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El Pensamiento Innovador
El Pensamiento Innovador
Octubre 2007
El pensamiento
innovador
surgido de un
patrn
convencional
por Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford y Rene Dye
magine que le pidiramos generar una idea para un negocio nuevo en los prximos
20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que usted probablemente se sentira incapaz de hacerla. A menudo hemos visto que ante un desafo tan amorfo la gente
se rinde sin antes hacer un real esfuerzo.
No obstante, hagamos una pregunta ms precisa: Qu tienen en comn
los patines Rollerblade, los helados Hagen-Dazs y la pelcula de Spider-Man?
La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto de negocios. En cada
caso, una empresa ha tomado algo que les encanta a los nios y lo ha reproducido en una forma extrema y ms costosa para los adultos. La misma nocin
ha generado ms de 25 nuevas categoras de producto, incluyendo caramelos
gourmet, campamentos de fantasa de bisbol, zapatillas para deporte de US$
200, castillos de arena de seis metros de alto para fiestas corporativas, paintball,
turismo espacial y artculos de coleccin de Disney. Ahora que ha visto esto,
tenemos la certeza de que usted podra pensar en cmo reproducir algo que
durante su infancia fue emocionalmente poderoso en un producto o servicio
costoso para adultos. Eso se debe a que hemos realizado este ejercicio como
calentamiento para nuestros talleres con cientos de ejecutivos y ellos siempre
han generado ideas interesantes.
Qu hicimos exactamente y por qu funcion? Al buscar ideas innovadoras,
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Octubre 2007
Octubre 2007
Las preguntas ms
frtiles enfocan la mente
en valiosos rincones del
universo de las posibles
mejoras que han sido
pasados por alto.
evita el proceso de configuracin de 20 minutos y el riesgo de
acumular facturas telefnicas inesperadamente altas), y algo
de tan baja tecnologa como paquetes de uso nico de troncos
reales para la chimenea (para los que no tienen lugar para almacenar lea).
El mundo todava est lleno de estas oportunidades. Tome
por ejemplo la venta minorista de gasolina. Cul es la mayor
molestia invisible? Tener que ir a una gasolinera. El automvil
promedio se maneja slo unas 500 horas al ao y permanece en
algn sitio a menudo en grandes estacionamientos el 95% del
tiempo restante. Qu pasara si un pequeo camin cisterna
pudiera visitar esos estacionamientos y llenar los vehculos de
los suscriptores que mostraran una seal de Srvase llenar este
carro? Funcionara? Desde luego, habra que solucionar problemas operativos. Pero pregunte a cualquier conductor que
est bombeando gasolina en una estacin de autoservicio en un
fro da de lluvia qu le parece la idea.
Desde luego, las mismas preguntas conducen a diferentes
ideas. Considere las oportunidades que diferentes divisiones
21 preguntas excelentes
para desarrollar nuevos productos
Des-estandarice a compradores y usuarios
Cules clientes usan o compran nuestro producto en la forma ms inusual?
Existen algunos clientes que necesitan mucho ms o mucho menos atencin de ventas y servicio que la mayora?
Para cules clientes son inusualmente
altos o inusualmente bajos los costos de
soporte (introduccin de pedidos, rastreo,
diseo personalizado)?
Podramos satisfacer las necesidades
de un subconjunto importante de clientes
incluso si eliminramos 25% de los
costos directos e indirectos de nuestro
producto?
Quin gasta al menos 50% de lo que
cuesta nuestro producto en adaptarlo a
sus necesidades especficas?
Explore xitos
inesperados
Quin usa nuestro producto en
formas inesperadas e imprevistas?
Imagine la perfeccin
Cmo haramos las cosas en
forma diferente si tuviramos
informacin perfecta sobre nuestros compradores, uso, canales de
distribucin y as sucesivamente?
Cmo cambiara nuestro
producto si se ajustara a cada
cliente?
Octubre 2007
Octubre 2007
El nmero de preguntas en su portafolio depender del tamao de su grupo de brainstorming y del tiempo disponible. Por
razones que se harn obvias ms adelante, usted necesitar una
pregunta por cada cuatro o cinco participantes cada 30 minutos.
Sin embargo, usted podra darle su mejor pregunta o sus dos mejores preguntas a ms de un grupo si usted no puede pensar en
suficientes preguntas excelentes para cada grupo. Finalmente,
pruebe usted mismo cada pregunta. Cules le hacen pensar en
el mayor nmero de ideas?
Seleccione a participantes capaces de producir ideas
originales. Desde luego, por razones polticas usted debe invitar
siempre a algunas personas que no aportarn mucho. Pero cercirese de que haya un nmero suficiente de otras personas que
s puedan aportar. Si, por ejemplo, usted pretende preguntar:
Quin est usando nuestro producto en formas inesperadas e
imprevistas? o Quin est usando nuestro producto en cantidades enormes?, debe hacer planes para incluir a participantes
que estn en posicin de saber las respuestas gracias a la experiencia directa. Es muy posible que estas personas no pertenezcan a su equipo y que se encuentren en lugares inesperados. Por
ejemplo, hace unos aos, un ejecutivo de ventas descubri el
sorprendente potencial para una lnea de alimentos dirigida a
consumidores de la tercera edad cuando se percat de que uno
de sus vendedores en Florida venda mucho ms alimento para
bebs de lo que sugeran los datos demogrficos de su territorio.
Finalmente, el vendedor revel su secreto: la gente de los hogares de ancianos coma alimento para bebs. De igual modo, las
bicicletas de montaa fueron creadas cuando los fabricantes de
bicicletas se enteraron de la existencia de un subconjunto de
clientes que, tras someter sus bicicletas a un abuso extremo, las
reemplazaban con mucha frecuencia.
Cercirese de que todos estn plenamente comprometidos. Usted debe aceptar que, en circunstancias normales de
brainstorming, la mayora de sus asistentes estar menos interesada que usted en el xito de la reunin. Por eso no tema recurrir
a todo tipo de incentivos. En una ocasin, vimos cmo los seis
ms altos ejecutivos de una empresa de US$ 100.000 millones
trabajaban a toda mquina porque cada uno de ellos haba apostado US$ 20 a que su equipo generara la mejor idea. Si un
pequeo incentivo como ste pudo inspirar a esos multimillonarios, imagine lo que usted podra hacer con sus participantes.
Quizs usted podra anunciar que el equipo ganador escoger el
color del logo del producto final o que sus miembros aparecern
como extras en un anuncio de televisin. Sea cual fuere el incentivo, su propsito es claro: que 100% de los participantes trabaje
al 100% de su capacidad durante el 100% de la sesin.
Estuvimos
presentes
en su
creacin?
Es
nueva y
magnfica?
Es
nueva?
Es
nueva
pero
psima?
Cul es la
tendencia
musical
ms interesante?
La
detectamos
primero?
Se
est poniendo de
moda?
Las ventas
de CD?
Segn
quin?
Un panel que
formamos?
Entrevistas
en la calle?
Se
est
extinguiendo?
Los lderes de
opinin?
Quin
quedar
rezagado?
Octubre 2007
Es creacin de una
figura realmente
de atrayente?
Se est creando
una norma de
conducta?
Cul es la
innovacin?
Quin es la
persona?
Entre los lderes
de la msica?
Entre los consumidores innovadores?
Si les mostramos ejemplos
icnicos?
Explicndoles su
historia?
En su forma pura?
Con variaciones de
un mismo tema?
Cmo se
relaciona esto
con tendencias
anteriores?
Dnde y cmo
empez?
Cul es la
historia de la
tendencia?
Estructure la reunin para garantizar que las normas sociales funcionen en su favor, no en su contra. En casi todas las
reuniones de diez o ms personas, la norma social es no hablar o
hablar slo lo mnimo. Algunas personas avasalladoras rompen
esta regla y el resto permite que hablen todo el rato. En contraste,
observe lo que ocurre cuando un ejecutivo divide una reunin
de 20 personas en grupos de cuatro. Primero, en cualquier grupo
de cuatro personas la norma social es que todos participen, de
modo que nadie pueda ocultarse sin parecer poco colaborador.
Segundo, si en vez de un solo grupo grande hay cinco subgrupos,
entonces cinco personas, en vez de slo una, estn brindando
sus ideas en cualquier momento dado. Finalmente, ponga en el
mismo grupo a todas esas personas avasalladoras que sienten la
necesidad de dominar la discusin. Eso les impedir silenciar a
las 16 personas de los otros grupos.
Enfoque cada discusin usando sus preguntas preseleccionadas. Al principio de la reunin, explique claramente a los
participantes las reglas bsicas que usted ha decidido: si usted
quiere grandes ideas o mejoras incrementales, cul es el presupuesto, y as sucesivamente. No piense que esto podra sofocar
la creatividad. Son precisamente esos lmites el marco de su
nuevo patrn lo que canalizar la creatividad de las personas.
No postergue la tarea de
clasificar las ideas. Hgala
ah mismo.
Luego, una vez que haya separado a las personas en sus pequeos grupos, asigne a cada grupo una sola tarea muy enfocada. Pida que dediquen 20 a 30 minutos a discutir una sola
pregunta y que luego informen a todos respecto de las mejores
ideas que surgieron de esa pregunta. He aqu lo que generalmente ocurre: los primeros cinco minutos de cada sesin suenan
como cualquier otra reunin de brainstorming. Pero entonces
los participantes retoman las mejores ideas y las pulen. Surgen
variantes bien consideradas. La interaccin genera complejas
nociones de mltiples niveles que tienen mayor probabilidad de
convertirse en una verdadera idea formidable.
No se base nicamente en una sola sesin de brainstorming. Sorprende el nmero de ejecutivos que limita la
generacin de ideas a un solo taller. Nuevamente, eso demuestra ignorancia respecto de cmo la gente piensa y trabaja en
conjunto. Algunas personas no trabajan bien en un formato de
taller, sin importar lo bien estructurada que est la sesin. Adems, la respuesta legtima a algunas preguntas es: No s, pero
podramos averiguarlo si este taller no terminara a las 5:00.
Y a veces las ideas mejoran continuamente con el tiempo. Por
todas estas razones, el brainstorming debera ser un proceso
con muchas fases, no un solo taller. Por ejemplo, usted podra
asignar a alguien antes del taller para que rena datos; tal vez
deba programar una o dos reuniones de seguimiento; o quizs tenga que proporcionar una forma de reunir informacin
adicional de las personas despus de la sesin.
Reduzca la lista de ideas que investigar seriamente y
en forma inmediata. Nada desalienta ms a los participantes
de una sesin de brainstorming que concluir la reunin sin tener
confianza de que algo ocurrir como resultado de sus esfuerzos.
As que no postergue la tarea de clasificar las ideas. Hgalo ah
mismo. Para la mayora de las sesiones de ideas, el proceso de
seleccin no tiene por qu ser complejo. Si usted espera hasta
algn momento posterior para clasificar las ideas, existe una
abrumadora posibilidad de que el esfuerzo no produzca nada.
En marcado contraste con el brainstorming tradicional,
nuestro proceso usualmente genera una abundancia de ideas
tangibles. Un taller de 20 personas produce en promedio
alrededor de 20 ideas por hora. En consecuencia, las ocho
horas de generacin de ideas que normalmente ocurren en
un taller de dos das generan ms de 150 ideas. Es cierto que
normalmente cerca de una cuarta parte son psimas y slo
cerca de la mitad de las otras merecer consideracin seria.
Sin embargo, eso an deja unas 50 ideas para seleccionar.
Muchos ejecutivos estn renuentes a escoger ganadores por
temor de decepcionar a aqullos cuyas ideas no se seleccionan. Esto es un error. La mayora de las personas prefiere que
la seleccin se haga frente a ellas ya que les permite aprender
del proceso de pensamiento que tiene usted y producir mejores ideas la prxima vez.
Octubre 2007