Está en la página 1de 97

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA


EMPRESA PURIFICADORA Y EMBOTELLADORA DE
AGUA
TESINA

Para obtener el Ttulo de:


Licenciado en Administracin

Presenta:
Esperanza Barradas Falfan

Asesor:
Dr. Jos Manuel Mvil Aguilera

Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre de 2011
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA


EMPRESA PURIFICADORA Y EMBOTELLADORA DE
AGUA
TESINA

Para obtener el Ttulo de:


Licenciado en Administracin

Presenta:
Esperanza Barradas Falfn

Asesor:
Dr. Jos Manuel Mvil Aguilera

Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre de 2011
Dedicatorias
Dedico la presente tesina con todo mi amor y cario:

A Dos, primero que nada por haberme dado la vida y esta


maravillosa familia, porque me ha ayudado en todo momento y por
su amor infinito que me ha permitido llegar hasta aqu.

A ti Pap, porque eres un ejemplo a seguir, por demostrarme que


con esfuerzo y voluntad es como se cumplen los sueos, gracias por
ensearme que para alcanzar una meta hay que trabajar dia y
noche siempre ms duro que todos los dems. Pero sobre todo por tu
apoyo y amor incondicional. Te amo papi.

A ti Mam, porque tu apoyo y comprencion me dieron fuerzas en los


momentos dificiles, gracias por ensearme a ser responsable y que
con amor se puede lograr todo en la vida, por ayudarme,
comprenderme y soportarme diariamente. Gracias por darme la
vida y ensearme que no hay nada ms importante que el amor y la
familia. Te amo.

A mi Hermano, por tu apoyo, tu amor y tus palabras de aliento por


haber traido a la vida de todos nosotros ese rayito de luz y amor que
es Valery.

A ti Alejandro por tu amor, por ayudarme, comprenderme y hasta


soportarme. Porque estuviste conmigo en cada momento dificil
durante casi toda la carrera y porque siempre me alentaste y me
diste la confianza para seguir adelante. Gracias por tu paciencia, te
amo mi amor.

Gracias a todos y cada unos de ustedes por el amor que me han dado
y todos los sacrificios que han hecho para que yo cumpliera esta
meta.

No hay secretos para el xito. ste se alcanza preparndose,


trabajando arduamente y aprendiendo del fracaso.

Colin Powell (1937-?) Militar y poltico estadounidense.


NDICE
RESUMEN................. 1
INTRODUCCION.. 3
CAPITULO I
MARCO TERICO...................... 7
1.1 Concepto de administracin...... 7
1.2 Proceso administrativo.... 9
1.2.1 Planeacin.... 10
1.2.2 Organizacin. 12
1.2.3 Direccin 14
1.2.4 Control 15
1.3 Control y auditoria... 17
1.4 Auditoria... 18
1.4.1 Importancia y objetivos de la auditoria.. 19
1.4.2 Auditoria administrativa... 20
1.4.3 Auditora interna 21

CAPITULO II
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.. 25
2.1 La auditoria administrativa. 25
2.1.1 Antecedentes de la auditoria administrativa..... 27
2.1.2 Objetivos de la auditoria administrativa.. 30
2.1.3 Principios de la auditoria administrativa.... 32
2.1.4 Alcance de la auditoria administrativa.. 33
2.1.5 Necesidades de la auditoria administrativa....................... 34
2.1.6 Campo de aplicacin de la auditoria administrativa... 35
2.1.7 El papel del auditor...... 36
2.2 Metodologa de la auditoria administrativa..................... 39
2.2.1 Planeacin... 39
2.2.2 Instrumentacin.. 41
2.2.2.1 Medicin.. 44
2.2.3 Examen.. 45
2.2.4 Informe.. 47

III
CAPITULO III
AUDITORIAR ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA EMPRESA PURIFICADORA
Y EMBOTELLADORA DE
AGUA... 52
3.1 Caractersticas de la empresa.... 53
3.2 Etapa de planeacin. 54
3.2.1 Diagnostico administrativo.. 56
3.2.2 Cronograma de actividades 58
3.3 Etapa de instrumentacin 59
3.3.1 Tcnicas de recoleccin... 59
3.3.2 Medicin. 65
3.3.2.1 Indicadores. 65
3.4 Etapa de examen. 65

3.4.1 Etapa de evaluacin. 65

3.4.2 Interpretacin 70

3.5 Etapa de informe.. 71

CONCLUSIONES... 73

FUENTES DE INFORMACION.. 77

ANEXOS.. 78

NDICE DE FIGURAS 89

INDICE DE TABLAS.. 90

IV
RESUMEN

El presente trabajo contiene la informacin que se obtuvo al aplicar una auditoria


administrativa dentro de una empresa purificadora y embotelladora de agua, as
como el sustento terico de los procedimientos bajo los cuales se llev a cabo
dicha auditoria.

Se llev a cabo una revisin sistemtica y evaluatoria de la empresa con la


finalidad de determinar su nivel de desempeo, as mismo, la realizacin de dicha
auditoria permiti localizar deficiencias dentro de la organizacin que de cierta
forma entorpecan el buen funcionamiento de la misma.

La auditora administrativa abarca el anlisis de toda la organizacin, con la nica


finalidad de localizar oportunidades de mejora que aumenten la eficiencia y
eficacia de su administracin, logrando as, brindar las herramientas necesarias
para alcanzar una mayor competitividad en el mercado.

1
INTRODUCCIN
El mundo actual est en constante cambio, existen avances tcnicos, econmicos,
tecnolgicos y financieros los cuales originan en las organizaciones o empresas la
necesidad de adaptarse a dichos cambios, los cuales le permiten volverse una
empresa ms competitiva.

Para que dichos cambios se den dentro de una empresa es necesario hacer uso
de ciencias como la administracin la cual tiene la finalidad de ayudar a la
empresa a coordinar de la mejor manera sus planes programas, recursos, as
como regular eficientemente los grupos sociales.

La administracin es actualmente una ciencia de gran importancia en el mundo ya


que se encuentra presente en todas partes y en todos los mbitos, la
administracin est compuesta por una serie de funciones bsicas: la planeacin,
organizacin, direccin y por ltimo el control. Estas funciones son conocidas con
el nombre de Proceso administrativo.

Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son vitales para el
buen funcionamiento de una empresa, sin embargo la etapa de control podemos
aplicar una herramienta para revisar y evaluar una entidad o parte de ella con la
finalidad de evaluar la eficiencia de sus resultados; esta herramienta es mejor
conocida como auditoria administrativa.

La auditora administrativa provee una evaluacin imparcial y competente de las


actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los
esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. As mismo
es una importante herramienta que nos ayuda a descubrir deficiencias o
irregularidades en las distintas reas de la empresa, propiciando de esta forma,
que la direccin logre llevar a cabo una direccin ms eficaz y eficiente.

3
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes, programas
de la empresa, as como, su estructura orgnica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y ahorro en
los costos.

Dicha auditoria puede realizarse por el licenciado en administracin de empresas y


otros profesionales capacitados.

La auditora administrativa proporciona un resultado el cual brinda una opinin


sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

La auditora administrativa es de vital importancia ya que brinda a los directivos de


la organizacin un panorama sobre la forma como est siendo administrada por
los diferentes niveles jerrquicos y operativos, sealando aciertos y desviaciones
de aquellas reas cuyos problemas administrativos revelados exigen una mayor
atencin.

El objeto del presente trabajo es evaluar el desempeo, la eficacia y la eficiencia


con la que se realizan las actividades y operaciones dentro de la empresa
purificadora y embotelladora de agua. Esta auditora administrativa se realiz en
todas las reas de la empresa, buscando identificar y analizar las causas de las
deficiencias o problemticas que se presentan dentro de la empresa.

En los captulos I y II se encuentra la base terica para la realizacin de este


trabajo, as como la metodologa bajo la cual se llev a cabo la auditoria
administrativa dentro de la empresa.

En el primer captulo se abordan los conceptos bsicos de administracin, las


etapas que integran el proceso administrativo: la planeacin, la organizacin, la
direccin y por ltimo el control, la importancia de cada etapa y sus principios. Es

4
en la etapa de control en la que se ubica la auditoria administrativa como una
herramienta importante que apoya el proceso de mejora continua de las
organizaciones.

Con lo que respecta al captulo dos en l se habla de manera especfica sobre la


auditoria administrativa: su definicin ms clara, objetivos, papel del auditor,
metodologa, entre otros aspectos; se mencionan las etapas que conforman la
auditoria, todo esto como un marco terico que le auditor utiliza para sustentar sus
acciones y que debe ser tomado en cuenta como informacin referencial.

Y por ltimo en el captulo tres se encuentra la informacin que se obtuvo durante


la realizacin de la auditoria a dicha empresa, su anlisis, los hallazgos,
conclusiones, recomendaciones y mejoras que se pueden llevar a cabo dentro de
la empresa purificadora, as como el informe final de la auditoria.

En los anexos se encuentran los formatos de los cuestionarios que fueron


aplicados a los empleados de la empresa para la obtencin de la informacin.

5
CAPITULO I:
MARCO TERICO
1.1 Concepto de administracin

Desde los comienzos de la humanidad el hombre ha trabajado arduamente para


sobrevivir y desde entonces se trataban de hacer las actividades con la mayor
efectividad. Fue ah donde se comenz a utilizar la administracin.

La administracin existe desde tiempos primitivos y en la actualidad la ocupamos


en cada una de nuestras actividades cotidianas. De acuerdo con Jos Antonio
Fernndez Arena la administracin es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura formal y a
travs del esfuerzo humano (Fernndez 1991, p. 111).

La palabra Administracin viene del latn "Administratione" que significa accin


de administrar y el trmino de administrar est compuesto por dos vocablos: ad y
ministrare, que significa conjuntamente "servir", llevando en forma implcita en
su sentido que es una actividad cooperativa que tiene el propsito de servir.

De acuerdo con Munch y Garca (2006) la administracin posee las siguientes 7


caractersticas:
a) Universalidad: la administracin se da dondequiera que existe un organismo
social, ya que en ellas siempre tiene que existir coordinacin sistemtica.
b) Valor instrumental: La administracin es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
c) Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento

7
de la vidade una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos.
d) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
e) Especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o
tcnica
f) Interdisciplinariedad: La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo
g) Flexibilidad: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

La administracin busca la satisfaccin de los siguientes objetivos:


a) Objetivo econmico: la proteccin de los intereses econmicos de la
empresa, acreedores y accionistas
b) Objetivos de servicios: la plena satisfaccin de las necesidades de los
consumidores brindndoles productos o servicios de alta calidad.
c) Y por ltimo objetivo social: que es la proteccin de los intereses
econmicos y personales de os miembros de la empresa, institucin de
gobierno y comunidad logrando la satisfaccin a travs de las relaciones
humanas y pblicas.

Con relacin a este esfuerzo humano es necesario realizar un programa adecuado


en beneficio de la empresa o institucin que permita realizar mejoras o cambios
as como hacer partcipe al personal de las actividades que se estn realizando
conociendo sus ideas, opiniones y por ultimo capacidades de cada individuo.

8
1.2 Proceso administrativo

Como toda actividad para que la administracin pueda funcionar de manera


eficiente es necesario que se lleve a cabo mediante un proceso, dicho proceso es
conocido como proceso administrativo.

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna


administracin) dice que Administrar es prever, organizar, mandar y controlar
(Reyes, 2005, p. 3)

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de


las cuales se efecta la administracin, misma que se interrelacionan y forman un
proceso integral (Mnch y Garca, 2004, p. 31)

El proceso administrativo est integrado por las actividades que el administrador


debe llevar a cabo para aprovechar al mximo todos los recursos con los que
cuenta la empresa como son: los recursos humanos, tcnicos, materiales,
financieros, entre otros. Este proceso permite la correccin y el ajuste dentro de
las empresas y de acuerdo con la mayora de los autores se encuentra integrado
por cuatro etapas:

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control

Ahora se explicaran brevemente cada una de las etapas del proceso


administrativo.

9
1.2.1 Planeacin

Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no
habran ocurrido (Reyes, 2005, p. 244)

El planear implica hacer una eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de


lo que se habr de realizar, esto es, establecer claramente los objetivos, las
polticas, las reglas, los procedimientos, programas, presupuestos y las
estrategias ms adecuadas para la organizacin. El grado de eficiencia de la
ejecucin depende en gran parte de las decisiones que se tomen durante la etapa
de planeacin.

Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Mnch y Garca, 2006, p. 63).

La importancia de la planeacin radica en que permite conocer hacia donde se


dirige la accin, de la misma forma propicia el desarrollo de la organizacin al
establecer mtodos de utilizacin de recursos, la prepara para atender
contingencias y permite aprovechar oportunidades y minimizar riesgos.

Dicho de otra manera planear es tan importante como hacer, porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin.


b) As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro
es planear: si administrar es hacer a traces de otros, se necesita primero
hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
c) El objetivo ser infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser
realizado integra y eficazmente; lo que en la previsin se describi como
posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin.

10
d) Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo
parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su
realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes
se trabaja a ciegas.
f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten
con las mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.

As como la planeacin tiene su importancia bien definida tambin tiene una seria
de principios que permiten que esta etapa del proceso administrativo sea eficiente.

Para hacer una planeacin eficiente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:

Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable, esto es, contar con
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o
metas sealados.
Objetividad y cuantificacin: Se deben expresar datos exactos, reales,
precisos y no opiniones subjetivas o especulaciones. La planeacin es ms
confiable cuando es cuantificada y se expresada en tiempo, cantidad,
porcentaje, etc.
Flexibilidad: Durante la elaboracin de la planeacin es importante hacerla
dando un margen para poder enfrentar imprevistos o cambios que surjan en
este.
Unidad: esto es que todos los planes especficos de la organizacin deben
integrarse en un plan general lo que permite dirigirse hacia el logro de los
mismos propsitos y objetivos.
Del cambio de estrategias: al extenderse en tiempo o costos algn plan se
debe modificar para considerar el cambio de acciones o de estrategias.

11
Como toda etapa o proceso la planeacin tiene sus tcnicas, dichas tcnicas
suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la
administracin. La razn es obvia, hay casi tantas tcnicas como formas diversas
de planes, sin embargo, quiz las ms usadas son las siguientes.

a. Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.


b. Diagramas de proceso y de flujo que sirven para representar, analizar y
explicar un procedimiento.
c. Graficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de
varias actividades que se realizan de manera coordinada.
d. Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se
presentan bajo la caracterstica ya explicada de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

1.2.2 Organizacin

Despus de determinar qu es lo que se har, llega la etapa de organizacin en la


que se determina como se harn las cosas, de qu manera se organizaran los
recursos y personas para poder lograr los propsitos y objetivos que se plantearon
anteriormente.

De acuerdo con Eugenio Sisto Velasco organizar es agrupar y ordenar las


actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir
(Mnch y Garca, 2006, p. 112).

La organizacin as como la planeacin tambin tiene bien definida su importancia


y para su mejor entendimiento se divide en tres puntos relevantes que son:

12
1. la organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin que en algunas ocasiones
ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico y la segunda lo prctico y
emprico.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos que Urwick llama de mecnica administrativa y los
aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de
dinmica: entre lo que debe ser y lo que es.

Enseguida se presentan los principios para establecer una organizacin racional:

Del objetivo: todas las actividades deben relacionarse con los objetivos que
se desean alcanzar.
Especializacin: en la cual debe subdividirse el trabajo o las actividades en
tareas especficas, claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarqua: es necesario que existan centros de autoridad que den
informacin y responsabilidades en una lnea clara e ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad le
corresponde la autoridad necesaria.
Unidad de mando: determinar un centro de autoridad, los subordinados solo
se reportan con un superior.
Difusin: poner por escrito y a disposicin de todas las tareas,
responsabilidades y autoridad que tiene cada persona dentro de la
organizacin.
Amplitud o tramo de control: existe un lmite de subordinados por cada
gerente o ejecutivo, algunos autores mencionan que no deben ser ms de
cinco o seis.

13
De la coordinacin: las unidades de una organizacin deben mantenerse en
comunicacin y equilibrio.

La organizacin cuenta con diversos sistemas los cuales son las diversas
combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las
cuales se realizan la organizacin. Se expresan en las cartas o graficas de
organizacin y se complementan con los anlisis de puestos. Existen tres
sistemas fundamentales, los cuales se mencionan a continuacin:

Organizacin lineal o militar


Organizacin funcional
Organizacin lineal y staff

1.2.3 Direccin

Segn Mnch y Garca la direccin se refiere a la ejecucin de los planes de


acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del
grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

La etapa de direccin pone en marcha todo lo plasmado durante las etapas de


planeacin y organizacin, es a travs de ella como se ponen en prctica los
mtodos de organizacin y se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

La importancia de la direccin en relacin con los dems elementos radica en que


esta es la parte central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos, en efecto si se planea, organiza y controla es
solo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los
otros elementos si no se logra una buena ejecucin, lo cual depende de manera
inmediata con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles
e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

14
Para dirigir de manera eficiente es necesario basarse en los siguientes principios
de la etapa de direccin que son:

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin debe


encaminarse hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Impersonalidad de mando: la autoridad y su ejercicio surge como una
necesidad, impersonalizar rdenes evita conflictos.
De la supervisin directa: apoyo, comunicacin, que debe brindar el
dirigente a los subordinados.
De la va jerrquica: respeto por los canales de comunicacin establecidos
en la organizacin formal. Las rdenes sern transmitidas a travs de los
niveles jerrquicos.
De la resolucin del conflicto: resolver los problemas en el momento en que
aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: anlisis de los conflictos y establecimiento
de opciones para que no puedan existir.

La direccin en una empresa supone: Que se delegue autoridad, que se ejerza


esa autoridad, que se establezcan canales de comunicacin y por ltimo que se
supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes. Por todo esto, este estudio se divide en cuatro partes: delegacin,
autoridad, comunicacin y supervisin.

1.2.4 Control

El control es una etapa de gran importancia dentro del proceso administrativo,


pues aun cuando se contaran con buenos planes, organizacin y una direccin
eficiente, es necesario que los encargados de la organizacin verifiquen cul es su
situacin real y que se cerciore de que los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

15
De acuerdo con Henry Fayol el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones entendidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente (Mnch y Garca, 2006, p.
184).

Como todas las etapas anteriores la importancia de la direccin es:

a) Cierra el ciclo de la administracin. De hecho, los controles son a la vez


medios de previsin.
b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control en la
planeacin, en la organizacin as como tambin en la direccin. Es por ello
un medio para manejarlas o administrarlas.

La aplicacin racional del control se fundamenta en los siguientes principios:

Equilibrio: a cada delegacin conferida debe darse el grado de control


correspondiente.
De los estndares: ningn control es vlido si no se fundamenta en un
estndar a seguir.
De la oportunidad: el control debe ser oportuno para logar ser eficaz.
De las desviaciones: las desviaciones o variaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas para poder conocer las
causas que las generaron y as, evitarlas en un futuro.
Contabilidad: un control solo deber implantarse si su costo justifica los
resultados que se esperan de l.
De excepcin: determinar que funcionen requiere de control y aplicarlo
preferentemente solo a esas actividades.
De la funcin controlada: la persona que realiza el control no debe estar
involucrada con las actividades o controlar.

16
Como toda etapa el control tambin debe seguir una pequea serie de pasos y
estos se dividen en cuatro:

1. Establecimiento de los medios de control.


2. Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.

1.3 Control y auditoria

Los controles brindan referencias sencillas pero efectivas, para evaluar y medir el
funcionamiento de reas importantes en un organismo social. Dichos controles
son principalmente tiles en la administracin de una empresa y suministran
comprobaciones para detectar rpidamente reas peligros o bien confirmar que se
est logrando todo lo planeado.

La auditora es la tcnica que tiene por objeto la comprobacin, verificacin y


evaluacin de las actividades mediante la investigacin y observacin de hechos y
registros. La auditora es un instrumento de control que permite realizar mejoras
en el proceso administrativo.

La gran importancia del control recae en la necesidad de verificar los objetivos,


metas y planes que se especificaron desde el inicio del proceso administrativo, lo
que permite analizar las ventajas y desventajas para poder realizar mejoras
aumentando la eficiencia y proporcionando un mejor control.

Establecer controles en la auditoria implica incertidumbre en cuanto a los


resultados finales, debido a lo cual la administracin concluye que es conveniente
realizar revisiones peridicas de los diversos controles, para poder identificar
aquellos que funcionen correctamente o que por el contrario, necesiten cambios
totales o parciales.

17
La auditora se lleva a cabo cuando el organismo considera oportuno o necesario
hacer una revisin en algn rea, de esta manera estamos empleando una
herramienta de control fundamental en el progreso y mantenimiento de una
empresa, la cual nos proporciona informacin de factores internos y externos que
en algunas ocasiones no se haban descubierto, tales como: bajo desempeo,
rotacin constante de personal, disminucin de la productividad, competencia del
mercado y procedimientos inconclusos entre otros.

Es posible aplicar las tcnicas de auditora como un medio para ponderar la


efectividad de la actuacin de la administracin, es un subsistema dentro del
sistema general de control, que es la empresa como totalidad.

1.4 Auditoria

La auditora es un proceso sistemtico que obtiene y evala objetivamente la


informacin de una organizacin, la finalidad de este procedimiento es determinar
el valor del contenido de dicha informacin. Constituye una herramienta de control
y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la
organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades
existentes en la organizacin.

De acuerdo con Enrique Benjamn Franklin la auditoria es el examen integral o


parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y
oportunidades de mejora (Franklin, 2001, p.12).

Para los dueos, acreedores y terceras personas interesadas en una empresa


resultan de vital importancia el contar con informacin til y confiable para que la
toma de decisiones sea adecuada; en virtud de que los estados financieros
constituyen un instrumento usado por la administracin de la empresa para dar
informacin de carcter econmico sobre la misma, es necesaria la intervencin

18
de un profesional independiente que revise su contenido q travs de la auditoria,
para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.

La realizacin de una auditoria est vinculada con el logro de los objetivos que
cada organizacin se propone; a travs del tiempo y debido a los cambios
tecnolgicos, econmicos y sociales se ha hecho necesario el contar con
informacin (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha informacin se examina al llevar a cabo la auditoria y
permite la visualizacin de logros y obstculos a superar.

1.4.1 Importancia y objetivos de la auditoria

Una tarea de suma importancia para el administrador es la toma de decisiones, la


cual se debe basar en la experiencia, los recursos disponibles, la capacidad
instala, el mercado y los estados financieros, entre otros; todo ayuda a conocer las
condiciones en las que se encuentra la organizacin y nos permite tomar
decisiones adecuadas.

El objeto de una auditoria es analizar la situacin de la organizacin, sus


procedimientos, polticas, planes, funciones, etc. La auditora consiste en una
revisin de la organizacin para encontrar fallas, irregularidades, perdidas,
problemas en el mbito de control, etc. Una auditoria brinda orientacin sobre
cmo organizar los resultados de la informacin obtenida y permite analizar los
procedimientos que se consideren adecuados para cada trabajo en particular, con
la finalidad de tomar decisiones apropiadas.

Otro de los objetivos de la auditoria es que el auditor actu como asesor de los
propietarios y dems involucrados en la gerencia; as como que la informacin
recaudada sirva como gua para la toma de futuras decisiones.

Las auditorias pueden clasificarse segn la persona que la realiza en:

19
1. Auditora Externa
2. Auditora Interna
1.4.2 Auditora Externa.

La auditora externa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos


suficientes para sostener un programa interno y cuando se requiere de una
opinin de carcter independiente.

Es el examen crtico, sistemtico y detallado de una unidad econmica, realizado


por un profesional sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas
determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma
como opera, el control interno de la misma y formular sugerencias para su
mejoramiento.

La realizacin de este tipo de auditora posee algunas ventajas, tales como:

Brindar una visin ms amplia y actualizada.


Permitir que el compromiso con el personal de la organizacin sea mnimo
lo cual repercute en el grado de influencia que exista.
Brindar informacin con mayor grado de confiabilidad y veracidad.
Permite la aportacin de ideas nuevas

De igual forma tambin cuenta con desventajas, como son:

Puede existir falta de familiaridad con el funcionamiento de la empresa.


La presentacin de la informacin puede ser poco adecuada a las
necesidades de la organizacin.
Puede llevarse a cabo por personas poco profesionales, con escasa
experiencia y/o tica.

20
1.4.3 Auditora Interna

Se le llama as a una funcin evaluadora que se da dentro de la organizacin y


que es realizada por el personal que labora en ella, eso se realiza con la finalidad
de examinar y evaluar las actividades y funcionamiento de dicha organizacin.

Al igual que la auditora externa, la auditora interna posee algunas ventajas y


desventajas en cuanto a su realizacin.

Ventajas de la auditora interna:

Existe un conocimiento amplio del funcionamiento de la organizacin por


parte del auditor.
Hay mayor facilidad para determinar las deficiencias de la organizacin,
como miembro de la misma.
Se comprenden las polticas, planes y objetivos de la organizacin.
Hay familiaridad con el ambiente y los integrantes de la organizacin.

Desventajas de la auditoria administrativa

Existe un grado de influencia mayor sobre el auditor.


Puede haber falta de capacidad y/o experiencia en el auditor.
En la mayora de los casos no se poseen ideas innovadoras.

Existen diversas clases de auditora interna dependiendo de los objetivos que


persiguen la organizacin:

1. Auditora financiera.
2. Auditoria administrativa.
3. Auditoria operacional.
4. Auditora integral.

21
5. Auditoria gubernamental.

A continuacin se dar una breve explicacin de cada uno de estos tipos de


auditora:

Auditora financiera:

Es un examen sistemtico que revisa y evala todas las operaciones de carcter


financiero tomando en cuenta el balance y los saldos que se reflejan en los
estados financieros.

La finalidad de esta auditora es determinar el cumplimiento o desviacin en el


clculo y pago de impuestos y obligaciones, as como el apego a las leyes
fiscales, al final se emite un dictamen u opinin profesional en relacin a dichos
estados financieros en una fecha determinada y sobre el resultado de las
operaciones, esta opinin ser expresada por un Contador Pblico debidamente
autorizado para tal fin.

Auditora administrativa:

La finalidad de este tipo de auditora es la de realizar un examen objetivo,


metdico y completo que brinde informacin sobre el funcionamiento de una
empresa u organizacin, con la finalidad de realizar mejoras a partir de las fallas o
problemticas detectadas.

Auditoria operacional:

Es una revisin sistemtica de las actividades de la organizacin la cual se realiza


mediante el flujo de transacciones, realizando el anlisis de una o ms
operaciones desde su inicio hasta su terminacin. Su finalidad es la promocin de
la eficiencia en las operaciones.

22
Auditora integral:

En esta auditora se combinan las dos clases de auditora, lo que es la auditoria


administrativa y la auditoria operacional, con la finalidad de lograr una revisin
completa del funcionamiento de la organizacin.

Auditoria gubernamental:

Esta auditora tiene como funcin principal la revisin de los aspectos financieros,
operacionales, administrativos, de resultados de programas y disposiciones
legales que forman parte de las actividades en las entidades pblicas.

El surgimiento de esta auditora nace con la necesidad de realizar una vigilancia


de los recursos federales, estales y municipales.

23
Captulo II
Auditoria administrativa
2.1 La auditora administrativa

La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y


programas as como de su estructura orgnica, niveles jerrquicos y calidad de los
recursos humanos y materiales; programas de capacitacin y adiestramiento;
divisin de actividades y supervisin; existencia y aplicacin de manuales de
organizacin; desconcentracin y simplificacin administrativa; mecanismos de
autoevaluacin; funciones, sistemas, procedimientos y controles; las instalaciones
y el medio en que se desarrolla, en funcin de eficiencia de operacin y el ahorro
de los costos.

En otras palabras la auditoria administrativa permite realizar una evaluacin


objetiva, imparcial y competente de las actividades que se llevan a cabo dentro de
una organizacin, es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la
misma hacia planes y objetivos en constante cambio.

De la misma forma la realizacin de esta auditora nos permite descubrir


deficiencias o irregularidades en las distintas reas de la organizacin, de esta
manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y
eficiente. (Franklin, 2007).

El resultado de la auditoria administrativa es una opinin sobre la eficiencia


administrativa de toda la entidad o parte de ella.

Algunos auditores define a la auditoria como:

Enrique Benjamn Franklin: Es la revisin analtica total o parcial de una


organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar

25
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable (Franklin, 2007, p. 11)

William P. Leonardo: La auditora administrativa es el examen comprensivo y


constructivo de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno o de
cualquier parte de un organismo, como una divisin o departamento, respecto a
sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y el uso de
recursos fsicos y humanos (Martnez, 2002, p. 45).

Jos Fernndez Arena: La revisin objetiva, metdica y completa de la


satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de
la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin individual de los
integrantes de la institucin (Rodrguez, 1997, p. 69).

La importancia de la auditoria administrativa radica en la necesidad de evaluar la


eficiencia de la empresa en relacin a su proceso administrativo; su objetivo
principal es sealar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y soluciones,
y apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades,
asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas.

La necesidad de la aplicacin de una auditoria administrativa radica en la


importancia de mantenernos atentos a los cambios, fallas y logros que se
presentan dentro de una organizacin, para poder identificar estos aspectos es
necesaria una evaluacin de las distintas reas de la misma, as como un anlisis
cuidadoso de la informacin obtenida, que nos permita realizar mejoras y tomar
decisiones correctas en beneficio de la organizacin.

Actualmente las organizaciones estn inmersas en un ambiente de constantes


cambios por lo cual deben estar inmersas en un ambiente de constantes cambios
por lo cual debe estar capacitadas para adaptarse a ellos, porque de lo contrario
serian organismos obsoletos e incompetentes. La auditora administrativa es

26
dinmica y debe ser aplicada formalmente a toda empresa, independientemente
de su magnitud y objetivo; aun en empresas pequeas en donde se llega a
considerar inoperante, su aplicacin debe ser precisa, integral y cuidadosa para
lograr eficiencia.

2.1.1 Antecedentes de la auditoria administrativa

El marco histrico para el estudio de la auditoria administrativa es tan extenso


como la administracin misma. Las iniciativas y tendencias que propiciaron el
surgimiento de una es la razn de la existencia de la otra. Es por eso que la base
de informacin que las sustenta es comn en muchas de sus vertientes y sirve de
plataforma para darle contexto a la auditoria administrativa. En el recuento de los
hechos significativos que inciden en su campo de estudio existen numerosas
contribuciones entre las que destacan:

o En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para


estandarizar y medir procedimientos de operacin.
o Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe
en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de
organigramas y al estudio de la administracin respectivamente.
o En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para
estimular la productividad de la empresa.
o En 1935, James O. McKinsey propone la evaluacin de todos los aspectos
de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable.
o En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que
la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.
o En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditora administrativa es la
encargada de descubrir y corregir errores de administracin.
o En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicacin
basada en conjuntos de preguntas para captar informacin en una
empresa.

27
o En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una
organizacin a travs de una auditora, utilizando cuatro procedimientos:
Apreciacin de Conjuntos, Informal, por Comparacin e Ideal.
o En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la auto-auditora.
o En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecucin de la auditora administrativa.
o En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medicin del desempeo
y evaluacin de la eficiencia en una organizacin productiva.
o En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas
tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como
consecuencia de su evolucin y transformacin, lo que las obliga a tener un
adecuado control de sus acciones.
o En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformacin idnea
de una unidad de auditora, especficamente en cuanto a sus funciones,
personal y estructura.
o En 1966, Jos Antonio Fernndez desarrolla un marco comparativo entre
diferentes enfoques de la auditora administrativa.
o En 1968, C. A. Clark visualiza la auditora como un elemento de peso en la
evaluacin de la funcin y responsabilidad social de la empresa. John C.
Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditora administrativa.
Fernando Vilchis Plata explica cmo est integrado el informe de auditora,
cmo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su
correcta observancia.
o En 1971, Agustn Reyes Ponce ofrece una visin general de la auditora
administrativa.
o En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Auto
diagnstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas puedan
determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operacin a
efectos de toma de decisiones.

28
o En 1974, Csar Gonzlez Alcntara retoma la importancia de la funcin del
control como etapa final del proceso adems de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contralora.
o En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodolgico para instrumentar una auditora de las operaciones que
realiza una empresa.
o En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge lvarez Anguiano proponen
aplicaciones viables de llevar a la prctica y un marco metodolgico que
permite entender la esencia de la auditora de manera ms accesible,
respectivamente.
o En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya sntesis rene
normas de auditora, las caractersticas del servicio de un auditor interno e
independiente el alcance de una empresa con base en la consideracin de
sus funciones y su aplicacin en la empresa privada y sector pblico.
o En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una
empresa y propone una forma para evaluarlos.
o En 1987, Gabriel Snchez Curiel aborda el concepto de auditora
operacional, la metodologa para utilizarla, la evaluacin de sistemas, el
informe y la implantacin y seguimiento de sugerencias.
o En 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y
prcticos de la auditora administrativa, las diferencias con otra clase de
auditoras, los enfoques ms representativos, incluyendo su propuesta y el
procedimiento para llevarla a cabo.
o 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluacin
con un enfoque profundo; muestra las fases y metodologa para su
aplicacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y cdulas, y el uso
de casos prcticos para ejemplificar una aplicacin especfica.
o 1997, la contralora general de la repblica de Per preparo el manual de
auditora gubernamental, documento que desarrolla los criterios bsicos y la
visin general del proceso para aplicar auditorias de estados financiero y
de gestin.

29
o 1999, la secretaria de la contralora y desarrollo administrativo en
coordinacin con el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, publican
auditoria al desempeo, en el cual definen la mencin y evaluacin del
desempeo gubernamental para el empleo eficaz de los recursos pblicos
en funciones sustantivas y proyectos especficos.
o 2001, Eduardo Jos Mancilla Prez publica la auditoria administrativa: un
enfoque cientfico, obra con la cual afronta el reto de abordar de manera
seria esta disciplina con un enfoque cientfico sustentado en los
componentes del proceso administrativo.
o 2004, se publican cuatro interesantes trabajos. El primero de Francisco
Arturo Montao Snchez, Auditoria administrativa herramienta estratgica
de planeacin y control. El segundo de Juan Ramn Santillana, auditora
interna. El tercero de Walker Paiva Auditoria, enfoque metodolgico y
prctico. Y por ltimo el cuarto de la secretaria de funcin pblica.

Los trabajos de auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan variados
que en este solo se han citado los ms significativos para establecer un punto de
partida.

Es innegable la importancia de la materia y la preocupacin por abordarla con


diferentes enfoques por lo cual es posible esperar que la generacin de obras en
torno a la auditoria se acreciente da con da.

2.1.2 objetivos de la auditoria administrativa

Los objetivos de la auditoria administrativa se dividen en principales y secundarios,


mismos que se explican de manera general a continuacin:

30
Objetivos principales:

Describir deficiencias e irregularidades en algn rea de la organizacin,


analizando la informacin obtenida y proponiendo posibles modificaciones.
Ayudar a la direccin de la organizacin a lograr una administracin ms
eficaz, revisando las distintas reas a partir de una perspectiva
administrativa.

Objetivos secundarios:

Determinar las reas que requieren mejoras y calcular su repercusin en el


funcionamiento total de la organizacin.
Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de los
mtodos de control.
Apoyar en la determinacin de mtodos eficientes precisando perdidas
deficiencias y posibles oportunidades.
Verificar la habilidad administrativa de la direccin y su impacto.
Detectar irregularidades que limiten el desarrollo de la empresa
Detectar logros de la empresa y apoyar el fortalecimiento de los controles
existentes.

Al respecto de los objetivos Enrique Benjamn Franklin menciona los siguientes


objetivos para llevar a cabo una adecuada auditoria administrativa.

a) De control: Orientan los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el


comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
b) De productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los
recursos de acuerdo con la dinmica administrativa establecida por la
organizacin.

31
c) De organizacin: Determinan que su curso apoye la definicin de la
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la
organizacin posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa
con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad: Orientan a elevar los niveles de desempeo de la organizacin
en todos sus contenidos y mbitos con el fin de producir bienes y servicios
altamente competitivos.
f) De cambio: Transforma en un instrumento que hace ms transparente y
receptiva a la organizacin (Flexibilidad).
g) De aprendizaje: Permite que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional con el fin de que la organizacin pueda asimilar
sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de
mejora.
h) De toma de decisiones: traducen la puesta en prctica y los resultados de la
auditoria en un solo instrumento de soporte del proceso de gestin de la
organizacin.
i) De interaccin: Posibilita el manejo inteligente de la auditoria en funcin de
la estrategia para relacionar a la organizacin con los competidores reales y
potenciales, as como con los proveedores y clientes.
j) De vinculacin: Facilitan que la auditoria se constituya en un vnculo entre
la organizacin y un contexto globalizado.

2.1.3 Principios de la auditoria administrativa

Es conveniente mencionar los principios en los cuales se debe basar toda


auditoria administrativa:

32
1) Sentido de la evaluacin

La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros,


contadores, abogados y otro especialista, en la ejecucin de sus respectivos
trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad
tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables
de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos
pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados,
que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que
aseguren; que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que
los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma
econmica.

2) Importancia del proceso de verificacin

Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar qu es lo que se


est haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la
prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que el responsable
del rea o supervisor piensan que est ocurriendo. Los procedimientos de
auditora administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la
observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y
confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

3) Habilidad para pensar en trminos administrativos

El autor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a


quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace
o debera hacerlo. Esto se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un
atributo muy importante para el auditor administrativo.

33
2.1.4 Alcance de la auditoria administrativa

Por lo que se refiera su rea de influencia, comprende su estructura, niveles,


relaciones, y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:

o Naturaleza jurdica
o Criterios de funcionamiento
o Estilo de administracin
o Enfoque estratgico
o Proceso administrativo
o Sector de actividades
o mbito de operacin
o Tamao de la empresa
o Nmero de empleados
o Relaciones de coordinacin
o Desarrollo tecnolgico
o Sistemas de comunicacin e informacin
o Nivel de desempeo
o Trato a clientes (internos y externos)
o Entorno
o Productos y/o servicios
o Sistemas de calidad

2.1.5 Necesidades de la auditoria administrativa

En los aos 70s y 80s hubo enormes progresos en la tecnologa de la


informacin, en la actualidad podemos apreciar la gran demanda de informacin
respecto al desempeo de los organismos sociales. La auditora financiera se ha
preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de
custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio se sido, y
continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades

34
industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confianza en los
informes financieros.

Con el desarrollo de las tecnologas de sistemas de informacin ha crecido la


necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as
como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de
los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen
y evaluacin de:

o La calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes.


o La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo.

Los directores de cualquier tipo de empresa saben que constantemente analizar


detalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el desarrollo
operativo de la empresa. Posiblemente habr necesidad de redefinir objetivos y
planes, polticas y presupuestos, y los sistemas y procedimientos administrativos,
ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos sus aspectos,

Si consideramos a los organismos sociales como entes dinmicos, con sus


problemas de crecimiento y adaptacin al medio ambiente, comprenderemos
entonces por qu a ese examen y evaluacin se le denomina auditoria
administrativa.

Lo que realmente interesa destacar, es que existe una necesidad de examinar y


evaluar los factores internos y externos de la empresa y ello debe hacerse de
manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.

2.1.6 campo de aplicacin de la auditoria administrativa

En cuanto a su campo de aplicacin, la auditoria administrativa puede


instrumentarse en todo tipo de organizacin ya sea pblica, privada o social.

35
Sector publico

En el sector pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito


de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y
lneas generales de estrategia.
Sector privado

En el sector privado se aplica tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de


estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, esto
sobre la bases de las siguientes caractersticas: tamao de la empresa, sector de
actividad, naturaleza de sus operaciones y enfoque estratgico.

Sector social

En este sector, la auditoria administrativa se aplica para evaluar aspectos tales


como la promocin del derecho a la educacin, la vivienda, el trabajo, la salud, el
desarrollo econmico, la proteccin social y el bienestar de los sectores ms
desprotegidos.

En el sector social se aplica considerando dos factores:

o tipo de organizacin
o naturaleza de sus funcin

2.1.7 El papel del auditor

El auditor es la persona responsable de conceptualizar, ejecutar y lograr los


resultados necesarios para mejorar el desempeo de la organizacin que ha
optado por este recurso.

36
El papel del auditor en la aplicacin de la auditoria administrativa es vital, porque
en el recae el peso de inducirla, practicarla y obtener los resultados esperados. Su
perfil, en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas, experiencias,
responsabilidad profesional y social, y en especial, su estructura de pensamiento y
tica, son los pilares sobre las cuales se apoya la auditoria administrativa.
Para cumplir con su labor los auditores cuentan con estructuras y funciones
definidas, las que sirven como gua de sus acciones y que en su momento, toman
forma de acuerdo con los criterios que se siguen para el manejo de la auditoria.

El auditor apara realizar un ptimo trabajo debe poseer las siguientes


caractersticas:

Actitud positiva
Capacidad de anlisis
Capacidad de observacin
Comportamiento tico
Creatividad
Discrecin
Imaginacin
Objetividad
Respeto a las ideas de los dems

Algo importante que hay que tomar en cuenta es que del grado de experiencia del
auditor depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que emplea
para determinar la profundidad de sus observaciones.

El auditor debe contar con ciertas caractersticas profesionales tales como:

o Objetividad
o Responsabilidad
o Integridad

37
o Confidencialidad
o Compromiso
o Honestidad
o Imparcialidad
o Institucionalidad
Como en todo trabajo, quien lo realiza debe apegarse a una serie de normas
de tica profesional que le permitan realizar su labor de manera apropiada y
justa, a continuacin se hace mencin de algunas normas de tica profesional
que debe contemplar un auditor:

a. Capacidad: Se debe estar consciente de que se cuenta con la


capacidad de realizar el trabajo de manera eficaz. As como lograr
detectar las capacidades de otros.
b. Independencia: Actuar sin influencia de tipo material o personal,
realizando su trabajo con imparcialidad.
c. Equidad: Presentar consejos y/o recomendaciones protegiendo los
intereses morales y materiales de la empresa en su totalidad.
d. Secreto de clientes: Rechazar propuestas de trabajo que se encuentren
fuera de sus lineamientos morales y profesionales.
e. Secreto profesional: La informacin que surja de la organizacin ser
secreta y no ser usada para beneficio propio ni de otros
f. Honorarios: Estimados en relacin directa con la importancia,
responsabilidad, calidad y justa valoracin de su trabajo.
g. Difusin de servicios: Llevar a cabo un trabajo de calidad y eficiente ser
el mejor medio de difusin para todo auditor.

El papel del auditor en la implementacin de una auditoria administrativa es


primordial, ya que el nivel de conocimientos, experiencias, habilidades,
destrezas, responsabilidad profesional, tica, responsabilidad social y
estructura de pensamiento en que sustenta su trabajo son fundamentales para
lograr los resultados esperados.

38
2.2Metodologa de la auditoria administrativa

La metodologa de la auditoria administrativa tiene el propsito de servir como


marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se
conduzcan en forma programada y sistemtica; para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.

Para utilizar de manera lgica y accesible se ha dividido por etapas, en cada una
de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para
que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.

Franklin (2007) dice que existen cinco etapas que integran la metodologa de la
auditoria administrativa:

Planeacin
Instrumentacin
Examen
Informe

2.2.1 Planeacin

La etapa de planeacin de la auditoria administrativa contempla los lineamientos


de carcter general que norman la aplicacin de la auditoria, con el fin de
garantizar que las tareas planificadas para realizarlas sean pertinentes y
relevantes.

El objetivo de esta etapa es conocer el punto de vista de todo el personal de la


organizacin sobre el funcionamiento de la misma, as como tener un panorama
general sobre sus errores y aciertos, de tal forma que, durante las etapas
posteriores se logre analizar esta informacin con profundidad y actuar al
respecto.

39
En la planeacin el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:

I. caractersticas generales de la empresa, con la finalidad de que la


planeacin de los trabajadores se ajuste a ella y se pueda as, obtener
resultados satisfactorios.
II. Finalidad de los trabajadores; en virtud de que esta constituye el mundo
bsico para desarrollar adecuadamente un plan y determinar, de acuerdo a
las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.
III. Secuencia de su desarrollo; tomando en cuenta que los trabajadores para
ejecutar sus tareas debern seguir un ordenamiento que permita sus
desarrollo normal dentro de los limitas de tiempo fijados.
IV. Estimacin de tiempos; hay que delimitar los tiempos que se necesitaran
para realizar cada una de las actividades, precisando la fecha de iniciacin
y terminacin de los mismos.
V. Determinacin del personal que intervenga; se refiere a la seleccin de
personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, ya que es de vital
importancia para la realizacin del trabajo de auditora.
VI. Determinacin de las tcnicas que se utilizaran; las cuales debern
apegarse a las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y
experiencia del personal que al auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al
lmite de tiempo disponible para conocer resultados.
VII. Determinacin de los medios materiales; se refiere a los medios que han de
necesitar a lo largo del desarrollo de las actividades, tales como: papelera,
mobiliario, equipo, etc.
VIII. Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionara; este punto
se establece de comn acuerdo con la empresa, en funcin a la
colaboracin que se obtendr de parte de ella y al personal que colocara en
la coordinacin de actividades.

40
La planeacin consta de cinco etapas que son:

a) Platica con el encargado: esta etapa de la planeacin se subdivide en:


Datos generales, objetivos y propsitos, tiempo estimado de duracin, y
condiciones de trabajo.
b) Entrevista previa: en esta fase se pretende recopilar informacin sobre la
perspectiva de los empleados, clientes y dems personas involucradas.
c) Investigacin preliminar: Se realiza mediante la obtencin directa y
aplicacin de entrevistas y se divide en entrevista documental he
investigacin de campo.
d) Determinacin del rea a estudiar: se registra la amplitud que tendr la
auditoria en mutuo acuerdo con el encargado de la organizacin.
e) Determinacin de los detalles a estudiar: para la realizacin de esta fase se
debe tomar en cuenta:

- Analizar la informacin recaudada e identificar y registrar los aspectos


que requieran mayor estudio.
- Evitar el uso de adjetivos calificativos a la hora de registrar la
informacin.
- Incluir estos registros en la auditoria, pues son la base para la
realizacin de la siguiente etapa.

2.2.2 Instrumentacin

Esta etapa consiste en conocer con la funcin de reas o departamentos sujetos


a revisin, lo que permite hacer una recoleccin de datos, es decir, se hace una
revisin del proceso administrativo en relacin a las diversas funciones que se
desarrollan en una empresa.

41
La auditora administrativa solo se interesa en conocer la proporcin y adecuacin
de sus recursos en el momento actual, sino tambin la proyeccin al futuro por lo
que es necesario que el auditor obtenga tanta informacin como necesite.

La empresa debe brindar informacin escrita de utilidad para el auditor, como son:
el acta constitutiva, objetivos de la empresa, manuales de organizacin y
procedimientos, polticas, instructivos, boletines de informacin, entre otros. En
ocasiones cuando no se cuenta con la informacin por escrito el auditor tendr
que solicitar que su cliente la realice, pero al carecer de esa informacin se puede
proveer que hay un sntoma de deficiencia en la empresa.

El mtodo de la recoleccin de informacin escrita es un medio para comparar si


la administracin de la empresa se lleva a cabo como se establece en sus normas.

Para que el auditor pueda formase un juicio acerca de los problemas o situaciones
referentes al caso que atiende, aplica tcnicas adecuadas, a fin de conocer la
problemtica de fondo. Algunas tcnicas ms utilizadas son: la encuesta y la
observacin.

- La encuesta: Esta tcnica se aplica mediante los instrumentos


previamente diseados: Cuestionarios y entrevista.

a) Cuestionario: Utilizando el cuestionario se obtiene informacin mediante


una serie de preguntas escritas. El uso de cuestionarios permite al auditor
realizar de manera eficaz la investigacin, puesto que pueden ser
contestados viarios simultneamente. Por la clase de respuestas pueden
ser:

Con respuestas abiertas


Con respuestas cerradas
Con respuestas colectivas

42
Es importante considerar que la informacin que se obtiene por medio de los
cuestionarios ser confiable en la medida en que se verifique.

b) Entrevista: Aqu se obtiene informacin por medio de conversaciones con


aquellas personas que estn relacionadas con el caso que se investiga o
que tengan relacin directa con el aspecto que se desea estudiar con
mayor detalle. Para que esta brinde los resultados deseados, el auditor
debe planear cuidosamente su entrevista a travs de la formulacin de una
gua escrita de los temas que interesan y en los cuales se necesite una
explicacin ms detallada. La entrevista se puede aplicar en dos formas:

1. En forma particular
2. En forma general o simultanea

- Observacin: para esto es necesario que el auditor tenga acceso a la


informacin escrita, mencionada anteriormente.

a. Verificacin: Tiene por objeto comprobar fsicamente si se


cumplen los objetivos, polticas y procedimientos previamente
establecidos, as mismo se utiliza para comprobar la efectividad
de datos y cifras en documentos que se hayan analizado.
b. Observacin: consiste en analizar detalladamente los aspectos a
estudiar a fin de conocer las causas de las problemticas que
presente la organizacin con el propsito hacer las apreciaciones
pertinentes.

La observacin es sumamente amplia, prcticamente infinita, puede


abarcar desde la forma de contestar una llamada telefnica a un
cliente o proveedor, la manera de resolver una duda a un empleado
o la forma en que se ejecuta una operacin en la fbrica, etc.

43
- La investigacin documental: las muestras de documentos varan de
acuerdo con la organizacin y los objetivos del estudio de estos
documentos. Se pueden requerir: reglamentos internos, informes,
estados financieros, presupuestos, controles, manuales, cartera de
clientes, entre otros.

2.2.2.1 Medicin

La medicin se puede visualizar desde dos perspectivas que son de forma y de


fondo. Para la primera se utilizan las escalas de medicin; para la segunda, los
componentes del proceso administrativo, elementos especficos e indicadores.
(Franklin, 2007)

Escalas de medicin

Para lograr una mayor consistencia en la instrumentacin, es necesario que los


hechos se puedan evaluar relacionndolos con una estrategia de accin, la cual a
su vez se relaciona con la composicin del proceso administrativo y los elementos
especficos, visualizado el propsito estratgico y atributos fundamentales que los
asocian, as como con los indicadores aplicables en cada caso.

Las escalas que se emplean con este fin deben cumplir con la funcin de
garantizar la confiabilidad y la validez de la informacin que se registre en los
papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean
abiertas o de cdigo mltiple que puedan proporcionar una interpretacin muy
general o errnea.

La eleccin y empleo de las escalas de medicin estn estrechamente


relacionados con las directrices acordadas en la planeacin de la auditoria. Sin
embargo, su variedad de uso y precisin dependen de las acciones que de

44
manera particular ejerce el auditor, por lo que es necesario que la integren de
manera racional y congruente.

Componentes del proceso administrativo y elementos especficos

La seleccin de los componentes del proceso administrativo y elementos


especficos debe hacerse considerando las variables fundamentales que influyen
en el desempeo de una organizacin, tal como su naturaleza, campo de
actuacin, tamao, giro, industrial, y enfoque estratgico. No obstante, el grado de
profundidad con el que se analice cada variable o juego de variables, depende del
proyecto de auditora y de la estrategia para realizarlo.

Indicadores

Los indicadores son un elemento estratgico del proceso de evaluacin de la


forma de gestin organizacional, ya que permiten ordenar las acciones en relacin
con los resultados que se pretenden alcanzar, convirtindose en el marco de
referencia para definir la jerarqua de los aspectos a auditar, establecer las
prioridades de las acciones a analizar y precisar el valor de las cifras y
comportamientos que se obtenga.

Su uso como sistema permite hacer comparaciones y proyectar retrospectiva o


prospectivamente la informacin para generar alternativas altamente significativas
para los procesos de toma de decisiones.

2.2.3 Examen

Esta etapa tiene como finalidad conocer la eficiencia bajo la cual funciona la
organizacin; los resultados obtenidos del anlisis de la informacin recaudada
durante la etapa de ejecucin, servirn al auditor para poder hacer una

45
comparacin entre la situacin actual de la organizacin y el informe de la ltima
auditora realizada.

Terminada la investigacin, el auditor proceder a formular conclusiones,


atendiendo el siguiente orden:
1. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin
2. Clasificacin de los datos
3. Evaluacin de los resultados
4. Determinacin de la solucin

A continuacin se explicaran brevemente cada uno d ellos

1. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin

El auditor proceder a analizar una recopilacin de toda la informacin recabada


tanto escrita como verbal que le fue proporcionada, as como los papeles de
trabajo elaborados en la investigacin realizada, con el propsito de analizarlos.

2. Clasificacin de los datos obtenidos

Ya recopilada toda la informacin se procede a clasificar cada uno de los datos


que se obtuvieron con el objetivo de facilitar sus anlisis y comprensin de tal
manera, que el auditor tenga una buena estructuracin de la informacin para
realizar de manera ptima, precisa y objetiva sus conclusiones.

3. Evaluacin de resultados

Los datos contenidos en los informes, as como las apreciaciones personales,


sern des determinantes para que el auditor haga una justa evaluacin de las
situaciones y problemas investigados. Requisitos que debe llevar

46
satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que,
consecuentemente, merecen mayor atencin para una correcta solucin.

4. Determinacin de la solucin

La solucin es la conclusin a que ha llegado el auditor despus de haber


evaluado los resultados de las investigaciones que efectu.

La capacidad y experiencia del auditor son factores para la determinacin de una


solucin correcta. Es decir, la auditoria administrativa no puede prescindir de uno
de sus elementos ms valiosos que es el juicio personal del auditor aplicado a las
circunstancias particulares de la entidad auditada.

La evaluacin puede enfocarse a los elementos integrantes del proceso


administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control), as como las
funciones de produccin, comercializacin, finanzas, recursos humanos u otras
funciones.

Gracias a la evaluacin, el auditor administrativo puede detectar deficiencias u


oportunidades en la organizacin, esto es parte importante del trabajo del auditor,
por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones lleva consigo una
gran responsabilidad social.

2.2.4 Informe

El objetivo del informe es brindar a los encargados de la organizacin auditada


informacin precisa sobre los resultados obtenidos, para que ellos puedan tomar
decisiones ptimas y realizar las mejores o adecuaciones necesarias.

47
Un informe brinda informacin relevante sobre las prcticas administrativas que se
estn llevando a cabo en la organizacin as como tambin la posicin de esta en
el futuro.

Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que de esta
forma queda constancia de su labor, el informe escrito es prcticamente una
prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo.
Algunos aspectos que se deben considerar al realizar el informe son:

los datos debe ser precisos.


la redaccin debe ser clara, con trminos sencillos y comprensibles
se deben hacer recomendaciones constructivas.
la informacin presentada debe ser verdica, se debe estar seguro de lo
que se est informando.

Los informes pueden clasificarse segn las necesidades de cada cliente en:

Ordinarios: se formulan cuando el cliente lo conviene previamente con el


auditor.

Circunstanciales: se presentan a la direccin de forma imprevista, se formulan


a partir de un hecho ocasional surgido durante el proceso de la investigacin
que debe darse a conocer de forma inmediata.

Presentacin y contenido

La presentacin y contenido del informe pueden variar en cada organizacin,


esto depende segn el tipo de auditora, su propsito, las fallas encontradas y
medidas propuestas, sin embargo, los puntos principales que debe contener
son:

48
- Debe ser redactado en forma sencilla, clara y precisa.
- Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes.
- Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
- El informe segn el caso deber acompaarse de todos aquellos
documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como:
Graficas, instructivos, formas, etc.
- Debe ser constructivo y debe estar sustentado en informacin real y
concreta.

El informe deber precisar que las conclusiones emitidas son el resultado de


apreciaciones personales y que solamente tienen el carcter de opinin, quedando
la ejecucin de dichas opiniones bajo la responsabilidad de la direccin.

Un informe para cumplir con su objetivo debe contener los siguientes puntos
principales:

a. Propsito de la auditoria: debe dar una explicacin breve del trabajo


desarrollado.
b. Hechos relevantes a nivel organizacin: se deben mostrar los hechos
relevantes negativos y que requieren medidas correctivas.
c. Hechos relevantes de cada departamento o seccin: se informa con
mayor detalle los hechos, problemticas y/o deficiencias encontradas
en cada uno de los departamentos.
d. Recomendaciones: Deben dar una idea general del porqu de los
beneficios que se originaran una vez aceptados los cambios a
implementar.
e. Anexos: Sirven para ampliar y detallar la informacin contenida en el
informe.

49
Segn la forma de presentacin de los informes estos se pueden clasificar en tres
grupos:

Narrativo.- Es aquel en forma detallada cita en orden cronolgico el


trabajo efectuado con precisin de datos y circunstancias.
Importancias.- En este informe se detallaran, por orden de
importancia, los trabajos efectuados, a fin de que la direccin quede
en condiciones de interpretar fcilmente su contenido y en su caso
prestar la atencin requerida tomando en cuenta su grado de
importancia.
Extractivo.- Este informe se caracteriza por que se presenta, antes
de desarrollar en detalle cada tema, una sntesis de su contenido.
Este tiene por objetivo dar a primera vista, una idea genrica de lo
tratado.

Informe final

El informe final de la auditoria es un documento donde se asientan todas las


anomalas e irregularidades detectadas y pormenores, durante la prctica de la
auditoria, as como las recomendaciones y sugerencias de solucin en cuanto a su
forma y diseo.

Para la correcta realizacin del informe se deben tomar en cuenta los siguientes
pasos:

a. Alcance de la auditoria. Se deben tomar en cuenta los siguientes datos.


Lugar donde se realiz.
Periodo que abarco.
Nombre de la empresa, direccin, telfono.
Giro de la empresa.
rea que abarco la auditoria

50
Tipo de auditora (total o parcial)
b. Apreciacin de aspectos fundamentales: la apreciacin se realiza de cada
uno de los factores que se investigaron describindolos uno por uno de
manera puntual, analizando las causas de las deficiencias, para
posteriormente escribir las soluciones propuestas. Si alguno de los factores
no tiene deficiencias se hace constar por escrito.
c. Evaluacin de la empresa: se evala de manera global la empresa u
organizacin, se realiza la determinacin del grado de eficiencia y se hace
un comentario general de cada rea auditada, se dan a conocer las razones
por lo que se asigna el grado de eficiencia.
d. Anexos: son documentos de los que se vale el auditor para dar una mayor
claridad a sus afirmaciones plasmadas en el informe, por ejemplo: las
grficas, diagramas de relacin de personal, entre otras.

51
Captulo III
Auditoria administrativa aplicada a una empresa
purificadora y embotelladora de agua
3.1 Caractersticas de la empresa

La empresa purificadora y embotelladorafue fundada en el 2000, en el municipio


de Banderilla Veracruz.

Ha sido desde su fundacin un negocio familiar que se dedica a la purificacin,


distribucin y venta de agua, teniendo como clientes alrededor del 80% de la
poblacin del municipio de Banderilla.

El agua purifica es extrada de manantiales naturales localizados en la zona


montaosa La Martinica en banderilla, Ver. Obteniendo as un agua cristalina en
excelente calidad, equilibrada en sales por naturaleza y con un fresco sabor a
manantial. Su proceso de purificacin, as como el esterilizado y envasado de los
garrafones se realiza bajo las tcnicas ms modernas y estrictas a base de
mtodos naturales sin qumicos, lo que garantiza su pureza natura.

La empresa dentro de su estructura orgnica actualmente cuenta con solo 5


puestos que son gerente general, supervisor, rea de produccin que cuenta con
un auxiliar y por ltimo el rea de ventas el cual est bajo el mando del supervisor
y cuenta con un total de 6 vendedores.

El horario de trabajo es de 8:00 am a 6 pm con hora y media para salir a comer.

MISION

Ofrecer productos de calidad y al mejor precio siempre cumpliendo con los


estndares de calidad.

53
VISION

La visin de la empresa es tener un crecimiento continuo y consolidarnos como


una de las empresas lderes en el mercado.

VALORES CORPORATIVOS

La empresa electrovida trabajo bajo los siguientes valores:

tica
Responsabilidad
Transparencia
Calidad
Satisfaccin

Estructura orgnica
Gerente
general

Supervisor

rea de rea de

produccin distribucin y
ventas

Figura 3.1 Organigrama de la empresa


Fuente: Proporcionada por los dueos

54
3.2 Etapa de planeacin

Dentro de esta etapa se determinaran los tiempos necesarios para la recoleccin


de informacin, as como la disponibilidad y disposicin de la empresa para
nuestra atencin a fin de no interrumpir el desarrollo de sus actividades.

Objetivo

El objetivo general de este trabajo es detectar, que aspectos de la empresa


purificadora y embotelladora de agua son deficientes, para as formular, a partir de
la informacin y observaciones obtenidas, propuestas de mejora para la empresa.

Factores a revisar

Proceso administrativo
o Planeacin
o Organizacin
o Direccin
o Control

Funciones administrativas
o Ventas
o Administracin
o Produccin

Fuentes de estudio

o Internas
El personal de la empresa

Investigacin preliminar
o Determinacin de las necesidades especificas
o Identificacin de factores que requieren su atencin

55
Al analizar el proceso administrativo de la empresa se encontraron
algunas deficiencias en el rea de organizacin relacionadas con la
comunicacin.
o Jerarqua de prioridades
- Diagnstico y evaluacin de la empresa
- Obtencin e interpretacin de los resultados
- Proponer cursos de accin
- Entrega de informe final

3.2.1 Diagnostico administrativo

Descripcin de ubicacin, naturaleza y extensin de factores: la empresa,


posteriormente analizada y evaluada, se encuentra ubicada en Palenque
No. 30 colonia centro, CP 91300; dentro del municipio de Banderilla,
Veracruz.

Especificaciones del perfil del auditor


o Conocimientos administrativos
o Teora de la organizacin
o Metodologa de la investigacin
o Anlisis de diseos y estructuras
o Estudios organizacionales
o Planeacin estratgica
o Logstica
o Conocimientos sobre auditorias administrativas

Estimacin de recursos necesarios

o Recursos materiales: Computadora, impresoras y material de


papelera.
o Recursos humanos: El recurso humano est formado por los
integrantes del equipo y el apoyo del catedrtico.

56
o Recursos monetarios: En cuanto a recursos monetarios no se
consideraran.

Proyecto de auditoria

o Naturaleza: Auditoria administrativa


o Alcance: despus de realizar una pre-evaluacin se detect que el
rea de mayor oportunidad de mejora es la de planeacin y
organizacin principalmente de comunicacin.
o Objetivos: elaborar un diagnstico de la situacin actual de la
empresa.
o Poner en marcha planes de mejora a partir de las oportunidades
encontradas en la empresa.
Estrategia:
La estrategia a utilizar para poder realizar esta auditora se basa por
medio de la observacin y analizar de la informacin obtenida. As se
pretende crear un lazo de confianza con los empleados con el
propsito de obtener de ellos su colaboracin para poder cumplir con
los objetivos establecidos.
Justificacin:
Actualmente la empresa tiene une serie de problemas relacionados
con: la deficiente comunicacin, la toma de decisiones por parte de
los empleados operativos y por ltimo el poco conocimiento de la
filosofa empresarial.
Acciones
o Apoyo del director General para llevar a cabo este estudio.
o Manejo e interpretacin adecuada de la informacin de una manera
objetiva y clara.
o Y por ltimo la supervisin peridica por parte del profesor.
Recursos: los recursos necesarios para la realizacin de este trabajo son
equipo de cmputo y de papelera.

57
Costos: considerando que es un trabajo con fines acadmicos con el
propsito de llevar a la prctica lo visto en clases no se pretende cobrar por
la realizacin de esta auditora.
Recursos esperados
o Ampliar nuestros conocimientos y tener la oportunidad de aplicarlos
en casos reales.
o Y poderle brindar una opinin de mejora en el proceso administrativo
de la empresa.

3.2.2 Cronograma de actividades

Inicio 18 de abril del 2011

20 de mayo
Terminacin

Numero Actividad Responsables Duracin

Recopilacin y anlisis de la
1 x
informacin

1.1 Gerencia x

1.2 Supervisor x

Esperanza Barradas,
1.3 rea de produccin x

1.4 rea de distribucin y ventas x

2 Anlisis de resultados x x

3 Presentacin de informe final x

elaboro: Esperanza Barradas Reviso: Dr. Jos Manuel Mavil Aguilera

Tabla 3.1 Cronograma de actividades


Fuente: Elaboracin propia

58
3.3 Etapa de instrumentacin

A lo largo de esta etapa se seleccionaran y aplicaran las tcnicas de recoleccin


que se han estimado como ms viables de acuerdo con las circunstancias propias
de la auditoria, la seleccin de instrumentos de medicin que se emplearon, el
manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin necesaria
para mantener una coordinacin eficaz.

3.3.1 Tcnicas de recoleccin

En el estudio administrativo se utilizaron algunas herramientas que auxiliaron a la


obtencin, anlisis y evaluacin de la recopilacin de datos e informacin
necesarios para la elaboracin de la Auditoria administrativa.

1. Investigacin documental: Mediante esta tcnica se obtuvo informacin


sobre los manuales de la empresa.

2. Entrevistas: Se realizaron entrevistas con el Gerente general y con el


supervisor, de las cuales obtuvimos informacin general y se pudo conocer
la historia de la empresa as como su filosofa.

3. Cuestionarios: Se aplicaron a los empleados para poder obtener


informacin que nos permitiera efectuar un diagnstico.

4. Observacin: aunque en esta no se cont con mucho tiempo se pudo


apreciar el funcionamiento de la empresa y la comunicacin que existe
entre las reas

59
Fecha: Periodo Feb. -Jun.
Nm. De
1
hojas:
Cedula de anlisis documental Funcin:

Administrar al personal

Documento Resultados del anlisis Propuesta

Despus de estudiar el manual de


Se sugiere analizar a fondo el manual y
Manual de organizacin se pudo observar que
actualizar los anlisis de puestos y redisear
desde la creacin de la empresa
organizacin sus polticas, sus procedimientos y procesos.
desde hace 10 aos no existen
cambios significativos

Observaciones:
Los manuales administrativos no estn dentro de las instalaciones de la empresa.
Tabla 3.2 Cedula de anlisis documental N 1
Fuente: Elaboracin propia

60
Fecha: Periodo Feb. -Jun.
Nm. De
hojas:
2
Funcin:
Cedula de anlisis documental
Administrar al personal

Documento Resultados del anlisis Propuesta

La estructura actual de la empresa no


tiene un diseo bien definido sobre su
estructura organizacional dando como Se sugiere definir claramente la estructura
resultado que el supervisor tambin orgnica de la empresa, tambin definir bien
funja como encargado del rea de cada puesto agregando el puesto de encargado
Estructura ventas. del rea de ventas permitindole al supervisor
As mismo no se cuenta con una dedicarse de lleno a su puesto, as mismo
Organizacional secretaria y dentro del rea de contemplar la idea de contratar una secretaria.
produccin es necesario el considerar Adems todo esto les permitir a todos los
contratar a una persona ms ya que empleados conocer los niveles de autoridad y el
solo se cuenta con dos personas que cmo se encuentra estructurada la empresa.
se encarguen de producir todo para
surtir a los 6 vendedores.

Observaciones:
Los manuales administrativos no estn dentro de las instalaciones de la empresa.
Tabla 3.3 Cedula de anlisis documental N 2
Fuente: Elaboracin propia

61
del 16 al 19 de
Fecha:
mayo
Cedula para la deteccin y registro de
hallazgos y evidencias
Nm. Hoja: 3

Nm. Hallazgo Evidencias Aspectos slidos Aspectos para mejorar

La mayora de los empleados


saben de la existencia de la
Se considera el dar a conocer a los
Falta de conocimiento y Cuestionarios filosofa empresarial, sin empleados la filosofa de la empresa,
1 confusin con respecto a aplicados a los embargo al preguntarles cual
mediante la publicacin de esta en las
la filosofa empresarial empleados. es no supieron responder. diversas reas de trabajo.

62
Entrevista con Complementar el manual de
2 La ausencia de manuales el Gerente Se encontr que existe la organizacin y elaborar los manuales de
General. carencia de documentos polticas y los de procedimientos.
administrativos y reglamentos.

A lo largo de las pequeas


entrevistas con los empleados
Crear un programa de motivacin que
Entrevistas con comentaron que no existe un
3 Falta de motivacin tenga como objetivo el motivar a los
los empleados. programa de motivacin, ni
empleados.
por productividad, ni por
ventas.

Crear el puesto de jefe del rea de


El supervisor es el encargado ventas lo que le permitir al supervisor
de realizar las actividades poder realizar su trabajo sin tener que
Entrevista con
4 Falta personal como supervisor y al mismo preocuparse por todo lo relacionado
los empleados
tiempo como jefe del rea de con el rea de ventas. As como tambin
ventas. contratar una secretaria y una persona
ms para el rea de produccin.

63
Establecer un programa de

No se le da mucha importancia entrenamiento y capacitacin para el


Falta de programas de Entrevista con al desempeo del personal, no personal de la empresa que permita
5
capacitacin los empleados hay actualizacin de tcnicas y mejorar los procedimientos y desarrollar
al mximo las habilidades del personal.
conocimientos.

Tabla 3.4Cedula para la deteccin y registro de hallazgos y evidencias


Fuente: Elaboracin propia

64
3.3.2 Medicin

Despus de analizar toda la informacin se detect que el proceso administrativo


aplicado en esta empresa presenta ciertas oportunidades de crecimiento, en
especfico en la etapa de organizacin, por lo cual esta auditora se enfoc con
ms mpetu en dicha rea.

3.3.2.1 Indicadores

Enseguida se enlistan los indicadores de mayor importancia para la empresa


Electrovida:

Grado percibido de planeacin


Grado percibido de logro de metas y objetivos
Grado percibido de responsabilidad de los equipos
Grado percibido de coordinacin entre puestos de trabajo
Grado percibido de participacin y toma de decisiones
Grado percibido de satisfaccin de los empleados
Grado percibido de formalizacin

3.4 Etapa de examen

3.4.1 Etapa de evaluacin

Las etapas de evaluacin de le eficiencia son:

1. Ponderacin de funciones
2. Determinacin de factores o categoras por evaluar
3. Determinacin de grados
4. Asignacin de puntos a los factores o categoras por evaluar
5. Calificacin

65
Elementos Factores

Planeacin Filosofa empresarial

Objetivos

Polticas

Organizacin Manuales de organizacin

Estructura orgnica y funcional

Toma de decisiones

Direccin Supervisin

Comunicacin

Delegacin

Control Proceso administrativo

Manual de operacin

Tabla 3.5 etapas de evaluacin de la eficiencia


Fuente: elaboracin propia

66
Para los elementos antes mencionados:

Grado Puntuacin Evaluacin

I 0 Carencia

II De 5 a 15 Deficiente

III De 16 a 30 Mnimo

IV De 31 a 45 Adecuado

V De 46 a 60 excelente

Tabla 3.6Evaluacin y puntuacin de los elementos I, II, III y V


Fuente: Elaboracin propia

Para el elemento IV:

Grado Puntuacin Evaluacin

I 0 Carencia

II De 1 a 10 Deficiente

III De 11 a 20 Mnimo

IV De 21 a 30 Adecuado

V De 31 a 40 excelente

Tabla 3.7Evaluacin y puntuacin del elemento IV


Fuente: Elaboracin propia

67
Tabla de puntuacin

V IV III II I Indicadores y sub indicadores

Planeacin

20 15 10 5 0 Filosofa empresarial

20 15 10 5 0 Objetivos

20 15 10 5 0 Polticas

60 45 30 15 0 Totales

Total: 30 Grado III

Organizacin

20 15 10 5 0 Manuales de organizacin

20 15 10 5 0 Estructura organizacional y
funcional

20 15 10 5 0 Toma de decisiones

60 45 30 15 0 Total

Total: 15 Grado II

Direccin

68
20 15 10 5 0 Supervisin

20 15 10 5 0 Comunicacin

20 15 10 5 0 Delegacin

60 45 30 15 0 Total

Total: 30 Grado III

Control

20 15 10 5 0 Proceso administrativo

20 15 10 5 0 Manual de operacin

40 30 20 10 0 Total

Total: 15 Grado 3

Tabla 3.8 Determinacin de puntos.


Fuente: elaboracin propia

69
3.4.2 Interpretacin

La empresa purificadora y embotelladora de agua cuenta con su filosofa


empresarial, objetivos y polticas sin embargo algunos empleados comentan que
saben de la existencia de planes de trabajo y de objetivos pero jams los han visto
por escrito, mientras que otros trabajadores dicen que nunca le han dicho nada
relacionado con la filosofa de empresa. Por lo que respecta a las polticas en su
momento se las han dicho pero no existen por escrito.

Con lo que respecta a la organizacin no se cuenta con un organigrama bien


estructurado ya que el supervisor se encarga tambin del manejo del rea de
distribucin y venta, la toma de decisiones se concentra en el gerente general, el
cual solo le comunica las decisiones tomadas al supervisor que a su vez se las
dice a sus subordinados. Y por ltimo los manuales con los que cuenta la empresa
no estn actualizados y no se encuentran dentro de las instalaciones de la
empresa por lo que es casi imposible que los empleados puedan conocerlos.

Dentro de la etapa de direccin encontramos que la supervisin dentro de la


empresa es parcial ya que el supervisor al ser tambin el encargado del rea de
distribucin y venta no cuenta con una supervisin clara como el caso del rea de
produccin, con lo que respecta a la comunicacin en ocasiones no es muy clara
ya que no hay una comunicacin formal entre los departamentos de ventas y el
compras y por ltimo la delegacin de responsabilidad se da solo en un rea.

70
3.5 Etapa de informe

El presente trabajo consisti en la realizacin de una Auditoria Administrativa a la


empresa purificadora y embotelladora de agua con la nica finalidad de detectar
algunos aspectos de la empresa que presentan deficiencias y apartar de las
observaciones realizadas formular propuestas de mejora para la empresa .

El tiempo invertido para la preparacin de este trabajo fue de aproximadamente de


un mes hbiles periodo comprendido del 18 de abril al 20 de mayo del ao 2011.

Durante ese perodo se analiz la informacin recopilada mediante varios mtodos


como son la imprevista, encuesta, asa como cdulas de hallazgos, cdulas de
documentacin, hoja de anlisis, indicadores y ponderaciones, dicha informacin
se proces.

Antes de dar a conocer el problema que presenta la empresa a continuacin se


presenta una breve descripcin de la empresa, fue fundada en el 2000, en el
municipio de Banderilla Veracruz.

La empresa ha sido desde su fundacin un negocio familiar que se dedica a la


purificacin, distribucin y venta de agua teniendo como clientes alrededor del
80% de la poblacin del municipio de Banderilla; la empresa se encuentra ubicada
en la calle Palenque, colonia centro, CP 91300.

El diagnstico inicial demostr que la empresa cuenta con problemas en su etapa


de planeacin ya que sus empleados no conocen sus manuales administrativos y
por ende no conocen su filosofa administrativa, as como tambin presentan
problemas en la etapa de organizacin ya que la estructura de la empresa no est

71
completamente definida. Analizando los cuestionarios que se les aplic a los
empleados, se detect lo siguiente:

La mayora de los empleados saben de la existencia de algunos de los manuales


de la empresa pero debido a que no se encuentran dentro de las instalaciones de
la empresa no conocen el contenido de dichos manuales, es por ello que se
recomienda hacer una restructuracin de los manuales y as poder actualizarlos
para difundir su contenido entre todo el personal. Tambin se sugiere darles a
conocer la filosofa de la empresa lo que permitir que sepan con claridad cul es
la visin, misin, objetivos y valores que representan a la empresa.

Uno de los principales problemas es la falta de motivacin hacia los empleados ya


que no cuentan con ningn programa de incentivos, as como tambin la falta de
personal, ya que no se cuenta con secretaria y dentro del rea de produccin
tambin es necesaria la contratacin de una persona ms.

Y por ltimo la empresa no cuenta con ningn programa de capacitacin cuando


entra una persona a trabajar solo se le menciona lo que tiene q hacer sin ningn
tipo de capacitacin ya que la mayora de las personas que laboran en esta
empresa han trabajo con anterioridad en otras empresas de agua purificada como
son Ciel y Agua estrella.

Despus de analizar todos los problemas con que presentan en la empresa


purificadora y embotelladora de agua ya se dieron las sugerencias necesarias
para el mejoramiento de la empresa.

72
CONCLUSIONES
La administracin es una serie de pasos que tiene por objeto la coordinacin
eficaz y eficiente de los recursos de una empresa para poder lograr sus objetivos
con la mxima productividad.

El proceso administrativo se compone de cuatro fases: Planeacin, organizacin,


direccin y control. De esta ltima fase de control se deriva la auditoria
administrativa, esta es una herramienta muy poderosa que ayuda a una
organizacin a detectar sus puntos dbiles y proponer alternativas de solucin.

Uno de los principales objetivos de toda empresa es tener una buena


administracin, tanto de sus recursos humanos, tcnicos, materias y los
financieros y para lograr un manejo eficiente de estos recursos requiere de una
administracin que se apoye de manera importante en su fase de control, siento
est en la que surge la necesidad de definir las deficiencias e inconsistencias de
problemas, as como tambin hacer propuestas para posibles soluciones. Es en
esta fase donde se lleva a cabo la auditoria administrativa como una herramienta
que usa la empresa u organizacin para realizar mejoras en su administracin.

La auditora administrativa debe implementarse en todo tipo de organizacin sin


importar sus fines, tamao o giro, pues nos permite anticipar e identificar fallas y
omisiones; de la misma manera, se proponen alternativas de solucin que
aplicadas de manera correcta, nos pueden ayudar a solucionar problemticas o
fallas dentro del proceso administrativo.

La aplicacin de una auditoria administrativa ayuda identificar cules son las reas
o departamentos que requieren mayor atencin, lo que nos permitir proponer
alternativas adecuadas de solucin para mejorar dichos problemas.

74
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y sus funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en
los costos.

El auditor es la persona responsable conceptualizar, ejecutar y logar los resultados


necesarios para mejorar el desempeo de la organizacin que ha optado por este
recurso con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su
administracin.

La aplicacin de una auditoria permite tener una visin integral de la empresa,


minimizando el riesgo de fracaso al tener un panorama claro y objetivo del
desempeo de la organizacin auditada.

El realizar una auditoria peridica como parte de la cultura organizacional,


introduce a la organizacin en un proceso continuo de mejora y bsqueda de
calidad; as mismo, permite reaccionar a los cambios que sucedan en el ambiente
en que se desenvuelve dicha organizacin y aquellos que sucedan en su
estructura o dinmica.

Como se mencion anteriormente la auditoria administrativa es una herramienta


que sirve de apoyo a la fase de control de las organizaciones, por lo que dicha
auditoria se debe adaptar a las necesidades y magnitud de la empresa a auditar;
cabe destacar la existencia de metodologa propuesta por diversos autores, sin
embargo, cada auditor debe adaptar dicha informacin a las caractersticas y
necesidades de la organizacin.

Para que una auditoria sea integral y llegue a conclusiones confiables es


necesario que la empresa colabore proporcionando la informacin en tiempo y

75
forma y permita realizar las observaciones necesarias para poder cumplir con los
objetivos de la auditoria.

Tomando en consideracin la investigacin realizada, se puede concluir que la


auditoria administrativa debe aplicarse a todas las organizaciones
independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas en
donde se llega a considerar de poca importancia su aplicacin, su aplicacin debe
ser constante para poder lograr la mayor eficiencia.

Al haber tenido la oportunidad de realizar la auditoria administrativa en la empresa


purificadora y embotelladora de agua el diagnstico inicial demostr que la
empresa cuenta con problemas en su etapa de planeacin ya que sus empleados
no conocen sus manuales administrativos y por ende no conocen su filosofa
administrativa, as como tambin presentan problemas en la etapa de
organizacin ya que la estructura de la empresa no est completamente definida.

As como tambin la falta de programas de capacitacin para los empleados y la


falta de programas de motivacin.

Por ltimo se puede concluir que la auditoria administrativa es una herramienta


que nos permite conocer los puntos donde existe algn problema dentro de la
empresa ya que su rango de accin alcanza a toda la organizacin repercutiendo
directamente en la eficacia y eficiencia alcanzada por dicha empresa.

76
FUENTES DE INFORMACION

Fernndez Arena, Jos Francisco (1991). El proceso administrativo. Segunda


edicin. Editorial Diana.

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn (2007). Auditoria administrativa: Gestin


estratgica del cambio. Mxico: Pearson/Educacin.

Martnez Villegas, Fabin (2002). El contador pblico y la auditoria administrativa.


Mxico: Editorial PAC S.A de C.V

Much Galindo & Garca Martnez (2002). Fundamentos de Administracin. Mxico


Editorial Trillas.

Prez Pelez, Ana Isabel (2006). Auditoria administrativa aplicada a una empresa
papelera. Tesis de licenciatura, facultad de contadura y administracin. Xalapa
Ver, Mxico.

Reyes Ponce, Agustn (2005). Administracin moderna. Mxico: editorial Limusa

Rodrguez Valencia, Joaqun (1997). Sinopsis de auditora administrativa. Mxico:


Editorial Trillas.

Rubio Ragazzani, Vctor M. & Hernndez Fuentes, Jorge (1986). Gua prctica de
Auditoria Administrativa. Tercera edicin. Mxico: Ed. PAC S.A de C.V.

77
Anexos
Cuestionario general
Nombre: ______________________________________________
Departamento: _________________________________________
Tiempo en el puesto: ____________________________________
Nombre del jefe inmediato: _______________________________
1. Ao de creacin de la empresa?
__________________________________________________________________
PLANEACIN
2. Cul es la misin de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Cul es la visin de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Conoce los valores de la empresa? Mencione algunos.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Mencione cuales son los objetivos generales de su departamento u oficina:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? SI: ___ NO: ___ Por
qu?____________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Indique en qu medida se han alzado los objetivos hasta este
momento:____________________________________________________
__________________________________________________________________

79
8. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos?
SI:___NO:___Cul?_____________________________________ Por qu?
__________________________________________________________________
9. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir
satisfactoriamente con su objetivo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. se encuentran claramente definidas, y por escrito las polticas del
departamento?
SI: ____NO: ____ Por qu?: _________________________________________
_________________________________________________________________
11. Me podra decir cules son las polticas del departamento, y
especficamente de su oficina?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12. Quin las elabora?
__________________________________________________________________
13. Considera usted que las polticas sealadas son adecuadas?
SI: ___ NO: ___ Por qu?:___________________________________________
__________________________________________________________________
14. Se siguen realmente los lineamientos de estas polticas?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
__________________________________________________________________
15. Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de
las actividades encomendadas a este departamento u oficina?
SI: ___NO:___ (En caso negativo) Por qu?: ____________________________
__________________________________________________________________
16. Quin los elabora y que periodo comprende?
__________________________________________________________________
17. Quin los autoriza?
__________________________________________________________________

80
18. Quin y cmo los evala?
__________________________________________________________________
19. Considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de sus
actividades? SI: ___ NO: ___ Por qu?___________________________
__________________________________________________________________
20. Mencione cuales son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares,
etctera, en que se basa para desarrollar sus actividades:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
21. Considera que sean adecuados? SI: ___ NO: ___
22. Estn actualizados? SI: ___ NO: ___
ORGANIZACIN
23. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura, del departamento hasta el nivel de
seccin? SI: ___ NO: ___ (En caso negativo) Por qu?:
__________________________________________________________________
24. Se considera que el manual de organizacin este actualizado?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
25. Se adapta a las necesidades de funcionamiento?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
26. Es conocido por el personal? SI: ___ NO: ___ (En caso de ser
negativo)Por qu?:
_________________________________________________
________________________________________________________________
27. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,
relaciones y deberes especficos de cada puesto?
SI: ___ NO: ___ (En caso de ser negativo) Por qu?:
__________________________________________________________________
28. Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores
en la oficina o departamento a la que pertenece?

81
SI: ___ NO: ___ (En caso positivo) Indique la causa:
__________________________________________________________________
29. Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
SI:___NO:___Porqu?:______________________________________________
30. Considera usted que el personal con el que cuenta es el requerido para su
carga y volmenes de trabajo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
31. Cuentan con planes de capacitacin?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
32. cuentan con planes de calificacin de mritos? Si____ No__
Porqu?__________________________________________________________
33. Existen planes de incentivos para el personal? Si___ No____
Por qu?___________________________________________________
34. Cuentan con planes de promocin? Si__ No___
Por qu?____________________________________________________
35. -El personal de la oficina o departamento es de base?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
36. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? Si___No___
Porqu?__________________________________________________________
37. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
38. Considera que las condiciones de trabajo son adecuada?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
39. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo
eficaz de su trabajo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
40. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,
equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
41. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?

82
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
42. Considera usted que los recursos econmicos de que dispone sern
adecuados?Si____No____Porqu?____________________________
____________________________________________________________
DIRECCIN
43. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
44. Considera usted que los niveles de autoridad y responsabilidad estn
definidos adecuadamente? Si___ No____
Por qu?____________________________________________________
45. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de
sus actividades? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
46. Considera usted que existe una adecuada supervisin de las principales
actividades u operaciones del departamento y oficinas que la integran?
Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
47. En qu oficina del departamento considera que haya abuso de
autoridad?____________________________________________________
Indique las causas_____________________________________________
48. Considera adecuada la informacin, tanto interna como externa, que se
reciben en su departamento u oficina? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
49. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es
adecuada? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
50. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e
instrucciones a su personal?_____________________________________
____________________________________________________________

83
51. Considera a estos medios de comunicacin como los ms apropiados?
Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
52. Utilizan medios de comunicacin (reportes e informes) que usted haga
llegar a sus superiores? Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
53. Considera usted a estos medios de comunicacin adecuados?
Si____ No____Por qu?_______________________________________
____________________________________________________________
54. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el
personal? Si____ No____ Por qu?______________________________
____________________________________________________________
CONTROL
55. Existen registros de control de asistencia en su departamento u oficina?
Si____ No____ Por qu?_______________________________________
____________________________________________________________
56. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.,?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
57. Utilizan un control para los programas de desarrollo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
58. Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan
ayudanal logro de sus planes y objetivos? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
59. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional
a este cuestionario?____________________________________________

Muchas gracias por su colaboracin

Firma del entrevistado Nombre y firma del auditor

Fecha :______________________________

84
Cuestionarios especficos
Capacitacin y control del personal

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca de la


situacin laboral de los empleados. Su colaboracin es valiosa y ser de gran
apoyo para la mejora de la empresa. Gracias

1.Recibi capacitacin al ingresar a la empresa?


Si________ No________
2.Considera que la capacitacin que recibi fue:
Excelente_______ Buena_______ Regular_______ Mala_______
3.La capacitacin recibida apoya la realizacin de sus actividades dentro de
la empresa?
Si________ No________
4.Considera necesaria una mayor capacitacin para realizar sus actividades?
Si________ No________
5. En qu aspectos le gustara recibir mayor capacitacin?
__________________________________________________________________
____________________________________________________________
6. Con que frecuencia le gustara recibir capacitacin?
Una vez al ao_______ Dos veces al ao_______ Otros_______
7. Realizo una prueba o examen para ingresar a la empresa?
Si________ No________
Si su respuesta es Si explique en qu consisti:
__________________________________________________________________
____________________________________________________________

85
Cuestionario especfico
rea funcional: rea de ventas . Fecha:
Jefe de la unidad: Auditor:

1.- Se cuenta con polticas de ventas por escrito?


Si ____ No____ Por qu?__________________________________________
2.- Reflejan los objetivos de la direccin superior?
Si____ No____
3.- Conoce las polticas el personal del departamento?
Si____ No____ Por qu?__________________________________________
4.- maque las condiciones que describen estas polticas.
( ) Caractersticas del vendedor
( ) Seleccin del vendedor
( ) Obligaciones del vendedor
( ) Forma de realizar las ventas
( ) Adiestramiento
5.- Se disean y controlan las formas y registros utilizados?
Si____ No____ Cmo?____________________________________________
6.- Existe un mtodo adecuado para el manejo de documentos?
Si____ No____ Cul?_____________________________________________
7.- Qu registros se preparan para informacin sobre ventas?
8.- Existe algn medio para medir la redituabilidad por vendedor por territorio de
ventas?
Si____ No____ Cul?_____________________________________________

86
Cuestionario sobre planeacin

1.- Cmo estn estructurados los objetivos? Detllelos.


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.- Cmo estn estructuradas las polticas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- Estn estipuladas claramente las polticas y se han dado a conocer a todo el
personal?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5.- Existe un manual de procedimientos por escrito y se ha dado a conocer al
personal de todos los niveles?
Si ______ No______ Por qu? ______________________________________
6.- Qu grado de utilidad le da usted a los procedimientos? Explique.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7.- Considera usted que los procedimientos son los adecuados a las necesidades
de la empresa? Explique.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8.- Se cuenta con programas tanto generales como particulares? Cules?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

87
Cuestionario sobre planeacin

1.- Cmo se realiza la separacin y delimitacin de las actividades?


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- Las actividades de cada puesto estn claramente especificadas y
relacionadas?
__________________________________________________________________
3.- Se forma la organizacin de acuerdo con los objetivos?
__________________________________________________________________
4.- Se cuenta con el personal necesario en cara rea para desarrollar todas las
actividades?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5.- Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la direccin
hasta el ltimo de los subordinados? Cmo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6.- Responde y obedece cada subordinado ante un solo superior?
Si ______ No______ Por qu? ______________________________________
7.- Se han explicado claramente las relaciones entre departamentos o reas?
Si ______ No______ Por qu? ______________________________________
8.- Hay reuniones interdepartamentales de personal ejecutivo? Cada cunto?
_________________________________________________________________
9.- Son efectivas las formas actuales de comunicacin interdepartamental?
Si ______ No______ Por qu? ______________________________________
10.- Son esenciales todos los departamentos o reas? Considera que falta
personal?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

88
NDICE DE FIGURAS

Figura 3.1 Organigrama de la empresa.57

89
NDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Cronograma de actividades..... 58


Tabla 3.2 Cedula de anlisis documental N1. 60
Tabla 3.3 Cedula de anlisis documental N2.... 61
Tabla 3.4 Cedula para la determinacin y registro de hallazgos y evidencias.. 62
Tabla 3.5 Etapas de evaluacin de la eficiencia... 66
Tabla 3.6 Evaluacin y puntuacin de los elementos I, II, III, V.. 67
Tabla 3.7 Evaluacin y puntuacin del elemento IV.. 67
Tabla 3.8 Determinacin de puntos.. 68

90