1.

- Segn Max Weber, existen tres tipos de liderazgo los

cuales
son:
1. El Carismtico: al cual el grupo que lo acompaa le ve
atributos
de
liderazgo
mayores
a
otro
dirigente.

2. El Tradicional: este simplemente se hereda, bien sea por

pertenecer a un grupo familiar poderoso que siempre ha
ostentado el poder o por la costumbre de ocupar un puesto
destacado,
en
pocas
palabras
se
hereda.

3. El Legal: este se obtiene a travs de elecciones, o por que

demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura
es comn en el campo de la poltica y de la empresa privada.
MODELO BUROCRTICO DE MAX WEBER
El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la
implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las
bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los
procesos en las mismas, ya que establecan una
jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la
seguridad y la carrera del empleado. As mismo, las decisiones
estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales,
que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan
claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas
las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo
algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y
exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo
y papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y
la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han
hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas
piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los
demore mas de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el

verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue

concebido por Max Weber

2.- Tipos de Lderes

Segn kurt lewin

Autoritario: Liderazgo orientado a la tarea y la

accin. Se prima la disciplina, la obediencia al lider y la
eficacia.
Democrtico: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta
la participacin del equipo en la toma de decisiones.
Concesivo-liberal o Laissez Faire: Funciones del lider
dispersas en los componentes del grupo. Se delega la
autoridad en los miembros del equipo.

Qu tipo de liderazgo es el ms adecuado?

Generalmente, el que mas satisfaccin laboral proporciona es
el Democrtico, aunque depende mucho del tipo de personas
que compongan el grupo a liderar.
Los seis estilos del lder, segn Goleman
Coercitivo
Exige cumplimiento inmediato y su frase preferida es hac lo
que digo. Segn Goleman, sirve para lidiar con empleados
problemticos pero crea un impacto negativo.
Orientativo
El preferido. Moviliza a las personas hacia una visin, confa
en s mismo y tiene empata. Ven conmigo es su lema. Brilla
como catalizador del cambio.

Afiliativo
Crea armona y construye lazos emocionales. Ideal para sanar
desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Para l,
las personas son lo primero.
Democrtico
Construye consenso mediante la participacin. Es una
garanta para no perder el aporte de los empleados valiosos.
Tiene un latiguillo: Qu penss vos?.
Ejemplar
Fija altos estndares de desempeo pero quiere que las cosas
se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo
apto para equipos muy motivados.
Formativo
O jefe pap. Fantstico para desarrollar las fortalezas a largo
plazo de los miembros de su equipo.
3.-liderazgo
segun
transformador
TIPOS

david

DE

fischman

liderazgo

LIDERAZGO

LIDER
AUSENTE
Es quel lider que esta presente en la empresa pero solo en
forma fisica y que tiene no manteniene una relacion con sus
empleados, en cierta forma se le llama "un jefe fantasma" se
lo ve de vez en cuando, si enfoca mas en cumplir sus propias
metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa,
da
el
poder
pero
no
delega.
LIDER
TRANSACCIONAL
En resumen este lider se encarga de trabajar en cumplimiento
de objetivos, es decir busca en ciertaforma cumplir con los
objetivos personal con mayor fuerza que los objetivos

establecidos por las personas que trabajan con ella, mejor

dicho primero esta el despues las necesidades laborales de
los demas, en diferencia con el lider anterior, si hay una
relacion con el personal,pero por que se necesita de ellos para
cumplimiento de metas, el lider esta con ellos solo cuando se
lo
necesita,
no
siempre.
El lder asume un rol mas activo y promueve la motivacin de
su personal a travs de recompensas; condicionadas a
cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor
productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio
personal.
LIDER
TRANSFORMADOR
El eje principal de este lider es la interelacion con sus
trabajadores, direcciona todas las espectativas que se
fomentan con un fin en comun, tratando de cumplir con todos
y con el mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo de
liderazgo mas positivo el beneficio de todos en forma
unificada.
LEMAS
"PREDICAR
CON
EL
EJEMPLO"
"SERVIR
A
LOS
DEMAS"
El lider transformador persigue el desarrollo personal y de su
entorno

4.-Bernard Bass (1) , doctor en Psicologa Industrial y

docente investigador de la Binghamton University, ha
orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia la
comprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose
particularmente en el rea del comportamiento humano
dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro
Leadership and Performance Beyond Expectation, en el
que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo

de

liderazgo

transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos

fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui
dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13).
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el
lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio
de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin
costobeneficio
(Bass,
1999).
En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales
aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la
organizacin dejando de lado sus intereses personales, para
enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all
y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las
circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones
de
liderazgo.
Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo
transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje
del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder
transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y
el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer
por ti (Martnez, 1995, p. 116). As visto, el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer
ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un
beneficio
para
la
colectividad.
Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de

liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene

relacin con las necesidades humanas, y especficamente con
las que se ubican en el dominio del crecimiento personal,
autoestima y autorrealizacin.

Los lderes transformacionales, a travs de la influencia

ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a
dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters
colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades
vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y
afiliacin) (Bass, 1985 p.15).

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin

de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad
de crecimiento personal, a travs del compromiso que
adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este
cambio da como resultado que las personas dentro de la
organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes
autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto
controlados (Bass, 1985, p.16).

Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico

del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el
desarrollo de cada individuo, como la transformacin del
colectivo.
Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta
que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo,
Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicologa

Industrial y organizacional, docente investigador de la

Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup
Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de
rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual
incluye los componentes del liderazgo transformacional y del
transaccional para conformar un todo que brinde como
resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos
y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los
objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la
organizacin.
5.-A continuacin se describen las ocho dimensiones de
liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn
Bass
y
Avolio:
Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un
lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte.
Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems
hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es
indiferente
si
lo
hace
o
no
lo
hace...
Administracin pasiva por excepcin. El lder por
excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando
se presentan dificultades o errores que requieren su atencin.
Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene
cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo
representa
es:
Si
no
se
llevara
a
cabo...
Administracin activa por excepcin. El lder activo por
excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene
sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su
estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que
lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo...

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional

clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas
variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los
niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que
caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un
estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si
se
hace
como
se
espera...
Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el
cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para
los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador
fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La
frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle
profesionalmente y haga carrera en esta organizacin...
Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para
que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias
habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los
padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase
representativa es: Que piensa hacer frente a...?
Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la
habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo
superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y
convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la
disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de
intereses. La frase representativa es: Espero su mejor
esfuerzo...
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de
propsito. Los lderes de este tipo son descritos como
carismticos y son percibidos por los seguidores como
poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e
integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el

xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos
dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas
personales del lder y la conducta de ese lder. La frase
representativa es: Si cree que es correcto, entonces...
6.- Robbins (1987) reconoce tres etapas en la evolucin del liderazgo en el
mbito organizacional.
Etapa 1. Liderazgo Natural. (Prevalece el carcter directivo)
Esta etapa tiene entre sus principales aspectos, que el lder da prioridad a sus
intereses personales y estos coinciden con los de la empresa (unidad de accin),
centraliza las decisiones y acta intuitivamente.

La organizacin es personalizada, basada en capacidades especficas de

colaboradores. La comunicacin es descendente y el control se realiza por
inspeccin personal, limitado por el desconocimiento del lder sobre el
procedimiento de algunas actividades que se realizan.
Etapa 2. De transformacin.
Los miembros del equipo conocen el trabajo y han asimilado los objetivos de la
empresa (madurez). Se dispone de informacin bsica para planificar y controlar
el trabajo y el lder puede delegar funciones y autoridad decisoria, ejerciendo el
control necesario.
De no ser as, aparece la insatisfaccin del personal, prolifera en la organizacin
estructuras muy complejas, la comunicacin es lenta y poco flexible. La
burocratizacin es exagerada y proliferan las reglas, todo se consulta.
Etapa 3. Gerencia Profesional

Esta etapa da prioridad a los intereses del grupo, hay coincidencia entre los
objetivos individuales y los de la institucin.

El lder, se ocupa fundamentalmente de las tareas gerenciales, planifica, organiza,

dirige y controla sobre aquellas tareas tcnicas, no hace el trabajo de los
subalternos, descentraliza la autoridad e identifica cules decisiones o funciones
puede delegar. Mantiene una organizacin racional agrupando el trabajo de forma
coherente y lo asigna segn preferencias.
El flujo de la comunicacin se realiza en todos los sentidos.
Se controla por excepcin, fijando estndares de rendimiento al grupo, que puede
tomar decisiones, es decir, mximo control con mnimo esfuerzo.
Estas etapas muestran que si bien un lder no se produce existen diferentes
momentos, comportamientos o actitudes que lo caracterizan, destacan y lo
diferencian de un directivo. Son ellos, la interaccin con el colectivo, el trabajo en
equipo, visin fija en el logro y la coincidencia de objetivos e intereses particulares
y generales.

De esta forma, aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.