Es posible una gestin humana no funcionalista?

Descripcin de un modelo estratgico de gestin de personal

Hctor Bermdez Restrepo*
Es preciso que el corazn, armndose de audacia, impregne a la razn de su calor vital.
Bruno Bettelheim, Le cur conscient

Recibido: enero de 2010. Aceptado: febrero de 2010

ResuMeN
En este trabajo se describe un modelo de gestin humana tal como se concibe en las organizaciones que llevan a cabo una direccin estratgica de personal, a partir de una mirada crtica del management tradicional y de algunas de sus nociones, como la perspectiva clsica del direccionamiento estratgico y la administracin de recursos humanos. El marco terico privilegiado es la fundamentacin epistemolgica de la teora organizacional y algunos de sus recursos sociolgicos. Adems de la revisin documental y de las propuestas de expertos en consultora en la materia, se presentan algunas grficas que son hechas bajo la lgica elemental de la teora de conjuntos, diseadas a partir del anlisis de varias organizaciones colombianas. El principal hallazgo es que a pesar de los esfuerzos de ejecutivos, consultores y acadmicos para construir modelos de gestin que no sean funcionalistas, la manera como se han pensado para que sean estratgicos los ha hecho an ms funcionalistas que los del enfoque tradicional. Palabras clave: gestin humana, estrategia, modelo de gestin, organizaciones.

Para citar este artculo: Bermdez, H. (2010), Es posible una gestin humana no funcionalista? Descripcin de un modelo estratgico de gestin de personal. En Universidad y Empresa, 18: 174-202.
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Profesor Universidad HEC-Montreal. UQM (Universit du Qubec Montral). Contacto: bermudez. hector_leonel@courrier.uqam.ca

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ABsTrACT
This paper describes a human management model as conceived in organizations that carry out a strategic direction of staff, based on a critical look of traditional management and some of its notions, such as the classical perspective of strategic addressing and human resources management. The privileged theoretical framework is the epistemological ground of the organizational theory and some of its sociological resources. In addition to the documentary review and the proposal of experts in consulting, a group of graphics made under the basic logic of set theory, designed from the analysis of several Colombian organizations, are presented. The main finding is that despite the efforts of executives, consultants and scholars to build management models different from functionalists, the way they have been thought in order to make them more strategic has made them still more functionalists that in the traditional approach. The strategic human management reproduces, with enormous power, the ideology of the macroeconomic model. Keywords: human resources, strategy, management model, organizations.

1. INTRODUCCiN En el discurso del management contemporneo, un modelo de gestin es, grosso modo, una especie de prototipo universal aplicable a cualquier organizacin si se le hacen unas adaptaciones pertinentes a las circunstancias. As entonces, se esperan de l dos condiciones bsicas en su diseo y aplicacin: la primera es que los modelos de gestin deben ser generales en su definicin, y su condicin de universalidad es fundamental para organizar las ideas de la gerencia; de hecho, modelo significa, segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo, es de-

cir, se trata de un esquema terico [] de un sistema o de una realidad compleja [] que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.1 La segunda condicin bsica de un modelo de gestin es que sea flexible, porque al ser una representacin terica, su diseo, en la prctica, tendr que ser a la medida de la organizacin a la que se le aplique. As mismo, dichos modelos se entienden como estratgicos cuando como su nombre lo indica, emergen de la estrategia decidida por la alta direccin de la organizacin. En otras palabras, son la propuesta para materializar, en la prctica, las decisiones tomadas por la gerencia,

La definicin est apoyada en la vigsima segunda edicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola en su versin digital (www.rae.es).

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o sea, para traducirlas en operaciones normalizables que logren aplicarse tcnicamente en la vida cotidiana de la organizacin para que puedan, por supuesto, ser medibles en indicadores cuantitativos. En general, el discurso de la administracin hoy en da propone modelos estratgicos de gestin para las operaciones globales de la empresa en el sentido fayoliano: para las finanzas, el mercadeo y las ventas, la contabilidad y los inventarios, etc. De la misma manera, la tendencia actual propone, para llevar a cabo la administracin del personal en las organizaciones, el diseo, la aplicacin y el mantenimiento de lo que se conoce como un modelo estratgico de gestin humana. Desde este punto de vista, resulta fcil advertir que la gestin humana en las organizaciones, por su definicin misma como campo del saber y como prctica empresarial, no es completamente autnoma, ni puede serlo. Es nicamente una derivacin de la disciplina administrativa. Acadmicamente hablando, su autonoma no es ms que una delimitacin metodolgica, pero no es una disciplina propiamente dicha. Su acumulacin epistemolgica ha sido construida con una riqueza y una fecundidad enormes, e incluye aportes muy variados y desde muy diferentes ciencias. Igualmente, pueden apreciarse en su desarrollo como prctica ejecutiva unas muy audaces propuestas, soportadas sobre la experiencia y la

investigacin. Sin embargo, desde su gnesis, est supeditada a la administracin, y su versin de vanguardia lo est an ms al proponer modelos estratgicos de gestin de personal. As entonces, no es posible hablar de una gestin humana que no sea pensada y ejecutada desde una postura funcionalista. Por funcionalismo se entiende aqu aquella perspectiva terica basada en la idea de que como mejor se explican los acontecimientos sociales es a partir de las funciones que realizan, es decir, de la contribucin que hacen a la continuidad de la sociedad (Giddens, 1991: 748). Sin embargo, es primordial hacer ciertas advertencias metodolgicas. El funcionalismo es realmente un paradigma filosfico y cientfico. No es el objetivo de este ensayo emitir crticas ingenuas en torno del mismo. De lo que s se trata es de aclarar una muy comn confusin que se percibe en los expertos en gestin humana, los cuales consideran que cuando se instaura un modelo estratgico de gestin humana se est llevando a cabo una administracin de personal que no es funcionalista. Habr que recordar entonces que mientras se trate de hacer funcionar a las personas y a las organizaciones la administracin misma, como definicin y como prctica, tendr implcito un componente funcionalista. Sin embargo, hay un debate tico que no puede eludirse: como se ver, al-

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gunos autores omiten por completo al ser humano en sus propuestas e insisten en definir la administracin de personal priorizando la efectividad de sus modelos de gestin e ignorando muchas veces que el material con el que trabajan es, justamente, lo humano. A continuacin se presenta, entonces, una descripcin bsica del modelo estratgico de gestin humana que pudo construirse a partir de la investigacin realizada. Se comienza por hacer ciertas aclaraciones metodolgicas; luego se explica la manera como el discurso del management contemporneo considera estratgicos a los modelos de gestin humana; ms adelante se presenta la descripcin a partir de los hallazgos de la investigacin; luego se muestran algunos ejemplos, y, por ltimo, se llevan a cabo ciertas consideraciones crticas. 2. METODOLOGA El presente ensayo est apoyado en una didctica visual simple. Adems de la narracin de los hallazgos emanados de la revisin documental y de las propuestas acogidas por los expertos en consultora, se presen2 3

tan algunas grficas que son hechas bajo la lgica elemental de la teora de conjuntos, y ms concretamente sobre los diagramas de Venn, que son utilizados aqu como soporte metodolgico, precisamente para mostrar la relacin lgica entre conjuntos de operaciones que pueden agruparse para entenderse como subconjuntos en el sentido matemtico. En este artculo su objetivo es exclusivamente grfico didctico y no aporta a la caracterizacin sociolgica o antropolgica de la organizacin. Para comenzar poniendo un ejemplo nicamente como analoga para introducir la ya mencionada didctica grfica, podra decirse que los pronombres personales, que pertenecen al conjunto universal la sintaxis (a su vez de la gramtica del lenguaje, etc.), pueden agruparse en un subconjunto particular cuyos elementos seran yo, t, l, nosotros, ustedes y ellos.2 Esta primera y arbitraria delimitacin puede graficarse como un conjunto universal que contiene los subconjuntos adverbios, adjetivos, preposiciones , etc., y aquel subconjunto de pronombres personales cuyos elementos son: yo, t, el, nosotros, ustedes y ellos (ver grfica 1).3 Sin embargo, gracias a que el con-

No se hace uso de los pronombres femeninos ella, nosotras y ellas, nicamente por aligerar el lenguaje, pero aqu, en todos los casos, el masculino aplica para los dos gneros. Se insiste en que, en este artculo, los pronombres personales se utilizan nicamente para la representacin grfica de un conjunto; sin embargo, para estudiarlos como recurso sociolgico, vase, por ejemplo, la clebre caracterizacin de Elias (1991: 146-154).

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cepto de conjunto es intuitivo, por extensin analgica puede utilizarse tambin pero nicamente en procura de la materializacin grfica de tal conjunto una representacin de una nueva emergencia del sistema, y as puede aplicarse tal analoga a un fenmeno social elemental, como la nocin de colectivo a secas.4 Pero, adems, la organizacin puede entenderse como un colectivo, tal como lo plantea la sociologa organizacional,5 o inclusive como lo indica Freeman desde su propuesta de los stakeholders, es decir, como un colectivo que interacta con otros grupos de personas que puedan afectar el desempeo de la empresa o que sean ellos afectados por el logro de los objetivos de la organizacin (1984: 46). Si se aceptan tales propuestas, una representacin de esta nueva emergencia del sistema podra llevarse a cabo tal como se evidencia en la grfica 2. Si se desplaza de nuevo esta misma manera de hacer la representacin,

pero para una caracterizacin interna de la organizacin, puede obtenerse una grfica como la que proponen Kast y Rosenzweig (1973), y a la que Morgan (1998) acude cuando explica que la empresa es como un grupo de conjuntos interac tivos (ver grfica 3). Ms adelante se volver sobre este tipo de representaciones grficas para mostrar los procesos de gestin humana agrupados en conjuntos de operaciones, lo cual es el objetivo central de este ensayo en particular. 3. LO ESTRATGiCO DEL MODELO DE GESTiN HUMANA Se pudo apreciar que actualmente la disciplina administrativa no nicamente admite, sino que promueve, hacer la administracin del personal en las organizaciones desde lo que se conoce como la gestin humana estratgica.6 En otras palabras, los expertos en administracin de personal contemporneos parten de la premisa de que la lgica de referencia a

Por colectivo aqu se entiende nica y exclusivamente perteneciente o relativo a una agrupacin de individuos, (del lat. collectvus). La definicin est apoyada en la vigsima segunda edicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola en su versin digital (www.rae.es). No es el objeto de este ensayo hacer una caracterizacin sociolgica o antropolgica de sus dinmicas complejas. Para la organizacin como colectivo, pueden verse las clebres investigaciones hechas por la Universidad de Harvard en Hawthorne (dirigidas por G. E. Mayo, W. J. Dickson, F. J. Roethlisberger, etc.), o las del Instituto Tavistock de Londres (E. Trist y K. Bamford, R. Laing, etc). Ver adems: Bernoux (1985), Crozier y Friedberg (1977), Ferreol y Noreck (1993), Giddens (1991), Morgan (1998), y Thuderoz (1997), entre otros. Para los orgenes y el desarrollo de la gestin humana estratgica, vase Bermdez (2009).

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tener en cuenta es precisamente la del direccionamiento estratgico; esto se pudo constatar tanto en los textos acadmicos como en el discurso de los asesores y de los ejecutivos. En este sentido, Valle (1995), por ejemplo, hace la siguiente definicin de la direccin del personal, a la cual no duda en llamar precisamente direccin estratgica de recursos humanos: Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que estn relacionadas con la ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva (Valle, 1995: 39).7 Su lenguaje, como puede apreciarse, es el del direccionamiento estratgico; los conceptos unidad de negocios, ventajas competitivas y, por supuesto, estrategia, as lo revelan. Igualmente, subyace una postura organicista para la comprensin de la organizacin y la consecuente hechura de sus definiciones.8 Para este autor, no se trata de administracin de personal, se trata de la estrategia de los recursos humanos, y obsrvese cmo define dicha estrategia:

Es un modelo de decisin referente al rea de personal, que se plasma en unas estrategias realizadas en el mbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organizacin y el ambiente, formulndose para ello las correspondientes polticas y prcticas de gestin de recursos humanos [] La gestin estratgica de los recursos humanos debe emanar de la estrategia formulada a nivel corporativo y depender de ella. (1995: 37).9

Obsrvese que se trata de un modelo de gestin: la alta direccin disea la estrategia y los expertos en gestin humana de las organizaciones se subordinan ella y se encargan de subordinar a todos al servicio de dicha estrategia. De su definicin puede inferirse que Valle entiende a la organizacin como un sistema abierto que interacta con un ambiente al que tiene que ajustarse. Segn la metodologa que se emple en esta investigacin, efectivamente se podra graficar un modelo de gestin como el que propone Valle, aplicado a una organizacin a la cual se comprende como un sistema de

7 8 9

Subrayado del autor. Aqu se entiende por postura organicista aquella concepcin de la organizacin influenciada por la perspectiva biologicista del pensamiento de sistemas; vase, por ejemplo, Morgan (1998: 29-64). Subrayado del autor.

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conjuntos interactivos (Morgan, 1998). Sin embargo, llama la atencin que su organizacin no es un colectivo, muy a pesar de que afirme que se trata de estrategias realizadas en el mbito social. En su definicin el ser humano no aparece ni en su condicin ontolgica ni deontolgica; ni siquiera figura tal como est concebido en las atrevidas pero rigurosas propuestas funcionalistas, como la de Parsons (1984; 1986) o la de Luhmann (1998) al referirse a la sociedad y a los sistemas sociales. Por el contrario: en la formulacin de Valle, el ser humano desaparece por completo del panorama organizacional.10 Ahora bien, en esa misma direccin de preocuparse porque la gestin humana sea de perfil estratgico, en lugar de ser un rea ms de la organizacin, Gallego (2000), por ejemplo, hace una diferenciacin entre lo que es una gestin humana tradicional, a la cual llama funcionalista, de otra visin a la cual llama estratgica. En la primera, la autora encuentra una administracin de personal que ordinariamente se ha comprendido como una funcin secundaria de la organizacin, o como un depar-

tamento o rea que se encarga de las responsabilidades inherentes al personal, tales como la seleccin, la contratacin, la capacitacin, los beneficios y compensaciones, etc. En esta visin, a Gallego le preocupa entre muchas otras cosas que la contribucin de los empleados no sea fcil de cuantificar, lo que terminara convirtiendo lo que debieran ser las inversiones en el personal en meros gastos, lo cual deslegitimara la prctica de la gestin humana. Esta es su definicin de la postura que llama funcionalista:
La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la gestin humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta rea (diseo de cargos, seleccin, gestin del desempeo, administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo, entre otros) son fines en s mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente; cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada una logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la prctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con

10 Tanto

en la definicin de sistema social de Parsons como en la de Luhmann, los individuos y sus personalidades no son elementos del conjunto: aparecen como partes del entorno; pero ambos afirman cada uno a su manera que esto no quiere decir que en el mundo de los sistemas sociales no existan individuos, de lo que se trata, segn su propuesta, es de contextualizarlos. Por audaces que parezcan este tipo de afirmaciones tienen un sustento epistemolgico slidamente desarrollado. Ver Parsons (1986: 21) y Luhmann (1998: 236-237).

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los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin fundamental es promover y ejecutar programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se define cul es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especficas de las otras reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin; en fin, a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que s es fcil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va ms all de considerarse como un gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir (Gallego, 2000: 63-64).11

dems subsistemas (Produccin, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales. Desde este punto de vista es claro entender que la gestin humana se constituye en el medio por excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus diferentes procesos: diseo de cargos, seleccin, capacitacin y desarrollo y gestin del desempeo entre otros. (p. 64).12

As entonces, la autora aboga por una comprensin de la gestin humana desde el punto de vista estratgico, al parecer para superar la visin funcionalista anterior. Es decir, ella tambin est de acuerdo en que la gestin humana debe hacerse desde la lgica del direccionamiento estratgico:
Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la visin estratgica la cual parte de concebir la gestin humana como un subsistema de la organizacin que interacta con los

Es indudable que la intencin de la autora es loable, puesto que se evidencia en su postura una gran preocupacin por legitimar la gestin humana y, adems, es claro que procura que se entienda que desde una administracin de personal inteligente podra generarse ms riqueza y se podra ayudar a la organizacin. No obstante, esa postura que ella llama visin estratgica tampoco logra superar el paradigma funcionalista, o por lo menos lo que as se llama en sociologa clsica, puesto que, como

11

Subrayado del autor. del autor.

12 Subrayado

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ya se haba mencionado aqu mismo, la idea central del funcionalismo es que los acontecimientos sociales se explican mejor en trminos de su contribucin al mantenimiento o mejoramiento del sistema en el que estn circunscritos (Parsons, 1984, 1986; Giddens, 1991; Ritzer, 1993), y en administracin la postura estratgica es pensada precisamente para que se contribuya a la cadena de valor de la organizacin alineando al personal con la estrategia. Sociolgicamente hablando, el direccionamiento estratgico de lo que se trata es de una propuesta de un mtodo an ms efectivo para hacer funcionar el sistema. Para decirlo de manera escueta: con el apelativo de estratgico para los procesos de gestin humana, estamos ante un hiperfuncionalismo que se oculta soterradamente bajo el manto del discurso de la ideologa gerencial contempornea. Esto de procurar entender lo estratgico en contraposicin a lo funcional es muy comn en el discurso administrativo, y probablemente se hace para huir de los esquemas burocrticos y mecanicistas cuya eficacia universal se pone cada da ms en duda, y, adems, para legitimar el concepto de estrategia. An a riesgo de parecer monotemtico o
13 Adems

redundante, insisto: se pudo validar en el trabajo de campo que tanto los ejecutivos como los asesores entrevistados comparten la premisa de que los procesos de gestin humana, en general, estn circunscritos en lo que se conoce como la gestin humana estratgica, puesto que no puede entenderse que no estn articulados con los objetivos centrales del negocio y no emanen de ellos.13 Justamente, una premisa de partida como sta es la que inspira y legitima que se proponga un modelo sistmico de gestin. Es decir, se considera que debe haber un modelo adecuado para hacer el manejo de lo que se llama el factor humano en la empresa, y que debe hacerse de manera estratgica. Dicho modelo se explica partiendo de la premisa de que la organizacin puede comprenderse como un sistema en el que interactan simultneamente varios subsistemas, uno de ellos, el humano (ver grfica 3). As entonces, la gestin humana concebida como un subsistema de la organizacin (Gallego, 2000) sirve de contexto para la formulacin de las correspondientes polticas y prcticas de gestin de recursos humanos (Valle, 1995). Ahora bien, cuando se articula esta concepcin sistmica con el lenguaje de los pro-

de los ejemplos de Gallego y de Valle, puede constatarse el lenguaje del direccionamiento estratgico en la mayora de los textos de gestin humana. Vase: Alpander (1985), Alles (2000, 2003), Burack (1990), Chiavenato (2002), Milkovich (1994), Petit (1993), y St-Onge (2004).

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cesos gerenciales para clasificar las actividades de la gestin humana, la resultante es la categorizacin en varios conjuntos de operaciones cuyos elementos tendran que agruparse obedeciendo precisamente a la lgica elemental de los conjuntos: es decir, por las caractersticas que los hacen comunes entre s. Por otra parte, es inquietante la unanimidad entre acadmicos, ejecutivos y consultores con respecto de su apreciacin de que idealmente el modelo debera estar diseado desde la teora de las competencias humanas, cuyo precursor es McClelland;14 de hecho, algunos no se pueden explicar una gestin humana hecha al margen de esta nocin, y est validado, en la teora y en la prctica, que opera como un determinante ideolgico: es decir que para los especialistas en gestin humana esta nocin de competencias termin convertida en un axioma que no es problematizado. 4. DESCRiPCiN DEL MODELO ESTRATGiCO DE GESTiN HUMANA Antes de describir el modelo, es fundamental hacer dos advertencias. La primera tiene que ver con que esta manera de explicar dicho modelo incluye un abuso del lenguaje del

pensamiento de sistemas, puesto que entre otras cosas un subsistema no es como una unidad funcional, con responsables y encargados. Es preciso insistir en que un subsistema en este contexto es simplemente un conjunto en el puro sentido matemtico. Algunas veces puede ser un conjunto de personas, y ellas pueden tener un jefe, pero, en general, los subsistemas son conjuntos de operaciones organizadas en procesos (Arango, 2003). La segunda advertencia es que el modelo nicamente ser descrito como es pensado desde la intencionalidad administrativa y no alcanza aqu a ser sometido al riguroso anlisis crtico de la sociologa y la antropologa organizacional. Como se ver, nicamente se presentan ciertas consideraciones que llaman la atencin al socilogo, pero que sin duda tendran que ser objeto de investigacin particular. A. El subsistema de ingreso El objetivo de este conjunto de operaciones es garantizar el ingreso al sistema de las competencias disponibles en el entorno, el cual funciona en este contexto bajo la lgica de un mercado regido por las leyes de la oferta y la demanda, es decir, el mercado laboral. Para materializar el ingreso, se observ que se procu-

14 Sobre las competencias humanas la bibliografa es copiosa. Desde la perspectiva de la gestin humana,

vase: McClelland (1953, 1961, 1973), Alles (2000, 2003), Gallego (2000), Atkinson (1958) y Boyatzis (1982). Desde otras perspectivas epistemolgicas vase: Chomsky (2005) y Habermas (1989).

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ra tener diseado claramente el esquema de competencias con las que funciona el sistema para que sirva de referencia en el diseo de cada uno de los cargos y procesos que tiene la organizacin. Ese diseo del esquema emana de la estrategia de la empresa y debe estar inspirado en su visin, misin, valores, etc. Precisamente con el diseo anterior se busca, en el mercado laboral, a las personas con las competencias que requiere la organizacin, y ms concretamente, cada cargo o proceso. Para esto se llevan a cabo los procesos de seleccin, que pueden hacerse con muchas tcnicas. Para efectuar dicha seleccin, hay que tener en cuenta la base de datos con la informacin recogida en las hojas de vida. Se propone igualmente tener un diseo, o varios, de entrevista de seleccin, algunos tipos de pruebas psicotcnicas y psicomtricas, entrevistas grupales, juegos de roles y simulaciones, etc.; algunas veces es posible validar ciertos datos con las llamadas visitas domiciliarias. Una vez hecha la seleccin del candidato, se procede a la contratacin, es decir la legalizacin del ingreso. Esta parte del proceso deber estar diseada o asesorada por un experto en derecho laboral, porque all se formalizan las obligaciones y derechos tanto de la organizacin como del nuevo empleado. La persona ser puesta en observacin durante lo que

se conoce como perodo de prueba y se verificarn sus competencias y la sintona lograda con las del sistema, se harn las retroalimentaciones pertinentes y la organizacin decidir si se queda con la persona o no; por supuesto al menos en la teora y en derecho el empleado tambin decide si permanece o no. Esta etapa es comprendida desde el punto de vista legal como el perodo de prueba, pero desde el punto de vista del desarrollo humano organizacional se comprende como el perodo de induccin y entrenamiento, y ser responsabilidad de los encargados de los dos subsistemas, el de ingreso y el de desarrollo. En la didctica de presentacin de los hallazgos utilizada en este estudio, aqu se puede apreciar una interseccin entre estos dos conjuntos de operaciones (ver grfica 4). Llama la atencin el lenguaje utilizado, el cual orbita entre la influencia militar y del marketing: tanto ejecutivos, como consultores y acadmicos, utilizan trminos como reclutamiento, y coinciden en que hay que mercadear la imagen de la empresa para hacerla atractiva en un mercado competitivo para as lograr la facilidad en el enganche de personal, etc. Tanto en algunos ejecutivos como en asesores se encontr inters por hablar de eleccin en lugar de seleccin, argumentando que es un trmino ms adecuado y ms tico;

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no obstante, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (1987) no hace diferencia alguna: eleccin es accin y efecto de elegir, o nombramiento de una persona para algn cargo o comisin, y viene de elegir (del latn eligere), que es escoger o preferir, y seleccin (del latn selectio) es accin y efecto de elegir una persona o cosa entre otras. Seleccionar es entonces sinnimo de elegir o escoger. B. El subsistema de desarrollo El objetivo de este conjunto de operaciones es garantizar el desarrollo y el crecimiento de las competencias de quienes ingresaron al sistema. Se materializa en la formacin y la capacitacin organizacional. Se observ que se procura disear un plan corporativo de formacin y desarrollo que emane de la estrategia de la organizacin, o sea que tambin est inspirado en su visin, misin, etc. El marco de referencia propuesto es el mismo del subsistema de ingreso: el esquema de competencias con las que el sistema funciona y con el que se disearon los cargos y procesos sirve ahora para formar y capacitar al personal; en ciertas organizaciones que argumentaron coherencia interna en sus procesos, se observ que los formatos de diseo de cargos inspiran directamente los de entrenamiento de personal.

Recurdese que la persona acaba de firmar su contrato y comienza su periodo de prueba o de entrenamiento; as entonces, la formacin comienza desde el momento mismo de su ingreso, idealmente con lo que se conoce como la induccin general. El propsito fundamental de la induccin es articular a los nuevos empleados al sistema, y se lleva a cabo como una especie de socializacin (Bermdez, 2005b: 57-66). Este proceso puede hacerse en paralelo con el entrenamiento en las funciones inherentes a su cargo o proceso, cuyo objetivo final es habilitar al nuevo empleado en dichas funciones para obtener de l su mximo nivel de competencia. Cuando la organizacin incorpora nuevas prcticas o nuevas tecnologas, es preciso disear planes de reentrenamiento para todo el personal. Pero adems de la induccin y el entrenamiento, se observ que, en general, hay mucho inters en enriquecer el perfil de los empleados porque efectivamente se comprende que son un valioso recurso para el cumplimiento de la misin, por lo tanto se procura que se incorporen conocimientos complementarios para que se integren a las competencias ya logradas. Cada vez ms las organizaciones aceptan que el empleado trabaje y estudie, o incluyen en su plan estratgico de formacin programas tendientes al mejoramiento profesional y al crecimiento personal. De hecho, con mayor frecuencia se

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invierten jugosas partidas presupuestales para la asistencia a seminarios, conferencias, cursos certificados de educacin continua, etc. En este estudio pudo constatarse que las organizaciones y los acadmicos se refieren a este tema de la formacin del personal nicamente como una variable a tener en cuenta dentro de lo que se conoce como la gestin del conocimiento, y muchas veces se presenta la formacin del personal no como un subsistema al interior del sistema de lo humano, sino como algo de mucha mayor trascendencia estratgica.15 C. El subsistema de compensacin A pesar de las diferencias de concepcin que se apreciaron tanto entre acadmicos como en los ejecutivos, aqu se decidi clasificar este
15 Ya

subsistema teniendo en cuenta una variable comn a todos los actores investigados. Se trata de la forma como se compensa la motivacin de los empleados.16 As pues, el objetivo de este conjunto de operaciones es garantizar el mantenimiento de la motivacin general de todos los habitantes del colectivo organizacional con el fin de incrementar o mantener su nivel de competencia. La compensacin se comprende en dos direcciones diferentes: la compensacin racional, y la emocional. La primera puede materializarse especialmente con los salarios, pagos, prestaciones, etc., y la segunda se refiere concretamente al mantenimiento de lo que se conoce como la cultura corporativa: el cuidado del ambiente laboral y el bienestar de los empleados de la organizacin.17

no se trata nicamente de capacitar al personal, sino de garantizar que la organizacin se apropie de lo que cada trabajador sabe; igualmente se entiende que la empresa en su conjunto tiene un conocimiento que hay que convertir en ventaja competitiva. Vase, por ejemplo: Hansen (1999), Prez y Dressler (2007) y Rodrguez (2006).

16 En cuanto a los acadmicos y los consultores empresariales se encontr que su manera de comprender

este asunto proviene de su concepcin del management en general y en particular de su concepcin de la escuela de recursos humanos a la que se inscriben, o a la manera como se formaron, bien sea en la investigacin o en la prctica. Algunos piensan que se trata de conjuntos de operaciones completamente autnomos y separados, mientras que otros no dudan en clasificarlos dentro del mismo subsistema (la seguridad industrial y la nmina, como motivadores, por ejemplo, o el bienestar laboral y la evaluacin de mritos, etc.). Por su parte las organizaciones obedecen a unas dinmicas propias de su historia: muchas veces heredan departamentos de pagos y seguridad, o de contratacin y bienestar, etc., en ocasiones aislados de la estrategia de personal. Corresponde actualmente a los ejecutivos integrar estos procesos a su estilo de gestin o al mandato de accionistas y asesores. por ejemplo el clebre estudio de Barley y Kunda (1995).

17 Para este asunto de la diferenciacin entre lo racional y lo emocional en la administracin puede verse

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En cuanto a la compensacin racional, hay que tener en cuenta que, en la lgica actual, la nmina de la empresa y muy especialmente el valor monetario del total de los empleados es sin lugar a dudas uno de los asuntos ms importantes que hay que controlar en el sistema. El marco de referencia propuesto es el mismo de los anteriores subsistemas: el esquema de competencias con las que el sistema funciona, con el que se disearon los cargos y procesos, y su respectivo entrenamiento, sirve ahora para valorizarlos monetariamente y para estudiar la retribucin a los empleados de acuerdo a la contribucin de stos a la cadena de valor y al retorno sobre la inversin. Igualmente, se observ que estos aspectos tambin estn inspirados en la visin, la misin, etc., y se asume que se articula con la estrategia financiera y contable de la organizacin. En la investigacin pudo constatarse el inters por los modelos de compensacin integral o variable, que son la evolucin de la administracin tradicional de la nmina por escalas salariales. Hoy en da, para
18 Adems

hacer una gestin estratgica de la compensacin, se promueven sofisticados esquemas de retribucin por resultados que se apoyan en sistemas de informacin (software) y en modelos matemticos de alta precisin.18 Tambin resultan muy atractivas las tcnicas de reconocimiento de mritos a partir de incentivos no monetarios. Por su parte, en cuanto a la compensacin emocional, se apreci que no nicamente emana de la estrategia y de la visin, la misin, etc., sino que se propone que est en una relacin de circularidad: estrategia y cultura corporativa deben retroalimentarse mutuamente. As entonces, abundan esfuerzos por una clara y constante divulgacin de la misin, la visin, los principios y los valores organizacionales, y se procura cuidar lo simblico, fortalecer los hroes del pasado o del presente y en general toda la mitologa de la organizacin.19 Una metfora cada da ms apreciada para referirse a la satisfaccin en el trabajo es la del clima organizacional, que es monitoreado con tcnicas cuantitativas que son cada da ms perfeccionadas,20 y que pueden

de Kaplan y Norton (1992), vase Costa (2009).

19 Pueden verse, respecto a la cultura organizacional, Aktouf (2002), Bermdez (2005b: 52-55) y Zapata

(2002), entre otros.

20 Henao

(2009) se pregunta acerca de la cientificidad de estas encuestas y del estudio de las causas del clima: Se implementan planes de mejora; pero cmo saber el plan de mejora adecuado, cuando se desconoce el por qu de los resultados del estudio de clima? Vase: Toro (2001).

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consistir en encuestas y mtodos estadsticos tendientes a diagnosticar las prioridades de atencin a ciertos indicadores de satisfaccin y de motivacin. Con esto se propone generar sentido de gratitud y pertenencia en la organizacin. Igualmente, se promueven campaas para el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y lo que se conoce como el bienestar laboral empresarial. D. El subsistema de desempeo El objetivo de este conjunto de operaciones es garantizar la adecuada aplicacin de las competencias en cada actividad o tarea de cada uno de los cargos y procesos. El insumo fundamental es el diseo del cargo, el cual tal como ya se advirti debi ser a su vez el instrumento privilegiado para la seleccin, el entrenamiento, la valoracin de cargos, etc. La comprensin sistmica de los procesos de gestin humana invita a pensar en la retroalimentacin continua de stos, por ende, el acertado diseo de un cargo, ms la aplicacin de un efectivo entrenamiento y de una compensacin adecuada, iran procurando un desempeo laboral deseable. Sin embargo, la propuesta incluye el monitoreo cotidiano, con el fin de enriquecer el nivel de competencias de todos los empleados en todo momento.

Al igual que con los modelos de compensacin, se apreci que hay cada da ms investigacin tendiente a proponer modelos de gestin del desempeo apoyados tambin en software especializado y modelos matemticos. El clebre cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (balanced scorecard), es uno de los ejercicios pioneros en este campo de inters por comprender mejor la contribucin de cada rea al logro de los objetivos organizacionales. Desde su propuesta original de 1992, el cuadro ha inspirado muchas investigaciones sobre el tema. En la lgica del management contemporneo, y del modelo macroeconmico liberal que le sirve de contexto, el desempeo de los trabajadores es un muy poderoso vehculo ideolgico. Es muy comn que los expertos en gestin humana caigan en este tipo de trampas mentales, puesto que terminan impulsando una paradoja perversa: pregonan que efectivamente una organizacin es ms competitiva que otra gracias al nivel de competencias presente en su material humano. Tanto acadmicos como ejecutivos estimulan el desempeo como una manera de agregar valor y, efectivamente, muchas veces logran valorizar el precio de las acciones de la compaa en el mercado libre burstil. Justamente por esto se puede validar en la prctica que ciertas

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decisiones de los inversionistas nacionales y extranjeros, como las que se dan por ejemplo en las alianzas estratgicas y las fusiones, se toman animadas por la valorizacin de las compaas en bolsa y por las proyecciones de los negocios en el mediano plazo, es decir, al margen de todo el colectivo organizacional, y no siempre gracias al rendimiento de cada uno de los trabajadores, sino a la externalizacin de la mano de obra, por ejemplo. Sobra decir que, la mayora de las veces, la valorizacin de la compaa se logra como consecuencia de la prdida del empleo de muchos trabajadores o de sacrificios salariales y de ventajas laborales en general. E. El subsistema de control El objetivo de este conjunto de operaciones es garantizar la marcha adecuada de los reglamentos establecidos y en general el funcionamiento de las relaciones formales de poder establecidas en la organizacin. Sin embargo, se apreci que va mucho ms all del adecuado diseo y aplicacin de los reglamentos o de la administracin de las relaciones colectivas, de las estructuras sindicales, etc. El asunto desborda los aspectos meramente normativos: adems de

proponer el cuidado detallado de todo lo anterior, la propuesta dentro de un modelo estratgico de gestin humana incluye tambin la difusin del control sobre todas y cada una de las operaciones realizadas por todos los miembros del colectivo organizacional. Lo anterior quiere decir que se propone una visin efectivamente sistmica, y al igual que como se vio en la compensacin racional y emocional, el diseo y la aplicacin de los instrumentos de control se pueden agrupar tambin en subconjuntos de operaciones de acuerdo a la lgica que las rige. Algunos controles estn apoyados en modelos matemticos y en softwares especializados que miden incluso la contribucin financiera por cada actividad o proceso. En la didctica de representacin utilizada en este artculo, un instrumento como el cuadro de mando integral se ubicara en la interseccin entre el subsistema de desempeo y el de control (ver grfica 4).21 Visto esto, una cosa es el diseo, la aplicacin y el seguimiento de todos los reglamentos de la organizacin, y otra cosa el control sobre los procesos, procedimientos y actividades tendiente al efectivo rendimiento y el nivel de competencias deseado en los empleados. Ambas

21 Si

se examina con detenimiento, el cuadro de mando integral, por sus pretensiones de universalidad, debera ser ubicado en aquella interseccin que abarca todos los subsistemas, es decir, en el ncleo de la grfica.

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dimensiones son tenidas en cuenta en este subsistema. Segn lo que se observ en la prctica, de acuerdo a la dinmica de las organizaciones, algunas hacen depender de los responsables de la gestin humana ciertos aspectos que pueden articularse sin ninguna dificultad en un modelo de gestin humana como el que se acaba de describir, por ejemplo, las polticas de seguridad fsica y salud ocupacional, la estrategia de gestin ambiental y el balance social de la organizacin. Para terminar esta descripcin bsica del modelo, debo insistir en algo que se indic desde el principio: justamente dentro de las caractersticas principales de los modelos de gestin est la flexibilidad, o sea que su ejecucin en la prctica tendr que ser a la medida de la organizacin a la que se le aplique. 5. ALGUNOS EJEMPLOS A continuacin se presentan tres ejemplos tomados del trabajo de campo de la presente investigacin, que sirven como sntesis de la descripcin que se acaba de hacer y se

evidencian en la didctica grfica elegida como apoyo metodolgico. Los dos primeros ejemplos fueron logrados a partir de la informacin obtenida de los ejecutivos de gestin humana de dos organizaciones que, como se ver, tienen caractersticas muy diferentes, y el tercero es una elaboracin abstracta, puesto que es la clasificacin, y su correspondiente representacin grfica, de la informacin obtenida de la revisin documental y gracias al trabajo de terreno con diferentes consultores y acadmicos.22 El primer ejemplo corresponde a una empresa privada dedicada al comercio detallista de grandes superficies. Sus accionistas y sus directivos comprenden la organizacin desde el punto de vista organicista, como un sistema en un entorno cambiante, y el desempeo como una ventaja competitiva. Su modelo de gestin humana est diseado por competencias e incluye los subsistemas de ingreso, de desarrollo, de compensacin, de desempeo y de control; todos estos subsistemas estn materializados en conjuntos de operaciones y obedecen a la descripcin que se acaba de hacer. La estructura burocrtica es correspondiente a cada subsiste-

22 La investigacin incluye la informacin de cuatro universidades colombianas y diferentes consultores

privados. El autor agradece especialmente la valiosa informacin obtenida, durante todo un ao, de parte de la profesora Mery Gallego Franco y los integrantes de su grupo de estudio en gestin humana de la Universidad EAFIT de Medelln.

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ma: el modelo en general est bajo el liderazgo del vicepresidente de gestin humana y cada uno de los cinco subsistemas tiene un director corporativo. Su representacin sera la que se observa en la grfica 4. El segundo ejemplo corresponde a una empresa pblica (de capital mixto) dedicada a la generacin y comercializacin de energa elctrica. En esta organizacin sus directivos estn procurando orientar su gerencia hacia la lgica de la empresa privada; tambin la comprenden como un sistema en un entorno cambiante y entienden el desempeo como una ventaja estratgica, pero se considera que el alto desempeo se logra por la adecuada gestin del conocimiento y el acompaamiento bajo el marco de referencia del coaching.23 Su modelo de gestin humana tambin est diseado por competencias e incluye los subsistemas de personal, de bienestar-desarrollo, de desempeo y de seguridad general. Obsrvese que los subsistemas excepto el de desempeo no se llaman igual que los de la empresa del ejemplo anterior; sin embargo, cuando se revisan los pro-

cesos, son prcticamente los mismos, pero agrupados en una estructura burocrtica diferente: el modelo est bajo el liderazgo del vicepresidente de gestin humana y cada uno de los cuatro subsistemas tiene un jefe de divisin. Su representacin sera la que se observa en la grfica 5. En el ltimo de los ejemplos se busca articular la realidad organizacional estudiada en el trabajo de campo con la propuesta encontrada tanto en los textos gua sobre gestin humana como en los consultores y acadmicos entrevistados. Este ejemplo pudo clasificarse fcilmente gracias a que, a pesar de que los autores no nombran de manera idntica los procesos, su contendido en cuanto a operaciones y objetivos se refiere es fundamentalmente el mismo (ver cuadro 1).24 De la misma manera que en la realidad organizacional, los textos acadmicos proponen un modelo de gestin para llevar a cabo la administracin del personal de manera estratgica y sistmica: que emane de la estrategia de la alta direccin

23 Se pudo constatar que, en general, los especialistas en gestin humana admiten y promueven el coaching,

sin problematizarlo. Esta es una moda administrativa que puede definirse como un nuevo instrumento de gestin de la motivacin basado en el acompaamiento continuo y dinmico que inspiran los entrenadores deportivos de los Estados Unidos. La bibliografa es copiosa, vase por ejemplo http:// www.capitalemocional.com. la bibliografa examinada durante la investigacin fue mucho ms exhaustiva, los textos elegidos para la elaboracin de la presente tabla son una muestra representativa, lo que Salkind (1998) denomina una estrategia no probabilstica del tipo de los muestreos por cuotas.

24 Aunque

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y que se comprenda y estructure bajo la lgica del pensamiento de sistemas. Se aplica el aforismo de A. Chandler, cuando sentenci en 1962, palabras ms, palabras menos, que la estructura sigue a la estrategia (1990: 13-14). As entonces, y a manera de sntesis, los conjuntos de operaciones pudieron ser agrupados en los siguientes subsistemas: el de planificacin, el de seleccin, el de desarrollo, el de desempeo, el de compensacin, el de salud-seguridad, el de relacin laboral y el de control. Su lenguaje como marco de referencia es tambin el de las competencias humanas y el del direccionamiento estratgico. Aunque los nombres de ciertos subsistemas pueden variar, si se tratara de materializarlo en la prctica, nada de lo que se presenta en los textos contradira la descripcin que se llev a cabo en el presente artculo. Su representacin es la que se observa en la grfica 6. 6. CONSiDERACiONES FiNALES Para concluir este ensayo, no se presenta una conclusin definitiva ni mucho menos recomendaciones o prescripciones; en su lugar, se sealan ciertas consideraciones crticas y se invita a pensarlas como problemas de investigacin.

Inquieta constatar que los marcos de referencia y los enfoques, a pesar de que se proclaman como innovadores, realmente no lo son: la gestin humana aparece cada vez ms supeditada a la lgica general del management financiero y su perspectiva del direccionamiento estratgico. De hecho, las propuestas tendientes al diseo y la instalacin de modelos estratgicos de gestin humana son una evidencia de esta lgica instrumental, que minimiza o anula el lado humano de las empresas. La comprensin organicista de la organizacin y su corolario del lenguaje de sistemas hacen pensar a los ejecutivos y acadmicos de la gestin humana que efectivamente la empresa es ante todo un sistema que puede descomponerse en subsistemas para su comprensin y su consecuente gestin. Esta premisa llama la atencin, e invito a comprenderla como una oportunidad de estudio. Hacer uso de los desarrollos del pensamiento de sistemas y de la aplicacin por la va de las analogas de este tipo de teoras puede tener fecundas interpretaciones que a su vez pueden ser utilizadas por los especialistas en gestin humana. Sin embargo, habr que establecer claridades: la empresa no es un sistema, es una agrupacin humana, un colectivo. Puede, a lo sumo, entenderse como lo han hecho ya los funcionalistas

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como un tipo particular de sistema social, y tal interpretacin podr ser utilizada para ponerla al servicio de la humanidad.25 El management contemporneo, en general, aplica de manera forzada la lgica sistmica a las empresas. Los orgenes de esta legitimacin pueden hallarse desde la gnesis misma de los estudios en gestin humana: la influencia de los mtodos que utilizaban los antroplogos funcionalistas de principios del siglo xx en las sociedades industriales animaron a Mayo y sus colaboradores, a partir de la premisa de que la organizacin era un sistema en el que era preciso analizar sus funciones para poder dirigirlo. Por otra parte, la teora de las competencias humanas, cuyo precursor, McClelland, comenz a promover desde hace cuatro dcadas, ha venido ajustndose a las realidades empresariales contemporneas. Infortunadamente, su acumulacin epistemolgica est determinada por la ideologa gerencial y el inters de comprender cmo se comporta el ser humano para lograr obtener de

l su mximo rendimiento en los escenarios laborales. Una oportunidad acadmica podra comenzar estableciendo una genealoga de tal teora yendo a los textos originales de McClelland y sus colaboradores de la poca en procura de analizar los hallazgos de manera comprensiva, antes de lanzarse a proponer atrevidas o ingenuas prescripciones.26 Al igual que con esta teora, muchos otros instrumentos de gestin inherentes a los procesos de gestin humana estn determinados por los intereses econmicos de los inversionistas, y la investigacin acadmica y su ya mencionada acumulacin epistemolgica se orientan en esta misma direccin: se busca cada da el desarrollo de software especializado apoyado en modelos matemticos de alta precisin para monitorear al detalle todas las operaciones de la organizacin y para llevar a cabo la respectiva valorizacin monetaria de estas operaciones. Por supuesto, se encuentra en la gestin humana no nicamente un subsistema de la empresa al cual se le puedan aplicar

25 Adems

de los clsicos de la sociologa ya citados (Parsons, Luhman, etc.) y de los clsicos fundacionales de la sociologa de la organizacin (Crozier y Friedberg), las metodologas de los llamados sistemas blandos o sistemas suaves son posturas muy interesantes que se deben tener en cuenta: vase, por ejemplo, Checkland y Scholes (1994). Tambin es digna de atencin la corriente de ciberntica organizacional que se ha venido haciendo clebre desde los estudios de Maturana y Varela: vase, por ejemplo, Aracil (1992).

26 Adems

de los libros clsicos de McClelland sobre la motivacin y el logro (1953, 1961), vase su artculo: Testing for Competence Rather Than for intelligence, en la revista American Psychologist, de enero de 1973.

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dichos paquetes de software, sino que se espera que estas reas sean las responsables de legitimar en el imaginario de los empleados su aceptacin, ejecucin y seguimiento. Resulta paradjico que los responsables del cuidado de los aspectos humanos en las empresas terminen manipulando la motivacin de los empleados, bien sea por la va ideolgica o por la afectiva, y acaben por generar ms y ms alienacin, en lugar de promover la autonoma y la emancipacin.27 Tambin se observ que en Colombia, tanto en la academia como en la prctica ejecutiva, se prefiere hablar de gestin humana o del talento humano, en lugar del trmino recursos humanos, que es el que se utiliza en general, en el mundo entero, tanto en las corrientes anglfonas como en las francfonas. Aqu se celebra este hecho, porque no cabe

duda de que la nominacin de las cosas es determinante, y nombrar a las personas directamente como recursos tendra que resultar problemtico desde el punto de vista tico. Sin embargo, resulta fundamental no quedarse en los eufemismos para evadir el tema de la cosificacin del ser humano o para evitar la deslegitimacin de la gestin humana, sino desplegar estrategias de investigacin tendientes a la crtica rigurosa de esta lgica instrumental.28 Desde la introduccin del artculo se advirti que la gestin humana en las organizaciones es una derivacin de la disciplina administrativa. As entonces, precisamente por estar determinada por la administracin, no puede concebirse sino desde el punto de vista funcionalista, y justamente por ello, propone los modelos estratgicos de gestin de recursos

27 Sobre

este asunto, Henao (2009: 2) hace la siguiente crtica: En la accin estratgica el lenguaje es utilizado para ejercer una influencia en los otros con el objetivo de obtener un fin deseado, independientemente de que se llegue a l mediante el consentimiento racionalmente motivado de todos los participantes. Se utiliza, para la consecucin de este fin, el engao, la recompensa, la amenaza, la ignorancia del otro, etc., lo cual es, evidentemente, contrario a cualquier tipo de acuerdo intersubjetivo. En este caso no es posible un enjuiciamiento objetivo de lo que el sujeto (que lleva a cabo la accin estratgica) pretende, pues precisamente es una forma de proceder que busca eludir cualquier forma de revisin crtica, pues de lo contrario no podra llevarse a cabo. De all que las recompensas o amenazas sean los medios preferidos en la accin estratgica de los administradores y jefes de Gestin Humana. En este modo de interaccin priman los intereses egostas subjetivos y no el entendimiento comn (cursivas del texto original). investigacin del tipo de las historias del arte basada en la hermenutica podra ser til para estos propsitos. El apoyo en la lingstica y ciertos de sus recursos como las etimologas, por ejemplo, podran resultar de suma importancia: la palabra talento, viene del snscrito tul, que significa suspender, pesar; se sabe que para los griegos el talento era una medida de peso para llevar a cabo el trueque, y que metafricamente, o por desplazamiento del trmino, es usado para nombrar los dones naturales o sobrenaturales con los cuales los dioses enriquecan a los hombres, etc.

28 Una

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humanos. Podr argumentarse que hay autores que formulan modelos de vanguardia: estratgicos, sistmicos, cibernticos, autopoiticos, etc. Pero si se trata de la direccin de las personas en las organizaciones, estamos en el campo de la teora de la accin. Ahora bien, si se tratara nicamente de comprender la accin humana en las organizaciones, no cabe duda: podra examinarse dicha realidad social a partir de la sociologa comprensiva, de la fenomenologa, de la hermenutica, etc. Pero cuando se habla de gestin humana no es suficiente con comprender tal accin social. En la intencionalidad misma de la administracin de personal, en su propia deontologa, subyace un componente pragmtico: se trata de lograr que los trabajadores hagan lo que est estipulado por la alta direccin de la compaa. Su responsabilidad es hacer que los empleados funcionen, y que funcionen bien. A partir de esto se invita entonces a los expertos en gestin humana a preguntarse: Funcionen bien para qu y para quin? Quiz tenga razn Bettelheim (1972: 25) cuando afirma que nuestros corazones deben conocer el mundo de la razn y la razn debe tener por gua un corazn consciente. BiBLiOGRAFA Aktouf, O. (2008), Halte au gchis. En finir avec lconomie-mana-

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Grfica 1. El conjunto de los pronombres personales

LA SINTAXIS Los pronombres personales YO TU

Los adjetivos

Las conjunciones

Los advervios

NOSOTROS

Los verbos

EL Las preposiciones

ELLOS Los sustantivos

Fuente: elaboracin propia.

Grfica 2. La organizacin como articulacin de colectivos

LA ORGANIZACIN COMO ARTICULACIN DE COLECTIVOS Ejemplo de algunos Stakeholders* de la organizacin Los proveedores Los clientes

La comunidad

LA EMPRESA

La comunidad

Los accionistas

El gobierno

*Stakeholders: grupos de personas que pueden afectar el desempeo de la empresa o que son ellos afectados por el logro de los objetivos de la organizacin (Freeman, 1984: 46).
Fuente: adaptado de Freeman (1984).

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Grfica 3. La organizacin como subsistemas interactivos

LA ORGANIZACIN COMO CONJUNTOS INTERACTIVOS

Subsistema ambiental o entorno Subsistema estratgico Subsistema tecnolgico Subsistema de direccin Subsistema humano-cultural Subsistema estructural Salidas organizacionales

Entradas que energizan la organizacin

Subsistema ambiental o entorno

Fuente: adaptado de Kast y Rosenzweig (c) 1973, Science Research Associates Inc. (citado en Morgan, 1988).

Grfica 4. El modelo estratgico de gestin humana

Modelo estratgico de gestin humana Subsistema de ingreso Mercado de competencias ocupacionales Gestin del desempeo Subsistema de compensacin Subsistema de control

Teora de competencias Subsistema de desarrollo Desempeo como ventaja competitiva

Teora de competencias
Fuente: Bermdez (2005a).

200

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Grfica 5. Ejemplo de modelo de gestin humana

Modelo estratgico de gestin humana en una empresa generadora y comercializadora de energa elctrica Teora de competencias Divisin de personal Mercado de competencias ocupacionales Gestin del desempeo Gestin del conocimiento Divisin de seguridad y prevencin de riesgos Marco de referencia Coaching Divisin de desarrollo y bienestar Desempeo como ventaja estratgica

Polticas Gubernamentales Tendencias Econmicas Aspectos culturales

Fuente: elaboracin propia.

Cuadro 1. Comparativo de propuestas Gestin de Recursos Humanos

Propuesta de St-Onge et al. Propuesta de Cascio et al. Planificacin y anlisis de puestos Reclutamiento y seleccin Propuesta de Petit et al. Propuesta de Chiavenato Planificacin, aplicacin, diseo y evaluacin de cargos Admisin de personas Desarrollo y entrenamiento Sntesis

Planificacin

Planificacin

Planificacin

Dotacin

Adquisicin Formacin y perfeccionamiento Evaluacin del rendimiento Remuneracin y prestaciones

Seleccin Desarrollo

Desarrollo de com- Desarrollo y forpetencias macin Rendimiento Salarios, prestaciones y reconocimientos Evaluacin del rendimiento Remuneracin y prestaciones

Monitoreo, banco de datos y sistemas Desempeo de informacin Compensacin, incentivos y beneficios Compensacin

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) (18): 174-202, enero-junio de 2010

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Es posible una gestin humana no funcionalista?

Salud ocupacional Relaciones laborales y sindicato Evaluacin

Salud ocupacional Relaciones laborales y sindicato

Salud ocupacional Relaciones laborales y sindicato

Salud, higiene y seguridad Relaciones con los empleados

Salud ocupacional Relaciones laborales Evaluacin y control

Consecuencias fi- Evaluacin de la nancieras de la grh grh

Fuente: elaboracin propia.

Grfica 6. Ejemplo de modelo de gestin humana

Modelo estratgico de gestin humana Subsistema de relacin laboral Mercado de competencias ocupacionales

Teora de competencias Subsistema de seleccin Planificacin Desempeo Subsistema de compensacin Control Subsistema de desarrollo Desempeo como ventaja competitiva

Polticas Gubernamentales, Tendencias Econmicas, Aspectos culturales (Stakeholders), etc.

Fuente: elaboracin propia.

Subsistema de saludseguridad

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Univ. Empresa, Bogot (Colombia) (18): 174-202, enero-junio de 2010