Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLOGICO

Sistema de Gestin
de la Calidad

ISO9001:2008 MDULO 4. MEDICIN, ANLISIS Y

MEJORA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD

Fecha:
Marzo 16 de 2009
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Material de Estudio Semana 2

Introduccin a la Mejora continua

Decir que la mejora continua de los procesos es

necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos es algo ya sabido y de lo cual
mucho se ha escrito y hablado, lo importante es
definir las estrategias y tcticas para llevarlo a
cabo, como as tambin su forma de medicin.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir

una mejora continua tenemos el sistema kaizen
basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno,
Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros,
y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales
tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que
sobre ellos impartieron consultores americanos
del renombre de Deming y Juran.
Cabe preguntarse porque se elige el kaizen
como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder,
por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema
desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a
raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas
occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de sus
contenidos y filosofa, permitiendo sta ltima la incorporacin de diversas
tcnicas que permitan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puestas en
accin. Su filosofa basada fundamentalmente en el sentido comn, es eso,
sentido comn en contraposicin a muchas teoras voluptuosamente artificiosas y
faltas de practicidad ideadas en occidente ms como una moda comercial, que
como un autntico aporte a la cultura de la produccin.
El kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de
mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de
respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

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En esa bsqueda incesante de mejorar dichos niveles no slo cuenta como

lograrlo, sino adems como medir los resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos
constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno
debe medir el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems
realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratgicas fundamentales
el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

K A I Z E N M e j o r a C o n t i n u a

El KAIZEN [1]11 es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin

de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de
dirigir los proceso. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa
tenga PROCESOS[2] que:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Eliminen los errores

Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fciles de emplear
Sean amistosos con el cliente
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
Hagan un uso ms productivo del personal

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos
trminos japoneses:
kai que significa cambio y
Kaizen: cambio para mejorar
zen que quiere decir para mejorar

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Haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio

constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce
comnmente como "mejoramiento continuo".
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr
ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo.
Al contrario de otras "filosofas
empresariales", el plan Kaizen no se
trata de realizar grandes cambios,
ms bien se enfoca en realizar
mejoras pequeas pero continuadas
en todas las actividades, es una
cuestin paso a paso y no de
grandes revolcones.
As dentro de este sistema de
mejora continua llamado Kaizen
forman parte diversas tcnicas,
muchas de las cuales tuvieron su
origen
en
corporaciones
occidentales pero que en el Japn
fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El Sistema Just in Time (JIT)

El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM)
El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los
Crculos de Control de Calidad)
Los Sistemas de Sugerencias
El despliegue de polticas

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EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Compenetrndonos ms en el Kaizen podemos decir acerca de ste, que se trata
de una forma de pensar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de
pensar que incluye a empleados de cualquier nivel. Adems de poner el sentido
comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de
aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la
empresa tiene fundamental importancia el GEMBA[3], y en este debe practicarse el
kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son:

El housekeeping: Es un ingrediente fundamental para una buena

gestin gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y
practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que
sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al
cliente.

Eliminar el muda (desperdicio): Es identificar y prescindir de todas

aquellas actividades que no agregan valor. La eliminacin del muda
puede ser la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la
productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace nfasis
en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la
inversin con la esperanza de agregar valor.

La estandarizacin: pueden definirse como la mejor forma de realizar el

trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el
fn de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de
asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.

Los mejoramientos pequeos en muchos procesos, que da tras da y semana

tras semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a
un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos
en la productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo
de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado
nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en
equipo para lograr luchar juntos en la bsqueda de los escasos recursos. Ganar al
cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partcipe en el

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desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfaccin por parte
del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organizacin requiere de todos sus
empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del
funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y
consumidores. Pero el obrero no slo debe poner a trabajar sus manos, sino
tambin su cerebro, como forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de
la empresa para lograr las victorias en el campo competitivo del mercado.

LA INTELIGENCIA COLECTIVA

La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y

decisiones del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un todo,
para lo cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de
comunicacin interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o
sectorizado, sin interrelacin entre los diversos sectores, e inclusive entre los
integrantes de un mismo sector. La ingeniera concurrente y las organizaciones
matriciales han surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin
embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Adems la inteligencia
colectiva confluye con el pensamiento sistmico, el cual implica analizar y tomar
decisiones enfocndose en sistemas (un sistema es un conjunto de elementos
interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo). As pues al
proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe
concentrarse en la interrelacin de los diversos elementos y componentes que lo
conforman.
Las relaciones humanas ptimas constituyen esa qumica especial que determina
que una empresa con los mismos procesos, mquinas y productos que otra, sea
superior a esta ltima por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos
que permite lograr un ptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los
sistemas de comunicacin y toma de decisiones.
Muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapi en este importante
factor. Adquieren mquinas muy caras, contratan personal con importantes ttulos
pero olvidan totalmente la inclinacin de estos a la mejora continua, a las buenas
relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicacin grupal
prcticas que llevan a la empresa a superar a las dems.

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Un buen mbito de trabajo, donde todos los das la gente tenga la felicidad de ir,
de sentirse bien y seguros, respaldados por sus compaeros, directivos y
subordinados, un lugar en que todos los das se trata de hacer mejor los proceso,
un espacio en el cual el empleado sea escuchado y respetado, es una empresa
que lograr superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren
entender as son los mismos que estn sufriendo la avalancha de productos de
mejor calidad y precios. En una economa de innovaciones ests slo pueden
tener lugar con otros hbitos y actitudes de administracin.

LOS PROCESOS Y EL KAIZEN

Como
ya
expresamos
anteriormente para el kaizen
resulta
fundamental
la
eliminacin
del
muda
(desperdicio / despilfarros)
constituidos
fundamentalmente
por
aquellas
actividades
o
procesos que no agregan
valor. As pues tenemos que:

Los procesos de la
empresa constituyen
una parte importante
de los costos de la
organizacin.
Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de
mercado al mejorar los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de
negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las
operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

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Seleccin de los Procesos a Mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los
empleados del gemba y/o los clientes no estn satisfechos. Normalmente, uno o
ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso para
mejoramiento:

Problemas y/o quejas de los clientes externos

Problemas y/o quejas de los clientes internos
Procesos de alto costo
Procesos con tiempos de ciclo11[4] prolongados
Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
Existen nuevas tecnologas
Excesivos niveles de inventarios
Falta y/o demasiado uso de espacio
Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos
de botella
Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y
productividad .

LOS PROCESOS Y LOS COSTOS

Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o

servicios.
Bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los
niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la
interrelacin de una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad
de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes
mencionados.

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Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus

productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno
de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las
actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los
cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los
niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites, lo cual constituye la
capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel
de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso.
Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y
normales de variacin en los costos para actuar en consecuencia. No son los
mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas
comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no
aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una
mayor variacin. Tanto si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa
el Lmite Inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el
problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo
ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y estos estndares deben ser
mejorados continuamente mediante el ciclo:

PLANEAR: se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento .

HACER: se refiere a la implementacin del plan.
VERIFICAR: se refiere a determinar si la implementacin sigue en curso
y si ha originado el mejoramiento planeado .
ACTUAR: se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos
procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para
fijar metas para los mejoramientos .

El ciclo PHVA gira continuamente; se convierte as en el objetivo de mejoramiento

esto significa nunca estar satisfecho con el estado adquirido.

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REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA

Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden
expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en
forma simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las
otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse
como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio:
1.

Mejorar La Calidad

El mejoramiento de la calidad da
inicio a la reduccin de costos.
Mejorar la calidad del proceso de
trabajo genera como resultado
una menor cantidad de errores,
de productos defectuosos y de
repeticin del trabajo, acorta el
tiempo total del ciclo y reduce el
uso de recursos, disminuyendo,
por tanto, el costo general de las
operaciones. Mejoramiento de la
calidad es tambin sinnimo de
mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricacin y
venta de productos o servicios. En gemba, el trmino se refiere a la manera en
que se producen y entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a
la administracin de recursos en el gemba; ms especficamente, hace referencia
a la administracin de personal, mquinas, materiales, mtodos, mediciones y
diseos.
Partiendo de la relacin Calidad Insumos, tenemos que a mayor calidad se
utilizan menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de produccin, ese
menor nivel de insumos consumidos produce un incremento en la productividad.
Esa mayor productividad implica menores costos. De ello se deduce claramente y

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en contra de todos aquellos que consideran an que mayor calidad implica

mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos.
2.

Mejorar La Productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma

produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de
insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos
humanos, equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica elementos
como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el nmero de
personas en la lnea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la lnea,
mejor. Esto no slo reduce el costo, sino lo que es ms importante, disminuye los
problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de
cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce.
3. Reducir El Inventario:
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin,
genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos
financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea
de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se
desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche
a la maana cuando el mercado cambia o cuando los competidores introducen un
nuevo producto.
4. Acortar la Lnea de Produccin
En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms
trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo ms prolongado. Ms personas en la
lnea tambin implican ms errores, los que conllevan a problemas en la calidad
5. Reducir El Tiempo Ocioso de la Maquinaria
Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que
funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un
inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparacin. Por consiguiente, la
calidad tambin sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las
operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El tiempo
ocioso de operacin en el sistema computacional o de comunicacin genera una
demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la

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maquinaria. Cuando un empleado recin contratado es asignado a una estacin

de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la
consecuente demora en la operacin puede ser casi tan costosa como si el equipo
estuviese parado.
6. Reducir El Espacio
Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que
realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez
veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen
elimina bandas transportadoras, acorta las lneas de produccin, incorpora las
estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce
el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos
mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional
liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o puede
reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede introducirse
en un ambiente diferente de manufactura
7. Reducir El Tiempo Del Ciclo Del Flujo De Dinero
El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y
los suministros y termina slo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por
los productos vendidos. As, el tiempo de ciclo representa la rotacin del dinero
(cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del kaizen a los
procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos y cobranzas).
Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de recursos,
mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un
menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la
capacidad de la gerencia (management), y la reduccin de este intervalo debera
ser la principal preocupacin de la gerencia. El muda en el rea del tiempo de
espera representa una excelente oportunidad para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de ciclo se incluyen mejorar y acelerar la
retroalimentacin de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores;
esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernizacin y el
incremento de la flexibilidad de las operaciones gemba tambin pueden reducir el
tiempo de espera de la produccin. Cuando todas las personas de una
organizacin trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre
la efectividad en cuando a costos se refiere.

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EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS GENERALES

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles,
eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria,
no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de
volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias
de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una
entrega rpida y fiable.
Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reduccin del
costo son objetivos compatibles. Ms an la calidad es la base sobre la cual
pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema slido para asegurar
la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas eficaces de gestin de
costos y de entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino
que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente de hoy.
La ejecucin simultnea de la Calidad Costos Entrega: es el objetivo supremo
para el gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada
vez mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe
poner un fuerte nfasis en la prioridad para lograr estos tres elementos.

EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN

1. Efectos Tangibles.
9 Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su
recomendacin a otros.
9 Mayor volumen de ventas.
9 Mayor rentabilidad.
9 Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace
lo que agrega valor).
9 Incremento de la competitividad.
9 xito en el desarrollo de nuevos productos.
9 Calidad mejorada.
9 Disminucin de reclamos.

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9 Reduccin de costos por defectos.

9 Ms sugerencias de los empleados.
9 Menos accidentes industriales.
2. Efectos Intangibles.
9
9
9
9

Participacin de todos en la administracin.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.

Comparacin de las filosofas de gestin

MEJORES EMPRESAS JAPONESAS

EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS

Centradas en las satisfaccin del consumidor

Centradas en los beneficios

Del mercado
demanda)

hacia

adentro

(satisfacer

la
Del producto hacia fuera (crear demanda)

Gestin por mtodos / sistemas

Gestin por objetivos

Enfoque holstico

Acercamiento lineales / segmentados

Paciencia

Impaciencia

Progreso incremental

Progresos por rupturas

Equipos

Individualismo

Lderes que ensean

Directivos y consultores que ensean

Formacin continua (inversin)

Formacin espordica (gasto)

La alta direccin tiene formacin tcnica

La alta direccin tiene formacin en finanzas y

marketing

La alta direccin contacta con la fbrica / los La alta direccin est distante de la fbrica / los
clientes
clientes

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Sus subordinados son sus clientes

El Jefe es el cliente

Homogeneidad (conformidad)

Diversidad (individualidad)

Los problemas son tesoros

Los problemas son signos de debilidad

Tcnicas de comunicacin visual

Tcnicas de comunicacin verbal

Fases secuenciales de direccin corporativa

Programas corporativos independientes, no

continuos

La estandarizacin es esencial

La estandarizacin es una limitacin

El enfoque es claro para todos

Todo es importante

Se sigue una direccin de arriba hacia abajo

Resistencia a una direccin de arriba hacia

abajo

Todos
son
responsables
perfeccionamientos

de

los "Ellos"
son
responsables
perfeccionamientos

de

La alta direccin trabaja en la calidad total

El personal trabaja en la calidad total

Metdicos / implacables

Ataca y se retira

Hace compromisos

Hace promesas

Ingenieros / desarrollo en las plantas

Ingenieros / desarrollo lejos de las plantas

Gestin centrada en el apoyo

Gestin centrada en el control

Continuidad

Frecuentes cambios en los compromisos

Mentalidad de crisis

Complacencia

Empresas en las cuales se ha implementado el KAIZEN:

1.
2.
3.
4.

Walt Disney World (USA)

Sunclipse (USA)
Excel Industries Inc. (USA)
Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaa)

los

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6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Lhr & Bromkamp GmbH (Lbro) (Alemania)

Siemens Oostkamp (Blgica)
Frigorfico Tres Cruces (Argentina)
Matarazzo (Argentina)
Alpargatas (Argentina)
Infotec (Italia)
Fidelity Investments (USA)
Lucas Automotive GMBH (Alemania)
La Buenos Aires Ca. de Seguros (Argentina)

1[1] No es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as

limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
1[2] Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos.
1[3] Lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a
la zona de produccin
1[4] El tiempo tipo, comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino
adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le
proporciona su realizacin y para sus necesidades personales