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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION

PARA LA ADMINISTRACION PBLICA
BASADO EN EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

I. EL PROBLEMA

I.1 Planteamiento del problema

La evaluacin de la gestin pblica a nivel mundial, conlleva algunas

dificultades derivadas de la naturaleza misma de los servicios pblicos, tales
como la multiplicidad de objetivos que persiguen las instituciones del estado,
la dependencia de factores externos que condicionan la productividad,
relacionada generalmente con la gestin de otros servicios, tales como la
Contralora o la Direccin de Presupuestos; y la accin de niveles superiores
del aparato pblico tales como Ministerios, Secretaras e incluso la Asamblea
Nacional, como es el caso de las acciones que requieren de la aprobacin de
una ley especial.

La medicin del desempeo en el sector pblico es diametralmente

distinta a las empresas privadas. Los "productos" que genera el sector
pblico muchas veces carecen de una base cuantitativa de evaluacin. Las
entidades gubernamentales tienen el objetivo de mejorar la calidad de vida
de los ciudadanos, lo que frecuentemente no puede ser medido en trminos
monetarios, como por ejemplo, la regulacin de mercados, la seguridad
pblica o las actividades de fomento. Para los empleados pblicos, existe a

menudo una marcada ambigedad sobre los objetivos ltimos de los

programas que gestionan, lo que contribuye a crear desacuerdos entre lo que
constituye un resultado y un desempeo.

A raz de los procesos de modernizacin del Estado venezolano,

incluyendo la descentralizacin de funciones y la transferencia de
competencias de la Administracin Central a los gobiernos regionales, la
gran mayora de los entes del sector pblico estn sometidos a severos
procesos de reestructuracin, orientados a incrementar los niveles de
eficiencia del desempeo de la Administracin Pblica Nacional. En la Ley
orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control, se establece de manera explcita la realizacin del control de gestin
sobre la Administracin Pblica Nacional, el cual est orientado a evaluar los
planes y programas desarrollados por lo entes de la Administracin Pblica,
para determinar el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin
administrativa y la eficacia con que operan las entidades sujetas a vigilancia,
fiscalizacin y control. Este control de gestin se practicar a partir de
estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros y los anlisis e
investigaciones que se requieran a tal fin. Esto condiciona la necesidad de
desarrollar sistemas de evaluacin que ponderen adecuadamente los
elementos cualitativos de las acciones.

El hecho de continuar la medicin del desempeo de la gestin pblica

con modelos tradicionales basados principalmente en indicadores financieros
dificultar el conocer de manera real en que medida se est progresando
para alcanzar los objetivos prioritarios de la gestin gubernamental.
Continuarn las dificultades de traducir la visin estratgica a estrategias
operativas que sean comunicadas, comprendidas y accionadas por toda la
organizacin, segn un reciente estudio, slo el 40% de los niveles medios
(supervisorios) y el 5% de los empleados comprenden realmente la
Estrategia y su forma de contribuir a desarrollarla (Kaplan y Norton, 2000).
La gestin de la organizacin, los procesos y presupuestos no estn
alineados con la estrategia en los modelos de gestin tradicionales. En este
sentido, la asignacin de recursos, modelos de estructura organizacional y
procesos dependen ms de criterios financieros a corto plazo que de los
objetivos estratgicos definidos. En el mismo sector privado, el 60% de las
compaas no tienen alineados sus presupuestos con la estrategia. Algunos
otros indicadores no respondern a las estrategias, tales como el crecimiento
desmedido del gasto del Estado y el deterioro en la calidad de prestacin de
los servicios pblicos. Adicionalmente en los modelos de gestin tradicional
los objetivos individuales, de equipo y departamentales no estn claramente
vinculados, similarmente las provisiones de fondos o presupuestos a corto
plazo no se hallan relacionadas las estrategias a largo plazo, as que se hace
cuesta arriba el poder identificar aquellos programas o inversiones en las

distintas reas de educacin, salud, servicios pblicos, participacin

ciudadana, desarrollo econmico y medio ambiente, que son necesarios para
que se alcancen las metas a largo plazo.

La situacin planteada lleva a considerar que una posible solucin a los

problemas mencionados radica en la implantacin de un nuevo sistema de
medicin, como parte de un modelo de gestin en el que la direccin
estratgica pueda llegar a toda la organizacin y la evaluacin de la gestin
sea un instrumento valioso para apoyar el logro de los objetivos de los entes
pblicos.

I.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Del planteamiento anterior, surge la interrogante que servir de gua a

travs del desarrollo del proyecto:

De que forma puede ayudar un modelo de gestin pblica, basado en

Cuadro de Mando Integral a mejorar la evaluacin de la gestin de la
Direccin de Ordenacin del Territorio de la Secretaria de Planificacin,
Ambiente y Ordenacin del Territorio del Gobierno de Carabobo y al mismo
tiempo alinear la visin estratgica con los esfuerzos de todos los miembros
de este ente pblico?

La cual puede sistematizarse a travs de las siguientes preguntas:

Cul es la situacin actual de la medicin de la gestin pblica, en la

organizacin que ser objeto de estudio?

De que forma puede un sistema de medicin de gestin pblica, basado

en el enfoque de Cuadro de Mando Integral ayudar a mejorar la evaluacin
de la gestin de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del
Territorio del Gobierno de Carabobo?

De que forma puede un modelo de gestin pblica, basado en el

enfoque de Cuadro de Mando Integral ayudar a alinear la visin estratgica
de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio del
Gobierno de Carabobo con los esfuerzos de todos los miembros de este ente
pblico?

I.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO

En esta seccin se presentan los objetivos Generales y especficos que

guiarn el desarrollo del presenta trabajo.

I.3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral

que permita a la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del
Territorio, mejorar la evaluacin de su gestin y traducir las estrategias
gubernamentales en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores
de gestin claves asociados a planes de accin que posibiliten alinear los
esfuerzos de todos los miembros de esta organizacin.

I.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Describir cmo es el desempeo actual de la gestin pblica, en la

organizacin objeto de estudio.

2. Analizar la forma en que un sistema de medicin de la gestin pblica,

basada en el enfoque de Cuadro de Mando Integral puede mejorar la
evaluacin de la gestin de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y

Ordenacin del Territorio del Gobierno de Carabobo y permitir alinear su

visin estratgica con los esfuerzos de todos los miembros de este
organismo pblico.

3. Proponer un modelo de gestin basada en el enfoque de Cuadro de

Mando Integral que permita a la Secretaria de Planificacin, Ambiente y
Ordenacin del Territorio, mejorar la evaluacin de su gestin y alinear la
visin estratgica con los esfuerzos de todos lo miembros de este ente
pblico.

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I.4 ALCANCE

Con el presente estudio se quiere demostrar la efectividad del enfoque de

Cuadro de Mando Integral (CMI) como base de un modelo de gestin para la
Administracin Pblica, en el mbito regional. En este punto, debe
destacarse que el CMI no es un instrumento para la formulacin de objetivos
estratgicos, sino para su ejecucin, y en consecuencia el diseo de
estrategias queda fuera del alcance de esta investigacin.

El proyecto ser desarrollado en la Direccin de Ordenacin del

Territorio, adscrita a la Direccin General Corporativa de Ambiente de la
Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio del
Gobierno de Carabobo. Eventualmente, se requerir la interaccin con otras
instituciones gubernamentales, tales como la Secretaria de Control Interno y
posiblemente el Ministerio de Planificacin entre otros.

Los niveles organizacionales considerados en el estudio incluyen:

Gobernador, Secretarios, Directores, Jefes de Departamentos, personal
operativo y adicionalmente clientes y proveedores, entre otros.

El perodo estimado para completar el producto final del proyecto

consistente en la propuesta de operacionalizacin del plan estratgico

11

utilizado el enfoque CMI, es de 6 meses, comprendidos de Julio de 2005 a

Diciembre 2005.

I.5 LIMITACIONES

La disponibilidad de tiempo de los actores pertenecientes al nivel

estratgico y tctico del organismo gubernamental en estudio, concretamente
Secretarios, directores y Jefes de Departamento.

Posible resistencia al cambio por parte de actores, principalmente del

nivel gerencial medio, al verse expuestos en nuevos escenarios que
involucran informes de desempeo y riesgo, que pudieran modificar el
equilibrio del poder dentro de la organizacin (Epstein y Manzini, 1997).

12

I.6 JUSTIFICACION
En esta seccin se presenta la justificacin desde un punto de vista terico y
prctico que sustenta la realizacin del presente trabajo.

Valor Terico

El CMI ha obtenido el reconocimiento tanto a nivel acadmico como

empresarial, los que le han situado como el aporte ms significativo dentro
del contexto de la contabilidad de gestin (Atkinson y Waterhouse, 1997;
Otley, 1999).
conocimiento

La investigacin busca establecer en una propuesta, el

necesario

para

llevar

cabo

un

plan

estratgico

gubernamental. Esto permitir manejar conceptos de otras tcnicas

complementarias al CMI como Planificacin Estratgica, Mapas estratgicos,
enfoque sistmico, Anlisis de cadena de valor, etc y por otra parte
contrastar

CMI

con

modelos

de

gestin

tradicionales

basado

preponderantemente en la evaluacin financiera.

Valor prctico

En la actualidad hay una tendencia de las organizaciones que no

persiguen

fines

de

lucro,

como

los

organismos

gubernamentales,

fundaciones u hospitales, al uso de CMI como modelo de gestin.

13

Algunas razones de orden prctico que han llevado a recomendar el CMI

como modelo de gestin son: Se centra en indicadores de gran impacto, est
pensado para que sea fcil y econmico de utilizar, es equilibrado, pone ms
nfasis en la prevencin que en la deteccin, est orientado hacia el cliente,
es inter-departamental, delega poder en la organizacin de procura para que
realice mejoras, proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio
con el objetivo de convertirse en el mejor de sus clase y finalmente es un
Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la
estrategia.

En el caso concreto de la propuesta del autor, este contendr el conjunto

de pasos necesarios para operacionalizar un plan operativo gubernamental a
nivel regional, utilizando el enfoque de CMI y sus perspectivas, otorgando
primordial importancia a los clientes que son la comunidad y fin ultimo de
toda actividad gubernamental.

Adicionalmente, ser un insumo valioso para el desarrollo del sistema de

informacin SAPEC, (Sistema de Apoyo a la Planificacin del Estado
Carabobo), cuya principal funcin ser brindar informacin oportuna y veraz
para la toma de decisiones a nivel gubernamental.

14

III. MARCO TEORICO

En este captulo, se presenta una revisin de los antecedentes,
investigados en distintas bibliotecas de la regin, sus aportes a la presenta
investigacin. Adicionalmente, hay una revisin de las bases tericas del
Cuadro de Mando Integral y la definicin de trminos necesaria para un cabal
entendimiento de la propuesta.

III.1 ANTECEDENTES

En esta seccin, se presenta algunos trabajos cuyos aportes concretos

permitirn aclarar y contextualizar la presente investigacin:

Anol, G (2000) realiz el trabajo de postgrado en el rea de Calidad y

Productividad titulado INTEGRACION DE HERRAMIENTAS BAJO LA
PERPAECTIVA DEL BALANCED SCORECARD PAR EL DISEO DE
ESTRATEGIAS EN EMPRESAS VENEZOLANAS. Caso: RAttio Silvio, tuvo
como principal finalidad la integracin de diferentes herramientas de
planificacin estratgica y control de procesos bajo el enfoque del Balanced
Scoredcard o Cuadro de Mando Integral. Su principal aporte a la presenta

15

investigacin es que se centra en las empresas venezolanas como sujeto de

estudio.

Bastidas, Eunice y Ripio, Vicent (2003) realizaron una investigacin de

carcter documental y anlisis crtico, en el cual se confirma el creciente
inters de las entidades no lucrativas tales como fundaciones, hospitales
pblicos y gobiernos locales en aplicar el CMI, que en aos anteriores haba
sido un enfoque mayormente utilizado en el sector privado.

Franchi (2002), Adriana llev a cabo un trabajo especial de grado en el

que se presenta la problemtica presentada en la empresa originada por la
falta de registros de medicin en sus procesos, los cual dificultaba cuantificar
los insumos y la planificacin de produccin en general y en consecuencia,
la obtencin de los costos reales. El aporte de este trabajo a la presente
investigacin es la metodologa usada en la que divide al proyecto en seis
fases que van desde el diagnstico de la situacin de la empresa para el
momento hasta el anlisis de aplicacin del modelo a otras empresas.

Gonzalez, Mara y Torella, Claudia (2003), desarrollaron un trabajo

especial de grado titulado SISTEMA DE MEDICION DE GESTION
EMPRESARIAL BASADO EN BALANCED SCORECARD (BSC), Caso

16

estudio: Consultora y Proyectos Dolphin, C.A. Los resultados de esta

investigacin arrojaron el replanteamiento de los indicadores previamente
identificados en la empresa. El trabajo muestra un ejemplo concreto en
gestin estratgica de una empresa de construccin civil. Para efectos de la
presente investigacin aporta un ejemplo de implantacin de CMI, aplicando
las cuatro perspectivas y el principio de traducir la estrategia en accin.

17

III.2 BASES TEORICAS

La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una

necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del
mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado
en las ltimas dos dcadas ha desnudado las debilidades de los sistemas de
gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una empresa.
Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha
deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin
como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar
de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los
resultados, buenos o malos, obtenidos.

Las perspectivas financieras, de

calidad, clientes, capacidades, procesos, personas y sistemas son

importantes y puede jugar un papel en la creacin de valor para una
empresa.

El Cuadro de Mando Integral pone la estrategia en el centro de la

organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que integran una
empresa. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta
general de la organizacin mediante indicadores e inductores.

Al crear

sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar

que "el todo es ms grande que la suma de sus partes Si una empresa no
puede crear sinergia entre sus partes, los inversores se preguntarn, porqu
no se segregan y operan de forma independiente (Kaplan y Norton, 1994).

Modelo Financiero Tradicional vs. Modelo Estratgico

18

Durante la ltima dcada se ha incrementado el nmero de objeciones

sobre el mtodo tradicional de gestin. El siguiente cuadro describe algunas
de las crticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral
resuelve las inquietudes presentadas.

Tabla 1: Problemas Tradicionales de la Gestin y su Solucin en el CMI

Problema
Proporciona
informacin engaosa
para tomar decisiones

No considera los
requisitos actuales de
la empresa y su
estrategia

Cuadro de Mando
Integral

Mtodo Tradicional
El uso de indicadores
de resultados pasados
pueden llevar a emplear
medidas no acordes a la
estrategia

El ignorar otros
indicadores menos
tangibles la empresa
puede recibir una falsa
apreciacin sobre la real
situacin competitiva del
negocio
Alienta el
El anlisis financiero
pensamiento a corto
puede inducir a
plazo y la
decisiones que aunque
suboptimizacin.
mejoren la situacin
financiera actual,
comprometen el buen
desempeo futuro.
Aporta informacin
Los indicadores
abstracta para los
tradicionales no le
empleados
demuestran al empleado
la relacin entre su
trabajo y el desempeo
de la organizacin.

El anlisis conjunto de
indicadores de resultados con
indicadores de progresos
puede clarificar la toma de
decisiones dentro del marco
estratgico
El uso de indicadores no
financieros permite percibir la
figura completa y tomar las
decisiones correspondientes

Al visualizar
completamente los efectos y
las causas de una decisin se
puede lograr un equilibrio
entre el largo y el corto plazo
y obtener los mejores
resultados
El CMI provee un
esquema de indicadores de
causa y efecto que permite a
los empleados identificar el
papel de su trabajo en la
consecucin de los objetivos
de la compaa.

Fuente: Elaboracin propia

19

Los consultores Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron el ms

conocido de los modelos del cuadro de mando integral y el que ms
aceptacin ha tenido hasta el momento. Se los considera la autoridad ms
reconocida mundialmente en materia de control de gestin y son autores de
numerosos artculos para la revista Harvard Business Review y de varios
libros sobre el tema del cuadro de mando integral

Las cuatro perspectivas fundamentales

El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est conformado por

cuatro perspectivas: Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de
Aprendizaje y Crecimiento.

Estas permiten a la gerencia responder las

cuatro preguntas bsicas para el xito de toda organizacin en los mercados

actuales:
Cmo nos ven nuestros accionistas?
Cmo nos ven nuestros clientes?
En qu debemos ser excelentes?
Cmo podemos seguir mejorando y creando valor?

Al forzar a los gerentes a considerar todos los aspectos organizativos en

un mismo reporte de control se les

facilita la toma de decisiones ms

pertinente, para alcanzar las metas estratgicas de la compaa. Hay una

visin y estrategia explcita en la base de las cuatro perspectivas, todas
relacionadas entre s y para cada una de ellas se formulan metas
estratgicas, indicadores de gestin y planes de accin.
Es importante recalcar que estas son las cuatro perspectivas bsicas,
propuestas por los creadores del CMI; sin embargo esto no implica que si no

20

estn estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI. Las perspectivas

presentadas son las ms comunes por ser aplicables en un gran nmero de
empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y
la informacin. Pero no constituyen una condicin necesaria para tener un
CMIi[4]. Se pueden crear perspectivas segn la necesidad de la empresa en
la cual se est desarrollando el CMI. Por ejemplo, una perspectiva de
consumidores podra ser importante para una empresa que fabrique ropa
deportiva, ya que para sta son importantes tanto sus distribuidores como
sus clientes finales.

La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera ayuda a incorporar la visin de los accionistas y

mide la creacin de valor de la empresa. Indica si la implementacin y
ejecucin de la estrategia de la compaa est dando los resultados
esperados por los accionistas. Los indicadores financieros son valiosos para
el CMI ya que resumen las consecuencias econmicas de acciones ya
realizadas. Esta perspectiva contesta a la pregunta: Qu indicadores tienen
que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen
en valor?

Tpicamente las metas financieras tienen que ver con crecimientos de la

rentabilidad, creacin de valor para los accionistas, flujos de cajas y retornos
sobre capital. Mejoras en las reas de mercadeo, ventas, operaciones, etc.
son intiles si fallan al momento de generar mayores utilidades o mejorar la
rentabilidad de la compaa.

La perspectiva financiera, por lo tanto permite

a los administradores valorar en trminos monetarios si las estrategias que

adoptaron son rentables y redisearlas si fuese necesario.

21

La Perspectiva de Clientes

La perspectiva de clientes permite medir la forma en que los clientes

perciben a la empresa; si se satisfacen sus necesidades y si se lo hace de la
manera y forma por ellos requerida. En s, esta perspectiva refleja el
posicionamiento de la empresa en el mercado o, de manera ms concreta,
en los segmentos de mercado en los que se compite.

Tpicamente los clientes tienden a preocuparse en cuatro categoras:

tiempo, calidad, desempeo y servicio y costo. Para que el cuadro de mando
integral funcione las compaas deberan establecer metas para estas
categoras y trasladarlas a indicadores especficos de control. Gran parte del
esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad
de los clientes. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios
adecuados para satisfacer a los clientes, no se generarn ms ingresos y la
empresa enfrentar la quiebra a corto y largo plazo.

La Perspectiva de Procesos Internos

La perspectiva de procesos internos permite visualizar cuales son las

capacidades y recursos que la empresa necesita mejora para ser capaz de
desarrollar productos y servicios que los clientes requieran. Es decir, se
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente. Estos procesos permitirn a la unidad de negocios:

22

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.

Es en esta perspectiva en que los vnculos de causa y efecto se hacen

ms evidentes. Por ejemplo: si la meta de la perspectiva de clientes es
entregar productos de calidad con cero defectos, la perspectiva de procesos
internos deber considerar en su estrategia las habilidades, capacidades y
recursos que debe mejorar y administrar para alcanzar la eficiencia
productiva necesaria (Kaplan y Norton 2000).

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de

mando Integral, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos
existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente
nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros y del clienteii[6].

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La habilidad de una compaa de innovar, mejorar y aprender es

fundamental para estar acorde con el medio en constante cambio.

La

habilidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y

mejorar las eficiencias operacionales continuamente permitir a la compaa
penetrar nuevos mercados e incrementar ingresos y mrgenes.

Las

23

capacidades necesarias para lograr todo lo arriba propuesto deben estar

consideradas en esta perspectiva.

El aprendizaje y el crecimiento de una organizacin proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. El cuadro de Mando deber poner de relieve las carencias que
se pongan de manifiesto en ese sentido.

Es aqu donde la gerencia puede medir el grado de preparacin de su

recurso humano, su tecnologa y su infraestructura.

Es la base que

sustentar la realizacin de las metas estratgicas de las dems

perspectivas. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de
crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creacin de valor: se recortan las inversiones en la mejora y el desarrollo de
los recursos.

24

III.3 DEFINICION DE TERMINOS

CRM: Gerencia de Atencin al Cliente (por sus siglas en Customer

Relationship

Management).

Es una estrategia de negocios basada en

tecnologas de Informacin cuyo objetivo es optimizar la rentabilidad,

ganancia y satisfaccin del cliente.

Factor Crtico o Clave de xito (FCE): Nmero limitado de reas en las

cuales, los resultados satisfactorios, aseguran un desempeo competitivo
exitoso para la organizacin.

Indicador: Es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de

un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,
pudiera acusar una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas segn el caso.

Indicador de Gestin: Es subconjunto del anterior y se refiere a una

medicin relacionada al modo en que se generan los productos o servicios
de una organizacin.

Indicador

Inductor

de

actuacin:

Son

indicadores

gua

proveen

informacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su

25

propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la

estrategia.

KPI: Indicador de Gestin Clave (por sus siglas en ingles Key Performance
Indicador).

Es un indicador cuya desviacin resultara crtica para el

desempeo de un proceso. Generalmente est relacionada con un Factor

Crtico de xito.

Stakeholders, Teora de los: Enfoque presente en CMI, utilizado para

explicar el comportamiento de las organizaciones modernas, reconociendo
la conflictividad de intereses que juegan los distintos actores que intervienen
en le ambiente interno y externo de la empresa.

Tablero de Mando: deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, significa algo similar a tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.

Vector Estratgico: Cadena de objetivos que atraviesa las cuatro

perspectivas (caso ideal), y que por s solo tiene un sentido y una coherencia
particular.

26

III. MARCO METODOLOGICO

En este captulo se define algunos aspectos relacionados con el tipo de

investigacin que se llevar a cabo, fuentes de informacin, tcnicas e
instrumentos de recoleccin y anlisis de la informacin, presentacin de
resultados, fases de la investigacin y metodologa en general.

III.1 Nivel de investigacin

Segn el nivel de conocimientos buscados esta investigacin clasifica

como descriptiva debido a la naturaleza intrnseca del CMI, basado en la
determinacin de variables y relaciones causa-efecto entre ellas, desde las
cuatro perspectivas del enfoque y que fueron descritas en las bases tericas.

III.2 Diseo o tipo de Investigacin

De acuerdo con estrategia que se adoptar para responder el problema

planteado, la presente investigacin es de tipo factible, ya que se trata de
una propuesta de un modelo de gestin viable para solucionar problemas en
la Administracin Pblica.

27

Adicionalmente, el proyecto se apoyar en investigaciones documentales

y de campo, sin embargo, no se descarta algn aporte al basamento terico
del CMI con miras a

adaptarlo al contexto e idiosincrasia de la gestin

pblica venezolana.

III.3 Estudio de Caso

El caso de estudio es la Direccin de Ordenacin del Territorio, adscrita a

la Direccin Corporativa de Ambiente, de la Secretaria de Planificacin,
Ambiente y Ordenacin del Territorio (Seplam), siendo el punto focal la
Directora de Ordenacin del Territorio. La seleccin del personal tctico y
operativo de Seplam para efectos de entrevistas y levantamiento de
informacin, ser designada por el nivel estratgico de la organizacin.

III.4 Fuentes y tcnicas de recoleccin de la Informacin

A continuacin se describen las fuentes de informacin de acuerdo a su

origen y las tcnicas para su recoleccin:

Recoleccin de datos secundarios: Consistente en la revisin bibliogrfica

de las reas:

Control de Gestin, Cuadro de Mando Integral, Mapas

Estratgicos, Tablero de comandos, Planificacin estratgica, Factores

28

crticos de xito, Anlisis de la Cadena de valor, Teora de los Stakeholder,

Imagen corporativa, Sistema de Calidad Total, Enfoque de Procesos,
Enfoque Sistmicos de las organizaciones, Benchmarking, Coaching, etc.
Para tal fin se emplear libros, revistas, artculos, de revistas y de Internet,
publicaciones y trabajos especiales de grado y postgrado.

Recoleccin de datos primarios: Los resultados de esta investigacin

dependern de la calidad de la informacin recopilada de las fuentes
primarias, a travs de tcnicas tales como: Observacin no participante,
encuestas y entrevistas utilizando un grabador porttil, previa autorizacin
del entrevistado.

III.5 Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Informacin

La informacin recolectada por medio de entrevistas se transcribi en

documentos electrnicos, utilizando para ello software de procesamiento de
palabras y hojas de clculo y respaldados peridicamente en dispositivos
externos de almacenamiento. Los datos que arrojaron las

encuestas se

clasificaron de acuerdo a su origen, uso y resultados. Esta categorizacin de

datos permitir representar algunas situaciones de forma cuantitativa, tales
como cuadros estadsticos, grficos, etc.

29

III.6 Tcnicas para la presentacin de los resultados

La presentacin de los resultados de la investigacin se realiz a travs

de un informe, cuyo contenido obedece al establecido en el diseo de
investigacin y regido por las normas para la elaboracin y presentacin de
trabajos de grado del rea de Postgrado de la Universidad de Carabobo. El
producto principal del estudio lo constituye la propuesta del modelo de
gestin para la Administracin Pblica, basado en Cuadro de Mando Integral,
en el cual se analizarn todos los pasos y consideraciones necesarios para
su implantacin en Seplam.

Adicionalmente, est contemplado realizar una presentacin de la

investigacin a Seplam, utilizando software especializado para este fin.

III.7 Fases o Procedimientos

Considerando las caractersticas de la investigacin propuesta, se dise
la metodologa compuesta de 3 fases, con la finalidad de alcanzar los
objetivos especficos planteados:

30

Fase I: Diagnstico y anlisis de la situacin actual.

I.1 Revisar documentacin de la organizacin para

recabar informacin

referida a la Misin, visin, metas, estructura organizativa, clientes,

proveedores, tecnologa, etc.

I.1.1 Realizar Diagnstico de la organizacin, identificando las deficiencias y

fortalezas de la organizacin, a travs de entrevistas y encuestas a actores
de los niveles estratgico, tctico y operativo de la organizacin.

I.1.2 Efectuar un anlisis de los procesos de la organizacin, clasificando

sntomas, causas y barreras para resolver el problema.

Fase II: Enfoque CMI.

I.1 Revisar bases tericas de Cuadro de Mando Integral, antecedentes

de

aplicaciones de este enfoque en otras organizaciones privadas y pblicas.

I.2 Elaborar Informe de oportunidades y beneficios de implantar CMI en la

Administracin Pblica, y en particular en el caso la Direccin de Ordenacin
del Territorio de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del
Territorio. Detectar barreras o limitaciones para la implantacin.

31

Fase III: Propuesta de un Modelo de gestin basado en CMI para la

Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio

III.1 Revisar los procesos y los factores crticos de xito de la Secretara en

estudio siguiendo metodologa del Enfoque de Procesos.

III.2 Proponer metodologa para establecer metas, indicadores de gestin e

inductores de accin, para cada una de las cuatro perspectivas del CMI:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovacin,

de

acuerdo a las relaciones causa-efecto entre variables.

III.2.1 Disear formatos para el registro de los indicadores, que incluya

entre otras variables: Meta, vinculacin con objetivos estratgicos,
expresin de clculo, frecuencia de anlisis, responsable, etc.

III.3

III.4

Disear programa de induccin de CMI para empleados.

Describir consideraciones generales para elaboracin de un software

de informacin gerencial basado en CMI para la Secretara en estudio.

32

III.5

Elaborar propuesta para la implantacin de CMI en la Secretara en

estudio.

33

IV. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

En el presente captulo se describe la situacin actual de la organizacin, su
estructura organizativa, misin, visin, objetivos estratgicos. Adicionalmente se
presenta un anlisis de competitividad que incluye la matriz foda.

IV.1 Descripcin de la organizacin

En este captulo se describe el objeto de estudio: La Secretaria de
Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio (SEPLAM), comenzando
con la visin y misin de la organizacin y los objetivos estratgicos del
organismo.

IV.1.1 Caractersticas Generales

VISIN

Ser el Organismo rector en materia de orientacin de la accin

gubernamental hacia el logro de un verdadero desarrollo integral, econmico
y social, atendiendo las exigencias regionales y a su entorno cambiante con
la ms amplia participacin de la sociedad civil y de los diferentes actores,
logrando la

optimizacin del uso de los recursos as como velar por el

correcto ordenamiento espacial en todo el territorio del Estado y garantizar

una mejor calidad del medio ambiente atenuando el impacto ambiental, lo
cual es vital y fundamental para un verdadero desarrollo.

34

MISIN

Coordinar y ejecutar las actividades del Ejecutivo Regional dirigidas a

planificar y ordenar el desarrollo econmico y social del Estado, promoviendo
el equilibrio demogrfico y la conservacin del medio ambiente. Proponer los
lineamientos generales de la planificacin fsica y espacial en escala estadal
y regional.

IV.1.1 Objetivos estratgicos de la organizacin

Elaborar los Planes Estadales (Operativo, de Desarrollo) que definirn las

estrategias de accin del Gobierno para alcanzar objetivos propuestos y
orientarn los presupuestos en programas y proyectos considerados
prioritarios para el Estado. (Direccin Corporativa de Planificacin).

Elaborar la Ley de Presupuesto para servir de apoyo a las diferentes

dependencias del Gobierno Regional, con la finalidad de distribuir
eficientemente los recursos y lograr una mayor cobertura de las
necesidades de la comunidad Carabobea (Direccin Corporativa de
Presupuesto travs de la unidad ejecutora: Direccin General de Control
de Organismos no centralizados).

35

Lograr que los diferentes organismos descentralizados dependientes del

Ejecutivo del Estado, adecuen sus administraciones a las leyes, normas e
instructivos que rigen la materia presupuestaria y la administracin en
general del sector pblico, as mismo realizar reuniones peridicas y
prestar asistencia tcnica a las Fundaciones, Institutos Autnomos y
Servicios Autnomos, con la finalidad de obtener oportunamente
informacin sobre la ejecucin de ingresos y gastos a nivel regional y
lograr uniformidad con la informacin contenida en sus documentos
presupuestarios; as como mejorar su situacin presupuestaria y
administrativa; y tramitar la aprobacin de los documentos que as lo
requieren por parte del Gobernador del Estado Carabobo.

Planificar la Ordenacin del Territorio del Estado Carabobo a objeto de

lograr un desarrollo armnico entre el crecimiento econmico, el
desarrollo social y el uso sustentable de los recursos naturales en el
Estado Carabobo.

Planificar, coordinar y ejecutar en instituciones educativas y comunidades

organizadas, acciones que promuevan la interaccin del hombre con el

36

medio

fin

de

involucrarlo

en

la

proteccin,

recuperacin

aprovechamiento de los recursos naturales en el Estado Carabobo.

Cooperar

y apoyar en las actividades

inherentes a las funciones

de Guardera Ambiental a fin de conservar, preservar y mejorar los

recursos naturales en el Estado Carabobo de acuerdo al Decreto 1221
publicado en Gaceta Oficial de la Republica de Venezuela N 34.678 de
fecha 19 de Marzo, donde se establece el Reglamento de Guardera
Ambiental.

Establecer acciones en conjunto con otros organismos pblicos y

privados destinadas a la conservacin y saneamiento de los recursos
suelo, agua y aire, a fin de mejorar la calidad de vida de las comunidades
del Estado Carabobo.

Promover la participacin activa de las comunidades rurales asentadas en

las partes altas y medias de las Cuencas Hidrogrficas del Estado
Carabobo, en la toma de decisin, planificacin, ejecucin y seguimiento
de los proyectos de Extensin Conservacionista a objeto de involucrarlos
en la bsqueda de soluciones, bajo un enfoque integral de la problemtica

37

ambiental existente, lo cual contribuye directa e indirectamente al

mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

Conservar y rehabilitar las cuencas del Estado Carabobo, mediante un

apropiado uso de la tierra y medidas de conservacin y proteccin que
implican la ejecucin de obras civiles menores a objeto de minimizar los
procesos erosivos de los suelos y garantizar as la sostenibilidad de los
recursos naturales.

Planificar, desarrollar y administrar polticas de Prevencin, Control y

Extincin de Incendios Forestales; que permitan la preservacin de los
recursos naturales en las Cuencas Hidrogrficas del Estado con especial
atencin a las reas Bajo Rgimen de Administracin Especial (ABRAE).

Disear programas coordinados con el ejecutivo regional y los

organismos competentes en materia de incendios, incentivando la
participacin activa de las comunidades organizadas.

Desarrollar

programas

de

educacin

ambiental

dirigidas

las

comunidades campesinas, rurales y urbanas que se encuentran dentro de

las reas de significativo valor forestal, ambiental o escnico, tales como,

38

zonas protectoras, cabeceras de ro, cuencas, microcuencas, parques

nacionales, monumentos naturales u otras que el Ejecutivo Regional
determine sean importantes.

Patrocinar la creacin de organizaciones voluntarias de prevencin y

combate de Incendios Forestales, as como la dotacin en instruccin de
la materia, en las comunidades campesinas, rurales o urbanas que se
encuentren dentro o cerca de reas de significativo valor forestal,
ambiental o escnico, tales como zonas protectoras, cabeceras de ro,
cuencas, microcuencas, parque nacionales, monumentos u otras que el
Ejecutivo Regional determinen sean de importancia.

Apoyar las organizaciones oficiales, que tengan como objetivo la

prevencin y combate de incendios forestales, en lo relativo a la dotacin
y adiestramiento especifico para esta actividad.

Establecer

contacto

directo

con

organizaciones

nacionales

internacionales, sean estas pblicas o privadas que puedan asesorar y

apoyar la gestin de esta fundacin.

39

Gestionar y obtener recursos financieros para las gestiones de esta

fundacin, as como para la operacin de las organizaciones voluntarias
que en momentos determinados puedan requerir de los recursos para el
desempeo de las labores de apoyo a esta fundacin.

Mantener contacto permanente con las organizaciones oficiales que

tengan competencia en materia de prevencin y combate de incendios
forestales.

Apoyar desde el punto de vista logstico las operaciones de combate de

Incendios Forestales segn un Plan Operativo Vigente (P.O.V), que se
deber preparar en combinacin con los miembros de esta fundacin.

Apoyar las organizaciones conservacionistas en los proyectos que a juicio

de esta fundacin, sean favorables para la consecucin de los fines de la
misma.

Para el cumplimiento de sus objetivos, Fundaincendios apoyar el plan

operativo que se establezca con los organismos competentes.

Gestionar las autorizaciones de ocupacin del Territorio.

40

Brindar Asistencia tcnica en materia de Ordenacin del Territorio,

geogrfica y cartogrfica.

Los clientes de SEPLAM lo constituyen organismos pblicos tales como

Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naurales (M.AR.N), Ministerio de
Infraestructura (M.I.N.F.R.A) Ministerio de Agricultura y Tierras (M.A.T),
Ministerio de la Defensa (M.D.), Secretaria de Desarrollo Econmico
(SEDEC) y Corpocentro entre otros; organismos privados, Universidades,
estudiantes y pblico en general

41

IV.1.3 Estructura Organizacional

A continuacin se muestra la estructura organizacional de la
Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio (SEPLAM).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEPLAM

SECRETARA
DE PLANIFICACIN,
AMBIENTE Y
ORDENACIN DEL
TERRITORIO

DIRECCIN
GENERAL
CORPORATIVA DE
PLANIFICACIN

DIRECCIN
GENERAL
CORPORATIVA DE
PRESUPUESTO

DIRECCIN
GENERAL
DE CONTROL DE
ORGANISMOS

DIRECCIN
GENERAL DE
AMBIENTE

DESCENTRALIZADOS

DIRECCION DE
ORDENAMIENTO
TERRITORIAL

FIGURA 1.

DIRECCION DE
SANEAMIENTO
AMBIENTAL

DIRECCIN DE
CUENCAS
HIDROGRAFICAS

42

Las Direcciones adscritas a SEPLAM, son las siguientes: Direccin

General de Ambiente, que recientemente ha pasado a promovida a Direccin
Corporativa, la Direccin General de Saneamiento Ambiental, la Direccin de
Cuencas Hidrogrficas, que prximamente se denominar Direccin de
Manejo Integral de Cuencas Hidrogrficas y la que constituye el caso de
estudio, la Direccin de Ordenacin del Territorio, la cual se detalla a
continuacin.

IV.1.4 Direccin de Ordenacin del Territorio

Esta Direccin tiene como misin regular la localizacin de las

actividades econmicas y sociales, as como el desarrollo fsico espacial, a
objeto de lograr la armona entre el mayor bienestar de la poblacin, el uso
de los recursos naturales y la proteccin y valoracin del ambiente.

La direccin de Ordenacin del Territorio, fue creada recientemente,

sustituyendo al antiguo Subprograma Ordenacin del Territorio, el cual era
coordinado por la Direccin General de Ambiente.

43

IV.2 Anlisis y diagnstico de la organizacin

IV.2.1 Descripcin de procesos
ORDENACION DEL TERRITORIO

IDENTIFICACION DE CLIENTES-PROVEEDORES-COMPETIDORES

No PARMETROS A

Resultados

EVALUAR

DENOMINACIN

CLIENTES

* Asesoras en materia geogrfica,

Poblacin del
cartogrfica , aspectos ambientales
Estado Carabobo. * Gestionar solicitudes de ocupacin del
territorio y atencin de denuncias
DENOMINACIN

PROVEEDORES

COMPETIDORES

BIENES O SERVICIOS QUE

DEMANDAN

1 M.A.R.N.
2. INSALUD.
3. Alcaldas del
Estado.
4. ON'G
5. Inparques.
6. Guardia
Nacional.
7. Mancosta.

BIENES O SERVICIOS QUE

SUMINISTRAN
1. Planos e informacin tcnica
(leyes, gacetas, decretos,
entre otros).
2. Normativas legales, material
bibliogrfico.
3. Normativas legales, material
bibliogrfico.
4. Material bibliogrfico.
5. Normativas legales.
6. Normativas legales.
7. Material bibliogrfico.

M.A.R.N.
Guardia Nacional
INSALUD.
Alcaldas del Estado.
Hidrocentro.

44

45

IDENTIFICACIN DEL PROCESO MEDULAR

N

PARMETROS
A EVALUAR

RESULTADOS

Mapas topogrficos a escalas:

INSUMOS
PRINCIPALES

1:100.000
1: 50.000
1: 25.000
1:10.000

1: 5.000
Mapas temticos (vegetacin, usos, hidrografa, etc.)
Leyes y Normas Ambientales.
Planes de Ordenacin. Estudios y proyectos realizados.

PRODUCTOS

Servicio de planificacin y permisera en materia de

Ordenacin del Territorio

46

PROCESO PRODUCTIVO
REPRESENTADO MEDIANTE EL ESQUEMA INSUMO - PROCESO - PRODUCTO

INSUMOS
* Mapas
Topogrficos a
escalas:

PROCESOS

PRODUCTO
S

* Recepcin de solicitudes
Servicio de
de Autorizacin y/o consultas en planificacin y
materia de ocupacin del territorio.permisera en materia
* Anlisis de la solicitud de
de Ordenacin del
ocupacin del territorio.
Territorio.
* Consulta a organismos
involucrados, en materia
deordenacin del territorio (usos,
planes de ordenacin).

1:100.000
1: 50.000
1: 25.000
1: 10.000
1: 5.000
* Mapas temticos
(vegetacin,
usos,*Trabajos de campo referidos al
hidrografa, etc.)
rea de revino en la ordenacin
* Leyes y Normasdel territorio.
Ambientales.
* Revisin cartogrfica del rea
* Planes de Ordenacin. solicitada.
* Estudios y proyectos * Elaboracin de respuesta a la
realizados.
consulta.
* Vehculo
* Elaboracin de mapas
* Nomenclador del
temticos.
Estado
* Elaboracin de estudios
*Trabajos de campo
especiales de usos del espacio.

DENTIFIQUE
LAS
ACTIVIDADES
MEDULARES
DEL PROCESO
PRODUCTIVO

* Evaluacin de uso del espacio

* Elaboracin de estudios y proyectos con propuestas de
ordenamiento territorial.
* Consultas a organismos involucrados con el
ordenamiento territorial
* Elaboracin de propuestas de ordenacin del territorio

47

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO MEDULAR

En esta tabla se sealan los elementos de mayor relevancia relativos a los
procesos medulares de la organizacin, unidad, programa, proyecto o actividad
estudiada; de forma tal que quede claramente evidenciada la relacin directa
entre cada uno de los elementos.

DEMANDAS

De consultas referidas a Ordenamiento Territorial

segn
usos establecidos en los planes de ordenacin del
territorio.
De gestiones de ocupacin del Territorio.
De consultas de cartografa bsica y temtica
para uso de
o anlisis
ambiental.
Mapas topogrficos
a escalas:
1:100.000

INSUMOS

1: 50.000
1: 25.000
1: 10.000
1: 5.000
Mapas temticos (vegetacin, usos,
hidrografa, etc.)
Leyes y Normas Ambientales.
Planes de Ordenacin.
Estudios y proyectos realizados.
Vehculo
Nomenclador del Estado
Material de oficina

48

PROCESOS

Recepcin de solicitudes de autorizacin y/o

consultas en materia de ocupacin del territorio.

Anlisis de la solicitud de ocupacin del territorio.

Consulta a organismos involucrados, en materia
de ordenacin del territorio (usos, planes de
ordenacin).
Trabajos de campo referidos al rea de revino en
la ordenacin del territorio.
Revisin cartogrfica del rea solicitada.
Elaboracin de respuesta a la consulta.
Elaboracin de mapas temticos.
Elaboracin de estudios especiales de usos del
espacio..

PRODUCTOS

Servicio de planificacin y permiser(a en mate~a e

Ordenacin del Territorio.

EFECTOS

IMPACTOS

Mejor uso del espacio, debido de la planificacin

adecuada
del ordenamiento territorial y del cumplimiento de los
planes
de Ordenacin del Territorio.
Uso adecuado del territorio.
Mejoramiento acadmico en materia ambiental y de
Ordenamiento Territorial.
Mejoramiento tcnico en materia ambiental y de
Ordenamiento Territorial.

49

IV.2.2 Encuesta de diagnstico de control de gestin de la

organizacin

DiAGNOSTICO

SITUACIONAL

DEL

CONTROL

DE

GESTION

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN

Para el diagnstico de la situacin actual en el contexto de modelos de

Gestin en SEPLAM, se utilizar una encuesta extraida del libro Metodologa
del Cotrol de Gestin: Del Indicador a la Toma de Decisiones (Acevedo,
2004), con la finalidad de medir los siguientes parmetros:

a. Medicin del desempeo. Capacidades que tiene la organizacin para

desarrollar procesos de cuantificacin confiables (manuales o tecnolgicos)
de metas, objetivos y estndares, asumido el modelo de gestin y resultados.
b. Control del desempeo. Capacidad que tiene la organizacin para
disminuir o erradicar la presencia de factores adversos a su desempeo, e
incrementar el nivel de los factores a su favor.
c. Reportes e informes de gestin y resultados. Capacidades que tiene la
organizacin para organizar sistemticamente el comportamiento de los
indicadores existentes, en forma numrica y graficada como expresin de las
necesidades de informacin de los usuarios.

50

d. Calidad de los indicadores del sistema. Especificaciones de

confiabilidad, inviolabilidad, significado, precisin, importancia, cobertura,
comparabilidad y valor econmico (valores econmicos a precios corrientes y
constantes) para la organizacin.
e. Calidad de las fuentes de informacin. Uniformidad de los formatos
existentes, recoleccin de valores numricos en un mnimo de tiempo,
transparencia del proceso de gestin de datos e informacin, as como las
capacidades que tienen los usuarios para plantear mejoras continuas de las
fuentes de informacin.

f.

Habilidades

tcnico-gerenciales

en

medicin

control

del

desempeo. Conocimiento que tienen los usuarios y tcnicos en indicadores

para desarrollar estrategias de participacin mediante el uso de indicadores,
analizar e interpretar, interaccionan, y desarrollar presentaciones gerenciales
mediante el uso de tecnologa blanda y dura en computacin.
Ver anexo A

51

IV.2.3 Matriz FODA

El modelo FODA, desarrollado a principios de los aos sesenta sigue siendo

una herramienta til a los fines de analizar una organizacin con respecto a
sus puntos fuertes y dbiles y su relacin con el entorno.

MATRIZ FODA DE LA DIRECCION DE

ORDENACION TERRIRORIAL
FORTALEZAS (INTERNO)

DEBILIDADES (INTERNO)

Sistema de Informacin
Existen dificultades presupuestarias
Geogrfica.
para la obtencin de recursos con
miras a financiar proyectos,
Personal con aptitud positiva
adquisicin de tecnologa, equipos
hacia el trabajo.
de computacin.
Existe comunicacin efectiva en
la Direccin.
Ingresos y Beneficios no llenan
expectativas de los empleados
Existen buenas relaciones con
los usuarios de sus servicios.
Se carece de un sistema efectivo de
medicin de la gestin
No se cumplen programas de
capacitacin y adiestramiento del
personal (tcnico y de crecimiento
personal).
No existen polticas de comunicacin
de la gestin para con los directivos
y la comunidad.
No existe medicin de la calidad del
servicio que presta
Dficit de personal.
No existe evaluacin de rendimiento
ni expectativa institucionalizada de
permanencia
OPORTUNIDADES (EXTERNO) AMENAZAS (EXTERNO)
Posibilidad de implantar un
La Comunicacin con otros
sistema de Gestin que apoye
organismos es deficiente
el alineamiento estratgico y la Cambios climticos y desastres
evaluacin de la gestin.
naturales obstaculizan la gestin.

52

Prxima re-estructuracin de la
organizacin para adecuarla a
nuevos escenarios.

Conflictos de competencia con otros

organismos planificadores del
Estado.
.

53

CAPITULO V. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION

BASADO EN CMI PARA LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO

En este captulo se desarrollar la propuesta de implantacin del modelo de

Gestin pblica basado en CMI.

V.1 Consideraciones para la seleccin del software de CMI

Cuando la organizacin decide automatizar el modelo de gestin

basado en CMI, debe plantearse la alternativa de desarrollar su propio
sistema de informacin a la medida de sus necesidades o adoptar uno de los
paquetes comerciales que se ofrecen actualmente. La amplia variedad de
opciones de sofware CMI dificulta su evaluacin tanto en tiempo como en
costos razonables.

A continuacin se presenta un gua de evaluacin de estas herramientas

elaborada por Jess Gonzalez (www.geocities.com/jesusrsm/solucsoft.htm).

1.- No se gue nicamente por listas de verificacin (checklists).

Una primera opcin para capturar informacin sobre un producto, es el

someter a los suplidores candidatos a un cuestionario tipo checklist acerca

54

de la funcionalidad y el servicio. Los vendedores suelen responder que "Si

Cumplen", si hay aunque sea una remota posibilidad de que cumplan con
una determinada funcionalidad o servicio. Lo que no dicen es si cumplen en
un 5% o en un 100%. Si se desea llegar a este grado de detalle, las listas de
verificacin se convierten en tediosos instrumentos, difciles de analizar.

Si las usa, que sean de orden genrico sobre aspectos bsicos que usted
desea cubrir, o de orden tcnico muy especfico para adecuarse a
caractersticas particulares de los sistemas que usted ya posee (como
captura

de

informacin

desde

SAP,

aplicaciones/actualizaciones

documentacin en espaol, bases de datos, requerimientos mnimos de

hardware, etc).

Ejemplo de Lista de Verificacin:

Atributo
Incluye los Conceptos del BSC que aplican a mi
Organizacin:

Orientacin Estratgica: Misin, Visin

Perspectivas
Modelo y Relaciones Causa Efecto. Mapa
Estratgico
Vectores Estratgicos
Objetivos Estratgicos
Indicadores Estratgicos
Metas
Iniciativas

Si

No

55

Maneja Diferentes Ambitos Organizacionales

Drill Down
Anlisis de Arbol Estructurado de Indicadores (Dupont)
Anlisis de Sensibilidad
Manejo de Indicadores no estructurados No
Numricos(texto)
Valor Actual de Indicador vs Meta (con bandas y
semforo)
Seguimiento a Proyectos - Iniciativas
Seguimiento a Problemas- Enlace e-mail
Enlace Base de Datos Corporacin - Compatibilidad
Enlace Otros Sistemas (ej. SAP)
Visor desde Intranet (versin web)
Foro de conversaciones - dilogo - comentarios por
indicador
Flexibilidad de Actualizacin de Datos
Generacin de Reportes ad hoc
Manejo de mltiples series de tiempo

Un enfoque mas apropiado en este caso es el de generar preguntas

abiertas, que traten sobre algunos aspectos estratgicos particulares que
usted considere ms relevantes. Las respuestas de los suplidores a este tipo
de preguntas pueden ser muy variadas en su contenido, permitiendo a veces
el que usted consolide an mas lo que pueden ser sus requerimientos
especficos para un segundo contacto con el suplidor. En algunos casos,

56

suele ser mejor el contacto cara a cara, pues no todos podrn dar respuestas
adecuadas por escrito a su cuestionario.

2.- Utilice las evaluaciones externas con un sentido crtico:

Algunas

revistas

consultores

especializados

pueden

proveer

informacin relevante sobre una determinada aplicacin, mas all de lo que

el suplidor suele dar. Pero, cuidado!, a veces las evaluaciones (como las
encuestas electorales) son pagadas por el mismo candidato (suplidor), e
inclusive se publican "white papers" sobre la base de la evaluacin, que en la
mayora de los casos llevan un sello no visible del suplidor en el contenido
del mismo (que decir y que NO decir). De all que sea conveniente al usar
estas fuentes, investigar si hay o ha habido o est en puertas alguna relacin
entre el consultor o analista y el suplidor.

3.- Utilice las referencias de las listas de clientes del suplidor con
sentido crtico: Pregunte, Pregunte, Pregunte...

Estas listas suelen contener solo los casos exitosos (con pocas
excepciones), con lo que usted no lograr informacin completamente
fidedigna para una decisin inteligente. As que investigue sobre clientes que
no aparecen en la lista inicial que haya sido entregada por el suplidor, use

57

otras fuentes de informacin, use las listas de discusin en la internet no

sujetas a ningn suplidor.

Otra fuente de informacin pueden ser los socios o empresas asociadas a

un determinado suplidor, ellos le dirn cosas sobre el porqu se han
vinculado a ese suplidor, cual es su potencial y el de su producto.

4.- Pida una licencia de prueba y corra un prototipo para su

organizacin:

No espere hasta tener su BSC completamente formulado para correr una

prueba de las probables fuentes de aplicaciones para su negocio: Inicie las
pruebas con una versin preliminar y data real de un sector o piloto para su
negocio. Pida al suplidor (es) que monten casos propios de su negocio, bajo
su observacin (para aprender y ver el nivel de facilidad o dificultad), no se
gue solamente por los "demos"... Todos los productos suelen lucir muy bien
en un demo... Establezca un plazo especfico para ver el prototipo
trabajando, invite a otros de su negocio a verlo y genere los reportes tpicos
para ver la capacidad y respuesta del sistema.

5.- Hable con los competidores...

Un buen suplidor suele conocer las limitaciones de sus competidores en

el mercado... Con sentido crtico, pregunte quienes son los competidores que

58

ellos consideran mas relevantes y cuales pudiesen ser sus debilidades

manifiestas. Busque respuestas y no acepte de buenas a primeras que no
tienen competencia pues son los mejores... Mas tarde, llame a los
competidores referidos, inclusive aquellos a los que el suplidor se haya
referido vehementemente como "los peores" o "mas dbiles".

Probablemente estas apreciaciones del suplidor puedan estar sesgadas

por su inters, pero esta informacin usted puede usarla mas adelante en
preguntas al suplidor aludido en las conversaciones.

6.- Acrquese a los tcnicos:

No se conforme con hablar con el vendedor, algunas veces los

desarrolladores del software (si logra franquear las barreras que hasta ellos
suelen poner los vendedores) le hablarn francamente sobre las bondades o
limitaciones de la herramienta. No se deje acomplejar por la jerga tcnica,
hgase acompaar por alguien que hable "su lenguaje" y pueda obtener
respuestas mas claras.

7.- Pregunte sobre las futuras aplicaciones o caractersticas de la

herramienta:

Los fabricantes de software suelen resolver las limitaciones del mismo

con futuros desarrollos. El conocer las adiciones o mejoras que se ofrecern

59

en un futuro, le permitir conocer lo que la versin actual no tiene. Esta es a

veces informacin no tan fcil de obtener (por aquello del espionaje
industrial). Si las mejoras esperadas en un futuro cercano son substanciales,
por ejemplo, esto le podr dar una idea de la inestabilidad de la aplicacin
actual .

8.- Planifique la integracin de esta herramienta con otras

herramientas de apoyo a toma de decisiones:

Nadie puede saber mas sobre su estrategia hacia el futuro que usted.
Con el advenimiento de las soluciones de datawarehouse y datamining, las
promesas de los vendedores suelen ser realmente increbles (y de hecho las
posibilidades son muy amplias). Pero, el aprovechamiento de estas
posibilidades ser realizable en la medida en que usted tenga una estrategia
de incorporacin de herramientas que se integren entre s, y que hagan uso
de bases de datos comunes (datawarehouse o datamart).

En este sentido, vale considerar si en su estrategia est la incorporacin

de herramientas de apoyo para Activity Based Costing/Management
(ABC/ABM), Value Based Management (VBM), Planning and Simulation y
otras de apoyo, las mismas deben funcionar sobre plataformas compatibles a
una base de datos comn (la que seleccione para su datamartdatawarehouse), al igual que la del BSC

60

Certificaciones

Desde

1999,

Balanced

Scorecard

Collaborative

desarroll

unos

estndares para certificacin de software para aplicaciones del BSC,

sometindolas en aquella oportunidad a la opinin de los relacionados con la
herramienta.

61

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ACEVEDO G., Diofante.: (2004). "Metodologa del Control de Gestin: Del

Indicador a la Toma de Decisiones, Dibrant Publicidad de Venezuela.

ANOL, G. (2000). "Integracin de herramientas bajo la perspectiva del

Balanced Scoredcard para el diseo de estrategias en empresas
venezolanas. Caso Rattio Silvio, Valencia UNITEC. Area de Postgrado,
Dibrant Publicidad de Venezuela.

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del

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Eunice-3.pdf).

BELTRAN J., JESUS M.: (1999). "Indicadores de Gestin, Global

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estudio: VIPLAST C.A., Universidad Tecnolgica del Centro UNITEC.

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Consultora y Proyectos Dolphin, C.A, Universidad Tecnolgica del Centro
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KAPLAN, Robert S. y NORTON, N.: (2004). "Mapas Estratgicos, Harvard

Business School Press, traducido al espaol por Carlos Ganzinelli

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KAPLAN, Robert S. y NORTON, N.: (1999). "Cmo utilizar el cuadro de

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Business School Press, traducido por Carlos Ganzinelli

KAPLAN, Robert S. y NORTON, N.: (1992). "The balanced scorecard:

translating strategy into action, Harvard Business School Press.

SABINO A., CARLOS: (1976). "El Proceso de Investigacin, El Cide

Editor.

63

TAMAYO Y TAMAYO, MARIO.: (1999), El Proyecto de Investigacin,

Instituto Colombiano para el fomento de la Educacin Superior (ICFES).

64

ANEXOS

65