Curso Completo Creación de Empresas RRLL 2017 2018 (UPNA)

CREACIÓN DE EMPRESAS
Grado en Relaciones Laborales

2017 – 2018
Profesor: Alfredo Chourraut.-
Departamento de Gestión de
Empresas
1
BLOQUE 1.- Nicho de mercado -
Ideas de negocio- Oportunidades de
negocio
2
Nichos de mercado: definición y características
Un nicho de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un

segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
¿Cuáles son las características más importantes de un nicho de mercado que permiten construir
un negocio rentable? Ahí van las 4 claves fundamentales:
 Debe ser un nicho suficientemente amplio para poder derivar un negocio de él. El de
fabricar trajes para astronautas por ejemplo, a mí no me vale, porque son pocos y no tengo
acceso a ellos.
 La demanda de ese nicho de mercado está en aumento. Por ejemplo, puede no ser una
buena idea meterse en el negocio de las máquinas de escribir … veremos herramientas muy
sencillas para comprobar la tendencia de este y otros sectores.
 Existe algo de competencia, es decir, ya hay un mercado aunque sea pequeño, de clientes
que gastan dinero en él. Esto aunque va en contra de la lógica, significa que ya hay quién
paga y por tanto, es posible que haya negocio.
 Es importante contar en el equipo, con alguien que entienda del sector. Lo ideal es que
seas tú el que conoce el sector, pero si no, en tu equipo debe haber alguien de confianza que
sepa lo que hay. En el equipo emprendedor debe existir conocimiento del sector donde
se va a emprender 3
¿De dónde surgen las ideas de negocio?
• Experiencias propias en trabajos anteriores o la universidad.

• Contactos, redes personales.
• Internet y medios de comunicación masiva.
• Franquicias.
• Ferias comerciales.
• Problemas: asuntos que la gente debe resolver.
• Necesidades: asuntos por resolver pero no tan apremiantes como
los problemas.
• Deseos: cosas que la gente anhela pero que puede vivir sin ellos.
• Algo que funciona en otros lugares.
• Necesidades de un proceso (mejoras, cambios, recortes).
• Cambios en sectores o mercados específicos.
• Cambios de percepción social o cultural.
• Cambios sociales, cambios legales, cambios tecnológicos.
• Innovación basada en la necesidad de un proceso;
• Cambios en la estructura de una industria o un mercado que toman
a todos por sorpresa.
• Cambios en percepciones, ánimo y significado;
• Nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos
4
Fuentes de ideas de negocio en internet
www.emprendedores.es
www.servicioshf.com/hfblogs/emprendedores/
www.thursdayinternet.com
www.ftforum.org
www.techcrunch.com
http://www.ideas4all.com
www.loogic.com
www.rubencalvo.com
www.iniciador.com
www.springwise.com
http://battellemedia.com
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¿está todo inventado?
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Herramientas para identificar y evaluar nichos de mercado
Amazon y Ebay
Autocompletador de Google y Wildcard *
Foros como por ejemplo Findaforum
Twitter trending y otras redes sociales. Trends24
Wordtracker.
Google Trends
Google Correlate
Google Adwords
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Oportunidades de negocio
• Son más amplias que las ideas de negocio. De una oportunidad pueden surgir multitud
de ideas de negocio.
•Se basan en una necesidad real del cliente o usuario. Debe existir una predisposición al
pago por parte del cliente.
• Debe ser atractiva y actual
• Debe durar en el tiempo, al menos el periodo suficiente para que pueda ser
aprovechada.
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Oportunidades de negocio e Ideas de negocio: algunos ejemplos
Oportunidad de negocio Ideas de negocio

Cloud computing: Spotify
almacenamiento en nube 24 Symbols (biblioteca en la nube)
Dropbox, Google Drive, One Drive….
Nuevas tecnologías en el Trivago: comparador de precios
sector del turismo Byhours: se paga por horas
Atrápalo: descuentos de última hora
Preocupación por lo Karrakela, Landare
ecológico, lo local EQUO: Partidos políticos verdes
SOM ENERGIA Consumos energéticos
responsables
Biodiesel, coches eléctricos…
Economía Circular / Bla Blar Car
Economía Colaborativa Plataformas de Crowfounding: goteo…
9
Generación de ideas de
negocio: metodología
lean
“Tu idea de negocio es tan buena cómo el
problema o necesidad que soluciona.”
10
Herramienta - Lienzo de la propuesta de valor
11
12
Generación ideas de negocio
A veces nos surgen ideas de negocio sin quererlo y otras, por más que nos
estrujamos la cabeza, no conseguimos hacer brotar ni una sola. Por nuestra
experiencia sabemos que generar ideas de la nada es complicado, así que
vamos a dedicar este apartado a ofrecer un proceso que nos puede ayudar a
producir ideas, y convertirlas en negocios rentables.
Por supuesto, la creatividad es una herramienta fundamental y técnicas

existen muchísimas, así que no vamos a tratar técnicas de creatividad, sino de
otro tipo de procesos que basados en creatividad activarán nuestra mente para
generar ideas.
Si nos ponemos a pensar en frío, es difícil que surjan, así que para poder
empezar por algo, proponemos estos 7 pasos:
13
1.-Identificar un segmento de cliente atractivo
Pensar en un segmento de cliente objetivo, un cliente con quien nos

apetezca trabajar, conocer, y empatizar. A veces ocurre que pensamos en
clientes cuyo perfil dista tanto de nuestros gustos, aficiones, comportamientos
o ideales, que nos resulta muy complicado identificarnos con ellos. Por tanto,
el primer paso es encontrar un segmento de cliente que nos resulte atractivo y
concretarlo al máximo, para poder tener claro quién es ese cliente y empatizar
con él.
Ejemplo: Parejas de entre 30 y 40 años, con hijos pequeños de entre 3 y 10

años. Es un segmento de clientes lo suficientemente específico como para
poder trabajar con él.
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2.-Encontrar qué problemas tiene nuestro segmento de cliente
• Los Early adopters, son personas que tienen un problema (o su

empresa lo tiene) y son conscientes de él. No sólo los mueve la
aparición de una nueva tecnología como al grupo de los
innovadores.
• Ya usan una solución aunque sea parcial para solucionar el
problema. Normalmente están insatisfechos con la solución actual
que usan.
• Sus decisiones de compra no están influidas por terceros, aunque
les puedan influir otros early adopters, su principal objetivo es
solucionar el problema y para eso ya están gastando dinero.
• Quieren ayudarte y además quieren que te vaya bien!. Quieren
oportunidades que les permitan convertirse en héroes solventando
problemas reales.
• Son sinceros dándote feedback sobre tu producto.
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3.-Lienzo de Propuesta de Valor y Early Adopter
Con el lienzo de propuesta de valor y Early Adopter, lo que hacemos es empatizar con los
clientes, conocer qué comportamientos tienen, qué objetivos desean cumplir, qué acciones
realizan y qué problemas les provocan esas acciones. Generalmente, los problemas son los que
hemos generado en la fase anterior, pero a veces se generan nuevos, simplemente por el hecho de
poner nombre y apellidos a los clientes objetivo. Es un proceso que merece la pena realizar.
(Puedes descargar el lienzo de Propuesta de valor y Early Adopter pinchando en el siguiente
banner)
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4-Proponer soluciones a los problemas detectados
Una vez tenemos clientes objetivo y problemas que resolver, lo que hacemos es encontrar
soluciones que satisfagan a esos clientes. El proceso de generación de soluciones se puede basar
de nuevo en la técnica del Gamestorming, para generar ideas y por supuesto la herramienta
estrella en todo proceso de creatividad son los Postits.
No olvidemos que las soluciones ideadas estarán basadas en problemas que nosotros hemos
pensado que existen, pero eso no quiere decir que existan de verdad. Para comprobarlo deberemos
pasar la punto 6.
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5.-Identificar beneficios y seleccionar la solución más apropiada
Identificar beneficios es importante para realizar una selección de todas las ideas que hemos
tenido para solucionar los problemas. Elegiremos la solución o soluciones que más beneficios
aporten o que resuelvan los problemas más acuciantes de nuestros clientes. El proceso de
selección es mejor realizarlo con los miembros del equipo, porque es mejor tener diferentes
perspectivas para elegir la mejor opción..
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6.-Salir a la calle y hablar con los clientes (get out of the building)
Salir a hablar con los clientes es el paso fundamental para comprobar si todo lo que nosotros
hemos ideado se cumple en realidad. La mayoría de los procesos fracasan porque los
emprendedores con buenas ideas se quedan sin realizar este paso, sin comprobar si sus ideas se
fundamentan en necesidades reales. Es necesario comprobar las hipótesis de partida, antes de
lanzarnos a construir un prototipo, invertir tiempo, dinero e ilusión en un proyecto que quizá no
merezca la pena. Por lo tanto, como solemos aconsejar, el estudio de mercado debes hacerlo tú
mismo. Tú eres quien debe hablar con los clientes. Tú eres quien debe hacer la entrevista de
problema.
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20
Evaluación de ideas de
negocio
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ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR ENTRE
IDEAS DE NEGOCIO
• Inversión inicial necesaria.

• Que haya mercado y disposición a pago.
• Competencia y barreras de entrada.
• Posibilidad de crecimiento. Recurrencia y margen.
• Aporte diferenciación o innovación.
• Que sea viable financieramente.
• Que técnicamente se pueda hacer y sepamos
hacerlo. Experiencia, habilidad, conocimiento.
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22
IDEAS DE NEGOCIO
IDEAS VIABILIDAD VIABILIDAD VIABILIDAD TOTAL

TÉCNICA COMERCIAL FINANCIERA 1-10
1-10 1-10 1-0
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23
IDEAS DE NEGOCIO
“Evaluar si la idea de negocio que tengo en mente, puedo convertirla en un negocio o no”
Las ideas de negocio, son solo eso, ”ideas de negocio”. Si no hacemos nada con ellas,
permanecerán ahí todo el tiempo que queramos, podremos montarnos nuestras películas,
podremos imaginar que tenemos éxito, pero nada más. A menudo escuchamos la frase:
“Una idea de negocio no vale nada, lo importante es llevarla a la práctica”.
A nuestro entender la frase es correcta, pero le falta una coletilla:
“Una idea no vale nada, lo importante es ponerla en práctica, pero solo si merece la pena hacerlo”
Que merezca la pena hacerlo quiere decir que aporte valor al emprendedor y al mercado. Si no
aporta valor a uno de estos dos agentes, la idea fracasará. Así de simple, y así de complicado.
Un ejemplo: Si no eres capaz de empatizar con los niños, no montes una guardería. Si no empatizas
con los animales y con las mascotas, no montes una tienda de animales, por mucho éxito que
tengan otras… parece algo sencillo, pero muchas veces pensamos que el potencial de una idea está
únicamente en el mercado, pero la clave siempre está en la ejecucion. Una buena idea con un mal
emprendedor (poca aptitud o poca actitud) será un mal negocio. Una idea “mediocre” con un buen
emprendedor, puede convertirse en un éxito rotundo.
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24
IDEAS DE NEGOCIO
Existen 8 preguntas clave, que te ayudarán a aclarar si tus ideas de negocio te aportan
valor como emprendedor o no:
• ¿Te gusta el segmento de clientes al que quieres dirigirte?

• ¿Qué conoces del negocio?
• ¿Tienes las habilidades necesarias para involucrarte en el negocio?, ¿estás dispuesto a
atravesar el abismo del emprendedor?
• ¿Dependes demasiado de terceras personas para llevar tus ideas de negocio a la
práctica?
• ¿Qué te dice el estómago? “Adelante” o “no lo hagas”.
• ¿Cómo es el coeficiente riesgo/beneficio? Muy alto, medio o bajo…
• ¿Qué estás dispuesto a dar a cambio de llevar tu idea a la práctica?
• ¿Cuánto apostarías a que lo consigues?
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IDEA VERSUS OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
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TÉCNICA PARA EVALUAR OPORTUNIDADES
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Innovación de ideas de
negocio
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Creatividad e innovación
Modulo 1 .- qué es la creatividad
34
La creatividad está en ti…….
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35
Tres conceptos que asocio con Creatividad
Tres conceptos que asocio con Innovación
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¿Conceptos asociados a innovación?:
tormenta
Tecnología del cambio
Cambio .-
resultado
mercado
Cambiar a mejor
Atreverse a cambiar
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¿Conceptos asociados a innovación?:
Tormenta (II)
Creer
Cambio a mejor
Una forma diferente de hacer las cosas

mejor, diferente a lo habitual
Diferente y dinamizador
Diferente y sostenible
Diferente y útil
38
¿Conceptos asociados a creatividad?
Imaginación (muchas
personas)
Ilusión
Capacidad de reinventarse
Sorprender- Crear
39
¿Conceptos asociados a creatividad (II)?
Abundancia de ideas y
plasmarlas
Buscar ideas descabelladas.-

pensamiento lateral
40
Creatividad: capacidad humana para generar ideas o conexiones
imaginativas en un determinado campo,
con cierto nivel de originalidad y aportación de valor
CREATIVIDAD ES MOTOR
Innovación: capacidad organizativa para convertir

una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc.
valorado con éxito
INNOVACIÓN ES RESULTADO
41
A veces la creatividad es adaptar
Charlie y la fabrica de chocolate
http://www.youtube.com/watch?v=BGem82vCZNM
Coca Cola.- Fabrica de la felicidad
http://www.youtube.com/watch?v=008diyI6GbE
42
La creatividad es HIBRIDAR
¿Qué pasa si lo que haces lo MEZCLAS CON OTRAS COSAS?
43
La creatividad es HACERLO TRANSPARENTE
¿Qué pasa si lo que haces lo haces transparente?
44
La creatividad es INVERTIR
¿Qué pasa si lo que haces LE DAS LA VUELTA?
45
La creatividad es VALORIZAR CON ARTE
¿Qué pasa si lo que haces LE DAS UN TOQUE ARTÍSTICO?
46
La creatividad es DE SERVICIOS A PRODUCTOS
¿Qué pasa si EL SERVICIO LO TRANSFORMAS EN PRODUCTO?
47
La creatividad es que lo hagan ELLOS MISMOS
¿Qué pasa si lo que tu haces LO HARÍAN TUS CLIENTES?
48
La creatividad es SIMPLIFICAR
¿Qué pasa si HACES MÁS SIMPLE LO QUE HACES?
49
La creatividad es UTILIZAR TU RED
¿Qué pasa si LO QUE HACES SOLO LO HACES CON GENTE?
50
La creatividad es DESINTERMEDIAR
¿Qué pasa si LO QUE HACES SOLO LO HACES SIN

INTERMEDIARIOS?
51
La creatividad es HACERLO MÁS SANO
¿Qué pasa si LO QUE HACES MÁS SANO?
52
La creatividad es EMPOTRAR DATOS
¿Qué pasa si A LO QUE HACES INCORPORAS LA TECNOLOGÍA?
53
La creatividad es TRYSUMERIZAR
¿Qué pasa si DEJAS QUE TE PRUEBEN ANTES DE COMPRARTE?
54
La creatividad es HACERLO FREMIUM
¿Qué pasa si das algo básico gratis para conseguir viralidad ?
55
La creatividad es VOLVER A LO AUTENTICO
¿Qué pasa si das ALGO AUTÉNTICO?
56
La creatividad es HACERLO PORTATIL
¿Puede tener sentido hacer movil tu producto/servicio?
57
La creatividad es HACERLO DIVERTIDO
¿Puede hacer más divertido lo que haces?
58
La creatividad es HACERLO REMOTO
¿Puede hacer REMOTO lo que haces?
59
La creatividad es GANAR-GANAR
¿Podemos complementar nuestro servicio con otro y crear

algo más atractivo?
60
La creatividad es MICROSEGMENTAR
¿Somos capaces de hacer algo MEJOR QUE NADIE a un

segmento muy específico?
61
La creatividad es HACERLO VERDE
¿Podemos Ecologizar Nuestro Producto o Servicio?
62
La creatividad es MODELIZAR - SIMULAR
¿Podemos Modelizar - Simular Nuestro Producto o Servicio?
63
La creatividad es COMPARTIR EN RED
¿Nuestro Producto o Servicio es compartible?
64
La creatividad es UTILIZAR LA REALIDAD AUMENTADA
¿La realidad aumentada tiene sentido en nuestro negocio?
65
La creatividad es GOUMETIZAR
¿Puedo hacer que mi producto sea delicatessen?
66
La creatividad es hacerlo más pequeño
¿Puedes entregar menos y que sea más?
67
La creatividad reutilizar
¿Podemos reutilizar algo de desechamos o desechan otros ?
68
La creatividad MICROPAGOS
¿Podemos tener a muchos pagando POCO como clientes?
69
¿está todo inventado?
70
Fuentes de ideas de
negocio
71
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• La formación académica de los dueños
• La experiencia profesional y laboral de los
dueños
• Los cambios sociales del entorno
• Diversidad de formas de entretenimiento
• El desarrollo y aplicación de nuevas
tecnologías
• La especialización mediante las
tercerización
• Otras fuentes 73
• Existen varios mecanismos para generar
ideas de negocios. La primera tiene que
ver con tu capacidad para crear ideas,
mientras que la segunda es evaluar ideas
que otros ya propusieron.
• Las ideas de negocio derivan
generalmente de una o varia fuentes.
74
• Es natural que una persona que ha
realizado estudios determinados en una
especialidad quiera ejercer su profesión.
Así, un abogado desea colocar un
despacho de abogados; un dentista, su
consultorio; un arquitecto su estudio de
arquitectura; un profesor , su academia;
etc.
75
• El conocimiento y la información de un
determinado sector, así como contar con
habilidades técnicas y operativas basadas
en la experiencia, puede ayudar a definir
oportunidades de negocios. El cocinero
que ha trabajado durante años en un
restaurante, abre su restaurante propio; la
peluquera que ha trabajado en varias
peluquerías decide poner su salón de
belleza, etc.
76
• En nuestra sociedad donde los
requerimiento y necesidades de la
población son un cambio constante, la
generación de ideas innovadoras permiten
la supervivencia y la generación de
nuevas empresas. Por ejemplo, ante la
incorporación de la mujer al mercado
laboral sean desarrollados empresas que
cuidan niños, así mismo al encontrarse
tanto el padre y madre de familia
trabajando, se ha implementado casas al
cuidado de las personas de tercera edad 77
• La demanda de actividades de ocio,
culturales y artísticas de buena calidad
han generado una variedad de negocios
enfocándose en un específico segmento.
Por ejemplo, empresas dedicadas a la
enseñanza de técnicas de navegación,
agencias y centros de turismo rural,
hospedajes en casa rurales, talleres de
artesanía, sala de exposiciones de artes,
show a fiestas infantiles, etc.
78
• Internet ha estimulado a la creación de
diversas formas de hacer negocios.
Empresas que emplean la red como
medio de trabajo, el comercio electrónico,
los mercados virtuales, publicidad on-line,
etc.
79
• En la actualidad las empresa deciden
enfocarse en lo que mejor saben hacer,
por lo que ofrecen servicios
especializados a empresas para cubrir
aéreas específicas. Empresas de
producción de bienes finales (alimentos,
vestimenta, etc.), negocios que brindan
seguridad, limpieza, logística, informática,
etc.
80
 Puedes utilizar revistas, publicaciones
especializadas, secciones de negocios en los
periódico y sobre todo internet (Google, Yahoo,
Altavista, etc.) para encontrar ideas de negocios.
 Hay varios motivos que nos llevan a tener mayor
capacidad para generar ideas de negocios. Estos
motivos darían respuesta a la pregunta ¿Por qué
crear un a empresa?
 Inquietud empresarial
 Autoempleo
 Espíritu emprendedor
81
 Y, ¿Cómo surgen las ideas de
negocio?.Es decir, ¿Por qué crear esta
empresa? Las ideas de negocio pueden
surgir por:
 Invención.
 Aficiones.
 Experiencia.
 Conocimientos.
 Captación de nuevas necesidades.
82
Eliminando mitos sobre el emprendimiento
Sobre los emprendedores…
Un 92% de los negocios que se crean están promovidos por

emprendedores con experiencia en el mismo sector.
El “prototipo” del emprendedor:
-Experiencia dilatada en el sector

en el que emprende.
- Edad media entre 35 años.
83
83
Sobre las ideas…

Fuentes de ideas para emprender:
70% replica o modifica 1 idea detectada en

el empleo anterior.
20% es descubrimiento accidental de donde

surge 1 oportunidad (experiencia de
“usuarios avanzados”).
4% búsqueda sistemática de ideas de

negocio.
84
84
Entonces, ¿De dónde las ideas?.
85
85
Bloque 2 Modelos de negocio
86
Objetivos
• Conocer y aplicar distintas herramientas

para avanzar desde la idea de negocio
identificada hacia la empresa
• Conocer y aplicar metodologías que nos
permiten conocer mejor al cliente y saber
si vamos en el buen camino
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Objetivos
• Comprender los elementos fundamentales

de un modelo de negocio
• Definir el modelo de negocio de las
empresas participantes
• Comprender qué es un plan de empresa y
los elementos que lo componen
• Analizar la viabilidad de una idea de
negocio
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Modelo de negocio
…Quien (Cliente) paga?

…Por qué (oferta) paga?
…Donde (canal) recibe oferta por la que paga?
…Cómo (forma) paga?
…Cuanto (€) paga?
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Modelo de negocio: elementos
9Bloques de
construcción
90
Modelo de negocio: segmentos de clientes
Diferentes grupos de personas u organizaciones a las

buscamos llegar o servir.
Grupos con necesidades, comportamientos y otras

características comunes
Debemos decidir conscientemente a qué sectores vamos

a dirigirnos y a cuáles NO. El diseño es renuncia.
Elegir bien las necesidades de cada segmento
91
Modelo de negocio: segmentos de
clientes(II)
Plataformas
de
Multiservicio
¿Para quiénes estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
PRIORITARIOS
No olvidemos tener en cuenta ¿cuál es el coste de
adquisición del cliente y lo que nos reporta en un periodo
determinado.
92
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Modelo de negocio: propuesta de valor
TRABAJO QUE RESOLVEMOS A NUESTROS CLIENTES
La razón por la que nos eligen los clientes

Resuelven problemas o satisfacen necesidades de esos clientes
Lo que ofrecemos a cada segmento para atraerlo
La propuesta de valor puede tener que ver con: novedad, funcionalidad,
customización, resolución de problemas, diseño, la marca, status, imagen, el
precio, la usabilidad, reducción de costes, reducción de riesgos,
accesibilidad, la conveniencia, hacerles el trabajo, rendimiento……
94
Modelo de negocio: propuesta de valor (II)
¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?

¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué beneficio aporta?
¿Qué necesidad del cliente cubrimos?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes? ¿Qué les atrae de nosotr@s?
¿Por qué necesita el cliente nuestro producto o servicio? (no centrarse sólo
en el qué?
95
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Modelo de negocio: canales de distribución
Mayoristas
Tiendas de
aliados
Punto de contacto con el cliente, cómo comunicamos y llegamos al cliente

para ofrecerle nuestro valor
Punto de contacto con el cliente. CAMINOS HACIA NUESTROS CLIENTE
El canal puede ser de comunicación, distribución y canales de venta
Permiten que nos conozcan, evalúen, compren, les prestemos servicio y
servicio post venta
Conforma LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
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Modelo de negocio: canales de distribución
¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos?

¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles más
rentables? ¿Cómo influyen en la EXPERIENCIA DEL CLIENTE?
¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes?
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Modelo de negocio: relaciones con clientes
Tipo de relaciones que establecemos con nuestros clientes: directas,

automatizadas….. Pueden ser diferentes para cada segmento de clientes
Objetivo de una relación: ganar clientes, que nos compren más, retener
clientes….
Ejemplos: asistencia personal, personal específica, autoservicio, servicios
automatizados, comunidades de usuarios, co-creación..
100
Modelo de negocio: relaciones con clientes (II)
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?

¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido?
101
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Modelo de negocio: flujos de ingreso
Arriendo LEASING
LICENCIA
Nuestro modelo de generación de ingresos. Ingresos para cada segmento de

cliente.
¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente por nuestra propuesta de valor?
Mejor si es escalable
Cada fuente de ingreso puede tener diferentes formas de pago
Formas de pago: recurrentes por suscripción, pagos puntuales, comisión, venta
de producto, tarifa por uso, alquiler, licencia de uso, publicidad ….
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Modelo de negocio: flujos de ingreso (II)
¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar?

¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?
¿Es escalable nuestro modelo de generación de ingresos? ¿Puedo hacerlo
escalable?
104
105
Modelo de negocio: recursos clave
Financieros
Los activos más importantes para que el modelo funcione.

Permiten ofrecer la propuesta de valor, llegar a mercados, relacionarnos con
clientes, obtener ingresos, darnos a conocer….
Pueden ser físicos, financieros, humanos, tecnológicos… nuestros o
contratados.
106
Modelo de negocio: recursos clave (II)
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución?
¿Cuáles la relación con los clientes?
¿Y cuáles nuestro modelo de generación de ingresos?
107
108
Modelo de negocio: actividades clave
Las actividades centrales de nuestra empresa: core business.

Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a clientes,
lograr ingresos,….
Lo que debemos hacer para trabajar “EN” en el modelo de negocio. No
“Dentro” del modelo de negocio.
109
Modelo de negocio: actividades clave (II)
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Y los canales de comunicación y distribución?
¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos?
110
111
Modelo de negocio: aliados clave
Red de alianzas (socios y proveedores CLAVE) necesarios en nuestro modelo de

negocio.
A través de ellos reducimos riesgos, complementamos nuestra propuesta de
valor, obtenemos recursos, economías de escala, obtenemos sinergias,
complementamos propuesta de valor…..
Alianzas con no competidores, Alianzas con competidores (Co-mpetencia), Joint
Ventures, Relaciones Cliente – Proveedor.
112
Modelo de negocio: aliados clave (II)
¿Quiénes son nuestros socios?

¿Quiénes nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores?
¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?
113
114
Modelo de negocio: estructura costes
Costes más importantes que necesita el modelo de negocio que definamos

Vinculados a las actividades, recursos y socios clave.
Estructuras de costes enfocadas a costes vs Enfocadas a Valor
COSTOS
VARIABLES
115
Modelo de negocio: estructura costes
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes del modelo?

¿Cuáles son los recursos claves más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
116
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Modelo de negocio: 4 áreas
EFICIENCIA GENERACIÓN DE VALOR

ÁREAS
Cómo Qué Quién
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Preguntas clve
119
Key Activities= Actividades Claves
¿Qué actividades prioritarias requiere nuestra propuesta de valor?

¿Y nuestros canales?
¿Y nuestra relación con clientes?
Value Propositions= Propuesta de valor

Preguntas clve
¿Cuáles de los problemas de los clientes estamos ayudando a solucionar?

¿Cuál es el Mínimo Producto Viable?
¿Cuáles son las necesidades que estamos satisfaciendo?.
¿Qué valor ofrecemos al cliente?
¿Qué paquetes de productos o servicios tenemos?
Customer Relationship= Relaciones con clientes.
¿Qué relación has establecido con tus clientes?

¿Cuánto te cuestan?
¿Cómo captar, mantener y hacer crecer nuestros clientes?
Customer Segments= Segmento de clientes.
¿Quiénes son nuestros arquetipos de clientes.

¿Para quién creamos valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Key Resources = Recursos Claves
¿Qué recursos necesita nuestra propuesta de valor?

¿Y nuestros canales?
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Key Partners = Socios Claves
¿Qué recursos necesitamos de ellos?

¿Quiénes son nuestros proveedores?
¿Quiénes son nuestros partners?
¿Qué actividades claves nos proveen?
Channels = Canales
Preguntas clve
¿Cómo lo hacen otras compañías?

¿Cómo nos conocen nuestros clientes.
¿Quién lo hace mejor?
¿Cómo estamos integrándonos con las rutinas del cliente?
Cost Structure= Coste de estructura
¿Cuáles son los principales costes inherentes al modelo de negocio?

¿Cuáles son las actividades más costosas?
¿Cuáles son los recursos más costosos?
Revenue Streams = Modelo de ingresos
¿Cuál es el modelo de ingresos?

¿Cuál es el valor por el que los clientes desean pagar?
¿Cuál es la estrategia de precios?
¿Por cuál están pagando ahora?
121
Ejemplo : NESPRESSO
PROPUESTA DE VALOR: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa”

CLIENTES: perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de
empresa/profesional
CANAL:: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.
RELACIÓN: Club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia
periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente
de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
INGRESOS: Venta de cápsulas + Fabricantes de cafeteras licenciatarios
de su tecnología)
RECURSOS: Logística, la producción de las cápsulas y la publicidad.
ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las
fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.
ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con
diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc).
COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio
tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la
producción y coste de la logística
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Ejemplo : DROPBOX
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Ejemplo : KICKSTARTER
124
Ejemplo : GIMNASIO CROSSFIT
125
Ejemplo : WIKILUR
Comercialización y
fidelización Encuentros
Elaboración y gestión periódicos
contenidos turísticos Comercialización
Captación socios on line cooperativistas
Orientación, formación e Integración e A través internet
información
Gobierno de Creación producto turístico innovación en
Navarra Negociación proveedores producto turístico
Asociaciones Servicios Turista
turísticas Cooperativistas
formación
Proveedor Reducción de
tecnológico costes.
Agregación de Herramientas
Tecnología oferta
Personal internet
Producto turístico Intranet
Dispositivos móviles
Soporte tecnológico Cuota socios

Personal Comisiones sobre ventas
Sesiones técnicas socios
126
Ejemplo : ONDOAN
Apoyo enfermo terminal

Cursos de formación Asistencia
Investigación (l/P) personalizada
Disminución de la
estancia Oferta genérica
hospitalaria y (Formación)
reducción
Gobierno de utilización de
Navarra recursos
AECC Complejo
Atención enfermo Hospitalario de
Otras
no oncológico Navarra
asociaciones Mejora adhesión Centros privados
tratamiento, Asociaciones y
Disminución Atenciones Familiares
Personal ansiedad Seguros y Mutuas
Metodología de personalizadas
intervención Página web
RRHH Ingresos consultas

Ingresos conciertos
Ingresos formación
127
Actividad 1 .- : Diseña tu modelo de negocio a partir de la idea de
negocio detectada en el bloque 2 el programa
En 30 minutos….
128
????????
?????
???????
???????
??????
??????
??????
?????? ???????
129
Bloque 3 Validación de modelos de
negocio
130
131
132
How innovaAon will shape the future
of business. Steve Blank en
En 2007… Barcelona
–Nokia tenía el 50% de la cuota de mercado
de terminales móviles.
– Apple tenía el 0%
– Apple presenta Iphone y Google Android
En 2014…
•Apple es la empresa de smartphones con más
beneficios a nivel mundial.
• Android Je ne una implantación del 90% en
España
– ¿Y Nokia? Su parJ cipación en el mercado
de smartphones es del 5%
aproximadamente.
133
¿ Qué es lo que no funciona?
Concepto Diseño y desarrollo Test, beta

Lanzamiento
Distintos estudios indican muchas razones….. busquemos algunas
NO le interesa
NO lo necesita
NO Tiene dinero
NO Tiene prisa por comprarlo
NO es una prioridad
NO le da confianza
NO hubo seguimiento eficaz
134
Céntrate en los clientes y en
los mercados objetivo desde el
día 1
Parece
sencillo pero
¿cómo lo
hacemos?
135
Desarrollo de clientes
Creación
Descubrir Validar Creación de la
clientes clientes de empresa
clientes
Ideas básicas:
• Complementario y paralelo al proceso
de desarrollo de productos
• Checkpoints medibles, hitos
• Énfasis en aprender y descubrir, antes que
ejecutar
136
Desarrollo de clientes
Creación
Descubrir Validar Creación de la
clientes clientes de empresa
clientes
Ideas básicas:
• No hay nada de real en tu oficina, sal !!
• Céntrate en unos pocos, no en muchos
• Los evangelistas crean tu empresa
• Y son más inteligentes que tú
137
2. Hipótesis y
entrevistas.
138
El producto perfecto
139
Hipótesis vs realidad
En la puesta en marcha de una nueva empresa, el

lanzamiento de un nuevo producto o la incorporación
a nuevos mercados hay una máxima:
TODO LO QUE CREES QUE SABES SOBRE

TU NUEVO PRODUCTO Y SOBRE LOS
CLIENTES POTENCIALES ESTÁ BASADO
EN
140
Hipótesis
Cuando estamos planteando un nuevo

proyecto empresarial estamos
planteando una SOLUCIÓN que
resuelve un PROBLEMA / NECESIDAD
de un
CLIENTE POTENCIAL y que aporta VALOR
AÑADIDO con respecto a las
alternaAvas.
141
Hipótesis
EL MÉTODO
CIENTÍFICO
Reconocimiento
de un problema
Formulación
de hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos
Contraste
de hipótesis
142
Hipótesis de problema
Cliente
1.-‐quiere 2.-‐encuentra
Cosas a están limitadas Problemas

realizar por
3.-‐contrata/compra
b) a)
Solución elimina
sa t i s face
143
Hipótesis: la importancia de la correcta
formulación
Las hipótesis son asunciones, cosas que

creemos pero que no están probadas. La
forma más sencilla de formularlas es la
siguiente:
Nosotros creemos que [asunción]
144
Hipótesis: la importancia de la correcta formulación
IMPORTANTE. Debe ser posible demostrar si

las hipótesis son ciertas o falsas. Para ello, las
hipótesis deben ser concretas.
Si no las formulamos bien, no podremos

validarlas… o estaremos validando otra cosa
!!
145
Hipótesis de segmentos
Hay que establecer hipótesis por cada caja

del Canvas
Pero centrémonos en clientes y veamos

como estableces una hipótesis sobre ellos…
Para ello, escríbelas …
No pueden ser vagas,… hazla concretas !!
146
Define tu cliente
5 áreas importantes
-‐J por tipo de problema
-‐J por tipo de necesidad
-‐ c a n a l de cliente
-‐arquetipos
-‐un día en la vida
-‐mapas de influencia
147
Tipo de
problema
Problema xxxxx
Latente
Pasivo
AcJvo
Visión de su resolución
Latente: significa que va a aparecer próximamente. Estamos en el J empo de

espera, de incerJ dumbre, previo a su aparición. En definiJ va, J enen o van a
tener un problema pero no lo saben
Pasivo: saben que J enen un problema pero no hacen nada por solucionarlo
AcJ vo: saben que J enen un problema, quieren solucionarlo, pero no saben
cómo Visión de su resolución: saben que J enen un problema, quieren
solucionarlo, saben cómo, pero no lo encuentran entre las ofertas
148
AN Describe tu segmento
A
• Madre de más de 40 años

• Trabajadoras
• Que vive en zonas
urbanas (Ciudades >
100.00 habit.)
• Usan habitualmente
internet
• Tienen smartphone
149
Tipo de
cliente
Cliente xxxxx
Independencia
Presupuesto
Qué quiere
Conocimiento
Necesidad
Quienes son sus influenciadores
….
150
Arque t i p o Cosas a realizar Cuando Problema Nivel de Problema
Quién Qué quiere Situación Antes, durante, X sobre 5

hacer contexto después
Tareas, necesidades, Son emociones

problemas nega J vas, costes no
deseados
Pueden ser Coste, sienta mal, echa

funcionales, de menos, dificultades
emocionales
Ana Tener siempre Los ¿dónde está? 4

localizado a su hijo
Estar tranquila sábado ¿con quien? 3
s por la ¿estará bien? 5
tarde
151
Generadores de
beneficios beneficios
Productos y
servicios Cosas
a
hacer
problemas
Eliminadores de
problemas
152
¿Te atreves a reformular tus hipótesis?
escríbelas …
… hazla concretas !!
153
Hipótesis: prioriza
Puedes priorizar las hipótesis en función de:
1. Criticidad. Es el grado por el que una

hipótesis es esencial para el negocio.
2. Incertidumbre. Grado de ausencia de datos y

evidencias empíricas para estudiar si una hipótesis es
cierta o no.
154
Hipótesis
Una vez planteadas y priorizadas las
hipótesis,
¿cómo saber si tu idea es realmente buena?
Conversa/dialoga
con 30-‐50 clientes!
(o 30-‐50 personas que conocen muy bien a tus
clientes)
155
Entrevistas
Las entrevistas son una herramienta realmente potente

para demostrar si una hipótesis es cierta o falsa. Deben ser
cortas, simples y objetivas.
Recuerda que el objetivo es aprender lo más rápido

posible al menor coste posible, ¿quién mejor que
nuestros clientes para enseñarnos qué necesidades
tienen y qué soluciones les interesa?
156
Entrevistas
Cuatro grandes reglas de oro:
1. Queremos aprender sobre el PRESENTE O

EL PASADO de las personas, nunca sobre
el futuro o sus expectativas.
2. Queremos aprender sobre el PROBLEMA

O LA SOLUCIÓN, nunca de ambos de
forma simultánea.
157
Entrevistas
Cuatro grandes reglas de oro:
3. No queremos aprender demasiadas cosas

en una única entrevista: PRIORIZA.
4. No lances un discurso ni interrogues al

entrevistado. A las personas les gusta
hablar de sus problemas, DIALOGA con
ellas.
158
3. Entrevistas de
problema.
159
Entrevistas de problema
En este punto vamos a aprender sobre

los problemas de los clientes.
Sobre los clientes

-‐¿Puedo identificar a mis clientes?
-‐¿Puedo llegar a ellos?
-‐¿El tamaño del mercado es suficiente para
el crecimiento que quiero para mi negocio?
160
Sobre el problema
-‐¿El problema que quiero resolver es importante para mis
clientes?
-‐¿El problema que quiero resolver es algo que
ocurre o se da de forma muy puntual? ¿Se trata de un
problema recurrente, con el que el cliente se enfrente
todos los días de su vida?
-‐¿El cliente está invirt i e n d o actualmente recursos
(tiempo, esfuerzo, dinero, curva de aprendizaje) en resolver
el problema?
161
Los pasos para realizar una

entrevista:
1. Objetivo.
2. Diseño.
3. Lugar. Tiempos o circunstancias.
4. Abordaje.
5. Desarrollo de la entrevista.
6. Recogida de notas.
7. Análisis de resultados.
162
PASO 1: OBJETIVO: Determina qué queremos aprender.
En primer lugar tienes que determinar claramente de

quién quieres obtener información y qué aspectos
concretos quieres aprender del cliente.
Las entrevistas genéricas NO suelen funcionar.
163
PASO 1: OBJETIVO: Determina qué queremos
aprender.
Define QUIÉN
-‐Define a tu cliente objetivo.

-‐No te quedes solos con las
variables clásicas (edad,
género,…).
-‐Prioriza: El que mucho abarca...

-‐Identifica: El grupo debe ser
fácilmente identificable, si no,
te has equivocado al enfocar...
164
PASO 1: OBJETIVO: Determina qué queremos

aprender.
Define QUÉ
-‐Recuerda que tratas de
comprender el problema
o necesidad del cliente.
-‐Establece los objet i
vos principales.
-‐Prioriza: Máximo 2 ó 3
objet i v o s
principales.
-‐Especifica: Recuerda que las
hipótesis deben ser
concretas.
165
PASO 2: DISEÑO: De la guía a la entrevista.

La importancia de un buena guía…
Aunque el objet i v o es conversar con los

clientes, es fundamental preparar muy bien las
entrevistas, para ello, es fundamental realizar
previamente una guía o guión.
Importante!
Recuerda las 4 reglas de oro!
-‐Aprenderemos del presente o pasado
-‐Solo hablaremos del problema o la solución actual
-‐Prioriza sobre las cuestiones a abordar
-‐Dialoga, no interrogues
166
PASO 2: DISEÑO: De la guía a la
entrevista.
Podemos realizarla en 3 columnas.
Nº Pregunta Qué quiero aprender
1 ¿Cuántas veces al año Saber cuántas veces le

te regalan cosas? hacen regalos, y por qué
eventos y cuál es el perfil
de las personas que le
regalan
n …. ….
167
Una vez tengáis la primera batería de preguntas, debéis

plantearos:
-‐Si las preguntas se ent i e n d e n por parte del
entrevistado.
-‐Si las preguntas realmente nos van a ayudar a aprender
sobre la cuest i ó n que estamos analizando.
168
PASO 2: DISEÑO: De la guía a la

entrevista.
En el ejemplo anterior, podemos
redefinir:
Nº Pregunta Qué quiero aprender
1 ¿Cuántas veces al año Saber cuántas veces le
te regalan cosas? hacen regalos, y por qué
¿Cuántas veces sueles eventos y cuál es el perfil
recibir regalos?, ¿con qué de las personas que le
regalan Con la redacción
motivo? ,
original no somos capaces
¿quién te hace los regalos?
de recoger toda la
información prevista
n …. ….
169
De la misma manera, recuerda incluir:
-‐Preguntas de confirmación (que nos ayude a

analizar la importancia del problema). Por
ejemplo, ¿Tienes el problema x? ¿Cómo lo
estás solucionado?
170
De la misma manera, recuerda incluir:
-‐Preguntas de frecuencia (que nos ayude a analizar la

repet i c i ó n del problema). Por ejemplo,
¿Cuándo fue la últ i ma vez que te ocurrió el
problema?
171

Una vez revisada el objetivo es transformar la guía en un
diálogo con los clientes. Debes procurar que:
-‐No parezca una entrevista, no parezca un
interrogatorio dialoga
-‐Fluya como una conversación
-‐Guiemos a los entrevistados hacia las cuestiones de las que
necesitamos información.
-‐Seamos capaces de reconducir la conversación si perdemos
el foco.
172

Te recomendamos ensayar. Hasta Messi
entrena todos los días…
No hagas las entrevistas más importantes
las primeras, … aprende con otras
173
PASO 3: LUGAR, TIEMPOS Y CIRCUNSTANCIAS

La elección del lugar correcto en el que
desarrollar una entrevista es de una importancia
extrema.
Debemos seleccionar un lugar en el que

sepamos que nuestro cliente potencial se
encuentre.
Pero no solo eso, debemos escoger un lugar en

el que el cliente se muestre favorable a hablar
sobre sus problemas y necesidades.
174

Pongamos algunos ejemplos. Dónde?:
Imagina que quieres poner

en marcha un servicio de
comidas a domicilio. Que
estas comidas primen su
aspecto saludable y que
esté dirigida a personas
mayores de 65 años.
¿Dónde y cómo?
175

Pongamos algunos ejemplos. Dónde?:
Imagina que quieres poner
en marcha una escuela para
padres primerizos. ¿Dónde
y cómo?
176
• PASO 4: ABORDAJE
• Quizá es el momento más complicado para
muchos de vosotros.
• Preséntate y simplemente dile al entrevistado que
estás estudiando la viabilidad de un nuevo proyecto.
• Explícale al entrevistado por qué quieres
preguntarle a él y la importancia que t i e n e su
experiencia para ti.
177
1-‐Bienvenida. 2 min.
Explícale el objeJ vo de la entrevista. Es importante que
NO LE CUENTES TU IDEA DE NEGOCIO!!!!.
Recuerda que el objet i v o es conocer al cliente, no
venderle nada o contarle la idea.
Ejemplo: "Hola XXX, estoy trabajando en una idea de
negocio que xxxx. Tenemos una serie de ideas respecto
a ello pero me gustaría contrastarlas contigo para ver si
estamos en lo cierto o no”
178
PASO 5: DESARROLLO DE LA
ENTREVISTA
Cuatro fases:
1. Fase inicial.
2. Fase intermedia.
3. Fase final.
4. Cierre de la entrevista
179
PASO 5: DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Fase inicial.-‐El objet i v o es conocer al entrevistado y

centrar el tema.
Para empezar la entrevista, formula preguntas sencillas y
que se refieran a comportamientos,
opiniones, act i v i dades o experiencias del presente.
Utilizar un tipo de pregunta que sea general y abierta.
Evita las preguntas que puedan ser contestadas con un sí o
un no.
180
• 2. Principales problemas. 5min

• Pregúntale sobre los problemas que se encuentra en su
día a día en el área que quieres abordar con tu idea de
negocio.
• Llévale mentalmente al momento en el que puede
necesitar tu producto o servicio y tomar decisiones. Lista
los problemas. Si no te dice ningún problema o si no
coinciden con los que tú has detectado coméntale los
problemas que tú crees haber detectado y pregúntale si
para él son un problema real o no y por qué.
181

Fase intermedia.-‐El objet i v o es conseguir más información.
Para ello, puedes pasar de aspectos amplios a aspectos más
concretos, de lo superficial a lo más profundo, de lo impersonal
a lo personal...
Intenta dar coherencia a la entrevista y que no se trate de la

suma de diferentes preguntas.
182
• 4.-‐Ranking de los problemas. 2min

• Con los problemas que te ha dicho en la fase anterior
pídele que los ordene de mayor a menor intensidad
para él.
• Puedes preguntarle sobre la intensidad relativa de
estos problemas respecto a otros en su día a día.
183

Fase final.-‐El objet i v o es contrastar y validar
información. Para ello, puedes realizar preguntas muy
concretas, incluso con respuestas “si” o “no”. En esta fase
final se introducen preguntas de control que ayuden a
verificar las respuestas obtenidas.
Puedes volver a preguntar sobre cosas que ya te
ha comentado, con el objet i v o de que te las
priorice, que te las ponga en ranking !!
184
5-‐Hora de profundizar. 15-‐60 min

Establece una conversación orientada a entender el
proceso que le lleva realizar las tareas en las que
se encuentra con los problemas detectados.
Pregúntale sobre los objetivos que hay detrás de
estas acciones.
¿Que objetivos persigue al hacer esas tareas?
¿Que soluciones está usando actualmente?
¿Cuán complicados / dolorosos son los procesos
actuales? Que le suponen a nivel de gasto económico
¿Como se entera de nuevos productos?
185
Cierre de la entrevista.
Además de agradecer la colaboración, recuerda finalizar
con dos preguntas críticas:
1. ¿Te importaría que vuelva a contactar contigo
conforme avance en el desarrollo del proyecto?
2. ¿Conoce a alguien que pudiera ayudarme a
comprender este problema?
Y por supuesto, DA LAS GRACIAS !!
186
• PASO 6: RECOGIDA DE NOTAS

• Es una fase fundamental para la posterior toma de
• decisiones. Si no estructuras la información recogida,
no sirve de nada la entrevista.
• Recuerda además, que no se trata de realizar un
• interrogatorio o un cuestionario, es decir, que no es
conveniente tomar notas mientras se habla.
• Entonces, ¿cómo lo hacemos? Consejo primero: No
vayas solo.
187

• Es una fase fundamental para la posterior toma de
• decisiones. Si no estructuras la información recogida,
no sirve de nada la entrevista.
• Recuerda además, que no se trata de realizar un
interrogatorio o un cuestionario, es decir, que no es
conveniente tomar notas mientras se habla.
• Entonces, ¿cómo lo hacemos? Consejo primero: No
vayas solo. Si vas a ir solo, toma notas justo al acabar
la entrevista.
188

• En segundo lugar, no se trata de hacer un resumen,
se trata de recoger y escuchar al cliente. No sabes que
algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a
la luz una y otra vez en tus conversaciones con ellos.
Además, no solo es importante lo que se dice sino cómo
se dice: gestos, emociones, etc… Eso también hay que
recogerlo.
189
Resumiendo
1.El objetivo de las entrevistas en la fase de Descubrimiento

de Clientes es Aprender, nunca Vender.
2. Habla sólo lo imprescindible.
3. Detrás de los silencios hay muchas cosas que aprender.
4.Tu actitud como entrevistador en fundamental. No pierdas
la pasión pero mantén la distancia.
5. Primero conecta y después pregunta o mejor, conversa.
6.Ten un guión. No improvises. Las entrevistas deben
estar preparadas de antemano.
7.La entrevista debe recoger todos los aspectos clave que quieras
aprender. Recuerda, si es muy larga puedes fragmentarla en
varias.
8. No preguntes qué, pregunta por qué
190
Estudia el mercado a bajo coste
y de forma rápida: entrevista /
dialoga con clientes potenciales
191
4 Entrevista de
solución
192
Entrevistas de solución
Una vez que comprendemos los problemas del

cliente, su intensidad y su comportamiento ante
éstos es el momento de buscar soluciones a su
medida.
Al igual que en el caso de los problemas, la
búsqueda de soluciones se basan en hipótesis, en
creencias desde nuestro punto de vista.
Por ello, te proponemos que valides estas

hipótesis a través de prototipos y entrevistas de
solución.
193
El protoJ pado
• Pensamos que desde que comenzamos un nuevo

proyecto tenemos que construir productos perfectos,
llenos de funcionalidades y de detalles que lo hagan
únicos y diferentes. Solo así el cliente percibirá desde
el primer momento el valor real de lo que queremos
transmitir
194
El prototipado
Recuerda que todas las metodologías ágiles se

basan en la premisa de: “aprende rápido y
barato”. Esto no lo podemos hacer si antes
tenemos que realizar el “producto perfecto”.
El objetivo es reconocer y descubrir qué es lo que

realmente resuelve los problemas que tiene el
cliente (y que hemos descubierto en las entrevistas
de problemas).
Tenemos que “construir para descubrir”.
195
El prototipado
Un prototipo es un artefacto (ya veremos en
qué soporte) que te ayudará a realizar
experimentos para descubrir aspectos
vitales de tu modelo de negocio.
196
El prototipado: objetivos
Protipado para para pensar
Prototipado para Prototipado para validar

comunicar
197
El prototipado
No estamos haciendo un prototipo técnico, no

estamos ejecutando el producto, el PROTOTIPO
DE MIERDA debe servir para aprender por ello se
recomienda que:
-‐ Cueste menos de 100 €

-‐ Tardes menos de 1-‐2 días en realizarlo.
“Piensa en grande, prototipa en pequeño”
198
Técnicas de prototipado
Productos Servicios
-‐ Cartón o plasJlina -‐ Role playing

-‐ 3D
-‐ Autómata turco
-‐ Pinocho
Productos y servicios
-‐ Papel. -‐ Puerta falsa.
-‐ Digital -‐ Simulador de posesión
199
Entrevistas de Solución
Una vez tengas el prototipo. Vamos a validarlo a través

de entrevistas
Siiii, otra vez entrevistas, pero ahora enseñando nuestro
prototipo
Lo ideal…. Dejar que el cliente, early adopter,
evangelista, interactue con nuestro prototipo
En estas entrevistas es válido todo lo que hemos

aprendido sobre entrevistas en las de problema.
200
• En esta segunda ronda, queremos validar:
• 1. Early Adopters -‐Quién tie ne este problema? –

Quienes serán tus primeros clientes o usuarios? –
Cómo identicarlos?
• 2. Solución -‐ Funcinará tu solución? – Donde están las

debilidades de tu solución? – Solucionará sus
problemas? – Qué características son imprescindibles?
– Qué funcionalidades son super necesarias?
• 3. Precio –
201
Aspectos claves:
• Seguimos aprendiendo, no queremos vender.
• Seguimos haciendo pregunta abiertas, y dejando hablar
a nuestro entrevistado.
• Siempre con nuestra demo, o prototipo, y mirandole a los ojos
y cara para ver sus reacciones.
• No queremos un “ok está bien”, buscamos un “Guau!! Lo
quiero ya!!”
• ¿cuantas entrevistas?? …..
202
Ejemplos de preguntas:
• ¿Soluciona este producto/servicio alguno de los problemas

que vimos?
• ¿Estaría dispuesto a pagar por este producto?
• ¿Está interesado en ser uno de nuestros primeros usuarios?
• ¿Cual es su principal preocupación/interés respecto a
mi producto?
203
Entrevista solución: Posible
índice (1 de 4)
Bienvenida 2 minutos
• Hemos desarrollado este producto con el objetivo de
xxxxxxxx bla, bla, bla
Datos demograficos 2 minutos (tambien se puede hacer al final)

• Te interesa clasificarlo en algun rol importante para ¿cliente?
¿early adopters? ¿influencers? prescriptores? O….?
Establece el contexto del problema 2 minutos
• Cuenta tu historia, objetivos, perspectiva, …. ¿es algo a lo
que Usted tambien se enfrenta? Aqui puedes recuperar
algunos puntos claves que te contó en la entrevista de
problema, para volver a centrarle en los problemas que te
comentó que quería resolver.
204
Posible índice (2 de 4)
Validación de la Demo – prototipado 10 minutos

Es el momento de preguntarles qué piensan sobre tu solución
• Tu objetivo es generar debate, dialogo, discusión. Estás
comenzando una conversacion donde honestamente les
preguntas por feedback sobre tu solución potencial.
Preparate para escuchar cosas no deseadas (pero mejor
ahora que despues…. No?) Muestrales, con tu prototipo,
cómo vas a solucionarles sus problemas, y aprende sobre
1. Qué parte del protoripo encuentra más útil?
2. Si podria vivir sin tu producto?
3. Echan de menos algo? De más?
205
Precio
• Uy,… peligroso, y por supuesto abierto a debate
• Aunque hay otros que aconsejan preguntar por ¿cuanto
estarias dispuesto a pagar?
• Nosotros te proponemos preguntar por un precio, por
un numero exacto ¿pagarias por esto xx€?
• Y fijate bien en sus gestos, cara, ojos….
206
Cerrando
• Agradece su tiempo y comentarios.
• Preguntale si conoce a alguien que te pudiera enseñar, o
que quisiera ser de los primeros en usar tu
producto/sevicio
• Preguntale si él/ella quisiera ser un cliente VIP con un
gran descuento, 50% durante el primer año? (ojo a su
reacción)
Documenta los resultados -‐5 minutos
• Emplea 5 minutos para anotar los comentarios…. La memoria
es fragil!!
207
Bloque 3 Validación de modelos de
negocio: otras herramientas
208
Objetivos
• Conocer y aplicar distintas herramientas

para avanzar desde la idea de negocio
identificada hacia la empresa
• Conocer y aplicar metodologías que nos
permiten conocer mejor al cliente y saber
si vamos en el buen camino
209
Herramienta 1 .- Validation Board
210
Herramienta 1,- Validation Board
Se trata de una herramienta para controlar la validación de nuestras hipótesis. Recordemos

la definición de hipótesis: son aquellos hechos que consideramos como ciertos en nuestro
modelo de negocio pero que realmente no estamos seguros al 100%. P.e. Los proveedores
están dispuestos a pagar 50 € por el servicio
211
ZONA SUPERIOR
La zona superior recoge las hipótesis más importantes de cualquier modelo de negocio, las “hipótesis básicas” y
que tendremos que contrastar antes de poder validar nuestro modelo de negocio (es decir, transformar opiniones en
hechos).
• Definir las hipótesis de CLIENTE (customer hypothesis): Es decir, sobre quién es nuestro cliente. La hipótesis
sobre quien es el cliente debe estar enfocada al segmento de los eartly adopters (nunca al mercado de masas)…
ya que son ellos los más indicados para empezar a probar nuestro modelo de negocio.
• Definir las hipótesis del PROBLEMA (problem hypothesis): Debemos establecer el problema que queremos
resolver forma clara y sencilla, debe estar relacionada con la hipótesis de cliente (ya que los problemas no existen
“en vacío”, sino que son los clientes quienes tienen los problemas)
• Definir las hipótesis de la SOLUCIÓN (solution hypothesis): Es decir, qué tipo de producto o servicio creemos que
es el mejor para resolver el problema de esos clientes. Aunque lo tengamos claro, es buena idea no incluirlo en la
primera iteración, ya que nos puede limitar a la hora de salir al mercado y hablar con clientes.
• Conocer la evolución (pivots): Es una herramienta interesante ya que nos va a permitir visualizar cómo ha
cambiado el producto y las veces que se ha pivotado desde la idea original.
212
ZONA DE DEFINICIÓN DE EXPERIMENTOS

Una de las zonas más interesantes, en ella debemos registrar las hipótesis o saltos de fe que más riesgo entrañan para
el modelo de negocio… y definir experimentos de una forma clara y concisa para validar si son ciertas o no.
•HIPÓTESIS CLAVE (core assumptions): La idea es incluir lo que se conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas
hipótesis que de mostrarse incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a pivotar
•HIPÓTESIS DE MAYOR RIESGO (riskiest assumption): Para decidirlo tendremos que utilizar nuestro criterio.
Habitualmente son aquellas que más riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado de
incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos controlar con cuidado.
•MÉTODO (method): Aunque existen más métodos para validar o descartar nuestras hipótesis.
•CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO (minimum success criterion): debemos definir a priori qué umbral es el correcto para
considerar una hipótesis validada. Eso implica decidir de antemano cuántas entrevistas vamos a hacer y que umbral
consideraremos como “éxito”.
213
ZONA DE RESULTADOS
En esta zona se recogen los resultados de confrontar con el mundo real nuestros experimentos. Esto implica que una
vez definido todo lo anterior debemos salir al mundo real (recuerda, la verdad está ahí fuera y no en tu business plan) y
verificar con clientes de verdad su validez (o no).
•HIPÓTESIS VALIDADAS (validated): Si la hipótesis ha sido validada, es decir, el experimento ha superado el umbral que
habíamos definido como CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO, la registraremos como validada y seguiremos comprobando la
siguiente hipótesis más arriesgada.
•HIPÓTESIS INVALIDADA (invalidated): Sin embargo, si el experimento no ha superado el umbral debemos registrarla en la
zona de “Invalidadas” y volver atrás, a la zona superior. Allí debemos pivotar, es decir, cambiar o quién es el cliente, o qué
problema tiene (o cuál es la solución) y entrar en un nuevo ciclo de validación.
214
Supongamos que queremos lanzar una nueva startup, una página web que recoja una batería de juegos
educativos on line para jugar en familia.
215
Supongamos que queremos lanzar una nueva startup, una página web que recoja una batería de juegos
educativos on line para jugar en familia.
En la validation board recogeríamos las siguientes hipótesis
1.- Hipótesis de cliente: Nuestro Early Adopter serían padres primerizos, con un único hijo de entre 8 y 10
años que están preocupados por la educación de este.
2.- Hipótesis de problema: Que no encuentran o no están contentos con la oferta actual del mercado de
juegos educativos.
3.- Hipótesis de solución: Una web con juegos educativos on line
4.- Hipótesis arriesgadas: En esta casilla, hemos puesto todas las hipótesis que nos parecían que podían
poner en riesgo la viabilidad de nuestro modelo de negocio.
5.- Hipótesis más arriesgada: Introducir las nuevas tecnologías como vehículo educativo de los hijos (si
esto no es así, no hay web, no hay negocio, tal y como está diseñado ahora)
6.- Método: El método elegido es el de hacer entrevistas problema. Identificar un número de Early
Adopters e ir a entrevistarnos con ellos para ver si esa hipótesis es cierta o no.
7.- Criterio mínimo de éxito: El 70% de los padres entrevistados tienen que querer introducir las nuevas
tecnologías en a educación de sus hijos, si no habrá que pivotar.
216
¿CÓMO RECONOCER A UN EARLY ADOPTER? (Y CÓMO ATACARLO)

Como hemos dicho, cualquier empresa que vaya a lanzar un nuevo producto al mercado, tanto si es una
startup como si se trata de una empresa consolidada, debería empezar por el segmento de los early
adopters, ya que no sólo comprarán el producto sin ser perfecto sino que te ayudarán a mejorarlo…
pero ¿cómo los reconoces?
• LES GUÍA EL DOLOR: La base es entender que a este tipo de personas no les encanta comprar
productos inmaduros. Lo hacen porque sienten un dolor profundo que les empuja a arriesgarse. Eso tiene
dos consecuencias claras: toda tu comunicación debe ir enfocada a dejar claro cómo tu producto resuelve
ese dolor mejor que otros, y por supuesto, toda la labor de búsqueda de clientes debe ir enfocada a las
personas o empresas que más sufren el problema.
• QUIEREN PROBAR: Se trata de gente dispuesta a probar cosas nuevas… lo que no quiere decir que sean
unos suicidas. Posiblemente incluso antes de comprar quiera invertir un tiempo en probar el producto. Y si
no, para ellos debería ser fácil y cómodo compararlo con las soluciones actuales (así que ayúdalo).
• SON GENTE DE NEGOCIOS: Nunca olvides que el propósito por el que deciden probar y comprar tu
producto no es por el placer de la tecnología, ni porque tu producto sea mucho más rápido o lave más
blanco. Lo hacen porque tu producto les solventa un problema de negocio (y me da igual que hablemos de
particulares, se trata entonces de un problema equivalente).
• SON INFLUYENTES: Dado que es gente visible y con capacidad de prescripción, posiblemente sea buena
idea ayudarles a que den visibilidad a sus conclusiones y valoraciones. Aquí encajan desde el uso de
medios sociales para dar visibilidad a su papel a la creación de casos de uso.
217
Herramienta 2 .- Discurso del
ascensor
218
Herramienta 3- Estructura discurso del ascensor
219
Bloque 4 Aspectos prácticos en la
creación de empresas: viabilidad
financiera para el proyecto
220
La realidad siempre es diferente
221
Objetivos
• Comprender los elementos fundamentales

de un plan de empresa
• Saber plantear con lógica un plan de
empresa e interpretar los elementos que
lo componen
222
QUE ES UN PLAN DE EMPRESA
… y para
que sirve Documento escrito
Recoge información (datos con

sentido):
•Del entorno de la empresa
•De la propia empresa
Utilidad
•Obliga a recoger información Recoge intenciones de la empresa:
•Obliga a la reflexión, a pensar
•Objetivos a alcanzar
con orden
•Manera de hacer las cosas dentro de la empresa y hacia el
•Guía la acción mercado
•Nos recuerda qué habíamos
pensado
•Permite medir la evolución
del mercado
•Permite contrastar la eficacia Recoge cuentas
de las acciones: objetivos -
resultados previsionales
•Permite sacar conclusiones
sobre acciones válidas y no
válidas.
Recoge la estructura necesaria para alcanzar dichos
objetivos:
• Personal
• Sistema de organización
• Plan de operaciones
223
QUE ES UN PLAN DE EMPRESA
Cuál es el Índice del … Información inicial del proyecto

• Idea de Negocio
• Equipo emprendedor
Plan de Marketing
•Investigación de Mercado
•Análisis del Entorno.
•Análisis de la empresa
•Conclusiones. DAFO
•Objetivos
•Estrategias y Políticas
•De posicionamiento
•Políticas de Marketing
•Plan comercial
•Previsión de ventas
Plan de Operaciones. Procesos de la actividad
Plan de compras y gastos externos
Plan de Recursos Humanos
Cuentas previsionales
Forma Jurídica y Plan Contable Fiscal
Conclusiones y análisis final del proyecto

224
ANTES DEL PLAN, ¿QUÉ HAY DETRÁS DE UNA
IDEA?
Siempre buscamos que detrás de una idea haya alguno de estos elementos:
Identificación de necesidades no cubiertas. Problemas sin resolver

Observación de tendencias
Aficiones o Hobbies
Cambios normativa legal
Observación de deficiencias ajenas.
Cambios demográficos y sociales
225
Utilidad de un plan de empresa
Permite prevenir errores

Ayuda a la organización y planificación
Obliga a recoger información
Obliga a la reflexión, a pensar con orden
Guía la acción
Nos recuerda qué habíamos pensado
Permite medir la evolución del mercado
Permite contrastar la eficacia de las acciones: objetivos - resultados
Permite sacar conclusiones sobre acciones válidas y no válidas.
Carta de presentación ante entidades financieras, posibles socios,
instituciones.
Sirve como plan de gestión para la empresa
226
El plan de empresa debe analizar la……
Factibilidad técnica. ¿Puede hacerse?

Las ideas por sí mismas no siempre son suficientes para establecer una empresa.
Hay que estudiar si se dispone de los medios necesarios para la realización de las
mismas o, en su caso, de que no se tengan, analizar la forma de conseguirlos.
Factibilidad económica. ¿Dará los resultados esperados?
Una vez estemos seguros del que producto/ servicio se puede llevar a cabo, hay
que hacer un estudio de la rentabilidad del mismo. Por ejemplo, en un sector en el
que existe guerra de precios si se entra en el mercado a un precio muy alto no
venderemos el producto, y si el precio es demasiado bajo a lo mejor no
obtenemos los beneficios suficientes para que la empresa sea rentable.
Factibilidad financiera. ¿Existen los recursos necesarios?
Llegado a este punto hay que calcular la inversión que necesitaremos, si
disponemos de ella o si se requiere financiación externa. En este caso habrá que
determinar la forma de conseguirla para poder desarrollar el proyecto.
Factibilidad comercial. ¿Hay mercado?
Será difícil que inventemos una nueva categoría de producto/servicio que va a ser
adoptada por todo el mundo. Hay que asegurarse que hay mercado, la única
manera es preguntar, preguntar, preguntar….. a potenciales clientes.
227
La metáfora de la silla: Las cuatro
patas de la viabilidad de una
empresa
228
Metáfora de las 4 patas
La viabilidad de una empresa la comparo con una silla de cuatro patas. Si

alguna de las cuatro patas falta, quizás uno se pueda mantener durante un tiempo
sentado en la silla, pero a nada que falle un poco el equilibrio la silla se vence y
nos caemos. Si a la silla le fallan dos de sus cuatro patas, entonces el batacazo es
morrocotudo.
¿Cuáles son las 4 patas de la viabilidad de una empresa?
• VIABILIDAD TÉCNICA
• VIABILIDAD COMERCIAL
• VIABILIDAD ECONÓMICA
• VIABILIDAD FINANCIERA
229
VIABILIDAD TÉCNICA
Se trata de que los emprendedores o su equipo dominen el proceso productivo que

dará lugar al producto o servicio que se pretende vender. Para ello deben existir los
medios productivos y la tecnología necesaria y los emprendedores deben poder
hacerse con ellos. En definitiva la empresa debe ser capaz de producir algo que
funcione.
La pata de la viabilidad técnica suele ser lo primero que los emprendedores logran, ya
que lo habitual es que los emprendedores creen una empresa sobre algo que
dominan, que tienen conocimientos. Pero para algunos emprendedores no es así y su
proyecto empresarial comienza cojeando de la viabilidad técnica.
Una emprendedora quería desarrollar y vender un innovador aparato para el reciclaje

doméstico. No tenía ningún conocimiento técnico sobre ese tipo de productos.
Parecía razonable que tratase de adquirir esos conocimientos, asociarse con alguien
que los tenga o en última instancia comprarlos. Pero si no se sabe nada de la técnica
es muy difícil interactuar con un centro tecnológico o empresa para solicitarle el
desarrollo de un producto. La emprendedora tenía dificultad para definir los
parámetros del producto que pretendía. Así que para empezar la viabilidad técnica no
la tenía, la debía adquirir y eso requiere tiempo.
230
VIABILIDAD COMERCIAL
Consiste en verificar que existe un mercado suficiente para el producto o servicio que vende la empresa y
que la empresa va a poder vender a suficientes clientes como para ganar dinero. La manera de estudiar si
un proyecto empresarial es viable comercialmente es estudiar el mercado. Y para estudiar el mercado lo
mejor es mostrar el producto o servicio a los clientes o al menos un prototipo del mismo y lograr las
primeras ventas.
Un emprendedor de una startup de base tecnológica quería testar la viabilidad comercial de su proyecto.
Se trataba de ofrecer un producto de nanopartículas obtenido mediante un innovador proceso de
fabricación, que posibilitaba fabricar productos que hasta entonces apenas se utilizaban en un sector
debido a su alto coste. Por ello no había una demanda clara de producto. El emprendedor no tenía todavía
los medios de producción adecuados. En este tipo de proyectos la dificultad para testar el mercado es
máxima.
Para saber si a sus potenciales clientes les interesaba su producto hizo lo siguiente. Consiguió la
colaboración de un laboratorio universitario que le permitió utilizar sus instalaciones. Realizó una prueba
de producto mediante su proceso productivo y tomó fotografías con microscopio electrónico de las
materias primas que utilizaba y los outputs conseguidos. Se cuidó de no revelar las claves de su proceso
productivo pendiente de patentar. Por último envasó el producto obtenido y colocó una etiqueta con el
nombre técnico del producto y el logotipo de su empresa. A continuación se reunió con varios
potenciales clientes a los que mostró las fotografías a microscopio de las materias primas y output de
producto, así como el propio producto final en un formato comercial atractivo como era el producto
correctamente envasado y etiquetado. De esta forma los clientes conocieron con bastante realismo en
qué consistía el producto que les ofrecía. Algunos de ellos mostraron gran interés y le indicaron el
consumo anual que podrían realizar del producto. Con un par de ellos incluso comenzó a concretar
precios, cantidades y plazos para el suministro. De esta forma el emprendedor comenzó a ver que su
proyecto tenía cierta viabilidad comercial
231
VIABILIDAD ECONÓMICA
Consiste en que los ingresos, normalmente por ventas, son mayores que todos los gastos y por tanto el
negocio genera beneficios.
Un emprendedor de una empresa de base tecnológica había estudiado el mercado, hablado con
potenciales clientes e incluso había realizado una preventa de su producto. Pero tenía dificultades para
realizar unas previsiones de resultados. Por ello, planteó varios escenarios de ventas y sus consiguientes
gastos asociados. Luego calculó el resultado económico de cada uno de ellos. Este ejercicio no le aseguró
la viabilidad, pero le ayudó a pensar qué pasaría en cada circunstancia y cómo actuar ante cada caso. Así
estuvo mejor preparado para sacar adelante su start-up
232
VIABILIDAD FINANCIERA
Se trata de ver si los cobros que entran en la empresa son mayores que todos los pagos que hay que
afrontar, incluidos la devolución de préstamos. La viabilidad financiera tiene que ver con mantener una
tesorería positiva como explicaba en el artículo La metáfora de la bañera (2ª parte): “La tesorería manda”.
Un proyecto empresarial puede ser viable económicamente, pero inviable financieramente, como lo refleja
el siguiente caso:
Hace unos años colaboré con una empresa que desarrolló unos innovadores productos de identificación
electrónica. Sus principales clientes eran varias consejerías de distintas comunidades autónomas.
Después de varios años desarrollando producto y negocio por fin consiguió que las ventas cubriesen todos
los gastos y ser viable económicamente. Pero las comunidades autónomas tardaban muchos meses en
pagar y la empresa necesitaba comprar al contado a grandes empresas los materiales para fabricar sus
productos. Eso sumado a que tenía que devolver importantes préstamos solicitados para acometer las
inversiones, condujo a la empresa a la imposibilidad de hacer frente a todos sus pagos, al concurso de
acreedores y desgraciadamente al cese de actividad. La empresa no logró la viabilidad financiera
233
LAS 4 PATAS DE VIABILIDAD Y EL PLAN DE
EMPRESA
Las cuatro patas de la viabilidad son también los pilares del plan de empresa, es lo que trata de contrastar
el Plan de Empresa:
• La viabilidad técnica se estudia en el apartado del Proceso de la actividad.

• La viabilidad comercial se estudia en el Análisis de mercado y el Plan de Marketing
• La viabilidad económica y la financiera se estudia en el Plan Económico-Financiero.
Pero no nos olvidemos que sentado en la silla de la viabilidad está lo más importante de la empresa: LA
PERSONA. El emprendedor y su equipo humano son los que convertirán una empresa en viable y la
sacarán adelante con sus capacidades, su esfuerzo y pasión.
234
En definitiva a modo de resumen
El plan de negocio es una herramienta de trabajo para las todas las personas que
desean iniciar y desarrollar una aventura empresarial. Se trata de un documento
escrito que:
- Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, pudiendo aparecer en

esta fase cuestiones decisivas sobre las que inicialmente no se reparó.
- Examina su viabilidad técnica, económica y financiera, convirtiéndose en el
argumento básico que aconseja o no la puesta en marcha del proyecto
empresarial.
- Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa oportunidad de
negocio en un proyecto empresarial, al tratarse de una definición previa de las
políticas de marketing, de recursos humanos, de compras, financieras... basadas
en el estudio de mercado.
235
Bloque 3 Modelos de negocio y
viabilidad
Sesión .- Estudio económico
236
Objetivos
• Realizar el análisis de viabilidad del

modelo de negocio definido
237
Plan económico financiero o estudio
viabilidad
Es la parte cuantitativa del negocio. La plasmación económica y financiera de
todos los planes mencionados anteriormente
Se definirán aspectos como la necesidad de financiación, los sistemas de cobro y

pago a clientes y proveedores, el presupuesto de tesorería, previsiones de cuenta
de resultados y balance de situación, el punto de equilibrio y el análisis de los
ratios de rentabilidad.
La principal particularidad de este apartado es que se trata de previsiones de

datos económicos y con varios años vista (actualmente se suele utilizar 3 años) ,
debiendo tener claro que los resultados son orientativos pues no podemos saber
por adelantado cual va a ser la ganancia de nuestro negocio.
238
viabilidad
Una vez completado el análisis de las áreas anteriores, queda un último estudio, el
económico financiero, mediante el cual será valorada la viabilidad económica y
financiera del proyecto.
El Plan Económico Financiero trata de medir un objetivo básico de todo negocio,

que es la rentabilidad del mismo, pero sin olvidar que existe un segundo objetivo
necesario para poder hablar de viabilidad, que es el de la liquidez.
Para cumplimentar el Plan Económico Financiero se plantean los siguientes

pasos:
239
viabilidad
Cálculo de las necesidades de inversión. La inversión inicial de una empresa es
lo que se conoce, desde el punto de vista técnico, como el Activo de la empresa.
Este Activo recoge los bienes y derechos necesarios para iniciar la actividad. Cada
empresa requerirá un volumen distinto de inversión inicial, pero todas deberán
cuantificar cuál es dicho volumen, siendo coherente con el planteamiento de
empresa que se ha realizado hasta el momento en el resto de los planes. NO
olvidar financiar el IVA de las inversiones
Las inversiones necesarias para iniciar una actividad se pueden clasificar en

distintos tipos. A continuación presentamos dicha clasificación, detallando los
elementos que componen cada grupo de la misma. Cada empresa deberá
analizar, en su caso, cuáles son las que necesita, ya que aquí vamos a realizar un
desarrollo amplio y general.
240
Inversiones
Inmovilizado Material. Recoge bienes con permanencia en la empresa, por término

general, superior a un año. Estos bienes pueden ser:
Construcciones. Se refiere al local de la empresa siempre que sea propiedad de la misma.

Se deberá diferenciar el valor del terreno del valor de la construcción. Si la actividad se va a
realizar en un local en alquiler, no se contemplará valor en este concepto.
Acondicionamiento. Cuando el local no es propiedad de la empresa pero sí requiere de
obra para acondicionarlo y esta inversión la asume el promotor o promotora del negocio. En
este apartado se pueden recoger todas las obras de instalación necesarias.
Maquinaria. De todo tipo, que sea necesaria para realizar la actividad.
Herramientas y útiles. En algunas actividades existe la necesidad de ciertos bienes de
carácter simple que no llegan a tener la consideración de maquinaria.
Mobiliario . En este apartado se recogerán todos los bienes necesarios para el
equipamiento de oficinas o del local en sí, incluida la decoración del mismo.
Equipos informáticos . Se recogen en este punto los equipos para el tratamiento de
información, incluidas impresoras, fax, etc.
Elementos de transporte . Si la empresa dispone de elementos de transporte, tanto
internos como externos, se recogerán en este apartado.
Otro inmovilizado material . En ciertas actividades existen también inversiones a largo
plazo en otros elementos materiales específicos que no se pueden encuadrar en ninguno de
los puntos anteriores.
.
241
Inversiones
Inmovilizado Inmaterial . Recoge, básicamente, derechos de uso considerados como

inversión de carácter intangible a largo plazo. Los componentes más habituales en pequeñas
y medianas empresas son los siguientes:
Patentes. Sólo en el caso de que se registre algún producto, proceso productivo, marcas,
etc.
Arrendamiento financiero. Es lo que conocemos como leasing, y consiste en un alquiler
con opción a compra de algún elemento del inmovilizado material. En el caso de no comprar
dicho elemento sino de utilizar un leasing, el valor de compra de dicho bien será recogido
como inmovilizado inmaterial y no material.
Aplicaciones informáticas. Se refiere al software o programas de los equipos informáticos.
242
Inversiones
Hay otras inversiones que son necesarias en la empresa, pero que tienen un período de
permanencia en la empresa de corto plazo (inferior al año), es decir, tienen una rotación a lo
largo del año dentro de la empresa y sus valores cambian constantemente. Es lo que se
conoce como Activo Corriente y contiene los siguientes elementos:
Existencias. Aquí serán recogidas las necesidades de producto o materias primas para
iniciar la actividad. Este punto puede ser importante para las empresas comerciales o de
fabricación, siendo irrelevante o nulo en las empresas de servicios.
Deudores. Se recogen los derechos de cobro que la empresa tiene con terceras personas.
Inicialmente en este apartado sólo suele existir un concepto, relacionado con el IVA de las
inversiones anteriores, que posteriormente hay que liquidar con Hacienda. Se habla del
concepto de Hacienda Pública, deudora por IVA. Posteriormente, cuando la empresa inicie
su actividad, podremos contar con otro concepto, el de Clientes, que recogerá los derechos
de cobro que la empresa tenga, por realizar cobros aplazados a su clientela.
Tesorería. Para que una empresa no tenga problemas de liquidez necesita, desde su inicio,
disponer de unos fondos líquidos suficientes. El volumen de dicha tesorería dependerá de
los gastos de cada empresa, de la política de cobro y pago con su clientela y empresas
proveedoras y de los compromisos adquiridos con terceros inicialmente, relacionados con la
financiación de la empresa (préstamos, acreedores, etc.
.
243
Plan económico financiero: inversiones
Inmovilizado Financiero . Recoge inversiones de carácter financiero a largo plazo. Lo

normal es que en la PYME no existan inversiones de este tipo. Sólo nos encontraremos con
una inversión de carácter financiero como es la fianza, en el caso de alquiler de locales de
negocio o de otro tipo.
Gastos de establecimiento. En este apartado se recogen los siguientes conceptos:
• Gastos de constitución . Sólo en el caso de sociedades mercantiles: certificados nombre,

notaría, registro…
•Gastos de primer establecimiento . Se recogen aquí otros gastos relacionados con la

puesta en marcha de la empresa, que puedan considerarse una inversión a largo plazo, que
posteriormente tendremos que amortizar.
A todas las inversiones relacionadas hasta el momento, se les denomina el Activo Fijo o No
Corriente de la empresa o Inmovilizado, que son bienes y derechos que van a permanecer
en la empresa más de un año.
244
Plan económico financiero: inversiones
Fecha prevista inicio gastos Julio (año1)
IVA inversiones 21%(seleccionar tipo de IVA)
Inversiones Importe neto

Fecha prevista compra (sin IVA) IVA Importe Total
Locales Enero (año1) 70.000 70.000
Acodicionamiento de locales (obras) Enero (año1) 1.500 315 1.815
Maquinaria - - -
Herramientas y utillaje - - -
Mobiliario - - -
Equipos informáticos (ordenadores, periféricos) - - -
Medios de transporte (vehículos) - - -
Patentes - - -
Programas informáticos - - -
Canon entrada red franquicias - - -
Traspaso de negocios - - -
Otros - - -
Total 71.500 315 71.815
Gastos iniciales Fecha prevista de pago Importe neto

(sin IVA) IVA Importe Total
Licencias 200 200
Permisos - - -
Tasas - - -
Compras producto - - -
Primeros gastos en comunicación - - -
Fianzas - - -
… - - -
Total 200 - 200
Total inversiones y Gastos de puesta en Marcha 71.700 315 72.015
245
Plan económico financiero: financiación
Financiación ajena a largo plazo o exigible a largo plazo o deudas a largo plazo .
Dentro de este apartado nos podemos encontrar con varias opciones para financiar nuestras
inversiones a largo plazo, que son las siguientes:
- Préstamo a largo plazo.

- Leasing..
- Proveedores de inmovilizado a largo plazo.
- Otros préstamos . Son los posibles préstamos obtenidos de algún miembro de la familia o
de amistades. Este tipo de financiación se presupone remunerada a no ser que se
demuestre lo contrario.
La suma de los recursos propios y las deudas a largo plazo se conoce con el nombre de
Pasivo No Corriente, con vencimiento superior al año.
246
Financiación ajena a corto plazo o exigible a corto plazo o deudas a corto plazo .
También conocido como Pasivo Corriente. Recoge todas las deudas a corto plazo que la
empresa tenga. Algunas de las fuentes de financiación a corto plazo más habituales son:
- Proveedores. Recoge las deudas con las empresas suministradoras de productos o

materias primas, por obtener un pago aplazado en nuestras negociaciones con ellas.
- Proveedores de inmovilizado a corto plazo . En este caso se recogen las deudas por
financiación del activo fijo con vencimiento inferior al año.
- Póliza de crédito.
- Leasing. Se recoge la parte de vencimiento a corto plazo del leasing.
- Préstamos a corto plazo . Se recoge la parte de vencimiento a corto plazo de los
préstamos a largo plazo o préstamos que nos concedan con vencimiento inferior a un año.
Existen otras formas de financiación a corto plazo, que pueden ser poco accesibles o muy
costosas para las pequeñas y medianas empresas, que sólo son nombradas para su
conocimiento, como son el factoring , el confirming y el forfaiting .
247
AÑO 1
Aportación propia de capital 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim
Promotor/es 24.000
Otros socios
Total Trimestre24.000 - - -
AÑO 1
Ayudas que se pueden obtener 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim
Servicio Navarro de Empleo 7.000

Ayuntamientos
Otras ayudas (capitalización) 15.000
Total trimestre 22.000 - - -
248
Plan económico financiero: financiación (II)
DATOS DE LA OPERACIÓN
CANTIDAD A SOLICITAR: 40.000
PERIODO DE DEVOLUCION (AÑOS) 7
TIPO DE INTERES (%) 5,00%
COSTES DE LA OPERACIÓN (%) 0,50%
CUADRO DE AMORTIZACION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Intereses 1.888,82 € 1.638,36 € 1.375,09 €
Devolución del principal 4.895,45 € 5.145,91 € 5.409,19 €
Importe total de las cuotas 6.784,28 € 6.784,28 € 6.784,28 €
Comisiones apertura 200,00 €
Cuota Capital Capital

Periodo mensual Intereses Amortización amortizado pendiente
1 565,36 166,67 398,69 398,69 39.601,31
2 565,36 165,01 400,35 799,04 39.200,96
3 565,36 163,34 402,02 1.201,06 38.798,94
4 565,36 161,66 403,69 1.604,75 38.395,25
5 565,36 159,98 405,38 2.010,13 37.989,87
6 565,36 158,29 407,07 2.417,20 37.582,80
7 565,36 156,60 408,76 2.825,96 37.174,04
249
Plan económico financiero: cuenta de
resultados
Cuenta de Resultados para los próximos tres años.
El resultado de una empresa es la diferencia entre los ingresos de la actividad y los gastos
necesarios para la misma. Los ingresos en una empresa provienen de las ventas, aunque
también pueden existir ingresos de carácter financiero o extraordinario, más habituales en
las grandes empresas que en las pequeñas y medianas.
Los gastos para el desarrollo de una actividad son de carácter diverso. A continuación será
realizada una enumeración, lo más completa posible, pero abierta a las particularidades de
cada negocio. La estructura de Cuenta de Resultados que presentada, recoge la
clasificación de costes mencionada en el área de Marketing, diferenciando los costes fijos y
variables de la empresa, por lo que cada emprendedor o emprendedora deberá analizar
cuáles son sus costes fijos o costes de estructura y sus costes variables.
250
resultados
COSTES VARIABLES, en función del tipo de empresa, pueden ser:
· Consumo de materias primas o productos . Se recogerán como coste, no las compras,

sino los consumos, es decir, el resultado del siguiente cálculo:
Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
· Mano de obra directa. Se incluyen los costes de los salarios brutos y de la Seguridad
Social a cargo de la empresa, de las personas que intervienen en el proceso productivo o
prestación del servicio.
· Otros gastos generales . Para empresas de fabricación o realización de servicios. Se

contemplan aquí los especificados en el área de marketing y relacionados con la
amortización de la maquinaria, consumos energéticos, mantenimiento y reparaciones de la
misma.
251
Plan económico financiero: ventas y consumos
Año 1
1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM
Comisiones por alquuileres 25 25 25 25
Precio medio del producto 1 550 13.750 13.750 13.750 13.750
Margen medio del producto 1 (diferencia) 100% 13.750 13.750 13.750 13.750
Consumo promedio prod. 1 0% - - - -
Comisiones por ventas 1 1 1 1

Precio medio del producto 2 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Margen medio del producto 2 (diferencia) 100% 3.000 3.000 3.000 3.000
Consumo promedio prod. 2 0% - - - -
Nº ventas producto 3
Precio medio del producto 3 - - - -
Margen medio del producto 3 (diferencia) 100% - - - -
Consumo promedio producto 3 - - - -
Nº ventas producto 4
Precio medio del producto 4 - - - -
Margen medio del producto 4 (diferencia) 100% - - - -
Consumo promedio producto 4 - - - -
TOTAL INGRESOS PREVISTOS 16.750 16.750 16.750 16.750

TOTAL MARGEN PREVISTO 16.750 16.750 16.750 16.750
TOTAL CONSUMO PREVISTO - - - -
252
resultados
COSTES FIJOS, en función del tipo de empresas, pueden ser:
· Arrendamientos. Si el local es alquilado o si existe leasing de algunos

elementos del inmovilizado.
· Comunicación. Coste de las acciones previstas de comunicación.
·Transportes. En el caso de empresas que tengan como política el acercamiento
del producto a la clientela.
· Servicios de profesionales independientes . Normalmente se recogen aquí los
gastos de gestoría o asesorías externas.
· Material de oficina. Se recogen los gastos por los consumibles de oficina.
· Reparaciones y mantenimiento . Del local e instalaciones.
· Mano de obra indirecta . Se recogerá en este apartado el resto de los costes
salariales, el de las personas que no intervienen en el proceso productivo, incluida
la Seguridad Social a cargo de la empresa.
·
253
resultados
COSTES FIJOS (II)
- Suministros . Se recogen los gastos de luz, agua, teléfono y gas.

· Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como la Licencia de
Apertura, las Tasas Municipales, etc.
· Amortizaciones. La amortización es el coste por la pérdida de valor de los elementos del
inmovilizado, susceptibles de ser amortizados. Para ello existen unas tablas que determinan
los porcentajes máximos que las empresas pueden desgravarse a la hora del impuesto. En
las empresas de fabricación o de servicios, las amortizaciones de la maquinaria y de las
herramientas y útiles se recogen dentro de los costes variables. También se recogen aquí las
amortizaciones de los gastos de establecimiento, cuyo plazo máximo es de cinco años.
· Otros gastos. Se detallarán aquellos otros gastos necesarios para la actividad que no se
puedan encuadrar en los puntos anteriores.
· Gastos financieros . Recoge los intereses de la financiación externa. También los gastos
de negociación y/o apertura que puedan existir.
· Impuesto. Dependiendo del tipo de fiscalidad al que esté sometida la empresa, se
recogerá el Impuesto de Sociedades (para las sociedades de carácter mercantil) o el
Impuesto de la Renta.
254
Plan económico financiero: gastos de actividad
Importe Gasto Importe Gasto

Gastos de la actividad (INFO) Tipo de gasto
(sin IVA) (sin IVA) + IPC
Alquiler - -
Reparaciones - -
Asesorías y otros Mensual 200 204
Desplazamientos / Transportes - -
Gastos viaje Mensual 300 306
Comisiones banco - -
Agua - -
Luz Mensual 300 306
Teléfono, Internet Mensual 200 204
Comisiones banco - -
Seguros - -
Impuesto de actividades económicas del Ayto - -
Dominios Internet - -
Publicidad Mensual 300 306
….. - -
Total 1.300 1.326
255
Plan económico financiero: gastos de personal
Gastos de personal (INFO) Salario Bruto Mensual Número de pagas al año
Salario promotor 1 1.000 12
Cuota autónomo promotor 1 250 12
Salario promotor 2 1.000 12
Cuota autónomo promotor 2 250 12
Salario personal contratado 1
Salario personal contratado 2
256
Plan económico financiero: cuenta de explotación
AÑO 1 AÑO 2
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim Anual 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim Anual
Ingresos
Facturación 16.750 16.750 16.750 16.750 67.000 75% 16.750 19.750 16.750 19.750 73.000
Ingresos por subvención 22.000 - - - 22.000 33% - - - - -
Total ingresos: 38.750 16.750 16.750 16.750 89.000 100% 16.750 19.750 16.750 19.750 73.000
Gastos
Gastos Iniciales 200 - - - 200 0% - - - - -
Consumos DIRECTOS (%) - - - - - - - - - -
Servicios exteriores 3.900 3.900 3.900 3.900 15.600 23% 3.978 3.978 3.978 3.978 15.912
Personal (incluida seguridad social a cargo de la
empresa) 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000 45% 7.620 7.620 7.620 7.620 30.480
Amortización inversión 738 738 738 738 2.950 4% 738 738 738 738 2.950
Gastos financieros (préstamos) 495 480 465 449 1.889 3% 434 418 402 387 1.640
Total gastos 12.833 12.617 12.602 12.587 50.639 76% 12.769 12.753 12.737 12.723 50.982
Resultado (Ingresos-gastos) 25.917 4.133 4.148 4.163 38.361 57% 3.981 6.997 4.013 7.027 22.018
257
Plan económico financiero: punto muerto
Año 1
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim Anual
Costes Fijos
Gastos de la actividad 3.900 3.900 3.900 3.900 15.600
Gastos de personal 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000
Gastos financieros estructura 495 480 465 449 1.889
Total Coste Fijo 11.895 11.880 11.865 11.849 47.489
Coste Variable
Consumos 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Total Coste Variable 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
(1-a) 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Punto Muerto 11.895 11.880 11.865 11.849 47.489
258
Plan económico financiero: presupuesto tesorería
Presupuesto de Tesorería .
Cuando se analiza la viabilidad de una empresa es necesario hacer un análisis de la liquidez

de la misma, ya que la carencia de liquidez puede ser causa de muerte de un negocio
inicialmente rentable. Para estudiar la liquidez de una empresa se realiza el Presupuesto de
Tesorería, en el que se recogen los cobros y pagos de la empresa.
La tesorería mide el flujo de dinero en la empresa, es decir, entradas y salidas. Este flujo no
coincide, en la mayoría de los casos, con el flujo de ingresos y gastos.
La rentabilidad de un negocio se mide por la posibilidad de generar beneficios, es decir, es

consecuencia de la diferencia entre las ventas y los gastos de la empresa. La liquidez de un
negocio se mide por la capacidad de hacer frente a todos los pagos, y esto se mide por la
diferencia entre los cobros y los pagos.
259
Plan económico financiero: presupuesto
tesorería
Las diferencias que pueden existir entre ingresos o ventas y los cobros son las siguientes:
· Las ventas que recoge la Cuenta de Resultados están sin IVA, sin embargo la empresa
tiene que cobrar la factura total, es decir, IVA incluido (salvo en aquellas empresas que no
estén obligadas a presentar dicha liquidación).
· No todas las empresas cobran al contado, puede existir un momento del tiempo para la
venta y otro para el cobro, por lo que el flujo de dinero no coincide con el momento de la
facturación.
· Existen conceptos que representan cobros en la empresa y no suponen ventas o ingresos
(por ejemplo, si obtenemos un préstamo, dicha cantidad no repercute en la Cuenta de
Resultados pero sí en la tesorería de la empresa).
260
Las diferencias que pueden existir entre gastos y pagos son las siguientes:
· Al igual que en los cobros e ingresos, existen gastos que soportan IVA que deberán
imputarse en la cuenta de resultados sin IVA, pero a la hora de pagar se pagan IVA incluido.
· No en todas las empresas se pagan todos los gastos al contado, puede existir una
diferencia entre el momento del gasto y del pago.
· Existen pagos que no representan gastos, por ejemplo, la devolución del principal de un
préstamo no es gasto pero sí repercute en la tesorería de la empresa.
. Gastos que no son pagos: amortizaciones.
261
Plan económico financiero: presupuesto
tesorería
Muy importante ver evolución en el primer año
Si al realizar el presupuesto de tesorería desglosado para el primer año se detectada algún déficit, o
falta de liquidez en algún mes, y habrá que replantear algunos de los aspectos siguientes:
· Aumento de la financiación ajena, con el consiguiente incremento de gastos financieros, o propia,

incrementando capital.
· Cambio en los plazos de las deudas de las entidades financieras, o posibles aplazamientos en los
plazos de proveedores, etc.
· Estudiar la posibilidad de reducir gastos, sin que se vea afectada la actividad.
· Estudiar la posibilidad de cobrar a un plazo inferior a la clientela, sin que repercuta en la cifra de
ventas.
Hay que ver, en cada caso, cuál es la opción posible y más favorable, ya que se puede ser una
empresa con pérdidas el primer año, pero no una empresa en suspensión de pagos o con problemas
de pago.
Estos cambios afectarían al Balance Inicial o, en su caso, a la Cuenta de Resultados o Presupuesto

de Tesorería.
262
AÑO 1 AÑO 2
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim
Entradas de tesorería
Facturación 20.268 20.268 20.268 20.268 20.268 23.898 20.268 23.898
Devolución IVA
Total entradas: 20.268 20.268 20.268 20.268 20.268 23.898 20.268 23.898
Salidas de tesorería
Inversiones 71.500 - 315 - - - - -
Gastos Iniciales 200 - - - - - - -
Consumos DIRECTOS (%) - - - - - - - -
Servicios exteriores 4.719 4.719 4.719 4.719 4.813 4.813 4.813 4.813
Personal (incluida seguridad social a cargo de la
empresa) 7.500 7.500 7.500 7.500 7.620 7.620 7.620 7.620
Pago de IVA 2.699 2.699 2.384 2.699 2.682 3.312 2.682
Financiación ajena (devolución préstamo) 1.696 1.696 1.696 1.696 1.696 1.696 1.696 1.696
Total salidas: 85.615 16.614 16.929 16.299 16.828 16.812 17.442 16.812
Necesidades de financiación - 65.348 3.654 3.339 3.969 3.440 7.086 2.826 7.086
Financiación planteadas:
Aportaciones capital 24.000 - - - - - - -
Subvenciones 22.000 - - - - - - -
Préstamo 40.000
Línea de crédito
Total financiación planteada: 86.000 - - - - - - -
Saldo inicial 0 20.652 24.306 27.645 31.614 35.054 42.140 44.966

Tesorería generada 20.652 3.654 3.339 3.969 3.440 7.086 2.826 7.086
Saldo final tesorería acumulada 20.652 24.306 27.645 31.614 35.054 42.140 44.966 52.052
263
Actividad 2 .- : Realiza un plan económico financiero sencillo de
tu modelo de negocio
En 30 minutos….
264
Bloque 5 Tramitación de Empresas
Iniciativa y creatividad: De la idea a la realidad. Tu empresa

Formas jurídicas: primeras nociones

¿DE QUÉ FORMA ME CONSTITUYO?
SIN LIMITACION CON LIMITACION DE

DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDA
D
UN AUTONOMO EMPRESARIO DE SOCIEDAD
SOCIO RESPONSABILIDA UNIPERSONAL
D LIMITADA (SL o SA)
VARIOS SOCIEDAD Sociedad limitada (SL), Sociedad
SOCIOS IRREGULAR anónima (SA), Sociedad Limitada
Laboral (SLL), Sociedad Anónima
Laboral (SAL), Sociedad
Cooperativa (S. Coop), Sociedad
Microcooperativa (S. Microop.)

DATOS A TENER EN CUENTA PARA ELEGIR
EL TIPO DE SOCIEDAD
A continuación mostramos algunos aspectos a tener en cuenta para efectuar la elección entre los distintos Tipos
de Sociedades:
1.-Tipo de Actividad a ejercer.- La actividad que vaya a desarrollar la empresa puede condicionar la elección
de la forma jurídica en aquellos casos en que en la normativa aplicable establezca una forma concreta.
2.-Número de promotores.- El número de personas que intervengan en la actividad puede condicionar la
elección. Así, cuando sean varios promotores, lo aconsejable será constituir una sociedad.
3.-Necesidades económicas del proyecto.- En principio las sociedades civiles son más baratas en su constitución ya que no
es necesaria su inscripción en el Registro Mercantil y, por lo tanto, tampoco tienen que pasar por el Notario. Además, no se exige
capital inicial mínimo. Sin embargo, la Sociedad Limitada, la Anónima, las Sociedades Laborales y las Cooperativas de Trabajo
(y microcooperativas) exigen escritura notarial y un capital mínimo para empezar.
4.-Responsabilidad de los promotores.- Este es un aspecto importante. La responsabilidad por las deudas contraídas puede
estar Limitada (sociedades anónimas, limitadas...) o ser ilimitada (autónomo, sociedad civil y comunidad de bienes), afectando en
este último caso tanto al patrimonio empresarial como al personal cuando el empresarial no es suficiente para cubrir las
obligaciones asumidas. Nueva figura de autónomo de responsabilidad limitada… pero no frente a deudas de la administración y
solo queda a salvo la vivienda si vale menos de 300,000 €.
5.-Aspectos fiscales.- La diferencia fundamental entre unas sociedades y otras se encuentra en la tributación a través del IRPF
en el caso de autónomos, sociedades civiles y comunidades de bienes, o bien a través del Impuesto de Sociedades en el resto
de sociedades. A medida que se elevan los ingresos suele interesar más la tributación por el Impuesto de Sociedades y hacer
empresa.
6.-Imagen ante los clientes.- Muchos clientes y proveedores se fijarán en la forma jurídica de la empresa para determinar la
mayor o menor permanencia de la misma, y, por lo tanto, la mayor o menor fiabilidad. Las sociedades mercantiles (limitada o
anónima) dan mayor sensación de permanencia.

CUADRO COMPARATIVO
PRINCIPALES FORMAS JURÍDICAS
TIPO NºSOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD
AUTÓNOMO 1 No existe mínimo inicial Ilimitada (Excepto ERL por

su vivienda habitual)
Ilimitada(Excepto ERL por
SOCIEDAD CIVIL 2 o más No existe mínimo inicial su vivienda habitual)
SOCIEDAD LIMITADA Mínimo 1 3.000 € Limitada al capital

aportado
SOCIEDAD ANÓNIMA Mínimo 1 60.000 € Limitada al capital

aportado
Mínimo 2
SOCIEDAD LIMITADA (obligación de incorporar 3.000 € Limitada al capital
LABORAL tercer socio en 36 aportado
meses)
SOCIEDAD Mínimo 3 60.000 € Limitada al capital

ANÓNIMA LABORAL aportado
COOPERATIVA Mínimo 3 1.500 € Limitada al capital

aportado
MICROCOOPERATIVA Mínimo 2 1.500 € Limitada al capital

aportado

OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE FORMA
JURÍDICA O DE PERSONA FÍSICA
AUTÓNOMO O SOCIEDAD IRREGULAR

TIPO SOCIEDAD MERCANTIL
(Agrupación autónomos)
Ilimitada y Solidaria
El ERL (empresario de
responsabilidad limitada) puede Limitada al patrimonio de la
RESPONSABILIDAD sociedad
excluir su vivienda habitual si su (excepto el administrador/es en
valor no supera los 300.0000 € algunos casos)
excepto para deudas con
Hacienda y Seguridad Social
CAPITAL SOCIAL No existe mínimo Desde 1 € (SLFS) a 60.000 € (SA o

SAL).
1-2 meses
TIEMPO Y COSTES 1-2 días. Sin coste (Gastos de certificación negativa
nombre, notario, registros)
FISCALIDAD IVA e IRPF IVA, IRPF, IMPUESTO SOCIEDADES
Subvenciones de SNE (Servicio Excluidas ayudas SNE (Excepto

AYUDAS AUTOEMPLEO Navarro de Empleo) para sociedades laborales o cooperativas
autónomos o microcooperativas)
CAPITALIZACIÓN Posible capitalización en efectivo Posible capitalización en efectivo o

o cuotas a la seguridad social cuotas a la seguridad social
NUMERO DE SOCIOS Mínimo 1 Mínimo 1
Empresario individual Sociedad Limitada (SL)

(Autónomo) Sociedad Limitada Laboral (SLL)
TIPOS DE EMPRESAS Sociedad Irregular (Agrupación Sociedad Anónima (SA)
de autónomos) Sociedad Anónima Laboral (SAL)
Empresario Individual de Sociedad Cooperativa
Responsabilidad Limitada Sociedad Microcooperativa

Formas jurídicas en profundidad

AUTÓNOMOS
El autónomo o empresario individual es la persona física que realiza en nombre propio y como titular de una empresa,
una actividad comercial, industrial o profesional.
Esta figura implica el control total de la empresa por parte del propietario, que dirige personalmente su gestión y
responde de las deudas contraídas frente a terceros con todos sus bienes (responsabilidad ilimitada), tanto
empresariales como personales, sin perjuicio de que algunos bienes mínimos sean inembargables. El ERL puede excluir
su vivienda habitual si su valor no supera los 300.000 €. Excepto para las deudas de derecho público (Hacienda,
Seguridad Social)
Si el empresario o empresaria están casados puede dar lugar a que la responsabilidad derivada de sus actividades
alcance al otro cónyuge.
En este sentido, si bien el empresario individual no está obligado a inscribirse en el Registro Mercantil, puede ser
conveniente inscribirse en él, entre otras razones para registrar los datos relativos al cónyuge, el régimen económico
del matrimonio, capitulaciones, así como el consentimiento, la revocación u oposición del cónyuge a la afección a la
actividad empresarial de los bienes comunes o los privativos.
Si se trata de una persona casada, de no existir oposición por parte del cónyuge (en Escritura Pública inscrita en el
Registro Mercantil), responderán de posibles deudas los bienes comunes de ambos, que podrán enajenarse o
hipotecarse.
La elección de esta forma jurídica puede estar justificada por motivos fiscales y de simplicidad en la constitución y
obligaciones formales, si bien hay que tener presente el alto riesgo que conlleva si se va a hacer una fuerte inversión.
Suele ser la forma elegida por los pequeños comercios (pequeñas tiendas), profesionales liberales (médicos, abogados,
etc.) y por los trabajadores de oficios independientes (electricistas, fontaneros, etc.)
Tributan a través del IRPF, debiendo hacer las declaraciones trimestrales del IRPF e IVA. Si su volumen de beneficio es
importante, puede estar sometido a tipos impositivos muy elevados (las Sociedades tributan, con carácter general, al
tipo fijo del 20% sobre los beneficios, que se reduce en el caso de empresas de reducida dimensión, mientras la
persona individual tributa por tipos más elevados cuanto mayor es su volumen de renta).
Además, deberá pagar mensualmente las cuotas a la seguridad social . Se abonarán presentando los "boletines de
cotización" ante las oficinas recaudatorias (Cajas de Ahorro, Bancos, Oficinas de Correos...), o bien domiciliando el pago
en cualquiera de ellas. El pago se hará por mensualidades coincidiendo con los meses naturales del año (de tal manera
que el mes del alta se paga entero aunque se haga el día 29, por lo que es aconsejable empezar la actividad a
principios de mes).
Se trata de un Régimen compatible con el Régimen General, por lo que un trabajador puede estar dado de alta en
los dos si tuviera multiactividad.
Los autónomos finalmente SI pueden contrarar trabajadores y acogerse la Ley Concursal y a la Ley de Mecanismo de
Segunda Oportunidad
Los autónomos pueden (si lo pagan en su periodo de actividad) tener una prestación por cese de actividad. No se usa
EMPRESARIO DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (ERL)
Características
Inembargabilidad de la vivienda habitual (el valor no puede superar os 300.000 €)
Requisitos que deben cumplirse para ser ERL:
• inscripción de la persona emprendedora en el Registro Mercantil;
• Inscripción de la inembargabilidad de la vivienda en el registro de la propiedad;
• Formulación de cuentas anuales; Depósito de cuentas anuales en los 7 primeros meses de cada año;
• Indicación de que se trata de un ERL en toda la documentación (facturas…)

SOCIEDAD IRREGULAR
Ventajas Inconvenientes
Solución de comienzo para pequeñas empresas que no Los socios responden con todo su patrimonio personal y
disponen de capital. empresarial de las posibles pérdidas (responsabilidad
ilimitada y solidaria).
Solución para uniones de autónomos y profesionales. Los socios tributan por el IRPF. Puede estar sometido a
tipos impositivos elevados si los ingresos son altos.
Sencilla y económica en su constitución. Exige menos Salvo casos excepcionales, los socios deberán darse de alta
trámites que las sociedades mercantiles. en el Régimen de Autónomos.
No es necesario disponer de ningún capital inicial para su Suele estar excluida de ayudas y subvenciones.
constitución.
Frente a clientes y proveedores ofrece menos sensación de

permanencia que las sociedad
Es recomendable (aunque no obligatorio legalmente) que se elabore un documento o contrato que regule la
constitución y funcionamiento de la sociedad (capital y aportaciones, porcentajes de los socios, derechos y
obligaciones, sistema de administración, etc..)
SOCIEDAD UNIPERSONAL
• Sociedad en las que el 100% del capital pertenece, directa o indirectamente, a una
sola persona.
• Pueden ser Sociedades Limitadas o Anónimas
• Es una persona jurídica completamente diferente a la persona física.
Obligaciones específicas de la sociedad unipersonal:
• La unipersonalidad (y la identidad del socio único) debe inscribirse en el Registro

Mercantil en un plazo de 6 meses desde constitución (en caso contrario, se responde
personalmente)
• Debe hacer constar la unipersonalidad en toda la documentación, correspondencia,
pedidos, facturas y anuncios legales.

SOCIEDAD RESPONSABILIDAD
LIMITADA (SL)
• El tipo social más frecuente

• Se puede hacer desde una persona socia en adelante
• Debe constituirse mediante escritura publica e inscribirse en el Registro Mercantil
• El capital social mínimo son 3000 € (aunque hay excepciones). Todo el capital debe
estar desembolsado
• Los socios no responden de las deudas sociales
• Posible responsabilidad de los administradores (en casos excepcionales).
• Tributa por IRPF, IVA e Impuesto de Sociedad
• Debe llevar una contabilidad según Plan General Contable.
• No suelen tener ayudas en la creación.
• Órganos sociales
• Junta General de Socios: toma acuerdos en materias tales como aprobación de
cuentas anuales, nombramiento de administradores, modificación de estatutos,
ampliación o reducción de capital, fusión, escisión transformación, disolución…
• Órgano de Administración: toma acuerdos relativos a la gestión de la sociedad.
• Tipos de órganos de administración:
• Administrador único
• Administradores Mancomunados – Administradores mancomunados con poderes
• Administradores solidarios
• Consejo de Admininstración.

SOCIEDAD LIMITADA
Ventajas Inconvenientes
Solución para pequeñas y medianas empresas con Trámites más complejos en su constitución. Debe
pocos socios y capital inicial (3.000 euros). elaborarse Escritura ante Notario e inscribirse en
el Registro Mercantil.
La responsabilidad de los socios es limitada. La participación en la sociedad dependerá del
Protegerá así su patrimonio personal. número de participaciones de las que se
disponga. Si el número de participaciones es bajo,
tendrán que aceptar las decisiones de la mayoría.
El impuesto de sociedades permite realizar La futura transmisión de las participaciones está
múltiples deducciones. limitada en favor de ciertas personas y siguiendo
ciertas reglas.
Un sólo socio puede constituirla (Sociedad
Limitada Unipersonal).

SOCIEDAD ANÓNIMA (SA)
• Similar a la SL, aunque sus requisitos de funcionamiento, convocatorias, etc. suelen

ser mayores e implicar más costes (plazos, publicidad…)
• Exige un capital social de 60.000 €, si bien se permite que en la constitución se
desembolse únicamente un 25%. El resto en plazos.
• Es una forma jurídica que se exige por ley en algunos sectores de actividad (banca,
seguros, capital riesgo..)

SOCIEDAD LIMITADA LABORAL – SOCIEDAD
ANÓNIMA LABORAL
Son aquellas sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, en las que la mayoría del capital pertenece a
los socios trabajadores que presten en ella servicios retribuidos en forma personal y directa, siendo
propietarios al menos del 51% del capitaL social.
Este tipo de empresas tiene una filosofía de funcionamiento de las personas que la componen que se plasman
en sus características:
GESTIÓN
DEMOCRÁTICA • ¿Los socios se
necesitan? ¿Son
PARTICIPACIÓN COOPERACIÓN complementarios?
• ¿Les gusta
compartir? ¿Actitud
hacia la entrada de
VALORES VINCULACIÓN
PRIMACÍA DE
ECO. AL nuevos socios?
LAS PERSONAS
SOCIAL TERRITORIO
• ¿Les motivan
aspectos de poder,
control en las
decisiones, control
de la empresa?
SOCIEDAD LIMITADA LABORAL
El capital mínimo es de 60.000 Euros (en la Sociedad Anónima Laboral) y de 3.000 Euros (en la Sociedad Limitada Laboral).
Ningún socio podrá poseer acciones que representen más de la tercera parte del capital social, salvo las entidades públicas, las personas
jurídicas en cuyo capital participe mayoritariamente el estado, las comunidades autónomas o entidades locales, que podrán participar en el
capital hasta el 50%.
El número mínimo de socios es 3, habiendo dos tipos: trabajadores y capitalistas.
El número de horas trabajadas por trabajadores que no sean socios, no podrá superar el 15% del total horas/año trabajadas por los
trabajadores que si sean socios, salvo que la sociedad tenga menos de 25 socios en cuyo caso el porcentaje será el 25%.
La responsabilidad frente a terceros está limitada a las aportaciones de los socios.
Deben dotar un fondo de reserva con el 25% de los beneficios líquidos de cada año con una serie de tramos, que sólo podrá destinarse a la
compensación de pérdidas, en el caso de que no haya otras reservas disponibles para tal fin.
En la denominación deberán aparecer las siglas "S.A.L" (Sociedad Anónima Laboral) o "S.L.L" (Sociedad Limitada Laboral).
Las sociedades laborales gozan con carácter general de una bonificación del 99% en el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos
Jurídicos Documentados y exención en este Impuesto sobre las cuotas devengadas por operaciones societarias de constitución y aumento del
capital.
¿Qué ventajas tiene esta sociedad?
Quienes piensen crear una Sociedad Laboral o una Cooperativa y tengan derecho a cobrar la prestación por desempleo, pueden cobrar el "Pago
único del desempleo" (todo de golpe).
El estar encuadrado dentro del Régimen General de la Seguridad Social excepto en el caso de Administradores retribuidos o vinculados a la
sociedad mediante contrato de Alta Dirección ("Régimen General Asimilado", sin derecho a FOGASA ni desempleo) y en el de que existan
relaciones familiares entre los socios, sólo cuando éstas sean hasta el 2º grado, haya convivencia y sus participaciones sumen un 50% del
capital social o más.
Exención en el pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados en la constitución y posteriores ampliaciones
de capital.
Su regulación aparece en la Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales

COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO
Las Cooperativas de trabajo, son aquellas que asocian a personas físicas y jurídicas, que se han unido de forma
voluntaria para crear, mantener o mejorar para los socios, puestos de trabajo a tiempo completo o parcial, mediante
la organización en común de la producción de bienes o servicios.
El número mínimo de socios es de 3 y el capital social de 1.500 Euros, que deberá estar dividido en aportaciones
de los socios y, en su caso, asociados. Debe estar desembolsado al menos el 25% en el momento de la constitución y
ningún socio podrá poseer más del 33% del capital social.
La responsabilidad será limitada a la aportación de cada socio si así lo establecen los Estatutos.
La gestión es democrática. Los socios reciben el retorno cooperativo, que es lo que queda tras el reparto y dotación
de fondos, que es distribuido en proporción a su actividad, no a su capital aportado.
Aunque hay excepciones normalmente UNA PERSONA, UN VOTO
¿Qué ventajas tiene esta sociedad?
Aquellos que piensen crear una Cooperativa de Trabajo Asociado y tengan derecho a cobrar la prestación por
desempleo, tiene la posibilidad de cobrar el Pago Único de la Prestación al 100%.
En el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados, gozan de una exención del 100%.
Las sociedades cooperativas " tributan por el Impuesto de Sociedades al tipo del 18%. Además las "fiscalmente
protegidas” se benefician del 50%de bonificación del Impuesto de Sociedades y beneficios en éste y en el resto de
impuestos – En la práctica al 8,5%.
Los socios puede optar por cotizar al Régimen General o al Régimen de Autónomos, con la condición de que todos
estén incluidos en el mismo Régimen
Junto con las sociedad laborales (sll o sal) son la forma jurídica con más ayudas en el momento de la creación.
Entrada y salida de socios es muy flexible.

MICROCOOPERATIVAS
Mínimo 2 socios con el 50% cada uno

1, socios duración determinada cantidad igual a socios , de trabajo asociado
2 Trabajadores indefinidos máximo de 5
En el caso de 2 cada uno el 50%. En el resto: Participación máxima por socio/a 25% en las de más de 10 socios/as y, en las de menos de 10 socios/as el 33% de
Capital Social
Un socio /a un voto (Socios colaboradores, cooperativas, hasta 20% de los votos totales)
Seguridad Social, elección entre: Régimen General o Autónomos
Capital social mínimo 1500 €

Aportación obligatoria mínima por socio...60€
Impuesto de Sociedades 17% (bonificación 50% en las fiscalmente protegidas)Comunidad Foral º
Mismas ayudas que las sociedades laborales y cooperativas en el momento de la constitución,.

COMPARACIÓN FORMAS JURÍDICAS
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO

SOCIEDADES LIMITADAS LABORALES SOCIEDADES LIMITADAS
Cooperativa Microcooperativa
Mínimo tres socios. Mínimo 2 socios con el 50% cada uno Mínimo tres socios. Mínimo un socio.
30% de Jornadas legales de los 1, socios duración determinada cantidad igual a 15-25% horas/año (+ - de 25 socios/as Sin restricciones
socios/as se pueden realizar por socios , de trabajo asociado trasb.)
trabajadores/as fijos por cuenta ajena 2 Trabajadores indefinidos máximo de 5 Por trabajadores/as fijos por cuenta
ajena
Participación máxima por socio/a 25% En el caso de 2 cada uno el 50%. En el resto: Participación máxima por Socio 33%. Sin restricciones
en las de más de 10 socios/as y, en las Participación máxima por socio/a 25% en las 49,9%entidades oficiales.
de menos de 10 socios/as el 33% de de más de 10 socios/as y, en las de menos de
Capital Social 10 socios/as el 33% de Capital Social
Un socio /a un voto (Socios colaboradores, cooperativas, hasta 20% de los votos totales) Votos en función de acciones o Votos en función de acciones o
participaciones participaciones
Anticipo a cuenta de Resultados Salario Salario
Seguridad Social, elección entre: Régimen General o Autónomos Régimen General o Autónomos Régimen General o Autónomos
(control efectivo) (control efectivo)
No regulación empleo (FOGASA) Regulación (FOGASA) trabajadores Regulación (FOGASA) para

RGSS trabajadores RGSS
No Capital ajeno/ Sí socios colaboradores y asociados/as Capital ajeno inferior al 50% Sin restricciones
Nuevos socios/as – Decisión del Consejo Rector. Obligación de admitir a los trabajadores Compra – venta de Compra – venta de
fijos con un año de antigüedad que lo soliciten acciones/participaciones acciones/participaciones
Régimen Jurídico Ley Cooperativas. Ley Foral 14/2006 de 11 de Diciembre. Régimen Jurídico Ley SS.LL. + S.A o S. L. Régimen Jurídico Ley S.A o S. L.
Capital social mínimo 1500 € Cap. Mínimo SLL 3000€ Cap. Mínimo SLL 3000€
Aportación obligatoria mínima por socio...60€ Aportación según Aportación según
acciones/participaciones acciones/participaciones
Fondos obligatorios 30% al Fondo de Reserva Obligatorio y al Fondo de Educación y 10% Fondo Especial de Reserva Reserva Legal
Promoción 25% si se utilizan beneficios fiscales
Impuesto de Sociedades 17% (bonificación 50% en las fiscalmente Impuesto de Sociedades 17% Ley Impuesto de Sociedades 20%
protegidas)Comunidad Foral Comunidad Foral (micropymes) y 23-25%
(pymes) Ley Comunidad Foral
Trámites

TRAMITES DE UNA SOCIEDAD MERCANTIL
TRAMITE LUGAR PLAZO
Registro mercantil Central (www.rmc.es)

Certificación negativa del nombre En las cooperativas se solicita ante el 7 días
Registro central de cooperativas
Desembolso mínimo de capital social Entidad bancaria elegida Inmediato
Notaria
En las sociedades cooperativas es necesario
Estatutos y Escritura de constitución calificar previamente los estatutos en el 1 día
Registro de Sociedades Laborales y
Cooperativas)
Solicitud CIF Provisional Hacienda Foral Inmediato
Registro Mercantil
NO es necesario en cooperativas
En las sociedades laborales (SLL y SAL) es necesario
Inscripción escritura de constitución además inscribir la empresa en el Registro de Sociedades 7-15 días
Laborales y Cooperativas de Navarra como paso previo a
inscripción en Registro Mercantil)
Alta en IAE Ayuntamiento Inmediato
Alta de empresa y personas Tesorería General de la Seguridad Social Inmediato

trabajadoras en la Seguridad Social
Alta de los contratos SEPE Inmediato

(Servicio Estatal Público de Empleo)
COSTE TOTAL: 400- 900 €

Tiempo total: 1-2 meses

TRAMITACIÓN ECONOMÍA SOCIAL
PARA CREAR UNA

COOPERATIVA
1. Solicitud nombre
2. Se presentan los estatutos a calificación en Registro de cooperativas.
3. Una vez que tenemos la calificación, CIF provisional en hacienda
4. Ver si capitalizan, si hubiera, presentarla en INEM
5. Se elevan los estatutos a escritura pública (hacer escrituras en notario).
6. IAE e ITPADJ
7. Alta en Seguridad Social y contratos
8. Se llevan escrituras a Registro de cooperativas
9. Registrar libros en el Registro de cooperativas
10. Gestión ayudas proyecto
PARA CREAR UNA SLL

1. Solicitud nombre
2. Ver si capitalizan, si hubiera, presentarla en INEM
4. IPADJ y CIF
5. Registro sociedades laborales
6. IAE
8. Se llevan escrituras a Registro de mercantil
9. Registrar Libros en el Registro mercantil

TRAMITES PARA CONSTITUIR….
PARA CREAR UNA MICROCOOPERATIVA
1. Ver si capitalizan, si hubiera, presentarla en el SEPE

2. Solicitud nombre
3. Desembolso capital en entidad financiera
5. IAE e ITPADJ
7. Se llevan escrituras a Registro de cooperativas
8. Registrar libros en el Registro de cooperativas

TRAMITES PARA AUTÓNOMO
TRAMITE LUGAR
ALTA EN IAE (impuesto actividades económicas) Ayuntamiento
Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos Seguridad Social
ERL (Empresario de responsabilidad limitada) debe hacer su

inscripción y acta notarial en el Registro Mercantil y Registro de la Notaria / Registro Mercantil /Registro de la Propiedad
Propiesdad
COSTE TOTAL: 400- 900 €

Tiempo total: 1-2 meses

TRAMITES PARA SOCIEDAD IRREGULAR
TRAMITE LUGAR
Contrato privado entre las partes Gabinete jurídico / Elaboración propia
Registro del contrato privado (opcional) Hacienda
Solicitud del CIF Hacienda
Alta en IAE Ayuntamiento
Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos Seguridad Social
Los plazos son inmediatos y no existen costes a excepción de los del gabinete jurídico

OTROS TRÁMITES ESPECÍFICOS
TRAMITE LUGAR PLAZO COSTE APROXIMADO
Licencia de actividad clasificada

(Para empresas que vayan a En función de los metros cuadrados
realizar una actividad molesta, Ayuntamiento 2 meses Entre 1.100 y 2.300 €
insalubre o peligrosa)
Licencia de Obras Ayuntamiento 2 meses 5,46% sobre el presupuesto

(Ayuntamiento Pamplona)
En función de los metros cuadrados

Actividad clasificada: 616-1269 €
Licencia de Apertura Ayuntamiento 2 meses Actividad Inocua: 581 €
Traspaso: 11,7 €
Solicitud de terraza para locales de ocio (invasión de la vía pública), solicitud de vado en establecimientos
Otras licencias especiales comerciales, etc..
Oficina de atención al emprendedor Ayuntamiento Pamplona. Avda Ejército 2 – 948 42 30 80 – 948 42 30 81

OTROS TRÁMITES ESPECÍFICOS (II)
TRAMITE LUGAR COSTE APROXIMADO
Dpto. Cultura, Turismo y Relaciones

Bares, Cafeterías, Restaurantes y Hoteles Autorización de apertura Institucionales Gobierno de Navarra
Actividades Industriales, talleres, almacén Solicitud de título de licencia Dpto. Economia, Hacienda, Industria y Empleo
de sustancias tóxicas o peligrosas del Gobierno de Navarra
Marcas, patentes, nombres comerciales, Registro Industrial Oficina Española de Patentes y Marcas
signos distintivos (www.oepm.es)
Personas físicas que se dediquen a Dpto. Economía, Hacienda, Industria y Empleo

instalaciones eléctricas, de gas o Carné o certificado del Gobierno de Navarra
climatización
Actividades de construcción, sector de Dpto. Economía, Hacienda, Industria y Empleo

madera, ingenierías y consultorías Documentación de calificación empresarial del Gobierno de Navarra

Seguridad Social

ENCUADRAMIENTO EN LA SEGURIDAD SOCIAL
ENCUADRAMIENTO REGIMEN AUTÓNOMOS RÉGIMEN GENERAL DE

LA SEGURIDAD SOCIAL
Empresarios/as individuales (Autónomo) X
Socios/as de sociedades irregulares X
Socios/as trabajadores/as de sociedades mercantiles CON

control efectivo.
• Poseer al menos un 33% del Capital social
• Con cargas de dirección que posean al menos un 25% X
del Capital Social
• Con vínculos familiares y que convivan con otro socio,
que posean conjuntamente > 50 % del capital social
Socios/as trabajadores/as de sociedades mercantiles SIN X

control efectivo.
Socios/as trabajadores de Sociedades Laborales CON

control efectivo
• Con vínculos familiares y que convivan con otro socio y X
, que posean conjuntamente > 50 % del capital social
Socios/as trabajadores de Sociedades Laborales SIN

control efectivo X
Socios/as de sociedades cooperativas y microcooperativas Las personas socias eligen el encuadramiento. Todos deben estar en el mismo
régimen. Se puede cambiar cada 5 años.
RÉGIMEN DE AUTÓNOMOS
CÁLCULO DE LA CUOTA A PAGAR
CUOTA A PAGAR = BASE DE COTIZACIÓN * PORCENTAJE DE COTIZACIÓN
BASES DE COTIZACIÓN GENERAL

884,40 € MÍNIMA – 3.606 € MÁXIMA
BÁSICA MEJORADA
MÍNIMA Enfermedad común y Incluye
SIN incapacidad accidentes de CESE DE
Accidente no ACTIVIDAD
temporal (asociados a trabajo y (PARO)
DIFERENCIAS SOBRE LOS PORCENTAJES DE COTIZACIÓN otros regímenes) profesional enfermedades
(Incapacidad 1,7% sobre la
temporal) profesionales mejorada
26,50% de la base 29,80% + Prima
29,90% por actividad
La obligatoriedad general de cotizar por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales para poder solicitar la protección por cese de
actividad, es voluntaria para personas < de 30 años.
Entre el día 0 y el 3 : 0 €
PRESTACIONES GENERALES EN CASO DE BAJA Entre el día 4 hasta el 20 : 60% de la base elegida
A partir del día 21: 75% de la base elegida

RÉGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS
Viene a suponer un 35% del Salario de Media

Derecho a desempleo. 4 meses por año trabajado con un máximo de 24 meses
Cobertura de baja desde el primer día de baja. 100% del sueldo si es accidente de
trabajo. Atender condiciones de convenio para ver coberturas en enfermedades
comunes
En la baja, la empresa sigue pagando la seguridad social de la persona en baja

MEDIDAS FOMENTO DEL AUTOEMPLEO
EMPRENDEDORES EN GENERAL
COLECTIVO BONIFICACIÓN / REDUCCIÓN DURACIÓN CUOTA MÍNIMA SIN AT Y EP
Más de 30 años con primera alta

en RETA o bien que no hayan
estado de alta en el RETA en los 5
años anteriores 80% 6 primeros meses 52,37 € /mes
(Siempre y cuando no se 50% 6 meses siguientes 130,92 € /mes
contraten trabajadores por 30% 6 meses siguientes 183,28 € /mes
cuenta ajena o no se sea 0% Resto (base mínima) 261,83 € /mes
administrador)
Valido para socios de
cooperativas encuadrados en el
RETA
JOVENES EMPRENDEDORES
Menos de 30 años con primera

alta en RETA o bien que no hayan
estado de alta en el RETA en los 5
años anteriores 80% 6 primeros meses 52,37 € /mes
(Siempre y cuando no se 50% 6 meses siguientes 130,92 € /mes
contraten trabajadores por 30% 6 meses siguientes 183,28 € /mes
cuenta ajena) 0% Resto (base mínima) 261,83 € /mes
Valido para socios de
cooperativas encuadrados en el
RETA
Si pasados los primeros meses 12 meses siguientes 183,28 € /mes
todavía cumple hombre < 30 o 30% 0% Resto 261,83 €/mes
mujer < 35 añis
MEDIDAS FOMENTO DEL AUTOEMPLEO
CRITERIOS DE ACCESO A LA PRESTACIÓN POR CESE DE ACTIVIDAD

Estar afiliado y en situación de alta, así como hallarse al corriente del pago de las cuotas de autónomos
No haber cumplido la edad legal de jubilación
Cumplir el periodo mínimo de cotización
Encontrarse en situación legal de cese de actividad
• Acreditar motivos económicos, técnicos, productivos u organizativos determinantes
NUMERO DE MESES COTIZADOS Nº MESES DE PROTECCIÓN
Más de 48 meses 12 meses

(hasra 43 meses para mayores de 60 años)
Entre 43 y 47 meses 8 meses
PRESTACIÓN 70% DE LA BASE MEDIA DE LOS ÚLTIMOS 12 MESES

(En el RGSS el máximo de meses es 24 de paro con mayores cuantías)

PRESTACIÓN POR CESE DE ACTIVIDAD
(AUTÓNOMOS)
FAMILIAR COLABORADOR
COLECTIVO BONIFICACIÓN / REDUCCIÓN DURACIÓN CUOTA MÍNIMA SIN AT Y EP
Familiar directo de hasta segundo

grado inclusive que realicen
actividad habitual mayores de 16
años
Exención de obligaciones fiscales 50% 18 meses 130,92 € /mes
por IVA e IRPF 25% 6 meses 261,83 €/mes
Posibilidad de contratación en
Régimen General de HIJOS
menores de 30 años o mayores
de 30 años con discapacidad
PLURIACTIVIDAD
Alta en autónomos por primera 50% 18 meses 130,92 € /mes

vez que inicien pluriactividad
Implica alta en RETA (con

contingencias comunes) y
además cotizar en Régimen
General a la vez 75% 18 meses siguientes 196,38 € mes
La jornada laboral por cuenta
ajena tiene que ser superior al
50% de una jornada completa

Pago Único del desempleo
(Capitalización del desempleo)

PAGO ÚNICO
BENEFICIARIOS
• Desempleados/as con derecho a percibir la prestación por
desempleo y vayan a establecerse como trabajador por cuenta
propia, o socio trabajador o de trabajo en cooperativas o
sociedades laborales en funcionamiento o de nueva creación.
• Dirigidas a la realización de inversiones y gastos para iniciar la
actividad POSTERIORES a la fecha de solicitud de la prestación.
En una sociedad laboral o cooperativa basta con aportar el
dinero a capital social no es necesario justificar inversiones.
REQUISITOS
• Tener pendiente de percibir al menos 3 mensualidades.
• No haber hecho uso del pago único en los 4 años
inmediatamente anteriores a esta solicitud.
LA SOLICITUD DEL PAGO ÚNICO DEBE SER PREVIA AL ALTA EN LA

SEGURIDAD SOCIAL

PAGO ÚNICO
Procedimiento de solicitud
A. Constitución de empresa
-
Solicitud de capitalización antes de la firma de
Escrituras de constitución o de alta de autónomos.
B. Incorporación a Empresa ya constituida
a. Adquisición de acciones o participaciones sociales (Se
permite prima de emisión)
Ampliación de capital social
Compra venta de acciones/participaciones entre
socios
Acciones en autocartera
b. Cambio de naturaleza de acciones:
- Devolución de cuotas

Ayudas y subvenciones

AYUDAS DISP0NIBLES
ENTIDAD QUE CONCEDE TIPO DE AYUDA
Subvención por establecimiento por cuenta propia

SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO.- AYUDAS A Subvención financiera (PRESTAMO)
AUTÓNOMOS Subvención para asistencia técnica y formación
Capitalización desempleo
Ayudas a la inversión
Ayudas por incorporación de socios
SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO.- AYUDAS A Ayudas para asistencia técnicas
SOCIEDADES LABORALES Y COOPERATIVAS
Ayudas para la sucesión
Capitalización del desempleo
Ayudas sectoriales (www.navarra.es)
GOBIERNO DE NAVARRA Ayudas al comercio
Ayudas TIC
AYUNTAMIENTOS DE NAVARRA Algunas entidades locales disponen de ayudas para
emprendedores en su carta de servicios

AYUDAS PARA AUTÓNOMOS
Se excluyen trabajadores que hayan desarrollado la misma o

similar actividad como autónomos o por cuenta propia en los 3
años anteriores al inicio de actividad.
REQUISITOS
• Tener pendiente de percibir al menos 3 mensualidades.
• No haber hecho uso del pago único en los 4 años
inmediatamente anteriores a esta solicitud.
LA SOLICITUD DEL PAGO ÚNICO DEBE SER PREVIA AL ALTA EN LA

SEGURIDAD SOCIAL

AYUDAS PARA AUTÓNOMOS: Subvención
establecimiento por cuenta propia
REQUISITOS
• Desempleados e inscritos como demandantes en el SNE
• Alta en Régimen especial e Trabajadores Autónomos o mutuas
de colegios profesionales.
• Alta en el IAE
• Realizar la actividad durante al menos 3 años (permanecer
afiliado al régimen de la Seguridad Social y mantener los
activos no corrientes subvencionables.
CUANTÍA
• En general 5.000 €
• 6.000 € cuando se trate de desempleados/as de 30 o menos
años
• 7.000 € cuando se trate de mujeres desempleadas
• 8.000 € cuando se trata de desempleados con discapacidad.
• 10.000 € cuando se trate de mujeres desempleadas con
discapacidad.
• Cuando la solicitante acredite su situación como victima de
violencia de genero, las cantidades ed los puntos 3 y 5 se
incrementan en un 10%,
establecimiento por cuenta propia (II)
PLAZO DE SOLICITUD
• 3 meses posteriores al inicio de la actividad.
• Solicitud acompañada de facturas ya pagadas, con fecha
anterior a la fecha de solicitud de la ayuda, que justifiquen las
inversiones.
BENEFICIARIOS
• Desempleados/as que creen su propio puesto y cumplan unos
requisitos
REQUISITOS
• Estar desempleados e inscritos interrumpidamente en la oficina
del Servicio Público de Empleo correspondiente durante, al
menos, los 3 meses anteriores a la fecha de alta en la seguridad
como autónomos.
• Inversión mínima de 12.000 € (IVA no incluido) en Activos No
Corrientes Materiales o software, se admiten bienes usados. Las
facturas deben estar fechadas en el periodo que va desde 6
meses antes hasta 3 meses después del alta en la Seguridad
Social como autónomo/a

financiera
BENEFICIARIOS
• Desempleados/as que creen su propio puesto y cumplan unos
requisitos
CUANTÍA TIPO INTERÉS SUBVENCIÓN AMORTIZACIÓN PLAZO
100% Activo no Máximo Euribor + 4 puntos de Descuento en tipo Entre los 6 meses
corriente (Importe 1,75% (Mínimo interés de interés en una anteriores y los 3
mínimo de 5.000 0,5%) Máximo general máximo de 6 años meses posteriores
€en activos no 5.000 # al inicio de la
corrientes o actividad (Solicitud
software (SIN IVA) IAE)

OTRAS MEDIDAS DE APOYO AL
AUTOEMPLEO JUVENIL
COMPATIBILIZACIÓN DE LA PRESTACIÓN POR DESEMPLEO Y EL

TRABAJO POR CUENTA PROPIA
• Máximo periodo de compatibilidad de 270 días (8,5 meses

aprox)
• Dirigido a personas menores de 30 años y sin trabajadores a
cargo
• Plazo máximo de 15 días para la solicitar la compatibilización
(desde la fecha de alta en autónomos)
• No es necesario cumplir obligaciones como demandante durante
la compatibilidad.

AYUDAS
AYUDAS SL SLL – S. COOP – S. Microcoop.
- Capitalización de desempleo SI, necesidad de justificar SI, con la

inversiones obligación de aportarlo a capital de la
sociedad
- Por incorporación de socios si NO SI

se cumplen condiciones.
- Inversiones en activos fijos (autoempleo) NO SI
- Préstamos Bonificados NO SI
- Ayudas Sucesión (personales) NO SI
- Empresas industriales (Ayudas Dpto. Innovación NO NO

empresa y empleo)

Bloque 6 Persona Emprendedora
310
Objetivos sesión MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y AUTOEVALUACIÓN
>>Transparencia 1.1
OBJETIVOS
Proporcionar al grupo de participantes una evaluación franca
y completa de su potencial como emprendedores/ras.
Incrementar su capacidad para:
• Detectar oportunidades.
• Establecer metas estimulantes.
• Mejorar la eficiencia.
• Utilizar múltiples fuentes de información.
• Desarrollar planes y en concreto, planes de
empresa.
• Evaluar y asumir riesgos.
• Aumentar la persistencia.
• Priorizar el cumplimiento.
• Persuadir y establecer redes de apoyo.
• Reforzar la confianza en uno/a mismo/a.
311
Objetivos sesión
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y AUTOEVALUACIÓN
>>Transparencia 1.6
Los 10 hábitos de los/las emprendedores/ras de éxito
• Búsqueda de oportunidades e iniciativa.
• Correr riesgos calculados y toma de decisiones.
• Exigir eficiencia.
• Persistencia y logro.
• Exigir calidad e innovación.
• Búsqueda de información.
• Fijar metas.
• Planificación sistemática y seguimiento.
• Persuasión y redes de apoyo.
• Auto confianza/internalidad e independencia.
312
Introducción
El éxito o fracaso de una empresa no es sólo, junto a la mayor o menor brillantez, una
oportunidad de la idea empresarial que se quiere desarrollar sino que también las
capacidades y competencias profesionales y personales de las personas que impulsan esta
idea son fundamentales.
Habitualmente, las escuelas de formación de dirigentes empresariales han puesto mucho

énfasis en la transmisión de contenidos conceptuales e instrumentales y han dejado algo
de lado otros aspectos igualmente relevantes. Así, personas con expedientes académicos
singulares e ideas empresariales con muchas coincidencias han obtenido en la práctica
resultados muy diferentes en su desempeño como empresarios/as. Ello es así puesto que
más allá de los conocimientos y de ciertas habilidades, no es menos cierto que los
empresarios y empresarias de éxito son personas que, fuertemente motivadas por el
logro, han desarrollado hasta el punto de convertirlos en hábitos un conjunto de
comportamientos que desde el ámbito teórico se han venido a denominar Características
del Comportamiento Emprendedor (a partir de ahora CCE).
313
Búsqueda de oportunidades e iniciativas
• Actúas antes de que te lo pidan o antes de verte obligado/a por las circunstancias.
• Actúas para expandir el negocio hacia las nuevas áreas, productos o servicios.
• Aprovechas las oportunidades poco usuales para crear una empresa, obtener
financiación, equipo, terreno, lugar de trabajo o asistencia
314
Correr riesgos calculados
• Calculas riesgos deliberadamente y evalúas alternativas.

• Actúas para reducir los riesgos o para controlar los resultados.
• Afrontas situaciones que comporten un reto o un riesgo moderado.
315
Exigir Eficiencia y Calidad
• Te esfuerzas para hacer las cosas mejor, más rápido o de manera más barata.
• Actúas para garantizar que se cumplan o se excedan las normas de excelencia.
• Desarrollas o utilizas procedimientos para asegurar que se finalice el trabajo o que se
cumplan los requisitos establecidos.
316
Persistencia
• Actúas delante de un gran desafío.

• Actúas de manera repetida o cambias de estrategia para hacer frente a un reto o
superar obstáculos.
• Te responsabilizas personalmente para hacer todo lo necesario para conseguir tus
retos o para superar obstáculos.
317
Cumplimiento
• Te sacrificas personalmente o te esfuerzas de manera extraordinaria para acabar un

trabajo.
• Colaboras con tus empleados/as o ocupas su lugar si fuera necesario con tal de acabar
un trabajo.
• Te esfuerzas para mantener satisfecha a tu clientela y valoras la buena voluntad a largo
plazo por encima de los beneficios a corto plazo.
318
Búsqueda de información
• Procuras personalmente información sobre clientes, proveedores y/o la competencia.

• Investigas personalmente cómo fabricar un producto o proporcionar un servicio.
• Consultas personal experto técnico y comercial.
319
Fijar Metas
• Fijas metas y objetivos que tienen significado personal y que comportan un reto.
• Tienes visión clara y específica a largo plazo.
• Fijas objetivos medibles a corto plazo.
320
Planificación sistemática y seguimiento
• Planificas todo dividiendo las grandes tareas en sub-tareas con fecha de entrega
preestablecida.
• Constantemente revisas tus planes para tener en cuenta los resultados obtenidos y las
circunstancias variables.
• Mantienes registros financieros y los utilizas para tomar decisiones.
321
Persuasión y redes de apoyo
• Te vales de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otras personas.

• Utilizas personas clave como agentes para alcanzar objetivos propios.
• Desarrollas y mantienes una red de contactos de negocios.
322
Autoconfianza e internalidad
• Búsqueda de la autonomía de las reglas y el control de otros/as.

• Te atribuyes a ti mismo/a y a tu conducta las causas de tus éxitos y tus fracasos.
• Expresas confianza en tu propia habilidad para finalizar una tarea difícil o afrontar un
reto.
323
Ejemplo de perfil
324
Ejemplo de perfil
325
Ejemplo de perfil
326
Ejemplo de perfil
327
Perfil individual
Búsqueda de oportunidades e
Iniciativa
Correr Riesgos
Exigir eficiencia y calidad
Persistencia
Cumplimiento
Búsqueda de Información
Fijar metas
Planificación sistemática y
seguimiento
Persuasión y Redes de Apoyo
Auto Confianza e Independencia
PUNTUACIÓN CORREGIDA 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
328
Ejemplo de perfil
>>Transparencia 1.11
COMBINACIONES NEFASTAS DE COMPORTAMIENTOS
Búsqueda de Oportunidades Fijación de metas
Inicia muchas actividades y nunca crece
Persuasión Cumplimiento
Vende mucho pero no entrega
Persistencia Fijación de metas
Obstinación
329
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y AUTOEVALUACIÓ
Cita
“ Somos lo que repetidamente hacemos.

La excelencia, entonces, no es una acción,
sino un hábito. ”
(Aristóteles)
330
El Aprendizaje
El aprendizaje ocurre:
• Al identificar y reconocer un
comportamiento.
• Al practicarlo.
• Al reforzarlo.
331
Informe individual
Cuestionario de autoevaluación
de los Hábitos para emprender
332
Modelo de informe
• Composición del Equipo :

• Nombre de la empresa
• Mes
• Año
333
Liderar en tiempos de cambio
“Estamos moldeando el mundo más deprisa

de lo que nosotros podemos cambiar, y
estamos aplicando al presente los hábitos
del pasado”.
Winston Churchill
Los atributos pueden adquirirse y las

habilidades aprenderse, por tanto no hay
excusa para no mejorar.
334
Composición de equipo
aquí pondríamos las competencias. Para ver la foto del
equipo , cada persona las tres mas relevantes
NOMBRES COMPONENTE EQUIPO NOMBRE 1 NOMBRE 2 NOMBRE 3 NOMBRE 4 NOMBRE 5
Búsqueda de oportunidades e Iniciativa
Correr Riesgos
Exigir eficiencia y calidad
Persistencia
Cumplimiento
Búsqueda de Información
Fijar metas
Planificación sistemática y seguimiento
Persuasión y Redes de Apoyo
Auto Confianza e Independencia
335
Composición equipo
• ¿Qué podéis decir sobre la composición

de este equipo ?
• ¿con que problemas se puede encontrar
debido a su composición?
• ¿Qué le recomendarías?
336
Fortalezas:
337
debilidades
338
acciones
339
Perfiles que deben intervenir en un plan de
empresa
Fases Plan Empresa Comportamientos Comportamientos

transversales
Fijar Metas.
Introducción y descripción
1.
general de la empresa
Correr Riesgos calculados
Búsqueda de oportunidades
Descripción general del producto
2.
o servicio Búsqueda de información
Calidad
Búsqueda de oportunidades
3. Clientes y mercado
Internalidad
Persistencia
4. El sector y la competencia
Persistencia
Fijar metas
Planificación
5. El Plan Comercial Persistencia
Persuasión y redes de apoyo
Eficiencia
6. El Plan de Producción
Calidad e innovacion
Planificación
7. Forma jurídica
Internalidad
Planificación
8. Plan Económico y Financiero
Correr riesgos calculados
340
Composición equipo
Objetivos FIJAR METAS - AUTOCONFIANZA
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN – BÚSQUEDA DE
Ideas
OPORTUNIDADES E INICIATIVA
Planes
PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y SEGUIMIENTO
CORRER RIESGOS
Contactos
PRESUASIÓN Y REDES DE APOYO
Organización EXIGIR EFICIENCIA – CALIDAD
Ejecución PERSISTENCIA - CUMPLIMIENTO
341
Bloque 7- Recursos para emprender
en Navarra
342
En Navarra las entidades que apoyan a
personas emprendedoras se agrupan en la
red
343
ESPECIALIZACIÓN
COMPLEMENTARIEDAD
Proyectos Proyectos
innovadores economía social
Ventanilla
Proyectos de única
zona
Difícil
empleabilidad
Comercio
Urbano
344
ESPECIALIZACIÓN
COMPLEMENTARIEDAD
CEIN 848 42 60 0 00 948 24 04 00
Cederna 948 20 66 97
TEDER 948 64 55 67
ZONA MEDIA 948 74 07 39 Ventanilla
EDER 948 847356
única
948 13 60 20
948 38 25 60
345
OTRAS ENTIDADES
Centro de Formación SNE Iturrondo

Unidades de Emprendimiento de Entidades
Financieras: inicia de caja rural, gaztempresa de
Caja Laboral, La Caixa….
Fundación ARPA
Agentes privados: eclosión.
Oficinas de Creación de Empresas en las
Universidades UPNA y UNAV con distintos
programas en ámbito universitario
346
SERVICIOS DE APOYO A LA PERSONA
EMPRENDEDORA
• 1. Asesoramiento sobre el Modelo de empresa

• Adecuación del modelo a los emprendedores.
• Definición del modelo de funcionamiento interno.
• Formación socio-empresarial.
Servicios • 2. Asesoramiento y apoyo a la constitución de la empresa de

Economía social:
(depende • Equipo emprendedor e idea de negocio.
de cada • Definición del Modelo de Negocio.
• Análisis de la competencia.
entidad) • Plan de Viabilidad.
• Trámites de constitución y puesta en marcha de la empresa, y
gestión de ayudas.
• Resolución consultas con equipo técnico y equipo de abogados
especializado (fiscal, mercantil, laboral)
• 3. Otros servicios: espacios de incubación, talleres formativos,
acceso a financiación, red de mentores, capital riesgo..
347
Financiación
348
FINANCIACIÓN: ENTIDADES FINANCIERAS
INSTITUTO CREDITO OFICIAL
Http://www.ico.es/web/contenidos/home/home.html
PROGRAMA GAZTEEMPRESA LABORAL KUTXA (900 10 11 43)
http://www.gaztempresa.com/pages/sala-de-prensa.php
PROGRAMA INCIA DE CAJA RURAL DE NAVARRA (948169686)
http://www.cajaruraldenavarra.com/cms/dinamico/navarra/ruralvia/es/e
mpresas/emprendedores/
LA CAIXA
http://www.emprendedorxxi.es
349
FINANCIACIÓN: OTRA FINANCIACIÓN PÚBLICA
SODENA (848 42 19 42)
www.sodena.es
@sodenavarra
MODERNA (848 42 19 69)
www.modernavarra.com
@dani_mazo
350
FINANCIACIÓN: Entidades Garantía recíproca
OINARRI
http://www.oinarri.es/
SONAGAR
http://www.sonagar.es/
ELKARGI
http://www.elkargi.es/home.aspx?tabid=1
351
FINANCIACIÓN: Foros de inversores
CLAVE MAYOR (948 20 39 60)
www.clavemayor.com
@lozano948
FORO MODERNA DE INVERSORES (948 85 29 12)
www.esyges.com
@FI_Moderna
MIFINANCIACION.ES
http://www.mifinanciacion.es/
352
Ayudas y Subvenciones
353
FINANCIACIÓN: Ayudas y Subvenciones
SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO
Contacto
Dirección: C/ Arcadio Mª Larraona 1. 31008 - Pamplona
Teléfono: 848 42 44 00
SERVICIO PROMOCION EMPRESARIAL AYUNTAMIENTO DE

PAMPLONA
Contacto
Dirección: Marcelo Celayeta 75.- Edificio Iwer Entrada 4 A Pamplona
Teléfono: 948 38 25 60
354
FINANCIACIÓN: Ayudas Municipales
Ayudas de Ayuntamientos al emprendimiento
Valle Aranguren www.aranguren.es

Fomento empleo 3.000,00€ - 9.000,00€
Autoempleo 4.000,00 €
Barañain www.barañain.es/actualidad/tablon/
Inversión (nuevos emprendedores) 2.000,00 €
Cascante www.cascante.com
inversión empresas -5 trabajadores
Cintruénigo www.cintruenigo.com
promoción empleo 300,00 €
Estella www.estella-lizarra.com
Autónomos
Falces www.falces.org
Nuevos emprendedores hasta 6.000,00€
Fitero www.fitero.org
fomento empleo 1.200,00 €
Galar www.cendeadegalar.es/
microcréditos 12.000,00€ a interés 0 durante 40 meses
Huarte
Microcréditos 10.000,00 €
355
FINANCIACIÓN: Para sociedades laborales y
cooperativas
ANEL
Contacto
Dirección: C/ RIO ALZANIA 29 1º
Teléfono: 948 24 04 00
FINANCIACIÓN DESDE SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO
• AYUDAS PARA INCORPORACIÓN PERSONAS SOCIAS (2000 – 5000

O 7000 € POR SOCIO/A EN FUNCIÓN DE COLECTIVOS)
• AYUDAS PARA INVERSIÓN INICIAL HASTA 50% INVERSIÓN CON
LÍMITE 50.000 € POR PROYECTO
• AYUDAS ASISTENCIAS TÉCNICAS
• AYUDAS A LA SUCESIÓN
356
Crowdfunding y Networking
357
FINANCIACIÓN: Crowdfunding - Networking
NASF
www.nasf.es
VORTICEX
www.vorticex.org
@vorticexorg
GOTEO
www.goteo.org
FOOLS´DINNER
http://foolsdinnernavarra.wordpress.com/
@foolsdinner_nav
MULTIPLIKDOR
http://multiplikdor.org/
INICIADOR NAVARRA
http://iniciador.com/navarra/
358
EVENTOS
DIA DEL EMPRENDEDOR
http://www.diaemprendedor.es/
NASF NAVARRA
http://nasf.es/
INICIADOR NAVARRA
http://iniciador.com/navarra/
359
Tramitación
360
TRAMITES LABORALES Y DE REGISTRO
SEGURIDAD SOCIAL
http://www.seg-social.es/
CONTRATACIÓN (RED TRABAJA)
https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/portal/index.jsp
REGISTRO NOMBRE MERCANTIL
http://www.rmc.es/
REGISTRO PATENTES Y NOMBRES COMERCIALES
http://www.oepm.es
CONVENIOS COLECTIVOS
http://convenios.juridicas.com/convenios-sectores.php
361
Premios
362
PREMIOS
PREMIO EMPRENDEDOR XXI
http://premios2013.emprendedorxxi.es/index.php?clang=ES
BBVA OPENT TALENT
https://www.centrodeinnovacionbbva.com/opentalent
PREMIOS AJE NAVARRA JOVEN EMPRESARIO
http://www.ajenavarra.com/proyectos/premio-joven-empresario-navarro.xhtml
PREMIOS INICÍATE (CEIN)
363
ESPACIOS DE TRABAJO
364
VIVEROS DE EMPRESA
VIVEROS DE EMPRESAS CEIN (Pamplona, Estella, Tudela)
www.cein.es
COOPERATIVA DE EMPRENDEDORES DE NAVARRA
www.anel.es
365
ESPACIOS DE COWORKING
COCOWORKING
www.cocoworking.com
@cocoworking 948 38 38 08
COWORKING PAMPLONA
www.pamplonacoworking.wordpress.com
@pamplonacowork – 646 42 27 42
OPTIMUS COWORKING
www.optimuscoworking.com
@optimuscowork – 948 23 90 08
COWORKING AVATAR
www.coworkingavatar.com
@coworkingavatar – 948 24 99 99
366
ACELEDADORAS Y MENTORING
367
ACELERADORAS Y MENTORING
COOPERATIVA DE EMPRENDEDORES DE NAVARRA - ANEL

www.anel.es
948 24 04 00
ANEC
www.anec.es
948 23 13 89
MULTIPLIKDOR
www.multiplikdor.org
948 25 09 11
FOOLS´WEEKEND
www.foolsweekend.com
RED NAVARRA DE MENTORES

www.cein.es
368
FORMACIÓN PARA PERSONAS
EMPRENDEDORAS
369
ENTIDADES QUE OFRECEN FORMACIÓN A
PERSONAS EMPRENDEDORAS
ANEL
www.anel.es
948 24 04 00
CLUB DE MARKETING
www.clubmarketing.org
948 29 01 55
CEIN
www.cein.es
948 42 60 00
NADIELABS
www.nadielabs.net
@nadie_labs
FUNDACIÓN ARPA
www.arpa.es
948 21 01 12
GRUPOS DE ACCIÓN LOCAL: EEDR, TEDER, CEDERNA GARALUR, CONSORCIO

DESARROLLO ZONA MEDIA
370
PUBLICACIONES
REVISTA EMPRENDEDORES
http://www.emprendedores.es/
PERIÓDICO NUEVA GESTIÓN NAVARRA
http://www.nuevagestion.net/navarra/
371
TELEVISIONES EN INTERNET
EMPRENDEDORES TV
http://www.emprendedorestv.com/
PROGRAMA “NO TE PARES” NAVARRA TELEVISIÓN
http://www.natv.es/
INFONOMIA TV
http://www.infonomia.com/listado/videos/
PROGRAMAS EN LA 1 DE TVE: CODIGO EMPRENDE, IDEAS TED, TU

OPORTUNIDAD….
372
ESTADÍSTICAS
INSTITUTO NAVARRO DE ESTADÍSTICA
http://www.cfnavarra.es/estadistica/
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
http://www.ine.es/
EUROSTAT
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
373
IDEAS DE NEGOCIO
www.emprendedores.es
www.servicioshf.com/hfblogs/emprendedores/
www.thursdayinternet.com
www.ftforum.org
www.techcrunch.com
http://www.ideas4all.com
www.loogic.com
www.rubencalvo.com
www.iniciador.com
www.springwise.com
http://battellemedia.com
374
BOLETINES OFICIALES
NAVARRA (BON)
http://www.navarra.es/home_es/Actualidad/BON/
ESPAÑA (BOE)
http://www.boe.es/
EUROPA
http://europa.eu/archives/bulletin/es/welcome.htm
375
PLANES DE NEGOCIO ON LINE
http://www.emprendedores.es/crear_una_empresa/plan_de_negocios
376
BLOGGEROS IMPRESCINDIBLES
Javier Megias Terol: http://javiermegias.com/blog/
Jose Antonio de Miguel : http://yoemprendo.es/el-autor/
377
Investigación de mercados
378
Investigación de mercados – Estudios Sectoriales
http://www.tnsglobal.es/
http://www.dbk.es/esp/default.cfm
http://www.ipsos.es/
379

Curso Completo Creación de Empresas RRLL 2017 2018 (UPNA)

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CREACIÓN DE EMPRESAS

Grado en Relaciones Laborales

Un nicho de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un

• Experiencias propias en trabajos anteriores o la universidad.

Autocompletador de Google y Wildcard *

Foros como por ejemplo Findaforum

Twitter trending y otras redes sociales. Trends24

Oportunidad de negocio Ideas de negocio

Por supuesto, la creatividad es una herramienta fundamental y técnicas

Pensar en un segmento de cliente objetivo, un cliente con quien nos

Ejemplo: Parejas de entre 30 y 40 años, con hijos pequeños de entre 3 y 10

• Los Early adopters, son personas que tienen un problema (o su

• Inversión inicial necesaria.

IDEAS VIABILIDAD VIABILIDAD VIABILIDAD TOTAL

“Una idea de negocio no vale nada, lo importante es llevarla a la práctica”.

A nuestro entender la frase es correcta, pero le falta una coletilla:

• ¿Te gusta el segmento de clientes al que quieres dirigirte?

Tres conceptos que asocio con Innovación

Tecnología del cambio

Una forma diferente de hacer las cosas

Buscar ideas descabelladas.-

Innovación: capacidad organizativa para convertir

Charlie y la fabrica de chocolate

Coca Cola.- Fabrica de la felicidad

¿Qué pasa si lo que haces lo MEZCLAS CON OTRAS COSAS?

¿Qué pasa si lo que haces lo haces transparente?

¿Qué pasa si lo que haces LE DAS LA VUELTA?

¿Qué pasa si lo que haces LE DAS UN TOQUE ARTÍSTICO?

¿Qué pasa si EL SERVICIO LO TRANSFORMAS EN PRODUCTO?

¿Qué pasa si lo que tu haces LO HARÍAN TUS CLIENTES?

¿Qué pasa si HACES MÁS SIMPLE LO QUE HACES?

¿Qué pasa si LO QUE HACES SOLO LO HACES CON GENTE?

¿Qué pasa si LO QUE HACES SOLO LO HACES SIN

¿Qué pasa si LO QUE HACES MÁS SANO?

¿Qué pasa si A LO QUE HACES INCORPORAS LA TECNOLOGÍA?

¿Qué pasa si DEJAS QUE TE PRUEBEN ANTES DE COMPRARTE?

¿Qué pasa si das algo básico gratis para conseguir viralidad ?

¿Qué pasa si das ALGO AUTÉNTICO?

¿Puede tener sentido hacer movil tu producto/servicio?

¿Puede hacer más divertido lo que haces?

¿Puede hacer REMOTO lo que haces?

¿Podemos complementar nuestro servicio con otro y crear

¿Somos capaces de hacer algo MEJOR QUE NADIE a un

¿Podemos Ecologizar Nuestro Producto o Servicio?

¿Podemos Modelizar - Simular Nuestro Producto o Servicio?

¿Nuestro Producto o Servicio es compartible?

¿La realidad aumentada tiene sentido en nuestro negocio?

¿Puedo hacer que mi producto sea delicatessen?

¿Puedes entregar menos y que sea más?

¿Podemos reutilizar algo de desechamos o desechan otros ?

¿Podemos tener a muchos pagando POCO como clientes?

Sobre los emprendedores…

Un 92% de los negocios que se crean están promovidos por

El “prototipo” del emprendedor:

-Experiencia dilatada en el sector

- Edad media entre 35 años.

Sobre las ideas…

70% replica o modifica 1 idea detectada en

20% es descubrimiento accidental de donde

4% búsqueda sistemática de ideas de

Entonces, ¿De dónde las ideas?.

• Conocer y aplicar distintas herramientas

• Comprender los elementos fundamentales