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Decisiones en La Gestion de Costos para Crear Valor
Decisiones en La Gestion de Costos para Crear Valor
Autor: Jaki.5
Autor: Jaki.6
El ABM, o sea, la gestin o gerenciamiento, se basa en las actividades, el diseo de las acciones a
emprender con el soporte de dicha informacin.
Factor de costos. Cualquier variable que determine cambios en los costos totales.
Autor: Jaki.8
Autor: Jaki.9
Los semivariables o mixtos, estn compuestos por una parte fija y otra variable: la fija, representada por
el costo mnimo de mantenimiento del servicio; y la variable, que es funcin del nivel de actividad.
Los segundos responden a otro patrn de comportamiento, pues permanecen constantes (fijos) mientras
la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto cambian
bruscamente, pegan un salto hasta llegar a nuevos niveles sucesivamente, en intervalos ms o menos
amplios.
Eficiencia. Hacer las cosas bien, es decir, optimizando la relacin entre las entradas y salidas.
Los sistemas empresariales para poder cumplimentar sus fines deben estar coordinados e
integrados. La conjuncin de estos dos aspectos es conocida con el nombre de principio holstico.
Metodologa 6 Sigma
Los compromisos que asume estn dirigidos a entregar resultados superiores y mejoras sustentables
poniendo el foco en:
Autor: Jaki.10
Autor: Jaki.11
Diagrama de Pareto: Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en
orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menos, segn sus efectos, para poder reducirlas una a
una, empezando con la mayor.
Los modelos de Regresin son usados para establecer un modelo que relacione una respuesta con una
variable de entrada.
Los grficos de corrida se utilizan para ver grficamente el comportamiento de determinadas variables en
funcin del tiempo. Esto sirve para detectar cambios significativos.
Los histogramas se utilizan para observar la frecuencia de fallas o defectos. La manera en que estos se
agrupan en torno a una tendencia central responde a una grfica del tipo gausiano que contiene los
lmites superior e inferior de las especificaciones del proceso.
Diagramas de dispersin sirven para relacionar dos variables y obtener una estimacin del coeficiente de
correlacin entre ellas.
Las grficas de control son grficos que permiten ver el comportamiento de las salidas del proceso en
relacin con un valor considerado central y de los lmites superior e inferior correspondientes a las
tolerancias admitidas para este proceso.
Autor: Jaki.12
Autor: Jaki.13
Algunas tareas que se realizan en esta etapa son: Documentar los nuevos flujos y procesos; Sostener las
mejoras implementadas; Controlar la ejecucin e informar desvos; implementar los sistemas de control
diseados ad hoc; Premiar y dar reconocimiento a las mejores prcticas; detectar nuevas oportunidades
de mejora.
Autor: Jaki.14
Concepto de ABC
Es un mtodo de costeo que asigna los costos: primero, a las actividades y luego, a los productos a travs
del consumo que de las actividades hace cada producto.
El objetivo del costo del producto segn el punto de vista del ABC es asignar razonablemente
el costo de los recursos econmicos consumidos en la realizacin de las actividades al costo
final del objeto del costeo producido por el consumo de esas actividades.
El Costeo Basado en las Actividades se fundamenta en el concepto de que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos.
Cuando la organizacin pretende que sus productos sean competitivos, deber conocer:
-
Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio.
Algunos autores argumentan que el ABC es simplemente un complemento de la asignacin de costos por
departamentos, manifestando que la asignacin por centro de costos es ms detallada que la asignacin
por departamento y que sta es ms detallada que la asignacin por planta y que por consiguiente la
asignacin por actividad es la ms detallada de todas.
Se considera que la principal diferencia entre los sistemas tradicionales o convencionales y el ABC, radica
en que este genera la necesidad de que el personal se concentre en las actividades, por nfimas que estas
sean, para poder reestructurarlas obteniendo una mayor eficacia y un menos costo en la realizacin de las
mismas.
Recursos: Componentes requeridos para la produccin de un bien o servicio.
Actividades: un trabajo o conjunto de trabajos que, a travs de la realizacin de las actividades, ser lo
que origine el consumo de los recursos econmicos. La asignacin de recursos a las actividades surgir del
anlisis de las actividades.
Autor: Jaki.15
Mano de obra: este tipo de costos es asignado por el nmero de obreros, las horas hombre, los
jornales abonados o algn otro criterio similar.
Equipamiento: Este tipo de costos es asignado por las horas mquina valor del equipamiento,
nmero de las maquinarias, o algn otro criterio similar.
Servicios prestados: Es asignado por cantidades, volmenes, valores, tiempo u otros criterios
similares.
En el ABC se utiliza un esquema de bsqueda de elementos que nos permite una mejor asignacin de los
costos, pero en este caso, a travs de basarnos en aquello que induce o genera el costo; por este motivo,
a estas bases se las denomina inductores o generadores de costos.
Como la bsqueda de la asignacin es a travs de los conceptos generadores de los costos, ser muy
importante poder agrupar las distintas actividades que consumen recursos por el concepto que genera
sus cotos; con ello tendremos las bases o inductores /generadores de costos.
Por tal motivo las bases determinadas para un sistema de ABC sern ms racionales que aquellas que
habitualmente se determinan para los sistemas tradicionales.
Centros de actividades
La asignacin de costos indirectos de carga fabril lo hacemos en proporcin al consumo de recursos que
cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al del centro de costos, en nuestro
caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente ser determinar los inductores/generadores de
costos apropiados para cada actividad.
Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en funcin del consumo que
de la actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya determinado.
3. Calcular una tasa de aplicacin en funcin del inductor por unidad u operacin; una actividad puede
tener varios inductores de costos.
4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicacin por el volumen de unidades del
inductor que sern consumidas por el producto.
*El nivel de anlisis que debemos desarrollar se debe regir por la premisa: El beneficio de utilizar costos
detallados debe exceder el costo de obtener la informacin.
*Los productos de gran volumen subsidian a los de menor volumen cuando las tasas de aplicacin son
determinadas en funcin de conceptos relacionados con el volumen.
Autor: Jaki.17
Aplicar los costos de carga fabril fija a los productos mediante tasas basadas en unidades es arbitrario,
pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los productos.
La utilizacin de un esquema fundado en el costeo basado en las actividades, mejora el costeo de los
productos al conocer que muchos de los costos integrantes de la carga fabril fija varan en funcin distinta
al volumen de la produccin.
Si comprendemos lo que causa estos costos, podremos rastrarlos hacia el producto individual.
Para muchas organizaciones, simples reglas para mejorar el rendimiento pueden ser satisfactorias, pero si
se desea lograr la ptima performance se deber implementar adems del ABC las tcnicas ABM.
El ABM integrar esa tcnica junto con las decisiones estratgicas y operativas basadas en la informacin
que se cuenta a travs del ABC y por medio de la medicin del valor agregado contenido en los procesos
de la empresa.
Autor: Jaki.19
Implica la comprensin de las tareas que son realizadas y la bsqueda de las mejores formas de realizar
dichas tareas. Tambin identificar los recursos que las actividades consumen, qu causa ese consumo y
los costos en que se incurrir. Como resultado se obtendr la mejora de los procesos y un ms eficiente y
menos costoso desarrollo de los mismos.
Podremos definir a un proceso como una serie de actividades relacionadas para cumplimentar un objetivo
especfico. Un proceso tendr un inicio y un final con ingresos y egresos bien definidos.
Pasos en el anlisis de las actividades
1. Obtener la informacin de costos existente dentro de un departamento.
2. Determinar los procesos dentro de un departamento.}
3. Identificar los ingresos que inician cada proceso y las salidas o resultados que el proceso genera.
4. Determinar las actividades relacionadas con cada uno de los procesos.
5. Identificar todos los recursos utilizados.
6. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de las salidas, la que puede ser o no
contable.
7. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de la performance.
8. Registrar la performance real, en la unidad definida, la que puede ser Calidad, Costo o Tiempo.
9. Utilizar la performance real para determinar qu nivel de cumplimiento est alcanzando la actividad.
10. Comenzar a pensar ideas para mejorar.
Enfoque en los trabajos: El ABM permitir comprender mejor los procesos al sealar las
actividades que son realizadas y cunto cuestan. Tambin, permitir analizar las actividades
administrativas, de servicio y de apoyo, informar el costo de las actividades a travs de la
organizacin.
Impacto interfuncional en la organizacin.
Interdependencia dentro de la organizacin: El ABM permite resaltar la interdependencia dentro
de la organizacin, puesto que al estudiar los ingresos y las salidas dentro de cada actividad
permitir sealar la relacin de las distintas actividades en forma interfuncional.
El ABM lleva a mejorar las decisiones en la organizacin en:
Diseo de productos.
Reduccin de costos: La informacin generada por el ABM puede ser utilizada para comprar lo
que las actividades nos cuestan respecto de lo que sucede en otras empresas.
Presupuestacin: La planificacin y la presupuestacin sern mucho ms sencillas con el ABM. Las
actividades sern la relacin entre las tareas realizadas y los costos incurridos.
Atributos de comportamiento:
Refuerza el concepto de que el conocimiento de los procesos es muy importante, que la mecnica de la
mejora continua debe estar presente y que se debe alentar al personal a participar en las mejoras.
Autor: Jaki.20
Atributos culturales:
El ABM reorienta la mentalidad de la organizacin en trminos de actividades, sus costos y los inductores
de costos.
-
Resumen
El ABM nos ofrece varios conceptos:
Qu actividades o procesos son encarados y cmo deben ser realizados afectarn la calidad, costo
y tiempos para su realizacin.
Las actividades en una organizacin formarn un conjunto de procesos interdependientes que
tienen un mismo objetivo: exceder las expectativas de los clientes.
El ABM es un proceso que consiste en recopilar informacin sobre las actividades realizadas, sus
relaciones, sus costos y sus inductores de costos. El ABM reorienta la participacin de la
organizacin hacia la comprensin y la administracin de los procesos de trabajo.
Autor: Jaki.21
Pero el punto principal es que toda gestin empresaria tiene como finalidad la maximizacin de las
utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos.
Algunas herramientas para la consecucin de dicho objetivo:
Costos diferenciales
Anlisis de la contribucin marginal
Contribucin marginal por unidad de factor escaso
Punto de equilibrio en pesos y unidades
Costos diferenciales
Pretende analizar la informacin relevante entre dos o ms alternativas futuras o entre una o ms
alternativas futuras y la situacin actual. Es decir, aquellas consecuencias econmicas que difieren entre
las posibilidades analizadas.
La informacin relevante para una decisin en esta herramienta es, en general, la siguiente:
-
Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas.
Costos diferenciales: aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas.
Inversin diferencial: es aquella inversin cuantitativamente diferente entre las alternativas
analizadas.
Costos de oportunidad: mida el valor que se pierde o sacrificado cuando se elige un curso de
accin, habiendo descartado uno alternativo.
Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversin aumentan entre las alternativas, los
denominamos incrementales.
La confrontacin entre los costos fijos y variables, los ingresos y la inversin determinar el costo
diferencial de una alternativa respecto a otra.
La metodologa de costos diferenciales presenta una solucin a aquellas decisiones de:
-
Autor: Jaki.22
Factores escasos
Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes restricciones,
que llamamos factores limitantes o escasos.
Los factores limitantes o escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos
entregar al mercado.
Considerando esta herramienta se seleccionar el artculo cuyo margen de contribucin por unidad de
factor escaso sea mayor, ello significar que la utilidad que reporta es ms alta no slo por la diferencia
entre la venta y costo variable, sino considerando tambin el insumo escaso.
Limitaciones a la capacidad productiva: Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo que
la empresa puede fabricar.
Limitaciones en el abastecimiento: El caso ms comn de limitaciones en el abastecimiento es el de las
materias primas. Se presenta cuando no pueden adquirirse las cantidades necesarias para fabricar los
productos que pueden venderse y fabricarse.
Limitaciones en el mercado: En este caso el mercado no puede absorber lo que se produce.
Autor: Jaki.23
Presupuesto financiero: Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos de fondos,
determinado supervit o dficit.
Balance proyectado: Estado de situacin patrimonial que expone hacia el futuro la estructura de
la inversin y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto), adems del capital
corriente o capital de trabajo.
Uno de los principales problemas es crear una verdadera conciencia de la importancia del mismo como
herramienta de direccin y control de la empresa.
Otro requisito de importancia es el conocimiento profundo de las formas de operar de la empresa en
todas sus funciones de modo tal que las proyecciones se adapten a las caractersticas particulares de las
mismas.
Pautas y organizacin del presupuesto integrado
Se consideran como tales las que condicionan las cifras que habrn de proyectarse, y que sern
aprobadas por los organismos superiores de la empresa.
Dividimos estas pautas en dos categoras:
1. Pautas macroeconmicas o exgenas.
Autor: Jaki.24
Autor: Jaki.25
Presupuesto de compras
Esta ficha sirve de base para que el departamento de Compras prepare la proyeccin de compras, bajo
una estrecha coordinacin con el presupuesto de produccin y con las posibilidades de entrega de los
proveedores.
El presupuesto de materiales indirectos y suministros se incluye en muchos casos en el presupuesto de
costos indirectos de produccin o carga fabril.
Presupuesto de mano de obra directa
Este presupuesto se coordinar con el presupuesto de produccin, compras y otras partes del
presupuesto integrado.
El departamento encargado de las relaciones con el personal presupuestar los respectivos jornales por
categora, las pertinentes contrataciones de personal y su capacitacin.
Presupuesto de costo de venta
En una empresa comercial el clculo se limita a determinar los precios de compra unitarios y
multiplicarlos por los volmenes a comercializar.
Ventajas del costo estndar en el sistema presupuestario
El costo estndar es un sistema de costos predeterminado, que analiza los componentes fsicos y
monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Este sistema brinda una serie de
ventajas para la introduccin de un sistema presupuestario en la empresa:
-
El costo estndar es el costo que debera ser con un criterio de excelencia. El es el verdadero costo, y
no el costo incurrido, el que puede contener ineficiencias que en realidad son perdidas irrecuperables y
no costos activables.
El costo de presupuesto es el costo que probablemente ser si se cumplen las pautas presupuestarias.
Autor: Jaki.26
Comercializacin
Administracin
En el presupuesto econmico, los pagos o cobros de intereses obtenidos del presupuesto financiero sern
convertidos a resultados financieros, por lo que se distribuirn mensualmente considerando su utilizacin
o aplicacin conforme al principio de los devengado.
Presupuesto de gastos de comercializacin variable
El presupuesto de ventas sirve de base para el presupuesto de gastos de comercializacin variables. La
variabilidad en este caso tiene un doble comportamiento:
a) En funcin del componente monetario
b) En funcin del componente fsico.
Presupuesto financiero
Definicin y caractersticas del presupuesto financiero
El presupuesto financiero es un flujo de fondos proyectado, que aplica el principio de lo percibido,
incluyendo todas aquellas operaciones que mueven el rubro Disponibilidades. En consecuencia, si lo
observramos bajo el movimiento histrico, su fuente informativa surgira exclusivamente del subdiario
de caja y bancos, sirviendo de base para generar la informacin real que abastece como comparacin a
su control presupuestario.
El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio
La mayor importancia del presupuesto financiero radica, especialmente, en ser una herramienta
indispensable para la optimizacin de la funcin fide la empresa, anticipando los futuros supervits o
dficit de fondos, y permitiendo en consecuencia operar con tiempo suficiente para negociar diversas
alternativas.
El presupuesto puede estar compuesto de 3 zonas:
1. Zona de operaciones con movimientos financieros operativos que afectan el capital de trabajo.
2. Zona de operaciones que afectan operaciones de largo plazo y su financiamiento ms
movimientos de capital.
3. En funcin de los supervit/dficit generados en el nivel anterior, surge la zona de financiamiento
e inversiones de coto plazo ms los respectivos intereses positivos y negativos, para generar
saldos de disponibilidades mnimos.
Autor: Jaki.27
El balance proyectado
Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado
El balance proyectado surge como consecuencia de los dos presupuestos mencionados. Refleja la futura
situacin patrimonial de la empresa. Por un lado la estructura de su inversin reflejada en el activo y por
otro su estructura de financiamiento: con capital propio o con fondos de terceros, y estos ltimos a corto
o largo plazo. Tambin manifiesta a travs de los sucesivos meses la evolucin del capital de trabajo o
capital corriente. Permite, adems, el clculo de una serie de indicadores, mes a mes, que son de
particular importancia para la optimizacin del manejo empresarial, particularmente cuando se los
compara lo real con lo presupuestado, o lo real contra lo histrico. (Anlisis de tendencia)
Tcnica de elaboracin del balance proyectado
El primer paso consiste en la determinacin de la situacin patrimonial inicial del perodo presupuestado
(balance de arranque).
A continuacin se proyectarn asientos mltiples, los que surgirn particularmente de los presupuestos
econmico y financiero. La mayorizacin de estos asientos, partiendo de los saldos iniciales previamente
calculados, determinar mes a mes los saldos de las cuentas patrimoniales. En otros trminos, se habr
obtenido el balance proyectado.
Como forma de control contable proyectado habrn de verificarse las siguientes coincidencias:
Saldo de Disponibilidades del Balance Inicial = Saldo Inicial del Presupuesto financiero
Saldo de Disponibilidades del Balance Final = Saldo Final del Presupuesto financiero
Los resultados (ganancias o prdidas) que genera el Presupuesto econmico equivaldrn a los saldos
acumulados en el Patrimonio Neto del Balance Proyectado
Esta tcnica es mucho mejor utilizada para operaciones y programas sobre los cuales la direccin tiene
alguna discrecionalidad.
Ventajas y desventajas del presupuesto base cero
Ventajas:
-
Crea una atmsfera que promueve la reorganizacin de las actividades hacia una
realizacin ms eficiente.
Permite a los ejecutivos superiores definir aquellos niveles de servicio requeridos para cada
segmento del negocio.
Desventajas:
-
La relacin costobeneficio probablemente puede ser tal que el costo de la adopcin del
presupuesto base cero supere los beneficios que de l se derivan.
Es un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado en intervalos
ms prolongados para la evaluacin de proyectos.
Los directivos tienden a mirar por encima a los objetivos del presupuesto base cero en la
evaluacin de las unidades de actividad, y se focalizan en la seguridad y los intereses
personales.
Incluir las necesidades presentadas por las reas de comercializacin y operaciones o produccin.
En funcin de los tiempos de ingreso proyectados, estar apoyados por cotizaciones en firme de
proveedores y contratistas.
Contar con la posibilidad de obtener los fondos para su financiamiento a un costo razonable.
Inversiones complementarias: La ejecucin de uno facilita la realizacin del otro. Podra ocurrir
que un proyecto, no siendo rentable en s, resulte en cambio necesario para la concrecin de otro
que s lo es.
Inversiones sustitutivas: En este caso la aceptacin de una de las inversiones disminuye las
posibilidades de ejecutar las otras.
2. Calculados las inversiones, costos operativos, ingresos, plazos de operacin o vida til, valores
residuales al final de la vida til, posibilidades y condiciones de financiamiento para las inversiones;
parmetros econmicofinancieros concernientes a cada opcin.
3. Se elabora la estructura de flujos de caja correspondientes, diseando un cronograma de todas las
incidencias de los parmetros relatados en el plazo fijado para la comparacin de las opciones.
4. Identificacin del costo de oportunidad del capital.
5. Comparacin entre las opciones a travs del mtodo de flujos de caja descontados.
6. El mtodo de confrontacin de los valores descontados de los flujos de caja indicar el orden de
prioridades de las alternativas.
Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversin
Si se tienen en cuenta los aspectos estrictamente financieros derivados de los proyectos de inversin, se
puede seguir la diferenciacin de Bierman y Smidt:
1.
2.
3.
4.
5.
Autor: Jaki.30
Decisiones de financiamiento
Anlisis de costos
En un sentido amplio, en el anlisis de costos relevantes de un proyecto de inversin (lo que en la
actualidad suele denominarse anlisis estratgico de costos) debieran distinguirse entre, por lo menos, las
siguientes categoras de costos:
-
Autor: Jaki.31
Como lineamiento general, para efectuar un anlisis de costos asociados con una decisin estratgica,
resulta til realizar un anlisis por etapas, a saber:
1.
Diferenciar claramente cul es la actividad responsable de un determinado costo, con sus respectivos
activos.
2.
Establecer la naturaleza y evolucin de esta actividad sobre la base del volumen de ventas de la
empresa.
Autor: Jaki.32
b)
En conocimiento de los datos anteriores, y de los inductores de costos de las actividades que se
estima ejecutar, se establece el nmero de inductores de las actividades principales. Se entiende por
actividades principales aquellas que estn relacionadas o identificadas con los productos o
servicios.
c)
d)
e)
Se establecen los costos presupuestados de las actividades principales y auxiliares, calculando las
demandas de recursos en funcin de los consumos de dichas actividades.
f)
Fijacin del suministro real de recursos con el propsito de abastecer las demandas.
g)
h)
Si en la compaa se utilizan centros de costos, las actividades se concentran en los centros de costos
correspondientes, formulndose los presupuestos por centros de costos.
i)
La sumatoria de los presupuestos de los centros de costos y de los presupuestos de costos directos
de los productos conforma la integridad de los costos proyectados de la empresa.
Prevencin.
Reduccin de costos.
Mejora del costo.
Mejora de desempeo.
Un presupuesto basado en actividades permite identificar con claridad los recursos asignados en cada
actividad y, a su vez, cmo estas actividades estn contribuyendo a la maximizacin de las oportunidades
que brindan los productos, servicios y clientes.
Elaboracin racional de presupuestos utilizando ABC
El objetivo del presupuesto debe ser relacionar los fondos asignados a un departamento con la cantidad
de trabajo realizada y con la importancia relativa de este trabajo para los objetivos de la empresa.
Los elementos fundamentales de mayor significacin que ha aportado son los siguientes: se identificaros
las actividades bsicas que se realizan en cada centro de actividad, y se ha obtenido un criterio que
permite establecer si los costos son realmente fijos, o variables respecto del volumen, o proporcionales a
las transacciones.
La clave del presupuesto basado en la actividad reside en asegurar que exista una consistencia entre los
planes financieros y los diversos planes operativos que toman en consideracin el componente fsico del
negocio.
El presupuesto basado en actividades en la medicin del desempeo
Es una herramienta de planeamiento que demuestra las conexiones entre las actividades y los
propulsores de las mismas, siendo til as para entender el impacto sobre los costos de cambios
significativos e los niveles de actividades, permitiendo conocer cul es el nivel ptimo de los recursos que
debe ser atribuido a las actividades.
Produccin flexible.
Produccin con la mxima calidad.
Supresin de todos los tiempos destinado a actividades que no aadan valor al producto.
Creacin y desarrollo de la ventaja competitiva, o sea, incrementar el valor cliente
Autor: Jaki.34
CEROS DEFECTOS. Se parte del concepto de calidad total desde el diseo, continuando con el
proceso de fabricacin.
CERO STOCKS. Se considera que los inventarios esconden problemas diversos como ruptura de
stock, averas de maquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, etc.
CERO PLAZOS. Consiste en reducir al mximo el ciclo de fabricacin de los productos (tiempo a
puesta a punto de las mquinas, tiempo de espera de los semielaborados, tiempo de movimiento
de materiales, tiempo de fabricacin), eliminando las actividades no indispensables.
Ofrece adems las siguientes ventajas: a) reduce las necesidades de espacio (reduce costos de
mantenimiento, calefaccin, transportes internos); b) con menos materiales y productos en curso,
permite identificar ms fcilmente los problemas; c) se consigue mejorar la calidad,
particularmente si las materias primas, los productos en curso y los productos terminados son
sensibles al deterioro por el transcurso de tiempo.
Autor: Jaki.35
Fabricacin flexible.
Fabricacin por sistema de arrastre o pull.
Produccin en pequeos lotes.
Configuracin de tipo secuencial de los centros productivos, tipo clula o minifbrica.
Mxima calidad.
Fabricacin flexible. La caracterstica de la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite una
rpida adecuacin a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos, para lo
cual es preciso que los lotes sean pequeos, y las mquinas verstiles, y que los obreros tengan un
entrenamiento que los convierta en polivalentes.
Sistema de produccin de arrastre o pull. El sistema de arrastre est basado en el uso del kanban o
tarjetas, partiendo de la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema
tradicional, porque cada proceso slo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y as sucesivamente,
conectndose cada enlace en forma sincrnica.
Produccin en pequeos lotes. El JIT se centra en la reduccin de todos los tiempos, lo que significa
reduccin de costos, y en particular los que demanda la preparacin y puesta a punto de la maquinaria,
agregando al fuerte entrenamiento al que es sometido el plantel de los polivalentes. Para el JIT, es
virtualmente lo mismo poner en fabricacin 100 o 1000 unidades. Al reducir el tamao de los lotes a
fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. De
hecho, el JIT tiende al cero stock.
El sistema SMED es un conjunto de conceptos y tcnicas con el que se logran reducir los tiempos de
preparacin hasta expresarlos en minutos de un solo dgito. El SMED realiza un exhaustivo anlisis de los
procesos y tiempos de preparacin.
El JIT descompone los tiempos de preparacin y fabricacin en: a) Tiempo de espera productico por
desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, o por el tamao de los lotes; b) Tiempo de
transporte, el cual resulta importante cuando los procesos estn organizados por mquinas que cumplen
igual funcin y que se agrupan en una misma seccin; y c) Tiempo de ejecucin, el que resultaba
importante en el sistema tradicional, ya que la produccin en gran escala permita absorber mejor el
tiempo ineficiente de la preparacin, no atacando la verdadera causa, que es precisamente ese tiempo
que no agrega valor.
Autor: Jaki.36
Configuracin secuencial de los centros de produccin. La estructuracin de los procesos se realiza sobre
la base de clulas o minifbricas abandonando la organizacin unifuncional de la produccin a gran
escala.
En general, el flujo de la produccin tiende a adquirir la forma de U, en espacio ms reducido logrando
con ello:
-
El mantenimiento del equilibrio del flujo de produccin es primordial. En el JIT, es preferible, en ltima
instancia, mantener parados a los obreros, o realizando tareas de limpieza, ajustes, mantenimiento
general, participar en crculos de calidad, antes que desequilibrar procesando ms piezas de lo requerido.
Produccin con la mxima calidad. La filosofa del JIT apunta hacia la calidad total, o sea, la conformacin
de las caractersticas requeridas por el cliente, con las aptitudes que brinda el producto o servicio. Es
decir, hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas.
El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso.
CRCULO DE CALIDAD Y PARTICIPACIN - SOIKOFU: El crculo de calidad y participacin contribuye a la
mejora constante de la calidad. Se trata de un programa a travs del cual grupos entre 3 a 15
empleados se renen para identificar y analizar los problemas y proponer soluciones, con la
inclusin de un supervisor o jefe y, en algunos casos, expertos de afuera.
CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS - JIDOKA: La autoinspeccin realizada por los operarios sobre cada
pieza en el momento justo en que lo procesa, asegura un feed-back mucho ms rpido, efectivo
y menos costoso que el control tradicional al final de la lnea. Permite detectar y corregir
cualquier defecto, pudiendo ser auxiliado por mecanismos de controles automticos incorporados
a las mquinas.
RELACIN CON LOS PROVEEDORES: El sistema JIT conduce a una total armonizacin con todos los
proveedores a fin de asegurar la sincronizacin de las entregas, bajos costos y mxima calidad.
Para alcanzar estos objetivos es preciso lograr:
Autor: Jaki.37
Educacin preliminar. Se informa al personal clave y a la alta direccin la filosofa del Just in time.
Anlisis de Costo/Beneficio.
Compromiso de la alta direccin.
Decisin por el s/no.
Seleccin del equipo de proyecto JIT.
Planta piloto.
Educacin del personal.
Mejoramiento de los procesos.
Mejoras en el control.
Relacin proveedor/cliente.
Autor: Jaki.38
Autor: Jaki.39
Autor: Jaki.40
A travs del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad empresarial, en algunos
casos, o de sobrevivencia, en otros.
Por ello resulta necesario internalizar las siguientes premisas:
-
Autor: Jaki.41
Costos internos. Se trata de los costos que se producen hasta la entrega del producto y estn dados por:
-
En este mbito, para definir si un producto cumple con los requisitos de calidad existen dos posturas:
Rgida: Se considera que no cumple con el requisito de calidad todo producto que se desva del
programa.
Flexible: En este caso se establecen mrgenes de desvo del parmetro objetivo.
Costos de posventa. Las empresas oferentes, para favorecer la comercializacin, pueden asegurar la
calidad de un producto y hacerse cargo de los desperfectos, imputables al proceso, durante un lapso
determinado. En trminos de costo se manifiesta en el servicio de garanta.
Por lo tanto, los costos de posventa estn representados por:
-
de un producto que satisface en grado sumo las exigencias del consumidor, se puede mantener niveles de
produccin y venta rentables.
El proceso de la prevencin en el mbito de la calidad favorece la productividad y facilita soluciones
permanentes en las distintas reas de la organizacin.
A travs de los mecanismos de evaluacin es posible lograr que se detecten las causas de los problemas y
se promuevan un proceso de correccin de los errores que provocan defectos en el producto.
El costo de la prevencin. Est integrado por los siguientes conceptos:
-
Pruebas
Mediciones
Inspecciones y controles
Anlisis de problemas
La estrategia pasar por lograr los niveles mnimos de defectos con la menor incidencia de costos. Por
distintas razones, en un marco de mejoramiento continuo, la incidencia de los costos de prevencin y
control debera tender a reducirse a medida que se logran metas de eficiencia operativa.
Si exigimos a nuestros proveedores que se certifiquen en una norma de calidad sin que ello afecte el
precio de los materiales, podramos eliminar o reducir sustancialmente el costo de evaluacin de
proveedores y de control de materiales recibidos.
Control de calidad
La calidad no se logra por el control, sino que este resulta una herramienta ms en este proceso
abarcativa para lograr una gestin eficaz.
CICLO DEMING: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar.
En la etapa de planificacin definimos nuestro objetivo y establecemos los mtodos y procedimiento para
lograrlo. Luego ponemos en marcha el proyecto y con ello, desarrollamos la estrategia planteada
utilizando todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance. Cumplida esta fase, debemos verificar
los resultados para evaluar si se cumplieron las metas. Si se establecen desvos, deberemos promover
acciones correctivas para modificar los resultados defectuosos (actuamos).
Debemos verificar si las correcciones cumplieron su objetivo.
Autor: Jaki.43
Cuadros de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Estratificacin
Planillas de corroboracin (de recoleccin de datos)
Histogramas
Diagrama de dispersin
Cuadros y grficos de control
Autor: Jaki.44
Autor: Jaki.45
Autor: Jaki.46
Pasos a considerar
La teora de las restricciones establece 5 pasos:
1. Reconocer las restricciones o limitaciones de toda la empresa. Establecer las restricciones internas
y externas, reconocer que el recurso disponible en el cuello de botella determina la contribucin
de toda la planta. Basta simplemente con observar en qu sector se acumula inventario por
procesar y probablemente ese sea el primer lugar que deba analizarse.
2. Identificar las restricciones principales o crticas. La forma correcta de optimizacin de una
restriccin principal es la de alcanzar la mezcla de produccin ptima. En las empresas existen
slo unas pocas restricciones consideradas crticas, siendo el inventario de productos en proceso
(el tambor) ms importante.
3. Adecuar o subordinar todos los recursos que no son considerados cuellos de botella (limitantes) al
recurso limitante. Si lo que se busca es maximizar el margen de contribucin global, la empresa
debe maximizar el margen de contribucin del factor limitante. Los sectores que no sean
considerados cuellos de botella no deben buscar la mejora de la eficiencia in de la productividad,
si es que ese aumento de produccin adicional no va a ser procesado en un proceso posterior.
4. Implantar medidas correctivas que aumentan la eficiencia y la productividad de las restricciones.
Se debe analizar la diferencia entre el aumento de la contribucin del rendimiento y los costos
incrementales de dichas acciones. A tal efecto, es necesario provocar un aumento de
productividad en las condiciones actuales o, en su defecto, el comportamiento de una restriccin
ante la posibilidad de una inversin o mediante una decisin de terciarizar.
5. Volver a empezar el proceso y mejorarlo nuevamente.
Autor: Jaki.47
El diseo del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto ambiental
posible.
El uso racional y ptimo de los recursos naturales y la energa.
La reduccin al mnimo posible de residuos hasta llevarlos al su forma ms inocua empleando la
tecnologa ms adecuada.
Las normas ISO (International Standard Organization) 9000 y 14000 certifican los sistemas de gestin de la
empresa. Las primeras son de aseguramiento de la calidad, y las segundas, de cumplimiento de las
normas de medio ambiente. Las dos estn involucradas en lo que se llama el marco voluntario de calidad,
adems, no son obligatorias ni se hallan en sistemas regulados en ninguna parte del mundo. La diferencia
ms importante entre ambos grupos es que el tema del medio ambiente, en un punto de la ISO 14000,
involucra obligatoriamente la legislacin ambiental de cada pas. La empresa, para cumplir con ISO 9000,
trabaja de puertas adentro exclusivamente. Para ISO 14000 debe incorporar tambin el cumplimiento de
toda la legislacin vigente.
Los beneficios de la correcta aplicacin de las normas ISO son: aumento de la productividad, reduccin de
costos, mayor satisfaccin del cliente y dinamizacin de las relaciones comerciales.
Autor: Jaki.48
Generadores de costos internos: Los generadores son actividades o programas iniciados dentro de la
organizacin, pero que no son resultado de fuerzas o presiones externas. Por ejemplo, los procesos de
investigacin de incidentes ambientales, los comits internos ambientales.
Generadores de costos externos: son fuerzas externas a la organizacin que pueden influir sobre las
actividades y programas internos. Estos generadores pueden tener profundos impactos en las actividades
ambientales y en los gastos ambientales realizados. Entre los generadores externos se encuentran: las
leyes ambientales y su cumplimiento.
Reduccin de costos
Legislacin
Valor intrnseco
Competitividad
Anlisis de costo-beneficio
Siempre que una organizacin incurre en gastos para manejar cualquier aspecto de la empresa, es
importante evaluar el valor recibido a cambio de dicha inversin. Sin embargo, muchas compaas, a
menudo, tienen dificultad para evaluar los beneficios recibidos a cambio de sus gastos ambientales.
Los costos relativos al medio ambiente pueden ser significativamente influidos por las leyes ambientales
que rigen operaciones especficas.
Autor: Jaki.49
Autor: Jaki.50
Una definicin tentativa ser que el proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificacin de
utilidad y administracin de costos que tender a centrar dicho proceso en el cliente potencial.
Surgen 6 conceptos fundamentales para el costeo por objetivos:
1. Los precios lideran los costos. Un sistema de costos por objetivo determina objetivos de costos
por medio de sustraer al precio competitivo del mercado el margen de utilidad requerido.
2. Enfoque dirigido a los clientes. Los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, costos y
tiempo son imprescindibles para los anlisis que realiza la empresa.
3. Enfoque en el diseo. El tiempo invertido en la etapa de diseo serpa el que generar la
disminucin de costos, puesto que permitir reducir gastos y consumos de recursos que, al
analizarse y evaluarse en el inicio, evitarn ms adelante que se deban realizar ajustes en el
proceso productivo y consiguientemente evitarn cambios y consumo de recursos, y por ende,
llevar a un menor costo final.
El costeo por objetivos:
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Detecta y administra los costos desde antes que los mismos sean incurridos y no despus.
Autor: Jaki.51
Desafa a los ingenieros a observar y analizar el impacto en los productos de los costos por
aplicacin de diversas tecnologas y diseos productivos y poder as realizar los cambios
necesarios al diseo industrial inicial antes del comienzo de la produccin.
Alienta a todos los que participan en la etapa del diseo y a los dems integrantes del staff
gerencial.
Trata de enfocar las tareas a travs de anlisis de los procesos y su relacin con los
productos y no a travs del tradicional enfoque secuencial de tareas.
4. Anlisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios. Estos equipos sern responsables del
producto desde el primer estudios preliminar hasta el inicio de la produccin. Los anlisis
interdisciplinarios permiten ahorrar tiempos gracias a la disminucin de los estudios de diseo y,
de ser necesario, a hallar insumos sustitutivos que permitan prevenir problemas futuros de
produccin.
5. Orientacin hacia la vida til del producto. El costeo por objetivos considera todos los costos de
poseer un producto a travs de la vida del mismo, tales como costo de compra, operativos, gastos
de mantenimiento y reparaciones y costos de la disposicin final del producto. El objetivo
consistir en minimizar el costo total a incurrir por los consumidores a lo largo del ciclo de vida del
producto.
6. Cadena de valor. El costeo por objetivos incluye a todos los integrantes que forman parte de la
cadena de valor, tales como proveedores, vendedores, distribuidores, proveedores de servicio,
etc.
Podramos decir que el Costeo por Objetivos se aplica en la etapa del diseo con el propsito de reducir
los costos antes de que los mismos se comprometan e incurran.
Por otra parte, el Costeo Kaizen facilitar la aplicacin de tcnicas constantes para la reduccin de costos,
una vez iniciada la etapa productiva, realizando, cada da, pequeas mejoras en procura de llegar al
objetivo de reduccin propuesto.
Determinar los costos presupuestados para realizar cada una de las actividades.
Determinar la demanda interna de cada una de las actividades presupuestadas.
Calcular los costos que implica realizar cada actividad.
Describir los presupuestos de realizar cada actividad.
Autor: Jaki.54
Metodologa 7+1
Esta metodologa nos permite monitorear que las cosas ocurran en la direccin que definimos como
deseable.
Implica:
1. Comprensin de la estrategia
2. Anlisis y Diseo de las Perspectivas relevantes
3. Seleccin de los objetivos de Control
4. Identificacin de los Rubros y Procesos crticos
Autor: Jaki.55
5. Diseo de Indicadores
6. Diseo de Vistas (Customization)
7. Validacin e Implementacin
8. Mantenimiento y control.
Comprensin de la estrategia
La primera fase se centra en explicitar la estrategia, a travs de su mapeo a fin de que sirva de sustento y
anclaje de todo el proyecto. El mapeo de la estrategia implica la intervencin de la Visin, Misin y
Sistema de Valores (especificados en el Cdigo de tica), los cuales no estn debidamente documentados
en la mayora de los casos, por lo que no son de rpido acceso para los stakeholders; es responsabilidad
de la estrategia definir de qu manera se crear valor para cada uno de los 4 grupos centrales de
stakeholders (Clientes, Propietarios, Empleados y Procesos internos).
La estrategia y los mapas estratgicos
El cuadro de mando ofrece ese marco para la creacin de valor a travs del intervnculo de las
perspectivas.
A fin de explicar estas vinculaciones se utiliza una herramienta llamada Mapa estratgico, que consiste
en:
1) Explicitar cules son los objetivos a lograr en cada perspectiva para tener xito desde el punto de
vista de los destinatarios de esa perspectiva.
2) Establecer las correlaciones que vinculan la consecucin de cada objetivo e indicarlo mediante
flechas.
3) Identificar los objetivos en funcin de las categoras: Objetivo comn, Objetivo Compartido,
Objetivo nico.
4) Agrupar los objetivos por perspectivas.
Esto generar un cuadro con objetivos agrupados e interrelacionados.
Anlisis y Diseo de las Perspectivas Relevantes
Una vez que hemos consensuado nuestra comprensin de la estrategia, pasaremos a identificar, analizar y
disear las perspectivas relevantes que debemos monitorear.
Las perspectivas representan los puntos de vista que deberamos atender para lograr los objetivos que
desde la estrategia nos hemos planteado.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Implica la impresin que debemos generar ante los individuos que mantienen
relaciones financieras con la organizacin.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Hay que considerar cuales son los parmetros que hacen que los clientes elijan
nuestros productos/servicios. Se obtendr una lista representativa de cmo es que entendemos que se
agrega valor para el cliente y as desarrollar indicadores que monitoreen tal situacin.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Una buena herramienta para ordenar nuestro abordaje es el
anlisis de la cadena de valor que difundi Porter. Este anlisis propone identificar los eslabones que
Autor: Jaki.56
forman esta cadena y separarlos entre centrales y de apoyo o soporte. Se determinar de antemano el
nivel de granularidad con que efectuar el anlisis.
PERSPECTIVA DE LA FORMACIN Y CRECIMIENTO: Implica la identificacin de las competencias que debemos
fomentar y las que debemos desalentar entre las personas que trabajan en la organizacin, la
infraestructura tecnolgica que conecta esa inteligencia y el clima laboral de la organizacin.
Seleccin de los Objetivos de Control
Por cada perspectiva deberemos identificar los objetivos de control que satisfarn por su impacto en la
totalidad del sistema nuestras necesidades de monitoreo.
Identificacin de los Rubros y Procesos crticos
Deberemos identificar y asociar a aquellos rubros y procesos crticos con cada uno de los objetivos de
control que hayamos seleccionado.
Para cada uno de los Objetivos de Control identificados, se debe determinar qu Rubros y Procesos son
los causantes de la situacin de los mismos. Estos pueden ser agrupados en: Activos (Tangibles e
Intangibles), Pasivos (corrientes y no corrientes), Patrimonio neto y Procesos.
Diseo de Indicadores
Nos concentraremos en disear la mejor manera de medir el estado de los rubros y procesos crticos
identificados en la fase anterior. Diseo del indicador.
Indicadores: Definicin y propsito
Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situacin de aquello que deseamos medir. Su
propsito general es observar qu ocurre con aquello que puede ser de nuestro inters. Un indicador
refleja el estado de factores cuantificables.
Cuando utilizamos indicadores podemos encontrarnos frente a alguna de las siguientes situaciones:
a) Que deseemos que el valor del indicador est por debajo del valor objetivo.
b) Que deseemos que el valor del indicador est por encima del valor objetivo.
c) Que deseemos que el valor del indicador est exactamente en el valor objetivo.
d) Que deseemos que el valor del indicador est entre dos valores que trabajan respectivamente como
lmites inferior y superior objetivo.
e) Que deseemos que el valor del indicador est por fuera de dos valores que trabajen respectivamente
como lmites inferior y superior objetivo.
Tipos de Indicadores
NDICES: Son indicadores que permiten monitorear la variable bajo anlisis respecto de su desempeo
durante un perodo de tiempo considerado como inicial. Se arma dividiendo el valor de la variable del
perodo actual sobre su valor en el perodo base. Existen varias maneras de visualizar la evolucin de un
ndice, pero la ms usual es el grfico de corrida.
PORCENTAJES: son indicadores que permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del
conjunto que lo contiene.
Autor: Jaki.57
RATIOS: son indicadores que nos permiten comparar el valor de una variable en funcin del valor de otra.
Entraremos ratios expresados, por ejemplo, en Km/hs o $/u.
MAGNITUDES: son indicadores que nos permiten cuantificar, en la unidad de medida elegida, el valor de
una determinada variable. Tambin se puede pensar como un ratio cuyo denominador es 1. Estos
indicadores son tiles para monitorear el estado de variables que revisten importancia desde la
perspectiva de la gestin.
DIRECCIONADORES: son un tipo particular de indicadores; no se diferencian por la forma en que se
construyen sino por su propsito, ya que se disean especficamente para modificar e influir sobre
patrones de conducta y no sobre resultados inmediatos. Los direccionadores no miden tanto lo que se
quiere lograr, sino cmo se quiere hacer las cosas.
Diseo de Vistas (Customization)
Deberemos disear las interfaces adecuadas que renan los indicadores de cada perspectiva que, por su
nivel de autorizacin y tarea efectuada, sean apropiados para el logro de objetivos.
Mientras una persona que se encuentra ms cercana a la base jerrquica de la organizacin seguramente
necesitar ms informacin de detalle por si cercana a la ejecucin y monitoreo de los procesos, un
Gerente seguramente necesitar informacin de resumen y, en todo caso, ser alertado slo por la
presencia de desvos.
Validacin e Implementacin
Comenzaremos por validad nuestros diseos con los involucrados, para reducir las posibles brechas que
pudieran haber aparecido. Tambin se disear el programa de despliegue del Cuadro de Mando y se
administrar su implementacin.
La validacin de lo diseado no se inicia recin cuando se termina todo el modelo, sino que lo
recomendable es que se valide a medida que se avanza, de manera tal que no nos encontremos con
sorpresas de envergadura al finalizar todo el proceso de diseo. La etapa de validacin se inicia
temporalmente con el diseo del protocolo de validacin; y deber ser multinivel, con esto nos referimos
a que adems de estar involucrados los diferentes sectores, el protocolo deber contar con la opinin de
aquellos que supervisan y son supervisados a travs de l.
Mantenimiento y control
El Cuadro de mando tiene su valor en su capacidad de orientar la accin para alinearla a las estrategias y
si estn mutan, debe ser mantenido y modificado para reflejar ese cambio.
Autor: Jaki.58
Qu es el Benchmarking
Es sencillamente aprender de los otros las mejores prcticas, identificarlos, analizarlos y perfeccionar lo
que se ha aprendido: aprendiendo cuanto, estableciendo metas cuantificables y comparables y cmo
esas empresas logran esos resultados. Lleva implcito el concepto de medicin, comparacin, aprendizaje
y mejora continua.
Camp lo define como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conduce a un desempeo
excelente.
Ventajas
Reduce los tiempos para introducir mejoras utilizando procesos ya probados con xito por otros,
evitando el clsico y largo proceso de pruebas y errores o la costosa utilizacin de recursos en
investigacin y desarrollo. Todo ello supone reduccin del factor tiempo y consecuentemente de
costos, vitales ambos en un entorno altamente competitivo y con distintos grados de
incertidumbre.
Permite mantener una actitud abierta y flexible frente al cambio que impone el mercado. El
espritu de innovacin permanente desplaza el orgullo histrico de algunas empresas que fueron
exitosas en el pasado.
Contribuye a gestionar la empresa con visin estratgica, competitiva y a la bsqueda constante
de la excelencia.
Crticas
Se mal relaciona esta herramienta con el Espionaje industrial; reducindola a una herramienta de copia,
que resta creatividad y en muchos casos cuesta la implementacin de los cambios por considerarlos
ajenos a la cultura de la organizacin.
Proceso de Benchmarking
Por Boxwell
El proceso se puede resumir en ochos pasos:
Autor: Jaki.59
Autor: Jaki.60
3) Integracin: es utilizar los hallazgos de benchmarking a fin de fijar objetivos operativos para
producir el cambio.
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Recalibrar el benchmarking.
Tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO: es el ms difcil de implementar. Los competidores no son proclives a recibir
al equipo de benchmarking e intercambiar experiencias. Sin embargo, resulta ideal determinar qu es lo
que los competidores estn haciendo en cuanto a procesos, actividades, productos, servicios, funciones.
Se puede recurrir a mltiples caminos para obtener informaciones, tales como: Clientes propios,
Proveedores de los competidores, Ex-empleados, Fuentes de informacin externas como notas
periodsticas.
BENCHMARKING COOPERATIVO: son ms fciles de realizar por cuanto es ms probable que la organizacin
objetivo est dispuesta a compartir sus prcticas, con la expectativa de recibir a cambio experiencias que
le permitan mejorar, a su vez, sus propios sectores donde se hayan detectado debilidades. Apunta al flujo
bidireccional de experiencias.
BENCHMARKING COLABORADOR: es cuando un grupo de organizacin comparte experiencias sobre
determinados procesos, con la esperanza de mejorarlos en funcin del aprendizaje comn.
BENCHMARKING INTERNO: en las grandes organizaciones es posible identificar sectores con prcticas
avanzadas que pueden servir para mejorar la curva de aprendizaje del equipo de benchmarking,
considerando que los propios colegas pertenecientes a la misma organizacin van a tener muchas menos
reservas para compartir experiencias que terceros, y adems, si se elige el benchmarking cooperativo o
colaborador, podrn ofrecer ms en el intercambio de experiencias.
Autor: Jaki.61
Conclusiones
Toda empresa debe ejercer acciones permanentemente en todas aquellas actividades claves de la cadena
de valor para lograr la satisfaccin del cliente, con productos que adquieran la calidad total, y ofreciendo
ventajas competitivas, para posicionarse en el mercado, mantenerse e incrementar su market share
adoptando algunas de las estrategias competitivas que menciona Porter.
Para el logro de estos objetivos, el Benchmarking se presenta como una herramienta muy eficaz, siempre
que se integre en los planes estratgicos de la organizacin y se aplique en forma continuada y
permanente.
Aprender el cmo de las mejores prcticas en los diferentes procesos por parte de las empresas lderes de
cada uno de ellos, permite alcanzar ms rpidamente y mejor los objetivos ya mencionados, optimizando
u recurso escaso y muy valioso: el tiempo.
Autor: Jaki.62