Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

Decisin: eleccin que se hace entre las alternativas disponibles

Toma de decisiones: proceso de identificar problemas y oportunidades para
resolverlos despus. Es un esfuerzo que se hace antes y depuse de escoger
una alternativa
Decisiones administrativas
Programadas: se toma en respuesta a un problema que ha ocurrido con
bastante frecuencia para formular reglas y aplicarlas en el futuro. Se adoptan
frente a problemas recurrentes.
Una vez que los directivos formulan reglas de decisin, los subordinados y
otros empleados tomaran la decisin para que ellos se ocupen de otras cosas
No programadas: se toma en respuesta a un problema que es nico, que
est mal definido y poco estructurado, y que tiene consecuencias importantes
para la organizacin. Varias se refieren a la planificacin estratgica porque la
incertidumbre es grande y las decisiones complejas.
Certidumbre: Est disponible toda la informacin que el decisor necesita. Los
ejecutivos tienen la informacin sobre las condiciones de operacin, los costos
o restricciones de recursos, las opciones y los resultados posibles.
Riesgo: decisin que se basa en metas bien definidas y buena informacin,
pero los resultados futuros relacionados con las alternativas dependen de la
suerte. La informacin es suficiente para estimar la probabilidad de xito que
se calcula mediante el anlisis estadstico, el cual indica la medida de riesgo,
es decir, la posibilidad de que sucesos futuros frustren la alternativa.
Incertidumbre: Los directivos saben bien las metas que desean alcanzar,
pero no cuentan con suficiente informacin concerniente a alas alternativas y
los sucesos futuros. No conocen bien las alternativas ni pueden estimar el
riesgo. Se debe hacer suposiciones y a partir de ellas decidir, los ejecutivos
deben ser creativos al estudiar las alternativas y usar los sentidos comunes
para determinar cul es la mejor
Ambigedad: Es el problemas ms difcil en las decisiones. Ni las metas ni el
problema son claros, resulta difcil definir las alternativas y no se cuenta con
informacin referente a los resultados
Modelo de toma de decisiones
la seleccin del modelo depende de: preferencia personal del ejecutivo, el
hecho de que se trate de una decisin programada o no programada y el nivel
de riesgo, incertidumbre o ambigedad
Modelo Clsico: se basa en la suposicin de que los ejecutivos deben tomar
decisiones lgicas que favorezcan los intereses econmicos de la empresa
Problemas y metas bien definidas

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

Condicin de certidumbre, se rene la mayor cantidad de informacin
Informacin completa sobre alternativas y sus resultados. Se selecciona la
que maximice el rendimiento econmico de la organizacin
Decisin racional del individuo para optimizar resultado
Es normativo, es decir, define como el decisor debera actuar y ofrece
directrices para obtener un resultado ideal.
Es til para las decisiones programadas
Modelo Administrativo: describe como los ejecutivos deciden en situaciones
caracterizadas por decisiones no programadas, por la incertidumbre y la
ambigedad.
Se centra en factores organizacionales que influyen en las decisiones
individuales
Racionalidad acotada: concepto de que las personas tienen el tiempo y la
capacidad cognitiva para procesar poca informacin en la cual basa sus
decisiones
Satisfactoriedad: elegir la primera alternativa que cumpla con los criterios
mnimos de la decisin, sin importar si se supone que existen mejores
soluciones

Problema y metas vagos

Condicin de incertidumbre
Poca informacin sobre las alternativas y sus resultados
Decisin satisfactoria para resolver problemas mediante la intuicin.

Es descriptivo, es decir, describe como los ejecutivos toman las decisiones en

la realidad y no como deberan tomarlas.
Intuicin: otro aspecto del modelo. Comprensin inmediata de una
situacin, que se basa en la experiencia pero sin que intervenga el
pensamiento consiente.
Modelo Poltico: es til para adoptar decisiones no programadas cuando las
condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca informacin y los
ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. A
menudo se forma una coalicin (alianza informal entre ejecutivos que apoyan
una meta especifica) para tomar decisiones complejas. Se asemeja mucho al
ambiente real.
Metas pluralistas y antagnicas
Condicin de incertidumbre/ambigedad
Puntos de vista contrarios; informacin ambigua
Negociacin y discusin entre miembros de una coalicin
Pasos de la toma de decisiones
proceso continuo y permanente

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

Reconocimiento de la necesidad de una decisin: primer paso dond se
descubre un problema u oportunidad, donde se exige observar el ambiente
externo e interno
Problema: situacin en que los logros no cumplen con las metas establecidas
Oportunidad: situacin en que los directivos ven posibles logros de a
organizacin que superan las metas actuales
Diagnostico y anlisis de causas:
Diagnostico: paso del proceso de decisin en que los gerentes analizan los
factores causales relacionados co la situacin
Desarrollo de las alternativas: se generan soluciones alternas que respondan
las necesidades de la situacin y corrijan las causas subyacentes
En las decisiones programadas es fcil identificar las alternativas viables y casi
siempre ya estn contempladas dentro de las reglas y procedimientos de la
empresa
En las no programas requieren idear otras opciones que satisfagan las
necesidades
Seleccin de la alternativa
El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo,
procura evaluar las probabilidades de xito. En condiciones de incertidumbre
quiz deba confiar en su intuicin y experiencia para estimar la alternativa que
tiene ms probabilidades de xito.
Propensin al riesgo: deseo de correr riesgos por la oportunidad de mejorar los
resultados
Implementacin de la alternativa escogida
Se aplican las capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas para
poner en prctica la alternativa escogida. La comunicacin, la motivacin y el
liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecucin de la decisin
Evaluacin y retroalimentacin
Evaluacin: los decisores renen informacin para saber la eficacia con que se
implement la decisin y si alcanzo o no sus metas
Retroalimentacin: suministra a los decisores informacin que puede iniciar
otro ciclo de decisiones. Es la parte del monitoreo que determina si hay que
tomar otra decisin.
Modelo personal de decisiones
Estilo personal de decisin: diferencias de las personas en su forma de percibir
los problemas y de tomar decisiones.
Directivo: Soluciones simples y tajantes a los problemas
Decisiones rpidas, de no mucha informacin, se examinan una o 2
alternativas
Eficientes y racionales, basadas en reglas y procedimientos
Analtico: Soluciones complejas basa en la mayor cantidad de datos
Se examinan muy bien las alternativas, a menudo se basan en datos

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

objetivos y raciones
Se busca la mejor alternativa a partir de los datos
Conceptual: Estudio de mucha informacin
Orientacin ms social (hablan con otros sobre el problema y sus
alternativas)
Soluciones creativas, basadas en informacin de sistemas y de la
gente
Conductual: Se preocupan por el desarrollo personal de los dems y toman
decisiones que les
ayuden a conseguirlos, preguntndoles como se
sientes con el problema y como les afectara su decisin
Aumento de la participacin en la toma de decisiones
Modelo Vromm-Jago: ayuda a los ejecutivos a evaluar la participacin de los
subordinados en la toma de decisiones.
Los estilos son igualmente aceptables, no obstante, en un lugar de trabajo se
estimula en lo posible una mayor participacin del personal en la solucin de
problemas, lo que logra a menudos mejores decisiones, adems favorece el
aprendizaje individual y organizacional
Estilos de participacin del lder: 5 niveles de participacin subordinada en
la toma de decisiones
Decidir: (Autocrtica) El lder toma la decisin solo y la anuncia al grupo
Consultar a los individuos: El lder presenta el problema a los miembros
del grupo, recibe las sugerencias y adopta la decisin
Consultar al grupo: El lder plantea el problema a los miembros de una
junta, recibe sus sugerencias y depuse toma una decisin
Facilitar: El lder plantea el problema al grupo, acta como facilitador, es
decir, define el problema y los limites dentro de los que se tomara la decisin,
con el fin de que se apruebe como unanimidad, demostrando que sus ideas no
les da mayor peso por su cargo
Delegar: (Democrtico) El lder permite al grupo que llegue a una
decisin sin exceder los lmites establecidos.
Preguntas de diagnostico: sirven para analizar el grado conveniente de
participacin del lder
1. Importancia de la decisin
2. Importancia del compromiso
3. Experiencia profesional del lder
4. Probabilidad del compromiso
5. Apoyo del grupo a las metas
6. Experiencia del grupo
7. Competencia del equipo

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

Seleccionar un estilo de decisin: Se ocupa mediante una matriz de
decisin, permite al ejecutivo contestar una tras otra las preguntas de
diagnostico y asi adoptar un estilo de participacin.
Mtodos recientes de decisiones en el nuevo lugar de trabajo
Aprenda no castigue: Se alienta a los empleados a correr riesgos y aprender de
sus errores, de moso de tomar una buena decisin la prxima vez. Se obtiene
una valiosa experiencia y conocimientos para dar un mejor desempeo en el
futuro
Saber cuando desistir
Saber cuando desistir: Ensea a determinar cuando abandonar algo que no
funciona, de modo e evitar el escalamiento de compromiso (seguir dedicando
tiempo y recursos a una mala decisin)
Practicar los 5 porqus: manera de estimular que las personas reflexionen
sobre los problemas con una mente abierta y con gran profundidad. Los
empleados aprenden a preguntarse Por qu? 5 veces, el primero suele
generar una explicacin superficial del problema, los dems van ahondando en
las causas y en las soluciones.
Crear la intuicin colectiva: se crea con el propsito de adoptar decisiones
complejas e inseguras, procede de una combinacin de conocimientos y la
experiencia de grupo
Provocar conflictos constructivos: tcnica para lograr una mejor toma de
decisiones en grupo. Permite plantear el problema, estimular el pensamiento
creativo y profundizar las cuestiones y alternativas.
Abogado del diablo: tcnica en que, para evitar un consenso prematuro, a
un individuo de le encarga que cuestione las suposiciones y afirmaciones
hechas en grupo
Punto- contrapunto: Tcnica en que se nombran personas encargadas de
expresar puntos de vista contrarios.