Está en la página 1de 22

PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación

Michael Porter, ha señalado que la formulación de estrategias requie re de una análisis de la industria
(ver anexo 2) y de la posición de la compania dentro de ella. Se las denomina genéricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.

Tipo de estrategias Definición Ejemplo


Liderazgo en Busca la reducción de costos, basándose Jabón Ivory, de bajo costo y con
Costos principalmente en la experiencia. Hace énfasis en ventas en un extenso mercado.
la estrecha vigilancia de los costos en áreas como
la investigación y desarrollo, operaciones, ventas y
servicio. Gira entorno a la fabricación de productos
estándar a precios unitarios muy bajos, para
consumidores que son sensibles a los precios.
Diferenciación Busca la producción de bienes y servicios que Jabon Dial, se diferencia de
se consideran únicos en la industria dirigidos a otras marcas por la utilización de
consumidores que son relativamente insensibles a desodorantes en su fabricación.
los precios.
Enfoque Una compañía que adopta este tipo de estrategia Federal Express Cray Reserch Inc.
limita su atención a grupos especiales de clientes, Que es especializada en potentes y
una línea de productos en particular, una región sofisticadas computadoras.
geográfica especifica u otros aspectos convertidos
en el punto focal de los esfuerzos de la empresa.

2.3 Planeación continua

La planeación es un proceso ininterrumpido, por ejemplo el entorno externo cambia constantemente


por lo que es necesario que la organización se mantenga atenta a estos a fin de dar una respuesta ágil
y oportuna.

2.4 Características de la planeación estratégica

¸ Esta proyectada a largo plazo

¸ Esta orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, por lo tanto
sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.

¸ Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos a fin de obtener un efecto
sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 23


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional PRIMER BIMESTRE

Autoevaluación del Primer Bimestre


Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la
autoevaluación que se propone a continuación.

a. Conteste lo siguiente.

Aspectos internos positivos de la organización que contribuyen al logro de los


1.
objetivos se denominan oportunidades.

2. Los planes de acuerdo al fin se clasifican en de corto y largo plazo.

3. La planeación táctica es de largo plazo.

Planeación estratégica son similares busca el mejoramiento de la posición


4.
competitiva de la organización.
La integración hacia adelante, pretende adquirir la posesión o un mayor control
5.
de los distribuidores o detallistas.

b. Lea detenidamente el siguiente caso de estudio y de respuesta a las interrogantes que se


plantean.

Desarrollo de Metas Verificables5

Recientemente el gerente de una división asistió a una conferencia sobre administración por
objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto mas reflexionaba sobre
ella. Finalmente, decidió exponer este concepto en la siguiente reunión con su personal para
comprobar si en efecto le seria útil.

Detalló el desarrollo teórico de esta técnica, explico las ventajas que su aplicación representaría
para la división y les pidió a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla.

La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la siguiente reunión
surgieron varias preguntas:

- ¿El presidente de la compania te fijó metas para la división por cumplir durante el próximo
año? - Interrogó el gerente de finanzas.

- No – repuso el gerente de la división. Esperaba que lo hiciera, pero parece que no le


interesa en lo absoluto.

- ¿Que caso tiene entonces que nuestra división lo haga? – pregunto a su vez el gerente de
producción, como insinuando la inutilidad de toda acción al respecto.

- Mi intención se reduce a hacer una lista de lo que espero de la división - respondió el


gerente. No es nada del otro mundo; espero ventas por 30 millones de dólares, utilidades
sobre ventas antes de impuestos de 8%, un rendimiento de inversión del 15%, la puesta

5. Tomado de Tomado de Administración una perspectiva global. H. Koontz; H. Weihrich (2004, página 149 - 150)

24 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

enmarca de programa para el 30 de junio (con características especificas que determinare


después) para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusión para fin de
año de las labores de desarrollo de nuestro modelo XZ y la estabilización de la rotación de
personal en 5%.

A todos les sorprendió que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara
con tanta claridad y seguridad. También les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de
cumplirlos.

- Quiero que durante el próximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en
metas verificables para sus propias funciones. Naturalmente que finanzas, comercialización,
producción, ingeniería y administración tendrán metas distintas. Pero de todas maneras
formúlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la división.

Preguntas:

¸ ¿El gerente de una división puede desarrollar metas, u objetivos, verificables cuando no le son
asignadas por el presidente de la compania? ¿Como? ¿Qué tipo de información o apoyo considera
usted que es importante que el gerente de la división reciba de la dirección general?

¸ ¿Procedió el gerente de la división de la mejor manera para el establecimiento de metas? ¿Qué


habría hecho usted?

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 25


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos específicos
¸ Conocer los fundamentos del desarrollo Organizacional.

¸ Dotar al profesional en formación de herramientas que le permitan aplicar y desarrollar


técnicas de DO en las organizaciones.

Contenidos
Capítulo III: Desarrollo Organizacional

3.1 Introducción

3.2 Concepto

3.3 La naturaleza del cambio planeado

3.4 El DO desde el enfoque sistémico

3.5 Intervenciones del desarrollo organizacional

3.5.1 Intervenciones en procesos humanos

3.5.2 Intervenciones tecnoestructurales

3.5.3 Intervenciones en administración de recursos humanos

3.5.4 Intervenciones estratégicas

3.6 Agente de desarrollo Organizacional

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 27


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

Desarrollo del aprendizaje


IMPORTANTE

Este bimestre será enteramente dedicado al estudio de Desarrollo Organizacional,


para lo cual nos ayudaremos en el libro de Rafael Guizar – Desarrollo Organizacional.
Los capítulos que se detallan a continuación no serán considerados en la evaluación
presencial (2, 5, 6, 11,)

CAPÍTULO 3:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1 Introducción

Como revisamos en el primer bimestre existen diferentes tipos de organizaciones formales y no formales
a los que se deben las personas, estas organizaciones están en constante cambio, la permanencia o
no de estas en el tiempo depende de su capacidad para adaptarse a los mismos, dentro de este
contexto es importante señalar que existen dos tipos de fuerzas que procuran los cambios dentro de las
organizaciones, estos tipos de fuerzas, son lo que se muestran a continuación:

Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Debemos
recordar que la organización tiene poco o nulo control sobre estas, algunos de estos factores son los
que se mencionan a continuación: Factores educacionales, sociales, culturales, económicos, políticos
y tecnológicos, los recursos financieros.

Las fuerzas internas, por otro lado están constituidas por los aspectos internos de la organización como
cambios en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las aptitudes de los
empleados y pueden ser controlados por la organización.

Se dice que el Desarrollo Organizacional – DO es una mezcla entre ciencia y arte, lo que lo convierte en
una disciplina apasionante; es a la vez un área de acción social y un área de investigación científica.

El DO trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo
funcionan, trata también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y
las organizaciones funcionen mejor.

3.2 Concepto

Les invito a revisar las diferentes definiciones propuestas en el texto básico, me permito citar una de
estas definiciones. Según Beckhard6.

“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba
para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones
planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento”.

6. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 7)

28 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Es importante que realicemos un análisis de los términos empleados en esta definición:

El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, por lo tanto los actores comprometidos
dentro de este proceso son el recurso humano de todos los niveles jerárquicos que forman parte de
las organizaciones. El DO se vale de intervenciones planeadas, recordemos que las intervenciones son
herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.

Les invito a revisar algunas definiciones adicionales que en el texto básico podrán encontrar en las
páginas 6 y 7.

Como podemos revisar en el texto (páginas 7 y 8), los términos básicos del DO son: Intervenciones,
consultor, Sistema, sistema cliente, catarsis, conflicto planeado, cambio, teoría del caos, les invito a
revisarlos y analizarlos puesto que los temas a tratar en lo posterior los incluyen.

La meta general del DO es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose
y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel
individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización7.

3.3 La naturaleza del cambio planeado

En este capítulo se presentan algunos modelos que ilustras las diversas fases de las que se puede valer
el DO a fin de llevar a cabo el cambio planeado, los modelos presentados son:

• El modelo de cambio de Kurt Lewin

• Modelo de planeación

• Modelo de Investigación Acción

A pesar de que estos modelos presentan sustanciales diferencias, puede identificar que a pesar de las
extensas etapas propuestas por el modelo de planeación y de Investigación – acción, estos se reúnen
en tres etapas (presentadas por el modelo de Kurt Lewin) descongelamiento, cambio o movimiento y
recongelamiento

Encontrará, además, en este capítulo las razones por las cuales las organizaciones recurren al cambio
planeado. Les invito a revisarlo el mismo que es desarrollado en las páginas 43 a la 80.

El cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación
de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

El DO ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad, no una amenaza.

3.4 El DO desde el enfoque sistémico

Les invito a revisar el capitulo IV, que detalla ampliamente lo que son los sistemas7.

Sistema:
“Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con
un plan.”

7. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 11)

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 29


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

En el capítulo antes mencionado se detalla los tipos de sistemas administrativos existentes, entre los que
podemos mencionar: operacionales, directivos, de control, informativos.

Los sistemas presentan algunas características8:

• Conseguir los fines y objetivos perseguidos


• Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse
• Conservar su equilibrio interno
• Mantener su cohesión interna.

Dentro de los sistemas abiertos es importante considerar las entradas, operaciones y salidas.

3.5 Intervenciones de DO9

Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico ya que están encaminadas a resolver
problemas específicos y a mejorar áreas particulares de las organizaciones en los cuales se detectan
diversos tipos de problemas.

Las intervenciones se definen como:

Intervenciones:
Son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado.

Son cuatro los tipos de intervenciones que revisaremos:

• Intervenciones en procesos humanos


• Intervenciones tecnoestructurales
• Intervenciones en Administración de recursos humanos
• Intervenciones estratégicas y del medio

Al momento de elegir el tipo de intervención a aplicar es importante plantearse las siguientes


cuestiones:

¸ ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?


¸ ¿Bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos?
¸ ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

8. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 86)
9. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 196)

30 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Es importante recordar que las personas constituyen la diferencia en las organizaciones, al no existir
personas iguales es imposible que existan organizaciones iguales, por tal motivo, las problemáticas que
se presentan tienen características propias, por lo que las intervenciones a aplicar dependerá de cada
organización.

Estimados estudiantes, me permito invitarles a revisar los capítulos 7 al 15, en los que se detallan las
características y formas de operar de los diferentes tipos de intervenciones.
A continuación, les invito a realizar un breve recorrido por estos tipos de intervenciones.

3.5.1 Intervenciones en procesos humanos

Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, a sus procesos de interacción:

El desarrollo de este tema se lo realiza en los capítulos 7 y 8, les invito a revisarlo y analizar cada tema,
pues, este tipo de técnicas son aplicables en las organizaciones. Además, le pido revisar las preguntas
de análisis y casos de estudio que se encuentran al final de cada capítulo.

a. Grupos “T”

Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los
miembros de la organización positiva o negativamente.

Por medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas, los
miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la conducta.

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo que significa que los miembros aprendan observando,
participando e interactuando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.

Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta
y de la forma ñeque otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupo.

b. Consultaría de procesos

La finalidad es que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a


percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar.

Durante este tipo de consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otros.

No resuelve problemas de la empresa sino que asesoran y orientan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.

Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los que se mencionan.

• Comunicación.
• Funciones y papeles de los miembros del grupo.
• Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
• Autoridad y liderazgo
• Competencia y cooperación entre grupos.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 31


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

c. Intervención de la tercera parte

Se enfoca principalmente en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de
una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas
con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe erróneamente a los miembros de
la organización.

El conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia
es necesaria para las organizaciones. La estrategias básica es alentar la discusión colectiva de
los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados desean resolver o no los
problemas.

Cuando se menciona el término conflicto, inmediatamente se lo relaciona con problemas,


choque, desavenencia, discusión, pero según el DO el conflicto también puede ser proactivo, de
modo que permita lograr resultados positivos para la organización.

El Conflicto debe ser manejado a traves del dialogo, por lo que es importante considerar que las
buenas relaciones de trabajo deben basarse en:

• Identificación de metas comunes

• Funciones aceptadas de común acuerdo

• Respeto y confianza mutua

• Normas y expectativas compartidas

• Respeto a las diferencias individuales

d. Formación de equipos

Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando
las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervención
el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si las
actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación
de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.

El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el
grupo, pues cada papel se identifica y define, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos
que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y
como puede mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modificar las actitudes, los estereotipos, y las
percepciones que los grupos tienen entre si.

En su texto básico, podrá encontrar algunas herramientas que permiten detectar la necesidad de
formar equipos, les invito a revisarlas.

e. Ensayos o encuestas de retroalimentación

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios,


los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se
utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

32 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

f. Reuniones de confrontación

Reuniones de confrontación
Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización a fin de
identificar problemas prioritarios

Para que este tipo de intervención pueda llevarse a cabo es necesario que exista un conflicto el
que puede ser proactivo o reactivo.

Si el problema existe y no es atendido a tiempo se incrementa la gravedad del mismo, pudiendo


ir desde: Rumores, malos entendidos, inconformidad, tortuguismo, entrenamiento y huelga.

Existen ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunión
de confrontación de modo que permita el dialogo y encontrar la solución mas efectiva, existen
algunas etapas para llegar a este perdón:

• Negación

• Ira

• Regateo

• Depresión

• Aceptación

El detalle de cada una de estas etapas lo podemos encontrar en el texto básico.

La intervención puede ser utilizada por una sola vez, peor es particularmente usual utilizarla
cuando la organizaciones encuentra en tensión, cuando existe un vacío de comunicación o de
entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización.

Para que una reunión sea productiva, se deben satisfacer algunos requisitos:

• Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

• Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas (ignorar jerarquías y dialogar
todos en un solo nivel).

• Motivación positiva general, los protagonistas de las reunión deben optar una posición de
ganar - ganar.

g. Relaciones intergrupos

El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno en si mismo, en algunos casos el conflicto


entre departamentos es necesario y productivo, especialmente en las organizaciones que existe
poca interdependencia entre departamentos. En estos casos el conflicto o competencia puede
generar altos niveles de productividad.

La tecnología para mejorar relaciones intergrupos es relativamente nueva, sus resultados


estas relacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. , lo que depende
de las circunstancias que en ese momento prevalezcan, las que deben ser ponderadas por el
consultor.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 33


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

h. Enfoques normativos

Los principales exponentes de esta teoría son:

• Perfiles de Likert

Este enfoque es estructurado y direccional, porque emplea el cuestionario “perfil de características


organizacionales” a fin de determinar el seis importantes aspectos de la organización:

i. Liderazgo
ii. Motivación
iii. Comunicación
iv. Decisiones
v. Metas
vi. Control

Utiliza el método de encuesta de retroalimentacion, como apoyo a este tipo de intervención.

• Metodo Grid

Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras mas comunes que según los administradores,
obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías. Este tipo de intervención
consta de seis fases, les invito a revisar un caso práctico propuesto en texto básico.

3.5.2 Intervenciones Tecnoestructurales

Están dirigidas principalmente hacia las tecnologías, las estructuras a fin de ligarlas al personal. La
tecnología organizacional se refiere a los métodos y flujos de trabajo, las estructuras por otro lado
atienden la jerarquía y diseño del trabajo. Se enfoca al aspecto técnico y estructural de las organizaciones.
Les invito a revisar los capítulos 9 y 10

a. Diferenciación e integración

Sostiene que existe una relación causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización
(forma en que alcanza sus metas y objetivos)

Es necesario que examinemos las siguientes dimensiones ambientales:

• Demandas ambientales

Se refiere a los aspectos que giran en el entorno, como: factores políticos, económicos y
sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización, en este
punto toma vital importancia la planeación operacional y la estratégica.

• Diferenciación

Cada departamento debe tener claramente definido las funciones que desempeñan, las
cuales no deben duplicarse o sobreponerse. El trabajo debe ser dividido de tal manera que
satisfaga las demandas medioambientales.

34 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

• Integración

Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben
ser enfocadas a un fin común, se debe tener especial cuidado a fin de evitar que cada
departamento tenga objetivos, metas y estrategias que no contribuyan al fin con el cual fue
creada la organización.

• Manejo de conflictos

Son las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.

• Contrato empleado – administrador

Esta relacionada con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la


organización a la cual pertenece, además se relaciona con el contrato psicológico
(proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente
de los aspectos salariales).

b. Diseño estructural

Implica las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
Contempla, además, dos aspectos básicos que enfrenta la organización.

• La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la


mano de obra.

• La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema


organizacional total.

c. Organización colateral

Una organización colateral es una estructura que coexiste con la organización formal, se construye para
cumplir una tarea especifica y luego se disuelve, provee de flexibilidad y oportunidad de respuesta
para resolver problemas definidos, lo que le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin
romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

d. Calidad de vida en el trabajo

Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente
excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.

Este aspecto posee algunas características:

• Reconocimiento del trabajo


• Supervisión adecuada
• Trabajo desafiante
• Clima laboral armonioso
• Equidad
• Desarrollo integral
• Enriquecimiento del trabajo

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 35


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

Una persona experimenta Calidad de vida en el Trabajo, si se presentan los siguientes factores:

• La persona desea estar e al organización, no se siente obliga a permanecer en ella.

• Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.

• El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o mas que en otros aspectos de
su vida.

e. Enriquecimiento el trabajo

Significa agregar motivadores extra a un empleo para hacerlo mas gratificante, el enriquecimiento
del trabajo ocurre cuando una misma labor es interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de
crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento.

Dentro del enriquecimiento del trabajo, cobran vital importancia las siguientes cinco dimensiones del
trabajo:

• Variedad de la tarea

• Identificación de la tarea

• Significado de la tarea

• Autonomía

• Retroalimentacion.

3.5.3 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y
planeación y desarrollo de carrera. (capítulo 11al 14)

a. Instalación de objetivos y metas

Conocida como administración por objetivos, en general es un sistema en el que los administradores y
subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del
año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.

En el primer bimestre se analizo ya los tipos de objetivos y la relación existente entre la jerarquía
organizacional y los tipos de objetivos.

b. Sistemas de recompensas

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de la organización,
generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los demas.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficiencia organizacional.

• Motivan al personal a unirse a la organización

• Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo

36 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

• Los motivan para actuar de manera eficaz

• Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes


miembros.

c. Planeación y desarrollo de carrera

Una carrera profesional esta constituida por todas las tareas desempeñadas durante al vida laboral de
una persona.

Es muy importante definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional:

• Carrera profesional

• Historial profesional

• Objetivos profesionales

• Planeación de la carrera profesional

• Desarrollo profesional.

Los factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización.

• Igualdad de oportunidades

• Apoyo del jefe inmediato

• Conocimiento de las oportunidades

• Interés del empleado

• Satisfacción profesional

d. Administración del estrés

Es un estado de sobrexcitación al que se someten las emociones los procesos mentales y la condición
física de las personas.

Los síntomas clásicos del estrés son:

• Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados.

• Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.

• Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad que en situaciones
normales.

• Padecen desordenes físicos.

3.5.4 Intervenciones estratégicas y del medio

Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, como se utilizan los recursos para obtener
una ventaja competitiva en el medio.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 37


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

Tichy en su teoría del cambio estratégico, reconoce la existencia de tres sistemas: técnico, político y
cultural, algunas herramientas básicas para alinear estos sistemas son los siguientes:

• La misión y estrategia de la organización

• La estructura y procedimientos administrativos

• Las practicas de administración de recursos humanos

Tichy, además recomienda los siguientes pasos para cambiar una organización desde su situación
actual a una futura:

• Desarrollar una imagen de la organización deseada.

• Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas

• Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

3.6 Agente – Consultor de Desarrollo Organizacional

Como se menciono en el primer capitulo del texto básico, es el responsable, junto con la alta dirección,
de llevar a cabo el programa de DO. Es quien coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio
o facilitador, el consultor puede ser interno o externo a la organización, en ambos casos actuara como
externo a la organización.

El papel básico del agente de DO incluye cuatro tareas .

• Ayudar a generar datos validos e informaciones útiles que revelen la realidad de la


organización.

• Estimular la decisión consciente, libre y bien informada

• Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esta decisión y comprometerse en la


situación resultante.

• Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.

A continuación me permito presentar algunas ventajas y desventajas del consultor interno y externo.

Para actuar con eficacia en estas tareas, las calificaciones de un agente de DO deben ser:

• Autoconocimiento

• Comprensión de la organización

• Competencia interpersonal

• Flexibilidad de acción

Que NO es Desarrollo Organizacional

• No consiste en un conjunto de recetas que resuelvan de inmediato los problemas de la


empresa.

38 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

• No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situación que indefectiblemente lleve
al éxito empresarial.

• No consiste en una acción o decisión, sino en un proceso donde cada fase tiene su
significado e importancia.

• No es un proceso rápido o que se pueda comenzar en cualquier momento. Suele ser lento
y exige unas condiciones mínimas para poder ser implantado.

• No es espontáneo ni barato. Exige una intervención profesional de alta cualificación, lo


cual significa un coste, que en caso de éxito puede ser evaluado como inversión dado el
alcance de los beneficios que puede reportar.

• No es una aportación unidireccional desde el exterior de tecnología, consultores, procesos.


E xige una interrelacion completa y continua entre los consultores o agentes de cambio
externos, los consultores internos y los miembros de la organización.

• No es una intervención basada solamente en percepciones – intuiciones. Se necesitan


datos que reflejen la realidad de la situación de la organización en cada momento.

• No se basa en los procesos individuales, sino que se fundamenta especialmente en el


equipo y en las interdependencias inter e intra grupales.

Generalmente tiene más experiencia como consultor que un


interno. Tiene mayor aceptación para actuar a altos niveles
Ventajas
dentro de la empresa. Es mas imparcial frente a las realidades
Consultor externo socio – técnicas de una empresa.
Conoce menos detalles y aspectos informales, tiene menos
Desventajas
acceso informal a personas y grupos que el consultor interno.
Conoce bien los matices y detalles de la empresa, grupos e
individuos que en ella trabajan. Puede mas fácilmente asegurar
Ventajas
la continuidad en la realización de los esfuerzos de DO, inclusive
Consultor interno en lo que se refiere a su acompañamiento y evaluación.
Dificultades para actuar a los altos niveles. Tiene menos
Desventajas
experiencia que el consultor externo.
Tomado de: DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo organizacional, un enfoque integral

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 39


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE

Autoevaluación del Segundo Bimestre


Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la
autoevaluación que se propone a continuación.

a. Conteste lo siguiente.

1. El consultor de DO, debe ser externo.

2. Los grupos “T” son sesiones estructuradas.

La diferenciación se refiere a la determinación de las funciones que cada


3.
departamento tiene.

4. El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización

Todo tipo de conflictos que se presenten en la organización son negativos para


5.
esta.

40 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja


SOLUCIONARIO Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Solucionario

PRIMER BIMESTRE

1. F

2. F

3. F

4. F

5. V

SEGUNDO BIMESTRE

1. F

2. F

3. V

4. V

5. F

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 41


ANEXO Guía didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional

ANEXOS
El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo
es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia,
por lo tanto no tiene fin comercial.

Anexo 1. Teoría X y teoría Y. Propuestos por Mcgregor.

Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y


¸ Recoge los supuestos tradicionales acerca la ¸ Inversión de esfuerzo físico y mental en el
naturaleza humana. trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
¸ Seres humano promedio poseen disgusto ¸ Control externo y amenaza de castigo
inherente por el trabajo y lo evitan tanto como no son los únicos medios para producir
sea posible. esfuerzos dirigidos al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Autodirección y
autocontrol.
¸ La mayoría deben ser obligados, controlados, ¸ El grado de compromiso con los objetivos
dirigidos y amenazados con castigos para que está en función de la importancia de las
empeñen los esfuerzos necesarios para el recompensas asociadas al cumplimiento.
cumplimiento de objetivos organizacionales.
¸ Seres humanos promedio prefieren que se ¸ Seres humanos promedio aprenden no sólo
les dirija, desean evitar toda responsabilidad, a aceptar responsabilidades sino también a
poseen ambición limitada y ansían seguridad buscarlas.
¸ Capacidad de ejercer un alto grado de
imaginación, ingenio y creatividad para la
solución de problemas organizacionales es
amplio.
¸ Las potencialidades intelectuales de los
seres humanos promedio se utiliza sólo
parcialmente.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 43


Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional ANEXO

Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter.

La rivalidad entre los competidores en un sector varia en función de la forma en


que los gerentes de primera línea consideren las amenazas y las oportunidades,
Competidores las estrategias que siga la empresa y las reacciones de la competencia de estas.
Dichas reacciones incluyen aumentos o disminuciones de precios, mejoramiento
de características y servicios, los proveedores.
El ingreso de nuevos participantes se da en respuesta a las grandes utilidades
Nuevos obtenidas por las empresas establecidas, el rápido crecimiento de un sector o
participantes ambos.Las dificultades que experimentan se ven influidas de manera significativa
por las barreras a la entrada y las reacciones de los competidores establecidos.
El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para
enfrentar a una empresa con otra a fin de hacer que se disminuyan los precios,
Clientes
obtener una calidad superior o comprar más bienes o servicios por el mismo
precio.
El poder negociador de los proveedores aumenta cuanto incrementan o protegen
Proveedores una participacion de mercado, suben precios o eliminan ciertas características
de sus bienes o servicios sin tener demasiada perdida de clientes.
La amenaza de los bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y la
Bienes o servicios disposición de los clientes para cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos
sustitutos limitan el precio que las empresas de determinado sector pueden cobrar por sus
productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas.

GP/sd/20-08-08/44

44 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja