Tom Peters

En busca de la excelencia

I.

Biografa

Thomas
J.
Peters naci
el
7
de
noviembre
de
1942.
Es
un
escritor estadounidense, especialista en prcticas de gestin empresarial, ms
conocido por En busca de la excelencia(coautora con Robert H. Waterman, Jr.).
Peters naci en Baltimore, Maryland. Fue a la Severn High School y asisti a la
Universidad de Cornell, recibiendo una licenciatura en Ingeniera Civil en 1965, y
una
de
maestra
en
1966.
Ms tarde estudi Negocios en la Standford Business School, recibiendo un MBA
y doctorado. En el ao 2004 tambin recibi un doctorado honorario en la
Universidad Estatal de Gestin de Mosc.
De 1966 a 1970 sirvi en la Marina de los Estados Unidos, luego pas a trabajar
en
el
Pentgono.
De 1973 a 1974 trabaj en la Casa Blanca como asesor del uso indebido de
drogas.
De 1974 a 1981, Peters trabaj como consultor de gestin en McKinsey &
Company, convirtindose en un socio y lder de la Organizacin eficacia prctica
en 1979.
En 1981, sali de McKinsey para convertirse en un consultor independiente.
En 1990, Peters fue honrado por el Departamento Britnico de Comercio e
Industria como uno de los mundiales de calidad Gurs.
En busca de la excelencia fue publicado en 1982, y se convirti en un xito de
ventas, ganando la exposicin nacional cuando una serie de especiales de
televisin basada en el libro y organizada por Peters apareci en PBS. La idea
principal expuesta fue la de resolver problemas de negocios como un mnimo de
gastos generales de procesos de negocio como sea posible, y capacitar a los
tomadores de decisiones en mltiples niveles de una empresa.
El ltimo libro de Peters es The Big Little Things, lanzado en marzo del 2010.
Peters actualmente vive en Occidente Tinmouth, Vermont con su esposa Susan
Sargent, y sigue en su lnea de escribir y hablar desde un punto de vista personal
y de negocios sobre el empoderamiento y metodologas de resolucin de
problemas.

II.

En busca de la excelencia

En busca de la excelencia es considerado uno de los tres mejores libros de

negocios
de
toda
la
historia.

Este libro selecciona los criterios y atributos que distinguen a las organizaciones
excelentes y que pueden ser aplicables en otras.
Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los grandes cambios en el
ambiente de negocios. Peters y Waterman examinaron de cerca las
caractersticas de 43 empresas exitosas, en busca de atributos en comn que
pudieran
ser
transferibles
y
utilizables
por
otros.
Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente evaluar su
desempeo. Adems, le ayudarn a identificar ideas excelentes que otros
utilizan, y aplicarlas.
III.

Empresas exitosas

La investigacin de Peters y Waterman fue desarrollada en una poca en la cual

las empresas norteamericanas estaban bajo una fuerte presin competitiva por
parte de empresas japonesas. En cierta forma, la idea era recopilar las ideas y
los sistemas de las empresas ms exitosas, para compartirlas y ponerlas en
prctica en aquellas que no lo eran, y as impulsar la competitividad.
La seleccin de las empresas
Comenzaron recopilando una lista de empresas que los gerentes, consultores,
periodistas de negocios y acadmicos consideraban excelentes e innovadoras.
La lista llego a ser de 75 empresas pero la redujeron a 43, basados en la
aplicacin de criterios de excelencia:
- Crecimiento constantes en los ltimos 20 aos
- En buenas condiciones financieras
- Historia de innovacin, introduciendo nuevos productos y servicios
- Historia de respuesta rpida ante los cambios del mercado
La lista de empresas, correspondientes a 6 industrias clave de la economa,
inclua algunas que hoy, muchos aos despus, siguen siendo ampliamente
conocidas y reconocidas: Procter & Gamble, Hewlett Packard, Johnson & Johnson,
3M, Caterpillar, McDonalds, Disney, Boeing y Exxon, entre otras.
Las variables
El estudio se bas en el examen de siete variables fundamentales, modelo de
las 7 S de McKinsey, dado que las variables comienzan con la letra S en ingls.
Las 7 variables son:
- Valores compartidos (shared values)
- Sistemas (Systems)
- Estilo (Style)
- Personal (Staff)
- Habilidades (Skills)
- Estrategia (Strategy)
- Estructura (Structure)
IV.

Hacia una nueva teora

El estudio hizo dos hallazgos importantes:

El modelo racional

La enseanza de administracin de empresas tradicional destacaba la

importancia de encontrar una justificacin analtica a todas las decisiones. Las
empresas excelentes eran muy buenas obteniendo nmeros, analizndolos y
utilizndolos para resolver problemas. Sin embargo, no se conforman con el
principio de la racionalidad.
Estas empresas entienden que las personas no son siempre racionales, y que los
sentimientos con frecuencia motivan a los clientes y empleados. Esto quiere
decir que, aunque la racionalidad es la base de los negocios, puede tener sus
desventajas si se depende demasiado de ella.
Abusar de la racionalidad puede llevar a:
- Ser demasiado negativo y crtico
- Resistirse a la experimentacin y a cometer errores
- Alentar la complejidad e inflexibilidad excesiva
- Desalentar la informalidad

La motivacin

Los factores que motivan e inspiran a gerentes, empleados y clientes, no son

necesariamente racionales. Las personas tienen la necesidad de sentirse
ganadoras, por ello las empresas excelentes celebran los triunfos con
recompensas y halagos. La mayora de las personas aprenden mejor con
sistemas y procedimientos fciles; se debe tener entonces slo unos cuantos
objetivos y lneas de orientacin.
Un hallazgo interesante es que el refuerzo positivo (premiacin) funciona mejor
que el refuerzo negativo (castigo).
En base a estos hallazgos, los autores desarrollan sus ocho principios que
caracterizan a las compaas excelentes.
V.

1.

Los 8 principios de las empresas excelentes

Orientacin a la accin
Siempre estn preparadas para actuar
Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse
Simplicidad de los sistemas, planes de accin simples con objetivos muy
definidos
Ante un problema, crean grupos operativos pequeos equipos de tarea
que unen para enfrentar nuevas oportunidades, amenazas o proyectos;
los cuales toman acciones en pocos das.
2. Cercana con el cliente
Transmiten a los empleados su obsesin que es que el cliente es lo
primero

El objetivo es que el cliente confe en la marca

Escuchan lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo
implementan
Formacin constante del personal en atencin al cliente

3. Autonoma y espritu emprendedor

Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos,
procedimientos
Recompensan tanto los xitos como las iniciativas
Toleran los fracasos
Cuentan con grupos de investigacin descentralizados y autnomos

cuyo nico objetivo es aportar novedades.

4. Productividad a travs de las personas

Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica
con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras
Respetan al individuo
Ofrecen buen entrenamiento, establecen expectativas claras y razonables,
y otorgar al individuo autonoma para tomar iniciativa y contribuir con su
trabajo
Proveer un clima de trabajo adecuado

5. Orientacin a los valores

Son arriesgadas y orientadas a los valores
Poseen un conjunto bien definido de valores y creencias orientadoras,
quieren que sus empleados compartan tales valores.

6. Fidelidad a su negocio central

Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es ms eficaz
que implantar la diversificacin como poltica principal
Las empresas que se diversifican hacia un amplio rango de campos,
tienden a ser menos exitosas
Las fusiones, mejor de pequeas empresas, fcilmente asimilables a la
cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo

7. Estructura simple y staff reducido

Las empresas excelentes tratan que sus reglas y procedimientos se
mantengan simples.
Tienen la menor cantidad posible de capas gerenciales. Esta simplicidad
les proporciona la habilidad de ser ms flexibles, y les permite reaccionar
rpidamente frente a las condiciones cambiantes de su entorno

8. Direccin central con libertad individual

Las empresas excelentes combinan la centralizacin y la
descentralizacin. Es decir, tienen controles rgidos, pero al mismo tiempo
son abiertas y flexibles ante el cambio. Permiten que la direccin central y
la autonoma individual co-existan.