1.

LA FUNCION DE COMPRAS, ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS

1.1 OPERACIN
1.1.1 TIPOS DE COMPRA Y ABASTECIMIENTO
COMPRAS
En trminos generales, comprar se llama a la accin de adquirir u obtener algo a cambio
de un precio establecido. El acto de comprar es una de las actividades humanas ms
antiguas y casi una de las primeras para alimentarse o enriquecerse, que desplegaron los
hombres para satisfacer sus necesidades.
Todos somos consumidores. En la actualidad nuestros actos de compra obedecen a
varios factores: econmicos, psicolgicos, sociolgicos, intelectuales etc. Aqu slo
analizaremos aquellos relacionados con su proceso y desarrollo.
Un factor muy importante que a la fecha sigue siendo el punto de partida para las
compras es el precio, mismo que cobra con el paso del tiempo una menor relevancia,
debido a la necesidad de obtener lo que necesitamos y lo que no requerimos. Las
diferencias de precios entre los principales competidores son cada vez ms insignificantes
y en una gran diversidad quedan prcticamente desaparecidos.
Otros factores como surtido, comodidad y sobretodo ahorro de tiempo pasan a ser una de
las claves decisorias del factor compra, la cual podramos clasificar en varios tipos:
Compra Ocasional
Podramos llamar compra ocasional al tipo de compra que se realiza espordicamente y
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que tiende a cubrir una necesidad no satisfecha anteriormente y postergada en el tiempo

por el consumidor. Este tipo de compra contempla igualmente las compras de impulso y
de cuanta menor que cubren necesidades bsicas. Los sitios ms habituales donde se
realizan estas compras ocasionales se encuentran en supermercados, ferias, las
novedosas tiendas de todo por un precio, tiendas tradicionales, 24 horas, etc.
Compra Tradicional
Las compras tradicionales obedecen a una necesidad: satisfacer la demanda de
suministros alimentarios y del hogar de manera prctica, rpida y cercana. Cubren las
necesidades bsicas y habitualmente tienden a cubrir un periodo de consumo familiar
relativamente corto, diario o todo lo ms semanal. En estos ltimos aos se desarrollan
espectacularmente los supermercados de proximidad pertenecientes en su mayora a
enseas multinacionales, alemanas o francesas que responden a esta necesidad. La
compra de tradicin tiene una expansin inusitada en nuestro pas, reflejo del tipo y
manera de vivir de nuestra sociedad. La concentracin de la poblacin en ciudades y
barrios. Actualmente proliferan, al igual que las sucursales bancarias, los supermercados
que cada da tienden a sustituir a la tienda tradicional de ultramarinos es un buen reflejo
de la importancia de este tipo de compra.
Compra de Comodidad
Como antes explicbamos, las nuevas condiciones de vida y hbitat condicionan de
manera indudable las formas de consumo. La falta de tiempo, la incorporacin del
matrimonio a la vida laboral, hace que prolifere nuevas formas de distribucin cuyo punto
fuerte o factor diferenciador es la comodidad por encima de otros rasgos. En este sentido
cabe destacar el enorme desarrollo y difusin de las empresas de comidas a domicilio al
igual que la compra telefnica o la compra electrnica a travs de Internet. Igualmente, la
compra de comodidad tiene su reflejo, cada vez ms comn, en que cada da son ms las
grandes superficies que para no perder poder en ese terreno y conscientes de la nueva
realidad, han introducido nuevos servicios como reparto a domicilio, compra por Internet
etc.
La compra de comodidad es sin duda uno de los segmentos de desarrollo para los
prximos aos. Conscientes de ello son muchas las empresas que aprovechan su
infraestructura logstica o tecnolgica para coger una parte muy importante de la cuota de
mercado en constante crecimiento y que obedece a una necesidad latente en la sociedad.

Compra de Consumo
Aunque la definicin pueda ser redundante, debido a que todas las compras son
destinadas en principio al consumo, esta denominacin tiene por objeto distinguir el
carcter masivo y ms duradero en el tiempo de provisin del cliente. Efectivamente,
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aumentan progresivamente los clientes que reparten su presupuesto familiar en cada

tipologa de consumo. Compran semanalmente en las llamadas tiendas de proximidad,
encargan va Internet algunos artculos especialistas y realizan el grueso de su compra en
grandes superficies con una periodicidad cercana a los quince das (segn los ltimos
estudios).
Frecuentemente las familias se desplazan a las periferias de las ciudades, a los parques
comerciales, para en un da de compra o en unas horas, se aprovisionan por un periodo
de tiempo ms largo. Estos parques comerciales son actualmente autnticos centros
ldicos de consumo y sin duda cierran el crculo, casi de una manera perfecta, de las
necesidades de toda la familia.
Desde los grandes hipermercados, hasta los especialistas, las franquicias de las ms
diversas ndoles: textil, mueble, electrodomsticos, gastronoma, ocio, perfumera etc.,
forman una ciudad del ocio y consumo pensada por y para el cliente.
Compra Especialista
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso o consumo
muy especficos, (equipos de computo, mquina, mobiliario, vehculos, etc.); es decir, no
compramos por comprar, si no por la necesidad real de dar solucin o solventar el
requerimiento real.
De igual forma tenemos el tipo de compras, ya ms especificas en cuanto a las empresas,
estos pueden ser:
Anticipadas
Son las compras planeadas es decir, se realizan bajo un marco presupuestal para llevarse
a cabo, son embargo el riego puede ser alto por el carcter de antelacin que tienen.
Emergencia
Las famosas compras de urge, no tienen una formalidad establecida, ni los controles
necesarios debido a la premura que estas requieren, por tanto lo nico que se puede
considerar para su realizacin es estar al tanto de quien solicita la adquisicin.
Especulativa
Se le puede considerar como una variante de la compra anticipada, debido a que se est
considerando: que su objeto e inters sea seguro, eficiente, a precios bajos y buscando el
beneficio, por supuesto con los riesgos que esto ocasiona.
Recprocas

Normalmente son usadas por el proveedor como medida de presin para el comprador,
instaurando condiciones a su inters.
Personales
Son las que se ejecutan para la gente que conforma la empresa.
Salvamento
No es un tipo de compra, si no un abastecimiento y se refiere a cubrir una demanda con
los excedentes que se tienen en otras reas.

Excedente
Normalmente son utilizados para cubrir los requerimientos normales de toda organizacin,
de tal forma de no detener las actividades normales, de igual manera son utilizados para
cubrir emergencia y previsiones.
Mercado Abierto
Son compras de poco volumen en un mercado cambiante y se pueden conseguir
fcilmente.
Artculos relacionados
Su adquisicin es en cantidades pequeas, y con actividades diferentes a la fabricacin.
Especiales
Son compras que no corresponden a la actividad cotidiana.
Elementos especiales
Es cuando se elige de un gran nmero de proveedores, el ms conveniente en cuanto a:
servicio, precio, descuentos.
Elementos de bajo costo
Para este tipo de compras, se debe analizar los artculos en cuanto a su monto, calidad y
necesidad que debe cubrir, con el fin de saber si son potencialmente adquiribles.

Corporativas
Estas las desarrollan los grandes consorcios o grupos trasnacionales, corporaciones para
sus subsidiarias.
Consolidadas
Lo llevan a cabo los grandes grupos empresariales para sus sucursales o filiales.
La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de
compra es consultada con los usuarios del bien.
ABASTECIMIENTO
El abastecimiento es la actividad econmica que tiende a cubrir las necesidades de
consumo en tiempo, forma y calidad. Apareciendo vinculado a la logstica y a la cadena de
suministro. La cadena de abastecimiento debe tener en cuenta la previsin de la
demanda, la entrega de productos, disponibilidad, precio, etc.
El proceso de abastecimiento incluye todas las actividades que permiten identificar y
adquirir los bienes y servicios que una organizacin necesita para su operacin. En las
empresas, el abastecimiento incluye la eleccin de un proveedor, la compra, la recepcin
de la mercanca o servicio y en su caso mantenimiento de los inventarios.
Los tipos de abastecimiento depende directamente de las necesidades ya sea de las
empresas o las personas, es decir el fin para lo cual se requieren las mercancas:
Materias primas.- Proveer de materiales y suministros para la fabricacin o
transformacin de bienes y servicios.
Mercancas de primera necesidad.- Para cubrir las necesidades bsicas de las
personas en cuanto ha alimentacin y vestido.
Para la comercializacin.- Hacerse llegar de bienes o artculos terminados para su
venta.

1.1.2 PRINCIPIOS BASICOS DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Tanto las empresas como las personas no realizan compras por gusto, sino que son el
resultado del surgimiento de una necesidad, misma que deber ser detectada y ubicada
para poder justificar que se efecte de una manera correcta y que satisfaga dicha
necesidad, para ello es importante considerar 3 aspectos ya sea de manera formal en

caso de las empresas o de carcter informal, cuando las personas requerimos de un bien
o servicio:

Organizacin:
Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su funcin de una forma ms eficaz.
Para ello, cada componente deber tener definidas sus misiones y tareas, as como sus
objetivos y responsabilidades.

Previsin:
Implica definir y desarrollar tcnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el mercado
qu proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cul es su
evolucin y los objetivos de ahorro.

Control:
Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que
permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. Tambin tiene en cuenta cul
es el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los
productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los
niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.

Las compras y por ende el abastecimiento se rigen por cinco principios bsicos, es decir
por reglas que regulan el ejercicio de la compra:
1.- Calidad:
La calidad de un producto, no indica que este hecho del mejor material, el que un artculo
sea de calidad lo que implica es que ese artculo satisfaga una necesidad que se tenga. Si
lo que se necesita es un material con una duracin intermedia, por ms que existan
materiales de mayor duracin, estos no tendrn la calidad que se busca pues no satisface
las necesidades. A lo anterior se le llama conveniencia, es decir que el producto tenga
las caractersticas que le convengan a la empresa, dentro de estas caractersticas
podemos encontrar el costo del material. Otro elemento que va implcito dentro de la
calidad es la disponibilidad, es decir que el material o servicio sea fcil de encontrar y
adquirir.

Un factor que entra en escena y que es responsabilidad tanto del proveedor como del
comprador es el Control de la Calidad, por el momento hablamos del control de la
calidad desde el punto de vista del comprador, y es que ste es responsable de verificar
que los artculos que adquiere cumplan con las especificaciones y caractersticas
acordadas.
La sistematizacin es un punto que incluye: la conjugacin de los artculos, las
condiciones de calidad, las ventajas de deben proporcionar los posibles proveedores y los
costos ms bajos; al unir estos elementos se pueden tomar decisiones en conjunto para
una buena compra.
2.- Cantidad:
La cantidad de lo que se debe comprar es un factor fundamental, en cuanto a la cantidad
nunca debemos olvidar que generalmente el comprar por mayoreo reduce los costos de la
mercanca pues podemos aprovechar ofertas y promociones, pero no hay que dejarse
seducir siempre por este supuesto ahorro, pues debemos ser conscientes de que
debemos justificar la cantidad que estamos comprando, teniendo que analizar si es
realmente la que vamos a ocupar o no, pues varios gastos se van a generar a partir de la
compra como es el almacenaje de la mercanca, costo que puede ser eliminado o
reducido comprando solo lo que se requiere y en el momento en el que se requiere. El
simple hecho de realizar un pedido ya es un costo para nosotros. La mejor manera de
comprar la cantidad correcta en el pedido, est regulada por algunos factores que se
deben considerar:

Tipo de artculos
Tiempo de entrega
Necesidad de pedido
Precio unitrio de material o servicio
Promedio de compra Del inventario
Emisin de pedidos
Costo de la transaccin
Periodo de la compra
Mantenimiento del inventario

Un factor a considerar tambin para la cantidad a comprar son las condiciones y

tendencias del mercado, si los precios van a la alza se debe extender el lapso de
incremento de las compras, pero si los precios van a la baja se recomienda disminuir las
mismas.
3.- Precio:
El precio es el valor monetario que se le pone a un bien o servicio y el cual sirve para
determinar el valor de cambio para dicho bien o servicio. Es necesario buscar obtener el
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mejor precio por parte de nuestros proveedores, los cuales pueden ofrecernos descuentos
o promociones para mejorar el trato.
4.- Servicio:
El servicio se refiere al extra que nos da nuestro proveedor. Todo aquel plus que otorga el
proveedor con la compra que no se refiere al precio conforma al servicio. Muchas veces
debemos elegir no al proveedor que nos d el mejor precio a la hora de comprar, sino
aquel que nos ofrezca aparte de un buen precio, el mejor servicio, en todo caso esta
eleccin recae en el criterio del responsable de las compras, el cual deber ponderar los
pros y contras al realizar su eleccin para despus poder justificar la misma ante la
administracin.
5.- Proveedor
El tener un proveedor competente e eficiente, nos encamina a llegar a tratos inteligentes
en cuanto a calidad y servicio se refiere y por supuesto un mejor precio, sin embargo es
difcil encontrar la conjugacin de estos tres factores.
Normalmente el vendedor es quien busca al cliente potencial, el cual brinda sus servicios,
pero surgen casos en donde el cliente es quin requiere de la asistencia de quien vende
cuando surge una necesidad, para ello existen fases en la seleccin de las fuentes de
adquisicin:

Indagar todos los futuros y posibles lugares de suministro.

Contar con informacin para aprobar a los posibles proveedores.
Tratar y elegir quin surtir un pedido.
Examinar y tener tratos directos de comprador con vendedor.
Duracin del proceso.
Tiempo de entrega.

1.1.3 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

Una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La empresa
es vulnerable y depende demasiado del personal calificado o de mayor preparacin:
ofrece pocas alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la
motivacin o inters del personal.
La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de
negocio perifricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin
central, tanto si la empresa es comercial o industrial.
Existe una cierta confusin respecto al trmino descentralizacin que a menudo se
define como un mtodo dentro de la organizacin en la que normalmente se delegan
responsabilidades especficas. Esto nos sugiere que la delegacin es slo un proceso de
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descentralizacin?
La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma:

Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas.

Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables
especializados para satisfacer al lder.

El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo nicamente desarrolla un

sistema de consulta a especialistas para ayudar al lder en la toma de decisiones.
No obstante, sugerir que la descentralizacin no es sino el proceso prctico del concepto
de delegacin, es bastante ingenuo, porque:

La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual.

Puede ser de forma permanente o solo temporal.
Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de
decisiones estratgicas importantes en la poltica corporativa de la empresa.

En cambio, la descentralizacin es un aspecto mucho ms especfico que la delegacin

ya que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a unidades perifricas,
independientes, dentro de una gran organizacin.
La cuestin surge cuando hemos de determinar el grado de descentralizacin que hemos
de implementar en una organizacin.
Existen ventajas tanto en la centralizacin como en la descentralizacin; todo es cuestin
de sopesar las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades de la empresa.
La descentralizacin se considera ms eficiente, pues centra el poder y la responsabilidad
en los Delegados de las unidades de negocio perifricas, puesto que se supone que este
delegado tiene las habilidades suficientes para tomar decisiones correctas.
No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando los mecanismos de control de la gestin
no es el adecuado.
ASPECTOS DE LA CENTRALIZACIN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las
operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser ms importante que la
capacidad de responder con rapidez, como decamos anteriormente, a los cambios de las
condiciones locales.
Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en cuenta,
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ya que se enfrentan a responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben

mostrar ante el mismo la mxima consistencia y garanta.
El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que puedan
surgir a todos los niveles operativos y contractuales de la organizacin, es ms rentable y
eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades perifricas.
Si la fuerza de la empresa descansa en la gestin de un equipo de dirigentes en la unidad
Central, una poltica centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y un mayor realismo
de sus capacidades.
Con frecuencia, la funcin de una unidad informtica central para el proceso de datos de
todas las operaciones de la empresa, donde stas estn normalizadas, permite un mejor
criterio tcnico y una mayor eficacia.
ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN
Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los
circuitos, tanto funcionales como econmicos, caractersticos en toda gran organizacin;
es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de
prcticas o tareas innecesarias.
Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener
que consultar constantemente a la unidad Central. La organizacin en su conjunto se
puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se produzca en su
mercado o zona geogrfica.
Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el clima y moral
del personal de las unidades perifricas en la realizacin de su trabajo: aumenta la
iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad de las decisiones.
Un enfoque centralizado de la gestin, puede llegar a desconocer los cambios que se
puedan producir en el entorno o condiciones locales donde estn ubicadas las unidades
perifricas.
En algunas industrias o comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un
factor importante, puesto que una organizacin descentralizada podr determinar polticas
y tcticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o pases forneos donde opera la
empresa.
En resumen

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1. El dilema de la centralizacin frente a la descentralizacin es constante y necesita

revisarse peridicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de los elementos
organizativos de la empresa.
2. Se trata de una cuestin de equilibrio y decidir lo mejor en funcin del tipo de empresa
o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se mover la empresa.
3. Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a travs de los
sistemas regulares de informacin, estudios de mercado, programas de formacin,
seleccin y rotacin del personal, etc.
4. La delegacin es la principal finalidad de la estructura de la organizacin y la forma en
que se disea sta ser parte del carcter esencial de la organizacin. No puede existir
una estructura basada en una nica opcin. La combinacin de ambas es necesaria.
1.1.4

POLITICAS
Se denomina poltica de compras a los criterios y lineamientos generados desde la
direccin de una empresa con respecto a las condiciones, plazos de pago, tipo de
proveedores, etctera, que se aplican para realizar todas las adquisiciones de una
empresa.
Las Polticas de Compra formalizan el compromiso de las empresas proveedoras como
consumidoras de productos.
"Comprar es una ciencia" y "comprar bien es vender bien" son frases que bien pueden
resumir la definicin de la funcin de compras.
Importancia de esta poltica
Tambin es importante de estar conscientes de la importancia de gestionar los negocios
de forma cuidadosa y responsable, y es por ello que se han adoptado un conjunto de
Valores esenciales y Principios de Negocio para regular las actividades e interacciones
con los nuestros grupos de inters en todo el mundo, por lo que contemplan los siguientes
elementos claves:
*Mantener continuidad del abastecimiento.
*Evitar duplicidad, desperdicios, obsolescencias de los materiales comprados.
*Mantener los niveles de calidad de los productos.
*Seleccionar los proveedores con las caractersticas necesarias requeridas para la
empresa. Atender oportunamente los proveedores.
*Recibir muestras y cotizaciones.
*Anlisis y aceptacin de nueva lista de precios.
*Revisar la base de datos.
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*Visitar la competencia al medio.

*Negociar descuentos y condiciones de pago
*Visitar los almacenes propios de la compaa.
*Determinar la cantidad de compras, mediante previsiones de demandas,
*Verificar el cumplimiento de las rdenes de compra en lo relacionado con las fechas,
cantidades y calidades.
*Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores.
*Aplicar todas las estrategias de mercadotcnica.
Los objetivos de las polticas representan lo que ustedes necesitan lograr a fin de obtener
las metas establecidas.
Los objetivos estn usualmente vinculados con una o ms unidades operacionales, son
tpicamente de corto plazo, y estn ligados a los presupuestos anuales Necesitan ser
revisados a medida de que las empresas y las autoridades responden a los cambios en
sus recursos y ambiente.
Al disear las polticas para el abastecimiento y distribucin, se debe de considerar:

las metas sean claras, confiables y reflejen la visin de los ciudadanos y de

quienes las formulen;

los objetivos de las polticas sean alcanzables, factibles, confiables, tcnicamente

slidos, consecuentes con las prioridades del gobierno central. Dichos objetivos
tienen que ser tambin social y polticamente aceptables.

1.2 EL PROCESO PARA LA COMPRA Y/O ABASTECIMIENTO

1.2.1 ELEMENTOS DE LA COMPRA
El proceso de compras nace en el mismo momento que se tiene una necesidad por algn
producto o servicio, mismo que incluye los siguientes elementos para cubrir el ciclo de la
actividad:

COMPRADOR

VENDEDOR

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PRODUCTO O SERVICIO

ACUERDO

Comprador
Es la persona ya sea de forma individual o perteneciente alguna organizacin o empresa,
la cual conoce de la existencia de las necesidades o requerimientos en la organizacin y
que tiene la contienda de realizar la compra por medio de los mecanismos necesarios y
requeridos para hacerse llegar del bien o servicio.
Para cumplir dicha funcin es necesario que: investigue a los proveedores, analiza
cotizaciones, apegndose a las polticas y normas establecidas por la empresa para
realizar la compra.

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Vendedor
Tambin conocido como proveedor, y es quin ofrece los bienes o presta los servicios, a
travs de una orden de compra o pedido, misma que la estudia y de esta forma decidir
que ofrecer al cliente de manera ms conveniente, de acuerdo a las condiciones del
comprador.
Producto o servicio
Tambin conocido como: mercanca, artculos, insumos susceptibles de compra y es
quin establece la relacin comprador-vendedor, ya que el primero requiere de dicho
objeto para satisfacer su necesidad y el segundo es quin ofrece la entrega a cambio de
dinero, normalmente.
Acuerdo
Es el acuerdo que surge de la relacin comprador-vendedor en el momento de acordar la
adquisicin de un bien o servicio, y es donde se estipula las condiciones de pago, entrega
y la obligacin de las dos partes para cumplirlo.
1.2.2 LA REQUISICION
La requisicin de compra es el documento formal para solicitar debidamente autorizado al
encargado o responsable de Compras la adquisicin y abastecimiento de cualquier
producto o material requerido. Cuando se llega a una conclusin, y se toma la decisin
sobre una compra, se solicita por medio de una requisicin, estas pueden ser de dos
formas:
1. Documento en el cual se describa el pedido de algn material o producto, que se
utiliza de manera formal y contina.
2. Memorndum, escrito por medio del cual se solicita un articulo o servicio, el uso es
ocasional.
La requisicin puede tener cualquier tipo de forma, sin embargo de forma general siempre
contendr los siguientes elementos:
a) Denominados principales

La requisicin deber ser autorizada solo por la persona encargada para ello, a
esto se le considera como poltica.
Deber tener una descripcin detalla con las caractersticas especificas del bien o
servicio que se desea de manera clara y comprensible para evitar malos
entendidos.
Es importante las fechas en las que se emite la requisicin, as como en las que se
necesitan los artculos, materiales y/o servicios.
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b) Accesorios

Nmero de folio, impreso

Volumen o cantidad de artculos, material y/o servicio
Fecha de elaboracin
rea y persona que solicita
Autorizacin
Nombre y domicilio del posible proveedor
Tipo de transporte, ruta, lugar de recepcin
Condiciones de entrega
Cotizacin
Y otro tipo de especificaciones especiales requeridas en el documento

c) Fines

Dar a conocer al departamento de compras la necesidad de abastecimiento de un

bien o servicio que requiere algn rea de la empresa.
Tener el tiempo necesario para realizar la investigacin en cuanto a proveedores, y
cotizaciones.
Procurar con oportunidad encontrar el producto o servicio con las caractersticas
solicitadas a precio convenido y bajo las normas de calidad.

d) Tipo

Requisicin de materiales.- Es cuando dentro de la empresa se requiere del

mnimo para continuar con las actividades ya sea de fabricacin o simplemente
para la operacin normal de la empresa.
Utilizacin continua.- Se requiere de un abastecimiento sin interrupciones, sin
tomas los mnimos o mximos.

EJEMPLOS:

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CIA, EL TELAR, S.A. de C.V.

REQUISICION DE ALMACEN

1.2.3 LA COTIZACION Y SU ANALISIS

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La cotizacin es el documento formal que establece el contacto con el cliente, a travs del
que, en respuesta a su solicitud, se le informa:
Las caractersticas del producto: denominacin tcnico comercial, posicin arancelaria,
unidad de medida, cantidades a suministrar por partidas y totales, precio unitario,
embalaje, etc.
Los trminos de venta, que implican las condiciones de la operacin, condiciones de
venta y de pago, monto total, modo de envo, puerto o lugar de embarque y de destino,
fecha posible de entrega, entre otros.
Referencias de la empresa: con antecedentes comerciales.
El envo de cotizaciones puede realizarse va fax, correo, medios electrnicos, entre
otros.1_/
El formato debe de contener las copias que le sean necesarias a la empresa,

1_/Fuente: El ABC del Comercio Exterior - Gua Prctica del Exportar / Mincetur

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El anlisis de la cotizacin se inicia precisamente cuando el departamento o rea

encargada de las compras, solicita las cotizaciones a los posibles proveedores

, considerando las especificaciones ya previstas en

la orden de compra. El personal encargo de esta actividad utilizar todos los medio
especializados y organizados con el objetivo de encontrar el mejor proveedor,
considerando los planes y todas las posibilidades con las cuenta, as como seleccionar la
ms conveniente.
Al elegir un proveedor se deber actuar de manera imparcial, evitando favoritismo para
alguno de ellos.
El anlisis, como ya lo mencionamos, inicia cuando se determina la compra, su valor, su
justificacin, que otros productos se pueden utilizar sustituyendo a otros, y los mtodos
convenientes para comprarlos.
Despus de realizar el anlisis, se procede a hacer la compra, por medio de la cotizacin.
En algunos casos al evaluar la cotizacin , se pueden identificar con facilidad las mejores,
esto sucede cuando los productos son uniformes, en cuanto a calidad y caractersticas, en
estas situaciones se puede tomar una decisin rpida sin descuidar ningn elemento i
situacin importante que repercuta en la compra.

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Para evitar posible errores, se puede elaborar una relacin de todos los aspectos a
considerar para analizar las cotizaciones, mismos que deben de contener:
a)

Factores de costo:
Precio de los artculos
Transporte
Instalaciones
Contribuciones
Condiciones de liquidacin

b) Fecha de entrega.
c)

Factores del producto:

Volumen
Calidad
Detalles

d) Consideraciones legales
Garantas
Consideraciones de compra de acuerdo a las leyes

1.2.4 EL PEDIDO U ORIGEN DE LA COMPRA

El pedido es el documento en el cual se describen los productos o servicios a adquirir,
mismos que son destinados a satisfacer los requerimientos de las empresas y quedan
expresados de forma global todos los aspectos para poder tomar la decisin de compra
con el proveedor, siendo el punto de partida para la elaboracin del contrato.
El pedido o la orden compra deber estar debidamente foliada, de forma consecutiva, con
la finalidad de dar seguimiento, control y pago. Normalmente este documento es
elaborado por el rea de comprar o adquisiciones, ya que de ah deriva la informacin
que integrar el contrato, como ya lo mencionamos.
FINALIDAD
1.- Es un comprobante en el que el proveedor acepta la responsabilidad de abastecer por
medio de la compra.
2.- Proporciona informacin para el rea de contabilidad.
3.- Se est en condiciones para que el almacn realice los preparativos de la recepcin.
4.- De igual forma se puede controlar la calidad de producto.
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5.- Es una forma de aviso para que el rea correspondiente elabore la requisicin.
6.- Con este documento el rea de compras puede estar al pendiente de que se entregue
a tiempo los bienes o servicios.
REQUISITOS
El formato de la orden de compra deber ser elaborado de manera clara, correcta y
descriptiva, para que el proveedor pueda interpretar fcilmente los datos asentados en el
documento, que son los siguientes:
a) Nombre de la empresa o persona que solicita, con su respectivo nmero de folio
para su pronta identificacin.
b) Se deber anotar el departamento que recibir el pedido, anotando de preferencia
las inciales de la persona encargada.
c) Nombre y domicilio del proveedor.
d) Lugar de recepcin de los artculos, as como descripcin para llegar a la direccin
en la que recibirn el pedido.
e) Forma de pago: efectivo, crdito, plazo, otros gastos.
f)

Tipo de transporte para embarcar los productos, a cargo de quin ser el flete.

g) Fechas: de elaboracin de pedido, embarque y entrega.

h) Dentro del cuerpo del pedido u orden de compra deber contener: cantidades,
descripcin de los artculos, precios, reglas de facturacin, embarque y otras
estipulaciones.
i)

Firmas: de elaboracin. Autorizacin, recepcin.

ASPECTOS A CONSIDERAR
Legales.
Cuando se establece un contrato entre comprador y un proveedor, surge la
responsabilidad, y en el caso de que haya un problema, deber solucionarse ante la
autoridad jurdica competente. Por esta razn es recomendable que el contrato se realice
por escrito y que cuente con todos los requisitos mencionados para tener los elementos
necesarios y comprobables ante cualquier situacin.
Administrativos
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El departamento de compras deber tener los lineamientos para que la actividad se

realice de la mejor manera posible, revisando que la orden este aprobada, justificada de
donde se origino.
Un pedido es consecuencia de una solicitud anterior, pero en muchas ocasiones son los
comerciantes o clientes los que se dirigen mediante un modelo de pedido de forma
espontnea y por iniciativa propia exponiendo su peticin o el formato de su pedido.
Lo ms importante en este tipo de formatos de pedido es planificar anteriormente lo que
se va a pedir. Por norma general suelen ser grandes listados de artculos con sus precios
y sus unidades, o expresado en cantidades o cajas. Por lo tanto no queremos
equivocarnos y requiere que repasemos concienzudamente una y otra vez el modelo de
pedido antes de enviarse.
Conviene tambin indicarle a la casa vendedora a la que enviamos el pedido que nos
responda confirmndolo lo antes posible indicndonos tambin si existe algn problema
de forma que tengamos un margen de maniobra para rectificar o hacer cambios.
Los plazos de entrega y sistemas de envo tambin son importantes a la hora de hacer un
pedido. No olvidarse del sistema de pago o cobro, si nos hacen descuentos por compras
superiores a cierto nmero de productos o no. Formas de financiacin, comisiones,
primas.
Todos estos aspectos son de mxima importancia en funcin de nuestras necesidades de
venta o de adquisicin de productos.
Otro dato importante dentro del pedido es conocer claramente los gastos de envo. Aqu el
dato importante es conocer el peso, los gastos de embalaje, conocer si el peso que
estamos pidiendo incluye el embalaje o se refiere al peso neto y no bruto. Conviene
ajustar todos estos datos, o si se desconocen hacrselos saber dentro de la carta de
despido.
Ejemplos:

21

22

1.2.5. EL CONVENIO DE LA COMPRA O ABASTECIMIENTO

Cualquier convenio supone el acuerdo de voluntades entre dos o ms personas sobre
cualquier punto en discusin o cuestin pendiente de resolver, es decir existe una
discrepancia entre vecinos por los lmites de la propiedad de cada uno, entonces, estos
para resolver la cuestin, primero la discuten y una vez que llegaron al tan ansiado
acuerdo, los alcances del mismo sern volcados precisamente en un convenio que puede
adquirir las siguientes formas: tratado internacional, convenio colectivo de trabajo o
cualquier tipo de contrato que tiene por objeto recoger la puesta de acuerdo entre dos
partes.
En el aspecto comercial, uno de ellos es el vendedor y otro comprador, referente a la
compra-venta de un bien y/o servicio, as como de todas las condiciones de compra y
pago. Dicho acuerdo, es recomendable establecerlo por escrito, en forma clara y
comprensible, para evitar problemas.

23

El convenio, tambin pude ser denominado contrato, en la mayora de las veces puede
realizarse en un plazo adecuado, con el fin de tener segura la adquisicin.

Desde el punto legal debe ser manifestado de forma legal para que este pueda surtir
efecto y voluntad por las dos partes, por lo que tiene validez cuando:
1. Es aceptado y autorizado por un funcionario competente.
2. Que se estipulen responsabilidades para el oferente y para el demandante, la
responsabilidad es fundamental que el proveedor entregue el artculo en las
condiciones acordadas y con el comprador pague el precio por el bien o servicio,
segn lo pactado.
3. Que se realice conforme a la ley.
CONDICIONES
El principal objetivo es precisar las responsabilidades de las dos partes.
Una estipulacin que se recomienda establecer en el convenio, es que si el comprador no
est de acuerdo al revisar el precio y la calidad, ser cancelado el convenio, otra contraria
a la expuesta, es que el proveedor puede cambiar el precio sin previo aviso.
Tambin es factible, estipular las sanciones a las que se har acreedoras cada una de las
partes, por incumplimiento.
Es posible que se transcriban las instrucciones que se manifestaron en la orden de
compra.

24

Es recomendable estipular todas aquellas posibles inconsistencias, que pudieran surgir en

el convenio, ejemplo: no estar de acuerdo con los bienes y servicios, prdidas, roturas,
precio.
TIPO DE CONVENIO
A) PRECIO FIJO
Es el ms conocido, utilizado para adquirir cualquier bien y/o servicio.
B) COSTO ADICIONABLE
El precio pactado, puede variar durante la entrega del bien o la presentacin del servicio.
C) CONVENIO ABIERTO
Se establece por cada bien o servicio a un ao u otro plazo, hasta quiz sin l.
D) CONVENIO CONDICIONAL
Se hace la estipulacin, ya sea para el comprador o para el vendedor, ejemplo es el
aseguramiento de la mercanca a cargo del proveedor, hasta recibirla en las instalaciones
del comprador, u otra, el establecimiento de una garanta para el comprador.
1.2.6 SEGUIMIENTO DE LAS RDENES DE COMPRA
La forma de seguimiento de las rdenes de compra hechas a los proveedores, la
trabajamos bajo dos esquemas:
Cundo sirve?
A lo largo del desarrollo de cualquier proceso de entrega de mercancas o cuando se
desee realizar seguimiento a las compras hechas a los proveedores.
Por qu tenerla?
Porque permite conocer quines son los proveedores y los que presentan
equivocaciones en las entregas por medio de unos criterios especficos de calificacin.
Adicionalmente, con la forma se puede hacer seguimiento a las fechas de entrega de
producto y recepcin del mismo.
Esta responsabilidad normalmente recae en el Departamento de compras, su labor no
termina en la expedicin de la orden compra, sino que debe seguir la misma para verificar
con los proveedores que han recibido el pedido y que han quedado entendidos los
aspectos referentes al precio, la calidad, pero fundamentalmente, se debe vigilar la
25

secuencia al pedido hasta que el proveedor entregue la mercanca o preste el servicio.

Aunque la obligacin de realizar el seguimiento, corresponde al departamento de
compras, que es quien expidi la orden de compra, sin embargo, en algunas empresas
delegan tal obligacin a otras reas, lo cual es discutible.

Vigilar el seguimiento a una orden de compra, incluye desde las relaciones que se
establecen con el proveedor, hasta que es aceptada y se fija una fecha para entregar la
mercanca o recibir la prestacin del servicio. En este sentido el departamento de
compras puede intervenir en que el pedido sea recibido, antes de lo pactado.
Para controlar la orden de compra se requiere:
Hacer una relacin de los proveedores que no han surtido en la fecha pactada, el pedido
a las instalaciones de la empresa solicitante
Utilizar tarjetas llamadas tarjetas de avance, las cules se ocupan para controlar un
nmero grande de rdenes.
Dar su importancia o de la emergencia de que se requiera para el pedido.
El departamento de compras, es quin tiene la responsabilidad de satisfacer la necesidad
de los bienes y servicios que se requieran.
El inicio del seguimiento se establece a la fecha de entrega del pedido, despus continua
con la firma de enterado, por parte del proveedor y termina al ser surtido el pedido, si no
hay devoluciones.
El objetivo principal, es el seguimiento, es conseguir que la entrega se realice de
conformidad con el plazo fijado en la orden de compra y en las condiciones acordadas.
El encargado de compras debe seguir las rdenes diariamente.

26

PASOS PARA EL SEGUIMIENTO DE LA ORDEN COMPRA

El primer punto, que deber ser el ms importante es establecer un control para las
rdenes de compra en su totalidad:
Iniciando con aquellas que no han sido surtidas por parte del proveedor.
Si la fecha de cumplimiento se realizar prximamente, se debe confirmar con los
proveedores, para verificar si la mercanca ya ha sido enviada, o bien, si el servicio
se prestar en fecha cercana, que en la pactada.
Si existiera un problema en la entrega o en la prestacin del servicio, el rea de
compras deber tomar la decisin, de esperar o elegir otro proveedor para surtir el
bien o preste el servicio.
El encargado del almacn deber comunicar al rea de compras que el pedido ha
sido recibido. De igual forma el rea que solicito el abastecimiento, deber
informar que la mercanca fue entregada, o bien que el servicio se est prestando.
Es importante que el rea de compras, pida la colaboracin de los dems
departamento, cuando lo requiera, en el caso que existiera algn problema en
cuanto: incremento de precio, cantidad, calidad o servicio.
La conclusin al proceso debe de manifestarse de manera formal de la siguiente manera:
El departamento de control de calidad deber emitir un dictamen en el caso de
materiales, de igual forma los de ingeniera o mantenimiento, dando su opinin al respecto
o su visto bueno.

27

1.2.7 TERMINACION DE LA COMPRA O ABASTECIMIENTO

Este punto se entiende como la conclusin del proceso, identificndolo con la estera
entera satisfaccin de la entrega de los bienes o el servicio otorgado. Esto sucede cuando
los bienes o la mercanca se estn utilizando y el servicio est operando como es debido.
Es decir se cumplieron las obligaciones contradas en el convenio o contrato entre el
comprador y el proveedor.
PROCESO DE LA COMPRA
AREA SOLICITANTE

SURTE PEDIDO

ENTREGA EN EL
ALMACEN DEL

REQUISICION DE
COMPRA

ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD

DEPTO. DE
COMPRAS
NO

APROBADO

RECABA
COTIZACION
INVENTARIO
ELABORA CUADRO
COMPARATIVO

INFORME DE
ENTRADA
ORDEN DE COMPRA

CONTABILIDAD

PROVEEDOR

PAGO

28

SI

2. EL SISTEMA DE INFORMACION PARA COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS

2.1

RELACIONES DE LA FUNCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS CON LA

ORGANIZACIN
Actualmente es necesario tener una clara visin de los objetivos y principios bsicos de la
funcin de compras, que nos permita adaptar las decisiones acertadas que toda empresa
moderna requiere, ya que los esfuerzos coordinados de una organizacin, que ejecutan
diversas labores necesarias para lograr el objetivo final estn interrelacionadas.
La funcin de compras, que abarca todas las labores necesarias para gestionarse
materiales, abastecimientos y servicios para la organizacin, se desarrolla en conjunto
con los esfuerzos de la funcin de las reas que integran la empresa como lo es: de
produccin para manufacturar o procesar el producto; con la de ventas de distribuir; y
todas las otras plazas con sus debidas actividades, ejecutando su parte cada quien de tal
forma de lograr un esfuerzo integral debidamente organizado y definido.
DIRECCION
Iniciamos, con el rea ms relevante en la organizacin, que es la relacin con la
Direccin que mediante reportes oportunos de las actividades de compras en lo que se
refiere a la totalidad de sus funciones por determinado perodo de tiempo y los conceptos
por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadsticos de los mercados de
insumos y la posicin de la organizacin ante stos lo cual nos permite la evaluacin y
toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organizacin.
De esta forma las partes que integran el ciclo completo de la funcin de compras, serian
las siguientes:
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
CONSIDERACION ORIGINAL DE LA COMPRA
Lo primero es decidirse si se debe comprar cierto artculo o contratar el servicio, el precio,
la calidad y rendimiento, definir cantidades de acuerdo a nuestros requerimientos y el
momento adecuado.
ORIGEN DE LA REQUISICION DE COMPRA
Una vez que se tiene la decisin de adquirir algo, se realiza la solicitud por medio de una
requisicin que deber estar debidamente autorizada, siendo el punto de partida para la
compra y donde se finca el compromiso bajo ciertas condiciones.
DETERMINACION DE LAS FUENTES POSIBLE
El rea de compras ser la responsable de llevar a cabo la adquisicin, considerando los
conocimientos y experiencias con los proveedores, para determinar quien ser quien surta
la orden, debiendo formalizar por escrito la cotizacin.
SELECCIN DE LA FUENTE
29

Posteriormente, compras deber elegir al proveedor adecuado, mismo al que le confiara

la orden dependiendo del anlisis que se llevo a cabo.
TRFICO Y RUTAS
Otro de los aspectos de relevancia que realizar el departamento de compras, es
seleccionar el mtodo ms econmico y confiable en los cuales se realizar el transporte
de la mercanca, esto en el entendido de que el proveedor no tenga este servicio.
EMISION DE LA ORDEN DE COMPRA
Cuando se llega a un acuerdo con el proveedor, todos los compromisos debern ser
claros y completos en la orden de compras, de tal forma que quede establecido el
compromiso entre la empresa y el proveedor. Normalmente esto se lleva a cabo por
escrito y con todas las copias necesarias para involucrar a las reas competentes.
RASTREO Y ABASTECIMIENTO DE LA COMPRA
En este punto nos referimos a revisar el cumplimiento que el proveedor adquiri con la
empres, con la finalidad de asegurar la entrega pactada y en el tiempo programado, esta
actividad normalmente la realiza el rea de compras. Es cierta forma es un trabajo
molesto, pero necesario, de tal forma de tener antecedentes de posibles proveedores
incumplidos o que incurran en alguna otra anomala.
AREA USUARIA O ALMACEN
RECEPCION E INSPECCION
Bsicamente es recibir el material o servicio solicitado, ello se realiza con una supervisin
fsica para determinar si llego lo que se manifieste en la orden de compra, normalmente lo
realiza un rea distinta a compras en conjunto con almacn.
La inspeccin puede ser el conteo o la revisin del taln de entrega, pruebas de
laboratorio, con el objeto de determinar la calidad e inclusive realizar una inspeccin aun
ms tcnica.
CONTABILIDAD
VERIFICAR FACTURAS Y PAGOS
Esta actividad la realiza el rea de contabilidad y consiste en verificar lo facturado, de ello
depende el pago al proveedor. Las facturas requieren de procedimientos:
1. Verificar a travs de los documentos si el material facturado corresponde al
entregado.
2. Comparar la orden de compra que los precios y acuerdo estn conforme a los
establecidos.
3. Comprobar su correccin matemtica.
En el caso de que existieran variaciones, es responsabilidad del rea de compras, dar
solucin a los casos que pudieran presentarse.

30

ALMACEN
CONTROL DE MATERIALES E INVENTARIOS
Este trabajo podra realizarlo un equipo especializado en el manejo de almacenes, debido
a que comprende el abastecimiento suficiente y correcto y con la calidad requerida.
Los niveles de inventarios consisten en un lmite mnimo y mximo de existencias, el
primero busca la continuidad de la operacin y el segundo est determinado por
limitaciones de espacio, economas y necesidad de utilizacin.
El control de inventarios, influye de manera decisiva en la eficiencia de abastecimiento,
as como el estudio que lleva a cabo el departamento de compras sobre los mercados.
ANALISIS DE VALOR E INVESTIGACION DE LAS COMPRAS
Con este anlisis se busca el perfeccionamiento de las compras, procurando de la mejor
manera el abastecimiento.
Considerando lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Establecer lo que se debe de comprar

Precio
Razn de los artculos
Otras alternativas
Mtodos de adquisicin
La mejor forma de abastecimiento

DISPOSICIONES DE SOBRANTES Y DESPERDICIO DE MATERIALES

Existen tres formas de realizar esta actividad:
1. Reutilizado por otras reas de la empresa.
2. Devolucin al proveedor original
3. Destinarlo para la venta de compradores de material usado.
ADMINISTRACION
AUDITORIA PERIODICA AL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Este trabajo lo realiza personal especializado, tiene como objetivo supervisar los
procedimientos, seguidos durante el proceso de la operacin de abastecimiento y en caso
de existir desviaciones, dar aviso a la administracin para que aplique las medidas
correctivas.

ADMINISTRACION DE LAS COMPRAS

Es organizar y supervisar que se cumplan las actividades y las responsabilidades propias
de las compras, de tal forma de mantener informado al personal sobre los objetivos y

31

conservar las relaciones con todos los trabajadores, la finalidad obtener cooperacin para
el logro de todo lo prefijado.
REQUERIMIENTOS FISICOS PARA COMPRAS
No solo depende del tamao y complejidad de la empresa, sino tambin de la importancia
que para la organizacin represente la funcin de compras, para ello se requiere de:
1.
2.
3.
4.

Medios de comunicacin que faciliten su labor.

Sala de espera confortable.
Un nmero adecuado de personal.
Que exista las buenas relaciones con otros departamentos.
DIRECCION

AREAS
USUARIAS

ADMINISTRACIO
N

COMPRA
S

CONTABILIDAD

ALMACEN

2.2

CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS COMPRAS

El departamento de compras de cualquier empresa es el principal responsable de que los
materiales o servicios que se obtienen sean de la ms alta calidad y que cumplan con las
especificaciones que las reas solicitantes requieren.

La calidad en las compras incluye:

32

El tiempo de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen

las especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la produccin o en la implantacin
de algn proyecto, lo cual es perdida para la empresa.
La calidad en las compras se sujeta a 3 puntos:

Comprar el producto o contratacin del servicio adecuado.

Tener material disponible en el tiempo adecuado.
Pagar el mejor precio.

La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el
producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado
durante el proceso de transformacin.
En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras haga las
descripciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que
mientras ms especfico es el requerimiento en cuanto a las caractersticas del material o
servicio solicitado, mayor la probabilidad de obtener lo deseado.
Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una
seleccin de proveedores adecuada, ya que segn la relacin con los proveedores es
como se obtendr el material especfico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado.

La calidad y las especificaciones con que se realice la obtencin de los materiales o

servicios en una empresa son de gran importancia, ya que, la calidad de sus materias
primas determina la calidad de su producto final.
En ese orden de ideas, se entender que el control de calidad en las compras, no es
aquel que se implanta o designa para que en todo momento, se adquiera el mejor
producto del mercado, atendiendo puramente el aspecto tcnico o econmico, si no aquel
que se encuentra diseado para comprar el artculo, que exactamente es requerido para
satisfacer las necesidades de uso.

2.3 IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD EN LA INFORMACIN DE LA SOLICITUD DE

COMPRAS.
La solicitud o requisicin de compras, es el origen para el desarrollo y la aceptacin de la
orden de compras, detallando en un listado todos los artculos que se desean comprar.

Las requisiciones debern contener:

33

1.
2.
3.
4.
5.

La descripcin completa del artculo.

Se debe de precisar la cantidad.
La fecha en que se requieren.
L a fecha mxima entrega
Y lugar de la entrega.

Cuando el material sea solicitado para su ingreso al almacn, estar supeditado a la

cantidad que hay en existencias y el tiempo promedio, que durar el material solicitado,
esto con objeto de auxiliar al comprador a determinar si la cantidad solicitada, deba
aumentarse o disminuirse, segn las condiciones que prevalecen.
En cuanto a la cantidad de documentos, esta deber ser por cuadrplicado:

El original para el departamento de compras.

1ra copia, para contabilidad.
2da. Copia, para el almacn de materiales.
3ra. Para el rea que solicito el material.

Es importante considerar que pueden existir varios documentos para iniciar un proceso de
compra, con el objetivo de que la persona interesada tenga la facilidad de avisar al
departamento de compras la necesidad que se tiene de obtener un determinado bien. La
solicitud de compra puede ser elaborada por cualquier persona que pertenezca a la
empresa, pero solo algunas de ellas podr firmar de autorizacin.
En cuanto a la adquisicin de bienes de capital, se tiene para ello un tratamiento especial,
ya que ese tipo de solicitud deber ser firmada por el Director en donde se origina o
propietario, el siguiente paso es obtener la autorizacin del comit o consejo de
adquisiciones.
El tipo de compras de capital, tienen la caracterstica de una aplicacin contable distinta y
por tanto fiscal, ya que implica un aumento a los bienes o activos de las empresas, debido
a que generan una inversin a ms de un ao, mientras que los materiales por tener que
transformarse dan lugar a una inversin a corto plazo.
En cuanto al programa de requerimientos:
En este tipo de actividades, se engloban en forma detallada las necesidades, existen
varios tipos entre ellos estn, un listado de partes y materiales para fabricacin,
precisando los requerimientos de cada producto en forma desglosada, sealando en el
programa la cantidad de artculos a elaborar en un tiempo determinado, por lo que es
conveniente establecer un contrato en este tipo de compras, esto antes de confirmar los
programas de transformacin, debido a que se tienen que recabar las debidas
autorizaciones.
Existen tres tipos de programas de elaboracin:
34

1. Programa confirmado, cubre un periodo corto y tiene cierta flexibilidad.

2. Programa a largo plazo, es medular para la planeacin futura, sin embargo no
puede ser utilizado como base para celebrar contratos que no sean
revalidados.
3. Rectificaciones o Confirmaciones, que representa la cantidad mxima de
productos o el periodo ms largo para el cual se encuentran capacitados los
directores, respecto a comprometer a la empresa por anticipado. La cantidad
confirmada podr no siempre coincidir con la cantidad a pedir, ya sea por
efectuar ajustes relacionados con posibles desperdicios durante la fabricacin.
En el punto tres:
La primera esta autoriza un convenio de compra por una cantidad fijada de productos o
por un determinado perodo de frecuencia.
La segunda etapa, se refiere a calcular la cantidad de requerimientos de componentes y
materiales que sirven para implementar en programa, lo cual se lleve a cabo utilizando la
lista de partes y materiales que forman cada producto.
Referente a los inventarios fsicos realizados, los registros de almacn, la programacin
de la produccin, todo de acuerdo a las necesidades de utilizacin y los mximos y
mnimos estipulados, dan origen a la solicitud de compras. Esto es cuando se han
actualizado los registros, se compara la cantidad de unidades en existencia con la mnima
posible, si las existencias fueron inferiores a ese mnimo determinado se realizar la
anotacin correspondiente, posteriormente se emite una lista de los artculos que es
necesario adquirir, combinada con otra informacin que pudo haberse especificado en el
programa, como puede ser la cantidad de unidades en existencia durante un lapso
precisado, los pronsticos de consumo. El nivel ptimo de inventarios, puede volverse a
calcular tomando en cuenta las ltimas cifras de consumo, antes de determinar si se debe
o no solicitar un nuevo pedido.
Los procedimientos anteriores referentes a las requisiciones, no acaban con la
responsabilidad que tienen los funcionarios de compras, respecto a verificar la calidad y la
clase de los artculos solicitados, su cantidad, su costo y la fecha en que deben ser
recibidos.

2.4 DIVULGACIN DE ACTUALIDADES TECNOLOGICAS Y APROVECHAMIENTO DE

OPORTUNIDADES.

35

Es importante sealar que el ser humano siempre ha tenido la necesidad de procesar

grandes cantidades de datos que se genera en sus actividades, de tal forma de tenerlos
organizados y bien definidos con la finalidad de obtener la informacin de manera
inmediata y estar en posibilidades de tomar las decisiones correctas, es por ello que
durante aos el desarrollo de las maquinas y la tecnologa ha permitido este tipo de
actividad y sigue creciendo.
En lo que respecta compras y abastecimientos la informacin que se genera es de tal
magnitud que los avances tecnolgicos son y seguirn siendo de vital importancia.
Una pregunta central para tratar este punto es en relacin a qu tanto podemos esperar
de la funcin de compras dentro de la organizacin.
Como parte de los profundos cambios que las organizaciones han tenido que realizar
desde hace algunos aos como consecuencia de la transformacin de la economa
mundial, la funcin de compras est cambiando en su propia naturaleza, organizacin y
responsabilidades.
Algunos de los cambios que estn reformulando el plano industrial a nivel mundial, y con
l, el de la funcin de compras de una organizacin competitiva para los 90's son:
A. Ya no es posible hablar de que un slo pas o bloque domina la escena de los
negocios internacionales.
B. La calidad y precio de los productos provenientes de naciones como Japn han
probado tener un irresistible poder de atraccin sobre los consumidores de todo el
mundo. La calidad japonesa y sus tcnicas de control de inventarios estn siendo
ampliamente estudiadas y hasta cierto grado, imitadas incluso en los Estados
Unidos.
C. Casi todos los negocios se estn viendo en la necesidad de aprender a operar en
un mercado mundial nico.
D. Los avances en los sistemas de transportacin y de comunicacin ponen a los
proveedores extranjeros casi tan cerca como los domsticos y las sesiones de
negociacin con proveedores extranjeros se hacen cada vez ms comunes para
los ejecutivos de compras de las grandes industrias.
Los rpidos avances tecnolgicos han redirigido ciertos aspectos de los negocios y de la
educacin tcnica y han creado una demanda de nuevos especialistas en la funcin de
compras.
La implementacin de sistemas informticos de los procesos ha abierto la puerta de la era
de la informacin. La informacin, los datos y hechos especficos estn siendo generados,
colectados, difundidos y analizados a velocidades soadas apenas hace una generacin.
Esto ha conducido hacia una mayor divisin del trabajo. De un lado estn quienes se
encargan de colectar y transmitir la informacin, y en el otro lado, aquellos que toman
decisiones basadas en la interpretacin de los datos.
36

Las aplicaciones generales del procesamiento de datos en la funcin de las compras y

abastecimientos, se refiere a la automatizacin del trabajo normal de oficina, y las
aplicaciones especiales referentes a los sistemas de soporte de decisin, pretende
facilitar la planeacin, as como la toma de decisiones, generando una mayor eficiencia
del personal de cualquier organizacin.
Individualmente o en combinacin, estos cambios tienen profundas implicaciones para la
funcin de compras ya que son retos que, de saberlos manejar adecuadamente,
representan grandes oportunidades de desarrollo para la organizacin. Los
administradores de compras y sus equipos de trabajo estn siendo llamados a jugar un rol
activo en la "administracin" del cambio. No es una exageracin el decir que el qu tan
bien ayude la funcin de compras a ajustar a la empresa dentro de las fuertes tendencias
de la economa mundial, ser determinante para la rentabilidad e incluso la sobrevivencia
de la misma empresa.
2.5 PLANEACION Y PROGRAMACION DE LAS COMPRAS
Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de Suministro
Integrado Globalmente? Planeamiento y Programacin Avanzadas de las compras y
abastecimiento? Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda una
planeacin integrada puede ayudar. O tal vez el problema es con sus proveedores. O
quizs no est utilizando la capacidad que le provee su organizacin. Para determinar lo
que realmente necesita, primero debe comprender la administracin de su cadena de
compras y abastecimiento.
La planeacin de las compras, constituye un problema complicado, cuando los tiempos de
espera son prolongados, especialmente cuando los proveedores sealan fecha de
entrega de los materiales, posteriores a la fecha en que se pensaba concluir con los
productos terminados.
En cada empresa u organizacin existen amplias variaciones, por lo tanto, no resulta
factible establecer un solo conjunto de acciones para poder planear o programar, sin
embargo existen pasos que se siguen en toda institucin, estos son:
1. La identificacin de necesidades.
2. La seleccin de las mejores opciones.
La planeacin sistemtica requiere de una recopilacin de datos, la determinacin de
metas y objetivos y la formulacin de planes, tanto generales como detallados para
alcanzar los objetivos dentro de las polticas establecidas.

37

Respecto a las compras y abastecimientos la planeacin representa una parte de la

responsabilidad del encargado de compras, quien en ocasiones es auxiliado por
investigadores, as como personal por servicios de compra.
Los pasos para comprender de la mejor forma estas dos bsicas, e importantes acciones
y actividades, que as mismo van de la mano:
Primero recordemos lo qu es planeacin.
De una forma concreta y sencilla, podemos definirla como: El proceso de seleccin de
acciones o caminos para llegar al objetivo determinado, en una empresa, u organizacin.
PLANEACION A NIVEL CORPORATIVO
Ha existido mucho inters en la planeacin a nivel corporativo que podra describirse
como un intento sistemtico para planear el futuro de la organizacin en conjunto, el
prever las amenazas y las promesas que el futuro tiene reservado, sobre varios supuestos
respecto a cmo haya de ser dicho futuro, el trazar estrategias para asegurarse que la
empresa est debidamente protegida independientemente de que pudiera suceder.
Otros trminos, que en la prctica parece ser que tienen implicaciones similares son, la
planeacin a largo plazo; la planeacin a intervalos largos y la planeacin estratgica.
Dicha planeacin, la necesitan ms las grandes organizaciones dentro de medios
ambientes cambiantes. Si se pensara que el futuro hubiere de ser muy similar al presente,
de todas maneras sera muy til la planeacin de dicho futuro, pero evidentemente se le
dedicara menos atencin en contraste a la planeacin, que se hace cuando las
condiciones estn sujetas a cambios bruscos.
La planeacin estratgica a largo plazo deber tomar en consideracin tanto el insumo de
materiales, as como los productos terminados y en ocasiones se deber incluso dar
preferencia a los primeros. Ser necesario que la funcin de compras recopile mayor
informacin, deber proyectarse hacia el futuro, dedicando generalmente un esfuerzo a la
planeacin si es que haya de hacer til contribucin a la planeacin futura de la
organizacin de la cual forma parte, y en efecto deber hacer sus propios planes para
asegurar el abastecimiento a largo plazo, ms que emplear su propio tiempo en
problemas de ndole inmediato que posiblemente podran haberse evitado.
a) Investigacin al rea de compras
Segn Fearon se define como: la investigacin sistemtica y la bsqueda de informacin
que haya de mejorar la actuacin de la funcin de compras Cierta cantidad de
investigacin sistemtica es realizada como parte normal de un proceso de compras.

Antes de tratar con un nuevo proveedor o seleccionar un contratista para un proyecto

importante o tomar una decisin final sobre la inversin en un equipo costoso o la
38

adopcin de un material novedoso, habra de esperarse que un departamento de compras

competente realizara un cierto tipo de investigacin crtica o que tratara de descubrir
nuevos datos o asimilar informacin pasada.
Por ejemplo cuando surge una escasez repentina, o cuando existe un incremento en
precio inaceptable o en respuesta a otras situaciones excepcionales como pudiera ser un
cambio en la legislacin que gobierna las transacciones comerciales o una modificacin
en el tipo de cambio.
Pero existe un problema relativo a la administracin de compras al organizar la
investigacin:
-

Los rpidos adelantos en la tecnologa

Los cambios en la estructura de la economa
La continua evolucin del medio ambiente complejo dentro de la cual se toman
decisiones de compra ha hecho a este problema ms urgente.

Por tanto existe una tendencia creciente para un departamento de compras ms grande el
incluir, conjuntamente con el personal de compras, personas a quienes se les contrata de
tiempo completo para que realicen investigaciones sistemticas y bsqueda de
informacin que les ayude a mejorar la actuacin respecto a compras.
Las personas encargadas de compras deben captar que el personal de investigacin
habr de interferir con la forma como efectan sus compras.
El personal de otros departamentos podr contribuir, por ejemplo los ingenieros dedicados
al control de calidad podrn auxiliar en la evaluacin de proveedores.
La mejor forma para mantener un inters vivo podra ser el tener diversos enfoques
operando simultneamente, tambin en el caso en que el personal no sea de tiempo
completo.
Una vez organizado un esfuerzo relativo a investigaciones de compras, por tiempo
completo o parcial, una tarea adicional para los administradores de compras es
seleccionar los temas de investigacin. Estos podran ser:
-

Cambios futuros que pudieran afectar las operaciones.

Datos actuales que podran ser tiles para los compradores.
Sistemas y mtodos de Programacin.

La funcin del departamento de compras es obviamente comprar, todos los insumos para
la produccin y el funcionamiento de la empresa u organizacin. En muchas
organizaciones los compradores han tomado la vanguardia para lograr la estandarizacin.
Las ventajas de las compras en gran volumen no pueden aprovecharse si no existe la
39

estandarizacin. Muchas empresas compran productos especiales cuando en realidad los

productos estandarizados podran funcionar tan bien como los otros, costar menos,
permitir una entrega ms rpida, ahorrar valioso tiempo administrativo relativo a compras,
permitiendo que los inventarios se reduzcan.
El precio podr ser lo que ms interese al comprador, pero el precio por s solo tiene poco
significado, lo que interesa es lo que recibe a cambio del precio. El precio, se logra
obtener de varias maneras.
Para artculos estndares de bajo volumen los precios se obtienen de las listas y
catlogos de los proveedores.
Un segundo mtodo para establecer el precio es la negociacin, implica el regateo
entre el comprador y el vendedor, llegando a un acuerdo.
El tercer mtodo de obtener el precio es a travs de una solicitud de ofertas. Los
agentes de compras gubernamentales estn obligados a permitir que todos los
proveedores calificados hagan ofertas. Al ejecutar esta accin, se elegir al
proveedor ms conveniente.
Programacin de compras.
Conjunto de acciones con un orden o secuencia determinada, y su ubicacin en el tiempo.
Probablemente sean los requerimientos del departamento de produccin, los que generen
el programa de abastecimientos. Donde quiera que esas funciones se efecten, las
relaciones bsicas de compras son las mismas, tenemos que:
Cumpliendo con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar
cambios.
Estando alerta a los desarrollo del mercado y rendir un aviso oportuno de los
cambios que puedan influir en los programas y planes.
Desarrollando informacin presupuestada de los abastecimientos y de los
mercados, y programando las entregas si se tiene asignada est responsabilidad.
La programacin, la planeacin y las compras, estn estrechamente relacionadas, su
principal utilidad consiste en mantener al agente de compras completamente informado de
los planes futuros de manera que pueda actuar efectivamente.

40

b) Compras programadas
Estas tienen un lugar definido en los procedimientos de compras. Usadas apropiadamente
tienen las siguientes ventajas:
-

Reduce el papeleo por medio de la eliminacin del uso de requisiciones de

compras.
Hacen necesario planear las compras en una base de largo plazo y general para
una ventaja mayor de precio.
Proporciona el medio de control efectivo de los bienes comprados en grandes
cantidades.
Estimula, el examen riguroso de las situaciones de un solo proveedor con el
objetivo de obtener eventualmente fuentes adicionales de abastecimiento.

En general hay tres tipos de situaciones de abastecimiento que llevan en si mismas a la

programacin o las compras planeadas.
1. Una es cuando la habilidad para escoger una o ms fuentes de abastecimiento est
restringida.
Tales casos incluyen aquellos en los cuales un diseo puede ser establecido para un
producto particular que requiere la compra de un cierto nmero de componentes. Estos
componentes pueden ser demasiado al principio para encontrar los proveedores de
menores costos. Una vez que estas decisiones estn hechas, todo el negocio, cuando
menos por un periodo razonable, debe estar colocado con los mismos proveedores con el
fin de amortizar los costos de herramentales no repetitivos. De manera similar puede
haber requerimientos para los cuales la aprobacin de ingeniera cubre solamente a un
proveedor. En tales casos la entrega continua de las requisiciones de compras que llevan
la misma leyenda aumenta el volumen de papeleo, que debe ser manejado sin alterar la
situacin de compra.
2. De la misma manera los "programas", deben ser establecidos por periodos limitados.
En los cuales los precios cotizados por los proveedores sean sustancialmente los mismos,
que todos sean capaces de proporcionar entregas satisfactorias. El aspecto importante en
tales situaciones, es la distribucin apropiada de los negocios entre proveedores en un
periodo, en un lugar del establecimiento, de cualquier orden de compra individual.
3. El tercer tipo de programa, cubre materiales similares y partes compradas del mismo
grupo de proveedores pero con diferentes especificaciones y nmero de existencia a
diferentes nmeros de estilo.
Estas compras incluyen aquellas relacionadas a otras requisiciones compras a granel en
un mercado de precios fluctuantes con variaciones entre proveedores y artculos en los
cuales el comprador est en proceso de efectuar un cambio de fuente de abastecimiento.

41

c) Programacin
La cuidadosa programacin de entregas para evitar el exceso o dficit de existencias, se
obtiene mediante la intima cooperacin con los departamentos en donde se realizan los
proyectos, se fijan o cambian los programas, se ejercitan controles de materiales y se
formulan requisiciones.
Sera posible mediar la contribucin de compras mediante:
-

La frecuencia de la escasez del material por compras.

El grado en el que los inventarios puedan reducirse por las transacciones con
aquellos proveedores cuyas promesas de entrega son ms confiables.

LA PLANEACION Y LA PROGRAMACION DE COMPRAS SIRVE PARA:

Evitar demoras.
Optimizar costos.
Controlar la Calidad.
Controlar inventarios. (Especficamente en la programacin)
La planeacin se inicia:
o Obtencin de informacin a base de una investigacin.
o Identificacin de las necesidades.
o Seleccin de proveedores.
o Puesta en marcha de la accin.
La planeacin y la programacin, como ha sido entendible se puede dar en diferentes
niveles:
Corporativo
Por Empresa
Por departamento
Suponiendo que una organizacin realizar un anlisis de materiales (tcnica de
planeacin e investigacin), la cual, su finalidad es la de mejorar todo lo concerniente a
compras y los resultados relativos al control de inventarios mediante una investigacin
sistemtica.
El primer paso sera; decidir si se debe tener como meta conseguir un costo de compras
ms bajo o si se desea un nivel de inventario menor, tratar de reducir los costos en las
partidas que representan un elevado valor monetario.
Segundo; Se crea un equipo, que este formado por integrantes de los departamentos
requeridos.
El tercer paso; consiste en seleccionar cuales materiales se sometern a anlisis. El
anlisis de Pareto, mejor conocido como el ABC, generalmente es el punto de partida.
El anlisis ABC frecuentemente es utilizado como base de polticas de control de
inventarios como por ejemplo:
42

Los artculos de tipo C se habrn de pedir una sola vez al ao, los artculos de tipo B, 4
veces al ao; y los artculos de tipo A una vez al mes o cada 15 das, segn las
necesidades de la organizacin.
Tales polticas implican mantener vigilancia sencilla para los artculos de inventarios tipo
C, en tanto que se requiere una funcin ejecutiva para el control de los artculos tipo A. El
anlisis est ms bien dirigido para propiciar el control a nivel ejecutivo.
El periodo de programacin especialmente, tiene un lmite, la planeacin no, pues es una
actividad continua que vara de acuerdo a los cambios en la produccin o en el mercado
de los insumos.
d) LOS COSTOS
Estn presentes:
En Tcnicos, operarios (personal en general)
Espacios o Almacenes.
Pero esto contribuye a optimizar los costos por lo que deben considerarse parte del
proceso productivo.

2.6 INFORME DE SURTIMIENTO Y REVISION DEL MATERIAL ENTREGADO

El Informe de surtimiento: Constituyen un medio bsico de comunicacin dentro de la
empresa y dentro del rea de compras, dadas sus numerosas interrelaciones,
bsicamente los informes pueden ser dirigidos a la gerencia, intradepartamentales o
interdepartamentales, y sus propsitos son:
1) Comunicar la informacin.
2) ayudar a evaluar al proveedor y
3) autoanlisis.
Revisin del material entregado
En cuanto a la revisin del material entregado se efecta con la determinacin de calidad
mediante la inspeccin y sus beneficios son la reduccin de prdidas y una mayor
satisfaccin por parte del cliente.
La revisin del material entregado, es una de las ltimas etapas en la operacin de las
compras, refirindose a la recepcin de los artculos, su revisin y verificacin para
posteriormente su aprobacin para el pago.
La inspeccin se ocupa de ver que los materiales recibidos sean los correctos, que estn
en condiciones aceptables y en las cantidades solicitadas.
43

Existe una copia que el rea de compras le ayuda a efectuar este trabajo, que
corresponde generalmente al personal de este departamento, al de inspeccin o al del
rea que emplea el material.
Estn son los datos que la administracin superior desea y necesita saber y que bern
estar en los informes respectivos:
El valor de las compras realizadas durante el perodo que se trata, clasificadas por
categoras de material.
Lo que cuesta el funcionamiento del rea de compras.
Qu existencias hay y en qu situacin se encuentran.
La administracin no tendr que insistir ante el rea de compras para que le someta un
informe sobre las reducciones de costos obtenidas mediante la aplicacin de modernas
tcnicas de compras. El propio ejecutivo de compras se encargar de que la
administracin superior conozca rpidamente estas realizaciones, ya que en ellas,
reposarn su reputacin y su empleo.
2.7 ARCHIVO HISTORICO DE COMPRAS Y ABSTECIMIENTO
Es importante sealar que la funcin de comprar es casi tan antigua como la historia del
hombre. Se inicio cuando el hombre por primera vez troc o cambi un bien propio por el
de un congnere y siempre ha sido una funcin bsica, importante para las actividades y
el bienestar del ser humano, tanto en el mbito personal como en el de sus ocupaciones
organizadas.
De tal forma es aconsejable conservar, como comn mente lo denominamos, en un
archivo, parte o toda la documentacin que se origine, del proceso de compras, la
finalidad es tener la informacin que podra ser utilizada en el futuro de las transacciones
realizadas. Los documentos pueden resguardarse en carpetas, mientras que los medios
electrnicos son el medio, que hoy en da, resguarda la informacin de forma ms segura,
ordenada y de fcil consulta.
Los archivos debern proporcionar referencias para investigacin, planeacin, seleccin
de proveedores, estadsticas de los controles de calidad, esto debe incluir:
Informacin tcnica de productos y materiales, datos econmicos de industrias
proveedoras.
Bibliografa en administracin de compras, Gerencias Comerciales y Asociaciones
Industriales relacionadas con la organizacin.
La oficina de compras ha de ser una especie de oficina central para todos los vendedores
que acudan a ella.
44

Este grupo se ocupa de una posicin sobremanera estratgica a causa de sus ntimas
relaciones con los grupos de ingeniera y produccin, por una parte, y sus estrechos y
continuos contactos con un gran nmero de diversas fuentes de suministro externas, por
la otra, que le permiten proponer sugerencias positivas a otros departamentos de su
propia empresa respecto a materiales nuevos, perfeccionados o reemplazantes o a
posibles mejoras de diseo y especificaciones.
Este grupo se halla en una posicin sumamente estratgica para crear y conservar la
buena voluntad de gran cantidad de firmas comerciales, muchas de las cuales son
clientes actuales o potenciales, tanto como proveedores.
Es por ello que el archivar documentacin tiene como objetivos principales:
Mantener y recordar los acuerdos de la compra.
Orientar al personal de compras en sus gestiones y decisiones.
El archivo debe de contener datos reales, referentes a los productos y las mercancas;
pudiendo auxiliarse, como guas de compra, de las publicaciones proporcionadas por los
proveedores, las asociaciones comerciales y otros grupos de la industria, as al reunirse
datos de material, tiene que hacerse una seleccin porque de lo contrario se formar una
biblioteca de aspecto impresionante, pero irrelevante de poca calidad.
2.8 EL PROCESO ELECTRONICO DE DATOS EN LA PLANEACION DE CAMARAS,
PROGRAMACION Y CONTROL DE CONSUMOS.
Como lo hemos venido mencionando anteriormente, una de las tendencias actuales de la
funcin y el proceso de compras es la creciente utilizacin de tecnologa informtica.
El uso generalizado de sistemas y aplicaciones de tecnologa informtica tiene un gran
impacto en las operaciones de compra de todas las organizaciones pero, lgicamente,
tiene mayor importancia en las organizaciones ms grandes y complejas. Lo cual
consiste, en adaptar en los medios electrnicos de elevada agilidad de registro y
capacidad, el trmite e impresin de la informacin estadstica.
En este sentido, las aplicaciones ms comunes relativas al proceso electrnico de datos
en la planeacin, programacin y control de compras son:
Sistemas de informacin y redes que integran las funciones individuales del rea
de compras y que, adicionalmente, permiten relacionar ms estrechamente a las
funciones de compras con otras reas o departamentos funcionales de la
organizacin.
Aplicaciones analticas que facilitan anlisis mucho ms profundos y precisos
sobre toda la informacin necesaria para el proceso de toma de decisiones de
compras. Para tal efecto, el desarrollo de estaciones de trabajo con computadoras
45

en donde los compradores pueden analizar detalladamente la informacin es un

elemento bsico.
Generalizacin del uso de cdigos de barras que facilitan enormemente la exacta
identificacin y manejo de los materiales adquiridos
Uso del intercambio electrnico de datos que en varias formas se est
convirtiendo en un punto comn para ciertos tipos de operaciones de compras.
El problema que enfrenta toda organizacin a implementar un Proceso Electrnico de
Datos (PED), es la resistencia al cambio por parte del personal, lo cual hable en
ocasiones de la ignorancia y falta de comunicacin dentro de la organizacin. Por
supuesto para que funcione adecuadamente el PED, es necesario que exista buena
comunicacin y claro dar atencin a opiniones e ideas, para lograrlo es conveniente
efectuar reuniones, en grupos pequeos y que el orden de los asuntos sean controlados
por las autoridades empresariales.
Los pasos fundamentales para un programa de planeacin y de control que lleven a
disfrutar del sistema PED, son los siguientes:
Identificar objetivos clave.
Desarrollar un catlogo que contenga las aplicaciones potenciales del PED,
refirindose a las reas de aplicacin, el objetivo y tipo de funcin, ahorros y
beneficios, as como la inversin requerida al implantar el sistema.
Analizar el potencial de beneficios y utilidades.
Considerar la instalacin y el proyecto, esto es elaborar un calendario para la
implementacin de todo el sistema, considerando: compra de equipo, capacitacin
y puesta en marcha.
Que el proyecto e instalacin del sistema sea flexible y adaptarse a las nuevas
innovaciones tanto de procedimiento como tecnolgicas.
Reconocer inflexibilidades.
Seleccin de personal.
Influencia del PED sobre el control de los inventarios.
Definicin del control de inventarios.
Operacin dinmica, integracin de toda la informacin necesarias y de utilidad
para la formacin del sistema PED.
2.9 IMPORTANCIA DE LOS ALMACENES
Su importancia radica en la necesidad de contar con existencias ante cualquier
eventualidad y no caer en costosas situaciones de tener que parar la fabricacin y el
retroceso de perder un cliente por no contar con la mercanca requerida.
Los inventarios se mantienen por dos razones:

46

1) La economa
2) Seguridad
De la economa se puede decir que habr ms ahorros al momento de comprar en mayor
cantidad de bienes, de los que se requieren en ese momento.
La seguridad, implica tener inventarios de soporte para prever incertidumbres en la
demanda o entrega, protegindose contra la inseguridad y retraso. Las empresas
mantienen inventarios porque les conviene, en el sentido de no perder a un cliente, no
detener el proceso de produccin.
Las ventajas obtenibles de un almacenaje tcnicamente concebido, se traducen en
reducciones de costos en los siguientes casos:
Reduccin de riesgos y aumento de la seguridad personal.
Satisfaccin y elevacin de la moral en el personal.
Incremento en la produccin y mayor utilizacin de la maquinaria de produccin.
Mejor aprovechamiento del espacio disponible.
Reduccin de costos de manejo.
Reduccin de la existencia.
Ms fcil supervisin y realizacin de controles fsicos y administrativos.
Disminucin de errores y confusiones.
Disminucin de prdidas e inutilidades
Facilidad de acomodacin a cambios de condiciones.
Su importancia tambin estiba:
En el control mismo de los inventarios de insumos de produccin, ya que es en
ellos donde se recibe y resguarda la materia prima que la organizacin adquiere a
sus proveedores.
La seguridad de los productos terminados en espera de ser embarcados a los
diferentes clientes. Las caractersticas de seguridad y proteccin de los almacenes
estn directamente relacionadas con los productos que resguardan.
Por lo que representa su importe dentro de los estados financieros, dentro de este
rubro puede decirse que en una empresa industrial entre el 25% y 30% del total de
sus activos est representado por el rengln de los inventarios, en tanto que en las
empresas comerciales puede llegar al 80% e incluso ms alto.
Por el costo del dinero. Normalmente, una parte de los recursos aplicados en los
inventarios provienen de crditos de la banca, lo cual representa un costo elevado
para las empresas.
Por el IVA, el impuesto al valor agregado pagado al efectuar las compras
representa una inversin por lo que respecta a las mercancas almacenadas en
tanto estas no sean vendidas y permitan su recuperacin.
Por el impuesto sobre la renta, se destaca el siguiente aspecto, en cuanto a esta
materia, todas las compras que efecte una empresa son deducibles. Si el
almacn no est organizado, se corre el riesgo de que se lleven a cabo compras
47

de algo que si hay en existencias, y por lo mismo, las utilidades del ejercicio sern
menores, en igual medida a su monto, pero que habrn de ser mayores
posteriormente porque habr ingresos por su venta ms no habr deduccin
alguna por concepto de las adquisiciones, por haberlo sido con anterioridad.
Por sus relaciones con terceros, Este departamento es uno de los que tiene mayor
contacto con las personas ajenas a la empresa. De ah que resulta imperativo el
buen servicio y la cordialidad en el trato, ya que de otra manera se habr de
reflejar en la prdida de ventas y en una recuperacin lenta de las cuentas y
documentos por cobrar, debido a que los clientes no reciben el servicio y el trato
que consideran merecer de la empresa.
Justo a tiempo, Esta est etapa es una nueva corriente en los negocios, ha
permitido dar mayor relevancia a los almacenes debido a que las empresas
quieren tener la certeza de contar con sus proveedores para un abastecimiento
justo a tiempo cuando lo necesitan, de tal forma que los inventarios puedan ser
optimizados, evitando una sobre inversin en los mismos que llegue a crear un
problema financiero a grandes alcances.
3. SELECCION Y CONTROL DE PROVEEDORES
3.1 INVESTIGACION DE PROVEEDORES NACIONALES Y EXTRANJEROS
Normalmente cuando se tiene definido el producto a adquirir, lo primero que pensamos en
donde comprarlo o con quin, el cuestionamiento anterior nos lleva a realizar una
seleccin preliminar para elegir los ms factibles de que cumplan con las necesidades
que tenemos y estar en posibilidades de solicitar sus cotizaciones.
Para ello partimos de la siguiente forma:
I.

Seleccin preliminar de las fuentes de abastecimiento.

Como ya lo mencionamos el primer paso despus de tener definido el articulo o servicio a

adquirir, es llevar a cabo una seleccin preliminar de los posibles candidatos a los cuales
podramos dirigirnos para realizar nuestras compras o por lo menos solicitarles las
cotizaciones correspondientes, partiendo de la siguiente forma:
1. Fuentes de informacin
Para hacer una eleccin preliminar, puede ser clasificada considerando los impresos
disponibles en el rea de compras.
a)
b)
c)
d)
e)

Directorios telefnicos clasificados

Gua de compradores
Registros
Proyeccin de datos filmados
Catlogo y literatura de publicidad

48

2. Fuentes de contactos personales y la experiencia

Bsicamente nos referimos al trato personal, es decir el contactar a los candidatos para
establecer una reunin y llegar a los acuerdos correspondientes:
a)
b)
c)
d)
e)
II.

Entrevistas con vendedores o representantes de los fabricantes

Fuentes internas de especialistas
ndices del archivo de proveedores
Organizaciones de compras
Muestras o exhibiciones comerciales
Caractersticas de los artculos.

Hay ciertos hechos bsicos que deben ser conocidos, acerca de lo que ha de ser
comprado, antes de que puedan tomarse los primeros pasos hacia la seleccin de la
fuente, son elementos que en s mismos califican o descalifican a ciertos tipos de
proveedores como probables y estrechan as, el campo de la seleccin.
a) Clasificacin de las industrias y comercios
Primero es necesario conocer, cuales son las industrias o empresas que producen o
venden el o los artculos requeridos, tan pronto como esto es conocido, de esta forma el
nmero de proveedores se reduce a un grupo de compaas que integran esa rama, as
como las referencias de los registros o los directorios comerciales, muchos de los cuales
estn clasificados por industrias o entidades, mismos que proporcionaran una lista de los
nombres y localizaciones de las posibles fuentes de abastecimiento.
b) Disponibilidad comercial del producto
Hay muchos artculos que son fabricados de manera estndar, de los cuales solo son
para cubrir los inventarios, otros con caractersticas diferentes para cubrir la demanda,
aunque solo se hacen con volmenes y especificaciones especiales y los elaborados de
acuerdo a la orden del cliente y son de magnitudes y presentaciones especiales.
c) Cantidad que ha de ser comprada
Si la cuanta requerida es pequea, moderada o grande, podemos decir que son trminos
relativos, debido a que un nmero mil puede ser grande en un caso y pequeo en otro;
pero deben de ser considerados en relacin al tamao fsico del producto, a su valor
unitario y por supuesto a las facilidades de elaboracin o entrega, que las fuentes
potenciales tengan disponibles.
Si la cantidad es pequea, moderada o grande, influir decisivamente para escoger el tipo
de fuente que debe ser considerada; si va ser un distribuidor o un fabricante, es necesario
determinar si va ser un producto grande, moderado, mediano o pequeo, aunque muchos
elaboradores no estn equipados para producir grandes cantidades a precios
competitivos, sino que estn ms capacitados, para producir en lotes pequeos que sus
competidores mayores.

49

d) El tiempo como elemento de la compra

Cuando el tiempo disponible para la produccin es igual o mayor al mnimo necesario
para su transformacin, las fuentes potenciales lgicas sern lo elaboradores (asumiendo
que se requieran las cantidades que han de fabricarse)y suponiendo que las rdenes, an
en proceso del productor, permiten las entregas, referidas frecuentemente a tiempo
preferente, mismas que fluctan ampliamente y en determinado momento, son una
reflexin del tiempo de procesamiento, ms el estado que guarda los registros de rdenes
y el abastecimiento de materiales.
III.

Fuentes de informacin respecto a los proveedores.

Una vez determinada las caractersticas que los proveedores deben reunir, el paso
siguiente ser que fuente de abastecimiento se tiene disponibles, el conocimiento de ello
constituye un prerrequisito para cualquier compra efectiva. Dentro de las fuentes
normales, consideradas como principales se incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Catlogos
Revistas profesionales
Directorios de empresas
Representantes de ventas
Visitas a las empresas de los proveedores
Muestrarios

IV.

Localizacin geogrfica de la fuente.

Esta poltica descansa sobre dos bases:

La primera, una fuente local puede ofrecer un servicio ms confiable que otras que se
encuentran localizadas a grandes distancias, es importante sealar que las entregas a
tiempo seran en oportunidad y cmodas.
La segunda, para preferir fuentes locales de abastecimiento, descansa sobre aspectos
bastante razonables, pero menos evidente, ya que la empresa le debe mucho a la
comunidad regional, que es donde vive la mayor parte de sus empleados y donde se
desarrollan sus actividades.
V.

Fuentes de abastecimiento en el extranjero.

El abastecimiento en el extranjero siempre debe de tomarse en cuanta en un pas como el

nuestro, pas que carece, la mayor de las veces, de tecnologas sofisticadas para poder
crear productos de alta calidad. Es decir, que hay que importar de otros pases aquellos
materiales o servicios que necesitamos cuando no los podemos adquirir dentro de nuestro
pas.

50

Al abastecernos del comercio internacional, es decir, aquel comercio extranjero que ofrece
los productos que nosotros necesitamos y que no los podemos conseguir dentro de
nuestro pas, debemos de tener en cuenta un gran nmero de obstculos y restricciones
que se nos presentan al querer importar algo de los otros pases al nuestro; como son los
diferentes idiomas, costumbres, trmites burocrticos, impuestos, prolongados tiempos de
espera, formas de transportacin, incertidumbres en los mercados monetarios
internacionales (o sea, que si subi el dlar o que no ha subido o que se desplom y ni
hay quien levante la moneda norteamericana, o que las tasas de inters subieron, etc.)
Todo lo anterior constituye verdaderos problemas que se pueden suavizar un poco
mediante las siguientes recomendaciones:
La primera: Se recomienda que se utilicen los servicios de un importador para resolver
dudas respecto a la calidad, disponibilidad, aceptacin de la corporacin, etc.
La segunda: Se proseguir negociar directamente con los representantes o dueos de las
empresas a las que les queremos comprar los materiales que necesitamos.
COMPRAS DE IMPORTACIN:
Aqu es importante resaltar un aspecto muy interesante y que en un momento dado
favorece a nuestras empresas, es el aspecto de los tratados de libre comercio que
sostiene nuestro pas con otras naciones como por ejemplo Chile, Estados Unidos,
Canad, Japn, Unin europea, entre otros pases, de los cuales se logra la estimulacin
de las importaciones con la reduccin o en su caso una anulacin de tarifas aduanales en
diversos productos, materias primas y/o servicios, el chiste es saber con que pas se
puede realizar la transaccin para que pueda desembolsar nuestra empresa la menor
cantidad de dinero posible, siempre cuidando que lo que compremos sea de la calidad
requerida, que se nos sea entregada en el menor tiempo o en el tiempo establecido, y
dems, ahora con los adelantos tecnolgicos en comunicaciones y transportes, es
posible, y an ms se facilitan las transacciones porque solo debemos de dominar bien un
idioma: el ingls, adems de manejar toda transaccin en moneda norteamericana: el
dlar.
Cristbal del Ro en su libro Adquisiciones y abastecimientos nos dice que Es evidente el
crecimiento en el volumen, diversidad de materiales y productos procedentes de pases
extranjeros, lo que demanda la inclusin de fuentes extranjeras de abastecimiento, en el
campo competitivo de las compras industriales, lo que requiere la comprensin de
muchas circunstancias y problemas no esperados relacionados con las compras de
importacin.
Los problemas no esperados a los que hace mencin dicho autor son los siguientes:
Aspectos inusitados:
51

Los problemas peculiares de las compras de importacin, se relacionan en mucho mayor

grado, que en el caso de las compras nacionales, con la naturaleza y las costumbres del
extranjero, pues la moneda y el cambio, la documentacin, condiciones de pago, calidad y
aceptacin, seguros, controles, restricciones oficiales, impuestos y transportacin, son
elementos esenciales.
La consideracin de la naturaleza y las costumbres de la gente, son importantes, porque
falta y debe crearse, la alta mutualidad de intereses y comprensin que existe en el
comercio nacional, que proviene del lenguaje comn, la ciudadana, las leyes y las
costumbres. El conocimiento del pas exportador, su historia, su estabilidad poltica, clima,
poblacin, ciudades, peritos importantes, moneda, productos principales, importaciones,
exportaciones, as como sus mercados y problemas, tienden a proporcionar una
comprensin del deseo y capacidad para comerciar, la honradez de sus tratos, y como
cumplir sus compromisos.
a) Cambios de tipos fluctuantes. Las divisas extranjeras, incluyendo el riesgo de
devaluacin inesperada por capricho o no de un gobierno, cargos por intereses o
cambios, su influencia en los mtodos, costos, y de los pagos, no tienen paralelo en las
compras nacionales.
Hay varias razones, en el origen, por las cuales es importante para un comprador,
determinar la calidad de las mercancas, como es el pago mediante una carta de crdito,
que casi invariablemente antes de recibir los artculos, coloca al comprador en una difcil
posicin para buscar el ajuste, quiz porque lo adquirido no est de acuerdo con las
especificaciones y para que se someta a los reglamentos de las aduanas del pas, cuando
ya la distancia de por s crea muchos problemas en las compras de importacin, adems
las visitas, aunque muy deseables para una compra efectiva, no se pueden hacer con la
misma facilidad y la periodicidad al centro de negocios del abastecedor, para apreciar sus
recursos y su personal, independientemente de que el tiempo de entrega, es ms dilatado
y menos definido que en el comercio nacional.
b) Seguros contra el riesgo de guerra. Es una proteccin parcial; pero no ampara contra la
imposibilidad del exportador de embarcar o de recibir las mercanca por el importador, con
motivo quiz a accin gubernamental. Debe de entenderse claramente, que el seguro de
guerra suele cubrir, por lo general, al embarque contra los riesgos mientras circulen por el
mar; por lo tanto, la posibilidad de guerra no es uno de los riegos implicados en la compra
de importaciones.
El comprador debe saber las tarifas aduanales y contingentes de importacin,
fluctuaciones de las monedas, as como los voluminosos y exigentes detalles que se
requieran, para la fcil ejecucin y entrega, de acuerdo con sus contratos.
c) Reglamentacin gubernamental. El gobierno impone ciertos controles a la importacin
de mercancas, tanto para hacer cumplir las restricciones aplicadas de cuando en cuando,
como para cobrar derechos de importacin que se exigen por todas las mercancas que
52

no estn especficamente exentas, segn las leyes aduanales corrientes y las rdenes del
ejecutivo (relativos a acuerdos de comercio recprocos) adems, los gobiernos extranjeros
suelen pedir a sus exportadores que obtengan licencias para la accin correspondiente, a
veces con el fin de estimular a diversas industrias o a la produccin de ciertos artculos,
con distintos reglamentos aplicables, segn la naturaleza y cuanta de las mercancas que
se exporten; a veces segn el pas de destino que ofrezca el comprador.
d) Documentacin. Es costumbre que se requieran documentos no usuales en las
transacciones nacionales, respecto a las compras directas de importacin con carta de
crdito, contra la cual el vendedor extranjero gira y obtiene el pago en el pas de origen, o
a la presentacin de una letra de cambio sobre el comprador nacional, en un banco del
pas, en general, un poco antes de que se reciba lo adquirido.
e) Conocimiento del embarque. Debe ser limpio de carga a bordo, emitido por la
compaa de navegacin, aceptando el embarque y detallando la cantidad, descripcin y
marcas de las mercancas que se van a transportar. La cantidad exacta debe
especificarse, como si no hubiera cargado y contado el embarcador, que con frecuencia
aparece en el Conocimiento del embarque por ferrocarril dentro del pas, donde el
derecho al material que ampara suele transferirse por endoso.
f) Certificado de origen. Es una declaracin para fines de entrada en las aduanas del pas
importador, certificado en el pas donde se han originado las mercancas. En algunos
casos, se requiere certificado de origen para cumplir con restricciones o controles
especiales y en algunos otros, porque los transbordos en camino, pueden oscurecer la
identidad del verdadero pas de origen.
g) Certificado de peso. Cuando el kilaje ha sido determinado por un pesador
independiente, autorizado, una oficina del gobierno o algn particular, hace uso del
certificado de peso, como base para determinar la cantidad embarcada.
h) Certificado de anlisis. Algunos artculos se compran con base en anlisis qumicos o
de otra naturaleza, tambin de especificaciones de un analista o ensayador oficial, lo cual
ser la base para determinar la calidad para aceptacin o arreglo, segn se haya
dispuesto en el contrato de compra.
i) Certificado de inspeccin. Identifica el material exacto embarcado, contra los otros
documentos o el contrato.
j) Pliza o certificado de seguro. Este documento es una parte importante para todos los
requisitos de embarques de importacin; es el tipo de seguro y su importe, se harn de
acuerdo con los convenios entre el comprador y el vendedor, los riesgos cubiertos
precisamente en la transaccin especfica y aquellos inherentes a los trminos generales
de que se trate o costumbres comerciales.

53

k) Marcas de bultos. Los importadores deben de familiarizarse con las marcas que exigen
las autoridades portuarias y aduaneras; tanto para empaques internos como para
externos, como botes, botellas, cajas, rollos, bolsas, etc. que deben de transmitir esta
informacin, en detalle al embarcador, para que le sirva de gua y como inclusin en las
facturas.
l) Pagos. Para obtener la adquisicin ms ventajosa, el comprador debe tener
conocimiento de las monedas extranjeras y familiarizarse con los procedimientos, de
algunos mtodos de pago de mercancas importadas. Es esencial que reconozca el hecho
de que muchos pases imponen y modifican, de cuando en cuando, por razones polticas
o econmicas, restricciones y controles en el usos de sus monedas.
3.2 SELECCIN DE PROVEEDORES Y COTIZACIONES

En toda Organizacin real siempre existirn los proveedores, ya sean de productos o

servicios, independientemente de la actividad que realice esta organizacin.

Los Proveedores como su nombre lo indica, proveen a la empresa u organizacin de los

productos y/o servicios necesarios para el desempeo de su actividad, tanto principal
como complementaria, por ejemplo: En una fbrica de ropa el recurso principal adquirido
a los proveedores es la tela, y un recurso complementario sera la papelera adquirida
para llevar cuentas, facturas y registros; ambos en ese caso seran proveedores de la
misma organizacin en distinto nivel pero a la vez necesarios.

Cuando una empresa (organizacin) ya tiene establecido el mtodo para escoger a sus
proveedores es ms fcil determinar la eficacia, eficiencia y los beneficios reales que
estos traen a la organizacin. Cuando la empresa no tiene definido este aspecto existen
unos pasos que aunque no son de rigor u obligatoriedad vale la pena tener en cuenta.

Antes que nada debemos tener claro el mercado, nicho y actividad de la empresa, as
como sus necesidades reales existentes, partiendo de eso:

1. Las necesidades se deben determinar, esclarecer y clasificar segn su nivel de

importancia para la organizacin, es decir, los insumos principales y los complementarios.

54

2. Establecer la formalidad, es decir, una forma segn la cual la empresa va a buscar a los
proveedores, ya sea por medio de licitacin o pidiendo cotizaciones directamente. Para
esto es necesario, casi obligatorio contar con bases y justificaciones reales, partiendo de
la generacin de histricos de consumo de los insumos, frecuencias de uso y duracin de
las cantidades previstas, as sea realizando un estimado si es por primera vez, si no, se
entiende que existe cierta experiencia y conocimiento.

3. Diseo de formatos: En una organizacin el orden y coherencia en la comunicacin

interna es vital para evitar malos entendidos y burocracias ajenas a esta, teniendo esto en
cuenta se debe disear un formato nico variable para la solicitud de requisiciones al
departamento correspondiente, con el fin de que quede constancia escrita y tangible de lo
solicitado, lo aprobado y lo realmente adquirido.

4. Evaluar las posibles existencias, inventarios o reservas: Si ya existen antecedentes, o

algn tipo de reservas en inventario, un stock as sea mnimo es importante recabar la
informacin de su tiempo de consumo, duracin en bodega, precio de compra y sobre
todo el proveedor al que le fueron comprados esos insumos, esto se puede combinar con
el pase anterior, El Diseo de Formatos.

5. Pre - seleccin de Proveedores: Teniendo claras las necesidades, ya se debe tener una
idea de quienes podran ser los proveedores de la organizacin, teniendo en cuenta que
el mtodo escogido sea el de solicitar cotizaciones directamente (La forma por medio de
licitacin es variable aunque no difiere mucho de esta, sin embargo en otro post la
explicar).

6. Establecer las Polticas, Normas y Reglas a tener en cuenta y calificar para escoger a
los proveedores: No se debe confundir con el diseo del formato para la comunicacin
interna; Recordando que se tiene ya una lista de posibles proveedores, el siguiente paso
es definir los puntos a tener en cuenta para la escogencia del elegido, es comn crear un
formato tipo matriz y en el colocar un nmero determinado de aspectos a tener en cuenta
y segn el tipo de proveedor asignarle un puntaje, por ejemplo: Tomar en cuenta la fecha
de entrega, la calidad, la garanta, el material, el costo y otros. Con base en estos ir
calificando a cada uno de los pre - seleccionados.

55

7. Calificacin Primaria de los Proveedores: Con formato hecho, cotizaciones recibidas y

lista de necesidades se puede realizar la calificacin primaria de los proveedores, y segn
el puntaje o calificacin obtenida escoger por ejemplo a 3 proveedores para el siguiente
paso. Es vital tener en cuenta todos los aspectos y no generalizar, ya que no es lo mismo
escoger un proveedor para papelera que un proveedor de concreto para construccin.

8. Identificacin de Proveedores Clave: As como en la vida no siempre el que mas trabaja

es el que tiene ms dinero, para la organizacin no siempre representa una economa
aprovisionarse del que le brinda los menores costos, porque esto puede ser a expensas
de la calidad.

9. Comunicacin de dos vas: Teniendo claro el proveedor el proveedor de inters es

bueno reunirse con l, y hablar de los beneficios que para ambos traera esta eleccin;
adems de que siempre se debe mantener una estrecha relacin, y estar en la posibilidad
de hacer, aceptar y modificar sugerencias respecto a la cadena productiva que vayan en
pro del aumento del rendimiento y eficiencia de la misma, cadena que conecta a estas
dos partes.

10. Eleccin o vuelta a empezar: Si todo sali bien y se logro un acuerdo benfico para
las partes, se tiene al proveedor idneo, sino, sera bueno efectuar una retro-alimentacin,
modificar estos pasos segn la organizacin y volver a empezar, aunque claro, no
necesariamente desde

Investigacin de proveedores NACIONALES Y extranjeros. Cuando se desconocen los

posibles proveedores, se puede recurrir a organismos pblicos y privados que existen en
nuestro pas tales como A.N.I.E.R.M. (Asociacin Nacional de Importadores y
Exportadores de la Repblica Mexicana A.C.), las Cmaras de Comercio e Industria, el
Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretara de Comercio, etc. Agregados
comerciales de las Embajadas de otros pases, organizaciones especializadas como
JETRO de Japn, dedicadas exclusivamente a la promocin de los productos de su pas,
exposiciones, etc. Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus
embajadas.

La mayora de los departamentos de adquisiciones mantienen archivos sobre los

proveedores. Estos archivos son fuentes valiosas de informacin, ya que contienen datos
sobre el desempeo del proveedor en operaciones anteriores relativas a ordenes
56

similares. Algunos departamentos de adquisiciones visitan las plantas de los proveedores

principales para tener informacin de primera mano sobre las instalaciones de que
disponen para cumplir la orden y sobre la calidad del trabajo producido. Algunos
proveedores envan pelculas cinematogrficas, transparencias y folletos que describen
sus instalaciones.

En la seleccin de proveedores y cotizaciones, generalmente se procede a consultar y

elaborar un listado de proveedores disponibles en el ramo deseado, y dicha recopilacin
puede generarse a travs de diversas fuentes:

a) Experiencias que la compaa compradora haya tenido.

b) Contacto con agentes vendedores.
c) Catlogos y publicaciones
d) Anuarios de Cmaras industriales.
e) Ferias, exposiciones y convenciones.

Luego de la ardua tarea de los vendedores, el primer desafo de la empresa es superar

exitosamente la etapa de cotizacin. En otras palabras, el primer paso es realizar una
cotizacin segn el requerimiento del cliente que permita que el negocio se lleve a cabo.
El proceso de cotizacin, tambin llamado proceso de presupuestacin, tiene como objeto
comunicarle a nuestro cliente cual es el precio de un determinado producto antes de
proceder a fabricarlo.

Por supuesto, no se puede determinar el precio de un producto sin conocer el costo del
mismo. El tema costos es muy amplio, y no entraremos en ese terreno en esta
oportunidad. Ahora bien, una vez que se conocen los costos, se procede a la cotizacin
de los productos.

A continuacin, se enumeran los pasos que componen el proceso de cotizacin:

57

Relevamiento de las especificaciones del producto

Desarrollo y factibilidad de fabricacin del producto

Clculo de los costos directos

Clculo de los costos indirectos

Clculo del beneficio esperado

Generacin de la propuesta comercial para el cliente

Relevamiento de las especificaciones del producto

El primer paso es de suma importancia, cualquier error generado en esta etapa se
arrastrar hasta el final del trabajo. Por tal motivo el relevamiento de las especificaciones
debe ser sencillo pero minucioso, no podr dar lugar a duda alguna.
Es recomendable que el relevamiento se realice a travs de un formulario (ya sea impreso
o digital) para no olvidar ningn dato de importancia. El formulario podr variar segn la
familia de producto, por ejemplo para los productos editoriales se necesitara un formulario
muy distinto al que se necesita en la industria del packaging (estuches y cajas, tambin
llamados plegadizas).

Desarrollo y factibilidad de fabricacin del producto

En esta etapa se disea el proceso de fabricacin que tendr el producto y se analiza si la
empresa est en condiciones de cumplir con lo requerido por el cliente. Cualquier error en
esta etapa repercutir directamente sobre el costo de fabricacin.

Clculo de los costos directos

Los costos directos son aquellos que se pueden relacionar directamente con un trabajo
en particular. No existiran si no se realizara dicho trabajo.
Estos costos se dividen segn su naturaleza:

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Materiales
Terceros
Comisiones
Impuestos

Costos indirectos
Existen costos indirectos productivos y no productivos:
Los productivos son los costos que generan los procesos productivos que realiza la
empresa (cauchos, qumicos, supervisiones, etc.).

Los NO productivos son costos de procesos que no participan directamente con la

fabricacin del producto. Por ejemplo el departamento de calidad, el depsito, la
comercializacin, la financiacin, etc.

Clculo del beneficio esperado

El clculo del beneficio esperado est directamente relacionado con la fijacin del precio
de venta. Es tarea de la persona encargada de la presupuestacin, calcular los costos
para la fabricacin de un producto, pero es tarea del Departamento de Comercializacin o
de la Direccin, establecer el beneficio que se pretende obtener. He aqu la diferencia
entre precios y costos, que no muchas empresas discriminan.
Si bien no existe una frmula matemtica que nos diga cuanto es el beneficio que
debemos recargarle a un trabajo, existen diferentes factores influyentes a la hora de
calcular el precio. Algunos de estos factores son:

La ocupacin de la empresa
Cada empresa posee un punto de equilibrio (punto donde las ventas cubren los gastos
fijos y variables de la empresa). El hecho de estar por debajo o por encima de dicho punto
puede ser un factor determinante del precio. Puede que sea conveniente no ganar dinero,
pero s cubrir los gastos fijos con el fin de llegar al punto de equilibrio lo antes posible, y
luego proceder a sumar utilidades para la fijacin del precio. La desventaja de esta
poltica es que, a un cliente, se le informen precios distintos del mismo producto y
cantidad, tan solo por haber cambiado la situacin en la empresa proveedora.

59

El riesgo
Cada trabajo al que se compromete la empresa representa un riesgo tomado. Dicho
riesgo puede ser mayor o menor, dependiendo muchas veces del material invertido, las
subcontrataciones que se requieran y la financiacin que se est otorgando. Por tal
motivo, el beneficio puede variar de acuerdo con el riesgo que represente el trabajo. Se
pueden establecer escalas de beneficio, teniendo en cuenta el costo de materiales, el
costo de los procesos subcontratados y la financiacin otorgada.

Como factor adicional al riesgo, se puede incluir la situacin actual del pas, o la
estabilidad del mismo.

El mercado
El mercado ser determinante en la fijacin del precio, puesto que ms all del beneficio
que se pretende obtener, el techo del precio siempre lo impone el mercado. Si pensamos
el precio como la interseccin entre la oferta y la demanda, vemos que, el precio de un
producto, est completamente ligado a la estrategia actual de la competencia y a la
necesidad de los consumidores.
Generacin de la propuesta comercial para el cliente.
La propuesta comercial debe ser principalmente clara. No debe dar lugar a dudas ni
malos entendidos. Debe transmitirle al cliente, no solo el precio, si no que hemos
comprendido y tenido en cuenta sus requerimientos.

Por otro lado, tambin deber cumplir con cierto criterio esttico y expresar seriedad.
Estos detalles contribuyen a la aceptacin de la propuesta, con la cual comienza el
negocio

3.3 EVALUACIN DE PROVEEDORES

El proceso de evaluacin de proveedores proporciona una apreciacin de la gestin de
calidad del proveedor y de la capacidad de sus sistemas medioambientales y sociales,
asegurando as la alineacin con las estrategias de gestin de la cadena de suministros
del comprador.

60

La evaluacin de los proveedores da lugar a una cadena de suministros ms competitiva,

con ventajas tanto para el comprador como para su cliente final. La metodologa incluye
criterios cuantitativos a igual que cualitativos:

Auditoras tcnicas: facilitan una revisin de las transacciones, los proyectos y

los procesos:
- Condicin y distribucin de la fbrica.
- Detalles del proceso de produccin.
- Sistemas de control de calidad.
- Trabajo y capacidades apropiadas.
- Continuidad en la provisin de materiales.
- Capacidad para cumplir las demandas en el periodo del contrato.
- Salud financiera de la empresa.
-

Auditoras sociales: stas ofrecen una forma de evaluar e informar sobre el

rendimiento tico y social de una organizacin. Las organizaciones que se
someten a este tipo de auditoras demuestran ser responsables para con sus
accionistas.

Auditoras medioambientales: stas aumentan la eficacia y reducen el costo;

mejoran el rendimiento medioambiental, evitan la contaminacin, mantienen los
recursos, destacan la imagen a ojos del pblico, de los organismos reguladores,
los acreedores crediticios y los inversores.

Desarrollo de los proveedores

La resolucin de los problemas identificados durante las etapas de evaluacin, el
desarrollo de las capacidades del proveedor a un nivel superior, el control del
mantenimiento de la calidad y la gestin de la crisis de calidad necesitan unos esfuerzos
sostenidos a largo plazo. Para ello se puede establecer y operar un programa de
desarrollo para el proveedor que cubre las siguientes reas:

Seguimiento de la presentacin de nuevos productos al consumidor, con auditoras

durante las fases piloto, informacin sobre las herramientas y validacin de las
primeras muestras.
Mejora de la calidad del proveedor: creacin y seguimiento de planes de mejora,
creacin de objetivos, formacin sobre calidad, nueva ingeniera, desarrollo de la
autonoma del proveedor en cuanto a la gestin de la calidad.
Control e informes: control diario para consolidar la inspeccin y los informes de
auditora con anlisis de tendencias, preparndolos para la revisin de los
proveedores.
Gestin de crisis: ayuda al cliente a la hora de resolver crisis de calidad
descubiertas durante la fase de inspeccin o la auditora. Nuestros equipos locales
61

actuarn con rapidez y facilitarn la comunicacin entre el fabricante y el cliente,

utilizando tcnicas de solucin de problemas.

3.4 VIGILANCIA Y ESTABILIDAD DEL PROVEEDOR

3.4.1

Consideraciones financieras

Los primeros indicios de problemas en la estabilidad financiera de un proveedor pueden

ser claros, sutiles o prcticamente imperceptibles, pero sus consecuencias podran llegar
a ser graves.
En Ernst & Young consideran que las compaas deben ser capaces de evaluar en forma
oportuna, detallada y confiable la estabilidad financiera de sus proveedores clave.
Bajo las condiciones actuales del mercado, los proveedores pueden encontrarse
inesperadamente en dificultades financieras en semanas e incluso das. Un proveedor
que se encuentre cumpliendo con los requerimientos de sus clientes hoy, puede estar
declarndose en quiebra maana. Adicionalmente, en la poca actual en que industrias y
sectores completos presentan una contraccin econmica y serias dificultades
financieras, se ha demostrado que en el mejor de los casos, los planes de contingencia
desarrollados bajo condiciones ms favorables, han demostrado ser insuficientes. Cmo
puede saber la administracin de la compaa el estado en que se encuentra cada uno de
sus proveedores clave, dentro de una escala de operatividad a insolvencia?

Enfoque para identificar y manejar el riesgo del proveedor:

62

Una administracin adecuada del riesgo de un proveedor, debe proporcionar informacin

suficiente para identificar y canalizar cualquier riesgo potencial dentro de la cadena de
suministro.
Anlisis e informacin esenciales Para prevenir o reducir el riesgo se puede iniciar con
una simple revisin de escritorio. No obstante, saber dnde buscar y cmo interpretar los
hallazgos hace la diferencia.
En Ernst & Young se enfocan en:
1. Evaluar la existencia de clusulas de revelacin y acceso a informacin financiera y
operativa con proveedores clave en forma individual, con la finalidad de determinar a qu
informacin tiene usted acceso.
2. Entender la estructura de negocio del proveedor clave, conjuntamente con las polticas
y procedimientos administrativos.
3. Analizar los estados financieros anuales (auditados o internos) ms recientes, en
conjunto con el balance general y estado de flujo de efectivo, emitidos en periodos
intermedios, adems de incluir informacin comparativa del periodo anterior.
4. Realizar anlisis clave del negocio, tales como: mtricas de capital de trabajo y flujos
de efectivo (semanal, mensual, trimestral o anual).
5. Considerar la posibilidad de falla de un proveedor clave especfico. Por tratarse de
proveedores clave en la cadena de suministro, el nivel de riesgo precisa de un anlisis
ms detallado y sofisticado. En este punto es donde la empresa debe ser capaz de
desarrollar una evaluacin detallada y apropiada de la condicin financiera de sus
proveedores clave. Entre los aspectos a considerar estn:

63

a. El seguimiento peridico del estado que guardan los proveedores clave con base en el
anlisis de mtricas financieras y operacionales.
b. El anlisis de los costos fijos y variables para calcular el punto de equilibrio del
proveedor.
c. La comparacin de las cifras financieras y operativas del proveedor contras las cifras de
la industria.
d. La realizacin de una evaluacin precisa de la probabilidad de falla y tiempo en el que
incurriran determinados proveedores.

3.4.2

Calidad del producto

Un producto de calidad se define tanto por su capacidad de satisfacer las expectativas del
cliente como por cumplir ciertos criterios o normas que permiten que el producto sea
lanzado en ptimas condiciones al mercado, es decir, sin defecto ni falla alguna y sin
poner en peligro la integridad tanto del consumidos como de sus propios trabajadores.
Por ello, es fundamental que toda empresa, independiente de su tamao, cuente al
menos con un sistema de aseguramiento de la calidad, que permita que todo producto
que no cuente con las normas mnimas sea mejorado o bien eliminado en el momento
adecuado. Se entiende por sistema de aseguramiento de calidad al conjunto de normas,
polticas y directrices que aseguran la calidad de su producto y que permiten adems
resolver los problemas inherentes a cualquier proceso productivo.
64

El proceso productivo de una empresa debe contar con un sistema de aseguramiento de

calidad para obtener los resultados esperados. Para lograrlo, tenga en cuenta los
siguientes pasos.

1. Qu es lo que quiere el cliente. Para entregar un producto de calidad, hay que saber
quines son los clientes y cules son sus necesidades reales. Una vez claro este aspecto,
pueden identificarse las caractersticas bsicas que debe cumplir su producto para
satisfacer al consumidor.

2. Registrar las especificaciones de sus clientes. Esto le permitir tener un control

escrito de todo lo que se produce en su empresa. Un manual de calidad deber incorporar
adems ciertas normas bsicas sobre higiene, orden y seguridad en la actividad
productiva, que velen por la integridad de sus trabajadores.

3. Comunicar estas especificaciones a sus proveedores. Sus proveedores debern

estar informados sobre qu tipo de servicios o procesos necesita su empresa para
satisfacer a su cliente y as poder controlar que se est produciendo lo que realmente
requiere el cliente. La correcta seleccin de sus proveedores tambin es un paso
necesario para poder asegurar la calidad de su producto.

4. Capacitar a sus empleados. Un producto de calidad depender en gran parte de la

capacitacin y experiencia de sus trabajadores. Por ello, deber invertir recursos y dineros
en capacitarlos para cumplir correctamente los parmetros y normas ya establecidas.

5. Inspeccionar el proceso productivo. Como buen empresario, es fundamental que

est en todo momento inspeccionando que el proceso productivo cumpla con los
parmetros establecidos y que no se estn cometiendo errores. Es en este momento
cuando algunos productos defectuosos podra repararse, ya que una vez lanzados al
mercado se traducir solo en prdidas para su negocio.

65

6. Realizar pruebas con sus clientes. Antes de lanzar un producto al mercado que
pueda llevar a la quiebra, un paso til es ponerlo antes a prueba con sus clientes o
potenciales consumidores, para saber qu opinan al respecto y si estn contentos o no
con los resultados. La informacin obtenida le servir adems para mejorar sus procesos
productivos.

66

4. RELACION CON LOS PROVEEDORES

4.1 RETROALIMENTACION EMPRESA-PROVEEDOR

El departamento de adquisiciones debe establecer sistemas de retroalimentacin

mediante los cuales los proveedores le comuniquen con anticipacin las entregas que
sufrirn retraso, lo cual deber informarse al departamento de control de materiales, para
establecer acciones que contrarresten esta situacin.
Este tipo de solucin de problemas requiere sistemas bien diseados y personas expertas
en encontrar la solucin ms acertada.

67

Un proveedor aceptable es el que vende productos de la calidad especificada, hace

entrega de ellos en las fechas establecidas, ofrece sus productos a un precio de mercado,
sugiere modos adecuados de servir a la clientela, e intensa descubrir nuevas formas de
desarrollar productos y servicios, que permitan a los clientes llevar a cabo sus
operaciones de la manera ms econmica; as como mantenerse competitivo sobre una
base continua.
4.2 IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD DE LA INFORMACION Y SU OPORTUNIDAD
Nos referimos bsicamente a la informacin que debe de ser incorporada a las
requisiciones de compra, ya que es la el medio por el cual el rea de compras solicita los
materiales y/o servicios requeridos. Por lo que se requiere de cierta informacin esencial,
como la siguiente:
68

1.- Persona que solicita el material.

2.- Departamento.
3.- Sucursal.
4.- Fecha en que se formula la requisicin.
5.- Nmero de requisicin.
6.- Cantidad requerida.
7.- Descripcin clara y exacta del material solicitado.
8.- Clave (en caso de que haya catlogo).
9.- Partida.
10.- Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros, etctera).
11.- Nombre y firma de la persona que formul la solicitud y el visto bueno del
departamento correspondiente.
12.- Observaciones.
As mismo deber considerarse la siguiente informacin por medio de los documentos
adecuados y con los datos debidamente integrados:
5. Orden de compra
6. Copias de la orden de compra
7. Acuse de recibo de la orden de compra
8. Orden de compra de contado
9. Devolucin de los materiales
10. Avisos de cambio en la orden de compra
11. Ajustes o correcciones de las facturas
4.3 ARCHIVO
Los archivos de compras, son los medios para agilizar las formas en sus diversas etapas
de ejecucin, brindan informacin sobre el producto y el vendedor, sobre precios y
fuentes potenciales, que est a disposicin del personal de compras.

69

El sistema de archivo empleado en una empresa y en lo particular al departamento de

compras, sera de enorme valor, slo si brinda un fcil acceso a la informacin requerida,
si no es muy complicado y contiene detalles sobre las diversas actividades del rea,
cubriendo aspectos como correspondencia, algunas publicaciones de los proveedores,
como catlogo y folletos, requisiticos de compra, contratos, cotizaciones, rdenes de
compra, especificaciones de mercanca, correspondencia y registros.

5. COMPRAS NACIONALES
5.1 COMPRAS PARA EL SECTOR PRIVADO Y PBLICO
SECTOR PRIVADO
Es la Parte del sistema econmico integrado por empresas y consumidores distintos al
Estado y sus dependencias. Todos los agentes econmicos distintos al sector pblico.

70

Incluye

empresas,

familias

instituciones

con

fines

de

lucro.

La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa del sector privado,

por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida que
se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final, si estos son
bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se
obtendr un margen de utilidad mayor.
SECTOR PBLICO
El proceso formal a travs del cual las dependencias gubernamentales obtienen bienes y
servicios, incluyendo servicios de construccin u obras pblicas. Abarca todas las
funciones que corresponden a la adquisicin de cualquier bien, servicio, o construccin,
incluyendo la descripcin de los requisitos, seleccin y solicitud de oferentes, la
evaluacin de las ofertas, preparacin y adjudicacin del contrato, disputa y resolucin
impugnaciones y todas las fases de administracin del contrato. La compra
gubernamental significa el proceso por medio del cual un gobierno adquiere el uso de o
adquiere bienes o servicios, o cualquier combinacin de ello, con fines pblicos sin
intencin de venta comercial o reventa, o uso en la produccin o suministro de bienes o
servicios para venta comercial o reventa.

5.2 OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS

SECTOR PRIVADO
71

1. Es el recibo de las requisiciones de compra, hechas por el personal de produccin que

indican qu es lo que se necesita, cuntas unidades se necesitan, cuando deben estar
disponibles estos artculos para la produccin y quin hace la requisicin.

2. El segundo paso es el anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento. El

departamento de adquisiciones lleva archivos de proveedores y puede recurrir a ellos
para compilar una lista de los proveedores disponibles. Los proveedores que estn
calificados para surtir el pedido son notificados. Si el pedido se va a decidir por medio de
ofertas, la compaa enviar una solicitud para cotizacin de precios a cada uno de los
proveedores. En estas solicitudes tambin se piden informes con relacin a descuentos y
fechas de embarque y de entrega.

3. El tercer paso es el anlisis de las cotizaciones del proveedor. Se revisan las

cotizaciones en trminos de precios, descuentos y fechas de embarque y de entrega.
Adems tambin se consideran la solvencia del proveedor, la reciprocidad, la calidad del
trabajo y otros factores.

4. El cuarto paso es la colocacin de la orden de compra. La orden de compra es un

contrato obligatorio si es aceptado por el proveedor. En consecuencia, el departamento de
adquisiciones tendr cuidado de ver que sea exacta toda la informacin que figure en la
orden. La orden de compra debe contener descripciones de los artculos que se piden,
precios unitarios, extensiones de stos precios, cantidades pedidas, descuentos
cantidades de pago, instrucciones para el embarque, fecha del pedido, fecha de entrega,
nmero de orden de compra y la firma del agente de compras.

5. El quinto paso implica el seguimiento del pedido. Tratndose de rdenes importantes,

adquisiciones puede hacer comprobaciones ocasionales para ver si se est obteniendo un
progreso satisfactorio para cumplir la orden. Si se trata de un embarque cuantioso, el
departamento de adquisiciones puede hacer comprobaciones para ver si la orden esta
siendo transportada de acuerdo con el programa.

6. El sexto paso es el recibo de los artculos. Al ser recibidos por el departamento de

recibo, los artculos son revisados por muchos detalles, como se trat con anterioridad.

72

7. El paso final implica la terminacin de los registros. Los artculos son registrados en el
inventario, la operacin de la compras se registra como terminada y se enva el pago al
proveedor.

SECTOR PBLICO

La adquisicin de bienes o contratacin de servicios por parte del gobierno debe, en

principio, realizarse bajo concurso en el que tendrn prioridad los fabricantes y
proveedores radicados en el pas, se observarn las bases, reglas, procedimientos y
requisitos que establezcan las diversas disposiciones que normen sus ejercicios.

Esta actividad se realiza en forma centralizada; es decir, una sola dependencia se

encarga de todas las adquisiciones de materiales y suministros de las contrataciones de
servicios y en general se denomina a esa dependencia rea de Recursos Materiales y
Servicios.

En base a prioridades y conforme al calendario de requerimientos de materiales,

suministros y servicios, las dependencias someten sus requisiciones al rea encargada
durante los primeros das de cada mes que concentra todas las de la administracin, las
analiza y luego verifica existencias. Si las hay y se justifica a la requisicin, procede a
proveerlas.

Si recursos materiales y servicios no cuenta con existencias y las requisiciones son

mayores a una cantidad determinada, entonces podr remitrseles al comit de
adquisiciones, en cuyo seno los funcionarios que la integran decidirn sobre su
procedencia y en su caso autorizacin. Este comit es presidido por los titulares del rea
de Recursos Materiales y Servicios.

Una vez autorizada la requisicin por el comit de Adquisiciones o por quien corresponda
se enva a la Secretara de Hacienda que verifica la solicitud de compra o de servicio,
segn se trate y certifica la disponibilidad de fondos autorizados. Si existen fondos, la
requisicin se enva de nuevo al rea.

El rea recibe solicitud de compra o de servicio autorizada por Hacienda. En base a esto,
73

enva rdenes de compra o de servicios a los proveedores quienes llenan y remiten las
facturas respectivas al rea usuaria.

Estas dependencias las verifican y en su caso las aprueba, para enviarlas a la Tesorera;
aunque por otra parte las facturas tambin pueden presentarse directamente por los
proveedores por medios electrnicos.

Se reciben las facturas elaboradas por los proveedores, se verifican requisitos fiscales,
clculos aritmticos y firmas autorizadas. Si todo est correcto y ah disponibilidad de
fondos, entonces procede a codificar el documento, registrar el trmite presupuestal y
dems movimientos, conforme el sistema implantado, y en su caso a emitir cheque
nominativo, acompaado de la pliza - cheque y de la orden de pago correspondiente. En
caso de no haber disponibilidad de fondos, la Tesorera programa a determinada fecha el
pago al proveedor.
5.3 DIFERENCIAS DE CADA SECTOR
Realmente las diferencias entre cada sector son pocas, respecto al uso y procedimiento,
podramos mencionar que el sector privado encamina las compras a la reventa, mientras
que el sector pblico a la atencin se servicios a la ciudadana, pero ambos comprenden
puntos substanciales, as como grandes transacciones individuales, aunque tienen
objetivos semejantes:
La mayora de las leyes, que establecen ordenamientos en las dependencias o agencias
gubernamentales, tambin prescriben reglamentos bajo los cuales deben operar el sector
privado.
La dependencia pblica compra con base a un presupuesto y debe cargar los fondos
para cada compra hecha con el mismo. Su contraparte la privada, compra respecto a un
programa de produccin o accin que ha sido fijado.
El comprador pblico no puede hacer reciprocidad, algunos compradores privados
practican, pues el desembolso es de diversos puntos de vista, incluyendo la reciprocidad.
El comprador privado considera las fuentes de suministro y los precios pagados, como
secretos comerciales; en contraste, las tabulaciones de las ofertas recibidas en las
compras pblicas, se divulgan para informacin general, stas se convierten en fuente de
informacin competitiva, para las personas que estn en el campo de las ventas.
Los compradores pblicos comparten informacin, mientras que los privados no lo hacen.

74

5.4 POLITICAS DE OPERACION

Son una gua que nos lleva a nuestro objetivo. Sirven para proporcionar una gua para el
personal de departamento, fijar normas para disminuir el nmero de desviaciones y dejar
establecida la autoridad y responsabilidad de la funcin del departamento, de compras. La
poltica de compra es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la
empresa en materia de abastecimiento. Dicha poltica podra formularse de la siguiente
manera:
La responsabilidad de las compras se confa al departamento de abastecimientos, nico
autorizado para comprometer a la compaa con un proveedor. Este departamento debe
recurrir sistemticamente a la competencia entre los proveedores.
Asegura que los proveedores respeten ntegramente las condiciones en las cuales se han
comprometido.
5.5 LICITACIONES PBLICAS

La Ley de Adquisicin y Obras Pblicas regula el presupuesto, ejecucin, mantenimiento y

control de: Adquisiciones Arrendamiento de bienes muebles Prestacin de servicios obra
Pblica y servicios relacionados con la misma, que contraten la Presidencia de la
Repblica, las Secretaras de Estado o sus departamentos. Administrativos, las
Procuraduras Generales de la Repblica, el Depto. del D. F., los organismos
descentralizados, as como empresas de participacin estatal mayoritaria. Estas
dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrn contratar adquisiciones,
75

arrendamientos y servicios, as como obra pblica, sujetos a las disposiciones de los

presupuestos anuales de egresos de la Federacin, mediante:

A. Licitacin Pblica.
B. Por invitacin restringida.
C. A por lo menos tres proveedores o contratistas

5.6 ADJUDICACION DIRECTA

Ser aplicable la planeacin de las Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios, as como

de la Obra Pblica, ajustados a los objetivos y prioridades del Plan Nacional de
Desarrollo, as como los programas sectoriales e instituciones que correspondan. Las
dependencias debern establecer comits de adquisiciones, arrendamientos y servicios,
que analizarn presupuestos, dictaminarn la procedencia de las adquisiciones,
propondrn polticas y lineamientos, y para externar su opinin sobre fallos y dictmenes
emitidos por los servidores pblicos responsables. Las Licitaciones se realizan bajo
Convocatoria Pblica, para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre
cerrado, que sern abiertos pblicamente, a fin de asegurar al estado las mejores
condiciones disponibles, calidad, financiamiento, oportunidad, y dems circunstancias
pertinentes.

Se recurre a adquisiciones y obras, proveedores/contratistas extranjeros, cuando no

existe oferta en cantidad o calidad de proveedores, y los contratistas nacionales no
cuenten con la capacidad para la ejecucin de la obra.

Las convocatorias por Licitacin Pblica sern publicadas simultneamente en el Diario

Oficial de la Federacin, en un diario de circulacin nacional y en uno de la entidad
federativa dnde haya de ser utilizado el bien, prestado el servicio o ejecutada la obra
conteniendo: * Nombre de la dependencia. * Lugar, fecha y horario para obtener las bases
de licitacin, y su costo. * Fecha, hora y lugar del acto de apertura de proporciones. *
Descripcin general de los bienes a adquirir o la obra a adjudicar. * Plazo de entrega o
fecha de terminacin de los trabajos.

Las bases debern adems contener criterios claros y detallados para la adjudicacin, el
plazo, lugar y condiciones de entrega de las adquisiciones, arrendamientos, servicios y
obras (en estas se firman normas de calidad para materiales y especificaciones de
construccin, as como los requisitos que deben reunir los que deseen participar. Todo
76

interesado que satisfaga los requisitos de la convocatoria y las bases de la licitacin,

tendr derecho a presentar su proposicin y la dependencia debe proporcionar a todos los
interesados igual acceso a la informacin relacionada a la licitacin, a fin de evitar
favorecer a algn participante.

El plazo para la presentacin y apertura de proposiciones no podr ser a cuarenta das

naturales a partir de la publicacin de la convocatoria, salvo por urgencia justificada, en
cuyo caso nunca ser menor a diez das naturales., Los participantes deben garantizar
seriedad y la convocante conservar en custodia las garantas aplicables de que se trate,
hasta la fecha del fallo. Puede rescindirse administrativamente un contrato, en caso de
incurrimiento en incumplimiento de las obligaciones pactadas o por dolo o mala fe
respecto a proporcionar informacin errnea. Una dependencia no puede recibir
propuestas ni celebrar contrato cuando el servidor pblico que intervenga tenga inters
personal, familiar (no puede resultar beneficio a su cnyuge ni a parientes consanguneos
hasta el cuarto grado) o de negocios

5.7 ANALISIS FINANCIERO DE LA COMPRA

El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo de una
empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en
consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos.
El primer paso en un proceso de sta naturaleza es definir los objetivos para poder
formular.
Las herramientas de anlisis financiero pueden circunscribiese a las siguientes:
a) anlisis comparativo
b) anlisis de tendencia
c) estados financieros proporcionales
d) indicadores financieros
e) anlisis especializados, entre los cuales sobresalen el estado de cambios en la
situacin financiera y el estado de flujos de efectivo.
A continuacin, los interrogantes y criterios que van a ser satisfechos con los resultados
del anlisis.
Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten
estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa,
de acuerdo a diferentes circunstancias. As, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su
estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida
con los recursos disponibles.
El anlisis financiero de las compras, debe partir bajo los concepto anteriores y desde el
mismo presupuesto, primeramente de ventas, mismas que estn relacionadas con la
77

produccin, con el volumen de material, que se ha de consumir para satisfacerlas, y el

plan financiero, adicionalmente, hay que hacer el clculo de gastos relacionados con la
adquisicin de muebles, enseres y otros artculos que sean necesarios.
Si bien es cierto que el departamento de compras no es responsable de elaborar la
planeacin financiera respectiva, es cierto que deber contribuir en toda su extensin de
la palabra con proporcionar los datos exactos y necesarios para elaboracin de estos.
5.8 ASPECTO LEGAL GUBERNAMENTAL
Se refiere a la base legal en la cual se fincan las compras, mismas que debern sujetarse
a las leyes y reglamentaciones que se tienen establecidas en territorio nacional.
1

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

TRATADOS
1 o Tratados de Libre Comercio suscritos por el Gobierno de los Estados Unidos
Mexicanos con los Gobiernos de otros pases que contengan un captulo de
Compras del Sector Pblico, aprobados por el Senado y publicados en el Diario
Oficial de la Federacin.
LEYES
1 o Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal;
2 o Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico;
3 o Ley Federal de Presupuesto, y Responsabilidad Hacendara;
4 o Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros;
5 o Ley sobre el Contrato de Seguro;
6 o Ley Aduanera;
7 o Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental;
8 o Ley Federal de Procedimiento Administrativo;
9 o Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Pblicos;
10 o Ley Federal de Instituciones de Fianzas;
11 o Ley Federal de las Entidades Paraestatales;
12 o Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito;
13 o Ley de Comercio Exterior;
14 o Ley de Planeacin;
15 o Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin;
16 o Ley General de Desarrollo Social;
17 o Ley del Impuesto sobre la Renta;
18 o Ley del Impuesto al Valor Agregado;
19 o Ley de Ingresos de la Federacin del ejercicio fiscal correspondiente.
CODIGOS
1 o Cdigo Civil Federal;
2 o Cdigo Federal de Procedimientos Civiles;
3 o Cdigo de Comercio;
4 o Cdigo Fiscal de la Federacin.
REGLAMENTOS
78

1
2
1
2
3
4
5
6

o Reglamento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector

Pblico;
o Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria;
o Reglamento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin
Pblica Gubernamental;
o Reglamento de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales;
o Reglamento de la Ley General de Desarrollo Social;
o Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta;
o Reglamento de la Ley del Impuesto al Valor Agregado;
o Reglamento del Cdigo Fiscal de la Federacin.

DECRETOS
1 o Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federacin para cada ejercicio fiscal;
2 o Decreto por el que se regula el Consejo de Evaluacin de la Poltica de
Desarrollo Social;
3 o Decreto por que se adiciona el artculo 17 Bis a la Ley General del Equilibrio
Ecolgico y la Proteccin el Ambiente; se reforman el artculo 27 de la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y el 28 de la Ley de
Obras Pblicas y Servicios relacionados con las mismas. D.O.F del 13 de junio de
2003;
4 o Decreto por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios relacionados con las mismas. D. O. F. del 7 de julio de 2005;
5 o Decreto que reforma, adiciona y derogan diversas disposiciones del Reglamento
de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico. D.O.F.
del 30 de noviembre de 2006;
6 o Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la
Administracin Pblica Federal. D.O.F del 4 de diciembre de 2006.
6. COMPRAS AL EXTRANJERO
6.1 IMPORTANCIA Y SITUACIONES QUE LE DAN ORIGEN
Las compras al extranjero han tomado vital importancia despus de las dos grandes
guerras mundiales, desde la primera mitad del XX y la aceleracin de los cambios
tecnolgicos, econmicos y sociales que se han suscitado en el mundo.
Las tendencias de las administraciones nacionales a estimular las importaciones, es
debido a que se han reducido las tarifas aduanales, mediante convenios mercantiles, a las
innovaciones tecnolgicas, ya que los medios de transporte son ms rpidos, al
incremento en el uso del ingls en el comercio internacional, a los tratados de libre
comercio, zonificado o no, bsicamente.
El Comercio Exterior es el intercambio de bienes, servicios y capitales entre diferentes
pases. Cuando un pas necesita ingresar productos se produce la importacin, la que es
definida como "la introduccin legal de mercanca extranjera para su uso o consumo del
pas".
A pesar de las ventajas del libre intercambio de mercancas, es importante considerar
algunos aspectos que implican limitar la entrada de productos extranjeros, lo que se
conoce como medidas proteccionistas representadas en los aranceles aduaneros de
79

importacin. La aplicacin de estos aranceles es gravitante en la economa de un pas,

permiten, por ejemplo, obtener recursos fiscales y limitar las importaciones para proteger
a la industria nacional.
Las situaciones que puedan dar origen e estas importaciones recaen bsicamente en los
siguientes trminos:
a) La obtencin de mercancas, maquinaria y equipo de pases extranjeros, que no
se producen en el pas.
b) La calidad
c) El precio
d) La adquisicin de mercancas en un pas extranjero, para usarlas en otro
e) Los convenios y los bloques de libre comercio y produccin
6.2 PROCEDIMIENTOS Y REQUISITOS
Al adquirir compras en el extranjero, tenemos distintos canales de importacin de
seleccin, mismos que dependen del tamao y la capacidad de la empresa, de la
naturaleza del negocio, la estructura financiera, mtodos y las prcticas comerciales.
1. Contratar directamente con el fabricante
El comerciante contratar, en su propio nombre, directamente con el comprador
extranjero.
Adquisicin, tambin en su nombre, en el pas importador.
Entrega en el puerto de entrada del pas, la factura al comprador, de acuerdo con el
contrato.
Pero tambin puede adquirir, antes de tener contrato con su comprador de importacin, ya
que supone que tiene conocimientos del mercado y de las futuras necesidades.
La ventaja de este procedimiento, es que el comprador puede recurrir a los tribunales
nacionales, en el caso de reclamacin o controversia que se d en el.
2. Por contrato, por corredor de importaciones
El corredor de importaciones, acta como intermediario entre el comprador y el vendedor,
al cual se le paga una cantidad pactada por sus conocimientos y servicios prestados.
La proteccin que le brinda, al comprador, el corredor nacional, est garantizada adems
del hecho de que el comprador siga disponiendo de sus servicios, le da una distinguida
atencin mostrndole la mercanca que se trate, garantizando que es tan buena como se
ha declarado, por el conocimiento que ha adquirido en el desempeo de su trabajo.

80

El importador que compra materiales, para atender a compradores ms pequeos, que

necesitan una fuente de abastecimiento en la que debe confiar y el crdito que le
otorguen, tambin fija precios. La ventaja es que, puede revisar la mercanca y acudir al
almacenista para que se renan o no los requisitos del contrato.
Es desventaja tratar con varios agentes de importacin , que estn en el negocio para
obtener utilidades y el comprador que conoce las fuentes directas e inmediatas de
informacin del mercado extranjero.
3. Al tratar con agente, comerciante o corredor-exportador, extranjero
El comprador tiene ventaja, como pueden ser:
a) Clasificacin de la mercanca y separacin, almacenaje, guarda y reserva de
espacio
Para escoger cualquiera de estas fuentes se tiene que tomar en cuenta:
-

Mtodos comerciales
Mercanca que se trate y sus caractersticas.
Seguridad contra posibles prdidas.

b) Requisitos
Depende de cada pas, puesto que la gran mayora, ha impuesto restricciones al comercio
exterior, estas pueden clasificarse de la siguiente manera:
-

Limitaciones a cambio de otros, como son las licencias para comprar

cantidades exactas en divisas extranjeras, para fines especficos.
Reglamentacin de importaciones; requiere, previo permiso para exportar
mercancas de procedencias extranjera, casi siempre de la misma clase y
cantidad.
Tarifas aduanales, las cuales restrieguen las importaciones extranjeras,
cobrando altos derechos de importacin.

Es medular de quien depende de la compra, ya sea del propio comprador o a travs de un

agente, o consignatario extranjero, que todo caso debe estar en posibilidad de dar
informacin respecto a los controles y documentos que se necesitan. Por lo general
requieren:

Permisos de importacin, que debe contener la declaracin de la conversin de la

divisa autorizada, mercanca, importe, especificaciones, pago y lmite de tiempo
para el embarque o la llegada de la mercanca.

81

A dichos permisos, se les debe dar especial atencin para cumplir adecuadamente
y evitar multas, dilataciones y muchas veces la renovacin del permiso.

Adems, los pases mercantiles mantienen consulados y servicios de informacin en

varias ciudades, agencias de compras gubernamentales y oficinas en las ciudades
portuarias en algunos centros fabriles y comerciales; su funcin es fomentar el comercio,
en sus respectivos pases.
6.3 EL PAPEL DEL GOBIERNO Y LA REGULACIN
El gobierno de cada pas impone ciertos controles a la importacin de mercancas de
origen extranjera, para que se cumplan las restricciones, respecto a cobrar derechos de
importacin de artculos que no estn exentos, segn las leyes aduanales y las
ordenanzas del Ejecutivo; esto es por los acuerdos comerciales recprocos.
Adems los gobiernos extranjeros piden a sus exportadores que obtengan sus licencias
de exportacin con el objeto de estimular a otros industriales a la produccin de diferentes
artculos o bienes, con diversos reglamentos que se aplican, segn la naturaleza y cuanta
de las mercancas que se exporten, que algunas veces depende del pas o tipo de
moneda que ofrece el comprador.
Estos derechos de importacin, ayuda a otros pases, para que se obtengan mayores
beneficios, los cuales pueden ser:
Ad-valorem, un tanto por ciento del valor de la mercanca.
Especificados, son a travs de una cantidad precisa, por unidad de peso, medida o
mixto.
Derechos completos a las tarifas especificadas o preferenciales, gravando solo un
porcentaje de la misma.
Estradas libres de derechos de artculos exentos, que son particulares de pases
que tienen tratados.
Convenios comerciales recprocos, firmados entre dos pases, para reducir los
derechos de importacin entre las naciones, que se aplican a otras.
En muchos pases los gobiernos restringen los artculos o bienes especificados, ya que
deben cumplir con la reglamentacin de la legislacin sobre mercancas clasificadas, para
que puedan ser ofrecidas al pblico.

82

La regulacin de compras al extranjero, se da nivel de cada pas, ya que cada uno

determina las condiciones para que puedan efectuar a travs de expedir leyes, firma de
tratados y convenios.
6.4 LAS TARIFAS ARANCELARIAS Y LAS AGENCIAS ADUANALES
El fortalecimiento de la competitividad econmica tiene como uno de sus factores clave la
existencia de una regulacin eficiente y una estructura de normas simplificada que
involucre bajos costos en su cumplimiento, de modo que estn realmente enfocadas en
las necesidades de los ciudadanos.
Objetivos:
1) proteger la produccin nacional de prcticas desleales de comercio internacional.
2) propiciar la confianza necesaria para que en los trminos del marco jurdico vigente
ingrese la inversin extranjera que el pas requiere.
3) promover el crecimiento de la actividad econmica con el desarrollo y aplicacin de una
normatividad clara y eficaz.

Glosario de trminos utilizados:

- Arancel de Importacin:
Impuesto exigido cuando un bien es importado.
- Arancel de Exportacin:
Derecho arancelario sobre los productos exportados.
- Arancel de Nacin Ms Favorecida (NFM):
Arancel que un pas miembro de la OMC cobra a las importaciones provenientes de otro
miembro.
- Exento (Ex.):
Implica que las importaciones provenientes de determinado pas entran libres de arancel.
- Excluido (EXCL.):
Implica que esa fraccin qued excluida de la negociacin de un acuerdo comercial. Por
tanto, aplica el arancel NMF.

83

- Normas Oficiales Mexicanas:

Establecen la terminologa, clasificacin, directrices, especificaciones, atributos o
caractersticas aplicables en forma obligada a un producto.
- Prosecs:
Los Programas de Promocin Sectorial (PROSECs) son instrumentos mediante los cuales
los productores con autorizacin, podrn importar determinados bienes con arancel ad
valorem preferencial, siempre que stos se empleen en la produccin de las mercancas
correspondientes a cada programa. El 2 de agosto de 2002 se public el decreto por el
que se establecen estos programas y posteriormente se han publicado diversas reformas
a stos. Para ms informacin consultar la seccin de PROSECS en la pgina de la SE.
La tarifa arancelaria es una cuota, a base de impuesto, que los pases imponen a las
personas fsicas o morales que quieren importar productos dentro del pas que la impone.
Esta tiene varias funciones como el control de importaciones para evitar una importacin
desmedida del producto al que se le aplica. Asimismo, estn basadas en un sistema
armonizado internacional elaborado por la Organizacin Mundial Aduanera. La tarifa
arancelaria se aplica de acuerdo a este sistema armonizado y se contiene en las
legislaciones de todos los pases. Algunos pases que tienen celebrados tratados de libre
comercio no tienen tarifas arancelarias o las que existen se estn "desgravando" poco a
poco. Casos concretos Mercosur, TLC, Grupo de los tres.

Tarifas Arancelarias (derechos)

Se entiende por tarifa arancelaria el conjunto de derechos o gravmenes que se aplica a
las mercancas que recogen las partidas y subpartidas de la Nomenclatura Combinada.
La tarifa del AAC (Arancel Aduanero Comn) se denomina de doble columna:
84

Derechos convencionales: Se aplican a las mercancas originarias de pases firmantes de

GATT, de pases a los que la UE aplica la clusula de pas ms favorecido o de pases
con los que la UE ha firmado acuerdos preferenciales.
Derechos autnomos: se aplican a las mercancas provenientes de pases con los que la
Comunidad no ha suscrito acuerdos preferenciales (terceros pases).
Derechos ad valorem, especficos, mixtos y compuestos.
El AAC fija sus gravmenes en tipos ad valorem para la casi totalidad de sus partidas,
no obstante, tambin incluye tipos de gravmenes especficos, tipo mixtos y tipos
compuestos.
Ad valorem: Un porcentaje sobre el valor en aduanas de la mercanca.
Especficos: Una cantidad por cada unidad o mltiplo de unidades fsicas (de superficie,
de longitud, de capacidad, de peso, etc.).
Mixtos: un tipo add valorem ms otro especfico.
Compuestos: Se basa en un derecho add valorem al que se determina:
Un lmite inferior mediante un derecho
percepcin.

especfico que constituye el mnimo de

Un lmite superior mediante un derecho especfico que constituye el mximo de

percepcin.
AGENCIAS ADUANALES
El agente aduanal es un profesional del comercio exterior, que mediante una patente, est
legitimado para actuar a nombre del exportador ante la aduana para realizar el despacho
aduanero (art. 40 de la Ley Aduanera). Generalmente, aplica una tarifa de honorarios que
va con relacin al valor de la exportacin por la prestacin del servicio.
Las agencias aduanales aparte de la clasificacin de la mercanca, puede ofrecer los
servicios de logstica internacional, distribucin, trmites ante diferentes dependencias,
almacenaje y asesora en materia aduanera.
Los gastos que se consideran durante el despacho aduanero de exportacin son:
Derechos a la Declaracin Aduanera de Exportacin
Honorarios del agente aduanal
85

Servicios de asesora en comercio exterior del agente aduanal (opcional)

Manejo de la mercanca si fuere necesario.
Almacenaje (opcional)
Es importante asegurarse de que su agente aduanal cuente con la patente
correspondiente y goce de buena reputacin para que realice el despacho aduanero de
manera eficiente.

6.5 DOCUMENTOS QUE ORIGINAN UNA TRASACCION INTERNACIONAL

El Conocimiento de Embarque.
En trminos generales se llama as al documento extendido por las empresas de
transporte, en el cual se especfica la mercadera recibida para ser transportada.
Tiene especial importancia en relacin al Comercio Martimo y Fluvial porque el
libramiento del presentado nombramiento corresponde al capitn y al cargador. Este
documento debe contener de conformidad con el Artculo 70 del Reglamento de la Ley
Orgnica de Aduanas:
* Denominacin o razn social y direccin del transportador.
* Nombre y direccin del remitente.
* Nombre y direccin del destinatario.
* Cantidad y clase de bulto.
* Marca y nmeros.
* La denominacin corriente de la naturaleza de la carga: granos, cajas, etc.
* Caractersticas de peligrosidad, en el caso de la carga.
86

* Descripcin usualmente empleada.

* Peso bruto de la carga, o la cantidad expresada en otra forma.
* Fletes y gastos suplementarios indicados separadamente, y valor declarado de la carga.
* Lugar y fecha de embarque de la carga; y lugar previsto para su entrega.
En sntesis, es un ttulo de propiedad de la mercanca. Es un documento construido o
elaborado a partir d los datos de las instrucciones de embarque y de la declaracin de
exportacin; representa la constancia de que la Naviera (Transportista) ha recibido la
mercanca que en l se describe y de los trminos en los cuales la mercanca a de ser
transportada (bill all loading).
La Factura Comercial.
Es un documento tributario de compra y venta que registra la transaccin comercial
obligatoria y aceptada por Ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de
mercaderas u otros afectos, porque con ella queda concluida la operacin.
La factura tiene por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la
prestacin de servicios cuando la operacin se realice con sujetos del Impuesto General a
las Ventas que tengan derecho al crdito fiscal. Asimismo cuando el comprador o usuario
lo solicite a fin de sustentar gastos y costos para efecto tributario y en el caso de
operaciones de exportacin.
Las facturas slo se emitirn a favor del adquiriente o usuario que posea nmero de
Registro nico de Contribuyentes (RUC), exceptundose este requisito en operaciones de
exportacin.
El Certificado de Origen.
Es aquel que dicta la autoridad competente a los efectos de acreditar el pas de
procedencia de las mercaderas a fin de beneficiarlas con aranceles preferenciales, todo
ello conforme a los convenios internacionales celebrados a dicho efecto.
Otros Documentos utilizados en el Comercio Internacional.
1- Boleta de Venta: Tiene por finalidad acreditar o respaldar la transferencia de bienes, la
entrega en uso o la prestacin de servicios en operaciones con consumidores o usuarios
finales y en operaciones realizadas por los sujetos del Rgimen nico Simplificado.

87

2- Orden de Compra: Es un documento similar a la nota de pedido, se utiliza para solicitar

mercaderas a un determinado proveedor cuando se encuentran en una misma localidad y
el proveedor no enva vendedores para ofrecer el producto. Es el documento formal que
utiliza el departamento de compras para solicitar la mercadera que requiere. Debe ser
concreto, claro y especfico en lo que se solicita.
Antes de emitir la orden de compra, debe enviarse una solicitud de cotizacin a cada uno
de los proveedores que pueden abastecernos de las mercaderas requeridas las
cotizaciones por los proveedores se proceder a emitir la orden de compra a nombre del
proveedor elegido.
3- Nota de Crdito: Ser emitida al mismo adquiriente o usuario para modificar
comprobante de pago emitidas con anterioridad. Especficamente para disminuir (abonar
o acreditar) el importe de una factura a la que no se le ha considerado oportunamente
ciertos descuentos o que por pronto pago se deba conceder un determinado descuento,
as como por la anulacin de operaciones.
4- Gua De Remisin: Es un documento que se emplea en el comercio para enviar las
mercaderas solicitadas por el cliente segn su Nota de Pedido y este se encuentra
impreso y membretado. Segn necesidad de la Empresa sirve para que el comercio tenga
testimonio de los artculos que han entregado en las condiciones solicitadas y aprobado
por el departamento de venta.
Este documento se extiende por duplicado o triplicado segn la necesidad de la empresa,
por lo general es prctico que sea un talonario con 3 copias, una queda en el talonario
para la empresa que vende, la otra es entregada al cliente junto con las mercaderas; y la
tercera es devuelta con la firma de conformidad del cliente, en el que certifica haber
recibido conforme.
5- El Vale: Es un documento que contiene una promesa escrita en el cual una persona se
obliga al pago de una suma determinada. Tambin se define como una nota escrita que
una persona manda a otra a fin de que mercaderas o dinero por cuenta del firmante del
documento.
6- Los Giros: Es un documento por el cual una persona da orden a otra para pagar a una
tercera cierta cantidad de dinero, en distintos lugares al de procedencia, puesto que los
giros pueden extenderse en moneda nacional y en moneda extranjera.
Los giros se clasifican segn el medio que utilizan para el traslado del dinero: Giro
Bancario, Giro Telegrfico, Giro Cablegrfico.
7- Carta de Crdito: Son aquellas que los comerciantes dirigen a otros corresponsal o
clientes suyos. La carta de crdito es para facilitar fondos a los viajeros a medida que va
necesitando.
88

Las personas que necesitan viajar y llegar cantidades considerables de dinero, para evitar
riesgos entrega a un comerciante o banquero cierta cantidad de una carta de crdito a su
favor por el importe que deposita.
8- Pagar: Es un ttulo-valor de circulacin y aparece como forma impropia del contrato de
cambio que contena intereses. Es un documento de crdito al igual que la letra de
cambio, con la promesa pura y simple de pagar una suma de dinero, en un determinado
tiempo.
La letra de cambio a diferencia del pagar, es de orden abstracto, es decir, que no se
indica la causa que la origina, ni se pueden pactar los intereses, en el pagar si se puede
indicar la causa que lo origina, pactar los intereses y afianzar la obligacin.
Es por esta razn seguramente, que el pagar es ms utilizado que la letra de cambio, en
los bancos e instituciones financieras, por cuanto el propio pagar podrn pactar los
intereses y garantizar la obligacin mediante el aval, en otras palabras diremos que es un
ttulo-valor ms completo que la letra de cambio.
9- Nota de Pedido: Es el documento que utilizan las empresas, para que a travs de l,
los clientes soliciten los artculos deseados. Se extienden por duplicado o triplicado, segn
las necesidades de la empresa, el original queda para la empresa proveedora y la copia
se entrega al cliente para que pueda controlar su pedido. Dicho documento es emitido por
la empresa proveedora, con fines de control interno dentro de su negocio.
10- Cheque: Es un documento de pago inmediato, a diferencia de la letra de cambio y el
pagar, que son documentos de crdito.
Los cheques son girados a cargo de los bancos; quienes entregan talonarios numerados
en serie. Tambin dichos talonarios pueden ser mandados a confeccionar por el librador,
pero previa autorizacin del banco correspondiente. Para librar o girar un cheque el
girador debe tener los fondos suficientes o sobre giro que le otorga el banco.
11- Certificado de Depsito en Aduanas o Warrant: Cuando un comerciante entrega sus
mercaderas para la explotacin en las Aduanas que existen en los puertos, la Aduana
que es la oficina que administra y controla los derechos y le entrega un certificado de
depsito por duplicado que se conoce con el nombre de Warrant.
Significado y Empleo de los Trminos de Entrega en el Comercio Exterior:
- C.I.F. (Cost Insurance Freight): Costo, Seguro y Flete. Esta mencin va seguida del
nombre del puerto de destino. Expresin utilizada en la cotizacin de precios. Significa
que le precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro
pagado.
89

- C.y.F.: Abreviatuta de Costo y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de
destino convenido y significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de
destino, flete pagado, pero seguro no cubierto.
- F.A.S. (Free Along Side): Franco o libre al costado del navo. Esta mencin va seguida
del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en cotizacin de los precios.
Significa que el precio se entiende mercanca puesta al costado del navo en el puerto
convenido, con todos los gastos, y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor.
- F.O.B. (Free on Board): Franco a bordo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto
de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de los precios. Significa que el precio se
entiende mercanca puesta a bordo del barco, con todos los gastos, derechos, impuestos
y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercanca ha pasado la borda
del barco.
6.6 ANALISIS FINANCIERO DE LA COMPRA
En este contexto, es de gran relevancia, debido a las repentinas y constantes
fluctuaciones del tipo de cambio de las divisas internacionales, en las que se contratan las
adquisiciones de importacin.
Las consideraciones bsicas para el estudio financiero de las compras de importacin, se
basan de dos aspectos:
1. El tiempo de financiamiento (corto o largo plazo)
Permite efectuar una estimacin de los importes, que por intereses y que se generan,
producto del capital y aquellos que tendrn que pagar por el efecto de la devaluacin de la
moneda, a los cuales se les denomina perdida en cambios, mismos que resultan, algunas
veces, ms caros que los propios intereses.
Lo anterior es muy difcil de calcular debido a la incertidumbre de los mercados burstiles,
en virtud de que los periodos de la deuda en que se tenga que liquidar la transaccin
entre dentro de los periodos en que prevalece la turbulencia financiera.
Sin embargo hoy en da contamos con diferentes instrumentos de deudo que de cierta
forma amortiguan esta inconsistencias financieras, disminuyendo el riesgo, permitiendo
realizar un clculo ms exacto y con menos mrgenes de error, tal es el caso de los
futuros o las opciones, los cuales estn diseados para proteger de flotaciones bruscas
en los precios de los productos o servicios en los mercados. De tal forma de asegurar el
tipo de cambio o valor de la mercanca a una fecha determinada.
2. Tipo de bien a consumir (de capital o de comercializacin)
90

Ayuda a determinar la contribucin marginal que el bien prospecto de adquisicin

derramar, considerando desde luego los efectos de las devaluaciones sobre el mismo.
En el caso de adquisiciones de maquinaria y equipo, no existe mucho de donde escoger,
ya que la mayora se produce en el extranjero, es importante sealar que existe un tratado
denominado tratado de bucareli, en el que Mxico quedo obligado a no producir
maquinaria.
De ese modo, es importante que el estudio financiero de la adquisicin, no olvide la
repercusin en los costos de produccin, va gastos indirectos (depreciacin y
devaluacin), sern cargados y evaluar su factibilidad de adquisicin con base en la
productividad esperada.
Respecto a los materiales de consumo, de igual manera, existen dos casos similares a la
adquisicin de la maquinaria: primero, no hay muchos casos en nuestro pas con la
calidad deseada; segundo, ni siquiera es producido.
6.7 ASESORAMIENTO EN COMERCIO EXTERIOR
El asesoramiento es el acercamiento que el comprador o vendedor requieren para
hacerse llegar de mercancas, producto o servicios, s travs de empresas especializadas
en comercio exterior, que brindan servicios integrados en Asesoramiento legal en las
reas de comercio exterior, operaciones mercantiles, bancarias, almacenaje,
consolidacin y reexpedicin de mercancas.
El asesoramiento proporciona los lineamientos bsicos y detallados de todo el proceso
de importacin, as como lineamientos globales sobre la organizacin y los
procedimientos internos bsicos; sugiere a todo empresario, preparacin y formacin
constante para que su empresa logre efectivas ventajas econmicas en la Negociacin
con el mercado Internacional.

Llevar a cabo una efectiva negociacin internacional a travs de la importacin, es uno de

los objetivos primordiales que pueda plantearse un empresario visionario. Orientarse a la
importacin implica por lo menos, estar plenamente consciente de los riesgos que
conlleva y la necesidad de elaborar detallados planes de negocios que le permitan al
empresario emprendedor lograr importaciones exitosas.

La tarea de importar implica contar con una gama de conocimientos y experiencias, que le
permitan al empresario aprovechar las mejores oportunidades que ofrece la negociacin
en el mercado internacional.

91

La empresa debe saber que no se encuentra sola ante este importante reto de su
internacionalizacin; ya sea a la hora de iniciarse en estas actividades, as como en el
momento de afrontar los nuevos desafos que van surgiendo una vez que la empresa
incorpora a sus negocios productos de otros mercados, sean estos como parte de sus
insumos o materias primas para la produccin o para comercializarlos y distribuirlos con
xito dentro del mercado nacional o regional, logrando as con la ayuda de esta
herramienta, verdaderas negociaciones con beneficios tangibles dentro de la Empresa.

6.8 EL PAPEL DE LAS SOCIEDADES NACIONALES DE CRDITO

Sociedades con personalidad jurdica y Patrimonio propio, que prestan el servicio de

banca y crdito con apoyo a las prcticas y usos bancarios pero operan segn directrices
de Poltica Econmica sealadas por el ejecutivo federal.

Este tipo de sociedades participan en la Intermediacin Financiera, orientada a captar el

Ahorro interno y canalizarlo hacia aquellas actividades estratgicas y prioritarias que se
sealan en el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo.

El papel o funcin radica en la intervencin que realizan las instituciones nacionales de

crdito, como organismos auxiliares, instituciones nacionales de seguros y fianzas y
dems entidades autorizadas legalmente para constituirse como medio de enlace entre el
acreditante de un financiamiento y el acreditado, obteniendo una comisin por su labor al
concertar los crditos en los mercados de Dinero nacional e internacional.

INTERMEDIACIN FINANCIERA

Actividad que consiste en tomar fondos en prstamo de unos agentes econmicos para
prestarlos a otros agentes econmicos que desean invertirlos.
Quien interviene en esta actividad Compra los activos financieros que emiten algunos
agentes econmicos y los transforma en activos financieros distintos, para venderlos a
otros agentes econmicos. No se trata slo de una compraventa de activos financieros,
sino que tambin existe una transformacin de los mismos.
92

No obstante, la Funcin principal de esta actividad es canalizar fondos desde los

ahorrantes a los inversionistas.

Tambin denominadas Instituciones de banca de desarrollo, son entidades de la

Administracin Pblica Federal, como ya lo mencionamos, con personalidad jurdica y
patrimonio propios, cuyo fin es promover el desarrollo de diferentes sectores
productivos del pas conforme a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo.
La Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) se encarga de emitir reglas de
carcter general y de realizar la supervisin de dichas instituciones. Banco de Mxico,
por su parte, emite diversas disposiciones dirigidas a las instituciones de crdito.
Las instituciones de banca de desarrollo estn reguladas por la Ley de Instituciones
de Crdito (LIC) y, en su caso, por sus leyes orgnicas; pudiendo realizar las
operaciones establecidas en el artculo 47 de dicha LIC.
En Mxico actualmente existen 6 bancos de desarrollo y un organismo pblico de
fomento denominado Financiera Rural.
Banco Nacional del Ejrcito, Fuerza Area y la Armada, S.N.C.
Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.
Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos, S.N.C.
Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C.
Nacional Financiera, S.N.C.
Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C.
Financiera Rural

Financiera Rural es un organismo pblico cuyo objetivo principal es canalizar recursos

financieros y proporcionar asistencia tcnica, capacitacin y asesora, al sector rural.
Dicho organismo est descentralizado de la Administracin Pblica Federal, y
coordinado por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP).
6.9 ACUERDOS INTERNACIONALES DE COMERCIO

93

Los tratados y acuerdos, son instrumentos que buscan facilitar el intercambio comercial,
esto se podra asemejar a: "Extender y mejorar las autopistas por donde transitan los
productos mexicanos que se venden en el extranjero", es decir, es extender ms all de
nuestras fronteras la poltica industrial y comercial de Mxico. En este tema
encontraremos los tratados y acuerdos suscritos por Mxico con 49 pases del mundo,
divididos por regiones.

AMRICA DEL NORTE

Canad, E.U.A. y Mxico
Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte, de la Comisin del Libre Comercio, de
la Alianza para la Seguridad y la Prosperidad de Amrica del Norte.
AMRICA LATINA Y EL CARIBE
En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Amrica Latina y el Caribe.
Acuerdos o Tratados

TLC Bolivia

TLC Chile

94

TLC Costa Rica

TLC G3

TLC Nicaragua

TLC Tringulo del Norte

TLC Uruguay

ACE Argentina

ACE Brasil

ACE Per

Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones

(APPRIs)

Argentina

Cuba

Panam

Trinidad y Tobago

Uruguay

ASIA, FRICA Y OCEANA

En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Asia, frica y Oceana.
Acuerdos o Tratados

TLC Israel

AAE Japn

Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones

(APPRIs)

95

Australia

China

Corea

India

En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Europa.

Acuerdos o Tratados

TLCUEM

TLCMAELC

Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones

(APPRIs)

Alemania

Austria

Belarus

Dinamarca

Espaa

Finlandia

Francia

Grecia

Islandia

Italia

Paises Bajos

Portugal

Reino Unido

96

Repblica Checa

Repblica Eslovaca

Suecia

Suiza

Unin Belgo-Lux

ORGANISMOS INTERNACIONALES
ALADI
Con la finalidad de reestructurar y continuar los esfuerzos de integracin realizados por la
Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC), creada mediante la firma del
Tratado de Montevideo de 1960, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,
Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela, suscribieron el Tratado de Montevideo
1980, que instituy la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI), a la cual se
adhiri Cuba en 1999 y cuyo objetivo de largo plazo es establecer, en forma gradual y
progresiva, un mercado comn latinoamericano.
ALCA
El rea de Libre Comercio de las Amricas, consiste en un proceso de integracin
regional en el que participan 34 pases del continente americano, cuyo propsito es
eliminar progresivamente las barreras al comercio, servicios e inversin.
Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones (APPRIs)

Los APPRIs son tratados internacionales en materia de Inversin Extranjera Directa (IED)
que, conforme a bases de reciprocidad, son diseados para el fomento y la proteccin
jurdica de los flujos de capital destinados al sector productivo. Se reconocen como un
elemento generador de confianza para los inversionistas extranjeros, ya que permiten el
establecimiento de un clima favorable para la inversin, estimula la inversin productiva y,
simultneamente, promueven el desarrollo econmico de nuestro pas.

97

7 COMPRAS Y BIENES DE CAPITAL

7.1 CLASIFICACION, CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS

Aqullos que no se destinan al Consumo, sino a seguir el proceso productivo, en forma de

auxiliares o directamente para incrementar el Patrimonio material o financiero (Capital).
Trmino aplicado comnmente al Activo Fijo, que abarca algunas veces partidas o
elementos que contribuyen a la produccin. Es sinnimo de Capital (o Bienes) de
produccin; es decir, el Capital empleado en la produccin.
Estos trminos se refieren tambin a las formas materiales de los elementos de
produccin, tales como las mquinas, el equipo, etc., en contraste con valores de Capital
(o de capitalizacin) que es la medida monetaria de dichos elementos. Son los activos
destinados para producir otros activos.

Los bienes de capital se clasifican en: tcnico, contable y jurdico:

Tcnico: Conjunto de bienes materiales e inmateriales, que aumentan la productividad
humana. Que es la productividad? Es la relacin entre tiempo empleado y la cantidad de
productos terminados.
Contable: Es el conjunto de valores monetarios que se dedican a la prctica de la
amortizacin y que se consideran como valores contantes. Que es la amortizacin?
Dinero que se usa para mantener el valor de los bienes de capital que se desgastan.
Jurdico: Conjunto de derechos de disposicin sobre ttulos, valores, etc, que rinden para
sus poseedores rentas. Sin trabajo correspondiente
Tambin el capital se puede clasificar como, fijo o circulante.
Fijo: que interviene en varios ciclos de produccin, sin sufrir transformacin en su
estructura tcnica.
Circulante: No puede intervenir en ms de un ciclo productivo sin sufrir transformaciones.

Desde el punto de vista comercial:

98

Se considera que los bienes de capital son aquellos activos fsicos disponibles para ser
utilizados en la produccin corriente o futura de otros bienes y servicios. De tal forma, no
estn destinados a satisfacer directamente las necesidades de consumo presente o
futuro.
1) Bienes de capital para la produccin de bienes: abarca aquellos bienes usados
en las producciones agrcolas, industriales, mineras y destinadas a obras de
infraestructura. Por su parte, dentro de los bienes de capital para uso industrial se
encuentran las categoras maquinaria de uso difundido y especfico de diversas
ramas productivas. Cabe sealar que la categora bienes de capital para
infraestructura incluye aquellos bienes destinados a las actividades de construccin
y mantenimiento de obras relacionadas con las vas de comunicacin, el desarrollo
urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos y puentes.
2) Bienes de capital para la produccin de servicios: contiene aquellos bienes que
son utilizados en la produccin de algn servicio, tales como los bienes de capital
para transporte y su infraestructura, equipamiento mdico y maquinaria para el
tratamiento de la informacin, entre otros.
3) Bienes de capital de uso general: rene aquellos productos a los que, por su
descripcin y la falta de informacin del sector demandante, no se puede identificar
para la produccin de qu tipo de bienes son utilizados. Como ejemplo se puede
citar a los compresores, calderas, los instrumentos de medicin y control.
4) Bienes de consumo durables: comprende los bienes de uso domstico, como por
ejemplo los electrodomsticos y aparatos de telefona y TV.
5) Otros: Contiene la Piezas y accesorios para bienes de capital, herramientas y
mquinas herramientas.

La creacin de capital est directamente ligada a la abstinencia y al ahorro, pues la

creacin de bienes de capital implica destinar a la elaboracin de los mismos insumos que
podran ser dedicados a la produccin de bienes de consumo inmediato. Al abstenerse del
consumo presente y utilizar los recursos disponibles para la creacin de bienes de capital
se asegura, sin embargo, un mayor consumo futuro, pues el valor de la produccin
depende en gran medida de los medios de capital empleados para llevarla a cabo. De all
que el crecimiento econmico y el mayor nivel de vida de las naciones modernas
depende, en una medida importantsima, de la gran cantidad de capital acumulado que
permite los altos rendimientos actuales y, por lo tanto, un nivel de consumo mucho ms
alto.
La principal caracterstica de los bienes de capital se encuentra en el contenido
tecnolgico de los bienes de capital. Estas maquinas y equipos no slo condensan las
mejores reglas del arte en materia de automatizacin, productividad, minimizacin del
99

mantenimiento requerido y de los defectos de fabricacin, sino que tambin dan cuenta
del profundo conocimiento que tienen sus diseadores sobre el proceso de produccin del
bien o servicio a cuya produccin estn destinados. As, la ingeniera de producto de una
mquina es adems ingeniera del proceso en el que participa. El diseo y fabricacin de
bienes de capital es una actividad intensiva en conocimiento, no slo obtenido en el
sistema educativo formal, sino tambin en la prctica de la fbrica donde se forma el
arte de los operarios especializados.
Otra caracterstica de los bienes de capital es su produccin en series cortas (inclusive a
la medida del demandante), con bajo ndice de automatizacin y alto requerimiento de
mano de obra calificada. Adems, como bienes complejos que son, requieren para su
desarrollo, la concurrencia de distintas ramas del conocimiento, promoviendo las
interrelaciones entre empresas con distintas especialidades que difunden las nuevas
tecnologas en todo el sector industrial. As, un sistema productivo capaz de resolver los
desafos que plantea el diseo y fabricacin de bienes de capital debe ser
tecnolgicamente maduro e innovador a la vez.
7.2 SITUACIONES QUE LE DAN ORIGEN

Han pasado 16 aos de la entrada de Mxico al GATT y hablar de fabricacin de bienes

de capital en Mxico es casi utpico, pues siendo este pas la nacin ms abierta del
mundo ya que ha firmado ms tratados de libre comercio que cualquier otro, no cuenta
con los elementos suficientes para realizarlo.

Con base en la historia comercial anterior y retomando los grandes cambios en los
aspectos tcnicos de fabricacin, debemos revisar los conceptos, diferenciando los
enfoques entre Fabricacin de Bienes de Capital y Ensamble de Bienes de Capital.
En primer lugar, hablar de fabricacin de maquinaria como se entiende el concepto de
manera general, es casi imposible realizarse en Mxico ya que no existe la infraestructura
de proveedura necesaria para este fin y pensar en una fabricacin integrada
verticalmente implica una estructura enorme que no sera econmicamente viable.
De hecho en los pases productores de maquinaria son casi inexistentes las empresas
que fabrican de manera vertical la totalidad de partes de una mquina. La mayora de
estas empresas disean la mquina y se surten de varios proveedores para realizar la
gestin de fabricacin, para continuar con el ensamble y terminar con la prueba y puesta
a punto de la maquinaria.

Por otro lado, las economas de escala de cada una de las partes que integran la
maquinaria, impediran tener costos competitivos en la fabricacin en nuestros pases
Latinoamericanos, a menos, que existan protecciones arancelarias o no arancelarias que
100

compliquen y eleven el costo de las importaciones, como es el caso de Brasil.

De lo anterior se desprende que el concepto de Ensamble de Bienes de Capital es un

enfoque ms adecuado a los tiempos que vivimos y para nuestros pases. Para que
fabricar elementos que en otros pases tienen aos de desarrollo en su fabricacin y
cuentan con el volumen de produccin necesario para alcanzar una economa de escala
adecuada?
Pero adems de lo anterior, existen altas posibilidades de contribuir desde nuestros
pases en vas de desarrollo a reducir el costo de fabricacin de la maquinaria al realizar
el ensamble, la prueba y puesta a punto de las mquinas, ya que estas fases del proceso
requieren mayor mano de obra, que es ms conveniente en Amrica Latina.
Por lo tanto, la conclusin a mis reflexiones es que debemos dejar de pensar en la
Fabricacin de Bienes de Capital y empezar a buscar los elementos necesarios para
realizar el Ensamble de Bienes de Capital. Y lo tenemos que hacer no solo por la
conveniencia de los aspectos tcnicos y de negocio, sino desde una visin social para
nuestras economas.

Por ltimo, las presiones constantes sobre los precios en las mquinas para los procesos
plsticos y aprovechando los efectos de la globalizacin, se pueden lograr mejores
precios sin reducir el nivel tecnolgico a travs del ensamble, prueba y puesta a punto por
tcnicos latinoamericanos.

7.3 INVESTIGACION DE BIENES NECESARIOS AL GIRO COMERCIAL

La investigacin radica en el estudio de mercado que es la cantidad de bienes o servicios

que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio,
tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. As, se habla de una
oferta individual, una de mercado o una total.
En el anlisis de mercado, interesa saber cul es la oferta existente del bien o servicio
que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen
colocar en el mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico.
Existen diversos tipos de oferta: determinadas por factores geogrficos o por cuestiones
de especializacin. Algunos pueden ser productores o prestadores de servicios nicos,

101

otros pueden estar agrupados o bien, ofrecer un servicio o un producto como uno ms de
los muchos participantes en el mercado.
Ofertas de especializacin: Se trata de monopolios, donde uno solo es oferente en una
localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su exclusivo
inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo
puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.
Oferta de grupo: Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes que se
ponen de acuerdo entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como
el oligopolio. Como en el caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su
participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra.
Oferta en un mercado libre: Es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que
puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o
lugar. Por lo que el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un
producto sucedneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con
las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de
producto o de canal de distribucin como les convenga.
De ese modo, los compradores si influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o
servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar
rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio.
En base a lo anterior, el empresario que quiere poner un negocio en algn giro, pueda
calcular el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le conviene
o no aventurarse.
El estudio de mercado advierta al futuro inversionista, la inconveniencia de proseguir y le
habr servido para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva.
En el estudio de la oferta, se debe conocer adems:

Quines estn ofreciendo ese mismo bien o servicio.

Los sustitutos en la plaza donde se desea participar.

Cules son las caractersticas de lo suministrado y el precio de venta

prevaleciente. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre
los distintos tipos de oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus
precios y la calidad ofrecidos, investigar si pueden ofrecer en mayores volmenes
y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters, respecto del giro que se
propone instalar.
102

Para realizar ese anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo
con la informacin que pueda obtener de la regin:

7.4 NEGOCIACIONES CON LOS PROVEEDORES

En estos das comprar es fcil, pero negociar la comprar, es cosa de organizarse y

anticiparse al proveedor, saber que pedirle, como pedirlo y a quien pedirlo. En la
negociacin con proveedores, ambos conocen el terreno, lo inteligente es saberlo
preparar.
Antes de todo, debemos sentir a un proveedor, como un aliado de nuestra empresa. Las
responsabilidades que este tienes en nuestros negocios, es casi tan importante, como la
tiene un departamento de nuestra empresa, esto debido a que ellos son los que nos
proveern de bienes o servicio.
Teniendo lo anterior en cuenta, podemos ver los aspectos importantes de una negociacin
con proveedores:
1.- Partir por nosotros, en todo negocios, como bien se sabe, es importante tener claro lo
que uno desea, con el proveedor es igual, ya que el tratara de vender, que si bien son
interesantes y de ayuda, pueden no ser lo que necesitamos ahora; es por eso que la
claridad de nuestras necesidades es importante. Es nuestro deber guiarlo hacia donde
nosotros queremos que vaya, esto claro en los primeros negocios que se hagan, despus
l conocer que es lo que queremos y de qu forma lo queremos.

103

De lo anterior rescatamos que de la lluvia de idas que el proveedor pueda entregarnos

ante nuestras necesidades, siempre hay muchas cosas rescatables y que vale la pena
analizar, por lo cual es bueno tomar nota.
Una forma de ser un buen gua para nuestro proveedor y organizarnos nosotros, es
realizar una modelo tipo para la entrega de cotizacin (la cotizacin tambin es una parte
de la negociacin, es en la cual el proveedor tiene la primera oportunidad de presentar a
su empresa), lo cual en primera instancia, le dar una gua al proveedor de lo que
queremos y, sobre todo, de lo serio que es que trabaje con nosotros y no para nosotros.
Una vez teniendo claro cul es nuestra funcin en la negociacin, pasemos a ver el tema
de los proveedores.
2.- El no tener un solo proveedor, si es posible, ya que al tener varios, nos da la
oportunidad de una mayor gama de precios, servicios y sobre todo, valor agregado a lo
que estamos solicitando. Es importante para esto, dar a entender al proveedor,
indirectamente, que l no es el nico al cual estamos cotizando, pero que si nos interesa
que sea parte de nuestra agenda de contactos.
Toda la informacin enviada por los proveedores, debe tabularse, informacin de la
empresa, garantas, valor agregado, servicios, precios, etc., esto facilitara la toma de
decisiones en su momento.
3.- Las reuniones con los proveedores, son de gran relevancia y es lo que afianza la
relacin entre nuestra empresa y ellos, siempre hay que recordar que Un proveedor no
es una solucin a un nico problema, puede ser una solucin a problemas que aun no
detectamos, o que aun no pensamos en solucionar. Antes de la reunin, siempre es
bueno solicitar que preparen una presentacin de la empresa, en la cual debe estar
siempre la Misin de la empresa, esta es una buena herramienta para trabajar con ellos.
Nunca se deben mostrar las cotizaciones, ni menos los precios de los otros proveedores,
la incertidumbre siempre es una buena herramienta para conseguir ms de lo que uno
espera; pero es bueno darles una luz de esperanza, indicndoles, ms o menos, que tan
alto estn o que les falta. Siempre se debe anticipar al proveedor, conociendo los valores
promedios del mercado.
En muchas ocasiones nuestros proveedores tienen a su vez sus propios proveedores o
mayoristas. Para grandes proyectos, es recomendable dirigirse a los mayoristas, tener
una reunin en la cual se vean las necesidades, aspectos importantes del proyecto,
responder a posibles dudas por ambas partes, despus de esto, solicitarles una
cotizacin, que nos permita conocer el valor base del proyecto
Siempre es bueno e inteligente, solicitarle al proveedor que nos envi permanentemente
informacin de los precios y ofertas que competan a nuestra empresa, una de ellas

104

siempre puede ser lo que estamos buscando. Esto es decirle que nos gusta que se
anticipen, porque es estar atentos a nuestra empresa.
Las principales caractersticas que debemos tener en cuenta a la hora de realizar nuestra
compra de bienes y servicios:
1-Calidad apropiada del producto o servicio.
2-Precios competitivos dentro del mercado.
3-Tiempos de entrega en fecha.
4-Disponibilidad de mercadera programada.

7.5 ANALISIS DE FACTIBILIDAD Y RETORNO DE LA INVERSION

105

El anlisis de factibilidad forma parte del ciclo que es necesario seguir para evaluar un
proyecto. Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado
cuatro estudios bsicos:
1. Estudio de factibilidad de mercado
2. Estudio de factibilidad tcnica
3. Estudio de factibilidad medio ambiental.
4. Estudio de factibilidad econmica-financiera
La aprobacin o visto bueno de cada evaluacin la llamaremos viabilidad. Estas
viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto ya
que dentro de este tendrn iguales niveles de importancia a la hora de llevarlo a cabo;
entonces con una evaluacin que resulte no viable, el proyecto no ser factible. Para
realizar un anlisis de factibilidad que realmente contribuya al proceso de toma de
decisin es necesario tener en cuenta que cada uno de estos estudios se cumplimentan y
sirven de base para el que le sigue en el orden antes establecido, es decir constituyen en
su conjunto un sistema de evaluacin para establecer la factibilidad de llevar a cabo una
inversin determinada. En algunas literaturas esta cuestin se aborda de distinta forma,
afirmando que un proyecto debe satisfacer para su posterior desarrollo los tres siguientes
principios: factibilidad tcnica, econmica y operativa, olvidando la necesidad de un
estudio previo del mercado en que deseamos insertarnos as como la importancia que en
la actualidad se le confiere a la cuantificacin y cualificacin de la injerencia que el
proyecto causar al introducirlo en un medio bitico y abitico. No obstante estos
enfoques no son los nicos, tambin podemos encontrar los que realizan el anlisis de
factibilidad desde un ngulo econmico- financiero, o en oposicin los que adems de los
estudios de mercado, tcnico, medio ambiental y econmico- financiero incluyen estudios
de tipo legal. Sin embargo la diversidad de criterios respecto al tema nos permite
converger en los cuatro estudios antes expuestos.
El objetivo central del estudio de factibilidad se basa en la necesidad de que cada
inversin a acometer est debidamente fundamentada y documentada donde las
soluciones tcnicas, medio ambientales y econmicas-financieras sean las ms
ventajosas para el pas. Por otra parte debe garantizar que los planes para la ejecucin y
puesta en explotacin de la inversin respondan a las necesidades reales de la economa
nacional. Estos estudios sirven para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un
proyecto y en base a ellos la alta direccin podr tomar las decisiones ms acertadas.
Estudio de factibilidad de mercado.
El estudio de mercado se puede definir como la funcin que vincula a los consumidores
con el encargado de estudiar el mercado a travs de la informacin, la cual se utiliza para
identificar y definir tanto las oportunidades como las amenazas del entorno; para generar
y evaluar las medidas de mercadeo as como para mejorar la comprensin del proceso

106

del mismo. Este por su carcter preliminar, constituye un sondeo de mercado, antes de
incurrir en costos innecesarios.
Los estudios de mercado, contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva
consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de
mercado surge como un problema del marketing que no podemos resolver por medio de
otro mtodo. Llevar a cabo un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos
de realizar y siempre requieren de disposicin, tiempo y la dedicacin de varias personas.
El estudio de mercado constituye entonces un apoyo para los niveles de decisin
correspondientes en la empresa, no obstante, ste no garantiza una solucin buena en
todos los casos, ms bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la
conducta en los negocios y que a la vez trata de reducir al mnimo el margen de error
posible.
Estudio de factibilidad tcnica
Castro (1988) establece en la etapa tcnica una serie de decisiones a tomar respecto a:
tecnologa, tamao y localizacin. Cada una de ellas responde a diferentes interrogantes:
el tamao al cunto, la tecnologa al cmo y la localizacin al dnde. Uno de los estudios
tcnicos de mayor complejidad a realizar por los economistas e ingenieros, dentro de los
fundamentos tcnicos de cada nueva propuesta de inversin, lo constituye, la seleccin
de la mejor variante de macrolocalizacin de cada nueva fbrica, as como la
determinacin de su tamao ptimo. Es imprescindible en esta etapa considerar en el
anlisis diversos criterios econmicos, polticos, tcnicos y sociales, algunos de ellos no
cuantificables, pero que influyen decisivamente a la hora de seleccionar la variante ptima
de macrolocalizacin y de tamao de cada proyecto industrial. Se sabe que existe una
relacin muy estrecha entre el tamao o la capacidad mxima de produccin posible a
alcanzar por cada nueva fbrica, la tecnologa de produccin y la zona de
macrolocalizacin de sta.
Tecnologa
Antes de decidirnos por una tecnologa a aplicar en un proyecto determinado se debe
realizar un filtrado de ideas, donde se rechazan las que claramente no son posibles
tcnicamente.
Luego es necesario realizar un anlisis ms preciso sobre la posibilidad de fabricar el
producto desde el punto de vista de si dispone la empresa de los recursos y
conocimientos tcnicos para llevar a cabo el desarrollo de este. Lo normal es que la
empresa no disponga de todas las tecnologas para la fabricacin del producto. No
obstante debemos preguntarnos si podemos adquirir la tecnologa que nos falta y
especialmente la disponibilidad de proveedores para obtener los componentes
necesarios. En la actualidad la mayor parte de las empresas dependen de una gran

107

cantidad de proveedores y subcontratistas que facilitan buena parte de su proceso

productivo.
Estudio de factibilidad medio ambiental.
Se conoce como Evaluacin del Impacto Ambiental (EIA) al proceso formal empleado
para predecir las consecuencias ambientales de una propuesta o decisin legislativa, la
implantacin de polticas y programas o la puesta en marcha de proyectos de desarrollo.
Pero antes de introducirnos en esta temtica debemos referirnos al concepto de Impacto
Ambiental, trmino definido como el efecto positivo, negativo o no existente que produce
una determinada accin humana sobre el medio, efectos que pueden ser: sociales,
econmicos, tecnolgico-culturales y ecolgicos.
La EIA se implement por primera vez en Estados Unidos en 1969 como requisito de la
National Environmental Policy Act (NEPA), desde entonces la EIA ha cobrado importancia
dentro de las legislaciones de muchos pases.
sta evaluacin ha tenido su creciente aplicacin en proyectos individuales, dando lugar a
nuevas tcnicas, como los estudios fitosanitarios y los de impacto social. Una EIA suele
comprender una serie de pasos:
1. Un examen previo, para decidir si un proyecto requiere un estudio de impacto y hasta
qu nivel de detalle.
2. Un estudio a priori para identificar los impactos claves y su magnitud, significado e
importancia.
3. Una determinacin de su alcance, para garantizar que la EIA se centre en cuestiones
clave y determinar dnde es necesaria una informacin ms detallada.
4. Para finalizar, el estudio en s, el cual consiste en meticulosas investigaciones para
predecir y evaluar el impacto.
Estudio de factibilidad econmica- financiera.
El objetivo fundamental de la evaluacin econmica-financiera es valorar la inversin a
partir de criterios cuantitativos y cualitativos de evaluacin de proyectos, empleando las
pautas ms representativas usadas para tomar decisiones de inversin. El modelo
econmico financiero de evaluacin de inversiones permite al analista experimentar con
diferentes hiptesis y escenarios, sin poner en riesgo el negocio. La simulacin financiera
implica la cuantificacin del impacto probable de las decisiones sobre la cuenta de
resultados, el balance y la tesorera de la empresa. Entre sus aplicaciones bsicas se
encuentran la evaluacin de nuevas propuestas de negocio, la valoracin de empresas
ante la posibilidad de adquisiciones o fusiones, anlisis de cambios en la estructura de
capital o en la poltica de dividendos, etc. Anlisis Beneficio-Costo.

108

De nada vale verificar la factibilidad financiera de un proyecto de inversin si no se verifica

que econmicamente tambin lo sea. El beneficio contable es una expresin tcnica que
representa el exceso de ingresos sobre los gastos, dichos ingresos y gastos no
representan necesariamente entradas y salidas de efectivo, sino que son el resultado de
una aplicacin coherente, entre dos ejercicios contables de los principios tradicionales de
contabilidad. El mtodo del Anlisis Beneficio-Costo permite establecer un proceso de
valoracin econmica de los costos evitados como beneficios o de los beneficios no
percibidos como costo, ante una medida o proyecto. Todo esto se sustenta en la
aplicacin del costo de oportunidad como base referencial. Es evidente entonces, que el
valor de los beneficios es decisivo tambin a corto plazo pero no suficiente. Ms que el
beneficio a corto plazo se necesita evitar la quiebra, seguir funcionando para alcanzar a
obtener el beneficio del largo plazo, se necesita por lo tanto disponer de los fondos en
cantidad suficiente y a su debido tiempo para hacer frente a las obligaciones de pago al
llegar el momento de su vencimiento. El beneficio constituye entonces una estimacin y
no la realidad. Por lo que se hace necesario la aplicacin de criterios de evaluacin de
inversiones donde se utilicen los flujos de caja los cuales expresan la cruda verdad acerca
de la situacin de la empresa entre lo que constituye entradas y salidas de las cuentas
bancarias. En todo anlisis beneficio-costo es de vital importancia los costos, ya que estos
tambin influyen en los beneficios que se estimen del proyecto en trminos cuantitativos.

RETORNO DE LA INVERSION
Uno de los conceptos que tenemos que tener en cuenta a la hora de evaluar una
inversin en un negocio, se trata del ROI, el retorno de la inversin, que ahora -en
tiempos de crisis- todava cobra mayor importancia, para saber si estamos gastando bien
nuestro dinero en nuevos negocios, o realizando nueva inversin en negocios que ya
tengamos funcionando.
El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversin, para evaluar qu tan
eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe una frmula
que nos da este valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio
obtenido, o que pensamos obtener.
ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin
Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversin (o que planeamos obtener) le
restamos el costo de inversin realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la
inversin y el resultado es el ROI.
Por ejemplo, hemos hecho una inversin de $1000 y hemos obtenido $3000. Entonces el
ROI sera igual a (3000 - 1000) / 1000 = 2
El valor de ROI es un ratio, por lo que se expresa en porcentaje. En nuestro ejemplo
anterior, que tenemos un ROI de 2%.
109

Para saber el porcentaje de beneficios de nuestra inversin podemos multiplicar el ROI

por 100. Es decir, con un ROI del 2% en realidad estamos ganando un 200% del dinero
invertido, o lo que es lo mismo, de cada peso invertido estamos obteniendo $2 (siempre
una vez descontado el coste de la inversin).
El ROI es un parmetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una
inversin. Los valores de ROI cuanto ms altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que
estamos perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, tambin podemos
pensar que la inversin no es muy atractiva. A la hora de evaluar una inversin nos viene
muy bien calcular el ROI, sobre todo para comparar dos posibles inversiones, pues si con
una inversin conseguimos un ROI mejor que con otra, pues debemos pensar en invertir
nuestro dinero nicamente en la frmula que nos reporte mejores ratios.
El ROI se puede utilizar para cualquier tipo de inversin. Por ejemplo, para una inversin
publicitaria podemos calcular este ratio con la frmula anterior, para saber el retorno
econmico de nuestros anuncios. En la pgina de ayuda de Adwords, dan la siguiente
frmula para calcular el ROI:
(Ingresos - Costes) / Coste
Segn dicen ellos, supongamos que haciendo una inversin de 1000 euros en publicidad
obtenemos 2500 euros en ventas en nuestro sitio web. Entonces el ROI sera segn
Adwords, (2500 - 1000) / 1000 = 1,5 (sacaramos un 150% a nuestra inversin de
publicidad). Este valor nos vendra bien para calcular la efectividad de una campaa, pero
un analista habra tenido en cuenta tambin que para vender 2500 euros en productos
has tenido que hacer una inversin, no slo en la publicidad de Adwords, sino tambin en
personal para procesar los pedidos, logstica para envo y recepcin de mercancas, etc.
Luego el ROI real de la campaa habra que calcularlo teniendo en cuenta tambin
nuestro coste operacional para obtener esos ingresos, tal como describamos al principio
del artculo. Por ejemplo, si calculando porcentualmente, el coste para distribuir los
pedidos ha sido de 200 euros, el ROI en este caso sera (2500 - 200 - 1000) / 1000 = 1,3.

7.6 ROTACION DE MATERIALES DIRECTOS Y DE EMPAQUE

La rotacin de productos es una norma de gran importancia y tiene relacin con la entrega
o salida de los materiales desde la bodega.
La rotacin est en funcin de la fecha de vencimiento, es decir, el despacho de
productos ha de corresponder a aquellos que presenten el vencimiento ms prximo. No
deben mantenerse productos vencidos. El primero en entrar ser el primero en salir
. Esta regla tambin se aplica a los materiales que no suelen deteriorarse, dado que, en
110

realidad, todos los materiales, de cualquier especie que sea, se deterioran en mayor o
menor grado con el transcurso del tiempo. Todos los productos qumicos presentan fecha
de vencimiento y lote de fabricacin, pero su vida til o su calidad se ve disminuida o
deteriorada si estn expuestos al calor, a la humedad o a la luz del sol.

La rotacin debe ser :

1. Planificada anticipadamente.
2. Realizada de manera de evitar la formacin de saldos.
3. A tiempo, para evitar alcanzar el lmite de conservacin de algn producto.
Las mercaderas poseen etiquetas, timbres o cdigos que indiquen su fecha de
elaboracin.
Las mercaderas con una misma fecha estn almacenadas en lotes independientes de
otras mercaderas con fechas diferentes.

La no observacin de esta norma conduce a prdidas innecesarias y perfectamente

evitables.
El ltimo en entrar ser el primero en salir.- Contrariamente al primer mtodo ahora
aplicamos que el ltimo que entra es el primero en salir. Este sistema reproduce el
movimiento del stock cuando se almacena en bloque.
Se conserva el precio al que entra cada bloque. Las existencias nuevas que se han
introducido se anotan siempre en la ltima fila de la columna del inventario, al igual que en
el mtodo anterior. Por ello salen las que anotamos en la ltima fila, si con este lote no
hay suficiente, tomaremos el siguiente y as sucesivamente hasta completar el pedido.
El empleo de uno u otro medio de valoracin de salidas va a dar lugar a diferencias en el
valor del inventario y en el costo de ventas que se contabiliza.
De esta manera, cuando existe inflacin, esto es, una subida constante en los precios a
los que adquirimos, las existencias:

111

El mtodo UEPS reconoce un valor del inventario ms bajo. Pues se considera que
las ltimas entradas (las de precio superior) son las primeras que salen y por tanto, las
primeras entradas (las de precio inferior) son las que quedan en bodega, dando lugar a
una infravaloracin del inventario.
Tambin reconoce un costo de ventas superior, pues las partidas de precio superior
son las que se consideran que salen en primer lugar.
Notamos que cuando aplicamos el mtodo anterior, esto es, el PEPS sucede todo lo
contrario, es decir, El valor del inventario ser superior y el costo de ventas ser
inferior.

Todo el material que se emplee para el envasado deber almacenarse en condiciones de

limpieza. El material deber ser apropiado para el producto y las condiciones previstas de
almacenamiento, y no transmitir al producto sustancias objetables que lo alteren y lo
hagan riesgoso, en cantidades que excedan los lmites aceptados por la Secretara de
Salud. El material de envasado deber conferir una proteccin apropiada contra la
contaminacin.

Los recipientes no debern haber sido utilizados para ningn fin previo al envasado, que
pueda dar lugar a contaminacin del producto. Siempre que sea posible, los recipientes
debern inspeccionarse inmediatamente antes de su uso a fin de tener la seguridad de
que se encuentran en buen estado y, en casos necesarios limpios y saneados. Cuando se
laven, debern escurrirse bien antes del llenado. En el rea de envasado slo deber
manejarse el material de envase necesario para uso inmediato.
El envasado deber hacerse en condiciones que no permitan la contaminacin del
producto.

Identificacin de lotes. Cada recipiente deber estar permanentemente codificado para

identificar la fbrica productora y el lote. Se entiende por lote una cantidad definida de
productos producida en condiciones esencialmente idnticas.

Registros de elaboracin y produccin. De cada lote deber llevarse un registro

continuo, legible y con la fecha de los detalles pertinentes de elaboracin. Estos registros
debern conservarse por lo menos durante un perodo que no exceda la duracin que se

112

tenga sealada como vida de anaquel, en caso de necesidad especfica, se llevarn los
registros por dos aos.

El embalaje de los productos, deber de llevar una codificacin con el objeto de

garantizar la identificacin de los mismos en el mercado.

Los productos de baja acidez, que requieren cuarentena, deben identificarse y

almacenarse en lugares apropiados, para despus, de su anlisis fsico-qumico o
bacteriolgico, ser liberados.

Los productos que no han salido al mercado y deban ser reprocesados, debern
tener condiciones tales que no afecten la calidad de los lotes subsecuentes a los
cuales se incorporen. El reproceso debe hacerse a la mayor brevedad posible. El
responsable del control de calidad debe ser consultado para las evaluaciones que
se consideren necesarias.

7.7 VIDA UTIL DE LA MAQUINARIA Y EL REEMPLAZO

La vida til depende de muchas variables, pero una de ellas, quizs la ms importante, es
el mantenimiento que recibi durante esa vida.

Econmicamente, la Vida til suele tomarse por la direccin de la empresa cuando los
gastos de reparacin son mayores que la inversin en una nueva mquina, pero eso
tampoco es fcil de calcular, dado que hay muchos gastos indirectos difcilmente
valorables, como las paradas por averas imprevistas, los accidentes causados por el mal
funcionamiento, o los problemas de calidad en el producto final.

Con excepcin de los terrenos, la mayora de los activos fijos tienen una vida til limitada
ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro fsico causado por terremotos,
incendios y otros siniestros, la prdida de utilidad comparativa respecto de nuevos
equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminucin de su valor,
causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciacin.
La depreciacin indica el monto del costo o gasto, que corresponde a cada periodo fiscal.
Se distribuye el costo total del activo a lo largo de su vida til al asignar una parte del
costo del activo a cada periodo fiscal.
113

El cmputo de la depreciacin de un perodo debe ser coherente con el criterio utilizado

para el bien depreciado, es decir, si este se incorpora al costo y nunca es revaluado, la
depreciacin se calcula sobre el costo original de adquisicin, mientras que si existieron
revalo, debe computarse sobre los valores revaluados. Este clculo deber realizarse
cada vez que se incorpore un bien mejora con el fin de establecer el nuevo importe a
depreciar.
Por otro lado, debe considerarse el valor residual final valor recuperable que ser el que
tendr el bien cuando se discontine su empleo y se calcula deduciendo del precio de
venta los gastos necesarios para su venta, incluyendo los costos de desinstalacin y
desmantelamiento, si estos fueran necesarios.

El anlisis de reemplazo sirve para averiguar si un equipo est operando de manera

econmica o si los costos de operacin pueden disminuirse, adquiriendo un nuevo equipo.
Adems, mediante este anlisis se puede averiguar si el equipo actual debe ser
reemplazado de inmediato o es mejor esperar unos aos, antes de cambiarlo
Siguiendo con el anlisis que el canal financiero est realizando de los activos fsicos y
como complemento a los artculos hechos en tiempo pasado, se presenta a continuacin
un minucioso estudio de la importancia en la toma de decisiones realizada por el
administrador financiero en el momento de reemplazar sus recursos fijos.
EL ANLISIS Y PLANEACIN DE REEMPLAZO
Un plan de reemplazo de activos fsicos es de vital importancia en todo proceso
econmico, porque un reemplazo apresurado causa una disminucin de liquidez y un
reemplazo tardo causa prdida; esto ocurre por los aumentos de costo de operacin y
mantenimiento, por lo tanto debe establecerse el momento oportuno de reemplazo, a fin
de obtener las mayores ventajas econmicas.
Un activo fsico debe ser reemplazado, cuando se presentan las siguientes causas:
1. Insuficiencia.
2. Alto costo de mantenimiento.
3. Obsolescencia.
Recomendamos
En este tipo de anlisis es necesario aplicar algunos conceptos de matemticas
financieras fundamentales
Para hacer un anlisis de reemplazo, es indispensable determinar:

114

El horizonte de la planeacin, tambin llamado el intervalo de tiempo, est determinado

por el periodo durante el cual va a realizarse el anlisis y mientras ms pequeo sea el
horizonte de planeacin, ms exacto resulta el anlisis.
La disponibilidad de capital, este para realizar la compra de los activos segn lo planeado
y lo proyectado.

8. COMPRA DE REFACCIONES
8.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS
El desarrollo de la industria en las ltimas dcadas ha tenido grandes cambios, la rapidez
con que evolucionan los negocios obligan a la bsqueda de diversas estrategias y
mtodos que garanticen la estabilidad y permanencia de las empresas ante la creciente
competitividad mundial (Garca, 1995).
La bsqueda de mejora continua, reduccin de costos y maximizacin en el
aprovechamiento de los recursos lleva a las empresas a valerse de distintos medios para
mantenerse siempre productivas y rentables ante las necesidades cambiantes de su
entorno (Pigueron, 1994). Los elevados estndares de la globalizacin afectan a cada una
de las empresas sin importar su ubicacin debido a la aparicin de mayores exigencias
para permanecer dentro del mercado.
Para empresas con alto grado de automatizacin donde el uso de las mquinas para
producir es dependiente, no se debe prescindir de las refacciones adecuadas, para que
en el momento de disminucin de productividad, con estas piezas de recambio se puedan
recuperar su estado ptimo de operacin, para ello el factor humano es un recurso muy
importante para un sistema productivo, ya que por ms altos niveles tecnolgicos que
cuente una empresa, se necesita del hombre para la administracin, gestin y anlisis de
los distintos procesos dentro de una compaa.
Para el cumplimiento de las demandas de un mantenimiento de alto desempeo y un
control estricto de una diversa cantidad de materiales, se debe de contar con un almacn
de refacciones correctamente manejado y controlado, debido a que es el sitio donde se
concentra lo necesario para apoyar a las reas productivas y donde se manejan altos
volmenes de capital de trabajo.
Cuando una empresa necesita de refacciones para reemplazo en sus mquinas y con ello
asegurar que esas piezas se encuentren fsicamente disponibles para las necesidades de
la compaa es necesario captar el significado de controlar inventarios reales como
intangibles (Muller, 2005), por ello es importante el conocimiento de llevar controles
operativos fsicos y controles contables de los inventarios (Morales, 1989).

115

EJEMPLO:
Dentro de la organizacin de CCM Navojoa actualmente se presentan irregularidades en
su proceso de abastecimiento de refacciones las cuales repercuten directamente al
mantenimiento eficiente de las mquinas. Debido a esto se realizo un anlisis por medio
de la metodologa de sistemas suaves para detectar que afecta sta situacin, los
resultados fueron los siguientes:
Las actividades realizadas para estudiar y determinar las causas que estn generando
las anomalas en el proceso de abastecimiento se basan en los estudios de la
Metodologa de sistemas suaves de Checkland y son los que se mencionan a
continuacin:
1. La situacin problemtica no estructurada.
2. La situacin problemtica estructurada.
3. Definiciones esenciales de los sistemas.
4. Modelos conceptuales de las definiciones esenciales.
5. Comparacin de los modelos con la realidad.
6. Definicin de cambios deseables y factibles.
En todo este proceso de estudio de la metodologa de Checkland se obtuvo que el
sistema pertinente administracin de materiales cuente con mayores reas de
oportunidad y desviaciones con la forma de operar segn los procedimientos
establecidos. Aunado al estudio anterior se investig sobre trabajos previamente
realizados al sistema de informacin con el que actualmente CCM se encuentra laborando
que es desde principios del ao 2002, donde no se encontr estudio alguno, lo cual a la
fecha son 5 aos de manejo del inventario bajo un mismo esquema. Esto provoca
desconfianza en los usuarios sobre si los datos del sistema son los adecuados para las
necesidades actuales y acorde a las demandas.
Cervecera planta Navojoa ha incrementado su produccin en un 36% en los ltimos 5
aos, razn por lo cual actualmente las mquinas tienden a un desgaste mayor por el
incremento en su utilizacin. Es por ello que se necesita realizar estudios que permitan
mostrar tendencias y analizar el comportamiento de los materiales lo cual nos permitir
abordar la siguiente pregunta: Cul es el programa de administracin de materiales que
garantizar el abastecimiento del almacn de refacciones de Cervecera Cuauhtmoc
Moctezuma Planta Navojoa para ofrecer las refacciones necesarias de los equipos
usados en los procesos Productivos?
Justificacin.
La meta principal de una empresa es elevar sus ndices de productividad que debe ser
vista como un medio no como un fin, pero en los negocios la delantera es de aquellos que
ms que invertir grandes sumas de dinero en innovacin y desarrollo se ocupan de
analizar cuidadosamente las necesidades tanto propias como del mercado (Garca, 1995).

116

El fin de analizar es conocer los elementos que constituyen el trabajo y con ello definir las
operaciones indispensables que permita detectar todo lo que pasa, y con ello poner en
evidencia todo lo ocurre. Los propsitos de los inventarios son varios, pero el ms
importante es el de mantener en existencia de manera equilibrada lo que se necesita y lo
que se procesa (Muller, 2005).
El desarrollo de un almacn de refacciones sin anlisis de movimientos, impide la
actualizacin de las nuevas necesidades de cualquier empresa, esto provoca que no se
tenga la cantidad correcta de capital invertido, lo cual genera considerables costos
financieros por excesos, ocupacin innecesaria de espacio en el almacn, incorrectos
puntos de mximos y mnimos entre otros inconvenientes (Morales, 1989). Estas razones
generan mala planeacin de mantenimientos en cualquier empresa ya que impide contar
con las piezas de recambio que la planta demanda.
La optimizacin de las piezas de repuesto ha sido objeto de anlisis intensivo tanto por la
industria como del sector acadmico ya que cuando se tiene una buena administracin de
refacciones est comprobado que los costos de administracin de los materiales y
produccin se reducen notablemente. (Daz y Lorenzo, 2006).
El realizar un estudio en el sistema de informacin SAP R/3 (System Applications and
Products) de movimientos de refacciones de CCM, permitir tener mejores porcentajes de
cumplimiento en almacn, se reducir el capital de trabajo, evitar costos por urgencias,
retrasos de produccin por falta de existencias, brindar una base para mejorar las
polticas de compras al aprovechar las facilidades que un almacn controlado puede dar.
Con este trabajo se pretende establecer las caractersticas del inventario adecuado para
las necesidades actuales que existen en CCM, as como trabajar sobre los materiales que
realmente tienen importancia para las distintas aplicaciones en el proceso cervecero.
De no efectuarse el estudio, impactar administrativamente al seguir padeciendo de
piezas faltantes por una inapropiada clasificacin de las refacciones, as como
econmicamente al continuar con materiales innecesarios y ociosos en el los anaqueles
del almacn de refacciones, lo cual implicara que se siga utilizando el mismo mtodo de
trabajo sin tomar en cuenta las necesidades de los usuarios.
Objetivo general.
Disear un programa de administracin de materiales en el almacn de refacciones de
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Planta Navojoa, para determinar un plan continuo de
trabajo que minimice los costos de dicho departamento, mediante anlisis de materiales
ABC y puntos de reorden. Este objetivo se desglosa en los siguientes objetivos
especficos:
1. Establecer la base de datos total de los materiales registrados para delimitar los
tems registrados y respectivos consumos histricos de CCM Navojoa.
2. Clasificar las refacciones del almacn de refacciones mediante la tcnica ABC
para identificar los materiales de mayor utilizacin y relevancia de la compaa.
117

3. Fijar el stock apropiado de las piezas de recambio a travs de control de

inventarios y mximos y mnimos para establecer el nivel de capital de trabajo
adecuado para el almacn de refacciones.
4. Conjuntar la informacin para disear estrategias que permitan hacer eficiente el
cumplimiento de almacn de refacciones mediante tcnicas de administracin de
materiales.
Delimitaciones.
Debido a que Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma cuenta con 6 plantas operando en la
actualidad, este proyecto solo se realizar en Planta Navojoa y se enfocar nicamente
en almacn de refacciones del periodo de Enero del 2002 a Enero del 2007 debido a que
es el tiempo que tiene funcionando el sistema de informacin ms reciente de CCM y se
analizarn nicamente pedidos y materiales porque son los factores que impactan a la
eficiencia del almacn.
Limitaciones.
Solo se cuenta con registro de cinco datos anuales de historial de consumo para
pronosticar.
Marco Terico
La administracin de materiales constituye un rubro de gran importancia en el estudio de
la planeacin y el control de la produccin debido a que esta considera la disponibilidad
de los materiales, componentes y ensambles los cuales hay que adquirir, administrar y
controlar (Narasimhan et al., 1997)
La planeacin de los requerimientos de los materiales, la produccin a tiempo y un nfasis
renovado en la calidad y productividad requieren un reexamen de muchos de los
conceptos tradicionales de compras. La administracin efectiva de los materiales y las
compras contribuyen significativamente al xito de las organizaciones. La escena de
abastecimientos rpidamente cambiante, con ciclos de abundancia y escasez, con precios
variables, tiempos de produccin y disponibilidades proporcionan un continuo desafo a
esas compaas que desean obtener la mxima contribucin de ellas. El comportamiento
de la funcin de materiales se puede visualizar en dos contextos: evitar problemas y
oportunismos.
Toda organizacin es dependiente en grado variable de los materiales. Segn Garca
(1995) el almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una
empresa con objetivos bien definidos de resguardo custodia, control y abastecimiento de
materiales y productos. La funcin de administrar el departamento de almacn de
cualquier tipo que este sea depende de varios factores, tales como tamao, plan de
organizacin de la compaa, grado de centralizacin deseado, variedad de productos
que se fabriquen, flexibilidad de los equipos, y facilidades de manufactura y de
programacin de la produccin. Inventario son las existencias de cualquier artculo o
recurso utilizado en una organizacin. (Chase et al., 2000) pero desde el punto de vista
operacional son recursos ociosos que poseen un valor econmico (Monks, 1991).
118

Dentro de una organizacin cuando se necesita comprar un artculo, es molesto saber

que no est en las existencias. Para la empresa tambin es frustrante carecer de las
piezas y materiales buscados, pero Cmo puede una empresa evitar que se agoten las
existencias? Mantener grandes cantidades de inventario es la estrategia tradicional para
proteger a una empresa contra la incertidumbre. En la prctica, sin embargo, los
inventarios grandes incrementan los costos y disminuyen la capacidad de respuesta de la
empresa frente a los mercados (Noori 2000). Es por ello que es importante llevar la
direccin continua de las operaciones que mantengan en un nivel optimo las existencias
de los almacenes los cuales habr que analizar las necesidades de los programas de
produccin y las oportunidades econmicas de abastecimientos para determinar el nivel
optimo de cada artculo que est definido como la cantidad de existencia que resulta del
equilibrio de un mnimo de inversin, costo de operacin y un mnimo de riesgo por tener
faltantes entorpezca la produccin (Tawfik, 1984).
El punto de reorden es el nivel de inventario a partir del cual se decide ordenar los
materiales. Este punto se establece para asegurar la disponibilidad de los artculos en los
periodos de reabastecimiento, designa una cantidad que est en funcin de la tasa de la
demanda durante un periodo de reabastecimiento o demora en la entrega (Tawfik ,1984).
El anlisis ABC ofrece al administrador del sistema de inventarios los parmetros tiles
para identificar el tipo de control que requiere cada artculo a fin de llevar un control
eficiente de inventarios (Narasimhan et al., 1997) incluso Monks (1991) afirma que es un
mtodo ampliamente usado para categorizar inventarios de acuerdo a cantidades y
valores. La aplicacin de esta tcnica reduce el esfuerzo del administrador ya que le
permite identificar los materiales de mayor utilizacin a los cuales habr de enfocar
jerrquicamente su esfuerzo (Leenders, 1992). Este sistema de clasificacin sirve para
que los administradores controlen el inventario y los costos relacionados con el inventario
al dedicar tiempo y esfuerzo al elemento donde obtienen el mayor beneficio (Noori, 1997).
El proceso de la clasificacin ABC segn es el siguiente (Tawfik, 1987):
1. Los artculos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como base
el gasto anual promedio o la inversin anual.
2. Se suman los valores de todos los artculos del almacn. El resultado representa
la inversin total anual.
3. El valor de cada artculo se convierte en el porcentaje del total de la inversin
anual.
4. Los artculos se reparten en los tres grupos A, B, C:
a) El grupo A, que representa ente el 70% y 80% del consumo anual total contiene
el 10% al 20% de los artculos.
b) El grupo B, que representa ente el 15% y 20% del consumo anual total contiene
el 30% al 40% de los artculos.

119

c) El grupo C, que representa ente el 5% y 10% del consumo anual total contiene
el 40% al 50% de los artculos.
La metodologa de sistemas suaves (SSM):
Es usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de
las organizaciones. La SSM es una metodologa que tiene como objetivo introducir
mejoras en reas de inters social al activar entre la gente involucrada en la situacin un
ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin. El aprendizaje se lleva a cabo mediante
el proceso iterativo de usar conceptos de sistemas para reflexionar sobre y debatir las
percepciones del mundo real, llevando a cabo accin en el mundo real, y de nuevo
reflexionar sobre los sucesos que ocasion el uso de los conceptos de sistemas
(Checkland, 2000).
La descripcin general y comn de la Metodologa de Sistemas Blandos es la que se
muestra a continuacin, en la cual se presentan como un proceso de siete estadios
(Checkland, 2000).
1. La situacin problemtica no estructurada
2. La situacin problemtica Estructurada
3. Definiciones esenciales de los sistemas
4. Modelos conceptuales de las definiciones esenciales
5. Comparacin de los modelos con la realidad
6. Definicin de cambios deseables y factibles
7. Accin para mejorar la situacin

Clasificacin de las refacciones.

Posteriormente la base de datos se dividi en cinco categoras las cuales se definen a
continuacin:
1. Refacciones con consumos: Son las refacciones que presenta al menos un
consumo en el periodo de anlisis del proyecto.
2. Refacciones sin consumo: con punto de pedido con existencias: Son las
refacciones que no presentan ningn consumo en los cinco aos de anlisis pero
cuentan con punto de pedido y tiene existencia en el almacn de refacciones.
3. Refacciones sin consumo: sin punto de pedido con existencias: Son las
refacciones que no presentan ningn consumo en los cinco aos de anlisis sin
punto de pedido y cuentan con existencia en el almacn de refacciones.
4. Refacciones sin historial: Son las refacciones que no presentan consumo en los
cinco aos de anlisis sin punto de pedido y tampoco existencia en el almacn de
refacciones. Esta clasificacin se elimina al no tener relevancia por no tener
historia de consumo, ni existencia en el almacn.

120

5. Refacciones Obsoletas: Son aquellos materiales que no se utilizarn ms por

estar descontinuada su fabricacin y uso. Esta clasificacin se elimina ya que
estas refacciones no se volvern a usar por CCM Navojoa.
La finalidad de categorizar fue la de segmentar las estrategias de accin y eliminar la
informacin que no es necesaria trabajar como el caso de materiales sin historial por no
tener registro de ningn tipo y las refacciones obsoletas las cuales se dejaron de utilizar
por haberse dejado de fabricar.
Identificacin y separacin de refacciones.
Una vez divididas en las categoras antes mencionadas la base de datos, se identificaron
y separaron los materiales de seguridad ya que para todo almacn de refacciones debe
de manejar sus excepciones y precauciones sin importar la cantidad de movimientos
generados para proteccin de las reas productivas y cuidado del capital de trabajo.
Clasificacin ABC.
El siguiente paso fue clasificar las piezas de recambio por medio de la clasificacin ABC
tomando en cuenta los productos que han tenido utilizacin en el periodo analizado.

Determinar el tamao de muestra.

Una vez que se obtuvo la clasificacin ABC se procedi a estimar el tamao de muestra a
analizar para los materiales A. Se utiliz la siguiente frmula:

Donde la N es el universo, la Z es el nivel de confianza de 95%, la p es la probabilidad a

favor, q es la probabilidad en contra. E se considera el error de estimacin.
Pronsticos de consumos
En base a la muestra determinada, se seleccionaron los materiales de mayor utilizacin
de la clasificacin A, para pronosticarle su consumo en base al historial obtenido.
Determinacin de mximos y puntos de reorden.
Se analizaron y establecieron los nuevos mximos y puntos de reorden de la muestra
representativa de la poblacin con clasificacin A de mayor a menor para evitar el sobre
inventario y faltantes de los productos de mayor utilizacin.
Estructura de Administracin de materiales.
Este paso de la metodologa consisti en conjuntar la informacin obtenida de CCM
Navojoa para disear una estructura de administracin de materiales que proporcione los
materiales adecuados a contar en stock y como consecuencia disminuir el capital de
trabajo. La estructura consiste en:
121

a) Para los materiales sin consumos, sin punto de pedido con y sin existencias se
utilizaron las refacciones de consumo inmediato, programables y por rdenes de
trabajo, as con ello reducir el capital de trabajo y organizar su abasto por medio
de compras programables.
b) Para los materiales sin consumos, con punto de pedido con existencias se redujo
el punto de pedido a una pieza, para que estas sean consumidas gradualmente sin
ser compradas hasta el momento del punto de reorden uno, donde el Jefe de
almacn eliminara el punto de pedido o reducir el punto mximo a uno segn la
necesidad de contar como seguridad dicha pieza o el movimiento que presente.
c) A las refacciones identificadas por el departamento de planeacin de
mantenimiento que no volvern a ser utilizadas, se les elimin el punto de pedido.
d) A las refacciones identificadas como borradas, se les elimin el punto de pedido.

9. COMPRAS DE ARTICULOS DE OFICINA Y ENSERES

Los suministros para oficinas son herramientas que le ayudaran a ejecutar mejor su
trabajo. Esta gua le ayudar a establecer relaciones con los proveedores, la gestin de
productos para oficina y asegrese de que realmente tiene luna estrategia adecuada para
todas las necesidades de su oficina.
1. Suministros para oficina - Informacin
Si son slo el inicio de una empresa, o incluso si su empresa ha estado en operacin por
un tiempo, una de sus principales preocupaciones ser su oficina. Este tema es tan
importante que debe abordarse de forma peridica, y al principio tiene que ser algo que
est bien documentado. Cuando se trata de suministros de oficina, adems de las
consideraciones de costo, que se ocupa de conseguir los mejores suministros de oficina
disponibles, en la mayora de los casos, los suministros de oficina que seleccione servir
como una representacin de su empresa. La calidad y la cantidad de su oficina ser un
importante factor determinante en la forma fcil y eficientemente en que su empresa
funciona.
Encontrar proveedores para su equipo de oficina es algo que requiere tiempo y
compromiso, y nunca se debe tomar a la ligera. Sus mayores preocupaciones cuando se
trata de su abastecimiento de calidad, costo y confiabilidad. Hay varias empresas de
suministro de oficina que se quiere ir a su negocio, y esto significa que usted tendr un
montn de opciones para hacer, y un montn de negociacin que hacer. Encontrar un
buen proveedor desde el principio puede ahorrarle un montn de problemas en el largo
plazo, por lo que lo que usted hace en el comienzo es extremadamente importante.
122

Usted se ocupa de los proveedores que proporcionen gran equipo y mobiliario de oficina,
as como suministros de oficina pequea, y la ms que probable que vaya a usar ms de
un proveedor. Habr que firmar los contratos y las decisiones de hacer, y es probable que
haya un montn de diferentes personas implicadas. Al final lo que busca es una relacin
con los proveedores que tienen el mximo beneficio para su empresa y sus empleados.
Por ltimo, los proveedores que elija para comprar suministros de oficina debe ser de la
mejor - usted estar trabajando con los proveedores en el futuro.
2. Suministros para oficinas grandes
Cuando usted est en el mercado de suministros de oficina, en general, hay dos reas
diferentes de los suministros de oficina que necesita: grandes equipos, como
computadoras, mquinas de fax, mobiliario de oficina, mquinas y copia; y pequeos
suministros tales como papel, lpices y Lpices, clips.
Aunque los pequeos suministros, por supuesto, deben ser recargados a menudo, los
grandes equipos de oficina y mobiliario, es de esperar, el pasado mucho ms tiempo.
Mobiliario de oficina de buena calidad debe estar en condiciones de tomar el desgaste
normal de unos pocos aos. Lamentablemente, sin embargo, hoy en da la tecnologa
avanza rpidamente hace que el equipo electrnico de oficina obsoletos con ms rapidez
que nos gustara, pero incluso la oficina probablemente puede ser suficiente para, al
menos, dos aos antes de lo que tiene que ser sustituido. Tenga en cuenta que usted se
encuentra an contando con muchos proveedores para suministros de oficina, grandes o
pequeos, en el futuro, y tendr que establecer una buena relacin de trabajo con el
proveedor.
Cuando se trata de grandes suministros de oficina, muchas empresas utilizan varios
proveedores diferentes. Un proveedor puede ser utilizado para las computadoras de la
oficina a veces los ordenadores se compran o arrendadas directamente de los fabricantes
y de otro proveedor puede ser utilizado para el mobiliario, mientras que otro proveedor
puede ser utilizado para la copia de mquinas. Para este gran equipo de oficina no es
raro, y casi siempre puede encontrar mejores ofertas en su equipo si usted compra o el
arrendamiento de esta manera. Lo mejor que puedes hacer es hablar con los
representantes de los fabricantes de equipos directamente sobre la compra y el
arrendamiento. Compare lo que se refiere a los fabricantes le ofrecen con lo que se
ofrecen por parte de grandes empresas de suministro de oficina. Es posible que pase
algn crujido de nmero para saber dnde puede llegar el equipo, pero podra terminar
ahorrando mucho dinero en el largo plazo.
3. Suministros para oficinas pequeas
Obviamente, la mayora de las empresas pueden obtener de todos sus pequeos
suministros de oficina de un proveedor, lo que puede hacer la vida mucho ms fcil. No
obstante, a veces es mejor que recurrir a ms de una empresa de suministros de oficina:
123

sobre la base de ms de un proveedor de las empresas pueden encontrar fcilmente los

mejores precios de suministros de oficina. La cosa ms importante que tendr que hacer
frente a suministros es lo que usted necesita y que el proveedor puede satisfacer mejor
sus necesidades. Es mejor saber lo que los pequeos suministros de oficina necesitan
antes de tiempo, antes de hablar con los proveedores. Aunque los representantes de las
empresas de suministro de oficina se alegra de consultar con usted sobre lo que se
necesita para su empresa, se vea excesivamente entusiasta de ventas puede terminar
instando a usted para comprar los suministros que puede que no necesariamente
necesita. Saber lo que usted necesita antes de tiempo pueden ayudar a que el proceso
vaya ms sin problemas, a pesar de que ciertamente no hace dao a escuchar las
sugerencias de los representantes, es su negocio, despus de todo.
Comenzar tomando un inventario de los empleados de su empresa y departamentos.
Qu significa que cada empleado tiene que haga su trabajo de manera eficiente cada
da? Qu suministros podra ser nico para cada departamento? Su inventario debe
constar de lo que el medio empleado y el departamento pueden usar en un da normal,
adems de los suministros adicionales de los perodos de alto volumen de trabajo.
Asimismo, deber permitir crecimiento de la empresa en forma peridica, y prev hacer
un inventario. Siempre sobrestimar hasta cierto punto - por lo general son pequeos
suministros no perecederos, y es mejor tener ms de lo que necesita en lugar de tener
que hacer una orden especial si algo se queda. Usted no tiene que excederse demasiado,
slo lo suficiente para no permitir imprevistos. Una vez que usted tiene una lista razonable
de los suministros que usted necesita junto con la cantidad que piensa que usted
necesita, entonces usted ser preparado enfoque a los proveedores.
4. Bsqueda de Proveedores
Una cosa acerca de la suerte para encontrar un proveedor de suministros de oficina de su
empresa es que usted tiene por lo general el que tiene la ventaja. Suministros de Muebles
para oficinas puede ser un negocio muy competitivo, y lo que puede suceder es que no
puede terminar siendo una guerra de ofertas para su negocio. Por supuesto, tendr que
hacer su parte, por dejar que estas empresas saben que su empresa est en el mercado
de un proveedor y que usted est considerando varias opciones. Para saber la calidad de
los proveedores, es posible que desee examinar las opciones de proveedores con otros
propietarios de negocios para ver en que la compra de sus suministros de oficina y si
tienen recomendaciones. Tambin puede navegar por Internet para ver lo que los
proveedores estn ofreciendo en trminos de suministros de oficina.
Hay varias empresas bien reconocidas que proporcionan suministros de oficina en gran
escala, tales como Office Depot, Staples, y Office Max, pero estos no son los nicos.
Aunque usted puede poner a estas empresas en su lista de los lugares a considerar, debe
hacer una bsqueda minuciosa pidiendo a otras empresas que se recomiendan, comparar
precios llamando a un montn de diferentes empresas o la investigacin de las empresas
124

en Internet. Muchas veces hay empresas de suministro que pueden ser menos conocidos
pero que pueden darle un mejor trato a largo plazo, simplemente porque no gastar tanto
dinero en publicidad.
No rechacemos la Internet como una herramienta para encontrar la empresa o empresas
que suministren su oficina. Casi todas las empresas tienen un sitio Web en estos das, y
es perfectamente aceptable para realizar una bsqueda en la Internet para obtener una
lista de las compaas que usted piensa que podra funcionar muy bien con su compaa.
Muchas de estas empresas tambin tendrn los formularios Web que usted puede llenar
para solicitar materiales derecho a travs de Internet, pero esto no es en la que desea
comenzar. Mira a travs de sus sitios en la Web, ver lo que tienen que ofrecer y, a
continuacin, escriba el nmero de telfono para sus departamentos de ventas. Llame a
la compaa que le interesa y tambin escoja la mejor agencia de negocios.

5. Establezca una relacin con sus proveedores

Cuando encuentre la empresa que desee utilizar para sus suministros de oficina, es
probable que inicialmente se hablara con sus vendedores, pero, quiere ir ms lejos que
eso. Aunque sus ventas probablemente se ha informado bien sobre lo que pueden
ofrecerle en la medida de lo contratos, descuentos, etctera, debe an hablar con la gente
que est en la parte superior de gestin para tener una mejor sensacin en cuanto a la
forma en que se van a hacer negocios Con ellos. Hay varias cosas a la hora de establecer
una relacin con la empresa que ser su mobiliario de oficina, si se trata de grandes
equipos de oficina o pequeos equipos de oficina. Si es posible tendr que reunirse con
las personas adecuadas en persona. Comience con el personal de venta, pero que su
refiere a la gente que est realmente a cargo. Tendr que discutir cosas como los
contratos, los mtodos de entrega, descuentos para pedidos importantes, y si los
proveedores pueden satisfacer sus necesidades como su empresa crece y se expande.
Descubra quin toma las decisiones finales, y renase con ellos para elaborar todos los
detalles y, por supuesto, tener todo por escrito. Esto puede tomar algo de tiempo al
principio, pero si se establece la correcta relacin con la empresa que proporcionar a su
oficina desde el principio ayudar a funcionar ms suavemente ahora y en el futuro. Trate
de permanecer al corriente de cualquier cambio en su gestin de las empresas
proveedoras de modo que siempre sepa a quin se le trataba.
6. Negociacin con su Proveedores
Antes de tomar alguna decisin definitiva acerca de su oficina y firmar un documento,
tendr que negociar con sus proveedores. La clave es recordar que siempre hay margen
para la negociacin, independientemente de sus proveedores inicialmente. Desde
mobiliario de oficina es una empresa competitiva, debe tener una clara ventaja. Lo ms
125

probable es que comience con base de los precios de los productos y de las entregas, y
podr trabajar desde all. Antes de iniciar las negociaciones, escriba algunas de las
principales cuestiones a debatir. Va a ser capaz de obtener descuentos si para una cierta
cantidad de una sola vez? Qu tamao tiene cada orden es preciso a fin de obtener un
descuento? Si usted firma un contrato que abarca un perodo ms largo de tiempo, por
ejemplo dos aos en lugar de un ao, tendr que hacer una diferencia? Asegrese de que
sus posibles proveedores saben que usted compara diferentes empresas antes de firmar
un contrato. Es necesario ser consciente de que las empresas que proporcionen
suministros de oficina espera negociar, aun cuando no halla estado de hecho por
adelantado.

Si usted no piensa que su capacidad de negociacin ms fuerte son sus activos,

encontrar personas en su empresa que tienen experiencia con este tipo de cosas y, o bien
obtienen su asesoramiento, o haga que una parte del proceso de negociacin. Esto no
slo le proporciona una ventaja inmediata, sino que tambin puede ser una gran
experiencia de aprendizaje para usted para futuras negociaciones. Antes de firmar un final
de los documentos de su empresa de una mirada sobre todos los contratos o acuerdos.
Esto puede parecer mucho trabajo para algo tan sencillo como realizar pedidos de
consumibles para sus oficinas, pero debemos recordar que el xito de su empresa
depende en gran medida de que tenga derecho materiales para ejecutarlo.

7. En caso de que usted utilice un proveedor para el manejo de su inventario

"Proveedor de inventario gestionado" es un mtodo que algunas empresas y sus
proveedores la utilizan para gestionar la empresa de oficina - por lo general siempre los
ms pequeos suministros, y no el gran equipo de oficina. Con el inventario gestionado
por el proveedor, la empresa que proporciona los suministros toma un papel mucho ms
importante en el momento y lo que a fin de que sus clientes. Usando este mtodo, el
proveedor mantiene un inventario de suministros de oficina de su empresa a travs de
contactos peridicos con los que estn a cargo de inventario, y la empresa de
abastecimiento ser la que se determina que cuando ms se enviarn suministros, y
cuntos. La mayor parte de la informacin acerca de los suministros es compartida por la
empresa y sus proveedores por medios electrnicos de comunicacin, y es el proveedor
que investiga los datos y determina el tamao de las futuras entregas, y cuando los
suministros se entregarn. Esto toma mucha presin del personal de la empresa que es la
compra de los suministros. Muchos expertos creen que el inventario gestionado por el
proveedor puede reducir la escasez de suministros, y al mismo tiempo evitan el exceso de
existencias y la presencia excesiva de inventarios en cualquier momento. Si est
considerando la posibilidad de utilizar el inventario gestionado por el proveedor de las
necesidades de abastecimiento de su oficina, puede que quiera pedir una clusula en su
126

contrato que se indica que si la empresa proporciona suministros de oficina sobrevalora

su necesidad, que estn dispuestos a comprar el exceso. Esto puede ser especialmente
importante si su cambio de las necesidades de abastecimiento y de repente se le ocurre
un inventario de los materiales que no se puede utilizar en el futuro.
8. Contratos de suministros
Proveedor administra el inventario y es slo un tipo de contrato que se puede tener con
las empresas que suministren su oficina. Existen diferentes tipos de contratos que puede
firmar, y que el tipo de contrato que usted y su proveedor elijan ser una cuestin
importante. Los contratos son acuerdos jurdicamente vinculantes, por lo que los contratos
que firmen con las empresas que se vern amueblar su oficina deben ser inspeccionados
por su empresa abogado. Este es el procedimiento normal, y sus proveedores se
esperaban esto.
Los contratos que firman con sus proveedores ser una parte importante del conjunto del
proceso de negociacin, a fin de pedir tantas preguntas como pueda acerca de qu tipos
de contratos que ofrecen. Por lo general, el ms largo de su contrato, el mejor precio que
usted recibir en su suministro, sin embargo, los contratos de ms largo puede tener
tambin sus inconvenientes. Si usted firma un contrato para recibir una cierta cantidad de
suministros peridicamente en el transcurso de dos aos, por ejemplo, puede que
encuentre problemas durante ese tiempo, si usted encuentra que no necesita la mayor
cantidad de un determinado tema, como originalmente se pensaba. Si encuentra que
necesita de algo ms que su contrato se pide que por lo general no es un problema, y el
costo negociaciones se actualizar y adaptar en consecuencia, pero la disminucin de
suministros de oficina y, por lo tanto, los costos pueden ser un poco ms complicado si el
contrato ha sido firmado. Por esta razn, usted debe preguntar por clusulas
contractuales que permiten la evolucin de las necesidades, y que satisfaga tanto a usted
como a sus proveedores. Estas clusulas tambin son usualmente procedimiento
estndar, de manera que es mejor el hierro a cabo antes de que nada est firmado.
Abogado de su empresa debe estar en condiciones de sugerir qu tipo de clusulas que
funcionan mejor para usted y sus proveedores de manera que todos los intereses estn
protegidos.
9. Peridicamente revise las necesidades de suministros para su oficina
Incluso si se han firmado contratos o se utiliza el inventario gestionado por el proveedor,
an es en que debemos revisar peridicamente las necesidades que tiene su empresa
para suministros de oficina. La mayora de las empresas hacen un inventario todos los
aos o cada ao, y usted debe ser una parte habitual de hacer negocios. Usted no slo
quiere hacer inventarios peridicos, sin embargo, lo que tiene que hacer algo de
investigacin acerca de lo suministros de oficina que se est utilizando y de si estos son
an suficientes para que su empresa necesita. empleados es una buena manera de
averiguar qu es lo que necesita actualmente, es una manera de tomar el pulso de su
127

empresa y determinar lo que est sucediendo en las "trincheras" que puede que usted no
conozca. Cuando se trata de grandes equipos de oficina, como computadoras o
fotocopiadoras, podr escuchar de inmediato si algo ya no est en condiciones de
satisfacer las necesidades de la empresa. Es raro que usted no escuche inmediatamente
si un empleado del ordenador ya no es lo suficientemente eficaz para llevar a cabo las
tareas que el trabajador necesita realizar todos los das. Cuando se trata de pequeos
suministros de oficina, sin embargo, los empleados no podrn pensar que es lo
suficientemente importante como para quejarse cuando algo les est impidiendo hacer su
trabajo de manera eficiente.
Tal vez se le ha pedido manual durante bastante tiempo, y muchos de sus empleados
ante exigencias del trabajo han grapado documentos de ellos continuamente. Al principio
puede que no sea un problema, pero ms tarde, cuando se convirti en la demanda de
trabajo superior, el manual se est convirtiendo en un obstculo. Entrega a cabo una
encuesta a los empleados de su empresa usted puede alertar sobre el hecho de que la
electrnica sera mucho ms eficiente en algunos departamentos, y, por lo tanto, usted
puede ajustar su oferta rdenes en consecuencia. Esto puede parecer un pequeo
problema, sino que de simples cambios de este tipo pueden mejorar la productividad y la
moral del empleado, lo que beneficia a todo el mundo en el largo plazo.
Artculos Similares
- Contenedores de Almacenamiento Comercial
Existen muchas razones por las cuales usted pueda necesitar un contenedor de
almacenamiento comercial. Ya sea que su empresa venda libros, o artculos de limpieza,
si su edificio de oficina no es lo suficientemente grandes como para almacenar todos sus
productos extra, puede alquilar un contenedor para el almacenamiento de su inventario.
Los contenedores de almacenamiento comercial tienen muchos usos distintos adems de
simplemente mantener el inventario o su equipo. Puede utilizar un contenedor de
almacenamiento comercial para cualquier cosa que usted necesite. Usted est limitado
nicamente por su imaginacin.
10. CONTROL DE EXISTENCIAS
10.1 CONTROL ESTADISTICO DE CONSUMO
Control estadstico de consumos.
Se puede llevar de 2 maneras:
Sistema de revisin contina.

128

Es un sistema en cual la posicin de las existencias se monitorea despus de cada

transaccin (o en forma continua). Cuando la posicin de la existencia cae por debajo de
un punto de orden predeterminado (o punto de reorden), se coloca una orden por una
cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre rdenes variara dependiendo
de la naturaleza aleatoria de la demanda. Al sistema de revisin continua se llama
algunas veces Q o sistema de cantidad fija de orden.

Sistema de revisin peridica.

La existencia disponible se revisa a intervalos fijos. Cuando se realiza la verificacin, de la
existencia disponible es "rebautizada" como un nivel objetivo de inventario. El nivel
objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisin peridica mas el tiempo
de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuanto se
necesita para colocar la existencia disponible en el objetivo. El sistema de revisin
peridica con frecuencia recibe el nombre de P de control de inventario, el sistema de
intervalo .orden. fijo, el sistema periodo. orden. fijo, o simplemente el sistema peridico.

Programas de resurtido
Sistema de revisin continua y cantidad fija de reabastecimiento. Se establece un nivel de
existencias de seguridad dentro del tiempo de entrega si se experimentan proporciones
de utilizacin promedio. Las rdenes de reabastecimiento se colocan por una cantidad fija
y predeterminada que se programa para ser recibida hacia el final del tiempo de entrega
de los suministros. Los parmetros que definen un sistema de cantidad fija de
reabastecimiento son Q, la cantidad fija ordenada en un momento dado y el punto de
reabastecimiento.

Sistema de reabastecimiento peridico. Otro sistema de control al que tambin se recurre

comnmente consiste en fijar el ciclo de reabastecimiento en lugar de la cantidad a
reabastecer. En dichos sistemas la condicin del inventario es revisada en forma peridica
y se emite una orden por una cantidad que permite reabastecer los inventarios hasta
alcanzar un nivel mximo planeado. La cantidad a ordenar, por tanto vara de un periodo
de revisin al siguiente.
Sistema optimo de reabastecimiento. Tambin pueden encontrarse en la prctica sistemas
de control que combinan los ciclos regulares de revisin y los puntos de reabastecimiento.
En estos sistemas, los niveles de existencias son revisados en forma peridica, pero las
rdenes se expiden solamente cuando los inventarios alcanzan un nivel predeterminado
de reabastecimiento. * Importante: El control estadstico de consumo y los programas de
reabastecimiento son los mismos porque el reabastecer implica consumir, lo que la
diferencia es que en el primero se lleva o se vaca todo lo que se consume de materia
prima a unas grficas en relacin a un periodo de tiempo que se elija.
129

Anlisis de mermas y rechazos de control de calidad

Anlisis de mermas y rechazos de control de calidad.
Una piedra angular del control de calidad es el uso de mtodos estadsticos para tomar
decisiones. En muchos casos, se puede salvar bastante con el simple hecho de tomar
una muestra ms que realizar una inspeccin del 100%. En otros casos no existe
alternativa, y lo nico que queda por hacer es tomar una muestra.
Se tiene disponibles 2 tipos distintos de mtodos estadsticos: muestreo de aceptacin y
control de proceso.
El muestreo de aceptacin se aplica a la inspeccin por lotes donde se toma una decisin
para aceptar o rechazar un lote de materiales sobre la base de un muestreo aleatorio
sacado del lote. Este tipo de inspeccin se lleva a cabo despus de que se ha terminado
la produccin.
El muestreo de control de proceso se utiliza durante la produccin mientras el producto se
est fabricando. La decisin en este caso es si debe continuar proceso o se debe detener
la produccin y buscar la causa posible de los defectos, los cuales se pueden deber a
materiales, al operador o a la maquina. Esta decisin se basa en muestras aleatorias
peridicas que se toman del proceso. Una vez que un proceso est bajo control
estadstico, debe permanecer as a no ser que se presente una causa asignable.

10.2 PROGRAMAS DE RESURTIDO DEL PROVEEDOR

Objetivos

Resurtido de Proveedor a CEDIS & Tiendas

Generar un impacto positivo en la forma de reposicin a Cedis & tiendas para
alcanzar los objetivos de la Compaa.
Asegurar un entendimiento slido (terico y prctico) del sistema para
desarrollar las tareas diarias de re abasto

10.3 DEMANDA CICLICA DE LA PRODUCCION

LA LEY DE LA DEMANDA
La cantidad demandada est determinada por el precio del bien, aunque tambin puede
depender de otros factores, como la moda y el nivel de ingresos de la persona. Para
estudiar la relacin entre la cantidad demandada y el precio, vamos a suponer que todos
130

los dems factores que influyen en las decisiones de consumo de la gente se mantienen
constantes. La pregunta bsica que la ley de la demanda busca responder es: cmo
cambia la cantidad demandada de un bien al variar el precio de ese bien?
Manteniendo los dems factores constantes, cuanto mayor es el precio de un bien,
menor es la cantidad demandada. Anlogamente cuando menor es el precio de un bien,
mayor es la cantidad demandada de ese bien.
Esto ocurre simplemente porque cada bien, aunque sea muy especial, casi siempre
puede ser reemplazado por otro bien. Al subir precio de un bien, la gente compra ms
cualquier otro bien que lo pueda sustituir, y eso hace disminuir la cantidad demandada

D1
j
D2

(a)

(b)

Cambio en la Cantidad Demandada.- Ocurre cuando los cambios se producen en la

misma curva de demanda (la fig. (a) nos muestra el paso del punto r al punto j)
Cambio en la Demanda.- Este fenmeno se produce cuando los cambios se producen
en curvas de demanda diferentes (la fig. (b) nos muestra las curvas de demanda D1 y
D2). Por ejemplo mi decisin es no utilizar como insumo la coronta de maz, y paso a
utilizar cogollo de caa presionando la demanda de ste insumo)
131

DEMANDA CICLICA
Se relaciona con los periodos del ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales.

30

25

20
SHORT

15

PLAYERAS
ABRIGOS

10

0
PRIMAVERA

VERANO

OTOO

10.4 ANLISIS Y CONTROL DE CALIDAD

132

INVIERNO

Es el conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que se utilizan, actualmente,

para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o
servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en el trabajador competente. Un
factor importante para el funcionamiento de una organizacin es la calidad de sus
productos y servicios. Se debe tener siempre en cuenta, los aspectos que inciden en
ellas:
SUPERVISIN Y TRABAJADORES CALIFICADOS. La supervisin de manufactura y el
personal de la planta, influyen decisivamente en la fabricacin.
INSPECCIN Y ESPECIFICACIONES TCNICAS. La inspeccin y pruebas funcionales
comprueban el cumplimiento con las especificaciones tcnicas.
INSTALACIN Y SERVICIO DEL PRODUCTO. La instalacin y el servicio del producto
ayudarn a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el
control de mantenimiento adecuado.
MEJORA EN LA CALIDAD. Cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la calidad y por
mantenerla, significar un cambio positivo para el equipo de trabajadores de la empresa.

EL COMPRADOR, EL PRODUCTOR Y LAS NUEVAS DEMANDAS DE CALIDAD EN EL

MERCADO.
133

La amplitud y la complejidad de las nuevas demandas de calidad se reflejan en la realidad

del mercado de hoy.
Las expectativas del usuario en el desempeo de la calidad la crecido a una tasa mayor
para muchos productos y servicios lo cual esto se considera como una brecha de calidad,
y una complejidad debido a que los objetivos de la calidad es precisamente como reducir
estos costos de calidad.
PERFIL DEL COMPRADOR.
Los compradores, ya sean consumidores individuales, corporaciones industriales o
agencias de gobierno, recalcan cada vez el concepto de VALOR TOTAL de la calidad por
unidad de precio pagada, con renovada concentracin sobre la economa, seguridad,
servicio y confiabilidad mayores en relacin al producto y el servicio.
El cuidado en las compras ha mejorado ms que casi ninguna otra habilidad,
particularmente por las empresas industriales y cada vez ms por los consumidores. Por
lo que algunas causas claves de presiones son las siguientes:
Mayor expectativas de desempeo (mejoras en bienes y servicios, que proporcione
mayor economa, comunicacin confiable, as como suministros confiables de energa)
Ciclo de vida y costos de servicio (el servicio y el mantenimiento durante el uso del
producto)

10.5 EXACTITUD Y OPORTUNIDADES EN LA INFORMACIN AL DEPARTAMENTO

DE COMPRAS, PARALA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES.
Para evaluar la informacin existen varios criterios que debes conocer.
Estos son: Relevancia, Alcance, Autoridad - Credibilidad, Actualidad, Objetividad y
Exactitud. Una breve explicacin de cada criterio se presenta a continuacin:
Relevancia
Es un elemento basado en el juicio. Usualmente para establecer la relevancia debes
determinar qu informacin necesitas, que tipo de fuentes vas a utilizar y cmo utilizars
la informacin (ensayo, monografa, presentacin). Es importante determinar la relevancia
en torno al tema que estas investigando.
Alcance
Para conocer si el documento que has seleccionado tiene el alcance adecuado, debes
examinar el contenido de la informacin si tiene un balance entre los datos y las
opiniones. Como marco de comparacin debes consultar otras fuentes que presenten
otros puntos de vistas a favor y en contra del tema. Esto te ayudar a enfocar tu proyecto
desde varias perspectivas.

134

Autoridad / Credibilidad
Para determinar la autoridad de la fuente se toman en consideracin varios aspectos. Al
comparar un documento de una base de datos versus un documento que aparece en la
Internet, se puede inferir que los documentos contenidos en las bases de datos incluyen
elementos esenciales tales como:
Nombre del autor, el ttulo de la publicacin, la fecha de publicacin y ms. Por otro lado,
en la Internet muchas veces los documentos no presentan estos datos esenciales. En
cambio, los documentos que aparecen en las bases de datos, pasan por un proceso de
revisin ya que est en juego la reputacin de la empresa, mientras que los documentos
publicados en la Internet no tienen ningn mecanismo de control de calidad y cualquier
persona puede publicar en este medio sin tener experiencia o peritaje en el tema.
En las fuentes impresas (libros) y audiovisuales, las casas publicadoras establecen
criterios para determinar la autoridad, ya que el seleccionar los mejores autores le da
prestigio a la institucin. Si la informacin no incluye el nombre del autor, entonces se
debe evaluar la institucin o agencia que auspicia la publicacin y determinar si sta
cuenta con la autoridad y el peritaje necesario sobre el tema.
Para determinar la autoridad en la Internet se puede tomar en consideracin los dominios
o direcciones electrnicas (Ej. http://ponce.inter.edu). Las ms recomendables son: .edu
(instituciones educativas), .gov (agencias del gobierno), .org (organizaciones), .mil
(agencias militares). Las menos recomendadas son las que terminan en .com (comercial)
y .net (network).
Actualidad
Para determinar la actualidad se toma en consideracin la fecha de publicacin del
documento. Hay tres escenarios principales al momento de buscar informacin que son:
informacin actualizada (al da), informacin de los ltimos tres (3) aos e informacin
publicada que excede los ltimos tres aos (en algunos casos histricos). Entre la
informacin actualizada estn los temas cientficos, negocios y mercadeo, la poltica,
algunos temas sociales de actualidad, la medicina y ms. En los dems casos usualmente
se acepta la informacin de los ltimos tres a cinco aos. En la mayora de los casos
cualquier informacin de los ltimos seis (6) aos o ms se considera obsoleta.
La excepcin son los temas de historia y literatura, donde las fechas de publicacin no es
un factor relevante. Es importante recordar que la publicacin de un libro puede tomar
aos, el publicar un artculo en una revista puede tomar meses y que la informacin
contenida en estas fuentes ser ms antigua que la fecha de publicacin.
Objetividad
La objetividad se define como la verdad basada en datos comprobables sin tomar en
consideracin las reacciones que esto provoque en otros. (Aceptacin o no aceptacin de
la informacin). Si partimos de la premisa que la informacin nunca es totalmente objetiva,
entonces debemos prestar mucha atencin a este criterio. Existen varios factores que
impiden que la informacin pueda ser objetiva y estos son: las necesidades, la forma en
que perciben los hechos, los valores e intereses de los autores. Otros factores son el

135

contexto social que refleja las actitudes y valores de la poca en que se escribe el
documento.
Para cumplir con este criterio debes evaluar y cuestionar los diferentes puntos de vista
sobre un tema, la verdad y la exactitud de la informacin.
Exactitud
La exactitud se mide a base de informacin correcta y exacta. Usualmente se recomienda
que para validar la exactitud se compare la informacin con otra ya investigada y verificar
los datos en fuentes impresas. Es importante considerar que la informacin no actualizada
tiende a no ser exacta. Por otro lado, las pginas electrnicas que pertenecen a una
organizacin son estables y que las pginas electrnicas que pertenecen a un individuo
se consideran inestables, en cuyo caso es mejor no utilizarla.
10.6 LA TICA EN LA FUNCIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
La tica es un anlisis sistemtico y crtico de la moralidad, de los factores morales que
guan la conducta humana en una determinada prctica o sociedad. Como la pesca
representa una interaccin entre personas y el ecosistema acutico, la tica de la pesca
se refiere a los valores, reglas, deberes y virtudes pertinentes al bienestar de las personas
y el ecosistema, proporcionando un anlisis normativo crtico de las cuestiones morales
en juego en ese sector de las actividades humanas.
Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o presuncin, ya que
debe ser algo con lo que debemos convivir diariamente, pero al parecer es un tema muy
serio y algo complicado en nuestra realidad actual, ya que en ocasiones la tica solo se
utiliza como un simple maquillaje en nuestras acciones cotidianas. Debemos de estar
plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo principios universales
bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos apreciamos la justicia desde el momento en
que a nadie le gusta ser tratado injustamente). Por lo tanto depende de nosotros mismos,
el establecer un entorno tico, con nuestra familia, amigos, y principalmente con nuestros
colaboradores, para tal misin, debemos de emprender una serie de acciones y actitudes,
cuyo objetivo sea el despertar las reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y
cada uno de nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores
sobre el cual vamos a proyectar nuestra vida, bajo la premisa de que no se debe de
imponer dicho cdigo, si no que ste debe de surgir bajo la visin, de que al darle vida, no
solo crearemos un entorno de trabajo agradable sino podemos hacer que nuestras
acciones traspasen nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de
nuestra vida cotidiana. Pero definitivamente, el decidir llevar un estilo de vida con
actitudes apegadas a la tica, resulta ms que difcil, pues tal parece que en nuestros
das, estas acciones no son muy remuneradas econmicamente, al contrario, nos hacen
vernos fuera de ritmo, dentro del mismo ritmo de vida que marca la sociedad actual. Por
tanto, debemos de hacer conciencia, de que requerimos con urgencia personas apegadas
a la tica, esto es lo que necesitamos en nuestros das para poder salir adelante en todos
los aspectos de nuestra vida, pues pienso que de esta manera podramos mejorar nuestro
nivel de vida y por ende el pas, del que formamos parte.

136

El sentido ms antiguo de la tica (de origen griego) resida en el concepto de la morada o

lugar donde se habita; luego referido al hombre o pueblos se aplic en el sentido de su
pas, tomando especial prestigio la definicin utilizada por Heidegger: "es el pensar que
afirma la morada del hombre", es decir su referencia original, construida al interior de la
ntima complicidad del alma. En otras palabras ya no se trataba de un lugar exterior, sino
del lugar que el hombre porta a s mismo. "El ^ethos es el suelo firme, el fundamento de
la praxis, la raz de la que brotan todos los actos humanos.
El vocablo ^ethos sin embargo, tiene un sentido mucho ms amplio que aquel que se da
a la palabra tica. Lo tico comprende la disposicin del hombre en la vida, su carcter,
costumbre y moral. Podramos traducirla como "el modo o forma de vida" en el sentido
profundo de su significado.
^Ethos por su parte, significa carcter, pero no en el sentido de talante sino en el sentido
"del modo adquirido por hbito". ^Ethos deriva de thos lo que significa que el carcter
se logra mediante el hbito y no por naturaleza. Dichos hbitos nacen "por repeticin de
actos iguales, en otras palabras, los hbitos son el principio intrnseco de los actos.
En el mbito conceptual de la tica, tenemos un crculo correlacionado entre ^ethos hbitos - actos. En efecto si ^ethos es el carcter adquirido por hbito, y hbito, nace
por repeticin de los actos iguales, ^ethos es a travs del hbito "fuente de los actos" ya
que ser el carcter, obtenido (o que llegamos a poseer -hxis) por la repeticin de actos
iguales convertidos de hbito, aquel que acuamos en el alma.
El hombre a travs de su vida va realizando actos. La repeticin de los actos genera
"actos y hbitos" y determinan adems las "actitudes". El hombre de este modo, viviendo
se va haciendo a s mismo. El carcter como personalidad es obra del hombre, es su
tarea moral, es el cmo "resultar" su carcter moral para toda su vida...
Podemos aproximarnos a la conceptualizacin de la palabra "moral" (origen del latn)
como la adquisicin de "Modo de Ser logrado por apropiacin", o por niveles de
apropiacin, donde se encuentran los sentimientos, las costumbres y el carcter.
El carcter o personalidad moral, como resultado de actos que uno a uno el hombre ha
elegido, es lo que el hombre ha hecho por s mismo o por los dems. "El hombre en este

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contexto se hace y a la vez es hecho por los dems, tanto positiva como
negativamente".
La tica (repito: de origen griego) como muy bien dice Vidal, es la "realidad y el saber que
se relaciona con el comportamiento responsable donde entra en juego el concepto del
bien o del mal del hombre".
La tica florece a partir de nuestros valores que nos dictan si algo est bien o mal
(correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere cuando el acto
afecta a un tercero.
La Moral (de origen Latn) significa lo mismo que tica ya que traduce el significado de
thos (costumbre) y ^ethos (carcter/talante), dejando atrs su primera aproximacin en
que el trmino mos solo se refera a "costumbre".
Normalmente la tica se emplea respecto a aproximaciones de tipo filosficas y de tipo
racional como tal. El trmino moral por su parte, se utiliza ms en consideraciones de tipo
religioso. Frente a la justificacin de las normas de comportamiento utilizamos tica como
concepto. Moral en cambio, es referido a "cdigos concretos de comportamiento".
Dentro de las decisiones en los negocios que enfrentan mayores dilemas ticos se
encuentra las actividades de mercadeo, tanto de forma individual como organizacional,
por ejemplo, segn los autores, al crear necesidades superfluas, fomentar el consumismo
y al tratar de engaar a los consumidores con productos y servicios que no los satisfacen.
Los mercadlogos se encargan de la direccin de la demanda, tratan de influir en su nivel,
tiempo y composicin, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organizacin.
Para tal fin, toman mltiples decisiones de distintos grados de importancia y
trascendencia, referentes a los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, que pueden
afectar la sociedad.
Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del
imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus
actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro
de las normas ticas.
Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio,
investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del
tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura,
puntualidad, solidaridad, etc.
La tica en las organizaciones puede ser afectada por diversos factores: desarrollo moral
de sus gerentes o lderes; sistemas de valores individuales; contenido y fortaleza de la
cultura organizacional; diseos estructurales de la organizacin que permiten la
ambigedad; intensidad del problema tico. Desde hace algn tiempo, ms aun en la
actualidad, la tica en los negocios ha sido objeto de revisin por presentar dilemas ticos
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difciles en distintas reas y escenarios. En ese sentido, las empresas deben determinar si
realmente estn aplicando actividades ticas y si son socialmente responsables.

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