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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENERIA Y


ARQUITECTURA

APUNTES DE ADMINISTRACIN
BALBINO PRADO ACUA

21 DE febrero 2011
INDICE
ADMINISTRACIN
Pag.
Presentacin 3
Unidad I
I. Fundamentos

1.1 Introduccin a la administracin......................................... 4


1.1.1 Qu es la administracin?.......................................................... 10
1.1.2 Relaciones de la administracin con otras disciplinas... 12
1.1.3 Sujetos de la Administracin.. 14
1.2 Qu es una corriente administrativa?......................................... 14
1.2.1 Las antiguas corrientes administrativas, empricas cientficas y
anatmicas, estructuralista behaviorista y humano relacionista... 14
1.3 Evolucin de las corrientes administrativas: matemtica,
enfoque de sistemas, teora de las decisiones, desarrollo
organizacional y del proceso administrativo.......................... 25

Unidad II
II. La Empresa

2.1 Conceptualizacin e importancia de la empresa. 33


2.2 Criterios de clasificacin de empresas.. 34
2.3 Elementos principales de la empresa 38
2.3.1 Recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos.. 38
Las tendencias que enfrentan las empresas ante la
2.4 globalizacin 40
2.5 Marco legal de una empresa 41
2.5.1 Requisitos para constituir una empresa. 41
2.5.2 Acta constitutiva. 52

Unidad III
III. Proceso Administrativo

3.1 La planeacin, sus elementos y sus principios 54


3.1.1 El diagnostico y planteamiento de objetivos. 55
3.1.2 El plan y sus tipos. 56
3.1.3 Los programas.. 58
3.2 La organizacin y sus principios........................................ 58
3.2.1 Sistemas de organizacin 60
3.2.2 Sistemas de puestos 61
3.2.3 Los organigramas. 61
3.2.4 Los manuales de operacin 63

1
3.3 El concepto de integrar y sus principios 63
3.3.1 La administracin de los recursos de la empresa... 65
3.3.2 Pasos generales de la integracin. 67
Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos
3.3.3 humanos. 72

Unidad IV

IV. Fase Dinmica de la Administracin Pag.

4.1 Concepto de direccin y su propsito 74


4.1.1 Concepto de autoridad y sus tipos. 77
4.1.2 La motivacin y la comunicacin dentro de la direccin 79
4.1.3 Las teoras gerenciales 84
4.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones.. 86
4.2 Concepto e importancia de control 88
4.2.1 Proceso de control interno.. 92
4.2.2 Tcnicas y herramientas de control.. 93
4.2.3 Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo. 99

Bibliografa. 107

2
PRESENTACIN

La elaboracin de los presentes apuntes de la Asignatura de Administracin que


se imparten en el octavo semestre de la carrera de Ingeniera Civil de la Escuela
Superior de Ingeniera y Arquitectura del Instituto Politcnico Nacional, tienen
como propsito que los alumnos y maestros cuenten con una herramienta que les
sea de utilidad para el proceso de la enseanza-aprendizaje y de esta manera
proporcionar al alumno los elementos bsicos que le permitan enfrentarse a la
vida profesional dentro del rea de la ingeniera civil.

Por otra parte, es importante destacar que el alumno al egresar tiene un gran
compromiso con la sociedad, ya que en algunos casos ser responsable del
manejo de recursos federales y privados que se invierten en la infraestructura del
pas, y estos los debe de administrar adecuadamente en el cumplimiento de las
metas y objetivas para los fines previstos. Por lo anterior, debe de planear,
organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales, econmicos y
tcnicos que le han confiado, para lo cual los apuntes en comento contienen los
elementos necesarios para cursar la materia de administracin, as como de
consulta para su carrera profesional.

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C.P. Balbino Prado AcuaUnidad I

I. Fundamentos

1.1 Introduccin a la administracin

Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD


MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que
deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estara al
servicio de la Sociedad, hacindola mas productiva (Eficiencia), para el
cumplimiento de sus objetivos (Eficacia).

Desarrollo Histrico

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin.


Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas
pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente
sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos
V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron
las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta
forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX
cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la
administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que
reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de


lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en
cierto grado de administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una
breve revisin histrica de las reacciones trabajo, porque es precisamente en la
relacin del trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenmeno
administrativo.

poca Primitiva.

En esta poca, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y


recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Existe la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.

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Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin,
como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de
la participacin de varias personas.

Periodo Agrcola.

Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci


la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo
patriarcal. La caza, la pesca y recoleccin pasaron a un lugar de importancia
secundaria en la economa agrcola de subsistencia

El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos


en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la


ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente
exiga una mayor complejidad en la administracin.

Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados


de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos
humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas.

El cdigo de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercio en


babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales
como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una
gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logra en
gran parte a travs de la utilizacin de la administracin.

Antigedad Grecolatina.

En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su


orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinara. El esclavo careca de derechos y se le ocupa de cualquier
labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el
descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas
medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de
la cada del imperio romano.

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poca Feudal.

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de


servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del ciervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficio
con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.
El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se
convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que
regulaban horarios, salarios, y dems condiciones de trabajo, en dichos
organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos

Administracin China:

El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno,
incluyendo su criterio sobre varias cosas.

Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos


administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos
ms que en principios.

A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden,


con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria
sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica.

Administracin Egipcia:

Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,


que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de
comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario
que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a
travs del gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII


dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos
econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de
prosperidad.

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El sistema de los Ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal
pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.

Administracin Romana:

Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la


repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populusromanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada
ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores
(finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos
cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de
jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra,
constituye el curushonorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen
el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos


manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas.

Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio:
construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de
minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros,
que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.

El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se


lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones
de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos
etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica
y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia
militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la
segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo
perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema

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consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una
prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban
una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban
as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi
a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Los Vicario o gobernantes de la
dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos


romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales,
a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares.

Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual


ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.

Administracin Democrtica Griega:

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que


sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente


poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo
aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si
tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual
resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de
gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la
eclesial se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas

8
democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se
discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las
cuales tenan participacin todos los ciudadanos.

La administracin en la edad media:

El feudalismo y los Seores Feudales

La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico


original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas
que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos
de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la
polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la
poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los ciervos).

La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como


reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
ltimos das del Imperio Romano.

La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines


tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la
comendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de
un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el
objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a
arrendatario.

Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y


Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia
en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque
ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

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Siglo XIX

Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz


como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales
como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la
asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo
tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del
trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
administracin en 1881.

Siglo XX

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las


organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la
ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.

1.1.1 Qu es la administracin?

Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin,


direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,
el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los
fines que persiga la organizacin.

Definiciones de administracin

KOONTZ Y O DONELL: El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el


establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecucin por personas que
operan en grupos organizados.

WILLIAM J. MCLARNEY: La administracin es la combinacin ms efectiva


posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la
realizacin de los fines de una empresa.

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ROBERT F. BUCHELE: Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas
a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.

HENRY FAYOL: Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

ISAAC GERMN VALDIVIA: Es la direccin eficaz de las actividades y de la


colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.

JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA: Es una ciencia social que persigue la


satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del
esfuerzo y cooperacin de todos.

FRANCISCO LORIS CASILLA: Administracin es obtener resultados a travs del


esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemtico de reglas.

GEORGE R. TERRY: Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

La administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y


enfocada en las necesidades del cliente descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del No. 1 de la organizacin;


la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto
teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el
largo plazo (de 5 aos a 10 mas aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos)
y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual mas detalladamente.

Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica


disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y

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obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante
el diseo de proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se
deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es
coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de
decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los


objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y
a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de
control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde
se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de


otras disciplinas:

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo


mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital y una escuela, etc.

Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la


administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma;
mediante sta se busca obtener un resultado.

Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y


etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.

Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una


organizacin formal.

Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas,


tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas


relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de


cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es
inoperante.

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1.1.2 Relaciones de la administracin con otras disciplinas:

La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como:

Economa: El objetivo de la Economa es estudiar la correcta distribucin de los


recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras
palabras, analiza la relacin entre los recursos, que son de carcter limitado y las
necesidades, que son de carcter ilimitado.

Contabilidad: Es una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente


informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las
transacciones que efectan las entidades econmicas y de ciertos eventos
econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de
facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relacin con dichas
Entidades.

Psicologa: es la ciencia que estudia la conducta observable de los individuos y


sus procesos mentales, incluyendo los procesos internos de los individuos y las
influencias que se ejercen desde su entorno fsico y social.

Sociologa: es la ciencia que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en


sociedad. Su objeto de estudio son los seres humanos y sus relaciones sociales,
las sociedades humanas.

Poltica: es la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la accin del estado
en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideolgicamente hacia la
toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de un grupo.

Matemticas: es una ciencia que, a partir de notaciones bsicas exactas y a travs


del razonamiento lgico, estudia las propiedades y relaciones cuantitativas entre
los entes abstractos (nmeros, figuras geomtricas, smbolos) mediante las
matemticas conocemos las cantidades, las estructuras, el espacio y los cambios.

Estadstica: La estadstica es una herramienta con base matemtica referente a la


recoleccin, anlisis e interpretacin de datos, que busca explicar condiciones
regulares en fenmenos de tipo aleatorio.

Antropologa: es la ciencia social que estudia al ser humano de forma holstica,


combinando en una sola disciplina los enfoques de las ciencias naturales, sociales
y humanas, la antropologa es, sobre todo, una ciencia integradora que estudia al
hombre en el marco de la sociedad y cultura a las que pertenece, y, al mismo
tiempo, como producto de stas.

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Historia: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el pasado de la
humanidad y como mtodo el propio de las ciencias sociales.[1] Se denomina
tambin historia al periodo histrico que transcurre desde la aparicin de la
escritura hasta la actualidad.

Geografa: Es la ciencia que estudia la superficie terrestre, las sociedades que la


habitan y los territorios, paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse
entre s.

Filosofa: Es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de


cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la
mente y el lenguaje.

1.1.3 Sujetos de la administracin

Sujeto activo:

Puede ser cualquier individuo de la especie humana quien realiza la


conducta descrita en la norma que tipifica el delito contra la libertad...

Es el Estado o el ente pblico acreedor del tributo.

La Nacin, el Departamento, el Distrito, o el Municipio a la cual pertenezca


la entidad de derecho pblico contratante.

Sujeto pasivo:

Persona natural o jurdica que resulta obligada al cumplimiento de las


prestaciones materiales y formales de la obligacin tributaria, segn se
establezca en la ley.

Es la persona o contratante que asume las obligaciones derivadas del


contrato, ya sea de las obligaciones pecuniarias, ya sea como persona
contra la que la Administracin gira la carga impositiva de impuestos, tasas
o cnones.

Empresario o profesional que realiza una actividad sujeta al impuesto

1.2 Qu es una corriente administrativa?

Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la


administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la

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especializacin, es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como
este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de
carcter universal.

1.2.1 Las antiguas corrientes administrativas, empricas, cientficas y anatmicas,


estructuralista behaviorista y humano relacionista

Escuela emprica.

Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios
en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que
est funcionando en las empresas.
La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que da el
conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la
prctica, gran experiencia.

Todas las empresas aplican de una u otra forma las teoras de los administradores
empricos y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la
organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo,
logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente.

Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Druckeker y


Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y
control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este
enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos.

Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los


requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la
experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro
de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de
parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace.

Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir
ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de
responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una
organizacin.

Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la


administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas
clsicas. Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la
organizacin, el saber como motivar a las personas que trabajan en ella, y la

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aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es
posible el funcionamiento adecuado de la empresa.

Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los
resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen
resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.

Escuela Cientfica.

Surgi cuando existi un inters por investigar cientficamente los problemas que
se presentaban en la industria. La administracin cientfica implica un cambio
mental por parte de los trabajadores en cuanto a sus deberes respecto a su
trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector
directivo, en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo en la
administracin.

La administracin cientfica se entiende que:


Tiene objeto aumentar la productividad pro unida de esfuerzo humano,
aplicando para ello el conocimiento cientfico.
Esta constituida por un cambio complemento de la actitud mental de
administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus
oponentes.

La escuela de la Administracin Cientfica:


Es un sistema de concepcin terico-practico basado en la experimentacin y
medicin de los ritmos de trabajo, mediante la participacin incondicional del
trabajo que utilizados en la administracin proporciona un incremento en la
productividad.

Los primeros escritores eran economistas, los cuales analizaron principios tales
como la divisin del trabajo y especializacin, etc.

Se le ha llamado cientificismo porque se trata de analizar los problemas de


empresas utilizando la ciencia. Aqu se habla de:
Principios generales de administracin.
Unificacin de principios de administracin.
Resolver los problemas de administracin en forma cientfica.
Una ciencia de la administracin.

Los principales autores representantes de esta corriente eran ingenieros o


personas relacionadas con la produccin:

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Henry Poor: Editor del American Railroad Journal, establece principios de
administracin bsicos para las grandes organizaciones. Deca que los
administradores ferrocarrileros deban guiarse por tres principios bsicos:

1. Organizacin.
2. Comunicacin.
3. Informacin.

Robert Owen: A Owen se le considera dentro de dos corrientes: La Humanista y la


Relacionista, por sus ideas de exigir ciertos beneficios para los trabajadores como
escuelas, guarderas y hasta casas para los obreros. Y dentro de la corriente
cientfica, por sus principios en cuanto a lograr las mayor eficacia dentro de las
empresas.

Charles Babbage: Escribi La Economa de las Maquinas y las Manufacturas,


publicado en 1832; en dicho libro habla sobre la divisin del trabajo y establece
sus ventajas:

Del tiempo necesario para aprender.


Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupacin a otra.
La habilidad adquirida por la frecuente reparticin de las mismas.
La divisin del trabajo proporciona la invencin de herramientas y
maquinas para realizar los procesos.

Henry Robinson Towne: Dio una conferencia: El ingeniero como economista,


presentada en dicha sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en 1886.
Propone un intercambio de conocimientos ya que la administracin deba ser
considerada como ciencia.
Su segunda conferencia: Reparto de ganancias, publicada en 1896, afirmaba
que el reparto de las utilidades no es ajuste equitativo, ni una solucin correcta a
un problema econmico.

La tercera conferencia: La evolucin de la administracin industria, escrita en


1921, propuso el establecimiento de cursos de administracin industrial en las
escuelas tcnicas y universidades.

Para asegurar los mejores resultados la organizacin del trabajo productivo tiene
que ser dirigida y controlada por personas que tengan no solo buena capacitacin
ejecutiva y conocimientos prcticos, tambin un conocimiento practico sobre como
observar, registrar, analizar y comprar.

Rossuel Robb: Pronunci una conferencia sobre organizacin industrial a


invitacin de la recin inaugurada Harvard Bisiness School.

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Sus puntos principales son que los administradores pueden aprender de la
organizacin militar, pero deben tener en cuenta siempre el principio de que las
clases de organizacin que tenga dependen del tipo de resultados que deseen
alcanzar.

Frederick Halsey: El sistema Hasley se resume as:


a) Determina el tiempo normal para efectuar un trabajo.
b) Pagar al empleado una prima pro el tiempo ahorrado.
c) Asegurar el sueldo completo de un empleado por un da.
d) No se requiere estudio para determinar el estndar de produccin.
e) Este sistema sirvi de base para un sistema de pagos de salarios.

Joseph Wharton: Propona crear un departamento para dar enseanza


administrativa y hablaba de la carrera de administracin de empresas pidiendo
que cubriera temas de huelgas, legislacin mercantil, oratoria, etc.

Frank Bunker Gilbreth: Se dedico al estudio de los movimientos usados por los
trabajadores en relacin con sus actividades y con las herramientas utilizadas.

Federick W. Taylor: Taylor propone un sistema de pago por pieza.

En 1903 presenta ante la Sociedad de Ingenieros la administracin de talleres y en


1911 publico Principios de Administracin Cientfica.

Taylor establece cuatro principios bsicos de la administracin:


1. Crear una ciencia para cada elemento de trabajo.
2. Escoger cientficamente a un trabajador.
3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurar que el trabajo
sea con los principios de la ciencia.
4. Hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad.

Otros principios administrativos que formulo Taylor son:


1. Estudio de tiempos y movimientos.
2. Seleccin de obreros.
3. Responsabilidad compartida.
4. Aplicacin de la administracin.

Henry Fayol: Las ideas de Fayol han influido mucho sobre la teora administrativa,
ya que utiliza el proceso administrativo para definir la administracin y en la
actualidad se sigue utilizando.

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Los cinco primeros grupos son muy conocidos y bastara una palabra para explicar
sus dominios respectivos:
1. Operaciones tcnicas.
2. Operaciones comerciales.
3. Operaciones financieras.
4. Operaciones de seguridad.
5. Operaciones de contabilidad.
6. Operaciones administrativas.

Escuela Estructuralista.

Surge en la dcada de los 50s, sus principales exponentes son Max Weber,
Chester Bernard, Renate Maynts; Amitai Etzioni, Ralph Danhrendorf.

Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus
causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad,
comunicacin, estructura de comportamiento, y estructura de formalizacin.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: Autoridad: todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas
o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. Comunicacin: en mayor o
menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. Estructura de
comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en
como funciona las empresas y al comportamiento del personal. Estructura de
formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que
trabaja la empresa.

La empresa puede ser estructuralista en:


Jerrquica.
Democrtica.
Por unidad tcnica (conocimiento de la organizacin).

La Escuela Estructuralista se divide en cuatro partes:


1. Coactivas cuando concentran el poder en una sola persona normativas
algn beneficio utilitario organizaciones lucrativas mixtas beneficio
mutuo (bancos, escuelas privadas)
2. Determinstico determinar el futuro probabilstica determinar por
probabilidad (pronosticamos)
3. Teora de colas optimizacin del servicio
4. Programacin lineal a travs de las matrices se fija tiempo de produccin,
cantidad de produccin

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Max Weber: Naci en Alemania, fue profesor de leyes en la universidad. Sus ms
famosas publicaciones: La Economa y Sociedad y la tica Protestante.

Sus principales conceptos de burocracia, modelo ideal de burocracia, jerarqua de


la autoridad.

En el Modelo de Burocracia planteo lo siguiente:


1. Divisin del trabajo para lograr especializacin.
2. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia
y responsabilidad.
3. Establecimiento de reglas o polticas que indican la direccin.
4. Administracin parcial.
5. El empleo debe de ser una carrera que ermita el ascenso jerrquico, sin
despidos arbitrarios.
6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin.

Chester Bernard: Sus aportaciones son conceptos de autoridad y aceptaciones de


la autoridad.

Renate Maintz: Siclogo alemn que en 1963 analiza al individuo y su


comportamiento. Sus aportaciones fueron las organizaciones-estructuras
jerrquicas, y organizaciones estructuradas democrticamente: Estructuras de
comunicacin, Estructuras tcnicas.

Difusiones estructuradas y de conflicto:


El miembro recibe rdenes de varias personas.
El superior exige que el papel del subordinado sea desempeado con
mayor cuidado.
El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro.
Se produce sobrecarga de errores, o sea que los roles se adecuan a la
capacidad del miembro pero es demasiado trabajo.

Ralph Dahrendorf: Sus aportaciones: Anlisis Estructural y del Comportamiento, y


Conflictos y tipologa del comportamiento. Los conflictos son industriales,
informales, desviados, manifiestos y subyacentes.

Escuela Humano Relacionista: Es un sistema de concepcin terica que utiliza


instrumentos concretos y tcnicas de dominio.

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un


fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse
y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo

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y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas
surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de


los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo
de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la
psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado,
dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de
su desarrollo:
Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al
trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de
psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas
que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la
seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un
determinado puesto)
Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda
etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los
aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de
estos aspectos sobre lo productivo.

El principal precursor de esta corriente es George Elton Mayo. Sus aportaciones a


la administracin son los Factores Fsicos y Psicolgicos; La comunicacin de
grupos formales e informales.

Elton Mayo expuso tres de sus experimentos:


El primero y segundo experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al
seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se les informo que participaran
en un experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el
personal. Este grupo estuvo en observacin y se analizaron su productividad,
condiciones de trabajo, principalmente su estado de animo, condiciones fsicas y
relaciones entre ellos. Se les proporcion adems almuerzo gratuito y se cambio
la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la
productividad.

El tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los


incentivos econmicos, Mayo descubri que esta no incrementaba la
productividad, sino que exista una estrecha relacin formal de personal y que
tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros, los trabajadores no
estaban desorganizados sino que haba una gran organizacin.
De esta forma tenemos que un grupo formal es el que incluye al personal y sus
relaciones formales.

21
Los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la
amistad, etc.
Teora Humanista:
Trata a las organizaciones como un grupo de personas.
Enfatiza el factor humanista.
Promueve la dinmica grupal e interpersonal

Escuela Neohumano Relacionista: Los principales precursores de esta escuela


fueron:
Abraham Maslow.
Herzberg.
Mc Cleiland.
Mc Gregor.

Por su importancia y sus logros que dio para que esta escuela existiera
propusimos a Maslow y su pirmide de las necesidades de un trabajador.

Esta pirmide consiste en administrar las organizaciones con eficacia y


productividad adecuada.

Maslow pblico su teora sobre la motivacin humana en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre.

En su obra "Motivations and Personality", publicada por Harper and Row en 1954,
el psiclogo Abraham H. Maslow propuso una teora de motivacin basada en
cinco categoras de necesidades humanas. Para comprenderla mejor es til definir
previamente algunos trminos que, en este caso, se refieren exclusivamente al
comportamiento humano:
Necesidades: Falta o ausencia de cosas que son necesarias para la
conservacin de la vida. Crean impulsos que hacen que se busque una
solucin para mitigar o eliminar las carencias que las originan. Por ejemplo,
la necesidad de respirar, beber o comer.
Deseos: Son impulsos ms fuertes y especficas que las necesidades.
Estn orientados hacia la posesin o disfrute de algo concreto, que se
conoce bien, que se antoja o que ya ha probado ser efectivo. Crean
impulsos que pueden ser irresistibles hacia los objetos concretos. Ejemplo,
el deseo de beber una determinada bebida o de comer una golosina
concreta.
Motivaciones: Son fuerzas internas que impulsan al individuo a actuar en
determinada forma. La motivacin puede tener su origen en fuentes
positivas o negativas. Por ejemplo, la codicia puede ser fuente de
motivacin para robar o el amor puede ser fuente de motivacin para el
desarrollo personal.

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Impulsos: Son acciones que se llevan a cabo sin mayor reflexin,
generalmente como resultado de actitudes o costumbres adquiridas. Por
ejemplo, comprar impulsivamente una revista que est en la caja de un
supermercado cuando un ama de casa se dispone a pagar el importe de
sus compras.
Estmulos: Son situaciones, acciones o palabras que, originadas por
alguien, incitan a obrar al sujeto receptor. Por ejemplo, un insulto incita a
una reaccin violenta o, por el contrario, una palabra amable incita a una
respuesta similar.
Reacciones: Son la respuesta al estmulo recibido. Por ejemplo, el
reconocimiento a un trabajo bien hecho puede tener como respuesta el
mantenimiento o mejoramiento de la calidad lograda en el trabajo de
persona afectada.

Maslow basa su teora de motivaciones en las necesidades y los deseos de las


personas. Sostiene que puede aplicarse tanto en la vida familiar, como en el
trabajo, la poltica o cualquier otra actividad humana. Define cinco niveles de
necesidades y deseos, ordenados en forma ascendente, lo que indica que, en
general, primero se debe satisfacer la primera categora y despus las siguientes.
Sin embargo, reconoce tambin que un individuo puede estar involucrado en dos o
tres niveles al mismo tiempo. Estas categoras son las siguientes:
1. Fisiolgicas. Son las necesidades biolgicas bsicas de subsistencia, cuya
satisfaccin es urgente, impostergable ms all de un lmite. Los
motivadores son el hambre, la sed, el cansancio, el sueo, el apetito sexual.
En el individuo, las reacciones frente a una carencia de este tipo pueden
llegar a ser violentas.

2. De seguridad. Son las necesidades psicolgicas, que dan al individuo


tranquilidad y confianza. Los motivadores son, entre otros, la certeza sobre
algo, la tranquilidad que da una buena chapa en la puerta, el bienestar
fsico, la salud, el orden. Son los elementos que garantizan la conservacin
de lo que se ha logrado en el nivel anterior.

3. De pertenencia. Son las necesidades sociales. Estn en el mbito de las


relaciones del individuo con los grupos en los que interacta, sea en el
mbito familiar, social, religioso, de trabajo u otros. Los motivadores son el
impulso hacia la interaccin con otras personas semejantes a ellos, la
aceptacin en el grupo, el afecto, as como la necesidad o deseo de
compartir actividades observando las normas y costumbres adoptadas por
el grupo. En toda empresa existe un clima laboral que se debe conocer y
cuyas costumbres se deben acatar.

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4. De estimacin. Son las necesidades y deseos afectivos de carcter ntimo e
individual, como el amor, la posesin del ser amado o de un objeto que
satisfaga su ego. Es lo que se siente al adquirir un automvil lujoso u otro
bien que lo haga crecer en status ante su grupo. Tambin est la necesidad
o deseo de lograr el xito, el prestigio y el reconocimiento por parte de los
dems, el que otros conozcan una labor bien hecha, recibir un premio.

5. De auto-realizacin. Son los deseos de satisfaccin personal que producen


un sentimiento de triunfo, la sensacin de poder y dominio, que incrementa
el autoestima de la persona, lo que l o ella piensan sobre s mismos. Es la
culminacin de las aspiraciones ms deseadas, de alcanzar metas difciles,
de hacer algo que exija emplearse a fondo.

Tambin existen otras tres teoras: la Teora Dual, Teora X y Teora Y.

Teora Dual: La satisfaccin y la insatisfaccin se deben medir en escalas


diferentes, es una de las ideas de esta teora.

Teora X: Esta teora es pesimista, tradicional o Tayloriana, con poca confianza en


el trabajador. Los postulados que tiene esta son:
La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una
empresa productiva.
Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus
esfuerzos motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando
su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas sern positivas
incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas, hay que
persuadirlas, recompensarlas, controlarlas, castigarlas en pocas palabras
tienen que ser dirigidas.

Teora Y: Confianza en el trabajador y piensan que el ser humano tiene amor y se


autorealiza en el desempeo de sus tareas. Los postulados de la teora Y son:
En la sociedad industrial las organizaciones solo apoyan a los
trabajadores en la cobertura de sus necesidades bsicas y primarias, las
filosficas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el
trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow una necesidad al
ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra en estar enfermo como quien tiene
raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias de su conducta

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Escuela Sistemtica: Este enfoque considera a las empresas como unidades que
se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la
vez pertenece a uno mayor.

La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un


sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como
est estructurado el sistema ste realizar sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn
dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros
sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se
pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de
cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparicin de la teora
general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y
del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente
en tres principios:
Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de
otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo
se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto
como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que
desempea en ese sistema mayor.
La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una condicin
necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La
teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de
determinados objetivos.

1.3 Evolucin de las corrientes administrativas: matemtica, enfoque de sistemas,


teora de las decisiones, desarrollo organizacional y del proceso
administrativo

Las teoras y los principios que orientan la actual prctica de la administracin,


normando las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, han
tenido un lento cuanto sostenido desarrollo a travs del tiempo.

Se tardo decenios y siglos en reconocer el valor del liderazgo compartido; la


importancia de la motivacin y la informacin como factores de afiliacin
psicolgica de los miembros a la organizacin; la influencia de la organizacin
informal en la vida institucional; el carcter de sistema abierto que poseen las
organizaciones humanas, etc.

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Asimismo, hubo lentitud en reconocer la universalidad de las funciones y principios
administrativos, cualquiera fuera la naturaleza, los objetivos o el tamao de la
organizacin. En efecto, todo administrador (Gerente de empresa, jefe de servicios
pblicos, director de establecimiento educacional, etc), debe cumplir las mismas
funciones administrativas (Planificar, organizar, dirigir y controlar); lo que vara,
obviamente, son las habilidades no administrativas que exige cada tipo de
empresa (Industria, hospital, colegio, etc) y cada cargo o puesto.

Existen hechos que han contribuido ostensiblemente a destacar la importancia de


una administracin cientfica en el ltimo medio siglo. La Gran Depresin Mundial
que sigui al ao 1929, mostr que haba existido una deficiente manipulacin de
los recursos humanos y no humanos. La Segunda Guerra Mundial y los
subsecuentes programas espaciales y de defensa, destacaron la importancia de
los administrados y de las funciones administrativas para obtener resultados a
bajo costo. El crecimiento de las empresas y el aumento de la competencia, ha
obligado a considerar la relacin costo-precios. Las empresas que no aplican
tcnicas modernas de administracin, ven aumentar sus costos y quedan a
merced de aquellos competidores que s lo hacen.

Esta rivalidad no es slo aplicable a las empresas de negocios. Los servicios


pblicos, la educacin, la salud, etc. se ven enfrentados a una bsqueda de
eficiencia. Normalmente las necesidades superan largamente a los recursos
disponibles, situacin que obliga a una ptima utilizacin de estos ltimos para el
logro eficaz de los objetivos, materia que es justamente la preocupacin central de
la administracin moderna.

Por todas las razones expuestas, la lentitud de los perodos empricos, filosficos y
pre-cientficos de la administracin, ha sido desplazado en el presente siglo por un
acelerado progreso, surgiendo varias escuelas o corrientes administrativas de
base cientfica.

Escuela matemtica.

La Escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la


misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales.

En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad.


En 1801 Gauss public la teora del nmero en la que perfeccion las
hiptesis de Pascal y las de distribucin de frecuencias de repeticin de
hechos , por ello existe un instrumento matemtico que lleva su nombre:
"Campana de Gauss"

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Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica
para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de
negocios.
En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin
embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la
estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en
manos de los obreros o artesanos.
Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public su libro Control
Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte,
segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos
de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar
totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo
dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el
Grfico de Control, considerado hoy da por los japoneses como una
herramienta para el control de la calidad.
Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar
en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha
olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control
de Deming.
Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora
del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de
esta disciplina en el campo industrial.

Caractersticas del enfoque:


1. Hincapi en el mtodo cientfico.
2. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas.
3. Construccin de modelos matemticos.
4. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.
5. Uso de las computadoras.
6. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.

Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en


dos partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones.

Esta escuela se encarga de medir la economa de un sistema.

Investigacin de Operaciones.

Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de


problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos
matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los
problemas planteados.

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Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como
"una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo
matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones
que representen al sistema.

Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones.

1. Programacin Lineal.- Permiten optimizar los recursos en operaciones de


opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico
(MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector
nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta
crtica).

2. Teora de Colas.- Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que


requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por
prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden
detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas.
Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive
para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de
los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

3. Teora de la Probabilidad.- Sirve para tomar una decisin entre varias


alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario
entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a
continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un
conjunto de ms de dos de stas.

4. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de


cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el
administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo
que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo
podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino
de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a
fin de saber cuando asumir un riesgo.

5. Econometra Administrativa.- Disciplina que se encarga de medir la


economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han
recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un
mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales
de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de
mercados es una parte de lo que conocemos como econometra.

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Econometra.- Es el anlisis que explica la realidad econmica y sus
caractersticas son:
1. Pretende establecer relaciones entre hechos y fenmenos econmicos y su
posible explicacin.
2. Presenta dichas relaciones en forma matemtica.
3. Trata de comprobar estadsticamente las relaciones tericas establecidas.
4. Presenta un modelo economtrico que permita obtener informacin correcta
sobre la realidad econmica y sobre la base de las relaciones establecidas.
5. Intenta predecir el comportamiento de la economa.

Enfoque de Sistemas o Escuela de Administracin de Sistemas:


1. Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se
basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal
modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras
palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se
maneja cualquier organizacin.

2. Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del


que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el
hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el
interfuncionamiento con su ambiente.

3. La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin


departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la
administracin de sistemas est ayudado por el uso de la computadora; a
travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los
diversos componentes. Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque
matemtico, para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la
organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la
interrelacin entre todos los componentes del sistema.

4. Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo


para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado
especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms
connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick,
Joel Ross y West Churchman.

Desarrollo Organizacional: La accin mediante la cual se maneja el cambio es lo


que los cientficos de la organizacin y del comportamiento humano llaman
desarrollo de la organizacin, este se define como una respuesta al cambio, una
estrategia educativa y compleja que tiende a cambiar las (fundamentos)

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tendencias, actitudes, los valores y las estructuras de las organizaciones, de tal
forma que ellos puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, nuevos
mercados, a los retos y a la vertiginosa ruta del cambio en si.

En el manejo del cambio o desarrollo de la organizacin debe ser muy bien


planeada y no debe de ninguna manera ser al azar, debe adems ser
comprensivo, de manera que envuelva todo el sistema de la organizacin, debe
tambin originarse hacia los grupos, mas que a las personas individuales y de ser
implantado progresivamente en un tiempo suficientemente largo y no debe actuar
con precipitada.

Una de las maneras de implementar el desarrollo de la organizacin es mediante


la tcnica d los llamados laboratorios de entretenimiento a los que se someten
grupos de directivos de mando medio o alto.

Manual de Organizacin: Explica los detalles mas importantes de la organizacin,


generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin
Declaracin de funciones
Glosario de trminos utilizados

Contienen:
Objetivos generales de la organizacin
Polticos generales
Glosario de trminos administrativos
Nombre de rea o departamentos y puestos
Procedimiento de organizacin
Responsabilidades de los altos mandos
Funciones
Cartas de organizacin
Descripcin de puestos
Descripcin de actividades
Instruccin y objetivos del manual
Historia de la empresa

Toma de decisiones: Es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin se


complica a medida que subimos el nivel jerrquico.

Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones Enfoque Sistemtico.


La toma de decisiones no es una escuela y seria un error considerarla como tal, ya
que solo es una funcin importantsima del administrador. Lo que si resulta
interesante es revisarla metodolgicamente y sistemticamente tal como propone
los estudios de esa corriente. Los pasos que proponen los matemticos son:

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Diagnostico del problema.
Investigacin u obtencin de informacin.
Desarrollo de alternativas.
Experimentacin.
Anlisis de restricciones.
Evaluacin de alternativas.
Toma de decisiones.
Formulacin del plan.
Ejecucin y control.

Escuela De La Teora De Las Decisiones: Se le llama tambin escuela racional;


postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, si no que es un ente
capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela
los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc., influyen grandemente en la
conducta y productividad del hombre. De ah la importancia de desarrollar modelos
experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser humano ante
diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la
administracin.

Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque


frecuentemente se limita al razonamiento econmico de la utilidad y de las
incertidumbres.

De gran vala para el desarrollo de la administracin ha sido esta escuela, ya que


el proceso decisional es la esencia de la tcnica administrativa. Von Newman;
Bowman, Hutchinson; son algunos de los autores que ms han contribuido a este
enfoque.

Proceso Administrativo: La administracin es el proceso de planificar, organizar,


dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo
de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las
metas establecidas para la organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la


administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean
ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que
desean.

Planificacin Organizacin Direccin Control

- Metas - Estructura - Motivacin - Normas

- Objetivos - Administracin de - Liderazgo - Medidas


recursos humanos
- Estrategias - Comunicacin - Comparaciones
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- Planes - Comportamiento - Accin

- Individual y de grupo
El proceso administrativo es una herramienta fundamental que emplea todas las
organizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios. Esta
compuesta por dos etapas: la Mecnica y la Dinmica.

Segn Fayol las funciones bsicas de la empresa son:

1. Funciones tcnicas.- Relacionadas con la produccin de bienes o servicios


de la empresa.
2. Funciones comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras.- Relacionados con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de contabilidad.- Relacionados con los inventarios, registros,
balances de costos y estadsticas.
5. Funciones de seguridad.- Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes y de las personas.
6. Funciones administrativas.- Relacionadas con la integracin de las otras 5
funciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la


empresa siempre encima de ellas.
Funciones administrativas:
Prever.
Organizar.
Controlar.
Coordina.

Funciones tcnicas:
Funciones comerciales.
Funciones financieras.
Funciones contables.
Funciones de seguridad.

32
UNIDAD II

II. La Empresa

2.1 Conceptualizacin e importancia de la empresa

Definicin de empresa: Es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como


factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
33
prestacin de servicios, con fines lucrativos. En el que, a travs de la
administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a
la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

Importancia de la empresa:

Aspecto econmico:
Unidad generadora de empleos.
Unidad generadora de ingresos y recursos financieros para un individuo, la
empresa y para un pas.
Unidad productiva que desplaza bienes y/o servicios a un mercado.
Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos.
Unidad de crecimiento empresarial.
Unidad generacin y aplicacin de tecnolgica.
Unidad distribuidora de riquezas.

Aspecto social:
Unidad generadora de empleos.
Unidad satisfactoria de necesidades sociales.
Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e
individuales.
Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permiten darle fuerza a
la toma de decisiones.
Unidad que genera status.

Aspecto poltico:
Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para
aspirar entrar a un mercado competitivo.
Unidad generadora de divisas para un pas.
Unidad generadora de estabilidad econmica de todo el pas.
Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o
servicios.
Unidad de intercambio monetario.
Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones
internacionales).
Unidad generadora de expansin empresarial.

2.2 Criterios de clasificacin de la empresa

Magnitud de la empresa: Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin


de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se
establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este

34
enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios
para hacerlo, pero slo se analizarn los ms usuales:
1. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de
su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque stas cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. Se
recomienda la investigacin en las revistas de indicadores econmicos
vigentes.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es
aqulla en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aqulla
que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aqulla que se
compone de ms de 1 000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa
pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que
su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as,
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por
ltimo, la gran empresa es aqulla que est altamente mecanizada y
sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus
ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor
importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe
una interpolacin entre la grande y la pequea.

Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin
especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra
parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo pueden servir
como orientadores al determinar el tamao de la empresa.

Existen otros criterios para clasificar la empresa atendiendo a otras caractersticas.


Ejemplos:
Criterio Econmico. De acuerdo con Diego Lpez Rosado, eminente economista
mexicano, las empresas pueden ser.

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Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se
producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya
se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo
econmico del mismo.

Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se


producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades
del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y
no tenga su origen en causas transitorias.

Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms


actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las


necesidades vitales de la poblacin.

Secundarias: Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.

Criterio de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se


constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de
Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
Sociedad en Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad
en Nombre Colectivo.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya
finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes
usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en las
Organizaciones Empresariales.

Por Sectores econmicos:


Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Ejemplo: Cerrejn, Ecopetrol, Minas de Oro del Choc.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.

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Por su tamao:
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de
trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn,
Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e
inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen
en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10
(trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el
motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

Por el origen del capital:


Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Los tres niveles de
gobierno (federal, estatal y municipal).

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo:


Sociedades comerciales.

Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.
Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.

Por la explotacin y conformacin de su capital:


Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad
en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicle

Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero


pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria,
Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy
Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo
Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo.

Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su


principal en una ciudad y sucursales en otras.

Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma


localidad.

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Por el pago de impuestos:
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que
profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona
Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la
Matrcula del Establecimiento Comercial.

Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a


trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro
de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de
Balances.

Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se


encuentran en proceso de liquidacin.

Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que


Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar
contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan
las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su
contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con
capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de
pesos. Son las ms grandes del pas.

Por el nmero de propietarios:


Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso
del negocio.

Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o


Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias
actividades mercantiles.

Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin


"Empresa Unipersonal" o de la sigla "EU", si no se usa la expresin o su sigla, el
contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la
citada empresa.

Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de


ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general
corresponden al rgimen comn.

Por la funcin social

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Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y
ganar ms dinero.

Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los


integrantes E.A.T.

Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para


ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar
a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su
familia.

2.3 Elementos principales de la empresa.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cmo hacer


el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mnimo, con el mnimo de esfuerzo y,
desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas,
permanecen estticas; por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los
sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios, pueden ser obsoletos e
ineficientes, debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas.

Los recursos o elementos bsicos de una empresa que atienden a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Tcnicos y Financieros.

2.3.1 Recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos

Recurso humano o personal: Se refiere a todos los grupos humanos de los


dems componentes. ste es el ms importante, porque es el que utiliza
los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el
equipo. El recurso Humano o Personal, se puede clasificar en:

1. Obreros: Son los que desempean labores directamente relacionados con


la produccin, y pueden ser clasificados: Calificados y no calificados, segn
requieran tener conocimientos o pericias especiales para desempear el
puesto.
2. Empleados: Son aquellos que su trabajo requiere mayor esfuerzo
intelectual y administrativo.
3. Supervisores: Los que tienen como funcin principal la de vigilar el
cumplimiento de las rdenes, instrucciones. Su caracterstica es el
predominio e igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas.
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4. Tcnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principios cientficos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseos de
productos, sistemas administrativos, nuevos mtodos, controles, etc.
5. Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la funcin
administrativa sobre la tcnica.

Recursos materiales: Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar,


transformar, o que se procesan o transforman en el proceso productivo de
un bien o servicio, y estn integrados por::

1. Edificios e Instalaciones: Lugares donde se realiza la labor productiva.


2. Maquinaria: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva
del trabajo humano.
3. Equipos: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que
complementan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria.
4. Materias Primas: Son aquellas que se transforman en productos, ejemplo:
maderas, hierro, etc. Pueden ser materias auxiliares, que son aquellas que,
aunque no forman parte del producto, son necesarios para su produccin,
ejemplo: Combustibles, lubricantes, etc.

Recursos tcnicos: Comprenden todos los procedimientos, mtodos,


organigramas, frmulas, patentes, etc., es decir, todo aquello que permitir al
recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones:
1. Procedimiento: Es una serie de tareas relacionadas que forman una
secuencia cronolgica y la forma establecida de ejecutar el trabajo.
2. Mtodo: Manera prescrita para el desempeo de una tarea dada con
consideracin adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo,
dinero y esfuerzo.
3. Organigrama: Representacin grfica de la estructura de una empresa.
4. Frmula: Modelo que contiene los trminos en que debe redactarse un
documento. Receta: Medicamento compuesto segn la frmula. Frmula
qumica, representacin simblica de la composicin de un cuerpo
compuesto.
5. Patente: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas
profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de
Invencin: Certificado que entrega el gobierno al autor de un invento para
asegurarle su propiedad y la explotacin exclusiva durante cierto tiempo.

Recursos financieros

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Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una
empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.

1. Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer frente a


gastos diarios o urgentes, comnmente representado por monedas o
billetes.
2. Valores: Documentos, ttulos de renta, acciones u obligaciones que
representan cierta suma de dinero.
3. Acciones: Ttulo que representa los derechos de un socio en alguna
sociedad.
4. Obligaciones: Ttulo amortizable, de inters fijo y al portador que representa
una suma prestada

2.4 Las Tendencias que Enfrentan las Empresas ante la Globalizacin.

Que es la globalizacin?

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran


escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los
distintos pases del mundo unificando sus mercados.

La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido


principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la
democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica,
plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura
poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.

Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido


alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda
mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de
la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se caracteriza en la economa por la
integracin de las economas locales a una economa de mercado mundial donde
los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a escala
planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas
multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin
definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los
efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar
procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar
las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el
reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana.

2.5 Marco legal de una empresa

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2.5.1 Requisitos para constituir una empresa

Ley General de Sociedades Mercantiles

Capitulo I

De la constitucin y funcionamiento de las sociedades en general

Artculo lo.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles:

I. Sociedad en nombre colectivo;


II. Sociedad en comandita simple;
III. Sociedad de responsabilidad limitada;
IV. Sociedad annima;
V. Sociedad en comandita por acciones, y
VI. Sociedad cooperativa.

Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artculo


podr constituirse como sociedad de capital variable, observndose entonces las
disposiciones del Captulo VIII de esta Ley.
Las sociedades no inscritas en el Registro Pblico de Comercio que se hayan
exteriorizado como tales, frente a terceros consten o no en escritura pblica,
tendrn personalidad jurdica. Las relaciones internas de las sociedades
irregulares se regirn por el contrato social respectivo, y, en su defecto, por las
disposiciones generales y por las especiales de esta ley, segn la clase de
sociedad de que se trate.
Los que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una
sociedad irregular, respondern del cumplimiento de los mismos frente a terceros,
subsidiaria, solidaria e limitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal, en
que hubieren incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados.
Los socios no culpables de la irregularidad, podrn exigir daos y perjuicios a los
culpables y a los que actuaren como representantes o mandatarios de la sociedad
irregular.
Artculo 3o.- Las sociedades que tengan un objeto ilcito o ejecuten habitualmente
actos ilcitos, sern nulas y se proceder a su inmediata liquidacin, a peticin que
en todo tiempo podr hacer cualquiera persona, incluso el Ministerio Pblico, sin
perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar.
La liquidacin se limitar a la realizacin del activo social, para pagar las deudas
de la sociedad, y el remanente se aplicar al pago de la responsabilidad civil, y en
defecto de sta, a la beneficencia pblica de la localidad en que la sociedad haya
tenido su domicilio.
Artculo 4o.- Se reputarn mercantiles todas las sociedades que se constituyan en
alguna de las formas reconocidas en el artculo l - de esta Ley.

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Sociedad en Nombre Colectivo

Artculo 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn
social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y
solidariamente, de las obligaciones sociales.
Artculo 26.- Las clusulas del contrato de sociedad que supriman la
responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios, no producirn efecto alguno
legal con relacin a terceros; pero los socios pueden estipular que la
responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite a una porcin o cuota
determinada.
Artculo 27.- La razn social se formar con el nombre de uno o ms socios, y
cuando en ella no figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa u
otras equivalentes.
Artculo 28.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita
que figure su nombre en la razn social, quedar sujeta a la responsabilidad
ilimitada y solidaria que establece el artculo 25.
Artculo 29.- El ingreso o separacin de un socio no impedir que contine la
misma razn social hasta entonces empleada; pero si el nombre del socio que se
separe apareciere en la razn social, deber agregarse a sta la palabra
"sucesores".
Artculo 30.- Cuando la razn social de una compaa sea la que hubiere servido a
otra cuyos derechos y obligaciones han sido transferidos a la nueva, se agregar a
la razn social la palabra "sucesores".
Artculo 31.- Los socios no pueden ceder sus derechos en la compaa sin el
consentimiento de todos los dems, y sin l, tampoco pueden admitirse a otros
nuevos, salvo que en uno u otro caso el contrato social disponga que sea bastante
el consentimiento de la mayora.
Artculo 32.- En el contrato social podr pactarse que a la muerte de cualquiera de
los socios contine la sociedad con sus herederos.

Sociedad en Comandita Simple

Artculo 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razn social
y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera
subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o
varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus
aportaciones.
Artculo 52.- La razn social se formar con los nombres de uno o ms
comanditados, seguidos de las palabras "y compaa" u otros equivalentes,
cuando en ella no figuren los de todos. A la razn social se agregarn siempre las
palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en C".
Artculo 53.- Cualquiera persona, ya sea socio comanditario o extrao a la
sociedad, que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social,

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quedar sujeto a la responsabilidad de los comanditados. En esta misma
responsabilidad incurrirn los comanditarios cuando se omita la expresin
"Sociedad en Comandita" o su abreviatura.
Artculo 54.- El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de
administracin, ni aun con el carcter de apoderados de los administradores; pero
las autorizaciones y la vigilancia dadas o ejercidas por los comanditarios, en los
trminos del contrato social, no se reputarn actos de administracin.
Artculo 55.- El socio comanditario quedar obligado solidariamente para con los
terceros por todas las obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte en
contravencin a lo dispuesto en el artculo anterior. Tambin ser responsable
solidariamente para con los terceros, aun en las operaciones en que no haya
tomado parte, si habitualmente ha administrado los negocios de la sociedad.
Artculo 56.- Si para los casos de muerte o incapacidad del socio administrador, no
se hubiere determinado en la escritura social, la manera de substituirlo y la
sociedad hubiere de continuar, podr interinamente un socio comanditario, a falta
de comanditados, desempear los actos urgentes o de mera administracin
durante el trmino de un mes, contado desde el da en que la muerte o
incapacidad se hubiere efectuado.
En estos casos el socio comanditario no es responsable ms que de la ejecucin
de su mandato.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Artculo 58.- Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre


socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las
partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al
portador, pues slo sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece
la presente Ley.
Artculo 59.- La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una
denominacin o bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms
socios. La denominacin o la razn social irn inmediatamente seguida de las
palabras "Sociedad de Responsabilidad Limitada" o de su abreviatura "S.de R. L."
La omisin de este requisito sujetar a los socios a la responsabilidad que
establece el artculo 25.
Artculo 60.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita
que figure su nombre en la razn social, responder de las operaciones sociales
hasta por el monto de la mayor de las aportaciones.
Artculo 61.- Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendr ms de
cincuenta socios.
Artculo 62.- El capital social nunca ser inferior a tres millones de pesos; se
dividir en partes sociales que podrn ser de valor y categora desiguales, pero
que en todo caso sern de mil pesos o de un mltiplo de esta cantidad.

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Artculo 63.- La constitucin de las sociedades de responsabilidad limitada o el
aumento de su capital social, no podr llevarse a cabo mediante suscripcin
pblica.
Artculo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deber estar ntegramente
suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte
social.
Artculo 65.- Para la cesin de partes sociales, as como para la admisin de
nuevos socios, bastar el consentimiento de los socios que representen la
mayora del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin
mayor.
Artculo 66.- Cuando la cesin de que trata el artculo anterior se autorice en favor
de una persona extraa a la sociedad, los socios tendrn el derecho del tanto y
gozarn de un plazo de quince das para ejercitarlo, contado desde la fecha de la
junta en que se hubiere otorgado la autorizacin. Si fuesen varios los socios que
quieran usar de este derecho, les competer a todos ellos en proporcin a sus
aportaciones.
Artculo 67.- La transmisin por herencia de las partes sociales, no requerir el
consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la sociedad
por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidacin de la parte social que
corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no contine con los
herederos de ste.

Sociedad Annima

Artculo 87.- Sociedad annima es la que existe bajo una denominacin y se


compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus
acciones.
Artculo 88.- La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de
cualquiera otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras
"Sociedad Annima" o de su abreviatura "S.A."
Artculo 89.- Para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere:
I. Que haya dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una
accin por lo menos;
II. Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que est
ntegramente suscrito;
III. Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del
valor de cada accin pagadera en numerario, y
IV. Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse,
en todo o en parte, con bienes distintos del numerario.

Artculo 90.- La sociedad annima puede constituirse por la comparecencia ante


Notario, de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripcin
pblica.

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Artculo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad annima deber contener,
adems de los datos requeridos por el artculo 6, los siguientes:
I. La parte exhibida del capital social;
II. El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el
capital social, salvo lo dispuesto en el segundo prrafo de la fraccin IV del
artculo 125;
III. La forma y trminos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones;
IV. La participacin en las utilidades concedidas a los fundadores;
V. El nombramiento de uno o varios comisarios;
VI. Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de
sus deliberaciones, as como para el ejercicio del derecho de voto, en
cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de
los socios.

Artculo 111.- Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad
annima estarn representadas por ttulos nominativos que servirn para acreditar
y transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirn por las disposiciones
relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea
modificado por la presente Ley.
Artculo 112.- Las acciones sern de igual valor y conferirn iguales derechos.
Artculo 113.- Cada accin slo tendr derecho a un voto; pero en el contrato
social podr pactarse que una parte de las acciones tenga derecho de voto
solamente en las Asambleas Extraordinarias que se renan para tratar los asuntos
comprendidos en las fracciones I, II, IV, V, VI y VII del artculo 182.
No podrn asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague
a las de voto limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algn ejercicio
social no haya dividendos o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrir
ste en los aos siguientes con la prelacin indicada.
Al hacerse la liquidacin de la sociedad, las acciones de voto limitado se
reembolsarn antes que las ordinarias.
En el contrato social podr pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije
un dividendo superior al de las acciones ordinarias.
Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrn los derechos que esta ley
confiere a las minoras para oponerse a las decisiones de las asambleas y para
revisar el balance y los libros de la sociedad.
Artculo 114.- Cuando as lo prevenga el contrato social, podrn emitirse en favor
de las personas que presten sus servicios a la sociedad, acciones especiales en
las que figurarn las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y dems
condiciones particulares que les corresponda.
Artculo 115.- Se prohbe a las sociedades annimas emitir acciones por una suma
menor de su valor nominal.

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Artculo 125.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales debern
expresar:
I. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista;
II. La denominacin, domicilio y duracin de la sociedad;
III. La fecha de la constitucin de la sociedad y los datos de su inscripcin en el
Registro Pblico de Comercio;
IV. El importe del capital social, el nmero total y el valor nominal de las
acciones.
V. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el accionista,
o la indicacin de ser liberada;
VI. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con indicacin
del nmero total de acciones que corresponda a la serie;
VII. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la
accin, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto;
VIII. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato social
deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsmil de dichos
administradores a condicin, en este ltimo caso, de que se deposite el
original de las firmas respectivas en el Registro Pblico de Comercio en que
se haya registrado la Sociedad.

Artculo 126.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales podrn
amparar una o varias acciones.
Artculo 127.- Los ttulos de las acciones llevarn adheridos cupones, que se
desprendern del ttulo y que se entregarn a la sociedad contra el pago de
dividendos o intereses. Los certificados provisionales podrn tener tambin
cupones.

Sociedad en Comandita por Acciones

Artculo 207.- La sociedad en comandita por acciones, es la que se compone de


uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada
y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios
que nicamente estn obligados al pago de sus acciones.
Artculo 208.- La sociedad en comandita por acciones se regir por las reglas
relativas a la sociedad annima, salvo lo dispuesto en los artculos siguientes.
Artculo 209.- El capital social estar dividido en acciones y no podrn cederse sin
el consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras
partes de los comanditarios.
Artculo 210.- La sociedad en comandita por acciones podr existir bajo una razn
social, que se formar con los nombres de uno o ms comanditados seguidos de
las palabras y compaa u otros equivalentes, cuando en ellas no figuren los de
todos. A la razn social o a la denominacin, en su caso, se agregarn las
palabras "Sociedad en Comandita por Acciones", o su abreviatura "S. en C. por A".

47
Sociedad Cooperativa.

Artculo 212.- Las sociedades cooperativas se regirn por su legislacin especial.


Ley General de Sociedades Cooperativas
Ttulo I
Captulo nico
Disposiciones Generales

Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto regular la constitucin, organizacin,
funcionamiento y extincin de las Sociedades Cooperativas y sus Organismos en
que libremente se agrupen, as como los derechos de los Socios.
Sus disposiciones son de orden pblico, inters social y de observancia general en
el territorio nacional
Artculo 2.- La sociedad cooperativa es una forma de organizacin social integrada
por personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de
solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer
necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades
econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.
Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por:
I. Organismos cooperativos, a las uniones, federaciones y confederaciones
que integren las sociedades cooperativas, y
II. Sistema Cooperativo, a la estructura econmica y social que integran las
sociedades cooperativas y sus organismos. El Sistema Cooperativo es
parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional.

Artculo 4.- El Movimiento Cooperativo Nacional comprende al Sistema


Cooperativo y a todas las organizaciones e instituciones de asistencia tcnica del
cooperativismo a nivel nacional. Su mximo representante ser el Consejo
Superior del Cooperativismo.
Artculo 5.- Se consideran actos cooperativos los relativos a la organizacin y
funcionamiento interno de las sociedades cooperativas.
Artculo 6.- Las sociedades cooperativas debern observar en su funcionamiento
los siguientes principios:
I. Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios;
II. Administracin democrtica;
III. Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se
pactara;
IV. Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los
socios;
V. Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa
solidaria;
VI. Participacin en la integracin cooperativa;

48
VII. Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier
partido poltico o asociacin religiosa, y
VIII. Promocin de la cultura ecolgica.

Artculo 7.- El importe total de las aportaciones que los socios de nacionalidad
extranjera efecten al capital de las sociedades cooperativas, no podr rebasar el
porcentaje mximo que establece la Ley de Inversin Extranjera.
Los extranjeros no podrn desempear puestos de direccin o administracin en
las sociedades cooperativas, adems de que debern cumplir con lo preceptuado
por la fraccin I del artculo 27 Constitucional.
Artculo 8.- Las sociedades cooperativas se podrn dedicar libremente a
cualesquiera actividades econmicas lcitas.
Artculo 9.- Salvo lo dispuesto por las leyes que rigen materias especficas, para el
conocimiento y resolucin de las controversias que se susciten con motivo de la
aplicacin de la presente ley, sern competentes los tribunales civiles, tanto los
federales como los del fuero comn.
Salvo pacto en contrario, el actor podr elegir el rgano jurisdiccional que
conocer del asunto, a excepcin de que una de las partes sea una autoridad
federal, en cuyo caso nicamente sern competentes los tribunales federales.
Artculo 10.- Las sociedades que simulen constituirse en sociedades cooperativas
o usen indebidamente las denominaciones alusivas a las mismas, sern nulas de
pleno derecho y estarn sujetas a las sanciones que establezcan las leyes
respectivas.
Se aplicar como legislacin supletoria en materia de sociedades cooperativas, las
disposiciones de la
Ley General de Sociedades Mercantiles en lo que no se oponga a la naturaleza,
organizacin y funcionamiento de aqullas.

Ttulo II
Captulo I

De la constitucin registro

Artculo 11.- En la constitucin de las sociedades cooperativas se observar lo


siguiente:
I. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones;
II. Sern de capital variable;
III. Habr igualdad esencial en derechos y obligaciones de sus socios e
igualdad de condiciones para las mujeres;
IV. Tendrn duracin indefinida, y
V. Se integrarn con un mnimo de cinco Socios, con excepcin de aquellas a
que se refiere el Artculo 33 Bis de esta Ley.

49
Artculo 12.- La constitucin de las sociedades cooperativas deber realizarse en
asamblea general que celebren los interesados, y en la que se levantara una acta
que contendr:
I. Datos generales de los fundadores;
II. Nombre de las personas que hayan resultado electas para integrar por
primera vez consejos y comisiones, y
III. Las bases constitutivas.
Los socios debern acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la
sociedad cooperativa y de ser suyas las firmas o las huellas digitales que obran en
el acta constitutiva, ante notario pblico, corredor pblico, juez de distrito, juez de
primera instancia en la misma materia del fuero comn, presidente municipal,
secretario, delegado municipal o titular de los rganos poltico-administrativos del
Distrito Federal, del lugar en donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio.
Artculo 13.- A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las
sociedades cooperativas contarn con personalidad jurdica, tendrn patrimonio
propio y podrn celebrar actos y contratos, as como asociarse libremente con
otras para la consecucin de su objeto social.
El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribir en el
Registro Pblico de Comercio que corresponda a su domicilio social.
Artculo 14.- Las sociedades cooperativas podrn adoptar el rgimen de
responsabilidad limitada o suplementada de los socios.
La responsabilidad ser limitada, cuando los socios solamente se obliguen al pago
de los certificados de aportacin que hubieren suscrito. Ser suplementada,
cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por la
cantidad determinada en el acta constitutiva.
Artculo 15.- El rgimen de responsabilidad de los socios que se adopte, surtir
efectos a partir de la inscripcin del acta constitutiva en el Registro Pblico de
Comercio. Entretanto, todos los socios respondern en forma subsidiaria por las
obligaciones sociales que se hubieren generado con anterioridad a dicha
inscripcin.
Las personas que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de
una sociedad cooperativa no inscrita en el Registro Pblico de Comercio,
respondern del cumplimiento de las obligaciones sociales frente a terceros,
subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en
que hubieren incurrido.
Artculo 16.- Las bases constitutivas de las sociedades cooperativas contendrn:
I. Denominacin y domicilio social;
II. Objeto social, expresando concretamente cada una de las actividades a
desarrollar;
III. Los regmenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios,
debiendo expresar en su denominacin el rgimen adoptado;

50
IV. Forma de constituir o incrementar el capital social, expresin del valor de
los certificados de aportacin, forma de pago y devolucin de su valor, as
como la valuacin de los bienes y derechos en caso de que se aporten;
V. Requisitos y procedimiento para la admisin, exclusin y separacin
voluntaria de los socios;
VI. Forma de constituir los fondos sociales, su monto, su objeto y reglas para
su aplicacin;
VII. reas de trabajo que vayan a crearse y reglas para su funcionamiento y en
particular de la de educacin cooperativa en los trminos del artculo 47 de
esta Ley;
VIII. Duracin del ejercicio social que podr coincidir con el ao de calendario,
as como el tipo de libros de actas y de contabilidad a llevarse;
IX. Forma en que deber caucionar su manejo el personal que tenga fondos y
bienes a su cargo;
X. El procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales
ordinarias que se realizarn por lo menos una vez al ao, as como las
extraordinarias que se realizarn en cualquier momento a pedimento de la
Asamblea General, del Consejo de Administracin, del de Vigilancia o del
20% del total de los miembros;
XI. Derechos y obligaciones de los socios, as como mecanismos de
conciliacin y arbitraje en caso de conflicto sobre el particular;
XII. Formas de direccin y administracin interna, as como sus atribuciones y
responsabilidades, y
XIII. Las dems disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de la
sociedad cooperativa siempre que no se opongan a lo establecido en esta
ley.

Las clusulas de las bases constitutivas que no se apeguen a lo dispuesto por


esta ley, sern nulas de pleno derecho para todos los efectos legales
correspondientes.
Artculo 17.- Las oficinas encargadas del Registro Pblico de Comercio, debern
expedir y remitir en forma gratuita, a la Secretara de Desarrollo Social, copia
certificada de todos los documentos que sean objeto de inscripcin por parte de
las sociedades cooperativas, as como la informacin que solicite la propia
dependencia, a fin de integrar y mantener actualizada la estadstica nacional de
sociedades cooperativas.
Artculo 18.- No se otorgar el registro a las sociedades cooperativas de
participacin estatal, si la autoridad que corresponda no manifiesta que existe
acuerdo con la sociedad de que se trate, para dar en administracin los elementos
necesarios para la produccin.
Artculo 19.- Para la modificacin de las bases constitutivas, se deber seguir el
mismo procedimiento que seala esta Ley para el otorgamiento del acta
constitutiva y deber inscribirse en el Registro Pblico de Comercio.

51
Artculo 20.- La vigilancia de las sociedades cooperativas estar a cargo de las
dependencias locales o federales que, de acuerdo con sus atribuciones, deban
intervenir en su buen funcionamiento.

De las Sociedades de Capital Variable

Artculo 213.- En las sociedades de capital variable el capital social ser


susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la
admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por retiro parcial o
total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por este
captulo.
Artculo 214.- Las sociedades de capital variable se regirn por las disposiciones
que correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de las
sociedades annimas relativas a balances y responsabilidades de los
administradores, salvo las modificaciones que se establecen en el presente
captulo.
Artculo 215.- A la razn social o denominacin propia del tipo de sociedad, se
aadirn siempre las palabras "de capital variable".
Artculo 216.- El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deber
contener, adems de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la
sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminucin del capital
social.
En las sociedades por acciones el contrato social o la Asamblea General
Extraordinaria fijarn los aumentos del capital y la forma y trminos en que deban
hacerse las correspondientes emisiones de acciones. Las acciones emitidas y no
suscritas a los certificados provisionales, en su caso, se conservarn en poder de
la sociedad para entregarse a medida que vaya realizndose la suscripcin.
Artculo 217.- En la sociedad annima, en la de responsabilidad limitada y en la
comandita por acciones, se indicar un capital mnimo que no podr ser inferior al
que fijen los artculos 62 y 89. En las sociedades en nombre colectivo y en
comandita simple, el capital mnimo no podr ser inferior a la quinta parte del
capital inicial.
Queda prohibido a las sociedades por acciones, anunciar el capital cuyo aumento
est autorizado sin anunciar al mismo tiempo el capital mnimo. Los
administradores o cualquiera otro funcionario de la sociedad que infrinjan este
precepto, sern responsables por los daos y perjuicios que se causen.

2.5.2 Acta constitutiva

52
Es aquel documento o constancia notarial en la cual se registrarn todos aquellos
datos referentes y correspondientes a la formacin de una sociedad o agrupacin.
Entre otras cuestiones, en la misma, se especificarn sus bases, fines,
integrantes, las funciones especficas que les tocarn desempear a cada uno de
estos, las firmas autentificadas de ellos que servirn para dar cuenta llegado el
momento de tener que probar la identidad de alguno y toda aquella informacin de
importancia y fundamental de la sociedad que se constituye.
Al comienzo del Acta se asentarn datos como la hora, la fecha y el lugar en el
cual se constituyen aquellos con intencin de formar una asociacin.
Luego se dar cuenta quin estuvo a cargo de dar inicio al acto, leyendo lo que se
conoce como orden del da, que sern aquellas cuestiones como designacin de
dos personas que aprobarn y firmarn el acta, la eleccin de la mesa directiva, el
informe de los iniciadores, la consideracin del proyecto de Estatuto, el valor al
que ascendern las cuotas sociales, la eleccin de los miembros que compondrn
los rganos sociales y luego, en los captulos en los cuales la misma se dividir,
se dar cuenta de la constitucin, domicilio y finalidades que observar la
sociedad que se forma, otro captulo se ocupar de los asociados, el siguiente de
cmo ser la administracin y fiscalizacin, en otro, todo lo referente e inherente a
las asambleas, seguido por otro captulo en el cual se estipular cmo sern las
elecciones, en otro, el ejercicio social y finalmente lo que corresponda en caso de
liquidacin y disolucin.
Artculo 5o.- Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se
harn constar con sus modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando
los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley.
Artculo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deber contener:
Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o
morales que constituyan la sociedad;
El objeto de la sociedad;
Su razn social o denominacin;
Su duracin;
El importe del capital social;
La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros
bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su
valorizacin.
Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije;
El domicilio de la sociedad;
La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y
las facultades de los administradores;
El nombramiento de los administradores y la designacin de los que
han de llevar la firma social;
La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre
los miembros de la sociedad;
El importe del fondo de reserva;

53
Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y
Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de
proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido
designados anticipadamente.

Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se
establezcan en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad
constituirn los estatutos de la misma.
Artculo 7o.- Si el contrato social no se hubiere otorgado en escritura ante Notario,
pero contuviere los requisitos que sealan las fracciones I a VII del artculo 6 .,
cualquiera persona que figure como socio podr demandar en la va sumaria el
otorgamiento de la escritura correspondiente.
En caso de que la escritura social no se presentare dentro del trmino de quince
das a partir de su fecha, para su inscripcin en el Registro Pblico de Comercio,
cualquier socio podr demandar en la va sumaria dicho registro.
Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del
registro de la escritura constitutiva, contraern frente a terceros responsabilidad
limitada y solidaria por dichas operaciones.

54
UNIDAD III

III. Proceso Administrativo

3.1 La Planeacin, sus elementos y sus principios

La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y


minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada
planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: Es necesario
planearlos con anterioridad.
Se considera que la planeacin es una funcin administrativa general bsica, ya
que establece el marco y el rumbo de las funciones de organizacin, direccin y
control.
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas.

La Importancia de Planear:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de


utilizacin racional de los recursos.

55
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las
oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones y promueve
la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

Los elementos de la planeacin:

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos,


formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la


decisin ms adecuada.

Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos


inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como: "La determinacin de
los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro. "

Principios de la planeacin:

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones


objetivas.

56
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios
(precisin) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan


afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
accin a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propsitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo


completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.

3.1.1 El diagnstico y planteamiento de objetivos:

El Diagnstico es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como


propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento
del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los
problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas
viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos:

Se realiza para determinar como est la organizacin.


En cuanto recursos fsicos, administrativos, financieros, aspectos tcnicos,
tendencias del mercado, etc.
Para ello determinamos: Fortalezas, Ventajas y puntos a favor Debilidades:
Desventajas y puntos en contra Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer

Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos


Con el diagnstico determinamos:

Problemas generales: Problemas de fondo problemas secundarios problemas


superficiales Nuevos negocios Formas de crecer

Determinacin de objetivos

Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos: Es
necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de
servicios, etc.)

57
Para que un "objetivo" sea valioso y le simplifique su tarea, el mismo debe cumplir
con ciertos requisitos:
1. Concreto y especfico: Debe consistir en un enunciado claro y
determinado.
2. Con plazos determinados: Ser ms eficaz si determina un plazo para
ejecutarlo.
3. Debe tener control sobre el resultado: "Ganar un premio" no es un
objetivo, es una expectativa. Presentarse a un concurso s lo es, ya que
usted tiene control sobre el resultado esperado.
4. Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de xito para el
mismo.
5. Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo
razonable o con base en un esfuerzo determinado.

III.1.2 El plan y sus tipos

Planeacin:
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Importancia de la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la


planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes
delineados por su superior".

El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los


intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular
la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable
a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores,
planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms
claramente esta divisin.

Elementos de la planeacin:

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Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

3.1.3 Los programas

Los programas son aquellos planes en los que no solo se rijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar
cada una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la accin, y
de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de las partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refieran a toda la
empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos
general y particular son relativos. como lo son el genero y la especie: as tan
solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en canto que,
por ejemplo, los de produccin sern particulares en relacin con los de toda la
empresa. pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento, de
troqueles, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse
a corto plazo los que se hacen para uno, dos, tres o seis meses, y hasta un
59
ao. Las que exceden de un ao (v.gr.: bienales, trienales, quinquenales, etc.)
suelen considerarse coma programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo ni los
particulares con los a corto plazo. Un programa particular puede ser para un
mes a para dos aos, v. gr.: relativo al adiestramiento.

3.2 La organizacin y sus principios

La organizacin

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y


objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y
de otro tipo.
Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo comn.

Dentro de una organizacin existen propsitos fundamentales de organizacin


que son: la vigilancia y la coordinacin de todas las actividades dentro de una
empresa, por lo que pueden considerar numerosos factores para la planeacin de
la forma de organizacin de una empresa ya que sta debe de ser cuidadosa,
clara y precisa ya que se debe tener en cuenta que no existen empresas
totalmente semejantes, por lo que estudiar una empresa, sus propsitos, su
tamao y el tipo de productos que elabora, requiere de un estudio particular de
cada una de ellas. Ms sin embargo, existen algunos principios bsicos de
organizacin los cuales se pueden considerar como una base de necesidades
que pudiera tener una empresa determinada.

Principios de la organizacin

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una


organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionadas y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben de relacionase con los objetivos y propsitos de la empresa.
Es decir, la existencia de un puesto solo justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos.
No hay que confundir a los sistemas organizacionales como sistemas burocrticos
o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad

60
primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo.

2.- Especializacin: Este principio fue establecido por ADAM SMITH hace 200
aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta dnde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad

El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide en actividades relacionadas


y delimitadas.

3.- Jerarqua: Es necesario establece centros de autoridad de los que emane la


comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara ininterrumpida, desde el mas alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad


conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad, no tiene objeto hacer responsable, a una persona por un
determinado trabajo sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de


autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no debern a mas de un superior, pues lo echo de que un empleado
reciba de uno o mas jefes, solo ocasionara fugas de responsabilidad o confusin.

6.- Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de


cada puesto que cubren responsabilidad de autoridad deben duplicarse y ponerse,
por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tenga
relacin con las mismas. Por otra, parte, las descripcin de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.

7.- Amplitud: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben de


reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas las funciones
ticamente, Lyndall Urwick dice que un gerente no puede ejercer autoridad directa
a mas de cinco subordinados, para asegurar que no este sobrecargo, y que este
en la responsabilidad de tener funciones mas importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de


mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que nada servir contar
con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la
transportacin es tan mala que la compaa finalmente desplaza sus mercancas.

9.- Continuidad: Una vez que sea establecido, la estructura organizacional


requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente,
la organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no
serlo posteriormente; Por lo mismo, alguien debe tener asignada la

61
responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones necesarios.

3.2.1 Sistemas de organizacin

La organizacin es un subsistema del sistema administrativo en funcin de la


organizacin que es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.

Los recursos de las organizaciones:


Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin,
segn sus actividades.
1. Recursos materiales:
Dinero para adquirir los recursos.
Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se
convierte en productos denominados bienes o servicios.
Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo
el proceso productivo y las actividades.
Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas,
socios, trabajadores).
2. Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus
formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).

3. Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos


de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos
utilizados en la organizacin).
4. Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el
intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.
5. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y
posicionarse en el mercado

3.2.2 Sistemas de puestos

Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos,


en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a
cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.
El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el
monto de la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa
proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
62
La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para
determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una
empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.

3.2.3 Los Organigramas

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una


empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las
reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.

Tipos de Organigramas:

1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas-

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden


referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico.

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:


Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que
se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo
pblico, es decir, como informacin accesible a personas no
especializadas
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis
de determinados aspectos del comportamiento organizacional.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organizacin
Informal: Se considera como tal, cuando representando su
modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito
de su aprobacin.

3. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una


organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que

63
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina.
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea
de la organizacin

4. Por su Contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las


unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones
de jerarqua o dependencia.
Funcionales: Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma
general.De puestos, plazas y unidades: Indican las
necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas
existentes o necesarias para cada unidad consignada.
5. Por su Presentacin o Disposicin Grfica: Este grupo se divide en cuatro
tipos de organigramas:

Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a


partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa
de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.

3.2.4 Los manuales de operacin

64
Es clave para franquiciar con probabilidades de xito, por lo que es importante
que las empresas franquiciadoras lo desarrollen y lo mantengan al da. El Manual
de Operaciones es el documento que les permite hacer tangible y transmisible su
conocimiento, an ms que para cualquier otra empresa, es una herramienta
fundamental.
Las funciones principales del Manual de Operaciones son:
Gua de referencia que tienen los integrantes de la cadena.
Homogeneidad en la informacin disponible.
Sistematizacin para hacerlo fcilmente transmisible.
Acelerar el tiempo de formacin.
Facilitar los cambios de procedimientos.
Un buen manual debe conseguir adems:
Transmitir confianza potencial, al ver que realmente se tiene el negocio
preparado para ser reproducido.
Reforzar la importancia que se da a la Imagen Corporativa.
Ser un punto de referencia comprensible para todos los aspectos de la
operativa diaria del negocio.

3.3 El concepto de integrar y sus principios

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se


allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El
hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.

1. La Integracin del personal comprende 4 etapas:


Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos
de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los
diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con
los requerimientos del mismo.

65
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

2. Integracin de recursos materiales: Como ya se mencion antes, esta es la


actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas
mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir
una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter
industrial, comercial o de servicios. Las compras son bsicas para el
progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana o grande,
comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que
realizan.
Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los
requisitos elementales de una buena compra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Condiciones de pago
Servicio postventa

Importancia de las compras: En la actualidad, las compras deben considerarse


como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser
adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de
los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o
brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos
necesarios para conseguirlo.

Integracin de recursos financieros: Mencin especial merece la parte de la


integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el
buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o
recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prstamos de
instituciones financieras, acciones, etc. Para la integracin de estos recursos debe
tomarse en cuenta aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar,
destino (capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc.

3.3.1 Administracin de recursos de la empresa.

La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos


organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.

66
Administracin de recursos humanos: Es la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus


funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes,
gerentes y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener
la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que
se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos
o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorndums o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a l a
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos
con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la
organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos
disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

67
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para
convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre
contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

2.- Administracin de recursos materiales: Estos resultan fundamentales para el


xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es
lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan negativo es para la empresa en su
escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta
antieconmica; de ah que la administracin de recursos materiales haya cobrado
tanta importancia actualmente.

La administracin de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en


el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad
requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que
se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en
las operaciones.

3.- Recursos financieros: La Administracin financiera es el rea de la


Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La
Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la
administracin financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos
y lquidos al mismo tiempo.

Las funciones ms bsicas que desarrolla la administracin financiera son: La


Inversin y el financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una
organizacin.

Funciones de un administrativo financiero:


1. El Administrador interacta con otros administradores para que la
empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear
planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros
y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas
sus actividades.
2. Debe saber administrar los recursos financieros de la empresa para
realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de
maquinas y equipos, pago de salarios entre otros.

68
3. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones
como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de
inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.
4. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados
de la empresa.
5. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera
eficiente.
6. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear,
obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.

3.3.2 Pasos generales de la integracin

En esta unidad conoceremos el concepto de integracin, y sus principios. De


reclutamiento, seleccin, introduccin, desarrollo de personal, y relaciones
publicas de la empresa, as como de los elementos econmicos, materiales,
humanos para el funcionamiento de la empresa.
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la
empresa la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del
personal.

Los principios de la integracin de personas:


Adecuacin de hombres y funciones:
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los
requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a
los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene
muchas posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa,
etc.

Provisin de elementos administrativos.


Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.
Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que
desarrolle adecuadamente.
Importancia de la induccin adecuada.

69
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa
tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial
cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo
mozo.
Principios de la integracin de las cosas:
1. Carcter administrativo.
2. Abastecimiento oportuno
3. Instalacin y mantenimiento.
4. Delegacin y control.

Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en


todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo
sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser


tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
polticas en ese campo, y al mismo tiempo usar de reglas para poner en accin
eficazmente las tcnicas respectivas.

Carcter administrativo: Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin


ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo, as para la
produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las
finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

Abastecimiento oportuno: "Representando todos los elementos materiales y una


inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios
dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que
ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente
recargando costos y disminuyendo las utilidades".

Instalacin y mantenimiento.

"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales


representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mnimo."

70
Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente,
por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de
costo y el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Delegacin y control: Si toda administracin supone delegacin* en materia de
integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro
de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantengan.

Permanentemente informada de los resultados generales:


1. La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de
todas las centralizaciones por que:
2. Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo
3. Supone problemas de detalles, y es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.
4. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de
control, para mantener informado al delegante de los resultados.

Reclutamiento de personal:
Reglas y tcnicas de la integracin de personas.
Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de
integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se
requiere cuatro pasos:
Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene
por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto
dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo
medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
1. El sindicato
2. Las escuelas
3. Las agencias de colocaciones.
4. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
5. La puerta de la calle. Medios de reclutamiento:
6. Requisicin al sindicato
7. La solicitud escrita.
8. El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal: Tiene por objeto escoger, entre los distintos


candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los ms
aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha

71
comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de
requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados, y el orden generalmente seguidos son:
1. La hoja de solicitud de empleo.
2. La entrevista
3. Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas, o
Las encuestas.
4. El examen medico.

Introduccin o induccin del personal: Hemos destacado ya su importancia al


hablar del principio respectivo mencionaremos aqu que suele comprender dos
partes:
Introduccin general a la empresa: Puede llevarse acabo en el
departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se
hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc., se da la
bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene
polticas de la empresa su organizacin etc., se hace un recorrido por la
planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente
con su jefe inmediato.

En su departamento o seccin se har la explicacin detallada de su


trabajo en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus
compaeros de trabajo se le har recorrer los sitios que habr de
aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes
cobrar su sueldo, etc.,

Desarrollo de personal: Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un


desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el
puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de
trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo:
matemticas, taller, dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador
adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de sus
labores.
Divisin.
1. Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.
2. Capacitacin de supervisores.
3. Desarrollo de ejecutivos.
4. Integracin de las cosas.

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5. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio
en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas
finanzas etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en
principios que sirvan de base a la polticas en ese campo.

Relaciones industriales y pblicas de la empresa: Por la exposicin de las reglas y


tcnicas fundamentales que se refieren al integracin de personas fcilmente
podremos deducir que estn forman parte que se conoce como administracin de
personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo.

Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado como
equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles "Industrial
Relations" es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en
su obra la administracin de personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la
siguiente manera

La administracin de personal, con la concebimos no esta restringida a las


fabricas y a los obreros. Tambin es importante en oficinas departamentos de
ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios
superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tan poco la
buena administracin de personal algo que solamente se necesita en la industria
privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han
agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la
seguridad, de que como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo oficial
que manda a hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal,
elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado mximo posible.

3.3.3 Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos humanos

Capacidad potencial de sus colaboradores.- Uno de los principales problemas


con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con
exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo
que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de
las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos
no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico.

Polticas de Gobierno.- El medio ambiente poltico que ejercen diversos


grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una
ley, a las organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden
existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda
abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar
su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como
una limitacin a la actividad empresarial.

73
Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae
compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se
legisla favoreciendo a esos grupos.

El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de


distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las acciones y
expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran
variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin
vocacin de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su
complejidad solo quieren mandar y no ejecutar.

Falta de planeacin: Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta


de planeacin de los recursos humanos, es decir no existe:
Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades
administrativas.
Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la
planeacin de cambios en la estructura de la empresa.

Un inventario de recursos humanos: Generalmente se contrata personal sin medir


la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta cuando la planilla es
impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta,
cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez
menos indicado para el desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera
habido un inventario de personal, de donde se escogera al personal ms
adecuado

La Centralizacin de Poder.- Otro problema comn es el poder de centralizacin,


de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de
delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; mjuchas
veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el
encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todava no
conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con
cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores
ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo
que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as.

Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.- Uno de los


ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de
recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento,
seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se
hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas
organizaciones se hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que

74
muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan
polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar
y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y
motivadas para comportarse dentro de los estndares de control.

Naturaleza de los Colaboradores. - La dificultad radica en que las personas, por


naturaleza somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los
motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas,
nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e
incluso nuestra escala de valores y principios de la administracin de recursos
humanos deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su
singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana
convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted
maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.

Tino y Desinters. Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas


hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de
personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad o
rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que
sin los colaboradores est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor
inters y consideracin estableciendo polticas y/o objetivos para tener motivados
siempre al capital intelectual.

UNIDAD IV

IV. Fase dinmica de la administracin

IV.1 Concepto de direccin y su propsito.

Esta etapa del proceso administrativo, llamado tambin ejecucin, comando o


liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa. La direccin es la
esencia de la administracin.

Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta
en el rea ser la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para
lograr los objetivos de la empresa.
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso
humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.

75
La Direccin por lo general se encuentra en manos de la persona con mayor nivel
jerrquico dentro de la empresa.
Director General.
Gerente General.
Administrador.

Este lder de proyecto debe tener caractersticas que permitan comprobar su


status dentro de la empresa, es decir, si se logran los objetivos, el lder gana
status en relacin a otros gerentes, pero, si un resultado no es el esperado,
entonces esta persona pierde status.

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta


estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto
interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su
empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas
las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus
objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.

El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y


motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.

Autores:
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan
los objetivos de la organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la
supervisin.

Elementos: Con las definiciones anteriores, podemos determinar los componentes


comunes de la Direccin:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.

76
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin se define como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la


estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

Propsitos e importancia:
La principal funcin consiste en hacer cumplir los objetivos de la empresa.
Limitar tiempos de accin para el logro de los objetivos.
Proveer a los integrantes de la empresa los recursos materiales, tcnicos y
financieros para lograr los objetivos en caso de que carezca de algn
recurso, la direccin ser la encargada de buscar dicho recurso con el
mejor de los convenios.
Es la encargada de las Relaciones Pblicas de la empresa.
La direccin se encarga de crear Convenios con la empresa, municipio o
ciudad y sociedad para trabajar conjuntamente en los intereses de los
involucrados.
La direccin tiene a su cargo la planeacin de la empresa.
Coordinar las actividades de la empresa.
Definir claramente las tareas de los empleados.
Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal.
Mantener una comunicacin eficaz con los empleados.
Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal.
Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Re-numerar equitativamente al personal.
Pone en marcha todos los lineamientos.
Se forman las conductas deseables.
La direccin determina la moral de los empleados.
La calidad se refleja.
Se logra la comunicacin.

Principios:

1. De la Armona del objetivo o Coordinacin de los Intereses:


La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr los objetivos generales.
2. Impersonalidad del mando.

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Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surge como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por ello,
tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para el logro de los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no
involucrar las situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que
lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3. De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe


proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de


comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidades,
debilitamiento de la autoridad, as como perdidas de tiempo.

5. De la solucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que


surjan durante la gestin administrativa, en el momento que aparezcan; ya que
el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede que provoque problemas graves colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se


antepone al logro de las metas de la organizacin pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

4.1.1 Concepto de autoridad y sus tipos.

El trmino "autoridad" tiene origen romano y era comnmente concebido como


parte de una triloga que inclua la religin y la tradicin. El vocablo autoridad
--autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer
significado, se considera "que los que estn en posicin de la autoridad hacen
cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o de pensamiento".

En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas:


como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar
rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una
cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento.
78
Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se
puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen
varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una
organizacin administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad acadmica (en
este ltimo sentido es sinnimo de "preparacin" o "competencia").

En el campo estrictamente poltico, la cuestin de la autoridad ha sido abordada


en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofa poltica (Platn,
Aristteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad
se ha vinculado con la cuestin de la libertad y la soberana, y en el nivel ms
concreto de la ciencia poltica de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el
problema de la distribucin y de las diversas modalidades del que adquiere el
ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).

Tanto en la sociologa como en la ciencia poltica, el tratamiento de la autoridad


frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y
liderazgo. A continuacin nos detendremos en la vinculacin de cada uno de ellos.

"Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa a ser obedecida


por otros".

Entonces, la autoridad se refiere a la facultad que est investida una persona,


dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
En general: Es el Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Elementos:

1) Mando.

Ejercicio de la autoridad El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:


rdenes: La orden es el ejecicio de autoridad a travs de la cual un
supervisor transmite a un subordinado la indicacinde que una actividad
deba ser realizada. Para que sea efectiva, debe considerarse los
siguientes factores:
Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
Transmitirlas adecuadamente, refirindose de forma escrita, con claridad
y precisin, hacerlo de forma concreta.
Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
79
Oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la
orden.

Instrucciones: Son las normas que habr de observarse en situaciones


de de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para
transmitirlas son los instructivos y las circulantes. Al emitirlas, es
necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las
rdenes.

2) Delegacional: Es la concesin de la autoridad y responsabilidad por parte de


un superior hacia un subordinado.

Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin


y el ejercicio de la autoridad, ya que si el administrador es hacer a travs de
otros,
La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas:
Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia,
en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms
significativa.
Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los
objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:


Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
Capacitar al personal en quien se va a delegar.
Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la
iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin.
Convenir sobre las reas de no delegacin.
El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado,
en relacin con la funcin delegada.
Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Tipos:
a) Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas, y puede ser:

80
Lineal: cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

b) Autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, son
ms bien da facultad para decidir sobre determinados acciones,
ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar
un producto
c) Autoridad tcnica o estaf.
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Es aquella que se tiene razn del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee
en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del
tcnico, operativo-experto, cuyas opiniones se administren por
reconocerles capacidad y/o pericia.

d) Autoridad personal se origina en la personalidad del individuo.

4.1.2 La motivacin y la comunicacin dentro de la direccin.

A. Concepto: En su aceptacin ms sencilla, motivar significa mover, conducir,


impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a
la vez que la ms compleja, pues a travs de ellas se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o
patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la
motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teora de contenido.
Teora de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la


conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los
recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales
acerca de estas teoras, las cuales se estudiaran someramente en este texto.

B. Teoras de contenido: stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;


tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor
difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta
con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

81
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una
de crecimiento que le son inherentes:
A. Bsicas.
Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsicas, como
la necesidad de aliento, reproduccin, etctera.
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las
dems personas.
De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo
de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena,
que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio,
reconocimiento, atencin, importancia, etctera.

B. Crecimiento: Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de


realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de


esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la
nmero dos se activa, y as sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades


bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide:
Realizacin Personal
Estimacin
Amor o Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de


necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta
de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin
vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera.
B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y
el trabajo mismo.

1. Factores de mantenimiento o higiene:


Administracin

82
Supervisin
Salario
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Factores de la motivacin.
2. Factores motivacionales:
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Progreso

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar un


grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo
para lograr fines comunes, aumenta la productividad de empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la
organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la
obtencin de los objetivos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador
se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de
trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin
activa de las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin
de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro
de la empresa promueven la eficiencia del personal.
Estimacin de prcticas no motivadoras:

Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las


siguientes practicas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.

C. Teora del enfoque externo: Llamadas tambin del aprendizaje o de la


modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la
conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias,
son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el

83
ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora
tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa
los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias
que seguirn a determinadas conductas.

Los principales creadores de esta escuela son; Watson, Skinner, y Luthans y


Kreitner.

Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms


importantes son los que se presentan en el cuadro sinptico.

Cuadro Sinptico

Estrategias de Refuerzo Positivos


Intervencin Castigo
Extincin Negativos
Programas de
Procedimientos Refuerzo
bsicos de Discriminacin
modificacin de la Y generalizacin
conducta Conductas
Encadenadas
Moldeamiento
Y modelado
D. Comunicacin.

La comunicacin es un aspecto clav e en el proceso de direccin.


La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta
los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos
autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que
trasmiten y reciben informacin en una organizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Trasmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

84
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la


informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionar su clasificacin ms sencilla.
1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, rdenes, etctera.}
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no
sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etctera.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su
carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin
formal e, inclusive, ir en contra de stas; el administrador debe tratar
de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las
redes informales.

Estos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:


a. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
Viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
b. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda,
circulares, juntas, etctera.
c. Verbal. Se transmite oralmente,
d. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
E. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la
existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en
que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para
quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador ellos
los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es
ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal
para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesarias y
lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede
ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

85
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben
revisarse y perfeccionarse peridicamente.

4.1.3 Las teoras gerenciales.

A. Concepto de teoras gerenciales: Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes


de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta productividad.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las


relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos


formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X: Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la


presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es
una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la
supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y


evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

86
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms


bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de
su filosofa, poltica y gestin"

McGregor

Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados


encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre
por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el


reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida


que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar


responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e


ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin: Las Teora Y es la precursora de las dems teoras y la integracin de


los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
crculos de calidad

87
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo
que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.

Hay otras teoras basadas en lo mismo:


Teora de los dos Factores de Frederick Herzberg
Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow
Teora Z de William Ouchi
Teora de Campo de Kurt Lewin
Teora de las Expectativas de Victor Vroom,

D. Caractersticas de cada teora.

1. Teora X

El hombre es indolente por naturaleza.

Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que


lo dirijan.

Es intrnsecamente egocntrico e indiferente a las actividades


organizativas.

Reaccin al cambio.

La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados y


amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

2. Teora Y:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.

Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.

Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades.

88
IV.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones.

A. Toma de decisiones.

La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal,


porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta
interesante es revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los
estudiosos de esta corriente.

Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los
lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin;
originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada
una de sus etapas:

B. Proceso de decisiones: El proceso de decisiones se considera como una serie


de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que
lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la
administracin.

A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de


la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.

Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:


1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza
y las condiciones en muchas ocasiones son estticas.

2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay


incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de
planteamiento y control.

C. Etapas del proceso de toma de decisiones.

1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir,


detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de
partida y de l dependen los pasos siguientes.

2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la


informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin,
el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor
debido al desconocimiento de los elementos esenciales.

3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios


caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del

89
proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de
solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.

4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a


prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran
un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda
experimentar con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a
la totalidad.

5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que


paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que
tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por
encontrar soluciones congruentes con la realidad.

6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en


la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de
solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad
de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo
con el marco especfico de la organizacin.

7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el


administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.

8. Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el


plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento
o un programa complejo, incluso una estrategia global.

9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar


que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para
asegurar que este dentro de los lmites deseados.

4.2 Concepto e importancia del control.

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que


ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Elementos:
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
90
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Principios:
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos.
De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se


presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas
reales que este reporte.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el
control.
De la funcin controlada: La funcin controlada por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control.

91
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Proceso de control.
1. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual
se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no
son ms que los objetivos definidos de la organizacin:

Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos


por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las
utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la
aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las
tcnicas mercadologicas.
Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el
rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la
primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la
competencia.
Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo
de la gerencia, y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir
para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la
empresa.

2. Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya


aplicacin varia de acuerdo con las necesidades especificas del rea donde
se implementen:
Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran
con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de
la misma empresa o de empresa competidoras.
Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de
valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en
reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia.
Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se
fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin
de trabajo especifica.

3. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los


resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser

92
definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es
uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.

4. Correccin. La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin


correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El
tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin
es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion;
es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.

5. Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la


retroalimentacion, La informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.

6. Implantacin de un sistema de control. Por ltimo es necesario, mencionar


antes de establecer un sistema de control se requiere:
Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los
controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en
relacin con los objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles. Eliminando aquellos que no
sirven
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlo.

7. Caractersticas:
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los
objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la
empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea
empresa necesita de un sistema de control distinto al de una
empresa grande; los controles que se implanten en el departamento
de ventas sern diferentes a los controles del departamento de
produccin.

93
8. Oportunidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de
interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o
informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van
a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean
confusiones.

9. Ubicacin estratgica. Resulta imposible implantar controles para todas las


actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de
acuerdo con criterios de valor estratgico.

10. Factores que comprende el control. Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el proceso de control:
Cantidad
Tiempo.
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo


indica, es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere
a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas
funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de
inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el
tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.

4.2.1 Proceso de control interno.

Concepto:
El control interno es un proceso efectuado en todos los niveles de una
organizacin, con el objeto de garantizar razonablemente el
cumplimiento de los objetivos corporativos.
Obtencin de Informacin correcta y segura.
La Proteccin de los activos de la Empresa.
La Promocin de la Eficiencia en la Operacin.
Objetivos del control interno:
Proteger los activos de la organizacin.

94
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables.
Promover la eficiencia de la explotacin.
Estimular el seguimiento de las prcticas.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Elementos de un buen sistema de control interno se tiene:


Un plan de organizacin.
Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos
adecuados.
Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan
proyectado.
Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones.
La Auditora Interna forma parte del Control Interno.

Principios:
Equilibrio.
De los Objetivos.
De la Oportunidad.
De las Desviaciones.
Costeabilidad.
De Excepcin.
De la Funcin Controlada.

Componentes del control interno:


Ambiente de Control.
Evaluacin de Riesgos.
Actividades de Control.
Informacin y Comunicacin.
Supervisin o Monitoreo.

4.2.2 Tcnicas y herramientas de control.

Tcnicas de control (controles) son las herramientas de las que se auxilia el


administrador par llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci,
muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los
controles no son ms que sistemas de informacin; como se muestra en el
siguiente cuadro:
Tcnicas de control ms usuales

Sistemas de Grficas, Estudio de Mtodos Control


informacin Diagramas mtodos cuantitativos interno
Contabilidad Proceso, Tiempo Redes Programas

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Auditora procedimientos s y modelos
o Financiera Gantt, etc. movimiento, matemticos
o Administrativa Procedimiento, estndares, Investigaciones
Presupuestos hombre- etc. de operaciones
Reportes, mquina, mano Estadstica
informes izquierda, Clculos
Formas mano derecha, probabilsticos
Archivos etc. Programacin
(memoria, dinmica
expedientes, etc.)
Computarizados
Mecanizados

Sistemas de informacin: Comprenden todos aquellos medios a travs de los


cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de la s actividades de la organizacin. Los
sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables
y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los
sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora,
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas
y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de
informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de
oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su
utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de
un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede
originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia.

Reportes e informes: Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente


pueden clasificarse en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presenta un informe, se conveniente
tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de
evitar confusiones.
Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos,
originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

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Informes de control usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la
realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las prdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de
los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de
la realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo
de mese o de aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados
reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la
responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes dinmicos:
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la
condicin planeada (presupuestada).
Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin
entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de
ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan
cambios en la condicin financiera durante un perodo dado.

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran


ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas,
material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y
enriquece la informacin.

Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una


estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no
caer en la rutina.

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Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar
con informacin no oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.

Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que


redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona
informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

Las formas impresas: Son elementos indispensables para la transmisin y registro


de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento;
existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta
de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad.

Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar
los siguientes lineamientos:
Aprovechamiento adecuado de los espacios.
Claridad y concisin.
Uniformidad de diseo.
Disear un diagrama de control de formas.
Disear un catlogo de formas.
Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y
rutinarias.
Que el costo de su implantacin se justifique.

A los diagramas de procedimiento o de flujo: Tambin se les conoce como flujo


gramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la
sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones par una mejor circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
Grfica de flujo de operaciones
Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.

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Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en
forma ordenada la siguiente secuencia.
Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la proposicin.
Obtener la aprobacin.
Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de adelantos logrados.
Llevar registros adecuados de realizacin.

El tiempo es un recurso nico que, si se pierde, nunca podr reemplazarse. Las


personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede
ahorrarse. No puede acumularse par su uso en alguna poca futura. Si se pierde,
no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre.

El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual
cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyuen sobre
bases no equitativas, colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo
gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada da, siete das a la semana,
algunos simplemente utilizan su asignacin de tiempo mejor que otros.

Cinco pasos para mejorar la administracin del tiempo


Enliste sus objetivos.
Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.
Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas
para llegar al objetivo.
Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.
Algunos puntos adicionales a considerar:
Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas.
Mantenga al mnimo las interrupciones.
Agrupe actividades menos importantes.
Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo
disponible).
Conozca su ciclo de productividad. (perodo productivo del da de una
persona: matinal, tardes o noches).

Mtodos cuantitativos

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Redes
Modelos matemticos
Investigaciones de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica

Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las


comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en
lo que se conoce como redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de
las redes de comunicacin se han efectuado en grupos creados en un ambiente
de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigacin tienen
una aplicacin prctica limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeo de los
grupos empleados. sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco
redes de comunicacin comunes que se presentan en la figura

Cinco redes comunes: La red de cadena representa una jerarqua de cinco


niveles vertical en la que las comunicaciones slo pueden moverse hacia arriba o
hacia abajo. Este tipo de red puede encontrarse en comunicacin de lnea directa
de autoridad sin ninguna desviacin.

Si volvemos la red Yal revs, veremos a dos subordinados reportndose con un


gerente con dos niveles de autoridad por encima de mismo. sta, en efecto, es
una jerarqua de cuatro niveles.

Al observar el diagrama de estrella como si lo viramos de arriba hacia abajo en la


red, veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con
un gerente. No hay interaccin entre los subordinados ya que todas las
comunicaciones se canalizan por el gerente.

La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado,
pero no ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe
comunicacin vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral
slo se dar a nivel ms bajo.

Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros se
comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la
menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse
con quin todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo
de comando (task force) en el que ninguno de los miembros sume formal o
informalmente una posicin dominante o de encargado, ya que todos los

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miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en
condiciones de igualdad.

Evaluacin de la efectividad de la red: Como gerente, qu red debe emplear? La


respuesta depende de sus metas. La tabla de a continuacin resume la efectividad
de las diversas redes de acuerdo a cuatro criterios: velocidad, exactitud, la
probabilidad de que surja un lder y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa
es evidente: ninguna red por s sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejemplo,
si la velocidad de la comunicacin es importante, la red de estrella y la de todos
los canales son preferibles. Sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de
todos los canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la
de cadena Y y la rueda son las mejores elecciones.

Una red informal: el rumor La revisin anterior de la redes se centr en la


comunicacin formal. Pero sabemos que no toda la comunicacin de la
organizacin se da dentro de las redes formales. Veamos cmo las
comunicaciones viajan por la red informal; el rumor.

El rumor como se le conoce popularmente, est activo en casi cualquier


organizacin y parecen existir tambin diversos patrones de esta forma de
comunicacin. El filamento sencillo es la forma en la cual la mayora de las
personas contemplan este medio de comunicacin; sin embargo, la evidencia de
investigacin muestra que el racimo es el patrn general que toma este tipo de
comunicacin. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme.
Como regla, slo un 10 por ciento de las personas de una organizacin actan
como enlaces que pasan informacin a ms de una persona. Qu individuos
participarn activamente en el chisme, depender frecuentemente del mensaje.
Un mensaje que despierta el inters de un empleado puede estimularlo a decirlo a
alguien ms. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor inters,
puede no transmitirse ms all.

Puede este canal de comunicacin informal (rumor) administrarse en beneficio


de la gerencia? La respuesta es s. Dado que slo un pequeo nmero de
empleados son los que normalmente transmiten informacin a ms de una
persona, los gerentes pueden analizar la informacin del chisme y predecir su
flujo. Ciertos mensajes seguirn patrones visibles. Los gerentes hasta pueden
emplear el chisme de manera informal para transmitir informacin a individuos
especficos al "sembrar" mensajes, con personas clave que estn activas en la red
y que es probable que transmitirn mensajes dignos de enviarse.

Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas
que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actan tanto
de filtro, como de mecanismo de retroalimentacin recogiendo cuestiones que los

101
empleados consideran importante y sembrando mensajes que los empleados
quieren que se pasen a la gerencia superior. Por ejemplo, la red puede tratar de
averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el rumor de un despido masivo
se est difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el rumor es
totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y
preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia.

4.2.3 Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo.

Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de


planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario
debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin,
inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las
medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en al planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al
mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de


la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar
prdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos
monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma
de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus
recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas:

Control por reas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de
control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la
empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de
determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas
bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms
usuales.

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Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeacin de la
produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso
de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los
siguientes beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los
clientes.
Incrementar la productividad.

En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas


simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin
de mtodos y modelos matemticos.

Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los
productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o
estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas,
razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas tcnicas de control de
calidad que pueden variar desde una simple observacin hasta tcnicas ms
complicadas como: control estadstico y control por muestreo, mismas que
utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y caractersticas.

Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta


funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:
seleccin adecuada de los proveedores.
Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada
del material.
Determinacin del punto de pedido y de reorden.
Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

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Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las
funciones a travs de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende
reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y
promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de
las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La
evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:
Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas. La funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las
fuerzas de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea
posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de
visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.

Control contable. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de


los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objetivo
primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las
decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar
decisiones y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.

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Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a


travs, no slo de registros, sino de los estados financieros, y de anlisis e
interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones
financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera
de la organizacin.

Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base


en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en
su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio
ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren
atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que
permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.

Auditoria. La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la


informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus
resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y
examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de
verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los
estados financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea
consistente.

Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su


utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la


implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo bsicamente a
travs de la auditora de recursos humanos.

Auditora de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas


las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La
recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin
de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se
mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios,
entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de recursos
humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias,

105
caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la
empresa.

Evaluacin de la actuacin. Esta mide la efectividad de los miembros de la


organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de
mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes
de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros
estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base
objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as,
conflictos y apreciaciones subjetivas.

Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad de los


programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos
como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal
y su integracin los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es


ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse
mediante el estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del
entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en
relacin con los recursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos manos evaluables por su


intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs
de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta son los salarios de la


empresa equitativos y justos?. Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas
para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas
regionales de salarios en empresas similares.

106
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la


efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y
estadsticas relativos a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y
prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos
los miembros de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y
que los controles y tcnicas variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades
de cada empresa.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas del control.


Camino crtico
Redes PERT
Modelos matemticos
Mtodo Investigaciones de operaciones
Cuantitativo Estadsticas
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica

Control de inventarios: Al hablar de control de inventarios se pretende determinar


cul es el nivel ms econmico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel.
Esto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercanca
que est por terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un
control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que
reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel.
Corresponde a la empresa descubrir cul es el nivel ms econmico de un
inventario esto permite:
Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer
frente a las necesidades de la empresa.
Evitar prdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

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Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Clases de inventarios:
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su
aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las
maquinas.

En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para


satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en
prdidas financieras. As podemos decir que los costos bsicos que intervienen en
el control de inventarios se dividen en tres categoras fundamentales:Los que se
relacionan con el tamao de lote que la empresa debe producir o adquirir.
Los que obliguen a mantener un inventario.
Los que desalientan la creacin de inventarios

Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que
tienden a desalentar la creacin del inventario.
Deterioracin.
Depreciacin.
Impuestos.
Inters.
Derechos de almacenaje.

El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior


se observar que el mantener un inventario de cualquier tamao tiene aspectos
positivos y negativos en materia de costos. En la mayora de los casos es
aconsejable contar al menos con un nivel mnimo de inventario para gozar de las
ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en prrafos anteriores.

Pariendo de un inventario pequeo, se observara que ha medida que aumenta el


nmero de nuevos pedidos o el tamao de los lotes, tambin aumenta el tamao
del inventario promedio. De modo que si aumenta el tamao de los lotes, tambin
aumentarn los costos de almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin
embargo, a medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o al tamao del
lote, se harn menor nmero de pedidos o se fabricarn menos lotes durante
determinado tiempo. En este caso habr una disminucin en costo por concepto

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de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de
materiales y costos para el desarrollo de gestiones.

En sntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y


produccin en lotes de gran tamao y otra que va en contra de este principio.
Corresponde a la empresa determinar el tamao adecuado de lote o la cantidad
de nuevos pedidos que reducen a un costo mnimo. Existe una serie de tcnicas
para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las tcnicas que
son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.

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