REUNION EXTRAMURO

SABADO 25 DE ABRIL DE 2015

OBSERVACIONES
Me permito plasmar en las siguientes lneas consideraciones profesionales derivadas del
anlisis de los aportes que los participantes a la sesin formularon. En todo momento se
encuentran despersonalizados pues la gestin estuvo orientada a la revisin de la gestin de
un equipo y no individual si bien la fuente de la misma es cada persona integrante de dicho
equipo. Sin embargo, la valoracin se hace en funcin de la institucin.
1. El aporte o contribucin sustancial para el logro de los objetivos de la Cmara de los
participantes en la jornada est por debajo del nivel sealado. Este hallazgo se basa
en:

Los resultados a nivel del Captulo y de la institucin a nivel nacional no

necesariamente responden a las expectativas de los afiliados. Es muy prematuro
entonces valorar los aportes cuando, en la misma dinmica interna, se evidencian
numerosas reas de mejoramiento (entre los directores, con los afiliados, etc.)

Los participantes han estado involucrados con la Cmara, por un perodo

suficientemente extenso como para haberse alineado y generado resultados ms
cnsonos con los objetivos. En otras palabras, existe un nivel en la calidad del
involucramiento de los participantes en esta jornada que quizs a lo sumo pueda
calificarse a nivel 3. Esto es an ms cierto al considerar la formacin profesional
y comprensin de la naturaleza de la institucin de la que forman parte.

Se evidencia la falta de dominio de asuntos tan bsicos como el conocimiento

cierto de los objetivos de la Cmara, a nivel nacional y del correspondiente
Captulo. A esta altura del juego todos los participantes debieron coincidir
incluso en la expresin de cul es el principal objetivo del gremio debiendo haber
hecho coincidir perfectamente ste con el del captulo. Las respuestas prioritarias
aportadas indican una alta dispersin.

2. Queda evidenciada una falta total de alineamiento del equipo de directores y

representantes participantes en la jornada en cuanto a cul debe ser el objetivo toda
vez que los objetivos personales primarios no estn alineados con la gestin que debe
ser conducida. Una consecuencia es la prdida de oportunidades para generar
resultados tangibles.
3. Se observ una fuerte tendencia a justificar por causas externas (otros) las razones
de prdida de enfoque y logro de resultados. Aspectos anecdticos fueron
presentados como indicadores de valoracin de la gestin. Maneras personales o
caractersticas de gestin fueron esgrimidas, con la expectativa que la gente (los
otros) modifiquen lo que impide un mayor y mejor resultado. En realidad, ni el
proceder individual de los participantes, ni el de otras personas del gremio, sea a nivel
nacional, sean empleados o afiliados, son responsables de la facilidad de prdida de
enfoque en la gestin, de debilidades de comunicacin e integracin. En esencia, como
en efecto se desprende de todo el ejercicio, la prioridad es construir un equipo de alto
desempeo en el seno de la Junta Directiva del Captulo.
4. Es crtico que la Junta Directiva del Captulo asuma el liderazgo que debe exhibir. Ms
all de ser una labor de carcter voluntario, se requiere mayor disciplina e imprimir
control de gestin, establecimiento de parmetros claros. La gestin de la Directiva
amerita ser significativamente profesionalizada: objetivos especficos, recursos
requeridos y asignados, planeamiento con tiempos reales de entrega, cierre de
brechas recurrentes en relacin con los afiliados, definicin y aplicacin de indicadores
de gestin.
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5. De manera muy fcil se migra de lo tctico a lo estratgico (en ambos sentidos) sin
concretar roles, responsabilidades, asignaciones de recursos y mtricas. Esto explica la
gran dispersin de los objetivos que en opinin de los participantes, tiene la Cmara
Petrolera. Por cierto, algunos de estos objetivos no son realistas (solo a manera
ilustrativa: Resolver todas las barreras, problemas que tengan los afiliados en la
industria petrolera).
6. Consecuencia de lo anterior, se requiere una revisin profunda de lo establecido en los
estatutos, no dar por hecho que se conocen o se han ledo. Una vez en conocimiento
cierto, debe revisarse el perfil de gestin de la junta directiva (cualquiera que sta sea,
no se hace referencia a la actual) para poder alinear la gestin con el deber ser
estatutario.
7. Un punto que debe ser revisado es por qu si la Junta Directiva est conformada por
quince personas, hubo una importante ausencia, cuando el propsito es establecer las
bases para una mejor gestin colegiada.
Todo lo anterior es expresado en el contexto de reconocer amplia y suficientemente la buena
intencin, la dedicacin y voluntad de impulsar al gremio. En ese orden, es clave reconocer
que la buena intencin y voluntad, no son suficientes para alcanzar los objetivos planteados.
Hace falta disciplina, constancia, establecerse metas realistas, trabajar en equipo, asumir
responsabilidades personales que se deben traducir en logros de equipo, reconocer y generar
resultados a sabiendas de las diferencias de estilos y personalidades. No menos importante,
como en el mundo de los negocios, no debe asumirse a ttulo personal aspectos de carcter,
en este caso, institucional o de funcionamiento.

Eduardo Cartaya
Facilitador.

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Prioridades:
1) Insistir en mejorar la Comunicacin con los Captulos (es aleatoria, discrecional y
deficiente en contenido)
2) En lo interno como primer paso y luego Captulo con sede nacional.
3) Aprender a manejar las diferencias entre los captulos y la sede nacional.
4) Darle mayor participacin a los afiliados de lo que se hace, no solo a los directores.
5) Asegurar el respeto de la JD nacional hacia el captulo.
6) Revisar los estatutos de la CPV: mayor autonoma de los captulos., cambiando algunas
cosas en trminos de operatividad para dar aportes.
7) Redefinir la visin y misin corporativa (nacional)
8) Redefinir los roles de los captulos para alinearlos con lo nacional
9) Revisar los procesos en funcin del agremiado, como por ejemplo en la comunicacin
corporativa, la gestin administrativa y presupuestaria, mercadeo hacia lo interno
(agremiados) y externo (la difusin de la CPV). Todo ello soportado en una estructura
organizativa en funcin de los procesos (comisiones, captulos y lo nacional, todo
alineado)
10) Integracin de la junta regional (rescatarlo) para generar mejor comunicacin y
respeto hacia el captulo.
11) La fortaleza de la CPV es sus captulos, esto no de perderse de vista. Existiendo una
jerarqua de los captulos, siendo actualmente y a futuro el de Anzotegui el principal.
El captulo debe fortalecerse y hacerlo valer ante la JD de Ccs. Una presencia efectiva y
organizada
12) La participacin del empresario internacional es muy importante.
13) Autonoma, alinear, integracin: generar la autonoma como primer paso para luego
alinear e integrar. Los captulos son los que conducen el negocio en cada regin con
sus particularidades.
14) Trazar estrategias para que Ccs las tome y se alinee con los captulos sobre la base de
potencialidades, realidades y negocios. Ccs debe apoyar en esto.
15) Revisar el rol de la directiva (activa o pasiva la participacin de cada director)
16) Revisar lo bien que se hace en Anzotegui ms que revisar lo mal que hace Ccs.: aplicar
las mejoras primero en Anzotegui como captulo:
a. Hay una afinidad con el cliente
b. Revisar nuestra relacin con los afiliados (capacidades por ej.)
17) NO existen indicadores de gestin para registrar la participacin del gremio: nos
debemos a los afiliados en funcin de resultados.
a. Apadrinar a los afiliados para integrarlos al Captulo.
b. Liderar las Comisiones de Trabajo, con indicadores de gestin. Buscar metas
sencillas.
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