Fondo ACI ERP para l

fortalecimiento de la sociedad civil

Diseo de proyectos mediante la

herramienta del Marco Lgico

Tegucigalpa, Abril del 2005

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Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Presentacin

El material entregado a continuacin ha sido preparado para el curso de Diseo de

Proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico, que se dictara en la ciudades
de Santa Rosa de Copan y la Ceiba, con la finalidad de fortalecer capacidades de
planificacin a organizaciones locales que quieren acceder a los recursos financieros
de los que dispone el Fondo ACI -ERP.

Dicho material fu extrado de diversos autores, as como de diferentes paginas

electrnicas. Es de resaltar que el uso del material es exclusivamente didctico, sin
pretender ninguna violacin a los derechos de autor de los varios utilizados en esta
publicacin.

Como la finalidad del curso es el fortalecimiento y generacin de capacidades con

respecto al diseo de proyectos mediante la herramienta del marco lgico, la
estructura y el orden del material es el siguiente:
 Definicin de proyecto
 Componentes estructurales de un proyecto
 Concepto sobre el Enfoque del marco Lgico (EML)
 Los pasos del EML
Anlisis de involucrados
Anlisis de problemas (rbol de problemas)
Anlisis de objetivos (rbol de objetivos)
Anlisis de alternativas
 La Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP)

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Diseo de proyectos mediante la

herramienta del marco lgico
1. Definicin del proyecto
Un proyecto es una propuesta de actividades organizadas en torno a un objetivo
concreto, para realizarse en un cierto periodo de tiempo y en una zona geogrfica
delimitada
2. Componentes estructurales de un proyecto
Los componentes estructurales de un proyecto son:
1. Pgina del ttulo (portada), es una simple pgina, la portada de la propuesta. En
ella tienen que aparecer:

El ttulo del proyecto

Organizacin y persona responsable del proyecto
Direccin, Tel/ Fax
Cuenta bancaria
Las ubicaciones del proyecto
Beneficiarios directos e indirectos (nmero)
Fecha de inicio y finalizacin
Costo total
Monto solicitado
Otros donantes
Fecha de presentacin

2. Introduccin, contempla aspectos de informacin sobre la organizacin,

antecedentes y visin de la misma, estructura, capacidad organizativa, gestin y
recursos financieros.
Adems el componente de introduccin, es aconsejable que incluya: Como y
porque fue hecho el proyecto, que duracin tendr, beneficiarios, cual es el
objetivo general ms importante que se pretende alcanzar, donde se realizar el
proyecto, planes o estrategias ms amplias de las que forma parte.
3. Justificacin (descripcin del problema), se espera que esta seccin responda a
porqu es necesario su proyecto, el problema que pretende resolver y de manera
general los beneficios que se esperan obtener. Se debe mencionar los siguientes
aspectos:

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Identificar el problema que nuestra organizacin quiere enfrentar y que pretende

solucionar mediante el proyecto
Las causas que originan el problema y sus efectos en la poblacin
Explicar porque este problema es prioritario con respecto a otros y porque la
organizacin solicitante decide enfrentarlo.

4. Objetivos del proyecto, aqu se plantean los objetivos (generales y especficos)

que se pretende alcanzar con el proyecto, lo que se espera conseguir. Los
objetivos en su redaccin deben ser claros y precisos.
5. Beneficiarios (grupo destinatario), en este captulo, se explica las caractersticas
de los beneficiarios y cmo son afectados por el problema y el proyecto,
detallando su nmero, as como su ubicacin de los mismos. Se hace la diferencia
entre beneficiarios directos e indirectos
6. Resultados y actividades (inversiones), este captulo identifica las inversiones de
su proyecto, es decir, qu recursos (dinero, personal y acciones) se van a destinar
a l para desarrollar las actividades propuestas y conseguir los resultados
definidos.
7. La sostenibilidad, se refiere a interrogarse sobre las posibilidades de realizar las
actividades del proyecto sin problemas, y sobre las posibilidades de que se
mantenga cuando la ayuda y apoyos exteriores se terminen. Es tambin
preguntarse si los resultados esperados justifican los esfuerzos y las inversiones
previstas. (La sostenibilidad debe ser analizado desde la perspectiva social,
econmica, tcnica, poltica, institucional, cultural y ambiental)
8. Cronograma de actividades, es un elemento que no sirve para organizar la
realizacin de cada actividad de acuerdo a fechas. Es una forma de tener
visualmente organizada la informacin de cmo se van a ir desarrollando las
actividades del proyecto.
9. Monitoreo y evaluacin, se describe como, cuando y con quienes se va a
desarrollar el monitoreo y evaluacin del proyecto, con la finalidad de establecer si
los objetivos propuestos se estn cumpliendo.
De la evaluacin que se haga de la ejecucin del proyecto, saldrn los elementos
necesarios para elaborar el informe narrativo que se presentara a la agencia
financiera.
10. Presupuesto, refleja al detalle los costos de las actividades previstas en el
proyecto. En el presupuesto se especifican los rubros y tipos de gasto que se
realizarn para poder ejecutar el proyecto y alcanzar los objetivos planteados.

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3. El Enfoque del Marco Lgico (EML)

El EML es una herramienta de

planificacin, orientado a mejorar
la calidad y claridad del diseo del
proyecto.
El EML, puede utilizarse en todas las
etapas de preparacin del proyecto:
programacin,
identificacin,
orientacin, anlisis, presentacin
ante los comits de revisin,
ejecucin y evaluacin ex-post.

El Marco Lgico
Diseo

Marco
Lgico

Evaluacin

Ejecucin

4. Los pasos del Enfoque del Marco Lgico (EML)

Los pasos previos que conducen al diseo del proyecto, y que se presentan
sintticamente en la Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP), son los ms
importantes. Estos pasos son:

4.1 El anlisis de los involucrados (participantes)

El anlisis de involucrados (participantes) contribuye a describir las caractersticas e
interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la
problemtica para la cual se busca una solucin por la va de un proyecto de
inversin.
Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la problemtica
identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica, los
recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para
contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la
situacin emergente del problema, cmo pueden reaccionar ante una posible
estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos.

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El
anlisis
de
involucrados
(participantes) permite establecer
quienes sern los beneficiarios
directos, los beneficiarios indirectos
y tambin quienes sern los
excluidos (los que no sacaran
provecho de las acciones o que
eventualmente sern perjudicados
por ellas) de las acciones del
proyecto u programa.

a). Los beneficiarios directos

Cuando se realiza el anlisis para los beneficiarios directos; las preguntas bsicas que
debemos formularnos cuando realizamos un anlisis de involucrados son:

El nivel de la organizacin esta adaptado a la accin planteada?. Conviene distinguir el

nivel de organizacin colectivo (todos los miembros de una comunidad estn implicados)
del nivel asociativo (estn implicados nicamente los que desean participar de manera
activa en una accin).

Que relaciones mantiene la agrupacin con el resto de la comunidad?. Esta cuestin es

importante pues puede inducir al descubrimiento de conflictos existentes o potenciales.

Tiene la agrupacin una capacidad operacional? Ha llevado a cabo acciones exitosas?

No basta un estudio crtico de la capacidad tcnica y del nivel de organizacin de una

agrupacin, debemos interrogarnos tambin sobre el fundamento de una agrupacin,
sobre su verdadera representatividad, sobre su naturaleza poltica, su historia.

Tiene la agrupacin una buena capacidad de gestin? Ella debe ser capaz de
administrar sus negocios (contabilidad, fichas de existencia, etc.) y de elegir buenos
dirigentes.
Cul es el peso social relativo de los lderes y de los miembros? Puede ocurrir que se

crean falsas agrupaciones para servir a los intereses de algunos lideres que pretenden
representar a toda una comunidad para obtener un apoyo exterior.

Que inters individual encuentra cada miembro de una agrupacin en su organizacin?

Esta pregunta determina, en gran parte, el compromiso de los individuos en la accin.

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Cul es el nmero y el perfil de los beneficiarios directos?

Cuales son las expectativas y los objetivos de los beneficiarios? No siempre concuerdan

con los de un proyecto.

Se tiene en cuenta la variedad y la heterogeneidad de los beneficiarios? Es importante

considerar los intereses de cada categora social.

A menudo una visin demasiado uniforme de la sociedad rural tiene como efecto marginar
dos categoras sociales: las mujeres y los jvenes. No se trata aqu de responder aqu a la
pregunta de cmo las mujeres deben organizarse en el seno de una agrupacin que se
compone de hombres o mujeres, o si es preferible organizar una agrupacin compuesta
nicamente de mujeres; pero por lo menos se debe plantear la cuestin. Lo mismo se tiene
que hacer tambin con respecto a la integracin de los jvenes.
El rol de la ayuda es mejorar las condiciones de vida de los hombres y de las mujeres, lo que
induce a menudo a un alivio de su carga de trabajo. No se debe esperar que la ayuda
cambie los equilibrios existentes entre los sexos; pero se debe por lo menos evitar que su
intervencin fomente el machismo de los hombres y aumente la carga de trabajo de las
mujeres. Lamentablemente, esto parece difcil de evitar. Muchos proyectos no lo logran
porque no tienen el conocimiento suficiente de la sociedad en la cual interviene. Por ejemplo

en un proyecto de extensin del cultivo de arroz en Mal, el trabajo de las mujeres se vio
duplicado cuando el trabajo de los hombres disminuyo. En efecto el rol tradicional de las
mujeres en el cultivo del arroz es aporcar, lo que se hace siempre a mano. La labranza, rol
del hombre, fue mecanizada. Entonces la extensin de las superficies del cultivo de arroz y la
mecanizacin de la labranza que le acompao, disminuyeron el trabajo del hombre y
aumentaron el trabajo de la mujer.
Estos efectos perversos de los proyectos son frecuentes para las mujeres. Para evitarlos,
se debe asegurar que las mujeres expresen sus puntos de vista, explicar el contenido de su
trabajo; se debe reflexionar con ellas y con el conjunto de la comunidad sobre todas las
consecuencias de una accin proyectada.

b). Los beneficiarios indirectos

Cuando se identifican las acciones es importante reflexionar sobre los beneficiarios
indirectos, pues ellos pueden transformarse en aliados implcitos del proyecto o, por el
contrario, en agentes que entorpecen el proyecto.
Como beneficiario indirecto debe ser considerado el personal que ser contratado. Ello
constituye la creacin de empleo nada despreciable. A veces el concepto de defensa del
empleo por el personal puede plantear problemas.

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c). Los excluidos

Entre los excluidos se debe considerar a los que sern perjudicados por una accin
planeada. Durante la identificacin y los debates con los futuros beneficiarios, la cuestin
de los excluidos tiene que ser siempre enfocada. Jamas se deben dejar de considerar los
factores de diferenciacin social, econmica, o de poder entre los beneficiarios, a fin de
controlar el impacto de una accin entre los ms pobres y los ms vulnerables.

Por ejemplo en un proyecto de agua potable, una aduccin de agua funciona con una moto
bomba, al inicio, su instalacin es financiada por una ayuda exterior. El agua vendida al
consumidor tiene que generar ingresos suficientes para pagar el funcionamiento, el
mantenimiento y la amortizacin de la instalacin Rpidamente, se descubre que las pilas de
agua situadas en las zonas ms pobres de la colina se usan muy poco, pues el agua es
demasiado cara para los mas desprovistos: Involuntariamente se crea una categora de
excluidos.
Ejemplo de una matriz para el anlisis de involucrados (participantes), en funcin a sus
intereses, percepcin de los problemas y recursos y/o mandatos con los que cuenta.

Grupos

Intereses

Problemas
Percibidos

Recursos y
mandatos

4.2 El rbol de problemas

Anlisis de problemas
Es una herramienta utilizada para:
Analizar la situacin actual en el contexto del problema
seleccionado
O Identificar problemas principales en torno al problema de
desarrollo y su relacin causa - efecto
O Visualizar las relacione de causalidad de interrelacin en un
diagrama (rbol de problemas).
O

efecto
causa

Es un mtodo de anlisis
clasificacin de problemas.

El rbol de problemas es una ayuda

importante
para
entender
la
problemtica a resolver. En l se
expresan, en encadenamiento tipo
causa/efecto,
las
condiciones
negativas
percibidas
por
los
involucrados en relacin con el
problema en cuestin.

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Los pasos a seguir para la construccin de un rbol de problemas son:

Anlisis de problemas
O

Redactar cada problema (percibido por los involucrados) como

una condicin negativa (no ambigua).

Escribir solamente un problema por tarjeta.

Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas
posibles o potenciales.

Un problema no es la ausencia de una solucin -- es un

estado existente negativo.

Ejemplo:
O
O

No es correcto: No hay pesticidas.

Correcto:
La cosecha es destruida por plagas.

Identificar todos los problemas que nos parecen importantes (desde el punto de vista
de los beneficiarios directos). Cada problema debe ser escrito en una tarjeta. Se
debe intentar escribir el problema como situaciones negativas existentes, con un
enunciado claro y conciso.

En el transcurso de la reunin rbol de problemas, se debe llegar a un consenso

sobre el problema central que se situar en la base del tronco.

Posteriormente, los participantes determinan los principales efectos y las principales

consecuencias de este problema que inscriben en las ramas del rbol. Se reservan las
ramificaciones para los efectos secundarios (las consecuencias de las consecuencias).

En las races se inscriben las causas y los orgenes del problema central, ordenadas
tambin en causas principales y causas secundarias

Elaboracin del rbol de problemas

Problema Central

Causas
Directas
Causas
Indirectas

Causas
Indirectas

Causa
indirec
ta 1.1

Problema

Causa
Direct
a1
Causa
Indirecta
1

Causa
indirec
ta 1.2

Causa
Direct
a2

Causa
Indirecta
2

Causa
Indirecta
3

Causa
indirec
ta 3.1

Causa
Indirecta
4

Causa
indirec
ta 3.2

Causa
Direct
a3
Causa
Indirecta
5

Causa
indirec
ta 6.1

Causa
Indirecta
6

Causa
indirec
ta 6.2

Esta herramienta del rbol de problemas

permite al equipo de diseo identificar el
conjunto de problemas sobre el cual se
concentrarn los objetivos del proyecto.
Esta clarificacin de la cadena de
problemas permite mejorar el diseo,
efectuar
un
monitoreo
de
los
"supuestos" del proyecto durante su
ejecucin y, una vez terminado el
proyecto, facilita la tarea del evaluador,
quien debe determinar si los problemas
han sido resueltos (o no) como
resultado del proyecto.

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4.3 El rbol de objetivos

El rbol de objetivos sirve para

explorar las posibles acciones que se
pueden realizar para resolver los
problemas que afectan a los
beneficiarios directos.

Anlisis de objetivos
Es una tcnica para:
1. Describir una situacin que podra existir despus de solucionar
los problemas
2. Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia
3. Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos y
4. Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (rbol

Adems al ordenarlos en una relacin

medios fines, provee una pauta
causal para llevar a cabo las diversas
actuaciones que son posibles.

de objetivos)

Fin
Medio

Para efectuar el rbol de objetivos se sigue los siguientes pasos:

1. Se trasladan el contenido de cada tarjeta problema en una tarjeta objetivo, es decir
se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados
positivos.
2. Es decir, los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se
convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial
de disear una respuesta.

3. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se

convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
E la b o r a ci n d el rb o l d e o b jetiv o s
Q

C o n v er si n d e la s c a u sa s d el p ro b lem a en m ed io s d el p r o y ec to
y e la b o r a ci n d e l rb o l d e m e d io s

Problema Central
Causa
Directa 1
Causa
Indirecta

Causa Indirecta

Causa Ind irecta

Objetivo General

Causa
Indirecta

Causa Ind irecta

Causa In directa

Causa Indirecta

Objetivo
Especfico 2

Objetivo
Especfico 1

Causa
Directa 2
Causa
Indirecta

Cau sa I ndirecta

Cau sa Indirecta

Componente 1

A22

A23

Componente 2

A24

A31

A32

Componente 3

A41

A42

10

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4.4 Anlisis de alternativas

El objetivo del anlisis de las
alternativas es establecer y aplicar
los
criterios
que
se
crean
convenientes para elegir la mejor
intervencin posible de todas las que
el rbol de objetivos nos muestra
como posibles.

Las etapas del anlisis de alternativas

Identificar las races medios fines dentro el rbol de objetivos que tienen una cierta
coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles en
funcin de los recursos disponibles y os principales intereses de los implicados.

En general no se selecciona nada arriba de la tarjeta que representaba el problema

central, pues resultara excesivamente ambicioso.

Una vez seleccionadas las alternativas ms adecuadas, s efecta la fase de valoracin

propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en funcin de criterios que el
equipo de planificacin decida previamente.

Una vez efectuada la valoracin, se define la estrategia que constituye la base del diseo
del futuro proyecto.

Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el anlisis de alternativas y la

propia identificacin pueden darse por concluidos; inicindose la etapa del diseo del
proyecto.

5. la Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP)

La MPP nos permite mostrar sintticamente los principales contenidos del documento
de diseo del proyecto de desarrollo.
La estructura del marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro
(ver Cuadro 1). Las columnas suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).

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Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO

Indicadores
Medios de Verificacin
Supuestos
Verificables
Objetivamente
Los supuestos indican los
FIN
Fin es una definicin
Los indicadores al nivel Los medios de verificacin son acontecimientos, las
de cmo el proyecto o de Fin miden el impacto las fuentes de informacin que condiciones o las
programa contribuir a general que tendr el
se pueden utilizar para verificar decisiones importantes
la solucin del
proyecto. Son
que los objetivos se lograron.
necesarias para la
problema (o
especficas en trminos Pueden incluir material
"sustentabilidad"
(continuidad en el
publicado, inspeccin visual,
problemas) del sector. de cantidad, calidad y
tiempo) de los beneficios
tiempo. (grupo social y encuestas por muestreo, etc.
generados por el
lugar, si es relevante).
proyecto.
Resumen Narrativo
de Objetivos

PROPSITO
Propsito es el impacto
directo a ser logrado
como resultado de la
utilizacin de los
Componentes
producidos por el
proyecto. Es una
hiptesis sobre el
impacto o beneficio
que se desea lograr.

Los indicadores a nivel

de Propsito describen
el impacto logrado al
final del proyecto.
Deben incluir metas que
reflejen la situacin al
finalizar el proyecto.
Cada indicador
especifica cantidad,
calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.

Los medios de verificacin son

las fuentes que el ejecutor y el
evaluador pueden consultar
para ver si los objetivos se
estn logrando. Pueden indicar
que existe un problema y
sugieren la necesidad de
cambios en los componentes
del proyecto. Pueden incluir
material publicado, inspeccin
visual, encuestas por muestreo,
etc.

Los supuestos indican los

acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen
que ocurrir para que el
proyecto contribuya
significativamente al
logro del Fin.

COMPONENTES
Los Componentes son
las obras, servicios, y
capacitacin que se
requiere que complete
el ejecutor del proyecto
de acuerdo con el
contrato. Estos deben
expresarse en trabajo
terminado (sistemas
instalados, gente
capacitada, etc.)

Los indicadores de los

Componentes son
descripciones breves,
pero claras de cada uno
de los Componentes
que tiene que
terminarse durante la
ejecucin. Cada uno
debe especificar
cantidad, calidad y
oportunidad de las
obras, servicios, etc.,
que debern entregarse.

Este casillero indica dnde el

evaluador puede encontrar las
fuentes de informacin para
verificar que los resultados que
han sido contratados han sido
producidos. Las fuentes pueden
incluir inspeccin del sitio,
informes del auditor, etc.

Los supuestos son los

acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen
que ocurrir para que los
componentes del
proyecto alcancen el
Propsito para el cual se
llevaron a cabo.

ACTIVIDADES
Las Actividades son las
tareas que el ejecutor
debe cumplir para
completar cada uno de
los Componentes del
proyecto y que
implican costos. Se
hace una lista de
actividades en orden
cronolgico para cada
Componente.

Este casillero contiene

el presupuesto para
cada Componente a ser
producido por el
proyecto.

Este casillero indica donde un

evaluador puede obtener
informacin para verificar si el
presupuesto se gast como
estaba planeado. Normalmente
constituye el registro contable
de la unidad ejecutora.

Los supuestos son los

acontecimientos,
condiciones o decisiones
(fuera del control del
gerente de proyecto) que
tienen que suceder para
completar los
Componentes del
proyecto.

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Las filas de la MML

Primera fila: Finalidad del Proyecto. Futuro estado
positivo al que el proyecto contribuir.
Segunda fila: Propsito del Proyecto, esto es,
Futuro estado positivo caracterizado por los
beneficios para el grupo destinatario a quien se
dirige el proyecto.
Tercera fila: Resultados/Productos esperados de la
implementacin del proyecto al concluir la misma.
Cuarta fila: Actividades que se han de desarrollar
para generar los productos.

Las filas de la matriz presentan

informacin acerca de los objetivos,
indicadores, medios de verificacin y
supuestos en cuatro momentos diferentes
en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de
manera significativa luego de que el

proyecto ha estado en funcionamiento.

2. Propsito logrado cuando el proyecto ha
sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados

completados

en el transcurso de la ejecucin del

proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los
Componentes/Resultados.

A. La jerarqua de objetivos en el marco lgico comprende:

El Fin de un proyecto, es una descripcin de la solucin al problema que se ha
diagnosticado. Si, por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta
tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin
sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:
Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin.
Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin.
Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el
proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la
operacin del proyecto.
El Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio
que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a
consecuencia de producir y utilizar los Componentes.
El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del Propsito. El
marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de
ello es claridad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en
el cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal

13

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situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de

mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso.
Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del
proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La
gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las
obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras
personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del
proyecto. Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin en seguridad alimentaria, el gerente del proyecto
tiene la responsabilidad de construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por
ellas. l puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y
cmo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el propsito del
proyecto: El aumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su control. Los granjeros
pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que reduzca el
agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea. El gerente de
proyecto no puede ser responsable de stas cosas.

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que
se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los componentes se producen
adecuadamente, se lograr el propsito.
La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los componentes del
proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben
expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como
resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin
terminada.
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a
que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un
grfico de Gantt (diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos que
toman su ejecucin. Por consiguiente, la ejecucin por consiguiente se vincula en
forma directa con el diseo del proyecto.
La evaluacin de la columna de objetivos, se construye el marco lgico de
forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba. Si el
proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

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Las Actividades especificadas para

cada Componente son necesarias
para producir el Componente;
Cada Componente es necesario para
lograr el Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto,
contribuir al logro del Fin;
El Fin es una respuesta al problema
ms importante en el sector.

Objetivo general (fin o meta)

Objetivos especficos (propsitos)
Resultados esperados
(componentes)
Insumos Actividades
programadas

E je m p lo d e H ip te s is V in c u la d a s
F in
C o n trib u ir a la re d u cc i n d e e n fe rm e d a d e s c a u sa d a s p o r im p u re za s e n
el agua.
P ro p s ito
L a p o b la c i n ru ra l sig u e p r ctica s h ig i n ica s.
C o m p o n e n te s
1 . C o m u n id a d e s e n la re g i n o c cid e n ta l a b a ste cid a s d e a g u a p o ta b le .
2 . P e rs o n a l d e se rvicio s d e sa lu d p b lica ca p a cita d o s.
A c tiv id a d e s
1 .1 S e le ccio n a r sitio s p a ra p o zo s.
1 .2 O rg a n iza r a lo s tra b a ja d o re s d e ca m p o .
1 .3 E xc a v a r p o z o s.
2 .1 D e sa rro lla r e l c u rricu lu m .
2 .2 R e clu ta r a l p e rso n a l d e s e rv icio s d e sa lu d .
2 .3 R e a liza r lo s cu rso s d e ca p a cita ci n .

B. Los indicadores para la jerarqua de objetivos comprende:

Indicadores
.... Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluacin.
... Muestran cmo puede ser medido el desempeo de un
proyecto.
... Especifican de manera precisa cada objetivo (Componente,
Propsito, Fin).
... Establecen metas para medir en qu medida se ha cumplido
un objetivo.

Los Indicadores de Fin y de

Propsito, Los indicadores hacen
especficos los resultados esperados en
cuatro dimensiones: cantidad, calidad,
tiempo y espacio. El Propsito de un
proyecto de saneamiento ambiental
podra ser el de hacer que las condiciones
sanitarias en las aguas ribereas cumplan
con las normas sanitarias y el indicador
podra ser el de reducir el recuento
promedio de coliformes totales por
debajo de 1000 por 100 ml de acuerdo a
normas vigentes en una playa especfica
para el ao 2004.
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Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo

cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml. Especifica
la calidad (norma vigente), espacio (en este caso de la playa donde tiene que
lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico
debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha
logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y
deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos
existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del
proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios
componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del
proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos.

Pasos para la formulacin de Indicadores

1er Paso - Objetivo especificado
Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz.
2 Paso - Cantidad
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento
promedio de arroz en un 40% (de "x" a "y").
3er Paso - Calidad
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento
promedio de arroz en un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad (e.g.,
peso de los granos) de la cosecha de 2004.
4 Paso - Tiempo
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento
promedio de arroz en un 40% (de x a y) entre octubre de 2005 y octubre de
2006, manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los granos) de la cosecha
de 2004.

Los Indicadores de los

Componentes,
son
descripciones breves de los
estudios, capacitacin y obras
fsicas que suministra el
proyecto. La descripcin debe
especificar cantidad, calidad,
espacio y tiempo.

Los Indicadores de Actividades. El presupuesto del proyecto aparece como el

indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el
conjunto de actividades que generan un Componente.
La Evaluacin de la columna de los indicadores. Al revisar la columna de los
indicadores debe verificarse que:
Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una
medida del resultado de tener los Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

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Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad,

espacio y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
C. Los medios de verificacin. El marco lgico indica dnde el ejecutor o el
evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los
planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer
previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No
toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede
verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como
justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio.

Ejemplo de Medios de Verificacin

Indicador

Medios de Verificacin

3.550 viviendas unifamiliares

compradas por agricultores de
bajos ingresos, residentes de
barriadas, para julio de 2005.

Registros de ventas de la Oficina de

Bienes Races, nmero de ventas y
fecha de las ventas.
Datos sobre el nivel de ingreso de los
compradores, de encuestas.
Datos sobre el lugar de residencia
previa de los compradores, de la
Oficina de Bienes Races.

D. Los supuestos. Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros,

institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer
que el mismo fracase. El marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto
identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El

riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al
nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos
supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si
producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces
lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava
se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del
Fin.

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Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los

riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del
proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada

nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar
en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o
una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar
cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un
grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega

un papel importante tanto en la
planificacin
como
en
la
ejecucin. En la etapa de
Supuestos
Factores externos al control del proyecto, pero que son necesarios para
el xito del mismo
O Los Supuestos pueden derivarse del anlisis de involucrados,

el rbol de objetivos o cualquier otra fuente de informacin

sobre las condiciones del entorno del proyecto.
O Los Supuestos deben ser formulados como condiciones

positivas (como un objetivo).

O Los Supuestos:
Q
Q

no deben ser parte de la estrategia del proyecto;

son importantes para el xito del proyecto.

O Hacer

explcitos los Supuestos ayuda a mejorar la

comunicacin entre la Gerencia del proyecto y el nivel superior.

O Los Supuestos identifican claramente lo que est fuera del

control de la agencia ejecutora.

planificacin sirve para identificar

riesgos que pueden evitarse
incorporando
Componentes
adicionales en el proyecto mismo.
Los supuestos son importantes
tambin durante la ejecucin.
Indican los factores que la
gerencia del proyecto debe

anticipar, tratar de influir, y/o

encarar con adecuados planes de
emergencia. Una de las ventajas
de plantear los supuestos es que
el gerente del proyecto tiene el
incentivo de comunicar los
problemas emergentes ms que
dejarlos para que otro los
descubra.

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Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Lista de verificacin de diseo de proyecto

para determinar la consistencia del marco lgico:
El Fin est claramente expresado.
Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad, espacio y
tiempo.
El proyecto tiene un slo Propsito.
El Propsito est claramente expresado.
Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino una forma
independiente de medir el logro del Propsito.
Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante.
Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin del
proyecto.
Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados.
Los Componentes estn expresados como resultados.
Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito.
Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del
proyecto.
Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad,
espacio y tiempo.
Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente.
Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacin sobre
los indicadores.
Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los
Componentes.
La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista.
La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos importantes.
La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista.
La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es realista
en su totalidad.
El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias,
an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propsito.
Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que llevarse a
cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se
detallan en forma separada).
La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacin para
verificar cada indicador.

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