TEORIA Z

ndice
PARTE 1: LA TEORIA Z EN SNTESIS
1. - Un sistema de Management, pero ms all de un sistema de Management.
2. - Una revolucin copernicana.
3. - Teora Z: una respuesta
4. - Teora Z: sntesis y adaptacin.
5. - Peter F. Drucker y la institucionalizacin de la Gerencia.
6. - La Filosofa de la Teora Z.
8. - Conocimiento e implementacin.
9. - Retorno al humanismo.
10. - Una cura de humildad.
11. - El momento oportuno.
12. - Los japoneses y una prctica real del Management.
13. - La cuestin de la calidad
14. - La productividad.
15. - Productividad y competitividad.
16. - Alta productividad, bajo desempleo
17. - La comparacin del Iceberg.
18. - Cualidades transitivas.
19. - Los Ejecutivos del Japn.
20. - La Planificacin de la crisis.
21. - El salario.
22. - Faculta de adaptacin.
23. - Visin global de la empresa.
24. - Control por excepcin.
25. - La motivacin.
26. - Capacidad de ahorro.
27. - Inversin, cauce natural del ahorro.
28. - Flexibilidad contratacin laboral.
29. - Dominio en red arterial de empresas.
30. - El mtodo ringing.
31. - Coexistencia del libre mercado y del trust, en circunstancias especiales.
32. - El M.I.T.I..
33. - Las cinco fases de la estrategia japonesa.
34. - Definicin de la Teora Z.
35. - Los seis valores fundamentales.
36. - 1939: Nace la Filosofa y la Teora Z.
37. - Teora X, Teora Y.
38. - Empresas Z: un cambio real.
39. - La Filosofa de cada empresa.
40. - Caractersticas de las empresas Z.
41. - El Activo ms valioso.
42. - Los empresarios y los Gerentes.

PARTE 1
LA TEORIA Z EN SNTESIS

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE UN SISTEMA DE

MANAGEMENT.
La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una
interiorizacin tan cierta como profunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la
empresa, abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados,
resultados comprobables, resultados hasta cierto punto- inesperados, resultados que en
algunos casos pueden calificarse de espectaculares.
Intentaremos sintetizar una Teora que es algo ms que una teora o que una teora ms. La
Teora Z va ms all de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho
ms amplio, en una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y de raz a
una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez actual y clsica, porque encuentra su
justificacin ltima en el respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por
tanto, al hombre de oriente y al de occidente.

2.- UNA REVOLUCIN COPERNICANA

Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que sirve de fundamento, de
apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha procurado profundizar en el impulso que mueve
al sistema de Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a causa de
esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho ms honda, no puede esquivar ese
desafo contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y
condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las lneas que definen este
nuevo sistema de Management, que acapara la atencin de todos los Gerentes, en un
intento de bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas mgicas, irreales,
para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de
una revolucin copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan fecunda como
las teoras astronmicas de Coprnico, todava vigentes.

3.- TEORA Z: UNA RESPUESTA

En realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominacin,
impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japons, quien fue el
primero en formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin japonesa,
cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi como la ltima respuesta de la
empresa occidental frente al desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de
ser, no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del Management
occidental, frente al nuevo estilo japons que, por otra parte no es japons en su origen,
sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de
aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados
Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecan,
pero cuya necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa industrial y ms que
los recursos de capital.
Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una
Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros pases
ms prsperos y mejor instalados, tardaron an mucho tiempo en comprender.

Existe pues la confusin de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la Teora
Z. Son muchos an quienes creen que la Teora Z constituye el estilo de Management que
los japoneses, primero aprendieron u despus adaptaron, con notable xito, a su manera de
ser, a su particular filosofa de la vida y de la empresa, como filtrndose por ese espritu de
Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.

4.- TEORIA Z: SNTESIS Y ADAPTACIN

En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management
japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy
la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera
beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado
en un primer proceso de adaptacin.
William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espritu tiene
la sensibilidad del Japn, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la
que no se puede renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin, sus
estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIA

Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar
ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos
treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter
Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes
empresas de aqul pas, como ilustracin prctica de sus propias teoras.
La economa mundial est atravesando probablemente por la ms larga crisis de su historia,
al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis econmica. Aunque es cierto
que por el horizonte de los Estados Unidos de Amrica aparecen claros sntomas de
reactivacin.
Cuando la situacin es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay
que encontrar soluciones. Y, ms que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un
pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada.

6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES

El nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y
Gerentes de Occidente. Y no slo por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por
sus resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la Toyota japonesa
monta diariamente 350 automviles, mientras que una planta equivalente en Detroit,
Estados Unidos, slo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente
pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilstica y la que primero
aplic sistemas racionales de montaje, diseados especialmente por W. Taylor, el padre del
taylorismo.
Deseo dejar bien sentado desde un principio que la Teora Z no es una frmula mgica, ni
un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos
bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ltima moda en
Management que hay que conocer, simplemente, para estar al da, lo mismo que se lee,
apresuradamente, el ltimo bestseller de la economa o de la literatura. Tampoco obedece
al capricho de una moda oriental, el ltimo prt a porter de la literatura de empresa,
dotado de esa extraa seduccin del lejano oriente.

7.- LA FILOSOFA DE LA TEORIA Z

La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora halla su
fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento
de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo.
Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems de su estudio y
comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su
correcta aplicacin, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados
inmediatos.
Pero en contraposicin a esta nota que pudiera parecer pesimista, tambin podemos afirmar
que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han
adaptado y que la estn aplicando, con resultados tan positivos como en Japn.
Podemos citar aqu a la I.B.M., Eastman Kodak, General Motors, Hewlett-Packard,
Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor Company, etc.

8.- CONOCIMIENTO E IMPLEMENTACION

La Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin
o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el
proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los
principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa.
Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organizacin de la empresa.
Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la
cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregnen y
animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa.
Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y
en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la Teora Z,
ms all de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La Teora
Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un
juego empresarial, un business game como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la
ltima para hacer las cosas bien y afrontar el desafo de las crisis, de los tiempos difciles
que cada vez nos acosan ms estrechamente.
Los niveles que siguen necesitan tambin esa fuerte impregnacin de Filosofa y Teora Z,
pues hasta que este fenmeno de smosis, de absorcin, no se haya producido en un
grado suficiente, la aplicacin prctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como
acabamos de decir, no se puede fallar.

9.- RETORNO AL HUMANISMO

Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva, se trata, ms que nada,
de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser
hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el
organigrama de una empresa.
Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil, al llegar cada maana al
trabajo, ya no tendr que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa,
su espritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboracin.

No tendr que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades

continan en la guantera del automvil, porque an las llevar puestas, activas, ejercientes.

10.- UNA CURA DE HUMILDAD

Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que nos han
dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de
todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase,
teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al
antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la
Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos
ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que
ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban
aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management.
Creo sinceramente que una cura de humildad nos ira muy bien a todos. Los japoneses iban
en pequeos grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber,
para aprender. Algunos ciudadanos se reiran de aquellos grupos, con cmaras fotogrficas
en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la imagen del ejecutivo
europeo o norteamericano.
Pero aquellos hombres no se dedicaron nicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de
las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa.
O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espritu del Japn sobre unas tcnicas
de Management, europeas o americanas, que estaban quedndose sin el impulso que les dio
origen y eficacia.
Hoy todo lo japons est de moda. El Made in Japan ha plantado su bandera en todos los
pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con
humildad, con sutileza, todo lo que haban aprendido, a su propia manera de ser, una
manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin
ningn contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a
cuyo frente estuvo San Francisco Javier.
El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado,
todava medieval, de los orgullosos samuris. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que
Japn se incorporara al comercio con las dems naciones.

11.- EL MOMENTO OPORTUNO

Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar
los males de la economa nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso
como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la Teora Z ha
llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba.
La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no
rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la
misma vida econmica.
Una vez constituido el legendario M.I.T.I., algo ms que un Ministerio de la Industria y que
dirige toda la planificacin econmica, con una eficacia que no tiene nada de burocrtica, los
japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se
orientaron a la fabricacin de aparatos de consumo duradero, de notable precisin y con un
diseo y un acabado que no haba conocido antes la industria japonesa.

Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o
tradicin sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.

12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL DEL MANAGEMENT

Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de Management que se conoce y est
escrita desde el ao 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn
llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los dems pases.
As, los Crculos de calidad y productividad, en los tanto el Management japons como la
llamada Teora Z hallan su expresin real y su prctica, llegaron a conocimiento de los
nipones a travs de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming.

13.- LA CUESTION DE LA CALIDAD

La cuestin de la calidad, preconizada especialmente por el Profesor Juran, hall un eco
inmediato en los industriales japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se
dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta manera, con una
constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue slo con una larga
paciencia- estn consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la
japonesa, arruinada por la guerra.
Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases
industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasin a una
especie de juego intelectual, que llega hasta la sofisticacin ms delirante, los japoneses
procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las
contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en
ponerlas en prctica.
Y no slo esto. Para asegurarse una interpretacin correcta, no vacilaban en contratar al Dr.
Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento
de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en
los prximos aos, las tendencias de la industria mundial y qu productos iban a tener un
verdadero futuro.

14.- LA PRODUCTIVIDAD
Recuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca de la Teora Z en una
revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a travs de su
sistema de Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de productividad.
Aqu est el nudo, el centro de la cuestin.
Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier pas. Es el gran problema
de los Estados Unidos. Pero es tambin el gran problema de Espaa, un problema que
reviste para nuestro pas unas proporciones casi dramticas y que generalmente se ignoran.
En una poca difcil, la salida ms aconsejable nica a veces, es la exportacin, exportar
ms, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son
competitivos. Y nunca sern competitivos los productos de un pas que tiene unas tasas de
productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en
que ya no cabe autoengaarnos. Exportar prdidas, como aqu se ha hecho tantas veces, no
es exportar: es un engao que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no
slo el honrado contribuyente, sino la economa del pas, que acaba habitundose a esas
prcticas viciadas nunca admisibles en buena teora econmica- mientras la inflacin corre
riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.

Se nos dir que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan,
generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a
Estados Unidos, a la Repblica Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que
contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que aade grandes, desmesurados
riesgos para el cobro.
Ni que decir tiene que, cuando en un prrafo anterior nos referamos a exportar prdidas,
no nos referamos, como es obvio, a las prdidas producidas por mercancas exportadas y
no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportacin, no lo bastante
amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras.
Lo de exportar prdidas se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a
precios ms bajos que los de coste, prctica que lleva a situaciones sonrojantes para los
pases que habitualmente lo practican y acusaciones de dumping, difciles de rebatir, ante
la postura de pases que se sienten perjudicados.
Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad est creciendo al 3 4 % anual.
Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los pases que forman la
Comunidad Econmica Europea.
Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de
los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja,
son, en realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es
evidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeo
incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad
elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil.

15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

Slo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen
la mejor garanta de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la
exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contraccin de la
demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado.
Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos.
No hay que olvidar que nicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms,
slo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa
mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para
empobrecernos todos juntos. La prctica de las virtudes se elige libremente, no puede
imponerse a nadie.
A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que deca, contra tantas
farisaicas hipocresas, que "una de las acciones ms limpias y ms inocentes que
realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero".
La productividad slo puede obtenerse mediante la aplicacin libre y rigurosa de la
inteligencia y no con la multiplicacin de los esfuerzos fsicos, con ritmos ms intensos o
ms prolongados.
No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una
influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la
seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antdoto
contra el desempleo.

16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO

En la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin
embargo, es el pas del mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando
"robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as como en otras industrias,
con la consiguiente reduccin de la fuerza humana de trabajo.
Esta contradiccin aparente, entre un ndice de desempleo muy bajo y una muy alta
automatizacin industrial, slo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana
sobrante encuentra fcil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna
empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas
ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la
puesta en marcha de nuevas divisiones industriales.

17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG"

El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un
"iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlntico Norte como consecuencia del
deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede
verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte del total aparece sobre la
lnea de flotacin. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, estn sumergidas
bajo el agua.
Algo parecido ocurre con la administracin de las productividades. Dicha administracin,
como recuerda Peter F. Drucker, pertenece nicamente a la Gerencia. Si utilizamos los
mtodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como
puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando nicamente sobre
la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la lnea de flotacin.
Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teora Z", poniendo en
marcha los crculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio
dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y
decididamente, se han involucrado en el fenmeno de la produccin, con la confianza,
lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el
fundamento de esta nueva filosofa del Management, entonces caeremos por primera vez en
la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del iceberg, sino en la gran
parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie.

18.- CUALIDADES TRANSITIVAS

Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el prrafo anterior, es
decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, estn dotadas de la
propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin
descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los subordinados. Y viceversa.
Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el Crculo de calidad,
cuando sabe que su opinin es valiosa, que se le concede un valor, que el lder de su grupo
le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que stas sern
escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en prctica, dentro del honroso anonimato de
cada crculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el
trabajo con una sensacin parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acuda a una
fiesta.
Todos estbamos convirtindonos en hombres unidimensionales. Por eso la Teora Z
merece ser considerada como una filosofa original, como una aceptacin, una afirmacin y,
an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas,

durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un control, en el mejor

de los casos.
El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en
consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden
llegar al grupo de Direccin. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que
le habra gustado siempre.
Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de
Calidad".

19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPN

En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es
preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia.
En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo
sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s
bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de
grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa.
Lo ms importante en el Japn no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad
donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la
especialidad del nuevo titulado As, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un
excelente Director Industrial de una compaa de montaje.
Este ejemplo ilustra la antigua teora de que los estudios superiores son tanto ms
interesantes por la formacin que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar
rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en
el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces
anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.

20.- LA PLANIFICACIN DE LA CRISIS

En Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva ms distante,
menos inmediata, realizndose escalonadamente todas las previsiones necesarias. As
puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a situaciones, que dejan
de cogernos por sorpresa.

21.- EL SALARIO
En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo
"Teora Z", diramos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente,
tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un
salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria,
individualmente, junto con su familia.
Al final del ejercicio econmico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la
Compaa, reciben un "bono", de acuerdo y en proporcin con los resultados anuales. Este
"bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades.
Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japons. Porque incluso,
cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Mjico o
en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de entorno,
sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema.

22.- FACULTAD DE ADAPTACIN

As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un
lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma
colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en
la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental.
En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada
individualmente, en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de
europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo
de la decisin individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la
sutileza no son ajenas a este xito inesperado.

23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA

Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de
empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas
sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sper-especializacin
excesiva.
Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben
perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviacin, el grupo se
responsabiliza de ella y procura superar la dificultad.

24. - CONTROL POR "EXCEPCIN"

Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo,
entonces y slo entonces, se presentan a Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo
se controla, pues, por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades ms
extensa, ms colectiva.

25. - LA MOTIVACIN
Vamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un concepto simple ni fcil. Existen
muchos factores de motivacin. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin
embargo el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos.
Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de
retribucin que consiga ligar el concepto de aportacin real del empleado a la empresa, a la
idea misma de retribucin, hay que pensar tambin en aadir un incentivo de tipo colectivo,
un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo
individual.

26. - CAPACIDAD DE AHORRO

La asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad
de ahorro. El japons ahorra, porque despus de la segunda guerra mundial all no se ha
estafado nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa
de inflacin muy baja y pagar unos tipos de inters justos y suficientemente remunerativos.
La estafa sistemtica que sufre el ahorro en nuestro pas, cosa que no ocurre en la mayor
parte del mundo occidental, en el Japn esta prohibida drsticamente por la ley, una ley que

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conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japn, el ahorro

siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflacin.
Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi estafa. No hay que
rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen
peligrosamente.
Pero an hay ms: existen pases como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve
recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la
mana del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del
despilfarro.
Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, estn
generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma
retribucin del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de
una decisin libre del trabajador.

27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO

Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales contables o
ficticios- la inversin no encuentra obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el
cause natural que hace fecundo el ahorro.
No es de extraar pues, que en Japn aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una
misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente
encuentre rpido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en
marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario
para materializarse, para hacerse realidad.

28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL

Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de contratacin laboral. En
Japn muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias
con contrato temporal de trabajo.
A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el
derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero
desde el punto de vista econmico cae en el terreno de lo opinable.
Por otra parte, el sistema est dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros
pases en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que
el porcentaje de desempleo sobre la poblacin activa supera el 17%. Recordemos el 2,8%
que corresponde al jabn.

29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS

Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen
las grandes empresas con relacin a las que forman, por as decirlo, la red arterial que
suministra distintos componentes para el montaje del producto final.
Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero
aunque no existan estos vnculos de capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las
empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las empresas que
giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la tecnologa, la asistencia
tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control que
de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de mtodos y de
sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma, de las

11

empresas satlites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo an ms

absoluto, ms absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.

30.- EL METODO "RINGING"

Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar decisiones, y que es
conocido como el mtodo "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en
todo sistema de "Management" un punto central.
Si uno ofrece un producto interesante a un japons, primero lo analizan a primera vista.
Despus se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la
composicin, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio est ya concretado.
Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no
sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez
meses. Otro telex con ms preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando,
finalmente, el negocio se concluye, al da siguiente, se pone en marcha, sin ms dudas, y al
100%.
En el sistema japons cualquier decisin, involucra ms directamente a determinado
nmero de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a
muchos de los que ya se haban manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se
ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se
producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisin reformada a una instancia superior.
Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.

31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS

ESPECIALES
Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de
que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente,
lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar a los empresarios
para que acten provisionalmente con las caractersticas de un trust, como ha ocurrido en
la administracin y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la industria
de aluminio.
En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio
demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifique su futuro est perdido, lo mismo si
se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas.

32.- EL "M.I.T.I.'
Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la
inteligencia, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio de Industria, en el que no existe ni un
solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs
de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar
en que se producen.

33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA

Vamos a realizar un breve anlisis de cmo se ha movido el pueblo japons en su estrategia

econmica.

12

a)

En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa

americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era entonces
dar trabajo al pas.

b)

La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo

se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos
extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por
patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms
favorable.

c)

En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada

productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica,
frica, Unin Sudafricana, etc.).

d)

En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas,

utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas
japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.

e)

La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta

especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en
aspecto tecnolgico.

34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z"

Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definicin, aunque sea
provisional, de la "Teora Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual,
directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la
organizacin, los resultados de la empresa cambian".
Lo que la participacin, el hecho de involucrarse en la organizacin el factor trabajo, no
puede nunca sustituir es al talento de la Direccin.
La "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente,
un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e
imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar.
Si dirigirnos nuestra atencin a Europa y a los Estados Unidos de Amrica, podremos
comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede
atribuirse la etiqueta "Z".

35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES

El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza. Esta
confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a
arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia como fundamento.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia.
Podramos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la lnea de flotacin de
aquel "iceberg" simblico que citbamos al principio.
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la justicia. En la
equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad ms actual, a la
realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha
comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a travs del trabajo en grupo, esa
satisfaccin de "pertenencia al grupo", de que hablan los psiclogos.

13

Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa,

lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que
emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando
deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y,
que es ms grave: no podr trabajar jams en el Japn.

la
le
la
lo

Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a
sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior,
silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las
propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad,
de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se
incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La
humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la humildad que se practica en
el Japn resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difcil de comprender para nosotros.
Aunque esa dificultad radique ms en su manifestacin exterior, en sus gestos, que no en
su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es tambin una forma,
sutil, de cortesa.

36.- 1939: NACE LA FILOSOFA Y LA "TEORIA Z"

La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora Z, a la que le ha puesto el
sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que defini y formul la filosofa, el pensamiento que
existe detrs de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el
lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho
orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros.
Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teora Z".
Ciertamente, debemos admitir que la denominacin Teora Z constituye una expresin
bien acuada, una denominacin afortunada.

37.- "TEORIA X", "TEORIA Y"

Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en su da por el Profesor
Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un
control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa
frente al trabajo.
Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la Teora X, al
optimismo, casi angelista, de su Teora Y. Sin embargo, esta ltima teora constituye el
antecedente de las teoras ms modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la Teora Y,
no con una motivacin aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicacin
se hace ms viable.
Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama Teora J al modelo japons de
Management. Y califica como Teora A, el que siguen las empresas occidentales, de corte
tayloriano, con su burocracia y organizacin tradicional.
El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compaa Z, a causa de su moderno
sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: I.B.M., Eastman Kodak,
Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc.
No hay que olvidar que tambin en Europa existen empresas que pueden ser calificadas
como empresas Z. Incluso en Espaa existen compaas que se mueven dentro del estilo

14

de Management que caracteriza a la Teora Z. Ya en el ao 1973 fuimos personalmente a

los Estados Unidos, por indicacin del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y
estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a travs del American
Management.

38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL

Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en
una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como
dogmticos y tradicionales, deben desaparecer.
Se trata de un cambio real, no de un cambio simblico o figurado. Hay que pasar de una
empresa jerrquica y burocrtica a una compaa "Z", flexible y participativa.
Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender
las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa.

39. - LA FILOSOFA DE CADA EMPRESA

Toda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se descubre al responder a
preguntas como: Qu pensamos del factor trabajo?. Qu deberes y derechos le
corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer
frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para qu?. Por qu?. De
qu manera?. Para quin?.
Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado?. Y acerca del producto?. Qu
pensamos sobre la calidad de vida?. O acerca del sentido de la realizacin de las
personas?. Y as acerca de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc.
Lo ms difcil para la Direccin de la empresa es conseguir un amplio margen de
credibilidad.
Es preciso una formacin seria en las tcnicas de Management participativas, pero tambin
en el Management puro.
Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: rea de ventas,
una delegacin de ventas, etc.
No se trata slo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, ms que nada,
de asumir su propia responsabilidad.
Podramos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de romper el empleo,
sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de
trabajo. En lugar de practicar una poltica de encogimiento sistemtico, intentar una poltica
de distensin, de ampliacin, aunque fuese modesta.
Es preciso establecer un orden de prioridades entre reas de la empresa. El plazo normal de
una completa implantacin de la Filosofa o Teora "Z" puede estimarse en dos aos.

40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z"

Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las
siguientes:
1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.

15

2) Existe un plan de capacitacin constante, integral.

3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal.
4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.
5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa
"Z" han de ser congruentes.
He escrito hasta aqu en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar
el planteamiento de la "Teora Z", de la filosofa en la que se halla su fundamento, y con la
idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.

41.- EL ACTIVO MS VALIOSO

Me complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teora Z" y a su
implementacin en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este
pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un
pas, es la gente que hay en el pas, en la organizacin, en la empresa".
Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a
trabajar ahora mismo.

42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES

Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni
las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economas de las
naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el
progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un
esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella el fomento de toda la
economa nacional.
Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situacin lmite, de una situacin de
supervivencia, la expresin de "Teora Z", como ltima respuesta, no carece, ni mucho
menos de sentido.
De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difciles habr contribuido a dejar
de lado antiguas superficialidades para buscar en la raz de la dbil y maravillosa condicin
humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia
imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez ms
exigente, ms apasionante, del destino.

16

PARTE 2
LA TEORIA Z EN GRFICOS Y EN COMENTARIOS
NDICE

1.- El "gap" de la productividad.

2.- Objeciones y reticencias al xito japons.
3.- Produccin industrial por hora.
4.- Los espectaculares ejemplos del Japn.
5.- La Investigacin en las grandes empresas y en las pequeas.
6.- Grupos autnomos de Investigacin.
7.- El empleo, la generacin de nuevo empleo y la dimensin de las empresas.
8.- La comparacin del "Iceberg" y la productividad.
9.- Una sorpresa, una paradoja.
10.- Las claves para una respuesta occidental.
11.- La estrategia japonesa.
12.- Caractersticas de las empresas japonesas frente a las occidentales.
13.- Los factores diferenciales.
14.- La toma de decisiones en la empresa occidental.
15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa. El modelo "ringing".
16.- El secreto japons.
17.- Teora "X", Teora "Y". Teora "J" y Teora "A". La "Teora Z". 18.- La "Teora Z" y su
Filosofa.
19.- La genial intuicin de Drucker.
20.- Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo).
21.- Ejemplos de empresas "Z".
22.- Caractersticas de las organizaciones tipo "Z".
23.- Historia de la calidad.
24.- El programa de Japn (1950).
25.- Las espectaculares cifras.
26.- Los crculos de calidad y de productividad.
27.- Crculos de calidad: condiciones.
28.- Cinco puntos focales.
29.- Esquema de funcionamiento del Crculo de Calidad.
30.- El principio de las "4 M".
31.- Organizacin de los Crculos de Calidad.
32.- Necesidad de la productividad.
33.- El milagro de la Productividad.
34.- La Productividad: conceptos fundamentales.
35.- Cinco caminos para aumentar la Productividad.
36.- "Siempre es ms tarde".

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1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD
En el origen mismo de la crisis econmica generalizada, que afecta a toda la economa
mundial, ms all del aumento excesivo del crudo petrolfero en el otoo de 1973,
encontraremos el gap, el desfase creciente que existe entre la productividad que se
mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya produccin acelerada
no esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad.
En este ngulo simblico que forma la lnea ascendente de salarios y la lnea que tiende a la
horizontal de una productividad estancada, se encierra la expresin grfica de un gap, de
una discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a
una economa en crisis.
Esta discordancia o gap crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos
del valor salarios, mientras la lnea que representa la productividad tiende a un
estancamiento que hace permanecer fijo el valor productividad. No es mas que la
expresin de una caracterstica fundamental de los ngulos, segn la propiedad geomtrica
de que los lados de un ngulo se alejan hasta el infinito.
No hay lmites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en pura
teora geomtrica, pero que en la realidad econmica suele acabar en un estallido final. La
realidad no puede soportar discordancias, que la geometra puede mantener
indefinidamente en el reino de la pura representacin matemtica.
Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este
"gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo dems resultar intil y la crisis
seguir progresando cada vez ms irreversible mientras las lneas que definen el ngulo
crtico se alejan para cualquier solucin. El nico remedio: conseguir incrementos
reales de la productividad.

18

19

2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONS

La reaccin de la opinin de los pases occidentales ante los xitos de la economa japonesa,
fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Exista una tendencia, mal
disimulada, a quitar mrito y valor, no slo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos
que no podan ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolucin
de dichas explicaciones reticentes, clasificndolas por dcadas, segn el predominio de las
ms caractersticas en cada decenio.
As, para la dcada del 1950 a 1960, cuando los primeros xitos japoneses de postguerra
iban afianzndose, la versin ms generalizada coincida en atribuir dichos progresos al
hecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se haba construido
de nueva planta en su prctica totalidad, por lo que su economa dispona de fbricas
eficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tena que mantener
al margen el tremendo esfuerzo japons por salir de una situacin catastrfica, mientras por
otra parte, nadie impeda a los pases occidentales levantar fbricas de nueva planta para
sustituir instalaciones centenarias.
En el decenio comprendido entre los aos sesenta y setenta, las anteriores objeciones
cambiaron de direccin. Ya no eran las modernas fbricas japonesas de nueva planta, sino
los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permita a su industria ser
cada vez ms competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumento
hablaban desde un pasado que haba ya cambiado en el Japn. Lo del obrero que se
mantena a s mismo y a su familia con una racin de arroz y un poco de pescado crudo
perteneca ms a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses haban ido creciendo,
hasta ponerse en lnea con los pases occidentales. Y adems con una ventaja fundamental:
dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad,
con lo que la competitividad de la economa japonesa sigui mantenindose y creciendo,
con su presencia en nuevos mercados.
Cuando se inicia la dcada de los setenta, el xito japons crece como una marea. Si
repasamos los argumentos ms tpicos de esta poca, observaremos que se dirigen con
preferencia al campo de la tecnologa. Los argumentos anteriores haban ido perdiendo su
prestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho
de que la industria japonesa trabaja con tecnologa alquilada, siempre ms barata
que la tecnologa que es fruto de una investigacin propia. Lo que no se deca, sin embargo,
es que, si bien la tecnologa importada o alquilada resulta ms barata, tambin coloca al
importador de tecnologa ajena en una situacin de dependencia, de falta de iniciativa, en
unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnolgico, resulta
decisivo. Con una tecnologa alquilada los costes econmicos pueden ser ms bajos, pero
los condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente
negativamente.

20

EXPLICACIONES TERICAS

1950/1960
CONSTRUCCION DE PLANTAS
EFICIENTES EN JAPON

NUEVAS

1960/1970
SALARIOS BAJOS

1970/1980
TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)

1980
???

21

3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA

El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentido
elemental, la productividad se mide por la produccin que se consigue en una
determinada unidad de tiempo.
Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de
productividad slo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y
de los conocimientos, la productividad quedar estancada o en descenso. Tampoco
el factor calidad es ajeno al concepto de productividad.
En el grfico que acompaa a esta pgina puede apreciarse las diferencias en la
productividad horaria en los pases ms industrializados, los que, por consecuencia lgica,
marchan al frente en el captulo de las productividades.
Partiendo de una base 100, Japn encabeza el grfico con una productividad 280. Le sigue
la Repblica Federal Alemana, muy prxima a la cifra relativa de 200, con Canad en 150,
el Reino Unido de la Gran Bretaa, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos de
Amrica con 130.
Estas cifras constituirn una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen ms que
reflejar la calidad del management que se emplea en la direccin de las empresas de los
respectivos pases.
Si la misin fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades,
los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben ser
atribuidos a unos estilos especficos que caracterizan su filosofa y prctica del management.
El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificacin no puede ser atribuido a la
casualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lo
necesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados estn a la vista.

22

23

4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPN

El nuevo estilo de management que dirige las ms avanzadas empresas del Japn y que en
su versin occidental se conoce como "Teora Z", est consiguiendo resultados tan
sorprendentes como espectaculares.
Antes de hablar de "el milagro japons", segn la inveterada costumbre de la "estirpe
hispnica", debiramos detenernos en la realidad que se manifiesta a travs de estos
resultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas,
en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otra
parte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia que
realmente tena y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, los
adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse en
teorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad.
A partir de este hecho, tan normal como inslito en nuestras latitudes, no debe extraarnos
en absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 crculos de
calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dlares al
ao. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la
"Nippon Electric" ha- ya conseguido doblar en tres aos su tasa de productividad, ni que la
fbrica "Toyota", de automviles, haya recibido en un slo ao por parte de sus crculos de
calidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones de
dlares en recompensas y 13 millones de dlares en mejoras.
Pero lo ms extraordinario est en la comparacin entre la "Datsun" japonesa, fabricante de
automviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior al
promedio de las fbricas de automviles de Detroit, la cuna de esta industria, no slo en
Amrica, sino a nivel mundial.
Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa, un equipo de 35 trabajadores
consigue montar 350 automviles en una jornada laboral, en la fbrica americana de
Detroit, un equipo igualmente de 35 obreros, slo alcanza a montar 50 automviles.
Acaso la tecnologa japonesa en la industria del automvil es superior a la americana?
Ciertamente no lo es, al menos en la proporcin que hemos anunciado. No olvidemos que
fueron las fbricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje,
diseadas y creadas segn la concepcin organizativa de Frederick W. Taylor, verdadera
revolucin, en su tiempo en los mtodos y sistemas de trabajo.
Lo que s es cierto, es que la industria japonesa del automvil ha conseguido, de unos aos
a esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnologa aplicada. Y ello no ha
sido debido a la casualidad ni al azar.
La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en las
miles de sugerencias de sus trabajadores, agrupados en crculos de calidad, siguiendo
la filosofa de un management muy prximo al que inspira la "Teora Z", que han permitido
un perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el montaje de los automviles japoneses
est "robotizado" en buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad, dejando
atrs todos los logros de la clsica industria automovilstica americana. No se trata de una
cuestin de tecnologa -repetimos- sino de una nueva actitud promovida por un
estilo de management, el que ha llevado a formular la "Teora Z".

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*NIPPON KOKAN:
8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ ao.

*NIPPON ELECTRIC:
Consiguen doblar productividad en 3 aos.

*TOYOTA:
528.000 sugerencias en un ao: 86 % adoptadas, 2,5
millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.

*DATSUN:
350 autos da con 35 trabajadores.

*U.S.A.
50 autos da con 35 trabajadores.

25

5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEAS

Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan tambin una posicin
privilegiada en le campo de la Investigacin. En los pases industrialmente ms avanzados
las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiramos llamar
investigacin aplicada, es decir, relacionada directamente a la bsqueda de nuevos
productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigacin pura o cientfica queda en el
mbito de las Universidades, de las Escuelas Politcnicas, de las grandes Fundaciones o de
los Institutos de Tecnologa.
Una observacin atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situacin
aparentemente paradjica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la
industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la
investigacin en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen
las pequeas empresas con sus limitadas inversiones.
El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar
orientada al estudio de grandes proyectos, con una investigacin de alto costo, pero sin el
necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una autntica visin de mercado.
Por el contrario, la pequea empresa se orienta hacia una investigacin concreta, de coste
limitado, una investigacin que se caracteriza por su agilidad, por su sentido prctico de la
innovacin, por la realizacin de pruebas rpidas, inmediatas. Se cambia de punto de vista
con facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigacin y de pruebas todo
es ms movible, ms rpido, menos engorroso.

26

RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIN:

24 VECES SUPERIORES EN PEQUEAS EMPRESAS/DIVISIONES

RAZN: AGILIDAD, PRUEBAS RPIDAS

GRANDES COMPAIAS:
PROYECTOS SIN VISIN DE MERCADO. ALTO COSTO. POCO
REALISMO

27

6. - GRUPOS AUTNOMOS DE INVESTIGACIN

Dentro de una lnea de investigacin que busca un rendimiento rpido y comprobable, con
una inversin limitada a la funcin investigadora que se desea, algunas de las grandes
empresas con xito, han creado grupos pequeos, autnomos, de cinco a veinticinco
individuos, cuya estrategia de investigacin recibe en la industria norteamericana la
denominacin de "Talleres bohemios,".
Estos pequeos grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversin
inicial, que puede ampliarse en el caso de que la investigacin en marcha ofrezca
evidencias de una rentabilidad satisfactoria.
Las caractersticas de esta nueva estrategia de investigacin aplicada se definen, no slo
por una inversin econmica relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sino
tambin por el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe realizarse la
investigacin y conocerse sus resultados.
As, por la fase de investigacin propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realizacin de
una prueba, en la que se pone de manifiesto, no slo la viabilidad de proyecto, sino una
estimacin, lo ms real posible, de su rentabilidad concreta.
El factor tiempo reviste una importancia bsica en toda investigacin aplicada.
Pero no slo el tiempo que se invierte en la investigacin propiamente dicha, sino el tiempo
necesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son viables y
rentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces se tiene en cuenta, tiene un valor
ms decisivo, ms real, que el tiempo mismo de la investigacin. Grandes empresas, como
"3 M" y "Hewlett-Packard", han tenido xito con esta estrategia.

28

GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS

PROYECTO POCA INVERSION

ECONOMICA
INICIAL
TIEMPO

PRUEBA PILOTO
(EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD
-POZOS DE PETROLEO)

29

7. - EL EMPLEO, LA GENERACIN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIN DE LAS

EMPRESAS
La idea ms comn o, al menos, ms generalizada, es la de que los pases ms
industrializados y ms progresivos son aqullos que disponen de un mayor nmero de
grandes empresas, con nminas muy elevadas de trabajadores.
Ello es cierto en pases como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaa,
en los que slo el 18% de la poblacin industrial trabaja en fbricas de menos de cien
empleados.
Sin embargo, las cifras del Japn varan sensiblemente. En dicho pas, el 58% del censo
industrial trabaja en fbricas de pequea o mediana dimensin, con plantillas de menos de
cien trabajadores.
Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o
pequeas, con el lmite de cien obreros como techo, constituyen un indicio
significativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la
industria japonesa est notablemente por encima de la de los pases anteriormente citados.
No podemos ignorar que tambin en el Japn existen grandes industrias y grupos
industriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonoma
operacional, que representa una serie manifiesta de ventajas.
Tambin en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos de
trabajo, la pequea empresa, especialmente la norteamericana, ha puesto de
manifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. As se ha podido comprobar
como empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces ms
nuevos puestos de trabajo.

30

USA:
2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25
TRABAJADORES

JAPN:
58 % DE LOS TRABAJADORES EN FBRICAS DE MENOS
DE 100 EMPLEADOS

USA, ALEMANIA, INGLATERRA:

18 % IGUALES CONDICIONES

31

8. - LA COMPARACIN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD

Los "iceberg" - o montaas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte,
procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la
superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas
partes del volumen total.
La comparacin del "iceberg", en relacin con la direccin de las productividades mediante
la filosofa de la "Teora Z" y su implantacin a travs de los "Crculos de Calidad", nos
permite establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de "iceberg", con los
antiguos mtodos de direccin, destinados a operar nicamente sobre la parte exterior,
visible, de los problemas, pero sin llegar a alcanzar una dimensin ms profunda, ms
decisiva, que no emerge a la superficie, pero que est ah, en lo hondo, en lo oscuro, en la
raz, all donde se mueven los condicionamientos ms secretos, generalmente los ms
fuertes, los definitivos, en una palabra, los ms decisivos.
Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de "iceberg"
suele representar slo la octava parte de la masa total, por una simple regla de
proporciones, nos daremos cuenta de cun importante y cun decisiva eran esas siete
octavas partes que no se vean, pero que existan, que se movan, decidiendo el rumbo de
la masa total y su deriva.
Actualmente, con el nuevo estilo de direccin que representa la "Teora Z" se est
llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivacin, que nunca fueron
asequibles con anterioridad. Se est llegando a una direccin eficaz, no superficial, sino
en la misma entraa de la realidad y de sus problemas.

32

33

9. UNA SORPRESA, UNA PARADOJA

El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresin lineal y
sencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japn suelen
fracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compaas japonesas que se establecen en
occidente conocen el xito, se afirman y progresan.
Dnde est el secreto de un fracaso y de un xito, de unos resultados que, desde nuestro
punto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales,
sucesores de los hroes del progreso, frente a un pas que ya ni siquiera sabemos si
contina siendo un pas oriental, que vivi solo y encerrado casi toda su historia, hasta los
tiempos ms recientes?.
Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser lderes en todas las revoluciones
de la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situacin actual no puede
parecernos otra cosa, que sorprendente y paradjica, absurda, incluso.
Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que slo se fundamentan en
un pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad,
esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secreto
del xito japons reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de la
importancia bsica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lo
mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y,
finalmente, - lo ms importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron
seriamente, sin concesiones, lo que haban aprendido. No hay otro secreto.

34

COMPAIAS OCCIDENTALES
JAPN FRACASAN

IMPLANTADAS

EN

MIENTRAS QUE LAS COMPAIAS JAPONESAS

IMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN XITO

???

MANAGEMENT

35

10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL

Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses radica en su estilo
de management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias
de tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra
opcin que estudiar seriamente el management japons y, sobre todo, su rigor, y a la vez,
su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la prctica.
Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejor
management occidental, en cuyas fuentes y tcnicas hall su origen y desenvolvimiento,
pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia a favor del management japons
se halla en una filosofa, ms all de las tcnicas gerenciales, a las que da fuerza e
inspiracin, mediante la aplicacin sincera de unos valores, comunes a las culturas de
oriente y de occidente, como son la lealtad, el respeto a la inteligencia, la sutileza, el
espritu de grupo, la participacin, la confianza.
En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de
sol naciente que de sol occidente. Lo nuevo est en la actitud con que se afrontan los
problemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decidida
voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente
unos principios y unas tcnicas en las que crean, que haban estudiado detenidamente, que
haban sometido a un proceso de adaptacin a su propia idiosincrasia y que pusieron en
marcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero s con flexible rigor, sutilmente,
con eficacia.

36

ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONS ES

MANAGEMENT

LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON:

CONFIANZA
CONOCIMIENTOS
PARTICIPACION
GRUPO
ASTUCIA
FAMILIARIDAD
LEALTAD

RESPUESTA:
ESTUDIAR Y TRADUCIR EL MODELO DE JAPN

37

11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA

Desde los das tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los
japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increble en aquellas
circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en
el despegue y en el despliegue de esta estrategia.
La primera fase se caracteriz por su actuacin en un doble frente: obtencin de
tecnologa norteamericana y europea y estudio del management moderno en
Europa y en los Estados Unidos.
La segunda fase centr su actividad en la produccin de bienes de consumo,
especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de Japn.
Preocupacin por la calidad. El japons debe comprar "japons", pero no tanto por
patriotismo, sino por la excelente relacin calidad/precio de los productos japoneses.
En una tercera fase, se inici una investigacin propia, intentando mejorar las
tecnologas recibidas y aprendidas. Se busca la reduccin de costes y la calidad, con el fin
de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, como
experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la prctica desconocan.
La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetracin
en los grandes mercados mundiales, la Europa ms industrializada y los Estados Unidos,
no slo con sus productos, sino instalando fbricas de nueva planta. Sigue su esfuerzo en la
investigacin y en los progresos tecnolgicos propios.
Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japn ha conseguido introducirse con gran
xito en segmentos tecnolgicos de alta especialidad, como en la electrnica para
ordenadores.

38

 FASE 1. OBTENCIN DE LA TECNOLOGA USA Y

EUROPEA.

FASE 2. PROTECCIN DEL MERCADO INTERNO.

FASE 3. REDUCCIN DE COSTES Y PENETRACIN EN

MERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIN.

FASE 4. INVASIN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS

FBRICAS Y MEJORAS TECNOLGICAS.

FASE 5. INTRODUCCIN EN SEGMENTOS DE ALTA

ESPECIALIZACIN.

39

12. - CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES

Segn el estudio de William Ouchi

El Profesor y socilogo William Ouchi, padre de la "'Teora Z", distingue en su comparacin

entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes caractersticas diferenciales:

Empresa japonesa:
1) En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo debe ser vitalicio y
dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las grandes empresas pueden realizar
esta aspiracin, que, sin embargo, sigue siendo general.
2) En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo
es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a
la "madurez".
3) Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido de la responsabilidad
y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politcnicos, que al
contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fbrica
y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero.
4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un
control "por excepcin".
5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual.
6) De la misma manera que la decisin se toma colectivamente, la responsabilidad es
tambin colectiva.
7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin global de la
empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente
en varias reas.

40

JAPN
EMPLEO VITALICIO
EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA
CARRERA NO ESPECIALIZADA
CONTROL INFORMAL
DECISIN COLECTIVA
RESPONSABILIDAD COLECTIVA
VISIN TOTAL

41

Empresa occidental:
1) Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la prctica de una
rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su vida laboral activa
cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan
frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no
podan permitirse el lujo de pagar.
2) La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser rpida. Ejecutivos de
treinta aos, que han llegado ya al techo del organigrama.
3) Se busca la especializacin. La empresa est llena de especialistas por todas partes,
que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto.
4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricacin, administracin,
ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de
controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero.
5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de
tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el
valor y el riesgo de la decisin a l slo le corresponde.
6) Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad de la decisin recae
nicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad
alguna en este aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria en un pas
occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el
nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas.
7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visin departamentalizada de la
empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.

42

OCCIDENTE

EMPLEO ROTACIN RAPIDA

PROMOCIN Y EVALUACIN RPIDA
ESPECIALIZACIN MXIMA
CONTROL FORMAL
DECISIN INDIVIDUAL
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
VISIN PARCIAL

43

13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES

Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos bsicos
1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una
empresa hasta el ltimo pen de fbrica, se compone en dos partes: una de ellas,
que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, segn su
categora, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez
conocidos los resultados del ejercicio econmico y reviste la forma de un "bono", cuyo
importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de sistema,
aparte de estmulo que representa para que la empresa alcance resultados
satisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como una
reconversin industrial, una crisis sectorial, suspensin de pagos, etc. Esta doble
composicin del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su
capacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garanta de no
verse perjudicado en la satisfaccin de sus necesidades vitales.
2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increble, lo
cierto es que en el Japn se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos
fiscales. Es decir, que, no slo est fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmente
protegido. De esta manera, no es de extraar que el ahorro de los japoneses
crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversin. La
formacin de nuevos capitales est asegurada y con ellos la creacin de nuevos y
mejores puestos de trabajo. El empleado japons practica la virtud de ahorro como algo
natural. Incluso el "bono" que percibe de su empresa, despus de un buen ejercicio
econmico, y que, naturalmente, es de su libre disposicin, suele invertirlo totalmente o
en una parte importante, lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera, sin
necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro.
3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de
los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e
irrenunciables. Sin embargo, la legislacin laboral que ha ido creciendo alrededor de
estos principios est alcanzando tal rigidez en los tiempos difciles de la crisis, que
constituye uno de los aspectos menos considerados pero ms ciertos y determinantes
del desempleo, influyendo en la reduccin creciente de la oferta de puestos de trabajo.
En Japn, donde no slo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino que
la aspiracin general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una
realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje de
puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuya
realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable a
las empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo,
lo que redunda en el bien general.
4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho ms a causa de las empresas
subsidiarias y afiliadas, cuya vinculacin con la empresa principal o empresa
matriz es mucho ms fuerte de lo que sucede en la economa occidental. Se
trata de una vinculacin que va ms all de la acostumbrada participacin en el capital,
de una vinculacin que comprende a la empresa filial a travs de la tecnologa, de la
investigacin, de la financiacin, de la administracin, etc., con una sistematizacin
perfectamente homognea y homologado. Resulta pues muy difcil a una empresa
japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o con el que est vinculada
y unirse a otro. Sera an peor que partir desde cero. La normalizacin de todos los
procesos que hemos citado, en relacin a un nuevo modelo o patrn exigira tantos
esfuerzos corno una reconversin industrial, an manteniendo el mismo producto y sus
caractersticas.

44

1. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS

EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIN EN
FORMA DE UN BONO (6 MESES DE SALARIO) SEGN
RESULTADO DE LA FIRMA

2. INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO.

FORMACIN DE CAPITAL

MULTIPLICA LA

3. UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES ES CUBIERTO

POR OPERARIAS TEMPORALES.

4. DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATLITE

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14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL

Una de las caractersticas inamovibles de la empresa occidental reside en la forma

individual en que se toman las decisiones. Nunca se ha cedido a la tentacin de tomar
decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado una
empresa subsidiaria en el Japn, donde existe la tradicin de que las decisiones deben
tomarse de forma colegiada, no individual.
A lo ms a que se ha llegado es a que el grupo directivo alcance determinado
grado de acuerdo o consenso en relacin a la decisin que debe tomarse, pero
conservando el Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la decisin.
El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos entienden mi opinin".
Paralelamente afirma: "Creo que entiendo la opinin de mis colegas".
Una vez ha sido tomada la decisin en el vrtice y en la cpula del poder gerencial, los
componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisin.
Independientemente de que coincida o no con mi opinin".
Todo este proceso lgico, ya sobreentendido por el hbito, sin necesidad de una expresin
escrita y muchas veces ni siquiera verbal, es perfectamente congruente con la filosofa de
la empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de individuo y que la
responsabilidad ltima debe recaer siempre en el vrtice del poder.

46

OCCIDENTE:

DECISIN INDIVIDUAL

DECISIN DEL GRUPO

SE LLEGA AL CONSENSO:

1. CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPININ

2. CREO QUE ENTIENDO LA OPININ DE MIS COLEGAS

3. ACEPTO LA DECISIN, INDEPENDIENTEMENTE QUE

COINCIDA O NO CON MI OPININ

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15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING"

A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, las
empresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido tambin como mtodo
"ringing", expresin inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las
encuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisin.
Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisin colegiada, propia de
la empresa japonesa.
1a. Un pequeo grupo habla con todos los afectados por la cuestin a decidir,
tomando nota de sus ideas y opiniones. Generalmente los encuestados estn colocados en
forma circular, formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen el
planteamiento del problema, que cobra aspectos nuevos, pudiendo obligar a una
reconsideracin del tema.
2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la misma tcnica
encuestatoria de preguntas y respuestas.
3a. Fijados definitivamente los trminos de la cuestin, en una segunda o tercera vuelta, se
redacta una proposicin formar.
4a. Conseguido un acuerda total, que va ms all de simple consenso, cada una de las
personas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisin pone su firma o
sello en el documento que expresa la proposicin formal y que contiene la decisin
adoptada.

48

JAPN:
MODELO RINGING

UN PEQUEO GRUPO HABLA CON TODOS LOS

AFECTADOS

SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRS

SE ESCRIBE UNA PROPOSICIN FORMAL

CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO

49

16. - EL SECRETO JAPONS

Como casi todos los secretas, el secreto del xito japons consiste en que no tiene
secretos. Tanto es as, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que
integran el xito japons, con la misma sencillez que el prisma ptico separa y descompone
los siete colores de la luz natural.
1) Existe una cooperacin sincera, una vinculacin profunda entre la direccin y el
factor trabajo. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. Se
llega, de esta manera, no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicacin, a una
autntica integracin.
2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a travs de
un proceso integrador que una filosofa propia inspira y pone en marcha, se alcanza una
productividad elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han sido
potenciados y los resultados se dan por aadidura.
3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecucin de los
objetivos de la empresa. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe
una aportacin global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza, lealtad,
confianza y el impulso que da el espritu de grupo.
4) La investigacin tecnolgica ha substituido a las tecnologas compradas, alquiladas o
copiadas. La tecnologa basada en una investigacin propia permite una posicin
de libertad y de liderazgo.
5) El ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unos
intereses siempre por encima de la tasa de inflacin. Desde el ao 1945, nunca se ha
defraudado al ahorrador japons. La poltica fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha
"penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a hallar su cauce
natural, que no es otro que la inversin. La formacin de nuevos capitales se produce
como una consecuencia lgica. No hace falta aclarar que se trata de capitales "reales",
no de capitales "contables". No se pierden ideas, ni oportunidades nuevas, a causa de la
inexistencia de capitales. El ahorro produce un clima de confianza y de estabilidad.
6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamiento
inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejaran de serio o seran
aprovechadas por otras economas concurrentes en el mercado internacional.
7) En Japn se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero un
respeto autntico, mucho ms all de los acostumbrados "cdigos de consumidor". Este
respeto constituye un estmulo bsico para la industria japonesa, que es consciente de
que por debajo de unos determinados estndares de calidad, su producto no ser
aceptado.
8) Cuando la productividad de la industria de un pas es elevada, con incrementos
reales y progresivos, automticamente su competitividad en los mercados
internacionales ser tambin progresivamente creciente. Una adecuada estrategia
exportadora, con una penetracin gradual y escalonada en los grados de dificultad y
competencia, de los mercados internacionales constituyen la clave de sus xitos
exportadores.
9) "La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo el lema de la
industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en todos los mercados
mundiales haba ganado la batalla de la calidad.

50

 COOPERACIN EMPRESA, DIRECCIN Y TRABAJO.

ALTA PRODUCTIVIDAD.

TRABAJO.

INVESTIGACIN TECNOLGICA.

AHORRO.

APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

PROTECCIN AL CONSUMIDOR.

EXPORTACIN.

CALIDAD.

51

17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z".

Mc Gregor, que fue un psiclogo famoso, se dedic especialmente al estudio del

comportamiento humano, en relacin al trabajo, es decir, la actitud del hombre ante la
cotidiana realidad del trabajo. Sus estudios le llevaron a formular dos teoras, que aunque
opuestas en apariencia, la segunda, la Teora Y, venia a ser una consecuencia de la
primera, lo mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos hace contemplar
una imagen completamente distinta que, no obstante, no deja de ser la consecuencia, la
evolucin en el tiempo, de la imagen anterior.
La primera teora, o Teora X, podra resumirse de un modo elemental con el siguiente
enunciado: La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisin
constante. La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sancin, el castigo,
el palo, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de Mc
Gregor en su Teora X alcanza resonancias bblicas, enlazando directamente con el
Gnesis: Y Dios, dirigindose al hombre, dijo: Ganars el pan con el sudor de tu frente.
Sin embargo, el mismo MC Gregor cay en la cuenta de que su Teora X poda ser cierta,
pero lo era solo en parte. Sin duda, exista otro punto de vista que permita contemplar la
realidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva.
As, Mc Gregor lleg a admitir que, modificando ligeramente las coordenadas de su punto de
observacin, "la gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que necesita estar
motivada".
Al introducir el factor "motivacin", cambia todo el paisaje humano, la actitud del hombre
ante el trabajo. Haba nacido la "Teora Y".

52

MAC GREGOR

TEORA X:
LA GENTE ES PEREZOSA, INCONSTANTE,
IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIN
CONSTANTE.

TEORA Y:
LA GENTE ES TRABAJADORA, RESPONSABLE Y
NECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.

53

La Teora A no tiene nada que ver con las dos teoras de Mc Gregor, que sirvieron
durante bastante tiempo de fundamento y justificacin al paternalismo empresarial, en
sus dos versiones: la que podramos calificar de versin dura y la que podramos definir
como versin blanda, ms conocida como paternalismo de rostro verdaderamente
humano. A la primera versin correspondera la iron law o ley de bronce del salario y a
la segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los aos cuarenta y cincuenta, con
comidas de hermandad, discursos entraables, palmadas en la espalda y excursiones de
confraternizacin.
La Teora J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japons de Management. Un
Management que no fue original en sus inicios, pues los japoneses lo aprendieron en las
Universidades de Estados Unidos y de Europa. Pero supieron adaptarlo con tal perfeccin a
su propia idiosincrasia, lo aplicaron con tal rigor y seriedad, que los resultados ms
sorprendentes no se hicieron esperar. A partir de este modelo japons de Management, el
profesor y socilogo William Ouchi, en un intento de acercar el Management norteamericano
y europeo al moderno estilo japons, elaborando su propia respuesta, construy su famosa
Teora Z.
La "Teora A" engloba el Management tradicional de las empresas occidentales,
que si fue original y eficaz en su da, ha cado en la rutina, en el conformismo,
vacindose de su mejor y genuino contenido.
La "Teora Z" acoge a las empresas norteamericanas y europeas que siguen el
modelo de Management propuesto por William Ouchi. Podemos citar entre ellas a
verdaderas empresas lderes en el concierto mundial: 1.B.M., Eastman Kodak, Procter &
Gamble, Helwet-Packard, etc.

54

TEORA J:
MODELO JAPONES.

MODELO A:
COMPAIAS OCCIDENTALES.

MODELO Z:
ALGUNAS COMPAIAS OCCIDENTALES.

IBM
EASTMAN-KODAK
PROCTER AND GAMBLE
HEWLETT-PACKARD
ETC.

55

18. - LA TEORA Z Y SU FILOSOFA

La "Filosofa Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la
organizacin-empresa, los resultados cambian, incluso espectacularmente".
Esta "Filosofa Z se fundamenta en unos pilares, que se expresan mediante la siguiente
relacin de valores:

Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa, si sigue persistiendo el viejo

mal estilo de la zancadilla y la sonrisa, de esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias
carencias mediante la adulacin y el halago, si el provecho personal priva sobre el respeto y
la consideracin debida a los dems, entonces es que el proceso de desintegracin ha
empezado ya.
Lealtad: Equivale a una integracin armnica de la fidelidad y de la nobleza. Como todos
los valores que constituyen los pilares de la sabidura o filosofa "Z", se caracteriza por su
propiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble
direccin: de emplea- do a la empresa y de la empresa al empleado. Si todos y cada uno
de estos valores se han mostrado mucho ms operativos en el Japn que en el mundo
occidental, ha sido nicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor
dedicacin, con ms seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor ms
firme, ms exigido. Su traicin no ha sido nunca admitida.
Equidad: La equidad es la forma ms alta y ms humana de la Justicia. Ya los antiguos
decan que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Slo la
equidad poda remediar estos extravos, cuando la justicia se convierte en venganza. La
equidad dulcificaba la Justicia hacindola humana. Para los japoneses la equidad es un valor
nuevo, que no figuraba en el cdigo de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japn
ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones
humanas. La equidad est llamada a suplirle con ventaja.
Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesa,
como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen confundir la grandeza de la
humildad con la hipocresa de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un orgullo mal
disimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer, no slo sus
limitaciones, sino tambin sus capacidades. Desde la humildad, es posible aprender,
perfeccionarse. La autosuficiencia - que es su contrario- lleva al autoengao y a esa clase
especial de ceguera que conduce a la autodestruccin.
Sutileza: Podemos entenderla corno una categora superior de la inteligencia. Es algo
parecido a nuestro "ingenio", pero en su versin oriental. Algo equivalente a nuestro "hilar
delgado", cuan- do queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos con una
solucin cualquiera. Es el instrumento ms fino y penetrante de la inteligencia, cuando
quiere llegar a lo hondo, a la ltima realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no en
la superficie, sino en la parte ms difcil, ms enigmtica de la realidad.
Espritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acoge
y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en
proporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirse
nunca con la manada. El espritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez,
va ms all, lo trasciende.

56

TEORA Z

FILOSOFA:
Cuando el factor TRABAJO se involucra en la
organizacin los resultados cambian.

VALORES CLAVE

CONFIANZA
SUTILEZA
EQUIDAD
COMUNIDAD
LEALTAD
HUMILDAD
INTEGRIDAD

57

19. - LA GENIAL INTUICIN DE DRUCKER

"Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de conferir responsabilidad y
atribuciones a todos sus miembros". Peter Drucker (1939)
Cuando Peter Drucker, el economista viens, ya entonces afincado en los Estados Unidos,
escriba en 1939, el ao en que empez la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza
estas lneas, acababa de poner en marcha una lnea de pensamiento, que, muchos aos
despus, despus de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, haba de
desembocar en la actual y famosa Teora Z.
Con su visin que la empresa debe constituir un orden social eficaz- y lo que an es ms
importante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad y
atribuciones a todos sus miembros, Peter F. Drucker acababa de extender el acta de
nacimiento del Management moderno, cuya ms feliz y actual expresin es la Teora Z.
Drucker fue el primero que plante como cuestin fundamental de la empresa moderna, el
traer al primer plano de su misma existencia lgica y material, la exigencia de resolver
con claridad la vieja cuestin de status y de la responsabilidad. Hasta que no se
atribuya a cada miembro de la empresa el status y la responsabilidad, que le definen, la
empresa no habr entrado en una lnea de Management eficaz y moderno.
Para algunos todava la cuestin del status y de la responsabilidad no pasa de ser un
refinamiento terico o una disputa bizantina, que lo importante es la productividad, el
marketing y las ventas, olvidando que si la empresa no funciona como tal, si no constituye
un orden social eficaz, lo dems carece de sentido. Pensemos que si en una empresa una
persona ostenta el status, la categora y otra la responsabilidad, la confusin, la
frustracin y la ineficacia estn aseguradas. No slo no se trata de una cuestin bizantina,
sino que esta en juego la misma supervivencia.

58

UN ORDEN SOCIAL EFICAZ,

COMO DEBE SERLO LA
EMPRESA, DEBE CONFERIR
RESPONSABILIDAD Y
ATRIBUCIONES A TODOS
SUS MIEMBROS

PETER DRUCKER
(1939)

59

20. - EXPECTATIVAS
(Lo que el empleado espera en su trabajo)
1) Su propia realizacin. Cuando el empleado puede poner en su trabajo algo propio y
personal, se siente en una lnea de realizacin como ser humano e inteligente. La
satisfaccin del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean favorables
estn en la base de estas expectativas, en el primer rango.
2) Satisfaccin de estar informado y poder informar, manifestarse (participacin).
Esta expectativa que se refiere a la informacin y a la participacin goza de una
propiedad transitiva, es decir, que tanto en una como en otra deben circular, a la vez,
en sentido ascendente y descendente: desde las instancias de poder y decisin de la
empresa, a todas las dems instancias y funciones y viceversa. Si la propiedad transitiva
no se cumple, no se produce la comunicacin y aparece la frustracin en esa forma de
sentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta en la empresa.
3) Ambiente humano. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las organizaciones
humanas ms perfectas y complejas, lo que comporta el riesgo de su deshumanizacin.
Pero como creacin del hombre en su origen, en su progreso y en su realizacin, no
puede prescindir del ms fuerte de sus valores originarios. Si la "Teora Z" persigue el
perfeccionamiento de la empresa, no puede ignorarse que este fin slo es alcanzable si
se dirige al perfeccionamiento del hombre. Si ste no encuentra en la empresa un
mbito de trabajo gratificante y humano, si el ambiente que le rodea no est hecho a la
medida y a la dignidad que le es propia, no hay progreso posible y ni siquiera la
continuidad est asegurada. Una relacin humana sea o no de trabajo, acaba dando
lugar a la formacin de un grupo, no por suma, sino por potenciacin e integracin de
todos sus miembros en una entidad superior, ms operativo, ms eficaz.
Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la solidaridad de un modo
natural, como la consecuencia que deriva de una causa adecuada. La solidaridad slo
produce efectos beneficiosos y contribuye a dar una raz ms profunda al espritu del
grupo. Proporciona flexibilidad y asegura la realizacin de las tareas, de las que todo el
grupo se siente responsable. No se trata de una ayuda aislada, espordica. Es una
actitud constante, que eleva el espritu del grupo humano a las cotas ms elevadas y
valiosas.
Ayuda mutua: viene a ser una expresin ms prxima en el ejercicio general de la
actitud solidaria. La solidaridad se entiende como una actitud general, de todos a favor
de todos. La ayuda mutua aparece como algo ms individualizado, ms prximo, dirigido
preferentemente al compaero que trabaja a nuestro lado.
Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicacin espera y
desea que la empresa consiga buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen,
suelen resultar bien. No se trata solo de las ventajas econmicas que se derivan para el
empleado, despus de un buen ejercicio, sino de la satisfaccin de pertenecer a una
empresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento, de este
progreso. Es algo mas que la satisfaccin personal, individual. Es la satisfaccin de
pertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza.
Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver tambin con el buen
ambiente. Se trata tambin de una expectativa con propiedades transitivas. Porque la
cordialidad de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel, sino tambin en
relacin a planos superiores e inferiores. Cuando esta cordialidad funciona en un mismo
plano, a la vez que en los planos superiores e inferiores, se genera una corriente de
generosidad y de comprensin que facilita y favorece todas las relaciones humanas.

60

EXPECTATIVAS

SU PROPIA REALIZACIN (TRABAJO BIEN HECHO)

EN BUENAS CONDICIONES

SATISFACCIN DE ESTAR INFORMADO Y PODER

MANIFESTARSE (PARTICIPACIN)

AMBIENTE HUMANO

SOLIDARIDAD

AYUDA MUTUA

BUENOS RESULTADOS

CORDIALIDAD DE TRATO

61

21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z"

Entre las empresas de mbito y proyeccin realmente mundial, que ilustran un Management
tipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muy
prximo al nuevo estilo japons, inspirado en la teora que William Ouchi defini como
"Teora Z", sin renunciar a su filosofa original, citaremos a I.B.M., la primera empresa
mundial de informtica, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prcticamente unido al
nacimiento de la fotografa, como fenmeno artstico y de masas, Procter & Gamble, cuya
diversidad de productos abarca un mundo de catlogos, y la Hewlett Packard, que naci
en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene uno
de los crecimientos ms espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primeros
tiempos.
Caracteres comunes
Todas estas empresas, adems de su filosofa propia y original, en la que reside su calidad
diferencial, se caracterizan por los siguientes rasgos comunes:
Empleo a largo plazo: sin llegar al empleo de por vida de los japoneses, estas empresas
se proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa,
como del empleado. As se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresa
occidental de las dcadas del 70 y 60. Se da fin a aquel baile de ejecutivos, que nunca
benefici a nadie.
Inversin en formacin: si se parte honestamente del convencimiento de que el principal
activo de la empresa lo constituyen sus empleados, todas las inversiones que se realicen
en su formacin, en su mejora personal y profesional, tendrn un efecto multiplicador,
potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empresa.
Baja rotacin: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al empleo a largo
plazo, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado, es
decir, su propsito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias se
mantengan, renunciando a cambios, muchas veces caprichosas, sin conseguir ventajas
realmente apreciables.
Promocin y evaluacin lenta: aqu la empresa occidental ha tenido que modificar
antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda acceder a un cargo
realmente importante a los veinticinco aos. Una evaluacin lenta, reflexiva, favorece la
claridad y precisin en el juicio. El tiempo clarifica y despeja muchas incgnitas. Cuando una
serie de datos dispone de muchos elementos, tanto ms fcil ser analizar su tendencia. Por
otra parte, si una evaluacin con garantas debe ser lenta, la promocin a cargos ms
elevados, ser tambin lenta, como natural consecuencia. As se evitan errores y se
multiplican las posibilidades de observacin y acierto.
Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro ms general, que es el de la
motivacin. An admitiendo que el dinero constituye un incentivo de aceptacin general,
hay que precisar que su intensidad es variable. Para un joven empleado, recin casado,
tiene una atraccin superior, que para un empleado de cincuenta aos, cuya posicin
lgicamente debe estar ya ms consolidada desde el aspecto econmico.
Sistemas de gestin sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy lgicos y
meditados, que no por ello, deben ser complejos ni oscuros. Casi siempre llegar a un
sistema racional y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseos confusos,
alambicados y poco efectivos.

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IBM
EASTMAN KODAK
PROCTER & GAMBLE
HEWLETT-PACKARD

CARACTERSTICAS COMUNES

EMPLEO A LARGO PLAZO

INVERSIN EN FORMACIN
BAJA ROTACIN
PROMOCIN Y EVALUACIN LENTA
INCENTIVOS
SISTEMAS DE GESTIN SOFISTICADOS

63

22. - CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z"

1. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana exista ya
la tradicin de ofrecer al joven empleado un perodo de training, que puede traducirse,
con cierta aproximacin, como periodo de entrenamiento. Pero la Teora Z va ms
all, aconsejando lo que podra calificarse de formacin o entrenamiento permanente.
Aunque parezca prximo este concepto al de reciclaje difiere, sin embargo, de ste, en
la continuidad de la formacin y entrenamiento, con los cuales el reciclaje ya no es
necesario: el ciclo es continuo, no se producen espacios vacos que obliguen a ponerse
al da, a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento.
2. Tienden a disminuir la rotacin personal: uno de los vicios que aquej a la empresa
occidental en la dcada de los felices sesenta y an en la de los setenta, fue el cambio
frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel baile de
ejecutivos parece que ha terminado: era un despilfarro que no poda permitirse en la
era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difciles.
3. Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms lentos que los que se
siguen en las organizaciones de tipo A: aqu la gran empresa norteamericana y
europea ha tenido que aceptar la prctica y la sabidura de la moderna empresa
japonesa. Ha cado en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una
edad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino tambin al
empleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo
posible y era consciente de que le era prcticamente imposible llegar a Director General
o a Presidente de la Compaa, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa,
intentando sofocar el fracaso que representaba su propio xito, o marcharse, con lo que
la empresa perda un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situacin
absurda y negativa para las dos partes.
4. Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con su propia filosofa, que
siempre es prioritaria.
El hecho de disponer de una filosofa tipo Z, unida a la filosofa original, propia de la
empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un
marco y un soporte bsico a la hora de determinar los objetivos y polticas de la
empresa. La filosofa de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el mbito
en que deben moverse sus decisiones, objetivos y polticas. Por otra parte constituyen
una fuente de inspiracin y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lgico,
una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofa y los objetivos y polticas
que se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofa propia debe prevalecer
sobre polticas y objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofa que la
distingue.
5. Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos,
lejos de toda burocratizacin.
Los tcnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresa
moderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. En caso contrario,
slo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su
mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos ms vivos de la empresa.

64

1. Entrenan a sus empleados

2. Tienden a disminuir rotacin de personal.

3. Tienden un proceso formal de evaluacin y

promocin, ms lento que las organizaciones A.

4. Los objetivos y polticas son consecuentes con su

propia filosofa que siempre es prioritaria.

5. Disponen de tcnicos de Planificacin, MBO,

Direccin por objetivos, etc., creativos y no
burocratizados.

65

6.- Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y ms

sofisticado de los sistemas resulta intil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido
comn o de imaginacin. Siempre ser ms til un empleado sensato, con sentido de la
realidad y suficientemente imaginativo, que un autmata adorador de normas y sistemas,
seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.
7.- Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder). An las ventajas de la
decisin individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberacin y el consenso del grupo.
8.- Autonoma individual (supervisin escasa) El hecho de que un elevado grado de
autonoma individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado
corno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfeccin exigible.
Por otra parte, en este ambiente de autonoma y confianza, el trabajador siente reforzado el
sentimiento de su propia dignidad y competencia. La confianza, virtud transitiva, siempre
engendra confianza. Slo queda una supervisin ligera y no sistemtica, cuando realmente
se pide y hace necesaria, muy parecida al "control por excepcin" que practican las
empresas japonesas avanzadas.
9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades
eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y
descendente: desde el empleado a la direccin y desde la direccin al empleado. Si slo
funciona en un sentido, la relacin fundamental se deteriora hacia la extincin o la
hipocresa.
10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita tambin
sentirse formando parte de un grupo. El espritu de grupo potencia la eficacia individual. No
hay nada tan humano como esa relacin personal, casi entraable, aunque distinta de la
relacin familiar, y en ocasiones, an ms fuerte, ms intensa.
11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades y
virtudes que se hallan en el fondo de las caractersticas de la empresa tipo "Z" estn teidas
de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por ms que slo
en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, lneas de fuerza y de estmulo, que
fueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirn siendo en el futuro. Constituyen
un patrimonio positivo, slo desdeable cuando se incurre en la exageracin o en el
fanatismo.

66

6. Sentido comn y creatividad, por encima de los

sistemas

7. Sistema de decisin de grupo

8. Autonoma individual (supervisin escasa)

9. Confianza y lealtad.

10.

Trabajo en grupo.

11.

Cultura machista, tipo "Boy Scout".

67

23. - HISTORIA DE LA CALIDAD

Entre los aos 1900 y 1940 la expresin "Made in England" haba dado la vuelta al
mundo como smbolo y ejemplo de la mxima calidad. Los productos ingleses, desde
la plumilla de escribir de acero hasta los transatlnticos que competan cada ao para
conquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfeccin y el
refinamiento.
Aunque algo ms tarde que Inglaterra, Alemania impuso tambin la fuerza del
"Made in Germany" en la batalla por la calidad. El "Made in Germany" no lleg a ser
tan amplio como el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania de antes
de 1940 lleg a ser imbatible. Pinsese en la ptica y en la maquinaria de precisin. Pero al
lado de estos productos excelsos, Alemania exportaba productos de bisutera, por ejemplo,
como el popular "oro alemn" que no aadan nada a su prestigio general.
A partir de 1940, los Estados Unidos de Amrica empiezan a escalar el liderazgo de
la calidad. Europa slo se mantiene en algunos productos especializados. Hasta el ao
1975, coincidiendo casi con la crisis de petrleo, los Estados Unidos consiguen mantener su
posicin preponderante, aunque haban empezado ya a ceder terreno en algunos productos
industriales. Sin embargo, el "Made in USA" an goza de prestigio, hasta el extremo de que
otros pases montan fbricas en Puerto Rico, con el fin de poder imprimir en sus productos
el prestigioso "Made in USA".
Hacia el ao 1975, Japn parece decidido a tornar el relevo en la carrera por la
calidad. Despus de aos de preparacin inteligente y cautelosa, en los que la exportacin
japonesa fue introducindose en mercados progresivamente ms difciles, Japn decidi
presentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. A partir de entonces
el "Made in Japan", ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias
exportadoras.

1900-1940
1940-1975
1975-1983

UK-ALEMANIA
ESTADOS UNIDOS
JAPON

68

24. - EL PROGRAMA DE JAPN (1950)

En el ya lejano ao 1950, en el que comenz la guerra de Corea, Japn decide poner en
marcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y
una precisin admirables.
El programa comprenda cinco etapas, que a continuacin relacionamos y comentamos:
1) Auditora de calidad. En Japn identificaron enseguida que la "cuestin de la calidad"
era una cuestin primordial. La calidad iba a constituir su gran estrategia para el futuro.
As, a treinta y cuatro aos vista, estn consiguiendo resultados sorprendentes, si no
fuera porque ellos saban que todo lo perfecto se consigue nicamente con una larga
paciencia. As, Japn estableci una auditora para la calidad. La empresa que quera
exportar o vender sus productos en el mercado interior, amparndolos con un sello de
"calidad", deba someterlos a la auditora del "instituto de Cientficos e Ingenieros".
2) Campaa nacional de la calidad. Desde el ao 1950 se ha desarrollado por todo el
pas una campaa nacional de prensa, radio y televisin, para dar a entender la
necesidad de un alto nivel de calidad. El consumidor est informado siempre de sus
derechos.
3) Desde el inicio de la campaa Japn ha invertido decenas de millones de dlares para la
capacitacin de sus trabajadores. Esta formacin ("training") comienza con la
escuela. Un trabajador japons tiene conocimientos matemticos y estadsticos para
analizar la calidad.
4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japn refinamientos muy sofisticados.
Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos".
5) Desde el ao 1965 se han puesto en marcha los "Crculos de Calidad". En Europa,
slo hace cuatro aos que se conocen.

69

1. AUDITORIA DE CALIDAD

2. CAMPAA NACIONAL

3. TRAINING EN CALIDAD

4. CONTROL DE CALIDAD (sofisticado)

5. CIRCUITOS DE CALIDAD

70

25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS

Existen estadsticas sorprendentes, existen grficos inslitos, existen resultados brillantes,
pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a
continuacin transcribimos.
Son cifras, que aparecen en la pgina adjunta, escuetas y sobrias, sin acompaamientos ni
subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario.
Son datos que se refieren al ao 1982 y a un pas, Japn, que se halla, por su esfuerzo
inteligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management,
en la primera lnea de la economa mundial.
La implantacin de los Crculos de Calidad en las empresas japonesas ha
significado, en un slo ao, 1982, un ahorro de 25 billones de dlares. (Aqu hay
que hacer la acotacin de que el billn de dlares americanos equivale a cien mil millones
de dlares y no a un milln de millones, como ocurre con el billn de nuestro pas). (Esta
distinta equivalencia no quita brillantez a un resultado realmente excepcional).
La otra cifra impresionante se refiere al nmero de participantes en los Crculos
de Calidad que funcionan en las empresas japonesas: nada menos que diez millones de
trabajadores, integrados en los Crculos de Calidad.
Aqu la acotacin que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder a
una sensible ampliacin de las cifras, ya que stas slo se refieren a aquellos Crculos
de Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japn. Muchas
empresas, pequeas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, sus
resultados, aunque no consten en las cifras comentadas.

71

1982- 25 billones de

$ de ahorros

10 millones de participantes

76

26.- LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Propsitos. Siendo el fin principal de la Teora Z el perfeccionamiento de la empresa, los

Crculos de Calidad y Productividad, orientados hacia la implantacin de la Teora Z y su
filosofa en las empresas, atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientes
propsitos:
A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. El perfeccionamiento de la
empresa no consiste en el culto al perfeccionismo, sino en la fuerza de poner a punto todas
las potencialidades de la empresa, su realizacin y su crecimiento. Se trata de provocar un
crecimiento sano y saber cmo y hacia dnde debe crecer y encontrar su perfeccin.
B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cmodo y
rico en contenido. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajo
sea ms rico en su contenido, ms apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido
creativo del trabajador, constituyen objetivos que estn en el secreto, en la clave del xito
japons.
C) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. Si el
activo ms importante que tiene la empresa lo constituye su componente humano, la
potenciacin y aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos que la
integran conduce a un efecto multiplicador, cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos
y estimaciones ms optimistas. Se trata de resultados objetivos, comprobables, a pesar de
que todava puedan parecer ms que sorprendentes, increbles. Y es que an no se conocen
las extraordinarias posibilidades del ser humano en orden a conseguir algo que se propone
con ilusin, intensamente.

77

PROPSITOS
A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar
la empresa.
B) Respetar el humanismo y crear un
lugar de trabajo cmodo y rico en
contenido.
C) Aprovechar y potenciar al mximo
todas las capacidades del
individuo.

~1

27. CRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES

1) Participacin voluntaria. Recordemos que la definicin de la Teora Z expresaba

con claridad: cuando el factor humano se involucra, libre y decididamente,... .Si
no hay libertad, si no existe una voluntariedad libremente expresada en el
compromiso con la filosofa Z, se incumple la condicin primera y fundamental.
2) Formacin. Sin formacin no existe perfeccionamiento posible. Pero no se trata de
una formacin rutinaria, para cumplir, sino de una formacin que enriquezca no slo
al trabajador, sino al ser humano en su plenitud.
3) Resolver problemas en grupo. Los Crculos de Calidad, casi por su misma
definicin geomtrica incluyen la actuacin en funcin del grupo. El grupo debe ser
quien plantee y resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, por
brillante que sea.
4) El grupo debe ser democrtico, especialmente en su funcionamiento. El lder
del grupo puede coincidir con un mando de la empresa, pero suele ser elegido
democrticamente por los miembros del mismo.
5) El grupo no acta aisladamente, sino que significa un proceso continuado de
actuacin.
6) Apoyo de la Direccin. Si la Direccin debe ser la primera en adaptar la filosofa de
la Teora Z tambin debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento
de los Crculos de Calidad, por pura cuestin lgica y de congruencia.

7) La labor y los resultados de los Crculos de Calidad deben hallar un

reconocimiento explcito y formal por parte de la empresa, mediante honores y
compensaciones econmicas.
8) Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para mejorar la tarea comn,
deben entenderse como tiempo de trabajo.

 PARTICIPACIN VOLUNTARIA
FORMACIN
RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO
GRUPO DEMOCRTICO
PROCESO CONTINUADO
APOYO DE LA DIRECCIN
RECONOCIMIENTO
REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO

28. CINCO PUNTOS FOCALES

Los Crculos de Calidad, en su aplicacin de la Teora Z y de la Filosofa Z a la empresa
se orientan hacia cinco puntos, hacia cinco focos concretos del mayor inters:
1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad, sino de fabricar
calidad, simplemente. De muy poco sirve un informe que diga: de estas diez
piezas, siete pasan el control de calidad, si no conseguimos fabricar con una calidad
tal, que, slo por rara excepcin, resulte alguna pieza defectuosa.
2) Productividad: De entre todos los objetivos, la productividad ocupa el lugar ms
destacado. Y no slo porque se refleja significativamente en los resultados, sino
porque viene a ser la resultante final de una aplicacin correcta e inteligente de
todos los recursos de la empresa, la suma final de los incrementos de productividad
de todos los recursos, como un ndice de que todos los recursos de la empresa estn
bien dirigidos y administrados.
3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales, permite evitar el despilfarro y
la mala administracin de los recursos. No olvidemos que constituye una necesidad
vital ganar en cada ejercicio los costos necesarios para permanecer en los negocios
4) Especificaciones:
5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que
se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha
fijada. El factor tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo adems un
ndice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en la
ultimacin del producto.

1. Calidad
2. Productividad
3. Coste
4. Especificaciones
5. Plazos

29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CRCULO DE CALIDAD

De un modo elemental, es decir, cindonos a los pasos fundamentales que deben darse
para implantar los Crculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes
etapas sucesivas:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Presentacin a la Direccin.
Aprobacin de la implantacin de los Crculos de Calidad.
Aportacin de problemas por los grupos o Crculos.
Anlisis de los problemas por los mismos Crculos.
Aportacin de soluciones, a cargo de los mismos.
Presentacin de las soluciones o sugerencias a la Direccin.

Entonces el Crculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un movimiento cclico, que no

se detiene: que cada vez que termina, vuelve a empezar.
El movimiento, prcticamente continuo, de los Crculos de Calidad, como el de un
pez que se muerde la cola, no cae nunca en la rutina, ni en la monotona. El
motivo es muy sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las soluciones son
tambin variadas. Las sugerencias a elevar a la Direccin son prcticamente
ilimitadas. La perfeccin queda siempre lejana. Su bsqueda es interminable. Quin est
imbuido de los principios de la Teora Z y de su filosofa, est convencido de que slo
lo que es perfecto merece ser admirado.
Si mediante el ejercicio y la prctica de los Crculos de Calidad, se consigue un
entrenamiento, que puede entraar un cierto automatismo, no debe considerarse como
algo negativo, antes al contrario, sino como una puesta a punto de la inteligencia y de un
mtodo, que la costumbre hace cada vez ms eficaz y practicable.

30. EL PRINCIPIO DE LAS 4 M

Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo

que se conoce como el principio de las 4 M.

Se trata de las cuatro reas siguientes:

a)
b)
c)
d)

Mano de obra.
Mquinas industriales.
Materiales.
Mtodos.

Pero este esquema tambin puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas que
nada tengan que ver con la fbrica o el taller.
Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear los problemas, si
realmente se quieren encontrar soluciones adecuadas.
En los cuatro ngulos definidos por la Mano de obra, Mquinas industriales, Materiales y
Mtodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes, que no hay que perder de
vista:
1)
2)
3)
4)
5)

Calidad.
Productividad.
Coste.
Plazos.
Especificaciones.

Resultar sorprendente para algunos, pero en Espaa las ms bajas productividades no se

registran en las fbricas ni en los talleres, sino en el trabajo burocrtico y no slo entre los
funcionarios, sino tambin en la empresa privada. As, en organizacin de ventas, hemos
anotado productividades del 20%, sin que nadie se asombre.

31. ORGANIZACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Cada Crculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas, pero

que oscila entre cinco y nueve. La experiencia ha aconsejado estos lmites como los ms
adecuados. En cada Crculo existe un lder, cargo que puede coincidir o no con un mando
puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el lder natural,
elegido democrticamente por el grupo, o el lder que coincide con un mando subalterno de
la empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabar ostentndolo el lder que realmente
rena las incopiables caractersticas del liderazgo.
Cuando en una empresa existan numerosos crculos de calidad, como consecuencia de una
plantilla de personal tambin muy numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varios
coordinadores, que estn en contacto con los diversos lderes, orientando, unificando,
enlazando esfuerzos, en una palabra, coordinando el conjunto, ordenando ideas y
sugerencias para una eficacia mayor.
Adems del coordinador existe la funcin del facilitador o facilitadores, cuya misin, en
empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus lderes con el
coordinador.
Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marcha
y que tienen lugar en pleno horario de trabajo, suelen tener el lmite mximo de una hora.
Los cambios de impresin del coordinador con los lderes suelen tener una flexibilidad
horaria mayor.
Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no slo nos sugiere la forma
geomtrica del Crculo, sino que nos hace pensar en la magia de una carta astral
o zodiacal, donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa proyeccin
superior y colectiva que la empresa significa.

32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

A nivel nacional
-

Solucin efectiva para la inflacin. Si estamos de acuerdo, con Drucker, de que la

cada de la tasa de productividad es causa de inflacin, el crecimiento de la
productividad constituye un magnfico antdoto contra la inflacin.

Competitividad internacional. Una exportacin que no sea "a prdidas", no puede

realizarse si los productos a exportar no son competitivos. Y sin una productividad alta,
no hay competitividad posible.

Reduccin del desempleo. La productividad no slo afecta favorablemente en la

reduccin de la tasa de inflacin, sino en la reduccin de las cifras de desempleo. A
primera vista, parecer lo contrario: una mayor productividad por empleado, hara
menos numerosos los puestos de trabajo. Esta apreciacin parte de una visin viciada
de la productividad, aunque bastante generalizada. La productividad autntica, que
consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la empresa, crea nuevas
oportunidades y nuevos y mejores puestos de trabajo.

A nivel de empresa
-

Mejora su posicin en el mercado interior. En el mercado interior ocurre, en

definitiva, lo mismo que en el exterior. La productividad sigue estando en la base de la
competitividad.

Mejora su posicin en el mercado exterior. El trinomio "productividadcompetitividad-exportacin", no slo es inseparable, sino que cada trmino halla su
punto de apoyo en el anterior.

Evitar aumentos de precios. Slo los incrementos de productividad pueden absorber

los aumentos en los costos, pudiendo mantener precios estables.

Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables, slo se consiguen con
una productividad creciente.

Aumentar la retribucin real. Los aumentos de salarios slo hallan una justificacin
ortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Las presiones y
negociaciones, al margen de esa realidad bsica, slo conducen a un engao aplazado.

NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

- NIVEL NACIONAL
Solucin efectiva para la inflacin
Competitividad internacional
Reducir el desempleo

- EMPRESA

Mejorar posicin en el mercado

Exportacin
Evitar aumentos de precios
Generar beneficios
Aumentar la retribucin real

- A nivel individuo
-

Eliminar desperdicios: Los pequeos desperdicios diarios estn

llamados a
convertirse en despilfarro total, mediante su suma total, al fin del ejercicio. Toda
reduccin ser beneficiosa, debiendo encaminarse hacia su eliminacin total.

Conservacin de recursos. Una correcta administracin de todos los recursos de la

empresa est en la base de una buena administracin. La productividad es, a la vez,
causa y efecto, de esta correcta administracin.

Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos encontramos en una

alternativa, a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajo
genera productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo.

Mejorar satisfaccin personal. El trabajador que es consciente de que est realizando

una buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esa
productividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo, se siente
interiormente gratificado, no solo como persona, sino como integrante de un grupo que
persigue y se bate por conseguir un objetivo comn.

Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que el perfeccionamiento

de la empresa que promueve la Teora Z, conduce, como por aadidura, a un
espectacular crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los incrementos
reales, so solo sueldos tericos, sino aumentar un poder adquisitivo real, cada vez
menos condicionado por una inflacin que, paralelamente, decrece.

Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas progresan, el trabajador no

debe temer por la seguridad del empleo. Cuando las cosas van mal, los mejores
empleados estn amenazados.

 Eliminar desperdicios
Conservacin de recursos
Mejorar condiciones de trabajo
Mejorar satisfaccin personal
Incrementar capacidad adquisitiva
Seguridad de empleo

33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad no consiste en que los obreros trabajen ms horas y a un ritmo ms vivo.
La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los
recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la
productividad se forma mediante la suma de todas las productividades
conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos.
Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de
obra, a otro concepto en que la productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia,
de los Directivos de la empresa.
As, la productividad global estar formada por los incrementos obtenidos en las ventas,
pero no slo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en
materiales, en mano de obra, en gastos totales, son tambin componentes de esa
productividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores.
En el grfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de explotacin que experimenta
al final de ejercicio un incremento positivo del 10%.
Puede comprobarse como este incremento general del 1 0% es consecuencia de
incrementos positivos o negativos en cada uno de los componentes de la cuenta
de explotacin.
Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementos
positivos o negativos, segn se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se
produce un efecto que podramos llamar multiplicador, a la hora de establecer la
productividad total.
En el supuesto contemplado en la pgina adjunta podemos comprobar el aumento
experimentado en las ventas y las reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y
gastos totales.
Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con un resultado
sorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un beneficio -el que figura en la primera
columna- y que era de 5% a otro beneficio, en la segunda columna, que expresa las
productividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% .
Queda as patente el efecto multiplicador del que hablbamos al principio. Pero
cuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresa
mediante una relacin porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primera
columna.
En efecto, un incremento de 19,5% de beneficio, con relacin al 5% anterior, representa
un incremento del 290%.
No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y tericos. Se trata de un
ejemplo concreto y al alcance de muchas empresas. Estamos ante una demostracin
matemtica, completamente al margen de toda retrica.
El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las fuerzas oscuras al margen de
la naturaleza. Se fundamenta en una correcta administracin de las productividades de
todas y cada una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de ventas, que
en tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar otros factores, con lo que el supuesto
crecimiento puede llegar a ser ms ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos beneficios
contables, propiciados por la inflacin y amparados por el autoengao y que encubren, en
realidad, una descapitalizacin de la empresa, que compromete su propia permanencia.

EL MILAGRO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SU EFECTO EN LOS BENEFICIOS

VENTAS
MATERIALES
MANO DE OBRA
GASTOS TOTALES
BENEFICIO

CTA.
EXPLOTACIN
31/12/82
100
-35
-20
-40
+5

10%
PRODUCTIVIDAD
110
-34,7
-19,8
-36,0
+19,5

AUMENTO BENEFICIO 290 % !!

VENTAS
MATERIALES
MANO DE OBRA
GASTOS TOTALES
BENEFICIO

110
-38,5
-22
-44
+5,5

34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner en marcha el
proceso econmico. Pero es igualmente cierto que, una vez la actividad econmica sigue
su desenvolvimiento, al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Y
no slo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere, sino tambin, y
primordialmente, al trabajo intelectual y el de los directivos. Resulta controvertible que
todo trabajo, que todo esfuerzo, - si realmente ha existido -, produce un resultado. Un
resultado que ser de fcil evaluacin en algunos casos, como el trabajo manual. Si se
trata de trabajo intelectual o del de los directivos de la empresa, el plazo de tiempo para
evaluar el resultado ser ms largo, seguramente variable. Pero existe un criterio de
valoracin que es siempre el mismo: el de la eficacia.
La productividad no es slo algo que depende de empleado subalterno, sino que todos
los integrantes de la empresa, - los directivos y ejecutivos los primeros, - deben
generar productividad.
El concepto matemtico de la Productividad puede expresarse mediante la presente
frmula:
Output
Productividad =
Input

El "input" expresa las inversiones, los recursos que mueven el negocio. El

"Output", los resultados que se obtienen. Resulta evidente que cuanto ms alta sea la
cifra del "Output" y ms pequea la que representa el "input", la productividad ser tanto
mayor.
La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia, ese criterio de valoracin que
siempre permanece. No debe confundirse con la "eficiencia", en lo que tiene de adorno
estril, de lucimiento intil, aunque pueda ser brillante.

INPUT

ACTIVIDADES

RESULTADOS

EL SISTEMA DE ORGANIZACIN
(EMPRESA, DEPARTAMENTO, INDIVIDUO)

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT
INPUT

EFECTIVIDAD

NO

EFICIENCIA

35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD

Existe la idea, an demasiado generalizada, de que para aumentar la productividad
existe una estrategia nica. Afortunadamente, no es as, y vamos a enunciar cinco
variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la prctica. No
se trata, pues, de elucubraciones puramente tericas o imaginativas.
Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad, son las
siguientes:
Productividad, por reduccin de costos. Se expresa mediante la frmula

= Output
=
Input
En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversin menor. Sin embargo, el Output o
resultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Se ha llegado pues a una
productividad con costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que la
productividad ha aumentado, mediante la reduccin de costes. Es la variante ms conocida.
Muchos creen an que slo la reduccin de costos conduce a la productividad.
Productividad por crecimiento global. Utilizaremos la frmula siguiente

Output
=

Input (en menor cantidad)

Si crece el Output, o resultados, y crece el Input, o inversin, siempre en proporcin menor,

hemos conseguido tambin un aumento de productividad. El diferencial a favor de los
resultados, en relacin al Input, asegura la productividad en esta variante. Conseguir con
incrementos moderados del Input, crecimientos ms importantes de Output, significa una
Productividad estimable.

Crecimiento inteligente. Se expresa mediante la siguiente formula:

Output
=
= Input

Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo Input, con una inversin
sensiblemente igual, podemos hablar de un crecimiento inteligente. Esta variante resulta
especialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece
sntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento inteligente se adapta
perfectamente a este supuesto.

CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD

REDUCCIN COSTES

= = OUTPUT
 INPUT

CRECIMIENTO GLOBAL

=
OUTPUT

INPUT
(en menor
cantidad)

CRECIMIENTO INTELIGENTE

=
OUTPUT
= INPUT

Disminucin inteligente. Enunciaremos primero la frmula correspondiente:

 Output
=
 Input
Si decrece el Output y tambin el Input, se produce lo que se conoce como una
"disminucin inteligente". Esta estrategia puede recomendarse, an ms que la anterior, a
las empresas cuyo mercado manifiesta sntomas de estancamiento o de recesin. Un
"decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un "decrecimiento" no
querido ni planificado, provocado por un entorno hostil.

Crecimiento privilegiado. Como siempre, pondremos la frmula por delante:

Output
=
 Input

Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relacin de productividad no puede ser
ms favorable. Si disminuyendo la inversin, los resultados crecen, podemos hablar
ciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".

DISMINUCIN INTELIGENTE

CRECIMIENTO PRIVILEGIADO =

 OUTPUT
 INPUT

OUTPUT
 INPUT

36. - SIEMPRE ES MS TARDE

"Nunca debemos olvidar que siempre es ms tarde de lo que uno piensa". El ser humano,
tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el clculo del tiempo que
an le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que an calcula disponible para realizar
proyectos, unos ms necesarios que otros, ms prometedores, ms llenos de atractivos.
Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos.
Despus de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teora Z", que es un
nuevo sistema de Management, pero que tambin es algo ms, una filosofa basada en unos
valores que todos hemos aceptado, pero que tambin todos hemos olvidado alguna vez,
cuando se ha sentido esa fascinacin de un pensamiento, que es occidental, y, por tanto,
nuestro, pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atraccin de un Japn cada vez ms
antiguo y cada vez ms moderno, cuando nos damos cuenta de que la "Teora Z" es la
ltima respuesta occidental al desafo japons, cuando nos estamos convenciendo de
que la "Teora Z" es la salida para la crisis, o an ms, el conseguir volar por encima de las
turbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de aplazar nuestra decisin de llevar a
nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofa activa que
impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teora, de un sistema de
Management que est dando resultados espectaculares. Y no por casualidad.
Es tan cmodo dejar nuestra decisin para maana. Pero es tambin tan peligroso, tan
inconsecuente, cuando la razn ve con claridad el camino a seguir. No es fcil, ni cosa de
poco tiempo, la implantacin de la "Teora Z" en cada empresa. "Ms adelante tal vez".
Pero ni siquiera sabernos si maana ser tarde, si el ltimo tren habr salido ya.
Porque siempre, siempre, es ms tarde de lo que creernos.

NUNCA DEBEMOS OLVIDAR

QUE SIEMPRE ES MS TARDE
DE LO QUE UNO SE PIENSA.

(MANDINO)

PARTE 3

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z

Y SU FILOSOFA ACTIVA EN LA EMPRESA.

1. Introduccin
2. La oportunidad de la revisin de sistema de valores.
3. Descripcin de las etapas de implantacin de la Teora Z en la empresa.
1 Etapa. El grupo de Direccin, el Presidente de la Compaa y los representantes del
Capital deben comprender con claridad lo que significa una organizacin "Z".
2 Etapa. Someta a examen la Filosofa que actualmente existe en la empresa.
3 Etapa. Definicin de la nueva Filosofa, obtencin del compromiso y aceptacin por
parte del grupo de Direccin.
Caractersticas de la definicin de una filosofa.
-

un nivel "medido", de Utopa.

el proyecto que se define en la Filosofa debe ser altamente motivador.

preciso, concreto y fcil de interpretar.

es necesario llegar a un alto nivel de consenso.

Logstica para su definicin.

Reunin del equipo de Direccin.
El papel del asesor externo.
4 Etapa. Divulgar la Filosofa y obtener la mxima credibilidad
5 Etapa. Formacin en tcnicas de Management participativas y de desarrollo de
grupos.
6 Etapa. Realizar una prueba piloto en un sector.
7 Etapa. Asegurar estabilizacin del empleo
8 Etapa. Participacin sindical
9 Etapa. Revisin de la poltica de salarios y del sistema de promocin.
10 Etapa. Ampliar conocimientos multidisciplinarios de los Directivos.
11 Etapa. La implantacin se extiende a toda la organizacin.

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFA ACTIVA EN LA EMPRESA.

INTRODUCCIN

Las reflexiones que preceden a estas pginas tratan de mostrar que detrs de los xitos de
las empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedra
angular de unos resultados espectaculares.
La definicin de la Teora Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran la
necesidad de prestar una especial atencin a la "filosofa empresarial", una "filosofa"
inexistente en muchos casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un solo
objetivo: el beneficio y, an, el beneficio a corto plazo.
Implantar una filosofa muy centrada en el factor humano, como elemento clave de la
organizacin, no es algo sencillo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de
1800. Y esto no se consigue sin esfuerzo, sin tiempo.
La mayor parte de las empresas, - europeas, norteamericanas y japonesas- que han
establecido un sistema de valores, han llegado a conclusiones parecidas, aunque siguiendo
caminos diferentes.
Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodologa
infalible, que nos permita pasar cmodamente desde nuestra situacin actual a la que
desearamos.
En este captulo se tratar de sealar unas pautas que, a modo de va general, nos ayuden
a realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofa empresarial" viva,
realista, y, a la vez, ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y
credibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar sinceramente a los hombres y
mujeres que trabajan en cualquier organizacin.

LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIN DEL SISTEMA DE VALORES

Hace tiempo escriba acerca de este tema, para el Manual de "Gestin de Personal". As que
puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito
con insistencia durante los ltimos diez aos.
Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofa" es cosa de otros tiempos. Hoy - segn
ellos- el problema est cmo pagar el semanal del viernes y en cmo hacer frente a los
pagos mensuales, con una tesorera apretada.
Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolver
problemas de "ayer", que dejarn mal resueltos "hoy" y que, como consecuencia,
plantearn mayores dificultades "maana".
La miopa, unida a la inercia, que existen en muchas organizaciones, donde, por otra parte,
la actividad aumenta frenticamente, paralelamente a una progresiva disminucin de
resultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable.
Existe una cuestin de fondo muy importante. Toda esta plyade de ejecutivos, que se
renen con insistencia abrumadora, que viajan siempre con las horas contadas, que miran
siempre sus relojes con angustia, acaso estos ejecutivos sper-activos, o sper-activados,
son hombres verdaderamente motivados? Cul es, en realidad, su grado de realizacin

humana y profesional? Qu sienten y qu piensan acerca de su empresa, despus de haber

tomado el ltimo whisky de la noche?.
Y qu ser de todos aqullos, los de la "intendencia", los ejecutivos del despacho, las
secretarias, quienes, tras la apariencia del cansancio que produce la resolucin de continuos
y complejos problemas, alardean de minuciosos informes interminables, de desgaitarse
intentando controlarlo todo?.
La verdad desnuda es, en muchos casos, ms prosaica y menos desinteresada. Detrs de
esta "mise en scne" no existe ms que una burocracia enmascarada, sumida en el letargo
de la rutina, celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y sus
retribuciones.
En un pas como en los Estados Unidos de Amrica, donde existe una gran tradicin en sus
valores de trabajo, se ha comprobado que un 49% de su poblacin activa trabaja
desmotivada.
Cul ser la situacin real en nuestra cultura iberoamericana?
Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en nuestra sociedad del trabajo.
Una sociedad en la que slo luchan los jvenes - y no todos, desgraciadamente -. Pero es
que, adems, un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las posiciones de
quienes les preceden en el organigrama. Su meta consiste en llegar all. Y, una vez
instalados, defender sus prerrogativas y seguridades, lo mismo que hicieran sus
antecesores.
Afortunadamente, no siempre es as. Pero tampoco sera honesto esconder una parte
importante de la verdad.
Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Se trata, a mi juicio,
fundamentalmente, de una crisis de valores. Si en niveles directivos la situacin puede
identificarse fcilmente con la descrita, cul ser la motivacin del trabajador, cul ha de
ser su punto de vista respecto a la empresa?.
Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de tejido econmico,
social y poltico. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y econmicos.
Y la empresa es todava hoy por hoy, y por muchos aos- la nica organizacin capaz de
generar riqueza.
Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalizacin. Pero esta
descapitalizacin se ha producido, no slo en sus recursos econmicos, sino tambin en
algo ms profundo, aunque menos visible: ha sufrido una grave descapitalizacin de sus
valores.
As, somos testigos todos los das, de cmo la empresa es "contestada", es discutida por
polticos, socilogos, filsofos, humanistas, etc., a travs de todos los medios de
comunicacin.
Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "poco
ticas". Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores, con
un flamante ttulo de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales, rehuyen en
gran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. Para algunos, - los mejorespuestos son precisamente aqullos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'.

DESCRIPCION DE LAS ETAPAS

1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA COMPAIA Y LOS REPRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE
SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z".
En algn momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker, quien, ya en el ao 1939,
enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teora Z. En todos los
Seminarios de Alta Direccin y en los Cursos de Formacin de Directivos que se dictan
alrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de la
MOTIVACION del equipo humano.
Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad y
operatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemos
sabido o no hemos querido, pasar a su realizacin prctica.
Aqu reside la gran enseanza de Japn, pas con unas clases sociales de corte feudal y, por
tanto, escasamente dispuestas a la participacin. No obstante, sus dirigentes, cuando se
percataron de la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente la
moderna ciencia del Management, con sus teoras participativas, aplicndolas en su pas sin
dudas ni concesiones. Pero es que adems, realizaron las necesarias adaptaciones a la
manera de ser japonesa, potenciando algunos rasgos caractersticos del espritu del pas, de
su cultura milenaria, que han resultado singularmente positivos.
Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Direccin y todos aqullos que realmente
estn implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo
"tipo A" (empresa jerarquizado y burocrtica, siguiendo los principios de Taylor) a ser una
empresa de modelo "Z".
Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa ninguna abdicacin, y
mucho menos una "relativizacin" de la autoridad y del poder. Pero s implica "delegar
autoridad" y asumir este hecho de una manera sincera y autntica.
Implica tambin renunciar al personalismo individual y al protagonismo, para poner el
acento en la fuerza del grupo. Pero hay que estar muy bien impuesto de una realidad: que
el grupo slo funcionar como tal, si existe un verdadero liderazgo y unos objetivos
desafiantes. No olvidemos que un falso concepto de "grupo" puede convertirle en un
verdadero "asilo de la incompetencia".
En estos tiempos de dificultades, no resulta nada infrecuente que algunas organizaciones y
sus lderes estn recurriendo a una "participacin", centrada nicamente en los problemas y
calamidades empresariales. De hecho, no es otra cosa que una muestra de incapacidad y de
debilidad. Y una forma de implicar a los detrs en la importancia y tambin en el fracaso.
Esto no es participacin. Es una parodia de un colectivo afligido, ante el muro de las
lamentaciones.
Ser una Compaa "Z" significa una apertura autntica hacia la empresa, contemplada como
un conjunto. Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultan
viables, lo mismo que ya no resultan vlidas las polticas de "defensa-opresin" hacia
terceros. La empresa es y debe ser, cada vez ms, una cooperacin y conjuncin de
esfuerzos, debiendo pagar por ello, si es necesario, aportaciones extras y suplementarias.
La nueva "filosofa de accin significa tambin que los Directores deben abandonar sus
"torres de marfil", un refugio tan cmodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al
campo de operaciones, con su grupo y con su gente.

El Directivo de una Compaa "Z" debe estar convencido de valor de individuo y de su

capacidad real para resolver problemas y situaciones. Unas situaciones y problemas que
slo son conocidas a fondo por aqullos que estn directamente involucrados en tales
trabajos, situaciones y problemas.
El fenmeno del "iceberg", descrito en pginas anteriores, se utiliza como una comparacin,
pero es tambin un hecho real. Ningn Director y, menos an, si vive "enclaustrado" en su
oficina, puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellas
partes del trabajo que estn sujetas a una mejora potencial.
El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA", en la que se producen
500.000 sugerencias-ao y que aportan mejoras tangibles, viene a ser la rplica a una
desfasado y pretenciosa ingeniera de proyectos, la contrafigura de unos directivos
mediocres. Este nmero, casi increble de sugerencias, es el resultado de una poltica de
participacin y de integracin de todo el equipo de trabajo, el cual trabaja
permanentemente motivado en la bsqueda constante del perfeccionamiento. Y con la idea,
plenamente aceptada, de la INNOVACION como caracterstica decisiva del progreso.
Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cspide de la organizacin debe
solicitar a los miembros del equipo de Direccin una fuerte dosis de honradez y de
sinceridad en la manifestacin de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido fcil pasar
de la teora a la prctica. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es una
cosa, y la accin algo muy distinto.
No es una regla, pero s es frecuente encontrar en la zona de la alta direccin una
resistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigir una variacin
radical en los hbitos y rutinas del sistema de Direccin. Difcilmente se lograr este cambio
sin una aceptacin honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningn tipo.
Situado en la posicin del Director General, desconfiara - en principio- de una aceptacin y
adhesin entusiasta del equipo. Lo normal es que surjan sntomas de rechazo o, por lo
menos, la manifestacin de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse, incluso,
la "crisis", en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofa "Z" o se sientan
incapaces de adaptarse a su modelo participativo.
Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar decisiones a priori. El conoce
a su equipo, conoce a sus hombres. Lo nico que puede aconsejarse es tenacidad, dilogo
profundo y razonamiento extenso.
No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso. No
hay que olvidar nunca que este proceso de implantacin es algo as corno "un camino sin
retorno". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo a
los valores y a la sensibilidad de los individuos. Un fracaso en la implantacin significa partir
de una posicin mucho peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un
equipo de Direccin, que ya no dispondr de otra alternativa que la de refugiarse en el
poder absoluto.
Mi recomendacin se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo, durante un perodo de
dos o tres meses inicie y practique un debate sistemtico sobre estas cuestiones. Dos horas
a la semana de discusin y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes para alcanzar este
primer objetivo.
Para llegar a conclusiones, debera establecerse un balance de pros y contras. 0 bien,
preparar algunos cuestionarios, de acuerdo con las caractersticas propias de la
organizacin, al estilo del que se muestra en la pgina siguiente.

CUESTIONARIO ACEPTACIN GLOBAL DE LA TEORA Z

VALORES
0
Hasta que punto todos los componentes de la empresa
podran aportar mejoras en la empresa?

El trabajo en grupo puede potenciar los resultados?

Es necesario modificar nuestros mtodos de direccin?

Hasta que punto los colaboradores y su capacidad

individual, pueden mejorar unos sistemas cuidadosamente
elaborados?

Qu grado de resistencia puede encontrarse ante una

politizacin sindical?

Nuestra autoridad como Directores, quedar disminuida?

Ante los resultados que obtiene

conveniente o necesario cambiar?

la

empresa

es

Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma sincera?

Creemos que la formacin de nuestros mandos

intermedios y colaboradores en general, es necesaria para
aumentar los resultados?

Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra gente?

Las mejoras potenciales que pueden surgir, podran

implicar un reconocimiento de incompetencia de los
directivos y mandos?

En que grado creemos en el sistema de valores que

propone la Teora Z

Estudie los resultados y establezca el correspondiente Balance.

Nota: Este cuestionario debe tomarse como una sugerencia.

10

2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LA

EMPRESA
Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra rea cultural carece
de una filosofa escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba est en
que la utilizan como punto de partida para la creacin de un equipo. Por otra parte, las
decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas
bases y apoyndose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que
toda organizacin tiene.
Si quiere disponer de una aproximacin a la "cultura" actual de su empresa, le sugiero que
realice el siguiente ejercicio.
1.- Repase los valores que se Proponen en la Pgina siguiente. Establezca, de entrada, una
valoracin (de uno a diez), a fin de determinar el grado de importancia que hoy se les
conceden a los distintos valores.
La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma absoluta todos los valores
que pueden configurar "la cultura actual". Segn el tipo de organizacin o de empresa,
pueden aparecer otros valores distintos a los reseados. En tal caso, los aadiremos a la
relacin anterior.
Tenga en cuenta, una vez establecida esta relacin inicial, que la calificacin que vamos a
conceder a cada valor, deber justificarse. En consecuencia, no debe ponerse un "diez", si
se trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitan muy por debajo, poniendo de
manifiesto una patente incoherencia.
Haga que los miembros del equipo de direccin realicen el ejercicio, de forma individual y
luego compare. Lo ms probable es que surjan diferencias importantes. En este momento
es cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a travs de una
reunin de grupo.
Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a acuerdos definitivos respecto a
la filosofa futura de la empresa, sino que lo que se pretende es alcanzar un consenso
respecto a la situacin actual.

LISTA DE COMPROBACIN PARA AUDITAR LA FILOSOFA ACTUAL

Valores
Capital
Direccin
Trabajo
Rentabilidad
Beneficio
Mercado
Producto
Calidad de Vida
Realizacin
Motivacin
Innovacin
Creatividad
Investigacin
Liderazgo
Seguridad
Contribucin
Ecologa
Tecnologa
Calidad
Productividad
Responsabilidad
Confianza
Integridad
Humildad
Lealtad
Servicio

10

Observaciones

2- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuacin, ya que
resulta evidente su presencia en la "cultura" de su organizacin.
Seleccione tambin aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuacin
mnima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en la
pgina siguiente.
Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concrecin. Las cuestiones que se proponen
en el impreso tienden a mostrar, a travs de "indicios observables", cul es realmente la
situacin de hoy.
De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por los
miembros del equipo de Direccin, de manera individual.
En ciertas ocasiones, el querer realizar el trabajo en grupo, de forma prematuramente
temprana, puede llevar a que las opiniones de los miembros del equipo resulten falseadas,
especialmente en el caso de que exista una Direccin General muy autoritaria. O tambin si
se da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director General produce claros
efectos de mimetismo.
El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidencias
y divergencias entre los miembros de grupo de Directivos.
Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusin de las divergencias
manifestadas se produce un enriquecimiento cierto de grupo. Mediante ejercicios de este
tipo se trata de obtener una imagen, lo ms real posible, de la situacin. Y nunca ser
posible obtener esta imagen realista o, incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultada
de introspeccin y de crtica.
La sentencia de Scrates. "Concete a t mismo", cobra aqu todo su valor, su sugestin y
su singularidad. Si partimos de una imagen falsa, construiremos algo que ser ms falso
todava.

IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORA DE LA FILOSOFA ACTUAL

Valores

Capital
Direccin
Trabajo
Beneficio
Rentabilidad
Mercado
Producto
Calidad de vida
Servicio
Etc.
Etc.

Qu derechos le
atribuimos hoy?

Qu obligaciones
se exigen?

Cul es el grado
de presencia de
este factor?

3a ETAPA.- DEFINICIN DE LA NUEVA FILOSOFA, OBTENCIN DEL COMPROMISO

Y ACEPTACIN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIN
Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofa actual y de nuestros valores
culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el ms
importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofa que debemos
adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energa de cambio.
Caractersticas de la definicin de una FILOSOFA
a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA".
Debe tender a la perfeccin, pero, a la vez, debe ser posibilista.
Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarn en grado mximo, pero tampoco
podemos volar a ras de suelo.
b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en
el plano personal, como en el plano profesional.
Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningn grupo
humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una
filosofa comn y no dispone de un liderazgo.
c).- Debe ser precisa, concreta y fcil de interpretar. No caigan en la tentacin de
redactar una composicin literaria. La definicin y concentracin en unos pocos valores
clave es suficiente. La "Declaracin de Principios" del grupo empresarial no debera exceder
de las dos pginas. Incluso, una sola pgina sera preferible.
Recuerden en este momento que la "Declaracin de Principios" que contiene el ncleo de
nuestra filosofa, ms que escrito, debera estar grabado, "encarnado" en el pensamiento y
en la accin de todos los hombres que componen la organizacin.
Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre determinados valores de la lista,
que no se consideren bsicos, esto se podr realizar en las polticas generales de la
empresa.
d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, ni
de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones ms profundas. Las diferencias
de matices pueden llegar a enriquecer, pero slo hasta cierto punto. Pero estas diferencias
no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial.
En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo,
pero no as en lo bsico, en aquello que es esencial.
A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Direccin llegan a la conclusin de
que la excelencia en el servicio a los clientes constituye un valor prioritario, no puede
aceptarse que otros dos directivos opinen todo lo contrario.
e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofa deben conducirnos a una actuacin y a
unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir
filosofas de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizs por su
misma complejidad a la mediocridad de los resultados.

LOGSTICA PARA SU DEFINICIN

Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guas, creo que pueden seguirse dos
etapas.
En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria
preliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de direccin los resultados obtenidos
en la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pagina
siguiente.
En este impreso tendremos:
Columna 1: valores seleccionados,
Columna 2: conclusiones previas (situacin actual).
Columna 3: qu puesto deberamos alcanzar en el futuro.
Columna 4: valor clave.
Columna5: qu tipo de poltica debiera generar o no un valor clave.
Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros del
equipo, de forma individual. Una vez terminado este ejercicio, el grupo de direccin debe
reunirse. Con lo que da comienzo la segunda etapa.

IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFA ACTUAL

1
VALORES
SELECCIONADOS
Beneficio
Mercado
Calidad
Servicio
Producto
Confianza
Etc.

2
Situacin
actual

3
Meta a
alcanzar en el
futuro

4
Valor
Clave
S/No

5
Valores no claves
Debe encauzar
alguna poltica?

REUNIN DEL EQUIPO DE DIRECCIN

Tomando como base la informacin obtenida en el tramo anterior, es preciso encontrar el

lugar y el tiempo para poder reunirse.
Segn las caractersticas del grupo, su dimensin, as como el liderazgo y el carisma del
Director General, se precisarn de uno a tres das para llegar a las conclusiones necesarias.
Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa, evitando as la
posibilidad de estar sometidos a las presiones de corto plazo. Segn las caractersticas de
nuestros hombres, puede ser til destinar para las mismas un fin de semana.
La reunin debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar a
concreciones, despus de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres del
grupo.
El grupo de Direccin llamado a realizar este ejercicio no debera nunca superar el nmero
de diez personas. Un nmero superior de participantes puede llegar fcilmente a convertirse
en algo inoperante.
Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o bien
como una "DECLARACION DE PRINCIPIOS".
En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactar en
un claro tono afirmativo, con la firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, al
principio de cada proposicin o valor la palabra "CREEMOS".
En el segundo caso, el tono debe ser tambin afirmativo, pero se parte de una expresin
inicial, parecida a la que sigue:
El Grupo de Direccin de la organizacin "x" establece los siguientes principios:
a) ...
b) ...
c) ...
Al terminar la primera redaccin o redaccin inicial, que puede perfeccionarse
posteriormente, el lder del grupo debe asegurarse del grado de aceptacin, de compromiso
y de desafo que estas proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cada
individuo en particular, corno expresin de una realidad de aceptacin, de compromiso y de
desafo.
Cualquier crisis que pudiera producirse deber siempre resolverse segn el principio de que
el conjunto de la empresa est, en cualquier caso, por encima de las individualidades.
El papel de asesor externo. En un paso de esta trascendencia, la ayuda de un asesor
que pueda aportar metodologa y experiencia, tiene un valor importante. Existe, sin
embargo, un condicionante absoluto: el asesor nunca podr asumir el papel, totalmente
indelegable, del hombre en la cspide.

4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFA Y OBTENER LA MXIMA CREDIBILIDAD

Las bases de la nueva filosofa ya existen. Ahora hay que pasar a la accin. Se trata de
divulgar esta filosofa y de obtener la mxima credibilidad.
Para llevar a cabo esta divulgacin, puede ser recomendable seguir un esquema como el
siguiente:
a).- Convocar una reunin con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del
cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de
este pequeo manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener
como "leit motiv" la motivacin para el cambio.
b).- Una semana despus, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la
nueva filosofa, como respuesta inicial de la Direccin ante la necesidad de cambiar.
c).- Solicitar a todos los niveles de mando la divulgacin de la nueva filosofa entre los
colaboradores.
d).- Solicitar toda clase de sugerencias.
En algunas empresas, por sus caractersticas sociales, puede ser aconsejable proceder a
esta divulgacin por etapas, con el fin de asegurar as que los distintos niveles de
participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofa y las razones de
cambio.
Es muy importante que, a fin de conseguir la mxima credibilidad, sin la que todo seguira
igual y el nuevo dinamismo no llegara a ponerse en marcha, que la Direccin tenga la
capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que
hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la
participacin.
Aumentar el tiempo dedicado a la informacin descendente, a la comunicacin interna,
pueden constituir estrategias fcilmente realizables y con un contenido, a la vez suficiente y
operativo.
Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional,
obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fcil en absoluto. Algunos
experimentos, con introduccin de nuevas tcnicas, posteriormente fracasadas, se
convierten en "barreras", que quizs nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte el
vigor y la fuerza de los hechos y de ejemplo.
Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una amplia
composicin "familiar" y existe adems una ambivalencia "Capital-Direccin", las "barreras"
pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso de que la actuacin de la empresa
haya sido liberada de "nepotismos" y de la clsica "direccin por apellidos".

5a ETAPA. FORMACION EN TCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE

DESARROLLO DE GRUPOS
Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema
de la participacin y al concepto de grupo.
Pero aqu debemos repetir aquello de que "de la filosofa a la prctica queda una gran
distancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servir haber conseguido
una predisposicin para la participacin y para el grupo, si no conocemos las tcnicas que
nos permitirn con- seguir realidades.
Sin querer extenderme a todos los aspectos tcnicos, creo que un grupo que quiera obtener
xito en la implantacin debera conocer los siguientes:
a).- Direccin participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada
hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que
enlazar los conceptos "objetivos estrategias - programas de accin".
b).- Tcnicas de conduccin de reuniones. No se trata de caer en el error de creer que
la participacin consiste en vivir en estado de reunin permanente, pero s resulta evidente
que, con un sistema participativo el nmero de reuniones aumentar. Pero es
imprescindible saber aprovechar el tiempo.
c).- Tcnicas de potenciacin de grupo. Los grupos tienen una serie de caractersticas de
comportamiento. Hay que conocer sus estmulos, los problemas de "envejecimiento" de los
grupos. Liderar un grupo implica conocer tcnicas de comportamiento humano.
d).- Tcnicas de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad, tal como se indica en el
VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participacin.

6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR

Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de cambio. Pero tambin
creemos en la necesidad de asegurar el xito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a
proceder con sutileza.
Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no existen dos
organizaciones iguales, de manera que los necesarios estmulos y los resultados
conseguidos nunca sern idnticos. Ante esta realidad, la experimentacin es aconsejable.
Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficiente
entidad, y cuyo lder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, un
conocimiento perfecto de los nuevos sistemas.
Hay que asegurarse tambin de que el departamento escogido tenga un potencial de
negocio que permita la obtencin de resultados evidentes en un plazo de tiempo no
demasiado largo.
Una vez identificado este departamento y a su lder, realicen la prueba piloto. Ser preciso
establecer un plan, cuyos objetivos sern determinados a travs de un serio proceso
participativo por parte de todos los miembros del departamento.
Los objetivos concertados debern generar planes de accin concretos, con asignacin de
los respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas.
Habr que definir las reglas para la formacin de grupos y su funcionamiento.
Como se ha comentado anteriormente, no slo es decisivo obtener una forma de funcionar
ms organizada, sino que adems debe existir una probabilidad elevada de conseguir
ciertos "xitos", que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa.
Estos resultados deben ser divulgados y ojal se pueda ir creciendo en un clima de xito.
Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Direccin debe evaluar los aspectos
positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.

7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO

No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de
estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de trabajo est muy sensibilizada
respecto al fenmeno de desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad,
constituyen valores dominantes en nuestro pas y en muchos otros pases con altas cotas de
desempleo.
Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre
la Di- R ECCION y el TRABAJO. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre
sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi
Strauss, este principio est en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en
ambas compaas han sido excelentes.
Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que
disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se estn empequeeciendo y no existen
posibilidades de inversin para diversificar con nuevos productos o nuevas lneas
industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en
el caso de que exista un consentimiento y una participacin de las fuerzas sindicales.
No tratamos de implantar una poltica de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos
grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran
reducciones de plantilla. Nadie querr fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo
menos voluntariamente).

8 ETAPA. PARTICIPACIN SINDICAL

Un esquema de organizacin altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego
desempeen su papel.
La situacin de los Sindicatos vara segn los pases y, an dentro de un mismo pas, la
situacin no es la misma en sus diferentes regiones.
El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresin econmica, los
objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. El Sindicato necesita servir a un
grupo y en muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro de objetivos
cualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.).
Personalmente soy partidario de una poltica de no sobrepasar a los sindicatos. La
experiencia en otros pases no ha resultado positiva.

9. ETAPA. REVISIN DE LA POLTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DE

PROMOCIN

Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen ms en el equipo que en las
individualidades. La evolucin econmica est ms en funcin de la madurez y de la
capacidad de las personas que de su brillantez.
Ello puede obligar a revisar y a discutir las polticas de retribuciones y de promocin. Sin
embargo, unas nuevas polticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos
los hombres, cuidando especialmente el factor motivacin-integracin.
El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la
mediocridad.

10. ETAPA.
DIRECTIVOS

AMPLIAR

CONOCIMIENTOS

MULTIDISCIPLINARIOS

DE

LOS

El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los

lderes tienden a la sperespecializacin. Dominan a fondo su parcela, su rea de
responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor.
Si un equipo de Direccin quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada uno
de sus miembros pueda realizar su aportacin al grupo. Pero esta aportacin resulta
prcticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo.
Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc.
entiendan la filosofa y las tcnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los
hombres de MARKETING entiendan la filosofa y las tcnicas de los dems.
Se trata de ampliar el campo de visin y el grado de conocimientos. Este objetivo slo es
posible mediante el estudio o la preparacin de cursos especiales de formacin.
El nuevo modelo de organizacin precisa de "generalistas" especializados en una funcin, en
lugar de los clsicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".

11 ETAPA. LA IMPLANTACIN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIN

Despus de haber superado las etapas anteriores, la ltima operacin consiste en iniciar la
implantacin en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del
prximo ao.
No olviden, al final, as como a lo largo de todo el proceso de implantacin, que
necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difcil como necesario.

MISSING SENTENCE:

UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE SERLO LA EMPRESA

DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS