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Caso Easyjey PDF
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Resumen
Desde hace algunos aos, el sector de las lneas areas est viviendo el fenmeno de las lneas low cost (bajo coste). En un periodo
en el que la mayora de compaas estn perdiendo dinero o viven
crisis muy importantes (como la quiebra de SwissAir, por ejemplo),
sorprende que las lneas de bajo coste crezcan y de forma muy rentable. Cmo lo consiguen?
En Europa, las lneas de bajo coste nacieron a partir de la decisin de la Unin Europea de liberalizar el sector de lneas areas, autorizando a cualquier compaa a volar en cualquier ruta entre estados de la UE. Esta medida ha generado la creacin de muchas
empresas, pero no es fcil sobrevivir en este sector. A modo de ejemplo, puede indicarse que en los ltimos aos se han creado 80 lneas
areas en Europa, y que 17 de ellas ya han quebrado. Esto tambin
ha afectado a lneas low-cost como EUJet, Volare, Air Polonia y Duo.
En este caso, se exponen algunas de las variables que explican
la poltica de precios de EasyJet.
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Palabras clave
ABC, ABM, caso, lneas areas.
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3. Fijacin de precios
Otro aspecto en el que EasyJet es una empresa muy innovadora es
la poltica de fijacin de precios. En el sector de las lneas areas es habitual que para conseguir tarifas ms reducidas sea imprescindible pasar
la noche del sbado en el aeropuerto de destino. En cambio, EasyJet tiene una gran flexibilidad, ya que basa sus tarifas en la evolucin de la
oferta y la demanda. Por tanto, utiliza la tcnica de yield management o
gestin de ingresos, que tambin se utiliza mucho en el sector hotelero.
As, en la medida en que se dispone de estadsticas de las ventas de cada
vuelo, se suben o bajan los precios a medida que se va acercando el da
del vuelo. Por ejemplo, si para un determinado vuelo, se estn vendiendo ms pasajes de los previstos, se subirn los precios. Por tanto, los
clientes que adquieran su pasaje ms tarde pagarn ms. En cambio, si
para otro vuelo, la venta de pasajes va peor de lo que se haba previsto,
se bajarn los precios, con lo que los clientes que los adquieran al final
pagarn menos.
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Actividad-proceso
Situacin de la actividad-proceso
Marketing
Interna
Televentas
Agencias de viaje
Eliminada
Gestin de reservas
Eliminada
Emisin de billetes
Eliminada
Administracin de billetes
Eliminada
Check-in
Avin
Interna
Mantenimiento aviones
Fuel
Pilotos
Interna
Azafatas
Interna
Eliminada
Eliminada
Gestin de equipajes
Manipulacin en tierra
Subactividad
Eliminada
Contabilidad y finanzas
Interna
Gestin de subcontratistas
Interna
Calidad
Interna
Servicio posventa
Interna
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5. Competidores
Como consecuencia de su poltica de precios algunos competidores
han intentado ganarle terreno a travs de la presin poltica ante determinados gobiernos para conseguir el monopolio de diversos trayectos.
Por ejemplo, SwissAir intent, y tuvo un cierto xito al principio, que el
gobierno suizo suprimiera la concesin a EasyJet del vuelo BarcelonaZurich. EasyJet contraatac denunciando la situacin a travs de anuncios en prensa y poniendo el tema en manos de sus abogados. Al final
gan EasyJet.
En la mayora de los casos la respuesta ha consistido en bajar precios, como KLM, que baj sus precios un 40% en su vuelo entre Londres y Amsterdam. La respuesta de EasyJet fue una agresiva campaa
de publicidad que empez a perjudicar la imagen de KLM, ya que muchos clientes de EasyJet se quejaron por el ataque recibido. Ante el impacto que tuvo esta situacin en la prensa, KLM par la guerra de precios.
Iberia tambin ha empezado a bajar precios, para lo cual ha tenido
que reducir sus costes sustancialmente y suprimir determinados servicios, como la comida a bordo, por ejemplo. Sin embargo, parece que las
low cost le estn ganando la partida en determinados vuelos. Por ejemplo, en el vuelo Barcelona-Londres, Iberia est en cuarta posicin (12%
de cuota), detrs de Ryanair (30%), EasyJet (28%) y British Airways
(23%). Segn los directivos de Iberia, Ryanair est realizando competencia desleal ya que utiliza el aeropuerto de Girona como Barcelona
Norte y el de Zaragoza como Barcelona Sur. En estos momentos lo
que est estudiando Iberia es crear una filial con base en Barcelona que
compita directamente con las low cost. Segn el consejero delegado de
Iberia, Angel Mullor4, o nos vamos de Barcelona o actuamos con sus
mismas armas.
Esto es lo que hizo British Airways hace unos aos, cuando inici
una guerra de precios a travs de su filial GO. GO tena unos precios un
30% ms bajos que Bristish Airways en los trayectos no cubiertos por
EasyJet. En los trayectos que s cubra EasyJet, los precios de GO eran
los mismos que los de EasyJet. La respuesta de EasyJet no se hizo esperar. Puso en marcha una campaa publicitaria concienciando al pblico
que British Airways hara la guerra de precios para hundir a EasyJet y
despus volver a subir precios. Al final, las prdidas de GO fueron tan
grandes que British Airways tuvo que venderla a EasyJet.
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6. Recursos humanos
Los empleados de EasyJet, que son mucho ms jvenes5 que la media del sector, tienen unos altos niveles de motivacin como consecuencia de la cultura de la empresa y de los sistemas de incentivos que se
materializan en retribuciones variables en base a productividad, y tambin opciones sobre acciones de EasyJet. La empresa ha conseguido
crear una cultura de trabajo en equipo que explica que los miembros de
la tripulacin a menudo ayudan en las tareas de limpieza de los aviones
para garantizar que la salida ser puntual. Adems, su poltica de recursos humanos le permite una gran flexibilidad. Por ejemplo, el personal
que vende pasajes por telfono cobra 0,80 por pasaje vendido, como
nica retribucin6. El coste total de los sueldos ms la Seguridad Social
ha ido creciendo de forma exponencial en los ltimos aos.
La forma de vestir del personal de la empresa es una muestra de la
poltica poco convencional de EasyJet. Por ejemplo, las azafatas van
con tejanos, zapatillas deportivas y una camiseta de la empresa.
7. Discusin
A modo de conclusin, presentamos a continuacin el anlisis de
una serie de aspectos estratgicos, organizativos y econmicos que se
derivan de la descripcin de los principales elementos que permiten caracterizar a la empresa EasyJet. Estructuramos esta discusin en tres
apartados.
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Le ha permitido centrarse en el desarrollo de recursos y capacidades aplicables a las actividades consideradas como principales,
que son las asociadas a la seguridad de la flota de aviones, la calidad de los vuelos (en trminos de puntualidad y frecuencia), la
promocin de la actividad, su gestin y el control de calidad del
proceso.
Ha posibilitado la deteccin de actividades no imprescindibles
para la generacin de su servicio de transporte areo y, por ello,
susceptibles de ser eliminadas de la cadena de valor de la empresa, por implicar una presin al alza del precio del producto sin una
aportacin clara de valor para el consumidor. Las actividades eliminadas por EasyJet son fundamentalmente las asociadas a la
gestin de la venta de pasajes y de reservas (con la sustitucin del
sistema de billetaje por la codificacin personal y la creacin de
un mercado interno para la venta de pasajes) y las actividades relativas a los servicios complementarios durante el vuelo (azafatas
de Business Class y Catering gratuito).
La deteccin y eliminacin de actividades no nucleares ha comportado un cambio en el modelo de contratacin de servicios, con
la supresin de las agencias de viaje como intermediarios en su
proceso de negocio.
El anlisis de valor-utilidad realizado por EasyJet tambin le ha
permitido identificar actividades de naturaleza auxiliar en su proceso de negocio, es decir actividades de apoyo a las actividades
principales y que no constituyen el objeto de especializacin de la
empresa, y, por ello, susceptibles de ser externalizadas y delegadas a entidades dedicadas especficamente a estas funciones. Tal
es el caso de la planificacin de los vuelos, la gestin de equipajes, la manipulacin en tierra o el suministro de combustible.
La consecuencia de esta categorizacin de actividades se ha materializado principalmente en la adopcin de una estructura productiva reducida y especializada, flexible y ms adaptable a las oscilaciones de la demanda que los modelos tradicionales, con una
potenciacin importante de la coordinacin y gestin en red de
subcontratistas y proveedores.
La implantacin de un modelo organizativo flexible y basado en
la externalizacin y coordinacin de actividades, junto con el uso
intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin,
y principalmente Internet, para la gestin de la venta de servicios,
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El uso intensivo de las tecnologas digitales para gestionar la venta del servicio y realizar las transacciones, permite a EasyJet controlar la informacin asociada a su proceso de negocio, asegurar
la calidad del servicio y eliminar sistemas de intermediacin.
Una poltica de recursos humanos que potencia el gran valor intangible del compromiso del personal y de su motivacin por medio de sistemas de incentivos y que se basa en la construccin de
relaciones laborales flexibles, las cuales permiten el apalancamiento operativo de los salarios (es decir, la retribucin se basa en
un sistema semifijo con una parte variable que aumenta a medida
que se incrementan los ingresos) y, por tanto, la adaptacin de los
costes de la actividad a la fluctuacin de los ingresos.
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Competidores
100
154,477
-79,9
-111,359
-10
-3111
-8,12
-17,12
Ventas reales
Coste de
ventas8
-5
6%
10%
3%
16%
No extras gratuitos
6%
Billete electrnico
9%
3%
2%
Total
55%
Fuente: The European Cockpit Association (2002). Citado por Vall, J.F.
(2005): Impacto de las low cost en los precios hoteleros espaoles, Documents ESADE.
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Referencias bibliogrficas
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Notas
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