ATRACCIN DEL

PERSONAL HACIA
LA EMPRESA
Por: No Alvarado
Tirado

Es importante:
Cmo

se inserta la atraccin
del personal dentro del sistema
general de la organizacin?
Por qu es importante este
proceso?
En qu consiste?
Hasta donde hay que
depender de los test y de las
entrevistas?

Desarrollo del personal de la

organizacin
DESARROLLO
DEL PERSONAL
ATRACCIN

RETENCI
N
RECONOCIMIEN
TO

 No

todas las empresas captan personal

de la misma forma.
La valoracin de la empresa (por parte
del postulante) es muy distinta
dependiendo de sus fines, de su
ambiente interno, de su prestigio en la
comunidad, etc.
Ejemplo: Dos empresas diametralmente
opuestas, segn la percepcin externa.
Cul atrae ms postulantes?

Investigacin (1992)
350

jvenes universitarios en Mxico. Cules

eran las 3 empresas que les parecan ms
atractivas para trabajar en ellas?
Coca Cola (21,3%); IBM (18,8%); Probursa
(17,2%); P&G (14,7%).
5 factores:
1) La oportunidad de crecimiento. 2) Ingresos
adecuados y, en el mismo nivel, la oportunidad de
desarrollar su potencial. 3) Horarios accesibles. 4) El
ambiente de trabajo. 5) El prestigio de la empresa.

 Podemos

deducir que si logramos crear las

condiciones que aseguren los cinco factores
mencionados (O los factores que arrojase
una investigacin en Piura Per, en el ao
2012), la probabilidad de obtener una
amplia gama de aspirantes a nuestras
organizaciones ser mayor.
Y, definitivamente, de cuantas ms
alternativas dispongamos, mayor ser la
probabilidad de contratar la persona idnea
para nuestra organizacin.
Aunque esto es solo una parte del proceso
en s. Veamos

El subproceso de atraccin de
personal:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

Vacante
Requisicin
Perfil del puesto
Reclutamiento
Solicitud
Evaluacin (Entrevista inicial, exmenes
psicomtricos, Exmenes de aptitudes, Entrevista
especializada, Estudio socioeconmico).
(En algunos casos: Examen mdico).
Contratacin.
Inclusin a la nomina.

1. Vacante
La

vacante es,
evidentemente, el puesto
que se encuentra
desocupado y que
constituye el disparador
del subproceso.
Cules son las razones
por las cuales se puede
tener un puesto vacante?

Las razones por las cuales se puede tener un

puesto vacante, son:
1. Se crea un nuevo puesto definitivo en la
empresa.
2. Por una necesidad temporal de la organizacin
se crea un puesto eventual, como cuando se
desea desarrollar un proyecto temporal, o bien
se pretende suplir a una persona durante sus
periodos de vacaciones, permisos o por
incapacidades prolongadas.
3. La salida, promocin o trasferencia de una
persona, cuyo puesto requiere ser
reemplazado.

 No

se debe caer en la contratacin y por

ende creacin- indiscriminada del personal, sin
un control adecuado. Por otro lado, tampoco
se debe ser renuente a cubrir las vacantes
existentes.

La

Psicologa Organizacional dice: Las

vacantes son un buena oportunidad para
repensar y, en su caso, confirmar o redefinir
las caractersticas que se esperan de las
personas que ocuparn el puesto actualmente
vacante.

2. Requisicin de personal
Es

el documento de solicitud mediante

el cual el responsable de un rea
organizacional solicita que la plaza que
no est ocupada en ese momento sea
autorizada y cubierta.

Permite

controlar el nmero de vacantes

que se emplean en reclutar, seleccionar
y contratar a un nuevo miembro.

 Las

organizaciones Micro y pequeas

no las requieren por los pocos puestos
que incluyen.

Las

grandes organizaciones han

comenzado a manejar otros
mecanismos como la produccin
automatizada de requisiciones.

3. Perfil del puesto

Los perfiles del puesto son

generalmente antes que se cubra
una vacante. Son previos a la
requisicin.

Las condiciones de trabajo, la

evaluacin del trabajo o algn otro
factor ha variado
significativamente? Debemos
esperar caractersticas distintas de
la persona que ocupar esa
posicin en esta oportunidad?

El perfil debe ser realista. No se

debe esperar un superhombre que
venga a compensar las carencias
de liderazgo, administracin o de
estructura.

 El

perfil del puesto identifica los

conocimientos y habilidades,
herramientas y la informacin que
requiere dicha posicin, las relaciones
que debe establecer con otros puestos
o reas de la organizacin, as como
los objetivos y resultados que debe
alcanzar.
Es recomendable que tales
caractersticas sean enunciadas en
trminos de conductas observables, es
decir, definidas operacionalmente.

 Las

caractersticas deseables son

solamente aquellas que pueden ser
evaluadas de manera objetiva.

Se debe tener cuidado al escribir descripciones de

puestos para hacerlas tan exactas como sea
posible, y se debe analizar y revisar la descripcin,
debido a que los puestos son dinmicos y sus
descripciones se vuelven obsoletas rpidamente.

Las descripciones deben escribirse con detalle y en

trminos de flujo de trabajo, en el que ignorando
cualquier conocimiento tcnico que pudiera
requerirse, cualquiera podra colocarse en el
puesto, y saber qu recibir, de quin, qu deber
hacer con ello y a dnde debe ir. Adems sabr en
qu da de la semana llega un informe especfico, y,
si se necesitan programas de tiempo, an la hora
aproximada.

Validez de las Descripciones de Puestos

Una descripcin de puestos es vlida en la medida en que refleja
exactamente el contenido del puesto. La importancia de la validez de
la descripcin del puesto se evidencia cuando se toma en
consideracin la influencia de las descripciones de puestos en el
empleo en la prctica de la evaluacin. Muchas veces estas funciones
se llevan a cabo fuera del trabajo y posiblemente por personas no
familiarizadas con los detalles del puesto. Si la descripcin es inexacta
y confusa, las especificaciones del puesto sern inexactas y pueden
considerarse a candidatos sin las cualidades apropiadas o se pueden
jerarquizar los puestos de manera inapropiada.
Una descripcin de puestos inexacta, reducir la efectividad de la
capacitacin y dar como resultado el desarrollo de estndares de
desempeo irreales.

PUESTO

Conjunto de tareas asignadas a un trabajador fruto de

la divisin vertical y horizontal del trabajo.
Unidad bsica de la estructura de la organizacin,
existen para obtener resultados.
Connotan el rol tcnico y la participacin del individuo
en la organizacin.
Definen y delimitan las actividades realizadas, las
demandas a las que se debe responder y el contexto
fsico y social en el que desarrollar el trabajo.
No son estticos, cambian en el transcurso del tiempo
y/o se adaptan continuamente a las necesidades de
la organizacin, p.e. nuevos proyectos.

LA TAREA

Actividades que transforman input en output.

Persigue objetivos especficos.
Tienen un principio y un final bien delimitados.
Son actividades, no conocimientos o destrezas.
Ocurren en un perodo relativamente corto de
tiempo.
Pueden implicar a ms de una persona.
Unidad ms comn en los procesos de anlisis
y diseo de puestos

EJEMPLO:
Ocupacin:

Tcnico de RRHH y
Organizacin
Puesto: Tcnico de Seleccin de Personal
Posicin: Tcnico de Seleccin de Personal
1.
Tarea 1. Atender e informar, por e-mail,
telfono o personalmente, a los
postulantes durante las convocatorias de
empelo.

Descripcin del Puesto de

trabajo
ESTRUCTURA
1. Ficha tcnica de la descripcin. Datos iniciales.
2. Identificacin del puesto.
Posicin jerrquica (fragmento del organigrama)

3. Misin y funciones principales.

Tareas

Qu hace? Tareas y acciones.

Cmo lo hace? Procedimientos, mtodos de
trabajo, normas instrucciones.
Con qu lo hace? Mquinas, equipos, materiales.
Para qu lo hace? Finalidad, resultado.

Descripcin del Puesto de

trabajo
4. mbito de influencia
Supervisin ejercida y recibida.
Nivel de autonoma y normas recibidas.
Contactos internos y externos.
5. Especificaciones del puesto
Nivel educativo y otra formacin.
Experiencia y conocimientos.
Habilidades / capacidades / competencias.
Caractersticas fsicas.
6. Condiciones fsicas y ambientales
Riesgos fsicos y psicolgicos.
Organizacin temporal del trabajo: horarios, turnos, descansos
etc.
Observaciones.

RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES

Incluir lo que hace los trabajadores no lo que deberan hacer.

Considerar slo los hechos objetivos, no interpretaciones.
Que sea sencilla, pocos trminos tcnicos, con un adecuado
estilo literario.
Evitar expresiones como: tal vez, puede, pocas veces,
Evitar opiniones del trabajador sobre su puesto: aburrido,
montono, interesante, muy complejo, etc.
Evitar artculos y adjetivos no justificados.
Evitar redundancias y repeticiones.
Utilizar siempre las denominaciones formales de los puestos.

EJERCICIO PRCTICO
Realizar

de una descripcin de un
puesto de trabajo.
Grupos de 5 personas: elegir un puesto
Mtodo de recogida de informacin:
Entrevista.
Elaborar una Descripcin del Puesto
analizado a partir de la informacin
recogida.

RECOMENDACIONES

Redactar las tareas de forma que cualquier lector,

familiarizado o no con el puesto, pueda ver lo que
hace el trabajador, cmo y por qu
Lo que hace: actividades fsicas, mentales y de
interaccin social.
Cmo lo hace: Mtodos, procedimientos,
herramientas y fuentes de informacin que usa.
Por qu: Objetivos de la tarea
Estilo directo. En presente. Evitar palabras
innecesarias o ambiguas
Empezar con un verbo activo seguido del objeto +
frase en infinitivo que describe el objetivo .

Algunos errores al describir una

actividad:

3. EL
RECLUTAMIENT
O

Qu es?
Es

el proceso que consiste en atraer

personas e forma oportuna, en nmero
suficiente y con las competencias
adecuadas, as como alentarlos a solicitar
empleo en una adecuada organizacin.

Encontrar

la forma adecuada de alentar a

candidatos competentes a solicitar empleo.

 Un

buen reclutamiento es de hecho

una preseleccin, ya que desde que
acudimos a nuestras fuentes
establecemos los requisitos del perfil,
los cuales actan como filtro.

En el procedimiento de reclutar,
distinguimos dos componentes:
1. Las fuentes, es decir, nuestros
proveedores de personal calificado.
2. Los medios, o sea, la manera de
acercarnos a dichos proveedores para
hacerles saber nuestras necesidades.

Fuentes internas
Los

propios empleados, quienes pueden estar

deseosos de ocupar otra posicin que les
asegure nuevos aprendizajes, ms presencia
en la organizacin, actividades ms retadoras,
un sueldo mejor, oportunidades mejores de
aspirar a otras posiciones, proximidad a su
domicilio, cambio de ciudad, etc.
Los familiares, los amigos y los conocidos de
los miembros de la organizacin, quienes
pueden recibir informacin de nuestras
necesidades a travs de ellos.

Medios internos:
Los

tableros de avisos o de
informacin
Un boletn interno de vacantes
Los propios sindicatos
Los programas de trainees.
Los planes de carrera y de vida que
rigen en el interior de la institucin.

Fuentes externas:
Las

bolsas de trabajo que manejan

instituciones gubernamentales, empresariales
y privadas; aun en Internet.
Los grupos de intercambio entre empresas.
Las universidades y las instituciones de
enseanza tcnica y superior.
Las empresas especializadas en el ramo
(Outsourcing), incluidos los llamados
headhunters.
La sociedad en general.

Medios externos:
Anuncio

en las secciones especializadas de los

diarios.
Anuncio en los medios electrnicos (Radio,
televisin, Internet, otros.)
Boletines internos de los grupos de
intercambio.
Presentaciones de la organizacin a los
estudiantes a punto de ingresar.
Peticiones directas a las empresas
proveedoras de este servicio.

 Un

buen reclutamiento se realiza

enviando a travs de los medios
adecuados la mayor cantidad de
informacin posible acerca del perfil
de los candidatos con el propsito de
ayudar a descartar desde el principio a
aquellos que no se ajunten a los
requisitos del puesto.

ANUNCIO
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Tipo o nombre de la empresa.

Puesto.
Descripcin breve del puesto (3 a 7 tareas)
Requisitos: edad, sexo, escolaridad,
experiencia.
Cmo pueden ponerse en contacto contigo, es
decir, a travs de qu medios pueden hacerlo.
Qu ofreces cmo empresa (por ejemplo,
sueldo atractivo y prestaciones superiores a las
de la ley).

Atraer a su audiencia

Si se utiliza la analoga de que el trabajo es el producto y los candidatos son los clientes, debe ser
convincente acerca del por qu de realizar esta transaccin (o dedicar tiempo a solicitar la
vacante). Los candidatos valoran mucho sus habilidades y experiencia y si quiere que soliciten el
trabajo, ser necesario que se atraiga a los candidatos en funcin de lo que quieren y necesitan
del mismo modo que lo hara con un cliente.

Piense cuando se va de compras. Qu productos llaman su atencin? Qu productos atraen a

su candidato meta? Qu pueden aprender ustedes del lenguaje publicitario que usan y la forma
en la que son mostrados?

Muchos anuncios de trabajo han sido escritos asumiendo que la empresa est hacindole un favor
a los posibles candidatos al invitarles a solicitar su trabajo. Esta actitud hace que la audiencia lo
rechace - si usted no se muestra acogedor en sus anuncios no puede esperar que las personas
piensen que usted proporcionar un lugar de trabajo acogedor.

Ofertas de empleo demasiado enrevesadas sugieren un ambiente de trabajo agobiante, mientras

que un anuncio jovial y lleno de chistes dar la impresin de falta de profesionalidad. Hable a la
gente en su mismo nivel y en la segunda persona, usando "t" o "usted" en vez de "nosotros".

Para cada trabajo que anuncie, evite la tentacin de copiar y pegar simplemente la descripcin
que us la ltima vez que hizo una campaa de contratacin para el mismo puesto. Piense en
cmo pueden haber cambiado las responsabilidades

4. EL CV Y LA SOLICITUD
El

candidato debe llenar su solicitud

solamente despus de que hayamos
comprobado que posee las caractersticas
generales del perfil que se requiere para
un puesto determinado. La solicitud nos
ayudar entonces a completar la
informacin que ya tenemos registrada en
el CV y nos servir de gua para la
entrevista que vamos a realizar.

5. PRUEBAS PSICOMTRICAS Y
PROYECTIVAS
Se

popularizo despus de la Segunda Guerra

Mundial.
Muchos de los supuestos han cado en
descrdito. (P.e. del CI no dependen xitos,
acadmicos, laborales, en la vida).
Ejemplos de pruebas: MMPI (Invertario
multifsico de la personalidad de Minnesota),
MCMI-II, Mini-mult, 16pf, Valores de Allport,
NEOPI-R, Vernon y Lindsey. Escalas Weschler,
PMA, Dominos, Raven. Escalas Moss, el FIRO-B.
BarOn Ice.
Proyectivos: Figura humana, Hombre bajo la
lluvia, EL rbol, WARTERGG, HTP, Colores, etc.

TENER EN CUENTA:
Que

el resultado de la pruebas Psicomtricas

es un apoyo en el proceso de seleccin y no
debe ser el eje central en la decisin de
eliminar de la lista a un candidato, se puede
correr el riesgo de eliminar personas
valiosas para la organizacin.
Es de gran importancia la habilidad de las
personas para establecer redes de apoyo a
su trabajo y esta habilidad dependen muy
poco de los puntos obtenidos por los test.

Assessment center

El Assessment Center es un mtodo de evaluacin de personas

que incorpora varias tcnicasy que tiene como objetivo prever de
manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato.

El objetivo del Assessment Center es observar y predecir el

comportamiento de los candidatos mediante la observacin de
dichas conductas en situaciones concretas. A partir de una serie
de experiencias preestablecidas en las que se espera captar la
manera como el candidato enfrenta los problemas o a sus
subordinados, un par de observadores calificados (o una cmara
oculta) sirven como elementos de registro para cada conducta
manifestada por el aspirante.

Las tcnicas que suelen usarse en los Assessment Center son: los
test psicotcnicos (obviamente acordes con el perfil delos
candidatos ycon los puestos a seleccionar), entrevistas
individuales, ejercicios individuales (escritos u orales) y ejercicios
grupales.

Normalmente un Assessment center est formado por unos 6-8

candidatos, que suelen ser observados por unos 3 observadores
entrenados, y acostumbra a durar entre uno y dos das. Es vital
para el xito de un assessment center, por un lado, que el
diseo de las pruebas sea el adecuado al puesto a seleccionar,
as como que el equipo de seleccionadores est entrenado en la
observacin de competencias.

Pruebas individuales: son unas pruebas de simulacin que

consisten en presentar a los candidatos un alijo de documentos
de empresa a nivel global (por ejemplo: fax, e-mail, cartas,
notas de llamadas) as como varias peticiones de acciones
que debe realizar el candidato (se trata de realizar una
simulacin de tareas lo ms parecido posible a la realidad del
puesto).

Role playing: consisten en simular situaciones en que el

candidato se encontrara en el puesto a seleccionar. Evaluador
y entrevistado deben adoptar roles diferentes, el evaluador
debe enfrentar al candidato a situaciones para que ponga en
prctica habilidades en relaciones interpersonales, liderazgo,
empata, persuasin

Ejercicios grupales: dinmicas de grupo, presentaciones

DINMICAS GRUPALES.
Se

usan con dos objetivos: se usa para

ver como interactan un grupo de
candidatos entre si ante distintos
supuestos que se les plantean, con un
tiempo limitado, para llegar a un
consenso entre ellos sobre la soluciones
a tomar.
Esto permite comprobar qu candidatos
tienen las capacidades necesarias para
un determinado puesto.

 Estas

tcnicas se han usado siempre para

perfiles de alto nivel, sin embargo, en la
actualidad se usan de forma muy habitual para
seleccionar puestos para los cuales se requieren
dotes comerciales y en los que se requiere estar
habitualmente en contacto con el cliente.
La dinmica de grupo se puede definir
comolas actitudes y sentimientos que
presentan los componentes de un grupo
ante la presentacin de un problema o
actividad al que deben dar solucin.

EJEMPLOS
TIPO:

Decidir en grupo una solucin

a un problema
LA NASA
Tu equipo aterriza en la luna. Tienes que
reparar tu nave en una base que est a
300 km. Te dan una lista con 15 objetos y
tienes que enumerar del 1 al 15 por
orden de importancia cul te llevaras.
Primero lo haces por separado y luego
con tu equipo.

EJEMPLOS

Tipo: Juego de roles

LA CONSTRUCCIN DE UN CENTRO COMECIAL
EN UNA ZONA PROTEGIDA
Se debate sobre un proyecto conflictivo: La
construccin de un centro comercial en una zona de
bosque protegida, cerca de una pequea ciudad en
la que apenas hay comercio y sus habitantes deben
desplazarse decenas de kilmetros cada vez que
quieren hacer compras. Se asignan diferentes roles:
ecologista, el promotor inmobiliario, el consumidor,
el concejal Cada participante debe defender la
postura de su personaje (rol) aunque no est de
acuerdo con ella.

EJEMPLOS
Tipo:

Debatir sobre situaciones similares a

las que encontrars en tu futuro puesto
Ustedes son el tribunal de tica de una empresa y
deben tomar una decisin sobre el caso: Llega un
cliente muy enfadado a una oficina bancaria, tiene
una disputa con el cajero y decide llamar al Jefe de
zona y, ste al director de la oficina para ver qu
haba pasado. El cajero era un empleado con una
trayectoria intachable de muchos aos en la
entidad, pero en esos momentos estaba pasando
unos momentos un tanto malos, por motivos
personales. El objetivo de la prueba es ponerse de
acuerdo sobre qu hay que hacer con el cajero y
con el cliente.

OBJETIVO.

Durante el desarrollo de la dinmica los seleccionadores

observaran las actitudes de los participantes entre si
para determinar de cada uno de los candidatos si tienen
o no:
- Capacidad de persuasin.
- Competencia para negociacin.
- Nivel de autonoma.
- Seguridad en s mismo.
- Habilidades de comunicacin para observar si tienen
capacidad de escucha, si saben hacerse escuchar,
fluidez verbal, etc.
- Capacidad de liderazgo.
- Iniciativa.
- Disposicin para tomar decisiones.

ENTREVISTA DE SELECCIN
Su

propsito es profundizar en los aspectos

generales del candidato, especialmente en
lo relacionado con su preparacin
acadmica, su familia, la impresin que el
tiene acerca de sus trabajos anteriores,
etc. En ocasiones se aprovecha esta charla
para indagar acerca de los valores y de los
intereses de la persona a fin de identificar
si stos son congruentes con la cultura de
la organizacin.

 Cuando

las organizaciones por su cultura

as lo requieren, este paso es tambin
una buena oportunidad para indagar si el
candidato es del tipo de persona con la
que le agrada de trabajar al jefe que lo
est solicitando.
En las organizaciones donde no existe un
departamento con las funciones de
seleccin, la entrevista inicial y la
entrevista especializada son en realidad
lo mismo.

Durante la entrevista cuidado

con:

La Semejanza Supuesta: Es fcil juzgar a otros si suponemos que se parecen

a nosotros. Si evaluamos la personalidad de otra persona, considerndola ms
similar a la nuestra de lo que es en realidad, la distorsionaremos para que se
parezca ms a la nuestra. Cuando este mtodo se aplica ampliamente, las
observaciones y evaluaciones sobre otros corresponden ms a nuestra
personalidad que a la el otro.

La Estereotipia: Se hace evidente cuando juzgamos a alguien basndonos en

nuestra percepcin del grupo al que pertenece.
La generalizacin a veces ofrece ventajas. Facilita la asimilacin puesto que nos
permite conservar la consistencia. Es menos difcil afrontar un nmero
incontrolable de estmulos si recurrimos a estereotipos. Sin embargo, uno de
sus problemas es que son demasiados generales, adems a veces son falsos o
irrelevantes.

Efecto de Halo: Formacin de una impresin general sobre alguien,

basndonos en una sola caracterstica, como inteligencia, sociabilidad o aspecto
fsico. La propensin que muestra el efecto de halo a influir en la evaluacin no
es fortuita, suele ser extrema cuando los rasgos que van a ser percibidos son
ambiguos o poco claros en lo tocante a la conducta, cuando tiene connotaciones
morales y cuando se est juzgando rasgos en que se tiene poca experiencia.

 En

algunas organizaciones la Entrevista

especializada y la Entrevista inicial son
la misma.
Existen 3 tipos de entrevistas: La
abierta, la cerrada y la Mixta. La
entrevista de seleccin es una entrevista
Mixta.
Los pasos que generalmente se siguen
en una entrevista de seleccin podemos
agruparlos en tres etapas principales:
preparacin, entrevista y canalizacin.

Preparacin:
Lectura

y anlisis de la solicitud de empleo

o del CV del candidato.
Identificacin de posibles lagunas en la
historia acadmica o laboral del postulante,
lo que se puede hacer cotejando las fechas
de ingreso y de salida.
Situacin familiar del candidato y
estabilidad laboral.
Pertenencia a grupos polticos, sindicales,
sociales y profesionales.

DURANTE LA ENTREVISTA

Rapport: Recibirlo de pie, estrecharle la mano, llamarlo por su

nombre y conversar algunos momentos de temas que relajen la
tensin natural de ese momento.
Formular preguntas referentes a su preparacin acadmica,
como inicio de la entrevista en s.
Preguntar sobre la experiencia laboral del candidato y los
motivos de los cambios de empleo poniendo especial inters
en las responsabilidades que tena asignadas, la manera como
las cumpla, los cursos con que contaba y la forma en que
fueron evaluados los resultados que obtuvo en cada uno de
ellos.
Preguntar acerca de su situacin familiar, manteniendo
siempre el debido respeto por la intimidad de la vida del
aspirante.
Preguntar sobre sus intereses personales y laborales y sus
expectativas en caso de ingresar a la organizacin. (Visiones
claras y especficas).

ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS

ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS

Las entrevistas basadas en competencias ponen el

acento en las competencias base del puesto de
trabajo, y se averiguan a travs de las
competencias que el candidato ha desarrollado y
demostrado ya en su vida profesional (p.e.
iniciativa), competencias con las que es posible
predecir el xito del candidato a largo plazo y que
son difciles de desarrollar con formacin (p.e.
orientacin a resultados, proactividad)
Ejemplo de competencias:Responsabilidad,
Orientacin al cliente interno y externo,
adaptabilidad Flexibilidad, Liderazgo, Tolerancia a
la frustracin, trabajo en equipo

Ejemplos:

Responsabilidad: Describa las tres mayores responsabilidades de su

ltimo trabajo. De qu logros se siente orgulloso en su trabajo actual?

Orientacin al cliente: Describa alguna situacin en que haya tenido que

trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente. Qu ocurri?
Cunteme un caso donde las necesidades de un cliente externo no
pudieron ser solucionadas por los procedimientos habituales de la
compaa. Qu hizo usted?

Adaptabilidad: Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no
era la usual en la rutina de su trabajo o de su estudio? Qu hizo?
Cunteme de algn nuevo software que se haya incorporado en la
empresa y que usted y su equipo hayan tenido que aprender a usar
rpidamente.

Liderazgo: Describa a su Jefe Ideal, Cmo motiva a sus colaboradores?

Qu mtodos han probado ser para Usted los de mejores resultados?
Por qu? Cunteme de un programa que usted haya introducido para
mejorar el nimo en su departamento.

DESPUS DE LA ENTREVISTA
Canalizar

al candidato, dependiendo
de los resultados de la entrevista.
En su caso, fijar con la persona citas
nuevas y escribir los informes.

EVALUACIONES
COMPLEMENTARIAS
Examen

de Aptitudes.
Entrevista especializada.
Examen Mdico.
Estudio Socioeconmico.

CONTRATACIN
Tiene

repercusiones de tipo legal,

principalmente.
Se estipula en el contrato: los lmites,
las funciones, las prestaciones, el
sueldo, los derechos y las obligaciones
del empleado.

Qu hacer con los no

elegidos?
No

es de inters para ni en el presente

ni en el futuro.
Hay un inters en la persona en el
caso exista una vacante en el futuro.
No hay vacante en nuestra
organizacin pero puede enriquecer
cualquier organizacin donde labore.