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Adminis Traci On
Adminis Traci On
MONOGRAFA
Licenciado en Administracin
Presenta:
Asesor:
Agosto 2008
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
MONOGRAFA
Licenciado en Administracin
Presenta:
Asesor:
Agosto 2008
INDICE
RESUMEN... 1
INTRODUCCIN.... 2
CAPITULO I. LA ADMINISTRACIN.. 6
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS.. 7
1.2 APORTACIONES A ESTA DISCIPLINA 10
1.3 CONCEPTO 22
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 23
1.5 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 25
1.6 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN... 26
1.7 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.. 29
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO... 29
1.8.1 Planeacin... 30
1.8.1.1 Concepto........ 31
1.8.1.2 Elementos del concepto....... 32
1.8.1.3 Tipos de planes.. 33
1.8.1.4 Etapas de los planes. 35
1.8.1.5 Importancia de la planeacin... 36
1.8.2 Organizacin 37
1.8.2.1 Concepto.... 39
1.8.2.2 Elementos del concepto.. 40
1.8.2.3 Tipos de organizacin.......... 40
1.8.2.4 Organigramas. 43
1.8.2.5 Importancia de la organizacin... 45
1.8.3 Direccin.............................................. 46
1.8.3.1 Concepto.... 47
1.8.3.2 Elementos del concepto... 48
1.8.3.3 Etapas de direccin................................... 48
1.8.3.4 Importancia de la direccin.. 49
1.8.4 Control.. 49
I
CAPITULO 2. EL CONTROL.. 51
2.1 CONCEPTO 52
2.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 53
2.3 CARACTERSTICAS DEL CONTROL... 54
2.4 ETAPAS DEL PROCESO CONTROL 55
2.5 TCNICAS DE CONTROL... 57
2.5.1 Tcnicas de control de recursos................. 58
2.5.1.1 Recursos Humanos.. 58
2.5.1.2 Recursos Financieros.. 59
2.5.1.3 Recursos Materiales. 60
2.5.2 Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal... 61
2.5.2.1 Tcnicas de control no presupuestal......................................... 61
2.5.2.2 Tcnicas de control presupuestal.. 66
2.6 TIPOS DE PRESUPUESTOS................ 67
2.6 IMPORTANCIA DEL CONTROL. 69
CAPTULO 3. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO UNA TCNICA DE
CONTROL. 71
3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS 72
3.2 AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 73
3.3 CONCEPTO 75
3.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 77
3.5 TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 78
3.5.1 Auditora financiera o de estados financieros.. 80
3.5.2 Auditora interna........... 81
3.5.3 Auditora operacional o de operaciones 82
3.5.4 Auditora administrativa... 83
3.5.5 Auditora social.. 84
3.5.6 Auditora de funcionamiento... 84
3.6 IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA...................... 85
3.7 METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 85
3.7.1 Planeacin... 86
II
3.7.2 Instrumentacin... 87
3.7.3 Examen.... 91
3.7.4 Informe.. 93
3.7.4.1 Tipos de informe... 94
3.7.5 Seguimiento.... 95
3.8 AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO TCNICA DE CONTROL...... 96
CONCLUSIN.... 102
BIBLIOGRAFIA105
NDICE DE TABLAS...106
III
RESMEN
acerca
de
la
administracin,
su
historia
sus
generalidades,
INTRODUCCIN
En el segundo captulo se abord el tema del control, que siendo parte del proceso
administrativo, en el captulo primero slo se present una efmera definicin del
mismo, para dar paso a que en este segundo captulo pudiera discutirse con
mayor detenimiento y precisin, aqu se presentaron conceptos de algunos de los
autores ms importantes de la administracin, fuera de ello tambin se hizo
El primero hace mencin a las tcnicas de control sobre los recursos con los que
cuenta la empresa como lo son los recursos humanos, los recursos financieros y
los recursos materiales, as mismo se presento una definicin de cada uno.
CAPTULO I: LA ADMINISTRACIN
poca primitiva.
En esta poca la sociedad se concentraba en tribus, eran nmadas y se
dedicaban a las actividades de caza, pesca y recoleccin, actividades bsicas
para la supervivencia de la especie. Se dividan el trabajo de acuerdo a la edad, el
sexo y la experiencia entre los integrantes del grupo, al trabajar de esa manera fue
como empezaron a utilizar la administracin en su esencia bsica.
Periodo agrcola.
Se caracteriz por el surgimiento de la agricultura y la vida sedentaria as mismo
por el aumento demogrfico de la poblacin oblig a los a los hombres a
organizarse de mejor manera para coordinar los esfuerzos de lo grupos sociales.
Esto impuls a la creacin del estado, el cual dieron inicio a la civilizacin.
Mediante el control del trabajo colectivo y el pago de tributos fue el medio por el
cual se utiliz la administracin.
Antigedad grecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo, como un mtodo estricto de control del
trabajo fue bajo esta dinmica que se utiliz a la administracin en aquella etapa y
derivado de ello los resultados fueron malos por la inconformidad que esto
ocasionaba a los trabajadores o esclavos.
poca feudal.
Inicialmente, la administracin de los feudos se rega de acuerdo al criterio del
seor feudal, despus los siervos se independizaron y aparecieron los talleres
artesanales los cuales tenan nuevas estructuras de autoridad. Las corporaciones
o gremios aparecieron y eran quienes regulaban los horarios, salarios y dems
condiciones de trabajo de donde de ah surge la esencia de los actuales
sindicatos.
Revolucin industrial.
En esta poca surgieron diversos inventos los cuales propiciaron el desarrollo
industrial y se lograron grandes cambios en la organizacin social. La produccin
se centralizo y surgi el sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de
los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Apareci la
especializacin y la produccin en serie. Derivado de esta forma de trabajo
surgieron los administradores encargados de dar solucin a los problemas de la
organizacin.
Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico, industrial y la consolidacin de
la administracin, surgen varios autores que se dedican al estudio de la
administracin y esta se hace indispensable para el buen funcionamiento de
cualquier empresa, ya que a travs de ella se logra la eficiencia, se optimizan
recursos y se simplifica el trabajo.
Siglo XXI.
La clave del xito para triunfar en el siglo XXI es a travs de la administracin del
conocimiento por que la tendencia de los negocios para el tercer milenio es la
valoracin del capital intelectual.
A travs del tiempo se han dado los siguientes sucesos que hicieron valiosas
aportaciones a la administracin.
10
revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa.
(Reyes, 1994).
Taylor en su afn de crear aquella revolucin mental entre aquellos que forman
una empresa busca dirigir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin,
defini cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro principios
resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, donde trabajadores recibiran
ms sueldo y los gerentes obtendran ms utilidades. (Robbins, Coulter, 1996).
11
Reyes, 1994 & Robbins, Coulter, 1996. Expusieron los siguientes principios:
1.- Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico para cada
elemento de trabajo, donde se supone que cada trabajador escoge la manera de
hacer el trabajo por imitacin de otros, de modo que el jefe slo le seala la forma
en general de hacer su trabajo, permitiendo al trabajador aplicar su criterio
personal.
3.- La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir su
trabajo. Garantizando se realice con conformidad con los principios de la ciencia
que ha sido desarrollada.
4.- Dividir el trabajo en partes que correspondan a cada nivel de trabajo donde la
administracin se encargue de los asuntos competentes a su naturaleza y de la
misma manera los trabajadores a las tareas para las cuales estn mejor
preparados.
12
13
14
intelectuales,
morales,
cultura
general,
conocimientos
especiales,
experiencia.
15
4.- Cambiar a las personas alabando sus aspectos positivos y dar a al ofensor la
oportunidad de salvar su imagen.
16
17
18
- Condiciones de trabajo
- Calidad de la supervisin
- Estatus
- Seguridad
- Compaa
- Tarea
- Relaciones interpersonales
- Logro
- Trabajo interesante
19
- Crecimiento
La Teora "Y", por el contrario, establece que el hombre puede conseguir una
satisfaccin de su trabajo, se pude conseguir que l dirija sus esfuerzos a la
realizacin de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas se autodirige y
ejercita un autocontrol.
20
Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y
no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las
teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos
anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano
tiene una actitud variable.
21
1.3 Concepto.
HENRY FAYOL
"Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
J.D. MOONEY
Es el arte o tcnica de dirigir o inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana.
PETERSON Y PLOWMAN
Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular.
F. TANNENBAUM
El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados
responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa.
22
GEORGE R. TERRY
"Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno".
humanos
permite
establecer
sistemas
racionales
de
esfuerzo
FREMONT E. KAST
Es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos
organizativos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
Mnch, Galindo, (2004), definieron los siguientes conceptos de los cuales esta
integrado la definicin de administracin, en los diferentes autores mencionados:
1.- Objetivo. Esto se refiere a donde esta enfocado algo, en nuestro caso la
administracin esta dirigida a lograr fines o resultados.
23
2.- Eficacia. Es lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.
3.- Eficiencia. Hacer algo bien, realizar un trabajo logrando minimizar los costos y
maximizando la calidad.
4.- Grupo Social. Para que se pueda dar la administracin, tendr que ser dentro
de un grupo social.
5.- Coordinacin de Recursos. Se deben reunir todos los esfuerzos y recursos
necesarios para lograr una buena administracin.
24
Mnch,
Galindo,
(2004),
menciona
que
la
administracin
posee
varias
25
contabilidad,
mercadotecnia,
sociologa,
psicologa,
filosofa,
Principio. Base o fundamento sobre el cual se apoya una cosa. (Garca, 1989).
26
Robbins, Coulter, (1996), menciona que los principios de administracin, son las
normas o leyes capaces de resolver los problemas de las organizaciones, son
verdades fundamentales, pero esto no significa que sean inflexibles, por lo tanto
estn sujetos al cambio. Fayol, a quien se considera el padre de la administracin
moderna, considera 14 principios de la administracin que se mencionan a
continuacin:
1.- Divisin del trabajo. Este principio es idntico a la Divisin del trabajo de
Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente a
los empleados.
3.- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo
efectivo, un claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relacin
con las reglas de organizacin y la aplicacin prudente de castigos por
infracciones a las reglas.
4.- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
27
7.- Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus
servicios.
9.- Cadena de mando. La lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los
rangos ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben
seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden
permitirse comunicaciones cruzadas si las partes estn de acuerdo, la gerencia y
la supervisin estn enteradas.
10.- Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.
11.- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.- Estabilidad del personal. Una alta rotacin de personal denota ineficiencia.
La gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y
asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar vacantes.
13.- Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearn altos niveles de esfuerzo.
28
29
1.8.1 Planeacin.
30
1.8.1.1 Concepto.
HAROLD KOONTZ
Seleccin de misin y objetivos, acciones necesarias para cumplirlos. Toma de
decisiones. Eleccin de cursos futuros de accin.
GEORGE R. TERRY
Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones (premisas) respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
JAMES F. STONER
Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuados para alcanzarlas.
DAVID R. HAMPTON
Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo
situarla o posicionarla en el ambiente. Determinar ambiciones a corto y largo
plazos. Definir mtodos de realizacin.
31
pero
interesa
lograr
su
implementacin.
Dentro
de
la
32
Robbins, Coulter, (1996), mencione, "Los Planes son el resultado del proceso de
planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que
habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos".
33
4. A largo plazo. Tienen un parecido con los tipos de planes estratgicos pues su
duracin es mayor de cinco aos.
6. A corto plazo. Son afines con los planes operacionales y su duracin es menor
a un ao.
9. De uso nico. Son planes que han sido diseados especficamente para hacer
frente a las necesidades de una situacin nica y que se crean como una
respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.
10. Permanentes. Son planes de naturaleza de larga duracin creados para dar
frente a las necesidades cotidianas de la organizacin.
34
Reyes, (1994), habla sobre las etapas de los planes que son una serie de pasos
los cuales se deben ser definidos para le estructuracin de los planes, dichos
pasos se mencionan a continuacin:
3. Metas. Las metas son: resultados parciales cuantificables del logro de los
objetivos que espera alcanzar una organizacin en el corto o mediano plazo. En
caso de existir desviaciones en las metas, debern corregirse en razn del
objetivo.
35
5.
36
1.8.2 Organizacin.
37
38
1.8.2.1 Concepto.
Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, hacen mencin de los siguientes conceptos
proporcionados por distintos autores:
HENRY FAYOL
Organizar es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material,
herramientas, capital y personal.
Organizar es saber constituir el cuerpo social.
JAMES F. STONER
Organizar es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que
trabajen de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una
serie de metas especficas.
DAVID R. HAMPTON
Organizar es realizar una divisin de la empresa en unidades o departamentos,
divisin de funciones.
39
2.- Proveer. Prevenir las cosas necesarias para un fin. (Garca, 1989).
40
3. Lineal staff. Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las
desventajas de los dos sistemas citados. Para ello:
41
5. Por comits. El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms
amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las
objeciones que suelen oponrseles. Pueden recibir tambin otros nombres, tales
como los de comisiones, consejos o juntas.
42
3. Comits ejecutivos. Son los que se integran para impulsar y cuidar que se
lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucin exige que se
responsabilice a personas fsicas por cada parte de la accin y que quede al jefe
del mismo comit o a este en pleno la revisin, coordinacin e impulsin de la
actividad individual.
1.8.2.4 Organigramas.
Reyes, (1994), habla sobre la presentacin de los organigramas, los cuales se dan
en cuatro formas:
44
crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas que representan
los canales de autoridad y responsabilidad.
4.- Escalar. Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los
distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra.
Estos organigramas son poco usados todava y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
- Crea una estructura estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y
responsabilidad, que defina los causes de la comunicacin formal y la
competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.
- Mientras mayor sea la organizacin se lograrn las metas con mejores niveles y
condiciones y con menos esfuerzo, es decir, lograr la eficacia de la accin con la
mayor eficiencia posible.
45
1.8.3 Direccin.
46
1.8.3.1 Concepto.
KOONTZ Y ODONELL
La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
HENRY FAYOL
Una vez de constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa.
Es el arte de manejar a los hombres, hacer funcionar un cuerpo social constituido,
conocer los recursos de la empresa e inspecciones peridicas de cuerpo social.
HAROLD KOONTZ
Influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las
metas organizacionales y grupales, incluye el liderazgo y la comunicacin.
DAVID HAMPTON
Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador
establece el carcter y tono de su organizacin. Valores, estilo, liderazgo,
comunicacin, motivacin.
JAMES STONER
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o una
organizacin entera con respecto a una tarea.
47
2.- Motivacin.
4.- Comunicacin.
5.- Supervisin.
1.- Delegacin
Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
2.- Autoridad
Ejercer la autoridad, para la cual debe de precisarse sus elementos.
3.- Comunicacin
Establecer canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controlen sus resultados.
48
4.- Supervisin
Supervisar el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
- Este elemento es el ms real y humano. Por que es aqu donde se lucha con las
cosas y problemas como realmente son.
1.8.4 Control.
50
2.1 Concepto.
Para el objetivo que persigue este trabajo el control es la fase ms importante del
proceso administrativo, puesto que dentro de sus tcnicas encontramos a la
auditoria administrativa, lo cual tambin se constituye como un elemento de
investigacin primordial para este trabajo.
FREEMAN STONER
Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
52
HERMANOS McHUGH
Funcin que consiste en determinar si la organizacin avanza o no hacia sus
metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.
HENRY FAYOL
En una empresa el control consiste en comprobar que todo suceda de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los
planes establecidos. Acta sobre todo, en personas, cosas y acciones.
4.- Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
53
4. Econmico. Es necesario prestar especial atencin en el anlisis costobeneficio de los sistemas de control.
54
2. Medir y juzgar lo que se ha realizado. Este paso del proceso del control, se
refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante
porque proporciona la verdadera informacin objetiva que posteriormente se
compara con la norma establecida.
3. Comparar lo realizado con las normas y definir las diferencias, si las hay.
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente
paso en el proceso del control consiste en comparar este funcionamiento con la
norma o base, con esto se evala el funcionamiento, cuando exista alguna
diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de
la diferencia.
56
Con poca diferencia, todos los procesos administrativos y las tcnicas concretas
estn relacionados, directa o indirectamente, con el control. La funcin de
planeacin establece los objetivos y planes, la funcin de organizacin fija la
estructura organizacional y la direccin y la comunicacin dan vida al proceso de
control. El resultado viene a ser una gran variedad de tcnicas de control. A
continuacin presentaremos dos opciones para clasificar las tcnicas de control.
(Rodrguez, 1990).
La primera opcin, expuesta por el autor, Luthans, es la que nos expone que
existen varias tcnicas para contralor los recursos humanos, financieros y
materiales y que se explica a continuacin. Los planes y pronsticos son dos
tcnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la
puesta en prctica de tcnicas concretas de control. (Rodrguez, 1990).
57
PRIMERA CLASIFICACIN
Tcnicas de control
Medicin del trabajo
Evaluacin del desempeo (Administracin
RECURSOS HUMANOS
por objetivos)
Capital de recursos humanos
Presupuestos
RECURSOS FINANCIEROS Presupuesto por programas
Anlisis del punto de equilibrio
Tcnica del valor presente
Anlisis costo-beneficio
Control de inventarios
Control de calidad (grficas)
RECURSOS MATERIALES
Programacin (grficas Gantt, modelos de
redes)
Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.
27.
Rodrguez, (1990), seala que siguiendo el orden establecido se hablar del por
qu se controlan los recursos de la empresa, como lo son los recursos humanos,
financieros y materiales, abordando a cada uno por separado.
58
De las tcnicas tradicionales, las ms comunes son los presupuestos, que no slo
se aplican a los recursos financieros, si no tambin al personal y a los materiales.
Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos
y los presupuestos en efectivo y consta de tres pasos bsicos:
59
60
SEGUNDA CLASIFICACIN
Tcnicas de control
Observacin personal
Informes o reportes
NO PRESUPUESTAL
Programas de auditora
Anlisis de ndices o coeficientes
indicadores
Anlisis del punto de equilibrio
Anlisis de redes
Presupuestos:
De tiempo, espacio, materiales y
PRESUPUESTAL
productos
De gastos de capital
De efectivo
Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.
31.
Koontz, Weihrich, 1998 & Rodrguez, 1990, establecieron las tcnicas de control,
que como se mencion anteriormente la segunda modalidad de clasificar a las
tcnicas de control, es por medio de las tcnicas de control presupuestal y no
61
Por ningn motivo se debe subestimar la importancia del control por medio de la
observacin personal. Es increble la gran cantidad de informacin que un
administrador experimentado puede obtener de la observacin personal, aun de
un recorrido ocasional por una planta u oficina. En algunas compaas esto se
denomina administracin por recorridos.
Para efectos del control, los informes son tiles en ciertas reas de problemas en
particular. Aunque los informes de contabilidad y estadsticos rutinarios aportan
gran cantidad de informacin til, a menudo existen reas en las que resultan
inadecuados.
a) Una presupuestacin, usando dos puntos para separar las dos medidas (1:2).
c) Un porcentaje (%)
64
Grficas de Gantt. Basada en un concepto simple, esta grfica (que muestra las
relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin) ha sido
considerada como revolucionaria en la administracin. Lo que Gantt advirti fue
que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de
planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los individuos pueden
comprender y seguir. Los avances ms importantes en el campo del control se
desprenden de este sencillo principio, as como de los principios bsicos del
control, como la seleccin de los elementos decisivos de un plan.
Tcnica CPM. Mtodo de la Ruta Crtica, por sus siglas en ingls. Incluye una
estimacin de costos con cada estimacin de tiempo, tanto para condiciones
operativas normales como para condiciones de urgencia. Esta tcnica se usa en
proyectos de construccin y mantenimiento complejos en los que el costo es un
factor significativo.
65
66
68
Reyes, 1994; Robbins, Coulter, 1996 & Rodrguez, 1990, mencionan algunas
razones que demuestran la importancia del control.
69
70
72
Los trabajos sobre auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan
variados que, en ste, slo se han citado algunos para establecer un punto de
partida.
Rodrguez, 1990, Franklin, 2007 & Adam, Becerril, 1999, exponen algunas breves
conceptualizaciones de la auditora administrativa, que a continuacin se
mencionan.
Una auditora administrativa no se produce en el vaco. Forma parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisin del ms alto nivel y un consenso
de voluntades destinado a lograr que una organizacin adquiera capacidad para
transformarse y crecer de manera eficiente. El punto de partida es el
convencimiento de que no constituye un fin en s misma, sino que est ligada a
todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportacin de distintos
74
3.3 Concepto
75
E. HEFFERON
Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos,
controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que
necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras.
CHAPMAN Y ALONSO
Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la
aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio
tcnico.
E. F. NORBECK
Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de valuacin
de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos.
76
79
b) Obtencin de informacin.
81
82
83
Auditora Social. La auditora social, que es un intento por vigilar, evaluar y medir
el funcionamiento social del negocio, dedicada no slo a informar de la
participacin de la organizacin en actividades socialmente orientadas, sino
tambin a determinar si alcanz sus objetivos para cada actividad. (Thierauf,
1999).
84
85
De conformidad con lo que se ha explicado hasta aqu, las etapas que integran la
metodologa son:
1.- Planeacin
2.- Instrumentacin
3.- Examen
4.- Informe
5.- Seguimiento
3.7.1 Planeacin
3.7.2 Instrumentacin.
1. Recopilacin de informacin.
Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que
haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en
errores de interpretacin que causen retrasos u obliguen a recapturar la
informacin, reprogramar la auditora o, en su caso, suspenderla.
2. Tcnicas de recoleccin.
- Normativa
- Administrativa
- Mercado
- Ubicacin geogrfica
- Estudios financieros
- Situacin econmica
2.- Observacin directa. Este recurso que puede ser empleado por los auditores
consiste en la revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la
organizacin, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional
imperante.
88
4.- Entrevista. Esta tcnica consiste en reunirse con una o varias personas y
cuestionarlas
orientadamente
para
obtener
informacin.
Este
medio
es
3. Papeles de trabajo.
89
4. Evidencias.
90
3.7.3 Examen
Una vez que se haya puesto en marcha la instrumentacin se debe llevar a cabo
el examen, el cual consiste en dividir o separar los elementos componentes de los
factores bajo revisin para conocer la naturaleza, caractersticas y origen de su
91
El propsito del examen es aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr
los fines propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el
organismo sujeto a examen y las circunstancias especficas del trabajo a fin de
reunir los elementos de decisin ptimos.
3.- Descomponerlo en sus partes integrantes para estudiar todos sus aspectos y
detalles.
92
6.- Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado
individualmente y en conjunto.
7.- Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que
lo originaron y el camino para su atencin.
3.7.4 Informe.
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- Informe general.
- Informe ejecutivo.
3.7.5 Seguimiento
En este sentido, el seguimiento no se limita a determinar observaciones o deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento para la organizacin, lo que hace
posible.
95
Es posible tambin aplicar las tcnicas de auditora como un medio para ponderar
la efectividad de la actuacin de la administracin, es una aplicacin
frecuentemente denominada, auditora administrativa.
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98
Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo hemos detallado,
tal auditor existe. La herramienta para llevar a cabo sus actividades
adecuadamente sus actividades, es una nueva tcnica de control y evaluacin que
comenz hace algunos aos a difundirse en nuestro medio, donde ya se advierten
algunos indicios de aplicacin integral, se le ha denominado auditora
administrativa.
101
CONCLUSIN
En el segundo captulo se abord el tema del control, que siendo parte del proceso
administrativo, en el captulo primero slo se present una efmera definicin del
mismo, con el objeto de que en este segundo captulo pudiera discutirse con
mayor detenimiento y precisin, presentndose algunos conceptos de algunos de
los autores ms importantes de la administracin, las caractersticas que posee y
mayormente se analizaron los diferentes tipos de control.
La idea de presentar la Auditora Administrativa como parte del control, fue para
dar nfasis en esta herramienta como una alternativa idnea y fehaciente de una
verdadera investigacin dentro de la Empresa que sirve fundamentalmente para
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tcnicas de control de recursos.. 58
Tabla 2. Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal... 61
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