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COMPRAS E INVENTARIOS
Cadena de suministros
Los inventarios existen en tres categoras agregadas, que resultan tiles para
propsitos de contabilidad. Los de materias primas (RM) (del ingls raw materials)
son inventarios indispensables para la produccin de bienes o servicios. Se
considera que esos inventarios para los procesos de transformacin de la
empresa, ya sea que sta genere un producto o un servicio.
El trabaj en proceso (WIP) (del ingles work in process) consiste en
elementos, como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un
producto final en el rubro de manufacturas. El WIP tambin se presenta en
algunas operaciones de servicios como los talleres de servicio, los proveedores de
servicio en masa u las fabricas de servicio (vase el captulo Administracin de
procesos). Los bienes terminados (FG) (del ingles finished godos), en plantas
manufactureras, almacenes y distribuidoras minoristas, son los artculos que se
venden a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa
pueden ser, de hecho, las materias primas para otra.
La figura 11.2 muestra como es posible tener inventarios en diferentes formas y en
diversos puntos de almacenamiento. En este ejemplo, tanto el proveedor. Las
materias primas que estn en la planta pasan por uno o varios procesos que las
transforman en diversos niveles de inventario WIP. El procesamiento final de este
inventario proporciona como resultado un inventario de bienes terminados. Los
bienes terminados suelen almacenarse en la planta, en el centro de distribucin (el
cual puede ser un almacn propiedad del fabricante o del minorista) y en locales
destinados a la venta al detalle.
La administracin del flujo de materiales es una actividad comn en las
organizaciones de todos los sectores de la economa: iglesias, gobiernos,
fabricantes, mayoristas, minoristas y universidades. Los fabricantes elaboran
productos a partir de materiales y servicios que compran a proveedores externos.
Los proveedores de servicios usan materiales en forma de artculos fsicos que
compran a sus proveedores. Por ejemplo, las iglesias compran sobres, folletos,
cintas de sonido, carpetas para archivar, equipo amplificador de sonido, libros de
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Administracin de materiales
sera un trabajo abrumador para una sola persona, aun con la ayuda de una
potente computadora. Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la administracin de materiales entre tres departamentos:
compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de organizacin,
llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos
rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de
coordinacin para generar un sistema de suministro competitivo. En consecuencia,
desde principios de los aos 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de
centralizar Ia mayora de las tareas de administracin de materiales en un solo
departamento y elevar al gerente de ste a una posicin ms elevada dentro de la
compaa. Esta forma de organizacin se conoce como estructura integrada, y el
nuevo departamento unificado recibe de ordinario el nombre de gerencia de
materiales, aunque a veces tambin se le conoce como gerencia de logstica.
Esta estructura no slo eleva la jerarqua de dicha funcin, sino tambin reconocer
que las diversas tareas de administracin de materiales forman parte de la misma
actividad de administracin de la cadena de suministro. Es decir, rene todas las
tareas relacionadas con flujos de materiales, desde la compra de materias primas
hasta la distribucin del producto o servicio terminado. La mayora de las
empresas emplea estructuras hbridas, en las que normalmente dos o tres
departamentos
rinden
cuentas
al
mismo
ejecutivo;
con
frecuencia,
el
as puede hacer promesas de entrega realistas. Una vez que los materiales
comprados fueron recibidos o los productos terminados han sido embarcados,
contabilidad debe hacer el seguimiento correspondiente a la gestin de los pagos
o la facturacin. El logro de una mejor coordinacin interfuncional suele significar
la asignacin de las responsabilidades a niveles ms bajos de la organizacin, ya
sea agrupando las funciones tradicionales en torno de cada uno de los productos
o servicios principales, o bien, creando unidades interfuncionales de coordinacin.
Los sistemas de informacin y los de recompensas tambin logran facilitar la
coordinacin a travs de las fronteras que dividen las funciones. Nuestro punto
focal en este captulo sern las funciones de compras y distribucin.
La figura 11.3 muestra el alcance de la administracin de materiales y los mbitos
tpicos de responsabilidad de compras, control de produccin y distribucin, en el
caso de un fabricante de galletas dulces. El flujo de materiales comienza con la
compra de materias primas (p. ej., huevos, harina y chispas de chocolate) y
servicios (p. ej., mantenimiento) suministrados por proveedores externos. Las
materias primas se almacenan y se convierten ms tarde en galletas dulces,
mediante uno o varios procesos de transformacin, los cuales implican el
almacenamiento a corto plazo de una parte del inventario de trabajos en proceso
de elaboracin. Las galletas dulces se almacenan (brevemente como bienes
terminados y despus se embarcan por mediacin de proveedores de servicios de
transporte que las llevan a grandes cadenas de supermercados, las cuales
tambin tienen sus propios centros de distribucin. Este ciclo se repite una y otra
vez, en un proceso por el cual la empresa responde a la demanda de sus clientes.
Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el
flujo deseado de entrada de materiales y servicios. Copras tambin puede ser
responsable de los inventarios de materias primas. Control de produccin de esta
a cargo de determina las cantidades que ser necesario produccin y programa
las operaciones de las mquinas y los empleados directamente responsables de la
produccin del bien o servicio deseado. En condiciones normales la distribucin es
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responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes
que los aguardan. Tambin puede estar a cargo de los inventarios de bienes
terminados y de la seleccin de proveedores de transporte. As pues, la gerencia
de materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y
distribucin. Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen
un efecto de acumulamiento importante sobre la rentabilidad de una empresa, y
por ende, atraen un grado considerable de atencin administrativa.
Cadena de Suministro
Recuerde que el conjunto de vnculos que conectan entre s a los proveedores de
materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en
productos y servicios y en la entrega de estos a los clientes de una empresa se
conoce como la cadena de suministro (vase el captulo Administracin de
Procesos). Una parte importante de este proceso consiste en proveer la
informacin necesaria para planear y administrar la cadena de suministro. Como
se aprecia en la figura 11.4, la cadena de suministro de una empresa puede ser
muy complicada. Sin embargo, la cadena de suministro que hemos descrito aqu
est muy simplificada, pues en realidad muchas compaas tienen cientos o
incluso miles de proveedores. En este caso, la empresa posee sus propios
servicios de distribucin y transporte. No obstante, las empresas que fabrican
productos de acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen tener centros
de distribucin como parte integral de sus cadenas de suministro. Esas empresas
ofrecen a menudo los productos directamente a sus clientes. Con frecuencia, los
proveedores son identificados segn su posicin en la cadena de suministro. En
este caso, los proveedores de nivel 1 proporcionan materiales o servicios que la
empresa utiliza directamente; los proveedores de nivel 2 abastecen a los
proveedores de nivel l, y as sucesivamente.
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proveedores. Este enfoque permite que cada uno de los proveedores de primer
nivel dirija a sus respectivos proveedores, en lugar de que sus clientes tengan que
realizar esa tarea.
mercado. Para sus clientes industriales la empresa necesitar adquirir una mayor
comprensin de sus respectivos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente la empresa se esfuerza
por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejora
miento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto la compaa
deber comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y
debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso d diseo de
nuevos productos o servicios en una fase ms temprana). La fase 3 incluye Io que
llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar
las cadenas de suministro internas y externas.
Antes de discutir las opciones estratgicas que competen a la administracin de la
cadena de suministro tenemos que examinar los aspectos compras y distribucin
que desempean un papel importante en la aplicacin de un sistema de cadena
de suministro realmente competitivo.
COMPRAS
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El proceso de adquisicin
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14
Compras electrnicas
16
que implica
de
20
Outsourcing
21
22
de
esas
instalaciones
vigila
el
debido
cumplimiento
del
contrato
Anlisis de valor
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DISTRIBUCIN
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transito son
prolongados y hay grandes regiones que. son inaccesibles por dicha va.
Para transportar ciertos productos en altos volmenes, a bajo costos los sistemas
de conduccin por tubera son la mejor eleccin. Este tipo de transporte es
Sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geogrfica. Solamente se
utiliza para conducir los productos lquidos o gases, o slidos en forma de pasta
semilquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilmetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte areo es el ms
rpido, aunque tambin el ms caro. A la va area corresponde solo el 1% del
total de los bienes transportados, pero esa proporcin est creciendo con rapidez.
EI transporte areo tiene como limitacin la disponibilidad de instalaciones
aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las
mercancas
Adems de esas modalidades primarias, existen formas de servicios especiales e
hbridas, como paquetes postales, expreso areo, el servicio de carga en
autobuses, los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta ltima
modalidad consiste en la recoleccin y entrega de la mercanca a cortas distancias
en camin, pero cargando el remolque del camin en un furgn de ferrocarril que
Io transporta durante la parte ms larga del viaje.
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Rotacin de Inventario =
30
Semanas de aprovisionamiento =
.= 10.4 Semanas
$10 millones
.= 5 vueltas /ao
$ 2 millones
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Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de
suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de
operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen
de contribucin y permite la obtencin de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo
tambin
tienen
repercusiones
financieras.
Muchos
fabricantes
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Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de
suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de
operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de
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tambin
tienen
repercusiones
financieras.
Muchos
fabricantes
para reaccionar
rpidamente
las
demandas
del
mercado,
posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra
la incertidumbre de la demanda. La tabla 11.2 muestra los ambientes ms
adecuados para cada uno de esos diseos.
El carcter de la demanda para los productos y servicios de la empresa es un
factor clave en la seleccin del mejor diseo para la cadena de suministro. Las
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nuevos
es infrecuente y la variedad
El posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de
suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos especficos
del mercado (vase el captulo "Administracin de procesos"). Por ejemplo, la
cadena de suministro correspondiente a un producto estndar, como un buque
cisterna para transportar petrleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto
personalizado (o segn pedido), como un barco de lujo, aun cuando ambos sean
navos de transporte martimo y puedan ser fabricados por la misma compaa.
tra
Embarques
incompletos.
Los
proveedores
que
envan
embarques
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Una frase famosa, tomada de la historieta cmica del personaje Pogo, es: "Ya
vimos
quin
es
el
enemigo
resulta
que
somos
nosotros
mismos!'
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Bibliografa
Extractos del Captulo 11 Administracin de la cadena de Suministro:
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis.
Mxico 2000: Pearson Educacin 5ta Edicin. PP. 453-481.
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