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Alvites Carlos y Prado Jonathan Restaurant Buffet Lima
Alvites Carlos y Prado Jonathan Restaurant Buffet Lima
INDICE GENERAL
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
Localizacin ................................................................................................................. 43
2.1.1
2.1.2
2.2
2.3
2.3.1
2.4
Infraestructura ......................................................................................................... 47
Proceso Productivo ..................................................................................................... 51
2.4.1
2.4.2
2.5
Planeamiento de la Produccin................................................................................... 53
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.8
2.9
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
Tipo de Sociedad......................................................................................................... 70
3.3
Valores .................................................................................................................... 74
Anlisis de la Necesidad de Personal Administrativo ................................................. 74
4.2.1
4.2.2
4.3
4.3.1
4.4
5
Descripcin de la Organizacin................................................................................... 74
Organigrama ................................................................................................................ 75
Funciones Principales del personal......................................................................... 75
Tercerizacin de Servicios .......................................................................................... 77
Inversiones .................................................................................................................. 78
5.1.1
5.1.2
5.1.3
Intangibles ............................................................................................................... 78
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.4.1
Depreciacin ............................................................................................................ 86
5.4.2
5.4.3
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
5.7
5.7.1
5.7.2
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................... 99
6.1
Conclusiones ............................................................................................................... 99
6.2
iv
INDICE DE TABLAS
vi
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 Clculo de tamao de muestra ............................................................................... 19
Ilustracin 2 Frecuencia de visita a un Restaurant en Lima ....................................................... 20
Ilustracin 3 Importancia de variables para elegir un Restaurant ............................................... 20
Ilustracin 4 Tiempos de espera en la atencin del comensal ................................................... 21
Ilustracin 5 Importancia de variables para elegir un Restaurant ............................................... 22
Ilustracin 6 Preferencia para la ambientacin del local ............................................................. 22
Ilustracin 7 Precio del buffet de comida criolla .......................................................................... 23
Ilustracin 8 Medios de Comunicacin y Promociones .............................................................. 23
Ilustracin 9 Estrategias de Marketing ........................................................................................ 24
Ilustracin 10 Matriz de Ansoff .................................................................................................... 26
Ilustracin 11 Evolucin de Poblacin de Lima Metropolitana .................................................... 35
Ilustracin 12 Regresiones de Poblacin .................................................................................... 36
Ilustracin 13 Regresiones de Oferta .......................................................................................... 40
Ilustracin 14 Diagrama de Flujo del Servicio ............................................................................. 52
Ilustracin 15 DOP del Servicio................................................................................................... 53
Ilustracin 16 Cronograma de Implementacin .......................................................................... 59
vii
INTRODUCCION
Actualmente el Per est viviendo un ciclo de crecimiento econmico basado en
polticas macroeconmicas prudentes y correctas. Esto ha llevado a que el Per
crezca 6% en promedio en los ltimos aos el cual ha sido impulsado principalmente
por el consumo interno.
Durante el ao 2012 se han abierto aproximadamente 10 centros comerciales en el
Per, cada vez ms grupos econmicos poderosos invierten en negocios relacionados
al consumo, tales como el grupo Intercorp, Romero y Brescia. Franquicias como
Subway, Starbucks, TacoBell y HardRock caf estn no solo estn retornando al pas
sino piensan abrir locales en provincias, efecto que aos atrs pudo ser impensada.
Considerando ello y adems que la idiosincrasia del peruano ligada a la aprecio de la
comida. En la que toda celebracin siempre est alrededor de una mesa de comida,
conlleva a estudiar el mercado culinario del Per en busca de una ventana de
oportunidad.
Basado en una cultura de peruanidad y de excelencia en el servicio se propone la
creacin de un restaurant buffet de comida criolla en la bsqueda de aprovechar una
ventana que el mercado actualmente no cubre. Hoy por hoy, el vertientes como la
cocina gourmet y fusin abarcado fuertemente el mercado culinario limeo en la
bsqueda de ensalzar la sazn peruana y elevarla al nivel de la comida francesa y/o
italiana.
Lamentablemente, en este intento se ha dejado de lado la cocina tradicional peruana,
pero sobre todo el gusto del consumidor peruano por comer variedad y cantidad.
Considerando ello y un servicio de excelencia, se forjan las bases para la evaluacin
de un restaurant buffet criollo en la ciudad de Lima.
1.1
1.1.1
Anlisis externo
En esta parte se usar el mtodo PESTEL que agrupa la informacin del
mercado segn Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico, Ecolgico y Legal.
1.1.1.1 Poltico
Los factores polticos que pueden afectar al proyecto son las medidas
macroeconmicas que tomar el gobierno elegido recientemente. A pesar de las
buenas seales iniciales existe la incertidumbre sobre las directivas a tomar en
los primeros aos de este nuevo periodo. A la fecha el Per ha tomado un rumbo
de crecimiento de econmico y estabilidad poltica y jurdica nunca antes vista, lo
cual ha incentivado la inversin privada y el consumo nacional.
Hoy por hoy en el pas est siendo testigo de una maduracin poltica, que
podra frenar los planes del poder ejecutivo ya que el nivel de educacin,
experiencia y sobretodo claridad de propuestas es superior a anteriores
elecciones. Esto muestra que el legislativo, a pesar de seguir fragmentado, sea
un poco ms coherente y acertado que en anteriores oportunidades. En lo que
10
Libre, Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina6.
1.1.1.3 Social
El proyecto tendr un enfoque social, con el que se pretende apoyar a los
crecientes jvenes que estn estudiando carreras gastronmicas actualmente en
zonas marginales de Lima. El apoyo a brindar ser tomar a los mejores alumnos
como practicantes inicialmente y posteriormente contratarlos.
Cabe resaltar que los jvenes de estas escuelas viven en zonas de muy bajos
recursos y la mayora estudia gracias a becas o apoyo de instituciones del
extranjero.
Un aspecto social que afectar al proyecto de manera positiva ser el
incremento del sentimiento patritico en el peruano. Teniendo en cuenta que
este factor incrementa el consumo de bienes o servicios peruanos, beneficia al
proyecto ya que el concepto que tendr el restaurant tendr una importante
carga nacional.
1.1.1.4 Tecnolgico
No se encontraron factores tecnolgicos que impacten al estudio realizado.
1.1.1.5 Ecolgico
Los principales aspectos ecolgicos que afectarn el proyecto son el manejo de
efluentes y emisin de gases que tendr el restaurant y en un lugar secundario el
uso de transgnicos para la preparacin de los platos de comida.
Teniendo en cuenta que en el Per el manejo de efluentes y el control de gases
an es un tema nuevo, es difcil encontrar soluciones para este tema, que a
pesar de estar regulado, la legislacin es vaga para empresas de servicios como
la propuesta. Se considera importante implementar un sistema de control de
efluentes para as reducir la polucin del agua residual as como un control de
gases, que no solo sern controlados para contribuir con el medio ambiente sino
para no afectar a la calidad de vida de los vecinos de donde se ubique el
Restaurant.
1.1.1.6 Legal
La aprobacin de la ley del nuevo Cdigo de Proteccin y Defensa al
Consumidor el jueves 12 de agosto del 2010, es lo ms relevante para el
proyecto. Con esta nueva ley Indecopi ejerce las funciones de Autoridad
Nacional de Proteccin y Defensa del Consumidor y, por tanto, le compete el
cumplimiento de las disposiciones contenidas en la mencionada norma. Esto
conlleva a que el organismo tenga un mayor peso y el consumidor debe ser ms
respetado. La finalidad del Cdigo de Consumo es que los consumidores
accedan a productos y servicios idneos y que gocen de los derechos y
mecanismos efectivos para su proteccin; reduciendo la asimetra informativa,
corrigiendo, previniendo o eliminando las conductas que afecten sus legtimos
intereses.
Como propuesta innovadora se establece que en el sector financiero se instaure
una va de reclamacin con relacin a sus productos y servicios, que funcionar
como primera instancia en los casos en los que se transgredan los derechos del
consumidor. Asimismo, en el captulo de salud y seguridad el anteproyecto fija
una regulacin especial para los productos ofrecidos en el mercado,
establecindose que los proveedores sean responsables de la inocuidad de los
alimentos.
1.1.2
Anlisis Interno
Se definir los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos
(oportunidades y amenazas) segn la informacin obtenida en el anlisis
PESTEL.
Fortalezas
Ningn otro Restaurant de la competencia tiene el mismo concepto que el
Restaurant a desarrollar;
El nivel de satisfaccin del consumidor en el restaurant ser mayor a 95%
como medida estndar;
Procesos estandarizados para la preparacin de los platos y para el servicio a
los clientes;
Materia prima de excelente calidad y mantenimiento;
Personal capacitado enfocado al consumidor;
Buena relacin Precio-Calidad en los platos;
12
el
nacimiento
evolucin
de gastronomas nicas
como
Portal Inuyuhttp://www.inuyu.com/site/index.php?option=com_content&view=article&id=145:
gastronomia-peruana-superara-los-s-40000-millones&catid=1:latest-news&Itemid=50
8
http://www.apeim.com.pe/images/APEIM_NSE_2011.pdf
13
Diagnstico de Mercado
Se analiz los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores
externos (oportunidades y amenazas) en la Matriz de Evaluacin la cual
pondera los factores para dar como resultado un puntaje que indicar si las
fortalezas son mayores que las debilidades en el primer caso, o si las
oportunidades son mayores que las amenazas en el segundo caso.
En ambos casos se define un Peso Relativo a cada factor respecto al total de
factores internos y externos segn sea el caso. Tambin se define una
Calificacin del 1 al 4 a cada factor que indica su impacto sobre el resultado del
anlisis interno y externo segn sea el caso. La definicin de los Pesos
Relativos y de la Calificacin fue elaborada con el apoyo del experto en
administracin hotelera y de Restaurants9.
Se analizarn los factores internos en la Matriz de Evaluacin cuyos resultados
se muestran en las Tablas 1.1 y 1.2.
Tabla 1.1 Fortalezas
FORTALEZAS
Ninguno de la competencia
tiene el mismo concepto que
el restaurant a dearrollar;
El nivel de satisfaccin del
consumidor en el restaurant
es mayor a 95%;
Peso Relativo
Calificacin
Valor Promedio
9%
0.36
9%
0.36
Restaurants y Afines de CENFOTUR y de Hoteles Escuela de las islas canarias Espaa Gerente de
cuentas corporativas del Bussines Tower del Prince Hotel
14
FORTALEZAS
Procesos estandarizados para
la preparacin de los platos y
para el servicio a los clientes;
Materia prima de excelente
calidad y mantenimiento;
Personal capacitado enfocado
al consumidor;
Buena relacin PrecioCalidad en los platos;
Tecnologa avanzada para el
rubro, el hardware y el
sistema informtico sern de
primer nivel, apuntando a
una organizacin eficiente;
El sistemas de produccin de
los platos y el reciclado de los
mismos toma en cuenta en
sus procedimientos el factor
ambiental.
Peso Relativo
Calificacin
Valor Promedio
9%
0.36
7%
0.28
7%
0.21
7%
0.21
5%
0.15
4%
0.16
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
5%
0.1
5%
0.1
9%
0.09
9%
0.09
Debilidades
No cuenta con una espalda
financiera que le permita
hacer altas inversiones;
Dificultad para determinar el
costo por plato;
Complejidad del negocio al
trabajar con productos
perecibles;
No se priopetario del local.
Esto implica que se tendr
que pagar un alto costo de
alquiler y que no se podr
proyectar ms all de la
duracin del contrato;
Marca no conocida en el
15
Debilidades
Marca no conocida en el
mercado al ser un restaurant
nuevo;
La oferta de valor del
restaurant requiere un alto
costo fijo (personal);
Falta de experiencia. Hay
variables que se tendrn que
manejar con mucho cuidado
tales como; proveedores,
compras, almacn.
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
7%
0.07
4%
0.08
2%
0.04
Puntaje de Fortalezas
Puntaje de Debilidades
Puntaje Total
2.17
0.57
2.74
Oportunidades
La gastronoma peruana
superar los S/.40 mil
millones el 2010, esto debido
a un crecimiento de +6%
respecto al a.a.;
El Per posee una de las
mayores biodiversidades del
mundo lo que ha permitido el
nacimiento y evolucin
de gastronomas nicas como
la cocina costea, andina y
selvtica;
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
10%
0.4
10%
0.4
16
Oportunidades
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
7%
0.28
7%
0.28
7%
0.21
10%
0.2
5%
0.15
3%
0.06
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
8%
0.24
5%
0.2
8%
0.16
11%
0.11
El consumidor peruano
reconoce al ndice de
Reputacin Corporativa como
el segundo ms importante.
Amenazas
Las variaciones de los precios
en el mercado de los insumos
que se usa en la preparacin
de los platos;
Riesgo de que nieguen o
demoren los permisos
legales y sanitarios para la
apertura del local;
Crecimiento 09 vs 05 de
nmero de restaurantes a
nivel nacional fue de +47% y
en Lima en lo que va del ao
ya se van abriendo 15 locales
de cuatro y cinco tenedores;
No renovacin del contrato
de alquiler o aumento
excesivo del costo de alquiler
del local;
17
Amenazas
Consumidores pocos fieles
debido a la alta competencia
donde la variable precio es
importante;
Fuerte amaneza de productos
sustitutos; comida light y /o
comida casera a bajos
precios;
El prximo ao sern las
elecciones presidenciales y
con ello se genera una
inestabilidad poltica,
monetaria, y socioeconmica en el pas.
Peso Relativo
Calificacin
Valor promedio
8%
0.08
5%
0.05
2%
0.02
Puntaje de Oportunidades
Puntaje de Amenazas
Puntaje Total
1.91
0.88
2.79
18
Modestos
Son hombres y mujeres, bsicamente migrantes y de
razas mestiza o andina
Definicin de variables
N:
n:
O2:
Zi:
:
e:
Tamao de poblacin
Tamao de muestra
Varianza poblacional
Grado de aceptacin
Desviacin estandar
Margen de error
Clculo:
Zi:
:
e:
2.0
10.0
0.9
no =
no =
(1.96^2)*(10^2)/(0.9^2)
474.27
no =
N=
474.3
8,500,000
n=
474.2
49%
33%
14%
0% 5%
no esperara
hasta 5min
entre 6 a 10min
entre 11 a 15min
entre 16 a 30min
no esperara
hasta 5min
entre 6 a 10min
entre 11 a 15min
esperara lo que sea necesario
51%
11%
37%
0% 2%
Hasta 10 min
entre 11 a 20min
entre 21 a 30min
entre 31 a 45 min
21
7%
6%
7%
10%
64%
Criolla
Tpica regional
Pescado mariscos
Pollo a la brasa
China
Otros
Ilustracin 5).
100%
99%
1 0 0%
86%
9 0%
72%
8 0%
7 0%
6 0%
5 0%
4 0%
Infraestructurada
decorada
Personal con
atuendo
Presentacin
interactiva
Msica de fondo
22
15%
ms de S/.65
32%
41%
35%
13%
4%
6%
4%
Buffet regular
Porqu medio te
enteras de nuevos
restaurantes?
Usaras descuentos
para tu consumo en
este restaurante?
6%
Volantes
29%
Radio
20%
Televisin
36%
Me es
indiferente
4%
Internet
43%
No
60%
Si
Revistas
Es una persona que espera un alto nivel de servicio desde su llegada al local.
Esto incluye que no esperara ms de 30 minutos desde que llega al local para
que le sirvan su plato. Valora una oferta diferenciada desde la infraestructura
decorada hasta la msica de fondo. Estara dispuesto a pagar S/.10 ms por
persona por un mejor servicio.
1.3
Estrategia de Marketing
Es necesaria una supeditacin y coherencia de la estrategia de marketing
respecto a la estrategia corporativa de la empresa. Es en este punto ms alto
donde terminan los objetivos, estrategias y acciones corporativas. Es por este
motivo que se definir las estrategias en cada nivel para alinear la estrategia de
marketing. En la Ilustracin 8 se puede ver la influencia de las estrategias de
marketing respecto a la estrategia corporativa.
Estrategia Corporativa
En este punto se definir la visin, la misin, el negocio y la estrategia
competitiva.
Visin
Ser el restaurant lder en el rubro, tener los productos de ms alta calidad del
medio as como el servicio de mayor preferencia del medio. De la misma manera
ser una empresa rentable capaz de expandirse a todo el Per.
24
Misin
Brindar un servicio y productos de alta calidad con los cuales se muestre la
influencia de la cultura peruana en los platos de comida; as como brindar una
estancia agradable a los comensales.
Negocio
El negocio del restaurant se basa en 3 aspectos: ofrecer platos de la alta cocina
peruana, servicio personalizado en todo momento atento a las necesidades del
comensal durante la permanencia en el local, y difusin de la cultura
gastronmica peruana a travs de los colaboradores e infraestructura.
Estrategia competitiva
El restaurant combinar dos estrategias genricas de Porter que son
Diferenciacin y Concentracin. De esta manera se ofrecer productos y
servicios que son superiores a los de la competencia y de manera personalizada
al estar focalizada en un segmento. Adems se decide competir solo en aquellas
reas donde la empresa tenga importantes fortalezas y aporte alto valor.
1.3.2
Estrategia de Cartera
La estrategia de cartera fija la marcha a seguir para el establecimiento de cada
unidad estratgica empresarial detallando para las mismas las diferentes
combinaciones producto-mercado que deber desarrollar la empresa. Si bien se
puede afirmar que hay diferentes ocasiones de consumo del restaurant, se
puede concluir que el restaurant tiene solo un producto que est dirigido a solo
un mercado.
Teniendo en cuenta que es en un proyecto de pre-factibilidad se trabajar la
Matriz de direccin del crecimiento (Ansoff) (Ver Ilustracin 9). Es de gran
utilidad en las empresas que no cuentan en la actualidad con productos lderes.
Para el anlisis de la matriz se analiz la situacin actual del mercado en funcin
a la novedad del producto.
El resultado fue una estrategia de penetracin de mercado (expansin) ya que
tanto el mercado como el producto ya existen en la actualidad.
25
1.3.3
Higiene en la preparacin,
Cercana,
26
De buen gusto,
Precios bajos,
Amplia infraestructura,
Buen servicio,
Ambiente agradable,
Imagen,
Privacidad,
Los afortunados
Los modestos
A su vez, cada uno de estos tiene las siguientes variables como ocasin de
consumo:
Cumpleaos o aniversarios
Consumo regular
27
Los modestos
Ocasiones de Consumo
Higiene en la
preparacin
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Consumo
regular
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Consumo
regular
Beneficio buscado
Cercana
De buen
gusto
Ubicado en
zona segura
Precios
bajos
Amplia
infraestructur
Alta variedad
de tipos de
X
X
X
X
Buen servicio
Ambiente
agradable
Imagen
Privacidad
Insumos de
alta calidad
X
X
Elaboracin Propia
28
Los modestos
Ocasiones de Consumo
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Consumo
regular
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Consumo
regular
Higiene en la
preparacin
Beneficio buscado
Cercana
De buen
gusto
Ubicado en
zona segura
Precios
bajos
Amplia
infraestructur
Alta variedad
de tipos de
X
X
X
X
Buen servicio
Ambiente
agradable
Imagen
Privacidad
Insumos de
alta calidad
X
X
Elaboracin Propia
El ltimo paso de la estrategia de segmentacin es definir el segmento
estratgico prioritario. Este ltimo indica en qu segmento se va a concentrar el
esfuerzo comercial y de marketing (Ver celdas de color rosado de la tabla 1.10):
Tabla 1.10 Segmento estratgico prioritario del proyecto
Los afortunados
Los modestos
Ocasiones de Consumo
Higiene en la
preparacin
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Beneficio buscado
Cercana
De buen
gusto
Ubicado en
zona segura
Precios
bajos
Amplia
infraestructur
Alta variedad
de tipos de
Consumo
regular
Das festivos
nacionales
Cumpleaos
o
aniversarios
Consumo
regular
X
X
X
X
Buen servicio
Ambiente
agradable
Im agen
Privacidad
Insumos de
alta calidad
Elaboracin Propia
29
1.3.4
Estrategia Funcional
Las principales reas sobre las que se trabaja la estrategia funcional es el
marketing mix o tambin conocido como las 4 P: Producto, Plaza (en este caso
no aplica), Precio y Promocin. Sin embargo, por ser un proyecto de servicio hay
que tomar en cuenta una 5ta P que se refiere a Persona y soporta el tema de
servicio.
A este respecto conviene recordar los principios del marketing de guerra de
Ries y Trout10:
Fuente: Plan de Marketing en la prctica. Sainz de Vicua Ancin, Jos Mara. 7ma edicin Captulo 7 Elecciones de las Estrategias de Marketing
30
Simpleza: Limpio y fcil de escribir, la vista y logo debe ser apropiado para
ser utilizado en todo tipo de medios.
1.3.4.2 Precio
La poltica de precios est alineada al resultado de la encuesta que se muestra
en la Ilustracin 6el 76% del pblico estara dispuesto a pagar entre S/.45 y
S/.65. Por ende el precio del buffet ser de S/.60 por persona. En el caso de
nios el costo ser 25% menos, es decir S/.45.
31
1.3.4.3 Promocin
La comunicacin que se utilizar tendr dos puntos importantes:
1. La comunicacin del lanzamiento del Restaurant, es decir la inauguracin
2. La comunicacin de mantenimiento que sern los volantes localizados
acompaado de va web.
Para la inauguracin se invitar a personas que se mueven en este rubro para
que por recomendaciones se comunique de la apertura del restaurant y del
nivel de servicio que promete dar. Para este evento se invertir S/.10, 000
Para la etapa de mantenimiento se usar mailing sectorizado y volantes en las
zonas de alrededor del restaurant y en los distritos a los que pertenece nuestro
pblico objetivo: La Molina, Miraflores, Surco, San Borja y San Isidro. En los
distritos de Miraflores y San Isidro se detectar las zonas empresariales para
comunicar a travs de volantes. Para el mailling se invertir S/. 5,000 con una
agencia por el alquiler de la base de datos de los centros empresariales; y para
el volanteo se invertir S/.2, 700 (el millar de volantes tiene un costo de S/.27).
Se usar personal del restaurant para volantear por lo que no habr inversin en
mano de obra. En total habr una inversin de S/.17, 700 para comunicacin de
lanzamiento y mantenimiento.
1.3.4.4 Persona
Se trabajar dos puntos para poder conseguir la fidelizacin de los clientes:
1. El marketing relacional
2. La gestin del valor percibido.
El marketing relacional es la herramienta que ayudar a conseguir la confianza
del cliente a largo plazo que generar la recompra y que recomienden el
producto. Se tendr como objetivo reducir los posibles motivos de descontento o
insatisfaccin tras la compra del producto, para esto se gestionar unas
encuestas sugeridas al azar peridicamente a los comensales para detectar las
oportunidades de mejora. En resumen los objetivos son los siguientes:
32
Valor final. La percepcin de los consumidores del costo tiene que ser
mnima respecto a lo que recibe tanto en los platos como en el servicio. Se
podr influir en costos bajo estrategias de gestin y control de operaciones,
pero
se
tendr
la
oportunidad
de
que
el
valor
final
aumente
Cabe resaltar, que mientras el cliente come, puede aparecer nuevamente el mini show, de esta manera,
el comensal puede disfrutar del show nuevamente o por primera vez.
34
1.5.1
Estimacin de la Demanda
Inicialmente se deber proyectar la poblacin de Lima Metropolitana para luego
segmentar la poblacin proyectada con los distritos con mayor poblacin de
segmentos de NSE A y B. Debido a la poca estadstica continua de los ltimos
aos se trabaja con poblacin en Lima Metropolitana hasta el 2007 (Ver Tabla
1.11 e Ilustracin 11).
Tabla 1.11 Poblacin Histrica de Lima
Ao
1940
1961
1972
1981
1993
2007
Poblacin
645 172
1 845 910
3 302 523
4 608 010
6 345 856
8 482 619
1961
1972
1981
1993
2007
y = 2E+06x - 1E+06
R = 0.9893
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
y = 580007e 0.4834x
R = 0.9254
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
-2 000 000
1940
1961
1972
1981
1993
2007
Ao
Poblacin
2013
2014
2015
2016
2016
10 741 310 11 117 758 11 494 206 11 870 655 12 247 103
Elaboracin Propia
Habiendo proyectado la poblacin de Lima Metropolitana para los prximos 5
aos, el estudio del proyecto se centra en los distritos de mayor concentracin
de NSE A y B. De acuerdo a la RENIEC su proyeccin para el 2011 (Ver
Anexo2; Poblacin de Lima Metropolitana) y al APEIM, los distritos con mayor
36
Distrito
Santiago de Surco
La Molina
Miraflores
San Borja
San Isidro
Elaboracin Propia
Sin embargo si se compara la proyeccin realizada mediante el mtodo de
regresin Lineal y la proyeccin de la RENIEC para el 2011 se obtiene que
existe un error de 4.5% por lo que se ajust la proyeccin de la poblacin de
Lima y con ello obtendremos la poblacin objetivo.
Tabla 1.14 Comparacin de proyecciones
Proyeccin
Dato
9 988 413
9 542 507
-4.5%
Elaboracin Propia
Tabla 1.15 Poblacin de Lima Metropolitana Ajustada
Ao
Poblacin
2013
2014
2015
2016
2016
10 261 793 10 621 436 10 981 079 11 340 721 11 700 364
Elaboracin Propia
De acuerdo a la poblacin proyectada ajustada y a la proporcin que representa
los distritos objetivos respecto al total de Lima Metropolitana se proyecta la
demanda dirigida del proyecto.
Tabla 1.16 Poblacin por Distritos Objetivos
Ubicacin
Santiago de Surco
La Molina
Miraflores
San Borja
San Isidro
Total
Total
359 927
179 967
146 566
142 163
84 733
913 356
127 499
62 575
53 300
52 664
30 967
327 005
37
148 286
74 481
70 275
63 721
41 076
397 839
9,542,507
913 356
9.6%
Elaboracin Propia
Tabla 1.18: Poblacin Objetivo
Ao
2013
2014
2015
2016
2016
Poblacin
982 202
1 016 625
1 051 048
1 085 471
1 119 894
Elaboracin Propia
Sin embargo, no se puede tomar la demanda estimada como demanda del
proyecto ya que en este tipo de negocio existe repeticin por parte de los
clientes, es decir pueden ir ms de una vez al restaurant durante el ao, lo cual
incrementa la demanda. (Ver la Ilustracin 1)
Tabla 1.19 Frecuencia de Asistencia a Restaurants
Frecuencia
1 vez al mes
1 vez cada 2 semanas
1 vez por semana
2 veces por semana
3 veces por semana
Ms de 3 veces por semana
Total
4.3%
37.7%
32.3%
17.7%
7.3%
0.7%
100.0%
Frecuencia
1 vez al mes
1 vez cada 2 semanas
1 vez por semana
2 veces por semana
3 veces por semana
Ms de 3 veces por semana
Total
Poblacin Semana 1
4.3%
37.7%
32.3%
17.7%
7.3%
0.7%
42 562
369 963
317 579
173 522
72 028
6 548
Semana 2
1
1
1
2
3
4
1
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
4
8
12
16
42 562
739 926
1 270 315
1 388 179
864 338
104 768
4 410 087
510 745
8 879 107
15 243 776
16 658 147
10 372 054
1 257 219
52 921 047
38
Ao
Demanda
2013
2014
52 921 047
2015
54 775 760
56 630 473
2016
58 485 185
2017
62 194 611
Ao
Demanda
2013
2014
33 869 470
2015
35 056 486
36 243 502
2016
37 430 519
2017
39 804 551
Estimacin de la Oferta
Segn la encuesta realizada se analizar la oferta en base a los tres ms
importantes Restaurants que son competencia directa al ser Restaurants de
buffet criollo de 4 o ms tenedores12. Para el anlisis se har un estimado de la
demanda anual de cada uno de los principales competidores. La capacidad
anual promedio del mercado es la multiplicacin de personas/mesa por la
cantidad de mesas y por rotacin diaria (Ver Tabla 1.23).
Tabla 1.23 Principales Competidores
Restaurante
Jos Antonio
Astrid & Gastn
El rincn que no conoces
El Seoro de Surco
Bruja de Cachiche
Panchita
Das/Ao
Personas/mesa
355
355
355
355
355
355
4
4
4
4
4
4
35
33
40
35
47
35
Total
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
Total anual
Total
168
158
192
168
226
168
59 640
56 232
68 160
59 640
80 088
59 640
383 400
Elaboracin Propia
Ya que no se tiene informacin certera sobre la cantidad de Restaurants que se
considera como competencia directa, se calcula la oferta nacional histrica
usando como ndice de regresin la variacin del PBI del pas:
12
Fuente: Gua Gastronmica del Per: Manual del Buen Gourmet 2011.
39
Ao
2007
2008
284 836
8.9%
2009
312 683
9.8%
2010
346 668
0.9%
2011
349 681
8.8%
383 400
5.5%
Elaboracin Propia
Mediante el mtodo de regresin se calcul con estos valores la oferta para los
siguientes cinco aos. Para ello primero se escoge el tipo de regresin (lineal,
cuadrtica o exponencial) que se ajuste ms a la data disponible.
Evolucin de Oferta Lima Metropolitana
Tendencia Lineal
400 000
350 000
y = 23413x + 265216
R = 0.9604
300 000
250 000
200 000
2007
2008
2009
2011
400 000
350 000
2010
400 000
y = 270012e0.0706x
R = 0.955
350 000
300 000
300 000
250 000
250 000
200 000
y = 57832ln(x) + 280080
R = 0.9466
200 000
2007
2008
2009
2010
2011
2007
2008
2009
2010
2011
Ao
2013
Oferta
2014
362 357
382 128
2015
401 899
2016
421 670
2017
441 441
Elaboracin Propia
1.5.3
40
2013
Demanda Dirigida
Oferta Dirigida
Demanda Insatisfecha
2014
33 869 470
362 357
33 507 113
2015
35 056 486
382 128
34 674 358
2016
36 243 502
401 899
35 841 603
2017
Elaboracin Propia
Sin embargo la demanda insatisfecha no refleja realmente la demanda que el
restaurant podra absorber ya que en el rubro se depende al 100% de la
capacidad instalada y la rotacin que se produce diariamente. Es por ello que se
calcul la demanda del proyecto en base a la misma partiendo del hecho que si
se podra alcanzar teniendo en cuenta los datos anteriores de demanda
insatisfecha.
Tabla 1.27 Rotacin Diaria Estimada del Restaurant
Ao
2013
2014
2015
2016
2017
Rotacin diaria
0.90
1.00
1.10
1.20
1.30
Elaboracin Propia
Se considera que las rotaciones de propuestas para el restaurant son
conservadoras ya que las rotaciones para restaurants considerados para el
anlisis como competencia directa es superior a 1.1x veces actualmente, segn
lo entrevistado al experto en administracin hotelera y de Restaurants. La
cantidad de mesas de la Tabla 1.28 es la cantidad de mesas que se instalar
tentativamente en el Restaurant del proyecto. (Ver Tabla 29)
Tabla 1.28 Atencin de Clientes en el Restaurant
Ao
2013
2014
2015
2016
2017
Capacidad anual
Cantidad de
Personas/mesa
Rotacin Diaria
mesas
Das/Ao
355
355
355
355
355
4
4
4
4
4
46
46
46
46
46
0.9
1
1.1
1.2
1.3
Total
anual
58 788
65 320
71 852
78 384
84 916
Elaboracin Propia
Considerando lo anterior, la demanda del proyecto podr abastecer a la
demanda insatisfecha considerando una rotacin diaria conservadora.
41
Ao
Demanda Insatisfecha
Demanda del proyecto
Participacin del Mercado
2013
2014
2015
2016
2017
33 507 113
58 788
0.18%
34 674 358
65 320
0.19%
35 841 603
71 852
0.20%
37 008 849
78 384
0.21%
39 363 110
84 916
0.22%
Elaboracin Propia
42
2.1
Localizacin
Macro Localizacin
En lo que respecta a la macro localizacin, el restaurant Sunqu Peruano
estar ubicado en el departamento de Lima perteneciente al Per.
2.1.2
Micro Localizacin
Para el desarrollo del estudio de micro localizacin se ha decidido utilizar el
mtodo de Brown y Gibson, debido a que ste combina factores cuantitativos ,
tales como el costo del terreno entre otros, con factores subjetivos a los que se
les asignan valores ponderados de peso relativo, como la cercana a
competidores. Se analizar principalmente los cuatro distritos elegidos en el
estudio de mercado, que corresponden a aquellos con mayor poblacin de
nivel socioeconmico A:
Santiago de Surco
Miraflores
La Molina
San Isidro
Elaboracin Propia
43
Elaboracin Propia
A continuacin se desarrollar el mtodo seleccionado, considerando los
siguientes puntos:
Valor
0.25519667
0.22833387
0.30988168
0.20658778
Elaboracin Propia
Para la determinacin del valor relativo de los factores subjetivos se
considerar lo siguiente:
44
Elaboracin Propia
Para la ubicacin de demandantes, segn el resultado de las encuestas,
encabeza la lista de preferencia Santiago de Surco, le sigue La Molina,
Miraflores, y finalmente San Isidro.
Tabla 2.6 Comparaciones Pareadas del Factor Ubicacin
Factor
Ubicacin
Localizacin
Santiago de Surco Miraflores La Molina San Isidro Suma de Preferencias Ri1
Santiago de Surco
1
1
1
3 0.50
Miraflores
0
0
1
1 0.17
La Molina
0
1
1
2 0.33
San Isidro
0
0
0
0
TOTAL
0
2
1
3
6 1.00
Elaboracin Propia
Luego de una bsqueda de terrenos disponibles, se encontr que Miraflores
tiene mayor disponibilidad, le sigue Santiago de Surco, San Isidro y La Molina.
Tabla 2.7 Comparaciones Pareadas del Factor Localizacin
Factor
Disponibilidad
Localizacin
Santiago de Surco Miraflores La Molina San Isidro
Santiago de Surco
0
1
Miraflores
1
1
La Molina
0
0
San Isidro
0
0
1
TOTAL
1
0
3
Ri1
Suma de Preferencias
2
0.33
3
0.50
0
1
0.17
2
6
1.00
1
1
0
Elaboracin Propia
Los competidores se encuentran concentrados en los siguientes distritos
ordenados de mayor a menor concentracin: Miraflores, Santiago de Surco,
San Isidro y La Molina.
Tabla 2.8 Comparaciones Pareadas del Factor Competencia
Factor
Competencia
Localizacin
Santiago de Surco Miraflores La Molina San Isidro
Santiago de Surco
0
1
Miraflores
1
1
La Molina
0
0
San Isidro
0
0
1
TOTAL
1
0
3
Ri1
Suma de Preferencias
2
0.33
3
0.50
0
1
0.17
2
6
1.00
1
1
0
Elaboracin Propia
De acuerdo a las comparaciones pareadas, se obtiene el siguiente puntaje
relativo:
45
Factor
San Isidro
0.17
0.17
INDICE Wj
0.33
0.67
-
Elaboracin Propia
Con lo expuesto anteriormente, los valores de los factores subjetivos que se
obtienen son los siguientes:
Tabla 2.10 Valores de los Factores Subjetivos
Factores Subjetivos
FS1
FS2
FS3
FS4
Valores
0.39
0.39
0.11
0.11
Elaboracin Propia
Considerando que la principal fortaleza del Restaurant ser el nivel de servicio
los factores subjetivos resultan ms importantes para el proyecto. Se obtiene:
Tabla 2.11 Medida de Preferencia de Localizacin
Medida de
Preferencia de
Localizacin
MPL1
MPL2
MPL3
MPL4
Valores
0.36
0.35
0.16
0.13
Elaboracin Propia
De la tabla 2.11 se puede concluir que, nuestra mejor alternativa sera
desarrollar el proyecto Sunqu Peruano en el distrito de Santiago de Surco,
seguida muy de cerca por Miraflores.
Es importante mencionar que la ubicacin del restaurant no implica
necesariamente la compra de un local, ya que recin en la parte financiera se
evaluar la factibilidad de la inversin. En caso se arriende un local comercial,
la localizacin no variar ya que los supuestos son los mismos. La mayor
diferencia se encuentra en el costo de alquiler por m2, sin embargo guardan la
misma proporcin que el costo por m2 de terreno en venta.
2.2
Tamao de Planta
Para establecer el tamao de planta se tendrn en consideracin 2 factores: la
competencia, ya que ellos tienen el know-how de la administracin de
restaurants y su tamao; y la demanda objetivo del proyecto. Luego de haber
46
Elaboracin Propia
Por otro lado, teniendo en cuenta la demanda objetivo a la cual se est
apuntando y el crecimiento anual que se proyecta, se debe establecer, en
primer lugar, la cantidad de mesas a tener en el restaurant.
Tabla 2.13 Demanda Objetiva del Proyecto
Ao
Demanda Insatisfecha
Demanda del proyecto
2013
33 507 113
44 730
2014
34 674 358
49 700
2015
35 841 603
54 670
2016
37 008 849
59 640
2017
39 363 110
64 610
Elaboracin Propia
Teniendo en cuenta ambos factores se llega a lo siguiente:
Tabla 2.14 Mesas Estimadas
Demanda del proyecto
Das Laborables
Personas por mesa
Mesas Estimadas
Ao 1
44,730
355
4
32
Ao 2
49,700
355
4
35
Ao 3
54,670
355
4
39
Ao 4
59,640
355
4
42
Ao 5
64,610
355
4
46
Elaboracin Propia
A pesar de que la cantidad de mesas necesarias para cubrir la demanda a la
cual se apunta es de de32 el primer ao (Ver tabla 2.14), se instalar 46 mesas
no slo para cubrir la demanda proyectada para los prximos 4 aos del
proyecto sino tambin para igualar al promedio de los dems restaurants y
poder cubrir la sobredemanda que pueda generarse.
2.3
2.3.1
13
Informacin extrada cuando se hizo salida a campo en Octubre 2011. Se visit cada uno de los locales
de la competencia para hacer el conteo de las mesas.
47
Cabe resaltar que para la realizacin de este anlisis, se ha tomado como base
el
reglamento
de
Restaurants,
DECRETO
SUPREMO
025-2004-
Luz Natural: Las ventanas altas y las claraboyas bien dispuestas proporcionan
buena distribucin de la luz, por ella estarn bien situadas y reguladas con
pantallas para evitar la entrada directa de luz solar y a la vez sern equilibradas
con ventanas de baja altura para evitar la formacin de sombras en las zonas
cercanas a las paredes.
49
f.
Ventilacin
Suministro de Energa
Vestuarios y Sanitarios
k. Cmaras Frigorficas
Se prever un desnivel de la losa de 8 a14 cm. La instalacin frigorfica estar
provista de termmetros. Se instalar una alarma interna para personas
encerradas, y adems, la puerta de la cmara podr ser abierta tanto del lado
interno como externo.
l.
Electricidad Gas
Proceso Productivo
DOP del Proceso
51
2.4.2
52
acompaado del Valet Parking, quien recibe y atiende el auto del cliente. Luego
de esto, el cliente pasa a ser acompaado por la Anfitriona, quien lo recibe y lo
lleva hasta su mesa. Y as se procede para cada etapa del servicio.
Planeamiento de la Produccin
Para realizar el planeamiento de la produccin es necesario analizar: (i) Los
platos a preparar considerando las entradas, sopas, platos de fondo y postres;
(ii) los comensales en promedio que se recibirn diariamente durante todos los
aos de anlisis del proyecto y por ultimo (iii) el porcentaje de atencin que se
tendr.
53
Cocteles
Algarrobina
Pisco Sour
Ponche
Chicha Morada
Refresco de Cebada
Sopas a Ofrecer
Chupe de Camarones
Menestrn
Parihuela
Sancochado
Sopa Criolla
Postres a Ofrecer
Alfajores
Arroz con Leche
Arroz Zambito
Bavarois de Chirimoya
Budn de Chancay
Cocada Limea
Crema Volteada
Flan de Camote
Manjar Blanco de Quinua
Mazamorra Morada
Mousse de Lcuma
Pastel de Choclo Dulce
Pie de Limn
Queso Helado
Ranfaote
Suspiro a la Limea
Elaboracin Propia
Tabla 2.16 Platos de Fondo a Ofrecer
Platos de Fondo
Adobo de Chancho
Aj de Gallina
Ajiaco de Papa
Arroz con Mariscos
Arroz con Pollo
Arroz Tapado
Asado de Carne
Cabrito a la Nortea
Cauigas Rellenas
Carapulcra
Cau Cau
Fideos Criollos
Frejoles Guisados
Guiso de Quinua
Locro
Guiso de Quinua
Locro
Lomo Saltado
Mondonguito a la Italiana
Olluquito con Charqui
Papa Rellena
Patita Con Man
Pepian de Pavo
Pescado a la Chorrillana
Picante de Mariscos
Polenta
Pulpo al Olivo
Seco de Res
Tacu Tacu
Elaboracin Propia
2.6
2.6.1
Personal de Cocina
Segn lo que se consult en la entrevista al experto (Ver referencia 8) sobre el
personal necesario en la cocina para un restaurant de nuestra categora y
clase se recomienda tener:
Tabla 2.17 Personal de Cocina
Personal
Jefe de Cocina
Sub jefe de cocina fra
Sub jefe de cocina caliente
Sub cheff
Lava platos
Aprendices
Cantidad
1
1
1
1
2
2
Elaboracin Propia
Debe tenerse un jefe de cocina o Cheff para que coordine las labores de todos
los sub-jefes y sub-cheffs de la cocina. Sin embargo su labor ms importante
es organizar la entrega de platos a los FoodRunners de tal manera que
siempre haya comida en las mesas de los comensales.
Los Sub-jefes y sub-cheff se encargan de la calidad de los platos de de
acuerdo a la especialidad que cada uno de ellos tenga. En el caso del subcheff se encarga de los postres y de suplantar al Cheff o Jefe de Cocina en
caso no se encuentre en la cocina.
2.6.2
Personal de Atencin
Tal como se mencion anteriormente se utiliz el mtodo de balance de lnea
para determinar el personal clave para tener un nivel de satisfaccin del 95%.
El personal clave para el restaurant es el FoodRunner ya que es el que llevar
los platos de comida a los comensales y tendr el mayor tiempo de contacto
con el mismo.
asesora de expertos.
55
Elaboracin Propia
Para calcular la cantidad necesaria de FoodRunners a contratar por ao
primero se calcul la cantidad de mesas como mximo a tener ocupadas
durante una hora. Esto lo se realiza de acuerdo a la demanda estimada.
Tabla 2.19 Mesas a Atender por Hora
Ao
1
2
3
4
5
Mesas
Instaladas
46
46
46
46
46
Rotacin
0.9
1
1.1
1.2
1.3
Mesas a
atender (hr)
41.4
46.0
50.6
40.0
40.0
Elaboracin Propia
Posteriormente se calcul el tiempo de atencin e un FoodRunner por mesa.
Este tiempo se estima de acuerdo a observaciones realizadas a restaurants de
similar atencin tales como el Rodizzio.
Eficiencia
95%
95%
95%
95%
95%
Tiempo
Mx. (min)
108.9
121.1
133.2
105.3
105.3
Elaboracin Propia
Finalmente se calcula la cantidad de FoodRunners a contratar con la siguiente
frmula:
N Food Runners = Mesas a Atender * Tiempo Atencin
Tiempo Maximo
56
Mesas
Instaladas
46
46
46
46
46
Rotacin
0.9
1
1.1
1.2
1.3
Mesas a
Tiempo
Tiempo de
atender (hr) Prom. (min) atencin
41.4
2.5 total (min)
103.5
46.0
2.5
115.0
50.6
2.5
126.5
40.0
2.5
100.0
40.0
2.5
100.0
Eficiencia
95%
95%
95%
95%
95%
Tiempo
Tiempo
Food
Runner
Mx. (min) operacin
(min)
108.9
180.0 Necesario
25.00
121.1
180.0
31.00
133.2
180.0
37.00
105.3
180.0
23.00
105.3
180.0
23.00
Elaboracin Propia
2.7
Distribucin de Planta
Cocina
El tipo de distribucin dentro de la cocina es por proceso, ya que las
operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se
pueden agrupar en una rea comn, por las que pasan los diversos productos
elaborados segn requieran o no cada actividad en cuestin. Ver Anexo 6
(Distribucin de planta).
Para la distribucin de planta, se usar el mtodo del plan de bloques. A
continuacin se proceder a desarrollar el anlisis correspondiente.
Primero se definir las estaciones de trabajo necesarias en el proceso
productivo, con sus respectivas medidas. A continuacin las maquinas a
utilizar:
Tabla 2.22 Medida de las Estaciones
Equipo
Estante de 4 Niveles
Refrigeradora Industrial Vertical
Congeladora Horizontal
Cocina Industrial, & Quemadores
Horno Semi. Industrial
Lavadero industrial
Mesa de Trabajo
Freidora de Papas a Gas Propano
Elaboracin Propia
Ahora se proceder a calcular el rea respectiva.
Tabla 2.23 rea Requerida para Mquinas
Equipo
Cantidad (N) rea (A)
Refrigeradora Industrial Vertical
2.00
0.60
Congeladora Horizontal
1.00
1.20
Cocina Industrial, & Quemadores
1.00
1.76
Horno Semi. Industrial
2.00
0.56
Lavadero industrial
2.00
1.38
Mesa de Trabajo
4.00
1.38
Freidora de Papas a Gas Propano
1.00
0.33
TOTAL
Elaboracin Propia
57
Equipo
Cantidad (N) rea (A) AxN Factor Pasillo (FP) AxNx(1+FP)
Estante de 4 Niveles
4
1.6 6.40
0.80
11.52
Elaboracin Propia
El rea de este almacn ser de 11.52 metros cuadrados.
Zona de mesas:
Para el clculo de esta zona se considerara cuatro filas de 11 mesas cada una.
El rea que ocupa cada mesa con las 4 sillas respectivas es aproximadamente
de 10.24 metros cuadrados, tomando una mesa de 1.44 metros cuadrados y
espacio de 1 metro cuadrado para cada silla.
A continuacin el clculo de toda la zona:
Tabla 2.25 rea de Mesas
Filas Nmero de mesas rea por Mesa (m2) rea Total Factor Pasillo Total M2
4
11
10.24
450.56
0.8
811.008
Elaboracin Propia
La zona de mesas ser de 811.01 metros cuadrados.
Zona de baile:
En la definicin del proyecto se mencion que se brindara a los comensales un
show de bailes tpicos relacionados a los platos de comida, estos sern
presentados en esta zona. Para esta zona se considerara un circulo de 3
metros de radio, por lo que el rea de esta zona ser de 28.27 metros
cuadrados.
Zona de espera:
Para la sala de espera se considerar un cuarto de aproximadamente 16
metros cuadrados. Finalmente, se puede hallar que el rea necesaria para el
restaurant es 737.28 metros cuadrados. El layout se encuentra en el Anexo 6
(Distribucin de Planta).
58
2.8
Impacto Ambiental
Para la implementacin de la empresa es importante el estudio de los eventuales
impactos negativos que actualmente existen en el ecosistema. Como primera
accin se har un estudio de Evaluacin de Impacto Ambiental, que consta de la
realizacin de un diagnstico ambiental del rea afectada por el proyecto. Esto
implica conocer los componentes ambientales y sus interacciones, nombrando
as mismo la situacin ambiental del rea antes de la implantacin del proyecto.
Componentes Ambientales Fsicos: Aire, Topografa.
Componentes Biolgicos: Ser humano, flora, fauna.
Identificacin de fuentes contaminantes: Sustancias qumicas, basura.
Ambos tipos sern divididos para su posterior reciclaje, de ser posible, en cuatro
grupos: papeles, residuos orgnicos, vidrios y plsticos. Estos residuos son
entregados al camin municipal recolector de basura, luego de haber sido
separados. El ruido generado durante el periodo de operacin del proyecto, no
causar mayor problema, ya que no sern molestos
2.9
Cronograma de Implementacin
El siguiente cronograma de implementacin indica las principales actividades
a realizar durante los ocho primero meses, claves para conseguir el terreno,
equipar la empresa e inaugurar el Restaurant.
ACTIVIDAD
Mes
Compra de terreno
Construccin
Compra de inmobiliaria
Compra de menaje
Implementacin de tecnologa
59
3.1
3.1.1
Normas Legales
Normas Legales de Mercado
En primer lugar, para poder iniciar las actividades, el restaurant deber
encontrarse inscrito en el Registro nico de Contribuyentes, segn la Ley N
26935, Ley sobre simplificacin de procedimientos para obtener los Registros
Administrativos y las autorizaciones sectoriales para el inicio de las actividades
de las empresas, as como tambin deber contar con la Licencia Municipal de
Funcionamiento.
Licencia de Funcionamiento
Para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento sern exigibles como
mximo, los siguientes requisitos:
1. Solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carcter de declaracin
con la salud.
Informar sobre el nmero de estacionamientos de acuerdo a la
Registro Sanitario
Se deber contar con el debido Registro Sanitario14 para poder comercializar
los alimentos preparados en nuestro establecimiento.
Proceso del trmite
1. Llenar el formulario y Anexo, que sern entregados previa presentacin de
Condiciones
de
conservacin
almacenamiento.
Ej.:
acreditado
por
INDECOPI,
los
anlisis
son:
fsicos,
qumicos
microbiolgico.
3. Ajuntar los resultados de los anlisis fsico - qumicos y microbiolgicos del
Fuente: http://www.digesa.sld.pe/NormasLegales/Normas/restaurant.pdf
61
63
Almacenamiento
Para el almacenamiento y proteccin de los equipos y utensilios, una vez
limpios y desinfectados deben tomarse las siguientes precauciones:
Cubrir los equipos que tienen contacto con las comidas cuando no
se van a utilizar inmediatamente.
Mantelera
Los restaurants y servicios afines que usen mantelera, la
conservarn en perfecto estado de mantenimiento y limpieza; debe
guardarse limpia, en un lugar exclusivo y cerrado para este uso,
libre de polvo y humedad.
Cocina
La cocina debe estar ubicada prxima al comedor y debe tener fcil acceso al
rea de almacenamiento de las materias primas. El rea de la cocina debe ser
suficiente para el nmero de raciones de alimentos a preparar segn la carga
del establecimiento. Las estructuras internas estn indicadas en el Artculo 5
de la presente Norma Sanitaria. El diseo debe permitir que todas las
operaciones se realicen en condiciones higinicas, sin generar riesgos de
contaminacin cruzada y con la fluidez necesaria para el proceso de
64
3.1.3
correspondiente.
65
Defensa Civil
Se realizar una ITSDC (Inspeccin Tcnica de Seguridad en Defensa Civil)
por la Municipalidad, con posterioridad al otorgamiento de la licencia de
funcionamiento, de manera aleatoria de acuerdo a los recursos disponibles y
priorizando los establecimientos que representen un mayor riesgo de
seguridad. A continuacin se presentan los precios de las ITSDC de acuerdo
al tipo, expresados en porcentajes de la UIT.
A continuacin se puede observar la Solicitud de Inspeccin Tcnica de
Seguridad en Defensa Civil.
Tabla 3.2 Solicitud de Inspeccin Tcnica de Seguridad en Defensa Civil
Tipo de ITSDC
Bsica Ex Post
Bsica Ex Ante
Tramos
Hasta 100 m2
De 101 a ms m2
Hasta 100 m2
De 101 a 500 m2
De 501 a 800 m2
De 801 a 1100 m2
De 1101 a 3000 m2
Detalle
De 3001 a 5000 m2
De 5001 a 10,000 m2
De 10,001 a 20,000 m2
De 20,001 a 50,000 m2
De 50,001 a ms m2
Multidisciplinaria
Evento y/o
Diligencias
Informe de verificacin de
condicione de seguridad
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Informe de Levantamiento
Observaciones
Informe de ITSDC
Mximo de % UIT
1.2
de
0.8
4.1
de
2.2
12.7
de
5.5
15.8
de
5.6
18.3
de
5.6
22.5
de
6.1
26.3
de
9.2
29.4
de
9.3
38.3
de
9.3
52.4
de
12.8
63.6
de
16.4
67.9
de
16.5
82.2
de
17.7
5.1
24.2
Libro Diario.
Libro Mayor.
Registro de Compras.
Libro
de
Retenciones,
cuando
contratan
los
servicios
de
Libro de actas.
Crdito Fiscal
Est constituido por el IGV consignado separadamente en el comprobante de
pago que respalda la adquisicin de bienes, servicios y contratos de
construccin o el pagado en la importacin del bien o con motivo de la
utilizacin en el pas de servicios prestados por no domiciliados.
El crdito fiscal deber ser utilizado mes a mes, deducindose del impuesto
bruto para determinar el impuesto que se debe pagar. Cuando en un mes
determinado, el monto del crdito fiscal sea mayor al monto del impuesto
bruto, el exceso constituir saldo a favor del sujeto del IGV, el que se utilizar
como crdito fiscal en los meses siguientes hasta terminarlo. Para poder
utilizar el crdito fiscal del IGV, las adquisiciones de bienes, servicios o
contratos de construccin deben de cumplir con los siguientes requisitos
formales y sustanciales:
Requisitos Sustanciales:
Requisitos Formales:
acredite el
Comprobantes de Pago; y
impuesto en
69
3.2
Tipo de Sociedad
El tipo de sociedad elegido para la empresa, es Sociedad de Responsabilidad
Limitada.
Una de las caractersticas de la sociedad es que cuenta con responsabilidad
limitada, es decir que sus accionistas slo responden con el capital aportado,
mas no con su patrimonio personal. Los accionistas no tienen derecho sobre
los bienes adquiridos, pero si sobre el capital y utilidades de la misma. As
tambin, se encuentra conformada por la Junta General de Accionistas o
Asamblea, constituida por los accionistas y socios el cual tiene como funcin la
designacin de los administradores o del Consejo de Administracin o
Directorio; es as que, cada integrante de la Junta General de Accionistas,
tiene tantos votos como ttulos o acciones posea.
Siendo sus principales rasgos:
a) Sociedad de Capitales.- Se forma gracias a los aportes de los socios, sin
los cuales no podra existir la sociedad.
b) Divisin de capital en ttulos negociables denominados acciones.- Las
acciones representan una parte alcuota del capital y son negociables. La
titularidad de las acciones de la sociedad confiere una serie de derechos
indesligables, relacionados con la toma de decisiones en la sociedad y la
participacin en los rendimientos econmicos de la misma.
c) Responsabilidad Limitada.- Los socios no responden personalmente por
las deudas sociales.
d) Mecanismo Jurdico Particular.- La propiedad y la gestin de la empresa se
encuentran desligados. Se basa en la existencia de tres rganos de
administracin que deciden las labores de direccin y gestin de la
empresa: la junta general de accionistas, el directorio, y la gerencia.
La sociedad se disuelve por el vencimiento de su plazo de duracin,
conclusin de su objeto social, acuerdo adoptado con arreglo al estatuto, y
otras formas previstas en la Ley.
La segunda modalidad de constitucin ser la que se aplique para el proyecto.
Esta constitucin por suscripcin pblica en forma sucesiva mediante oferta a
terceros contenida en el programa de fundacin otorgado por los socios
70
Pblicos de Lima.
2. Tramite de Reserva del nombre ante Registros Pblicos.
3. Elaboracin de Minuta de Constitucin firmada por Abogado.
4. Tramite de Escritura Pblica ante Notario Pblico y seguimiento de la
Letrado.
3.3
Tributos Aplicables
Para la inscripcin en la Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria dentro del Registro nico de Contribuyentes se presentaran los
requisitos especificados en la tabla de requisitos de inscripcin.
1. Minuta de Constitucin
2. Escritura Pblica de la propiedad en Registros Pblicos
3. Formato de Inscripcin de RUC de la SUNAT (Formulario No 2119
negocios, estando sujetos como domiciliados en el pas al pago del 30% anual
sobre los ingresos netos en las actividades comerciales. Los pagos a cuenta
por las rentas de tercera categora se efectan en funcin a dos sistemas:
1. Sistema de coeficientes, aplicable a contribuyentes perceptores de rentas
deber abonar un anticipo que se aplica con una tasa progresiva que va de
0,25% a 1,25% de los activos netos de la empresa.
El monto total del anticipo se podr pagar hasta en 9 cuotas mensuales y
podr utilizarse como crdito contra el pago de regularizacin del ejercicio,
como crdito contra los pagos a cuenta o solicitar su devolucin luego de
vencido el plazo para la declaracin anual del impuesto.
72
73
4.1
Descripcin de la Organizacin
Sunqu SRL es una empresa dedicada a brindar el servicio de alimentacin a
los clientes que vayan al restaurant. La empresa har nfasis en la relacin
que hay entre los platos de comida y la cultura peruana rescatada de la regin
que provienen, siendo este, adems del innovador estilo de servicio, el valor
agregado que se le dar al restaurant.
4.1.1
Valores
-
4.2
4.2.1
4.2.2
Requerimiento de Personal
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se mostr a continuacin el
requerimiento de personal administrativo para la empresa.
Tabla 4.1 Necesidad de Personal Administrativo
Personal
Jefe de Logstica
Cajero
Animador
Mantenimiento
Valet parking
Gerente General
Cantidad
1
2
2
2
1
1
Elaboracin Propia
74
4.3
Organigrama
Se anexa el organigrama de toda la empresa. Incluye la parte administrativa y
de operaciones. Ver Anexo7 (Organigrama).
4.3.1
Anfitriona
Mantener contacto directo con los mozos para la rpida atencin del
cliente.
Administrador
Controlar de horarios.
Controlar de existencias
Personal de cocina:
Cheff
Es el mximo responsable del servicio en esta rea del negocio. Dentro de
sus responsabilidades, se tiene:
Controlar los tiempos que llevan las mesas entre plato y plato, retrasos y
platos.
Sub Cheff
Asistente de cocina
Stewart (Lavaplatos)
Barman
Los requisitos para cada puesto se han detallado en el anexo 8(Requisitos del
Personal).
4.4
Tercerizacin de Servicios
Los servicios que se necesitarn terciarizar son aquellos que no sean parte
esencial de la operatividad del restaurant. Los servicios sern los siguientes:
Seguridad
La seguridad externa del local ser realizada por una empresa Prosegur SA.
Se escoge esta empresa no solo porque puede brindar el servicio de vigilancia
permanente sino porque se puede optar, en caso de eventos especiales, por
vigilancia patrullada u otros servicios complementarios que ofrecen. As mismo
se elige esta empresa ya que tiene una trayectoria reconocida as como una
certificacin ISO 9000, con lo cual se puede estar seguros que la empresa
tiene un sistema de gestin de calidad implementado, lo cual asegura que el
servicio contratado sea de calidad.
77
5.1
Inversiones
5.1.1
Activo Fijo
En este punto se detallarn las inversiones en activo fijo en las que se tendra
que realizar. En el Anexo 9 (Inversin de Activo Fijo) se detalla el activo en el
que se invertir y el ao en el que se realizar la inversin. Debe notarse que
partir del segundo ao se invierte en ms mesas y sillas debido a la expansin
prevista. Asimismo se prev inversin en menaje cada ao durante la vida de
evaluacin del proyecto ya sea por expansin o por reposicin.
En el caso del terreno se estima con un valor referencial por m2 de terreno a
adquirir. Sin embargo es importante destacar que de acuerdo al escenario en el
que se obtenga mayor rentabilidad se alquilar o comprar el local comercial.
5.1.2
Elaboracin Propia
5.1.3
Intangibles
En lo que refiere a los intangibles se considerarn los gastos de constitucin de
la empresa, los cuales ascienden a S/.8000 y sern amortizados en el ao 1.
5.2
Capital de Trabajo
Para hallar el capital de trabajo necesario para el proyecto se utilizar el mtodo
de la suma de mnimos acumulados. Para ello se elaborarn los presupuestos
por partida. Estos servirn posteriormente para estimar el capital de trabajo
78
Presupuesto de Ventas
Para la elaboracin del presupuesto de ventas se est tomando un precio de
S/. 60 incluido IGV lo cual significa tener un precio de S/. 50.80 por persona.
Para hallar las ventas anuales se multiplica el precio por la demanda del
proyecto. A partir del ao 2 se est asumiendo que el precio de venta se
incrementa en un 5% anual respecto al ao anterior. Esto debido al incremento
de la inflacin que segn estimacin del BCRP se situar en un rango de 2.5%
y 3.5%.15 Considerando ello para poder generar mayor valor se debe considerar
un incremento de precio superior a la inflacin proyectada dentro de un
escenario base.
Tabla 5.2 Presupuesto de Ventas
Ventas
Demanda Proyecto (miles personas)
Precio (sin IGV)
Crecimiento Precio
Ventas (miles de Soles)
Ao 1
58.8
51
0%
2,989.12
Ao 2
65.3
53
5%
3,487.31
Ao 3
71.9
56
5%
4,027.84
Ao 4
78.4
59
5%
4,613.71
Ao 5
84.9
62
5%
5,248.09
Elaboracin Propia
5.2.2
15
79
Centro de Costos
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Indirecta
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Directa
Cantidad Ao 1 S/.
1
107,640
1
74,520
1
49,680
1
66,240
1
66,240
*
414,000
1
82,800
6
99,360
2
33,120
2
49,680
2
33,120
2
66,240
Ao 2 S/.
109,793
76,010
50,674
67,565
67,565
523,627
84,456
101,347
33,782
50,674
33,782
67,565
Ao 3 S/.
111,946
77,501
51,667
68,890
68,890
637,229
86,112
103,334
34,445
51,667
34,445
68,890
Ao 4 S/.
114,098
78,991
52,661
70,214
70,214
403,733
87,768
105,322
35,107
52,661
35,107
70,214
Ao 5 S/.
116,251
80,482
53,654
71,539
71,539
411,350
89,424
107,309
35,770
53,654
35,770
71,539
Elaboracin Propia
Teniendo en cuenta las clasificaciones y costos de materia prime el costo de
ventas estara compuesto de la siguiente manera:
Tabla 5.4 Composicin Costo de Ventas
Costo de Ventas (miles S/.)
Insumos
Mano de Obra Directa
Mano de Obra Indirecta
TOTAL
Ao 1
363.45
410.04
699.48
1,472.97
Ao 2
389.06
418.24
811.88
1,619.18
Ao 3
609.78
426.44
928.14
1,964.36
Ao 4
436.73
434.64
707.36
1,578.73
Ao 5
526.86
442.84
720.71
1,690.41
Elaboracin Propia
En lo que refiere al incremento de costos de los insumos est asociado al
incremento de la inflacin esperado por el BCRP. El incremento en el escenario
base bordea el 2.5% anual. Asimismo es importante destacar que al estar todo
el personal en planilla, todas las cargas sociales han sido incluidas para el
clculo del costo de mano de obra indirecta.
5.2.3
Centro de Costos
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Cantidad
1
2
2
2
1
1
Ao 1 S/.
82,800
82,800
66,240
26,496
13,248
132,480
Ao 2 S/.
84,456
84,456
67,565
27,026
13,513
135,130
Ao 3 S/.
86,112
86,112
68,890
27,556
13,778
137,779
Ao 4 S/.
87,768
87,768
70,214
28,086
14,043
140,429
Ao 5 S/.
89,424
89,424
71,539
28,616
14,308
143,078
Elaboracin Propia
Adems de los costos laborales aadidos, se estima un crecimiento del gasto
administrativo del 2% anual respecto al ao 1. Esto justificado en que en caso
de tener que conseguir mano de obra calificada durante la vida del proyecto
80
tendr que invertirse ms. Esto considerando que actualmente existe cada vez
menos mano de obra calificada en todos los segmentos.16 De acuerdo a lo
anteriormente expuesto el gasto administrativo anual sera el siguiente:
Tabla 5.6 Presupuesto de Gastos Administrativos
Gasto Administrativo (miles S/.)
Gastos de Administracin
Incremento de Sueldo respecto ao1
Ao 1
404.06
0.0%
Ao 2
412.15
2.0%
Ao 3
420.23
4.0%
Ao 4
428.31
6.0%
Ao 5
436.39
8.0%
Elaboracin Propia
5.2.4
Ao 1
150.00
138.56
288.56
Ao 2
150.00
138.81
5.0%
288.81
Ao 3
150.00
145.75
5.0%
295.75
Ao 4
150.00
153.04
5.0%
303.04
Ao 5
150.00
160.69
5.0%
310.69
Elaboracin Propia
5.2.5
16
17
81
Este mtodo consiste en sumar los desfases de caja negativos de una empresa
durante el primer ao de operacin considerando los supuestos del escenario
base y solo los ingresos, costos y gastos relacionados del giro del negocio. En
el caso del Restaurant la necesidad de capital de Trabajo se calcul teniendo
en cuenta las siguientes variables:
Tabla 5.8 Clculo del Capital de Trabajo
Capital de Trabajo (Miles de S/.)
Estacionalidad
Ventas Al contado
Ventas Tarjetas de Crdtio
Compras
MOD
MOI
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Deuda LP + Intereses
Participaciones
Impuesto General a las Ventas
Impuesto a la Renta
Neto
Mes 1
4.17%
37.37
87.19
26.57
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-19.69
-46.97
Mes 2
4.17%
37.37
87.19
26.57
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-19.69
-46.97
Mes 3
4.17%
37.37
87.19
26.57
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-19.69
-46.97
Mes 4
8.33%
74.73
174.37
53.14
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-9.18
-39.39
-24.78
65.28
Mes 5
8.33%
74.73
174.37
53.14
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-9.18
-39.39
-24.79
65.29
Mes 6
12.50%
112.10
261.56
79.71
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-20.12
-59.08
-2.01
131.74
Mes 7
12.50%
112.10
261.56
79.71
56.44
96.28
46.48
12.50
3.56
-11.13
-59.08
-30.04
60.77
Mes 8
12.50%
112.10
261.56
79.71
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-20.13
-59.08
-2.01
131.75
Mes 9
8.25%
73.98
172.63
52.61
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-8.97
-38.99
-24.22
62.94
Mes 10
8.25%
73.98
172.63
52.61
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-8.97
-38.99
-24.23
62.95
Mes 11
8.25%
73.98
172.63
52.61
30.94
52.78
25.48
12.50
3.56
-8.97
-38.99
-24.23
62.96
Mes 12
8.58%
76.94
179.53
54.71
56.44
96.28
46.48
12.50
3.56
-0.84
-40.55
-2.28
-50.93
Elaboracin Propia
Cada partida fue calculada independientemente respetando la estacionalidad
propuesta para el primer ao del proyecto. Esta estacionalidad se obtuvo
preguntando a Cheffs y profesores de la Universidad San Ignacio de Loyola de
la carrera de gastronoma. Con ello el capital de trabajo necesario para el
proyecto asciende a S/. 191.8 mil nuevos soles. En resumen se necesitar la
siguiente inversin:
Tabla 5.9 Resumen de la Inversin del Proyecto
Inversin
Monto S/. Miles
Capital de Trabajo
225.56
Activo Fijo
187.37
TOTAL
412.93
Elaboracin Propia
5.3
Estructura de Capital
En lo que refiere a la estructura de capital se definir la proporcin deuda/capital
(D/C) con la que se iniciar el proyecto. Financieramente, por definicin si se
quiere estimar la proporcin D/C ptima que maximice la rentabilidad de un
proyecto o empresa siempre se tendr como resultado que la fuente de
financiamiento deber ser 100% deuda. Sin embargo este anlisis no contempla
el riesgo asociado al tener un proyecto financiado al 100% con deuda.
Para este proyecto se ha decido balancear la rentabilidad con el riesgo por lo
que se ha determinado que el capital de trabajo sea financiado con capital
82
propio y el activo fijo sea financiado al 70% va leasing con lo cual se obtiene la
siguiente estructura de capital:
Tabla 5.10 Fuente de Financiamiento
Fuente de Financiamiento %
Capital
73%
Deuda
27%
Total
100%
Monto
300.51
112.42
412.93
Elaboracin Propia
5.3.1
Elaboracin Propia
Se ha decidido utiliza el aporte de los accionistas para financiar el 100% del
capital de trabajo debido a que es un capital que el aporte de los socios a la
sociedad ser mediante aportes dinerarios. Adems es importante destacar que
al ser capital de trabajo, por definicin es efectivo a ser utilizado en el corto
plazo, que en caso de ser financiado por un banco sera casi imposible ya que
un banco comercial no financia capital de trabajo a empresas sin record
crediticio y menos sin historial de operacin en el mercado ya que no tiene
activos relevantes que podra ejecutar en caso de incumplimiento. De la misma
manera es importante destacar que la manera de operar para financiamiento de
corto plazo (capital de trabajo) es mediante lneas de producto financieros
especficos a plazos establecidos de acuerdo al ciclo de negocio.
83
Sin embargo se debe tener en cuenta que a pesar de financiar el 100% del
capital de trabajo se estar utilizando parte del aporte de los accionistas como
cuota inicial del financiamiento a tomar del banco a elegir.
5.3.2
Caractersticas de la Deuda
Habiendo definido que porcin se financiar mediante aporte y la porcin a
financiar con deuda y sus motivos, se debe determinar el tipo de financiamiento
a tomar con el banco a elegir. Considerando que el financiamiento bancario se
utilizar para la compra de activo fijo, se deber tomar una deuda de largo
plazo. Esto debido a que toda inversin que genere flujos durante un periodo
mayor a 1 ao y el retorno de la misma sea mayor a 1 ao deber financiarse a
largo plazo.
Actualmente en el mercado bancario comercial existen 2 formas de financiar
activo fijo:
-
Arrendamiento Financiero
Mediano Plazo
Ventaja
Desventaja
Tasa de Financiamiento: Al no tener mayor garanta
que las posibles fianzas solidarias de accionistas y(o
prendas mobiliarias de los activos a financiar, se
eleva la tasa ya que existe un mayor riesgo para la
entidad bancaria.
No ofrece ventajas tributarias relevantes salvo el
escudo fiscal por los intereses.
Arrendamiento Financiero
Elaboracin Propia
En el anexo 11 (Necesidad de Capital de Trabajo) se podr encontrar mayor
detalle del arrendamiento financiero como producto financiero. Debido a que el
arrendamiento financiero ofrece mayores beneficios que el mediano plazo, se
optar por este tipo de financiamiento.
84
5.3.3
Estructura de la Deuda
De acuerdo a las decisiones anteriormente tomadas se recomienda optar por
arrendamiento financiero con una entidad bancaria a un plazo menor a 5 aos
pero mayor a 2 aos debido al tipo de activos a financiar. A continuacin se
muestra la comparacin que se realiz de los 4 bancos ms grandes de
acuerdo a consultas realizadas personalmente a ejecutivos de banca empresa
de cada entidad:
Tabla 5.13 Comparativo de Condiciones Bancarias
Banco
TEA
14%
BBVA Continental
16%
Scotiabank
15%
Interbank
9%
Garantas
Fianza Solidaria de los Socios
Cesin de Flujo de Ventas de Tarjeta de Crdito
Fianza Solidaria de los Socios
Cesin de Flujo de Ventas de Tarjeta de Crdito
Fianza Solidaria de los Socios
Cesin de Flujo de Ventas de Tarjeta de Crdito
Fianza Solidaria de los Socios
Fideicomiso por los flujos dinerarios de ventas con
tarjeta de crdito
Fideicomiso de la marca
Cuenta Garanta con 2 cuotas hasta la cancelacin
Observaciones
Mximo de S/. 50 mil
Sin mximo
Mximo de S/. 50 mil
Sin mximo
Elaboracin Propia
A pesar de tener mayores garantas y ser una operacin ms compleja se opta
por la alternativa de Interbank ya que es la que financieramente mejora el
WACC del proyecto y reduce el gasto financiero.
En el Anexo12
Todas las ventas por las realizadas cobradas por tarjeta de crdito sern
canalizadas a una cuenta del fideicomiso. Se estima que un 70% de las
ventas son pagadas con tarjeta de crdito o debido. Esto fue constatado
con el Gerente Financiero del restaurant Pescados Capitales.
85
5.3.4
Anlisis Tributario
En este anlisis se ver el efecto del escudo tributario que genera el
financiamiento a travs de arrendamiento financiero. Asimismo se determinar
el impuesto a la renta diferido generado por el mismo. En primer lugar se
analizar la depreciacin de los activos.
5.4.1
Depreciacin
La depreciacin en este proyecto debe analizarse debido a que se tiene como
una fuente de financiamiento el arrendamiento financiero. El arrendamiento
financiero permite depreciar los activos que se financien mediante esta
modalidad en el plazo del contrato de financiamiento. Esta facilidad permite
tener un ahorro de caja hasta que se terminen de pagar los bienes a incluir
dentro del contrato. A continuacin se muestra los plazos mnimos permitidos
por la SUNAT versus los plazos estndares para depreciar bienes.
18
La rentabilidad anualizada del 2012 a marzo es 21%, y la del ao pasado fue de 17%. Los analistas del
Kallpa como Intelligo estiman que la rentabilidad media (sin ruido poltico) es del 20% anual. Fuente
Revista G de Gestin Marzo 2012.
86
SUNAT
20 aos
5 -7 aos
5 aos
5 aos
5 aos
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
-20.44
-1.27
-21.71
-20.44
-1.27
-1.27
-22.98
-20.44
-1.27
-1.27
-1.27
-24.25
-20.44
-1.27
-1.27
-1.27
-1.27
-25.52
-17.30
-1.27
-1.27
-1.27
-1.27
-22.38
-53.57
-1.27
-53.57
-1.27
-1.27
-53.57
-1.27
-1.27
-1.27
-54.84
-56.11
-57.38
-6.24
-1.27
-1.27
-1.27
-1.27
-11.32
-3.10
-1.27
-1.27
-1.27
-1.27
-8.18
Elaboracin Propia
5.4.2
Impuesto a la Renta
Para poder determinar el impacto dentro del Impuesto a la Rento debido al
escudo tributario generado por el arrendamiento financiero se debe proyectar la
depreciacin estndar y la depreciacin de los bienes en arrendamiento
financiero para poder determinar el impuesto a la renta a pagar y el impuesto a
la renta a diferir al trmino del contrato de arrendamiento financiero tal como se
realiz anteriormente. El ahorro consiste en depreciar lo ms rpido posible los
bienes de lo establecido por la SUNAT. A continuacin se puede observar que
si solo se financiase activos menores a un plazo de 3 aos se genera un escudo
de S/.12mil en promedio durante los aos del contrato.
87
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
985.28
21.71
8.39
955.18
99.99
269.96
1,130.45
22.98
5.30
1,102.17
110.22
297.59
1,307.07
24.25
1.93
1,280.88
128.09
345.84
2,269.54
25.52
2,244.01
224.40
605.88
2,775.87
22.38
2,753.49
275.35
743.44
985.28
54.84
8.39
922.05
97.50
158.60
113.85
113.85
1,130.45
56.11
5.30
1,069.04
106.90
288.64
12.26
126.11
1,307.07
57.38
1.93
1,247.75
124.77
336.89
12.26
138.37
2,269.54
11.32
2,258.21
225.82
609.72
(5.25)
133.11
2,775.87
8.18
2,767.69
276.77
747.28
(5.25)
127.86
CONTABLE
EBITDA
Depreciacin contable
Gastos Financieros
Utilidad (Prdida) Antes de Part. e IR
Participacin de los Trabajadores Contable
Impuesto a la Renta Contable
TRIBUTARIO
EBITDA
Depreciacin contable
Gastos Financieros
Utilidad (Prdida) Antes de Part. e IR
Participaciones de los Trabajadores Tributario
Impuesto a la Renta Tributario
Diferencia en IR y Participaciones de trabajadores
Diferencia en IR y Participaciones de trabajadores (Acumulado)
Elaboracin Propia
El gasto financiero corresponde a la deuda de largo plazo a tomar para la
adquisicin de activo fijo mediante arrendamiento financiero. De acuerdo al
anlisis presentado, se puede determinar que el arrendamiento financiero
permite ahorrar a la empresa un promedio de S/. 120,000 soles en promedio en
impuesto a la renta y participaciones tal como se puede ver en la tabla 5.17 en
la lnea de Diferencia de IR y participaciones de los trabajadores.
5.4.3
Ao 1
538.04
65.42
51.94
2.29
-522.27
-438.89
Ao 2
627.72
70.03
51.99
2.29
-607.39
-1,046.28
Ao 3
725.01
109.76
53.24
2.29
-666.20
-1,273.59
Elaboracin Propia
88
Ao 4
830.47
78.61
54.55
2.29
-804.12
-1,470.32
Ao 5
944.66
94.83
55.92
2.29
-903.46
-1,707.58
5.5
Estados Financieros
A continuacin se presentan los Estados Financieros Proyectos del proyecto. El
anlisis se realizar posteriormente.
5.5.1
Balance General
Tabla 5.19 Balance General Proyectado
Balance General (miles S/.)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
ACTIVOS
Caja Bancos
1,192.66
2,150.67
2,581.60
3,694.74
14.53
16.47
19.02
21.79
24.78
274.22
618.08
1,230.72
1,718.98
2,328.69
1,481.42
2,785.22
3,831.35
5,435.50
5,049.66
7,403.13
165.66
155.38
143.83
131.01
121.33
187.37
200.08
212.78
225.48
238.18
-116.85
Depreciacin Acumulada
-21.71
-44.69
-68.95
-94.47
Activo no corriente
165.66
155.38
143.83
131.01
121.33
1,647.08
2,940.60
3,975.18
5,566.52
7,524.46
Total Activo
PASIVOS
Sobregiros Bancarios
Cuentas por pagar comerciales
Impuestos por pagar
1.04
7.56
11.86
8.49
10.24
1,411.95
1,603.43
1,835.44
552.74
1,172.39
37.38
40.75
Beneficios Sociales
15.57
1.41
1.41
1.41
1.41
606.73
1,222.11
1,425.22
1,613.33
1,847.09
40.75
-0.00
-0.00
-0.00
-0.00
Pasivo no corriente
40.75
-0.00
-0.00
-0.00
-0.00
647.48
1,222.11
1,425.22
1,613.33
1,847.09
Pasivo Corriente
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital social
300.51
300.51
300.51
300.51
300.51
8.08
718.89
831.47
1,403.22
1,724.19
691.01
699.08
1,417.97
2,249.44
3,652.67
Patrimonio
999.59
1,718.48
2,549.95
3,953.17
5,677.36
Elaboracin Propia
Cabe destacar que en la proyeccin del Balance General se est proyectando
los beneficios sociales que la empresa deber provisionar a fin de ao por
concepto de CTS no pagados.
89
5.5.2
Ao 1
2,989.12
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
1,506.08
1,483.04
50.4%
49.6%
Gastos de venta
Gastos de Administracin
Depreciacin y amortizacin
Total gastos operativos
150.00
347.76
21.71
519.47
-
5.0%
11.6%
0.7%
17.4%
288.81
412.15
22.98
723.94
-
Utilidad Operativa
963.57
32.2%
EBITDA
985.28
Gastos Financieros
Ingresos financieros
Otros Ingresos (gastos)
Ingresos (Gastos) por diferencia de cambio
Utilidad Antes de Impuestos
Participacin de los trabajadores
Impuesto a la renta
Impuesto a la renta y Part. Dif
Utilidad (prdida) neta
100.0%
Ao 2
3,487.31
1,655.90
1,831.41
-
100.0%
Ao 3
4,027.84
100.0%
47.5%
52.5%
0.0%
8.3%
11.8%
0.7%
20.8%
2,004.79
2,023.05
295.75
420.23
24.25
740.23
49.8%
50.2%
0.0%
7.3%
10.4%
0.6%
18.4%
31.8%
1,282.82
33.0%
1,107.47
1,130.45
-
32.4%
8.39
955.18
-
0.3%
0.0%
0.0%
0.0%
32.0%
5.30
1,102.17
-
-97.50
-158.60
113.85
-
-3.3%
-5.3%
0.0%
812.93
0.0%
Ao 4
4,613.71
1,612.82
3,000.89
-
100.0%
303.04
428.31
25.52
756.87
35.0%
65.0%
0.0%
6.6%
9.3%
0.6%
16.4%
31.8%
2,244.01
1,307.07
32.5%
0.2%
0.0%
0.0%
0.0%
31.6%
1.93
1,280.88
-106.90
-288.64
12.26
-
-3.1%
-8.3%
0.0%
718.89
0.0%
Ao 5
5,248.09
1,725.14
3,522.95
-
100.0%
310.69
436.39
22.38
769.46
32.9%
67.1%
0.0%
5.9%
8.3%
0.4%
14.7%
48.6%
2,753.49
52.5%
2,269.54
49.2%
2,775.87
52.9%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
31.8%
2,244.01
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
48.6%
2,753.49
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
52.5%
-124.77
-336.89
12.26
-3.1%
-8.4%
0.0%
-225.82
-609.72
-5.25
-4.9%
-13.2%
0.0%
-276.77
-747.28
-5.25
-5.3%
-14.2%
0.0%
831.47
0.0%
1,403.22
0.0%
1,724.19
0.0%
Elaboracin Propia
Se puede observar los buenos mrgenes del negocio lo cual pudiese garantizar un retorno rpido y una buena rentabilidad que
posteriormente ser ratificada con los ratios y anlisis de resultados.
90
5.5.3
Ao 1
UTILIDAD NETA
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
1,403.22
1,724.19
8.08
718.89
831.47
Depreciacin y amortizacin
1.81
22.98
24.25
25.52
22.38
9.88
741.87
855.73
1,428.74
1,746.57
Ms
Ms
(Aum) Dism en Capital de Trabajo Operativo
(Aum) Dism CxC
(Aum) Dism Existencias
(Aum) Dism Impuestos cobrar
-0.56
-1.93
-2.55
-2.77
-3.00
-23.53
-343.85
-612.65
-488.26
-609.71
0.04
6.53
4.29
-3.36
1.75
7.78
-16.26
-14.16
-353.42
-610.91
-494.39
-610.95
-6.38
-
388.45
-
244.82
-
934.36
-
1,135.62
-
-12.70
-12.70
-12.70
-12.70
-12.70
-12.70
-12.70
-12.70
-6.38
375.75
232.11
921.66
1,122.92
3.36
-40.75
-34.30
-40.75
41.57
619.64
239.56
191.48
232.01
7.28
582.26
198.82
191.48
232.01
0.90
958.01
430.93
1,113.13
1,354.92
0.90
958.01
430.93
1,113.13
1,354.92
1,191.76
1,192.66
2,150.67
2,581.60
3,694.74
0.90
958.01
430.93
1,113.13
1,354.92
1,192.66
2,150.67
2,581.60
3,694.74
5,049.66
Elaboracin Propia
En el estado de flujos de efectivo se puede observar la real generacin de caja
de la empresa. Como se puede apreciar en la Ilustracin 19 la generacin por
concepto de actividades a la operacin restaurant recin es positivo a partir del
ao 2, lo que indica la necesidad de capital de trabajo desde la puesta en
marcha del negocio.
Por otro lado se puede ver que el efecto del arrendamiento financiero, en lo que
refiere al incremento de caja de la empresa es altamente positivo ya que a raz
del ahorro en impuesto a la renta el negocio incrementa su generacin de caja
cada ao.
91
5.5.4
Flujo de Caja
Tabla 5.22 Flujo de Caja Financiero Proyectado
Flujo de Caja Econmico (miles S/.)
Ventas
Costo de ventas
Gasto Administrativo
Gasto de Ventas
EBITDA
Gasto Financiero
Participaciones a Trabajadores
Impuesto a la Renta
Ao 1
2,989.12
1,506.08
388.50
150.00
944.54
-97.50
-158.60
Ao 2
3,487.31
1,655.90
410.74
288.81
1,131.86
-106.90
-288.64
Ao 3
4,027.84
2,004.79
418.82
295.75
1,308.48
-124.77
-336.89
Ao 4
4,613.71
1,612.82
426.90
303.04
2,270.95
-225.82
-609.72
Ao 5
5,248.09
1,725.14
434.98
310.69
2,777.28
-276.77
-747.28
1,192.25
1,522.11
1,768.21
3,106.48
3,801.32
15.49
324.76
-84.88
1,365.50
474.04
CAPEX
12.70
12.70
12.70
12.70
12.70
1,195.04
1,834.16
1,670.63
4,459.28
4,262.66
Ao 1
2,989.12
Ao 2
3,487.31
Ao 3
4,027.84
Ao 4
4,613.71
Ao 5
5,248.09
Servicio de Deuda
Flujo de Caja Financiero
-42.68
-42.68
-42.68
2,946.44
3,444.63
3,985.16
4,613.71
5,248.09
Elaboracin Propia
A pesar de no ser un estado financiero propiamente dicho sino un anlisis de la
gestin del negocio, se puede observar la generacin de caja del mismo. A
diferencia del estado de flujos de efectivo, el flujo de caja se utiliza para la
evaluacin del proyecto adems no considera el detalle que el estado de flujos
de efectivo considera. El flujo de caja considera flujos dinerarios ligados a la
operacin del negocio, a diferencia del estado de flujos de efectivo que
considera todos los flujos del negocio.
En lo que refiere al clculo de los flujos de caja libre, se propone el clculo de
estos de acuerdo a la suma de la caja generada en cada ejercicio ms las
variaciones de capital de trabajo menos la inversin en activo fijo (CAPEX) de
cada periodo.
5.6
Anlisis Financiero
A continuacin se discutirn los resultados del proyecto en los puntos ms
importantes para la evaluacin del proyecto: Rentabilidad, Solvencia y Liquidez.
5.6.1
Ratios de Rentabilidad
En este punto se discutirn los resultados de rentabilidad del proyecto. A
continuacin en la tabla se muestran los ratios de rentabilidad del proyecto.
92
Ao 1
33.0%
27.2%
49.4%
58.5%
81.3%
96.4%
Ao 2
32.4%
20.6%
24.4%
37.7%
41.8%
64.4%
Ao 3
32.5%
20.6%
20.9%
32.3%
32.6%
50.3%
Ao 4
49.2%
30.4%
25.2%
40.3%
35.5%
56.8%
Ao 5
52.9%
32.9%
22.9%
36.6%
30.4%
48.5%
1,107.47
-106.90
544.78
0.16
911.93
1,282.82
-124.77
459.91
0.16
1,083.21
2,244.01
-225.82
1,825.41
0.16
1,721.20
2,753.49
-276.77
2,299.44
0.16
2,102.60
33,792.37
330.8%
37,274.20
730.2%
963.57
-97.50
220.03
0.16
830.27
Elaboracin Propia
Para evaluar la rentabilidad de un negocio se debe centrar en la generacin
operativa y/o EBITDA de la empresa ya que ello muestra la generacin del
ncleo del negocio y la gestin del mismo. Sin embargo no debe ser el nico
anlisis a realizar ya que como toda empresa no solo es importante que el
negocio genere dinero sino que la gestin financiera y tributaria vaya de la
mano con la gestin del negocio ya que con ello se maximiza la rentabilidad
para los accionistas. De acuerdo a lo expuesto se considera que el negocio es
altamente rentable, ya que como se puede apreciar en la Tabla 5.23 lo
mrgenes EBITDA y Neto respecto a las ventas estn siempre por encima del
30% y 20% respectivamente. Esto a comparacin de Restaurants comparables
est dentro del promedio19. Asimismo se debe medir la rentabilidad del negocio
respecto a los activos a adquirir y al patrimonio de la empresa para saber la
cantidad de veces que tanto se rota los activos para generar mayor valor (ROA)
y que tanto representa lo generado por la empresa respecto a la inversin de la
inversin de los accionistas (ROE). En ambos casos se propone una medicin
respecto a la utilidad operativa y a la utilidad neta de la empresa ya que as se
puede evaluar la gestin del negocio (ROE y ROA medido respecto a la utilidad
operativa) as como la gestin tributaria y financiera del mismo (ROE y ROA
medido respecto a la utilidad neta). En ambos casos se puede apreciar que los
resultados son muy buenos ya que estn por encima del 20% en todos los
casos. Es importante explicar la cada a partir del segundo ao de estos
indicadores. Esto se debe a que a partir del ao 2 los activos y patrimonio
19
Se compar los resultados versus Restaurants del sector. La informacin fue obtenida a travs de
gerentes financieros del sector, sin embargo por ser informacin confidencial se solicit no revelar los
nombres de las empresas.
93
Ratios de Solvencia
En cuanto a la solvencia de la empresa se puede decir que desde el inicio es
una empresa solvente si se basa netamente en los ratios propuestos en la tabla
5.24. Sin embargo para determinar si la solvencia de una empresa aporta a ser
bancable, es decir que un banco de le preste dinero o apertura lneas de crdito
con alguna entidad bancaria comercial no solo debe analizarse ello sino
tambin los activos que tuviese la misma. Si bien tiene una excelente solvencia,
al no tener mayores activos era difcil que se obtenga un prstamo por lo que se
opt por el fideicomiso.
Tabla 5.24 Ratios de Solvencia
Ratio
Ao 1
Endeudamiento
PASIVO / PATRIMONIO
DEUDA / EBITDA
DEUDA / PATRIMONIO
Cobertura
EBITDA / SD
EBITDA - IMP - DISTRIB. / SD
EBITDA / GASTOS FIN
EBITDA - IMP - DISTRIB. / GASTOS FIN
FCL + Caja / SD
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
0.6x
0.7x
0.6x
0.4x
0.3x
0.1x
0.0x
(0.0x)
(0.0x)
(0.0x)
0.1x
0.0x
(0.0x)
(0.0x)
(0.0x)
23.1x
26.5x
30.6x
17.1x
17.2x
19.8x
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
117.5x
213.4x
675.8x
87.0x
138.7x
437.1x
327.5x
70.9x
89.5x
Elaboracin Propia
Por otro lado no solo se debe analizar la estructura de capital de la empresa y
niveles de endeudamiento convencionales sino tambin medir el nivel de
94
Ratios de Liquidez
Teniendo en cuenta los antecedentes de rentabilidad, solvencia y generacin de
caja antes mencionados, se espera que la liquidez del negocio sea elevada, lo
cual se ratifica de acuerdo a los ratios presentados en la tabla 5.25.
Tabla 5.25 Ratios de Liquidez
Ratio
Ao 1
Liquidez
LIQUIDEZ CORRIENTE
CAJA Y BANCOS + CXC / PASIVO CORRIENTE
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
2.4x
2.3x
2.7x
3.4x
4.0x
2.0x
1.8x
1.8x
2.3x
2.7x
Elaboracin Propia
A pesar de tener niveles de liquidez altos, no se est presentando una poltica
de rentabilizacin de excedentes ya que en este documentos solo se pretende
analizar la viabilidad del negocio en s.
5.6.4
Punto de Equilibrio
A continuacin se presenta el anlisis de punto de equilibrio cuyo resultado
ser: Cantidad de personas pagantes a ser atendidas en el restaurant. De
acuerdo al anlisis propuesto y cuyo resultado se puede ver en la tabla 5.25, el
punto de equilibrio del negocio al ao se sita por debajo del 70% en todos los
aos. Esto es saludable para el negocio ya que le permite tener un margen de
maniobra en caso los insumos o mano de obra se encarezcan.
Tabla 5.26 Punto de Equilibrio
Variable
Costo Fijo
Costo Variables (unitario)
Precio (unitario)
Punto de Equilibrio (clientes)
Demanda de proyecto
Porcentaje respecto a la Demanda
Ao 1
1,835,263.3
6.2
50.8
41,090.0
58,788.0
70%
Ao 2
1,967,798.8
6.0
53.4
41,485.0
65,320.0
64%
Ao 3
2,110,995.2
8.5
56.1
44,374.0
71,852.0
62%
Elaboracin Propia
95
Ao 4
1,907,441.0
5.6
58.9
35,793.0
78,384.0
46%
Ao 5
1,945,364.8
6.2
61.8
34,988.0
84,916.0
41%
5.7
Anlisis de Sensibilidad
A continuacin se realizarn 3 escenarios en los que se evaluar la viabilidad
del proyecto. Para ello se debe determinar las variables crticas del proyecto
para poder sensibilizarlas.
5.7.1
Alquiler o Compra del local donde operar el restaurant: esto debido a que
a mayor inversin por los mismos flujos menor retorno, sin embargo es
necesario que tan rentable es el negocio como para comprar el local desde
un inicio.
Tabla 5.27 Variables por Escenario
Variable
Escenario Base
Inflacin
Variacin Precio
Escenario Compra del Local
Inflacin
Variacin Precio
Escenario Pesimista
Inflacin
Variacin Precio
Escenario Optimista
Inflacin
Variacin Precio
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
0.00%
0.00%
2.00%
5.00%
4.00%
5.00%
6.00%
5.00%
8.00%
5.00%
0.00%
0.00%
2.00%
5.00%
4.00%
5.00%
6.00%
5.00%
8.00%
5.00%
0.00%
0.00%
3.50%
0.00%
7.00%
0.00%
10.50%
0.00%
14.00%
0.00%
1.00%
7.50%
2.00%
7.50%
3.00%
7.50%
4.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Elaboracin Propia
5.7.2
Anlisis de Escenarios
En el Anexo 13 (Fideicomiso y cuenta escrow) se presentarn las variables, los
escenarios y resultado de cada uno de ellos:
Escenario 1:
Variables del escenario base pero considerando la compra del local desde el
ao cero mediante leasing con 30% de inicial a un plazo de 5 aos. Los
resultados versus el escenario base en trminos de liquidez, endeudamiento,
generacin de valor son relativamente parecidos. Sin embargo si se analiza la
rentabilidad del negocio y viabilidad del mismo si son diferentes. En este punto
se puede observar una TIR 10 veces menor y ratios de rendimiento y rotacin
96
muy bajos respecto a los iniciales. En este aspecto el ROA y ROE bordea el
15% versus el 20% del escenario base.
Escenario 2 y 3:
A pesar de tener condiciones completamente antagonistas y que a priori
deberan afectar fuertemente se puede ver que las variaciones en los rubros de
de liquidez, endeudamiento, generacin de valor son relativamente parecidos.
Siendo la principal variacin el nivel de rentabilidad del negocio, que, en ambos
casos, no dista demasiado respecto al escenario base. De acuerdo a los
escenarios propuestos se puede concluir que el tipo de negocio es rentable bajo
cualquier escenario razonable.
Escenario 2
Variable
Margen EBITDA
Margen Neto
ROA (U. Neta / Activo Total)
ROA (U. operativa / Activo Total)
ROE (U. Neta / Patrimonio)
ROE (U. operativa / Patrimonio)
Viabilidad del Proyecto
VNA
TIR
Generacin de Valor
UTILIDAD OPERATIVA
IMPUESTOS
INVERSION
WACC
EVA
Endeudamiento
PASIVO / PATRIMONIO
DEUDA / EBITDA
DEUDA / PATRIMONIO
Cobertura
EBITDA / SD
EBITDA - IMP - DISTRIB. / SD
EBITDA / GASTOS FIN
EBITDA - IMP - DISTRIB. / GASTOS FIN
FCL + Caja / SD
Liquidez
LIQUIDEZ CORRIENTE
CAJA Y BANCOS + CXC / PASIVO CORRIENTE
Punto de Equilibrio
Costo Fijo
Costo Variables (unitario)
Precio (unitario)
Punto de Equilibrio (clientes)
Demanda de proyecto
Porcentaje respecto a la Demanda
Ao 1
33.0%
27.2%
49.4%
58.5%
81.3%
96.4%
Ao 2
28.1%
17.9%
21.4%
32.7%
37.3%
57.1%
Ao 3
23.6%
15.1%
15.9%
24.2%
25.7%
39.1%
Ao 4
39.0%
23.9%
21.1%
33.8%
30.7%
49.3%
Ao 5
40.0%
24.6%
18.6%
29.8%
25.5%
40.9%
963.57
-97.50
220.03
16.3%
830.27
911.00
-87.26
301.48
16.3%
774.69
838.39
-80.33
-96.05
16.3%
773.69
1,529.15
-154.33
941.73
16.3%
1,221.59
1,702.93
-171.71
999.06
16.3%
1,368.67
0.6x
0.1x
0.1x
0.7x
0.0x
0.0x
0.6x
(0.0x)
(0.0x)
0.5x
(0.0x)
(0.0x)
0.4x
(0.0x)
(0.0x)
23.1x
17.1x
117.5x
87.0x
327.5x
21.9x
14.3x
176.3x
115.3x
58.9x
20.2x
13.2x
446.0x
292.4x
64.2x
2.4x
2.0x
2.2x
1.7x
2.5x
1.6x
19,718.84
296%
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3.1x
1.8x
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3.6x
2.0x
Elaboracin Propia
97
Escenario 3
Variable
Margen EBITDA
Margen Neto
ROA (U. Neta / Activo Total)
ROA (U. operativa / Activo Total)
ROE (U. Neta / Patrimonio)
ROE (U. operativa / Patrimonio)
Viabilidad del Proyecto
VNA
TIR
Generacin de Valor
UTILIDAD OPERATIVA
IMPUESTOS
INVERSION
WACC
EVA
Endeudamiento
PASIVO / PATRIMONIO
DEUDA / EBITDA
DEUDA / PATRIMONIO
Cobertura
EBITDA / SD
EBITDA - IMP - DISTRIB. / SD
EBITDA / GASTOS FIN
EBITDA - IMP - DISTRIB. / GASTOS FIN
FCL + Caja / SD
Liquidez
LIQUIDEZ CORRIENTE
CAJA Y BANCOS + CXC / PASIVO CORRIENTE
Punto de Equilibrio
Costo Fijo
Costo Variables (unitario)
Precio (unitario)
Punto de Equilibrio (clientes)
Demanda de proyecto
Porcentaje respecto a la Demanda
Ao 1
33.0%
27.2%
49.4%
58.5%
81.3%
96.4%
Ao 2
34.6%
22.0%
25.9%
40.1%
44.0%
67.9%
Ao 3
36.7%
23.3%
23.2%
35.9%
35.5%
55.1%
Ao 4
53.8%
33.4%
26.9%
43.0%
37.4%
59.7%
Ao 5
58.5%
36.4%
24.6%
39.3%
32.2%
51.4%
1,210.78
-117.23
674.05
16.3%
983.87
1,523.54
-148.85
764.43
16.3%
1,250.32
2,639.24
-265.34
2,317.72
16.3%
1,996.80
3,351.50
-336.57
3,044.56
16.3%
2,519.58
0.4x
(0.0x)
(0.0x)
0.3x
(0.0x)
(0.0x)
41,694.25
347%
963.57
-97.50
220.03
16.3%
830.27
0.6x
0.1x
0.1x
0.7x
0.0x
0.0x
0.5x
(0.0x)
(0.0x)
23.1x
17.1x
117.5x
87.0x
327.5x
28.9x
18.7x
232.9x
151.0x
77.3x
36.3x
23.4x
800.3x
515.5x
103.3x
2.4x
2.0x
2.3x
1.8x
2.8x
2.0x
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3.5x
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4.2x
3.1x
Elaboracin Propia
98
6
6.1
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
De acuerdo al anlisis y evaluacin del proyecto, se obtienen las siguientes
conclusiones:
Como resultado de la Matriz FODA, las estrategias de la empresa tendr como
base buscar la penetracin en el mercado, posicionar la marca y desarrollar las
herramientas necesarias para identificar al cliente con la empresa respondiendo
satisfactoriamente a las oportunidades y amenazas;
La demanda insatisfecha (39MM visitas) que tiene principalmente tiene un estilo
de vida alto (22.9%) que agrada visitar lugares con una oferta de valor
diferenciada (20%), que sea de alto nivel de servicio (30%) hace del proyecto un
mercado de alto potencial de desarrollo.
Dada la ausencia de competidores directos con exactamente la misma oferta en
el mercado objetivo; hace al proyecto ms atractivo para los inversionistas
locales y extranjeros.
Como resultado del mtodo de Brown y Gibson al analizar las variables de
ubicacin, disponibilidad y competencia se pudo concluir que el mejor distrito
para implementar el proyecto es el distrito de Santiago de Surco seguido por
Miraflores.
A pesar de tener una meta alta de satisfaccin del cliente y tener como
resultado del anlisis para sostenerlo una gran cantidad de trabajadores, es
factible realizarlo ya que el resultado del proyecto demuestra que aun teniendo
el nivel de contrataciones propuesta el restaurant es rentable (EBITDA mayor a
32% y Margen Neto mayor a 20% en los 5 primeros aos).
De la misma manera se puede concluir que tener todo el personal en planilla es
factible, ya que los mrgenes del negocio lo permiten.
De acuerdo a lo evaluado se puede concluir que el negocio del Restaurant
Buffet es altamente rentable an si se hace inversiones altas como la compra
de un local propio (Margen EBITDA del primer ao 33%).
Finalmente se concluye a pesar de las variaciones de precios (+ 5% a partir del
segundo ao), y/o inversiones existe un mercado potencial muy basto por lo que
el restaurant, de tener un nivel de cocina buena ser siempre rentable.
99
6.2
Recomendaciones
100
REFERENCIAS BIBLIGRAFICAS
Diario
Gestin.
Recuperado
01
de
Octubre
2011
dehttp://gestion.pe/noticia/488752/comer-calle-cuesta-cada-vez-mas
Balance
de
Lnea.
Recuperado
el
01
de
Agosto
del
2011
de
http://drupal.puj.edu.co/files/OI124_Rodolfo_Mosquera.pdf
Boom
de
la
Gastronoma
Peruana
publicacin
del
2010
en
http://www.apega.pe/el-boom-de-la-gastronomia-peruana.pdf
Reporte de inflacin Panorama actual y proyecciones macroeconmicas 2011 y 2012
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2011/marzo/Reporte-deInflacion-Marzo-2011.pdf
Entrevista realizada en Octubre del 2011 a Giancarlo Sotomayor Ferraro Administrador
de Hoteles, Restaurants y Afines de CENFOTUR y de Hoteles Escuela de las islas
canarias Espaa Gerente de cuentas corporativas del Bussines Tower del Prince
Hotel
MUTHER, Richard. Distribucin en planta. Editorial Hispano Europea. Barcelona (Espaa).
Ross, Stephen, Fundamentos de Finanzas Corporativas. 2011, USA
Sapag, Nasir; Proyectos de Inversin: Formulacin y Evaluacin de Proyectos, 2010, Chile
101