UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE INGENIERA
MAESTRA: SISTEMAS DE LA CALIDAD
CTEDRA: INFORMACIN DE LA CALIDAD
FACILITADOR: MANUEL GASPAR

Madurez Organizacional

Realizado por:
Acosta, Nelson
C.I.: V-16.226.787
Lanza, Jos
C.I.: V-15.576.654
Maita, Alejandro
C.I.: V-17.693.615
ABRIL 2014

ndice de contenido

1.

Introduccin ...................................................................................................... 3

2.

La Madurez Organizacional ............................................................................. 4

2.1.

Definicin de la Madurez Organizacional ................................................ 4

2.2.

Matriz de Madurez en la Gerencia de la Calidad, Precedente de los

modelos de Madurez Organizacional ................................................................................. 5

2.3.

Modelos de Madurez Organizacional ....................................................... 8

2.3.1. Modelo de Capacidad y Madurez (Capability Maturity Model) ........... 8

2.3.2. Modelo de Madurez Organizacional P3M3 ......................................... 12
2.4.

Enfoques de Integracin de los Modelos de Madurez Organizacional, La

Integracin del Modelo de Capacidad y Madurez ............................................................ 18

2.4.1. Beneficios de la Integracin del Modelo de Capacidad y Madurez: ... 20
3.

Conclusiones................................................................................................... 21

4.

Referencias bibliogrficas .............................................................................. 23

1. Introduccin
La cuestin de evaluar a una organizacin tiene muchas aristas y concepciones que
hacen de tal tarea un asunto complejo. Esta puede ser disparada por la necesidad de
controlar el desempeo o por la necesidad de asegurar que algn potencial proveedor posea
la capacidad de brindarnos productos y servicios de calidad. Fue precisamente este ltimo
hecho lo que catapult el concepto de Madurez Organizacional, cuando la Fuerza Area de
los Estados Unidos se vio la necesidad de asegurar ciertos estndares de calidad en sus
proveedores de desarrollo de software. Este concepto encierra todos los aspectos que al ser
comprobados, generan altsimas probabilidades de hacer a la organizacin mantener un
xito consistente.
En este trabajo se exponen dos modelos de Madurez Organizacional que aportan
una definicin del concepto y otros elementos que permiten aterrizarlo en la realidad del da
a da de las organizaciones. Los modelos expuestos son el Modelo de Madurez y Capacidad
(Capability Maturity Model) y el compendio de modelos P3M3 (Portfolio, Programme and
Project Management Maturity Model). Las caractersticas generales de los modelos, sus
criterios de evaluacin y sus principales beneficios son aspectos que forman parte de la
exposicin del tema. Con el fin de que quede clara la gnesis del concepto se aporta una
breve descripcin de la Matriz de Madurez en la Gerencia de la Calidad creada por Philip
Crosby y que es antecesora de los modelos mencionados anteriormente. De la misma forma
se ofrece una descripcin del contexto histrico que produjo la creacin de los desarrollos
tericos actuales.
Finalmente se ofrece una descripcin de la Integracin del Modelo de Madurez y
Capacidad. Este es un enfoque, concebido por los mismos creadores del modelo, en el cual
se dictan pautas para la implementacin del modelo en una organizacin. En esencia
representa una metodologa que permite optimizar los procesos dentro de un marco de
coherencia con los objetivos estratgicos y mejora continua integral de la organizacin.

2. La Madurez Organizacional
2.1. Definicin de la Madurez Organizacional
La empresas ms competitivas y por consiguiente ms slidas como organizaciones,
son aquellas capaces de introducir permanentemente innovaciones tcnicas y estructurales.
Por tanto, las organizaciones pueden ser innovadoras y desarrollar capacidades de
aprendizaje si realizan constantes inversiones en elementos que aumenten esa actividad
innovadora. Es decir si una organizacin (o una unidad organizacional) desarrolla, asimila e
implementa buenas prcticas en direccin de proyectos, programas y portafolios, se
puede decir que estamos llevando a dicho sistema al camino de la Madurez
Organizacional (1).
Para la Fundacin Premio Nacional de Calidad (2005), la madurez organizacional
se encuentra relacionada directamente con el buen liderazgo que puedan lograr las
empresas, ya que la define como la implementacin del sistema de liderazgo, el
alineamiento de los miembros de la organizacin y la disponibilidad de recursos y
capacidades adecuadas para implementar las estrategias y lograr los objetivos
organizacionales. Existen distintas vertientes sobre los esquemas de Madurez de las
Organizaciones, segn lo establecido por el Suply Chain Council (2010), este concepto
permite introducir una disciplina y una mtrica para definir el nivel de madurez en cada
etapa (proceso) y realizar su seguimiento. Esto pone en condiciones de afrontar el desafo
del cambio con la constancia y conocimientos necesarios para llegar al logro de los
objetivos establecidos. Una empresa lo que necesita es que sus procesos de negocios se
vuelvan ms maduros, lo que se traduce en altos niveles de desempeo.
Una organizacin que se considera madura se enfoca en la capacidad de volver
realidad lo proyectado y dependiendo de esto, puede llegar a liderar el mercado en el cual
se desenvuelve. Como lo expresa Felicia Hong en su artculo Mapping Matury: el modelo
de madurez ayuda a establecer el conocimiento del nivel en el cual se encuentra la empresa
y genera parmetros para tomar medidas para este mejoramiento (2,3).
4

En gran parte de las organizaciones toman medidas de capacitacin para que todo el
entorno hable el mismo idioma, porque es mucho ms fcil cuando el personal tiene
conocimiento sobre alguna metodologa de gestin de proyectos (o de los procesos
ejecutados) para el crecimiento de este. Adicional, es fundamental la comunicacin entre
los interesados para que no haya distorsin o malas interpretaciones de la informacin. En
algunos otros casos el crecimiento (maduracin) de las empresas depende del compromiso
del personal, por este motivo se debe tener una motivacin continua con el personal para
influir que siempre pueden ser mejores. Ya que en muchos casos algunas empresas se
estancan por creer no poder crecer ms (3). En definitiva, la madurez de cada empresa
depende del compromiso y conocimiento de todos los interesados en las etapas o procesos,
de estos depende que se tenga un crecimiento ms rpido que otro.
2.2. Matriz de Madurez en la Gerencia de la Calidad, Precedente de los modelos
de Madurez Organizacional
Es una matriz de madurez para las organizaciones concebida por Phillips
Crosby publicado por primera vez en su libro Quality is Free en 1979. El QMMG (por las
siglas en ingls de Quality Management Maturity Grid) es utilizado por las empresas u
organizaciones como referentes de cmo maduran sus procesos, y lo bien que se incrustan
en su cultura organizacional, con respecto al servicio o la gestin de la calidad del
producto. El QMMG se le atribuye ser el modelo de madurez precursor para Capability
Maturity Model (CMM) creado una dcada ms tarde, que tambin cuenta con cinco
niveles de madurez. Segn QMMG, una organizacin debe pasar por cinco niveles para
alcanzar la Madurez Organizacional: Incertidumbre, despertar, aclaracin, sabidura y
certeza. Como es conocido introdujo el concepto de Cero Defectos, como medio para
convencer a los directivos que no deben admitirse defectos; el sugiere que la alta direccin
comprometa a toda la compaa con los principios del concepto en cuestin y del de
calidad.

En la Tabla 1 se muestra la matriz de madurez de Crosby que representa un primer

paso en la determinacin del perfil actual de la gestin de la calidad en una empresa. Las
seis medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la gestin. En la parte superior
y en sentido horizontal se sealan cinco niveles o etapas de madurez en la Gestin de la
Calidad, desde la etapa I (Incertidumbre) hasta la etapa V (Certeza). Crosby cree que solo
en la etapa V se llega a la asuncin del concepto de Cero Defectos (un conjunto de
creencias, rituales, normas y valores) mantenida en todos los niveles de la empresa. Si el
trabajo es realizado adecuadamente desde el comienzo (Cero Defectos), el coste de la
calidad disminuir al nivel ms bajo posible.

Tabla 1: Matriz de Madurez de Phillips Crosby (Quality management maturity grid)

Etapa I

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapa V

Incertidumbre

Despertar

Aclaracin

Sabidura

Certeza

Actitud de
Gestin

No considera la
calidad como
instrumento de
gestin

Apoya en teora la
gestin de la calidad
pero no hay
disposicin para
asignar el dinero
necesario.

La gestin aprende
sobre calidad y
empieza a prestar
apoyo.

Participa
personalmente en
actividades de
calidad.

Considera esencial
la calidad de la
gestin para el xito
de la compaa

Estado de
calidad de la
Organizacin

Actividades de
calidad limitadas al
departamento de
fabricacin e
ingeniera

Se designa a una
persona para
calidad pero las
actividades siguen
centradas en
fabricacin e
ingeniera

El departamento de
calidad informa a la
alta direccin. Su
lder es activo en la
gestin de la
compaa.

El gestor de la
calidad es un alto
funcionario de la
compaa. Las
actividades de
prevencin cobran
importancia.

El gestor a cargo
est en el consejo
de administracin.
Prevencin es la
principal actividad.

Manejo de
Problemas

Se hace frente a los

problemas a medida
que se presentan y
rara vez se
resuelven del todo.

Se resuelven
Se forman equipos
problemas de forma
para atacar
ordenada y la accin
problemas
correctiva se
principales. Pero el
convierte en un
enfoque sigue
acontecimiento
siendo a corto plazo.
peridico.

Se identifican los
problemas en fases
tempranas de su
desarrollo.

Excepto en los casos

ms excepcionales
se evitan problemas

Coste de la
Calidad

Informado: se
desconoce

Informado: 5%

Informado: 8%

Informado: 6,5%

Informado: 2,5%

Acciones
para la
mejora de la
Calidad

No hay actividades
organizadas

Las actividades son

motivacionales y de
corto plazo

Aplica el programa
de 14 pasos con una
plena comprensin
del mismo

Prosigue el
programa de 14
pasos y se inicia

La mejora de la
calidad es una
actividad peridica y
continua.

Vamos a tener
siempre problemas
de calidad?

Estamos
identificando y
resolviendo
nuestros problemas
de calidad con el
compromisos de la
gestin y los
programas de la
mejora de la
calidad

Evitamos
rutinariamente que
se produzcan
defectos

Sabemos porque
no tenemos
problemas de
calidad

Categoras
de Medidas

Resumen de
la postura
de la
compaa
sobre
calidad

No sabemos
porque tenemos
problemas de
calidad

2.3. Modelos de Madurez Organizacional

Con el fin de definir lo que es la Madurez Organizacional y descender dicha definicin
a trminos corrientes en la vida de la organizacin, se han elaborados algunos modelos
tericos. Cada uno establece los grados de Madurez que puede tener una organizacin y
define el criterio segn el cual se puede ubicar la organizacin en cada nivel. A
continuacin se describirn los modelos existentes.
2.3.1. Modelo de Capacidad y Madurez (Capability Maturity Model)
2.3.1.1.

Resea histrica del Modelo de Capacidad y Madurez

El inicio de este modelo se remonta a los aos 60, cuando el inicio del vertiginoso
crecimiento de la industria de la computacin cre una gran demanda de proyectos de
programacin. En ese punto existan muy pocos estndares y manuales de buenas prcticas
que pudiesen servir como gua en la conduccin de estos proyectos.
La tasa de fracasos en los proyectos de programacin se ubic en niveles
inaceptables y en los aos 80 esos fracasos afectaron particularmente a la Fuerza Area de
los Estados Unidos. Con el fin de determinar cul era la causa de tal ndice de fracasos, esta
institucin fundo el SEI (Instituto de Ingeniera de Software, por las siglas en ingls de
Software Engineering Institute).
En 1986 el SEI empez a trabajar activamente en desarrollos en el rea de Madurez
Organizacional cuando Watts Humphrey se retir de IBM y se uni al SEI a peticin de la
Fuerza Area de Estados Unidos. Estos estaban interesados en el desarrollo de un modelo
que les permitiera evaluar a sus contratistas y asegurar de esta manera que sus proyectos de
desarrollo de software estaban en buenas manos.
Humphrey bas su modelo en la Matriz de Madurez de la Gerencia de Calidad
(traduccin al espaol del ingls Quality Management Maturity Grid) de Philip Crosby
expuesto en el libro La Calidad es Gratis (traduccin al espaol del ingls Quality is free).
8

A diferencia del mencionado desarrollo de Crosby, Humphrey consider la madurez de los

procesos de una organizacin como un hecho integral y global dentro de la organizacin, de
modo que era impensable considerar la madurez de los procesos por separado sino que se
deban considerar todos de forma monoltica. Adicionalmente, el enfoque de Humphrey
concibe el proceso de madurar como la superacin de varias etapas definidas y por las
cuales la organizacin debe pasar a medida de que va siendo capaz de realizar ciertas cosas.
2.3.1.2.

Estructura del Modelo de Capacidad y Madurez

Niveles de Madurez: el modelo concibe 5 niveles de madurez que van desde el nivel 1,
en el cual la organizacin no tiene procesos definidos y su operacin es meramente Ad
Hoc, hasta el nivel 5 donde la organizacin tiene los procesos definidos y los ejecuta en
un constante ciclo de mejora continua. En la siguiente seccin se ampliar la
explicacin de estos niveles.

rea de procesos clave: esta rea est compuesta por un grupo de procesos que juntos
producen una serie de salidas consideradas importantes. La definicin de esta rea se
realiza a partir del establecimiento de los objetivos de la organizacin y de la asociacin
de esos objetivos a un grupo de procesos encargados de su consecucin.

Objetivos: representan el estado que se pretende lograr con la ejecucin repetida y

prolongada de un grupo de procesos. El nivel en el cual se alcanzan las metas es un
indicador del nivel de capacidad que la organizacin ha logrado en el nivel de madurez
en el que se encuentra.

Caractersticas comunes: estas son prcticas generales mediantes las cuales se

generaliza e institucionaliza un rea de procesos clave. Son la base que fomenta las
condiciones previas que deben existir para lograr la ejecucin efectiva de los procesos
clave. Estas condiciones son las siguientes: Compromiso para la ejecucin, habilidad
para la ejecucin, actividades ejecutadas, medicin y anlisis y verificacin de la
implementacin.

Prcticas clave: son formas de realizar las tareas y actividades que inciden directa y
especficamente sobre el desempeo en un rea de proceso clave. Mientras que las
caractersticas comunes se basan en prcticas generales, necesarias para cualquier cosa
9

en la organizacin, las prcticas claves estn asociadas especficamente con un rea

determinada.
2.3.1.3.

Niveles de madurez segn el Modelo de Capacidad y Madurez

Nivel 1, Inicial: las organizaciones en este nivel se caracterizan por no tener procesos
definidos ni documentados. Sus prcticas tiene fuertes tendencias a ser Ad Hoc,
enfrentando cada problema o requerimiento de forma particular. El xito en estas
organizaciones recae principalmente en el esfuerzo de personajes heroicos y no en el
fortalecimiento y optimizacin de los procesos. Adicionalmente, mantener el
desempeo de las organizaciones en niveles aceptables requiere de ms tiempo y
recursos de los que debera. En estas organizaciones suele ser irrepetible el xito del
pasado y en los tiempos de crisis se abandonan los procesos que se puedan haber
establecido, brindado un ambiente catico e inestable a la gerencia de los mismos.

Nivel 2, Repetible: la organizacin cobra la capacidad de repetir xitos de experiencias

anteriores. Los procesos de la misma est lo suficientemente documentados como para
que el personal internalice pasos definidos en los procesos. La disciplina alcanza
niveles que permiten mantener la ejecucin de los procesos durante momentos de crisis.
En esta fase an se mantiene presente un considerable riesgo de exceder los
presupuestos y cronogramas planificados.

Nivel 3, Definido: en este nivel la organizacin posee procesos establecidos y

documentados que son mejorados con el tiempo. Adicionalmente los objetivos de la
organizacin se establecen en base a los procesos estndares definidos y se hace un
esfuerzo constante por asegurar que la organizacin se encuentra encaminada al logro
de tales objetivos. Una organizacin nivel 3 se distingue de una en el nivel 2, entre otras
cosas, en la consistencia en cuanto a la descripcin de procesos y procedimientos a lo
largo entre todas las reas. Esto se debe a que el conjunto de procesos estndares se ha
establecido y concientizado lo suficiente como para que cualquier otro proceso o
procedimiento sea derivado dicho conjunto.

Nivel 4, Gerenciado: la organizacin empieza a usar mediciones precisas en torno a su

desempeo y la ejecucin de los procesos. La informacin producida por las
10

mediciones le permite a la empresa adaptarse a situaciones particulares en base a

mediciones, exhibiendo perdidas despreciables como costo de adaptacin. Se establecen
metas de calidad precisas y se identifican los subprocesos cuyos aportes son ms
significativos al desempeo general, estos subprocesos se controlan estadsticamente y
mediante otras tcnicas para elevar el desempeo general. Las organizaciones en el
nivel 4 se distinguen de aquellas en el nivel 3 en que se adquiere una predictibilidad
cuantitativa de los procesos. Esto quiere decir que mientras que en el nivel 3 solo se
pueden predecir rasgos cualitativos, en el nivel 4 se puede saber con precisin numrica
cules sern los resultados de un proceso como tiempos de entrega y utilidad.

Nivel 5, Optimizado: la organizacin en este nivel se concentra en la constante

implementacin de mejoras incrementales e innovadoras. Constantemente se establecen
metas de mejora, se ajustan segn los cambios del entorno y se usan para establecer
criterios para comparacin y evaluacin. Tanto los procesos definidos como los
procesos estndares de la organizacin son sometidos a mejoras continuas y una fuerza
de trabajo alineada con los valores y objetivos de la empresa le da fuerza a iniciativas
de mejora innovadoras y verstiles, cuyos resultados pueden ser observados en los
indicadores cuantitativos. La adaptabilidad y capacidad de repuesta de la organizacin
se mejora por la contante generacin y difusin del conocimiento. Una organizacin en
el nivel 5 se distingue de una en el nivel 4 en que en el primer caso, se pueden
identificar desviaciones en el resultado de los procesos, sus causas y corregir para lograr
los objetivos; en el segundo caso la informacin y agilidad de la organizacin, suelen
no ser suficientes para sobreponerse a las variaciones y lograr los objetivos.

11

2.3.2. Modelo de Madurez Organizacional P3M3

2.3.2.1.

Descripcin general del Modelo de Madurez Organizacional

P3M3
Las siglas P3M3 significan Portfolio, Programme and Projects Management
Maturity Model (Modelo de Madurez de Gerencia de Portafolio, Programas y Proyectos por
sus siglas en ingls). Estrictamente hablando el P3M3 se trata de tres modelos conjugados
para representar integralmente a la organizacin. sta puede tener distinto desempeo en
cada una de las tres reas que son: el portafolio, los programas y los proyectos.
El P3M3 se deriva del Modelo de Capacidad de Madurez y su principal y ms
notable herencia son los niveles de madurez que se mantienen definidos con los mismos
criterios. Sin embargo, el P3M3 utiliza siete perspectivas de procesos para evaluar a la
organizacin en cada nivel. Estas perspectivas son las siguientes:

Control de gerencia: evala cmo la organizacin controla las iniciativas que se

encuentran siendo ejecutadas.

Gerencia de los beneficios: esta perspectiva est relacionada con cuan bien la empresa
hace seguimiento, define y asegura la rentabilidad y otros beneficios de la inversin.

Gerencia financiera: evala el desempeo de la organizacin en cuanto al manejo de

la inversin y la planificacin del presupuesto.

Gerencia de partes interesadas: se relaciona con la forma en la que las iniciativas se

alinean y se comunican con factores externos a la empresa.

Gobernabilidad de la organizacin: valora qu tan bien la organizacin alinea las

nuevas iniciativas con la estrategia corporativa.

Gerencia del riesgo: pondera la forma en la que la organizacin mitiga los riesgos y
apalanca las oportunidades.

Gerencia de recursos: est relacionada con la forma en la que la organizacin

desarrolla su propio talento humano y se vale de las oportunidades para sobreponerse a
altibajos.

12

Para obtener una idea ms clara de cmo se disponen los elementos del P3M3 y
como se relacionan entre s, se puede acudir a la Figura 1 donde se brinda una ilustracin
grfica. A continuacin se describen los tres modelos que integran el P3M3 as como los
conceptos de portafolio, programa y proyecto.

Figura 1: Esquema de Modelo de Madurez Organizacional P3M3

13

2.3.2.1.1.

Modelo de Madurez de Gerencia de Portafolio

Segn la teora del P3M3, el Portafolio de una organizacin es el conjunto de todas

las inversiones que se deben hacer para producir los cambios necesarios para la
consecucin de los objetivos estratgicos. El concepto se centra en los cambios, puesto que
stos son el medio para llevar a la organizacin de un punto de partida actual a una realidad
futura que sea compatible o que este definida por sus objetivos estratgicos. En este
sentido, la Gerencia de Portafolio se define como la Gerencia de todas las iniciativas de
cambios que maneja la organizacin para lograr sus objetivos.
En otras palabras se trata de un conjunto de procesos y decisiones coordinadas para
lograr el mejor balance posible en los resultados de los cambios. En algunos casos las
organizaciones deciden dividir el portafolio y gerenciar solo una parte del mismo. Esto le
permite concentrar sus esfuerzos en segmentos que han sido identificados como crticos
para el xito del negocio. Entre los beneficios de la buena gerencia del portafolio se tienen:

La sintonizacin de las iniciativas de cambio con los objetivos estratgicos

La maximizacin de la generacin de valor y su obtencin en menos tiempo

Control de riesgos

Coherencia en la inversin y dndole prioridad a las reas de mayor importancia

Las caractersticas que definen a una buena gerencia de portafolio son las

siguientes:

Se concentra en el liderazgo y en la alineacin con la estrategia organizacional

Se tiene una visin y representacin definida de toda la organizacin

Plazos temporales pueden ser largos y flexibles

Se concibe el riesgo de forma estratgica considerando siempre la sostenibilidad del

negocio

La transformacin se estructura en programas y proyectos

La gobernabilidad se mantiene mediante el establecimiento de estndares y polticas

14

La calidad se percibe desde el punto de vista de alineacin del portafolio y la

efectividad

Se tiende a combinar programas, proyectos y cambios en el negocio.

2.3.2.1.2.

Modelo de Madurez de Gerencia de Programas

En la estructura establecida por el P3M3 se conoce como Programa a una

organizacin temporal creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementacin de un
conjunto de proyectos relacionados. Los Programas estn concebidos para manejar las
complejidades inherentes a la generacin de cambios beneficiosos. El tiempo de vida de los
programas suele ser de varios aos. Durante el tiempo de vida de un programa los
proyectos bajo su direccin son iniciados, ejecutados y cerrados. El xito del programa
radica en que el beneficio total sea superior a la mera suma de los beneficios de los
proyectos individuales.
Una buena gerencia de programas debe tener las siguientes caractersticas:

Los esfuerzos de la organizacin se concentran en realizar la estratega

organizacional.

La visin general se mantiene dentro del permetro del programa. No se dedica

esfuerzo a nada que no est concebido dentro del programa.

Los plazos temporales son flexibles pero se tiene una fecha de finalizacin
definitiva.

Se tiene una marcada tendencia a la generacin de beneficios en lugar de

prdidas. Se enmarca la concepcin y definicin de beneficios en lo establecido
originalmente por el programa.
2.3.2.1.3.

Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos

El P3M3 define los proyectos tal y como se lo hace de forma general, como un
conjuntos de actividades relacionadas que poseen un punto de inicio y punto final
determinado. Los proyectos son dirigidas, coordinados y supervisados por un equipo o
15

individuo que manipula los elementos del mismo para lograr los objetivos con los recursos
financieros, talento humano y tiempo dispuestos para tal fin.
En todo proyecto existen acontecimientos que se usan como marcadores de avance.
Estos acontecimientos se denominan hitos y permiten mantener un control del avance del
proyecto. Es de suma importancia que todos los individuos involucrados estn al tanto de
sus responsabilidades personales y de cmo estas contribuyen a los objetivos generales. Las
caractersticas de una buena gerencia de proyectos son las siguientes:

Los proyectos poseen tiempos de vida finitos y definidos. Los tiempos reales
logrados en la ejecucin de los proyectos son iguales o inferiores a los
estimados.

Se divide la ejecucin en entregables especficos y coherentes con el objetivo

final. La consecucin de cada entregable representa verdaderamente un aporte
al logro de los objetivos del proyecto.

Cantidad de recursos disponibles definida.

Una estructura organizacional con responsabilidades bien definidas.

Se concibe el riesgo de la perspectiva de los costos, la calidad y el tiempo.

2.3.2.2.

Criterios de evaluacin de niveles segn el P3M3

Tal y como el Modelos de Madurez y Capacidad, el P3M3 ubica a las

organizaciones en 5 niveles de acuerdo a cierto criterio que en resumen evala que tanto la
organizacin a internalizado la estructura del P3M3, sus perspectivas y su enfoque de
madurez organizacional. La Tabla 2 muestra una descripcin general para las
organizaciones en cada uno de los 5 niveles de madurez y en la gerencia de cada uno de los
tres pilares del P3M3 que son Portafolio, Programas y Proyectos.

16

Tabla 2: Criterios de evaluacin del Modelo de Madurez Organizacional P3M3

Nivel

Gerencia del Portafolio

Gerencia de Programas

Gerencia de Proyectos

Nivel 1

La directiva tiene conciencia

del concepto de portafolio y
posee una lista de sus
inversiones en programas y
proyectos pero sin hacer
seguimiento ni documentar.

Se reconocen los programas y

se manejan de forma distinta
a los proyectos. No se tienen
mecanismo de seguimiento ni
procesos estandares.

Se reconocen los proyectos y

se
ejecutan
de
forma
diferente a los negocios
particulares. No se tienen
mecanismos de seguimiento ni
procesos estandares.

Nivel 2

Cada programa y proyecto en

el portafolio es ejecutado con
sus propios procesos y
procedimientos
con
una
cantidad
minima
de
estandarizacin.

Los programas cuentan con

sus propios procesos y
procedimientos
pero
se
mantiene
una
notable
inconsistencia o falta de
coordinacin
entre
programas.

Los proyectos cuentan con sus

propios procesos pero no se
posee
coordinacin
ni
consistencia entre proyectos
distintos.

Nivel 3

Se tiene un proceso de control

de portafolio y un proceso de
control de programas y
proyectos
controlado
centralmente. Los proyectos y
programa son felxibles como
para adaptarse a casos
particulares.

Existe un proceso central de

gerencia de programas. Los
programas
poseen
la
flexibilidad suficiente para
adaptarse a particularidades.

Se establece un proceso
central de gerencia de
proyectos y los procesos
tienen la suficiente flexibilidad
como para adaptarse a los
casos particulares.

Nivel 4

Se generan indicadores de
todo el protafolio que
permiten
predecir
el
desempeo
futuro.
La
organizacin
evalua
su
capacidad
de
gerenciar
programas y proyectos y
establece
prioridades
en
funcin a dicha evaluacin.

Se
generan
mediciones
especificas de desempeo y se
gerencia la calidad para
conseguir mejor desempeo
en el futuro.

se obtienen indicadores que

permiten
evaluar
el
desempeo en cuanto a la
gerencia de proyectos. Se
emplea esta informacin para
predecir y mejorar desempeo
futuro.

Nivel 5

Se mentiene una constante

mejora de los procesos con
una gerencia proactiva de los
problemas y la tecnologa para
figurar el desempeo futuro y
optimizar procesos.

Los
proyectos
son
Se practica una mejora
constantemente mejorados y
continua en la gerencia de
los procesos que se emplean
programas
que
permite
para gerenciarlos se optimizan
optimizar procesos.
continuamente.

17

2.4. Enfoques de Integracin de los Modelos de Madurez Organizacional, La

Integracin del Modelo de Capacidad y Madurez
La Integracin del Modelo de Capacidad y Madurez (IMMC) o Capability Maturity
Model Integration (CMMI) es un enfoque de mejora de procesos desarrollado por Carnegie
Mellon Software Engineering Institute. CMMI proporciona a las organizaciones los
elementos esenciales de los procesos efectivos. Puede ser utilizado para orientar la mejora
de procesos a travs de un proyecto, una divisin o una organizacin entera. Por otra parte
tambin ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente separadas, los objetivos
de mejora de procesos y las prioridades establecidos, proporcionar orientacin para los
procesos de calidad, y proporcionar un punto de referencia para evaluar los procesos
actuales (4).
Las mejores prcticas de la Integracin de Modelos de Madurez de Capacidades se
publican en los modelos denominados Modelos. Actualmente se cubren tres reas de
inters: Desarrollo, Adquisicin y Servicios.

IMMC para el Desarrollo (CMMI-DEV): se tratan procesos de desarrollos de

productos y servicios.

IMMC para la Adquisicin (CMMI-ACQ): se enfoca en la gestin de la

cadena de suministro, adquisicin y contratacin externa en los procesos del
gobierno y la industria.

IMMC para Servicios (CMMI-SVC): est diseado para cubrir todas las
actividades que requieren gestionar, establecer y entregar servicios.

Las prcticas IMMC deben adaptarse a cada organizacin de acuerdo a sus

objetivos de negocio. No se otorga una certificacin IMMC, en este caso la organizacin es
evaluada y recibe una calificacin de nivel del 1 al 5, si sigue los niveles de madurez. La
organizacin, puede optar tambin, por seleccionar las reas de proceso y obtener los

18

niveles de capacidad en cada una de las reas a travs de una escala de Perfil de
Capacidad de la organizacin.
Dado que las organizaciones desean medir el progreso al invertir dinero, tiempo y
esfuerzo al aplicar cualquier modelo, se ha diseado una clasificacin del nivel de madurez
o de un nivel de capacidad del logro. La razn fundamental es para determinar que tan bien
los procesos de la organizacin se comparan con las mejores prcticas del IMMC y
determinar qu mejoras se pueden hacer.
Las organizaciones que deseen valorar el uso de un modelo IMMC deben ajustarse
a los requisitos definidos en el documento Requisitos para la valoracin IMCC
(Appraisal Requirements for CMMI or ARC), donde el enfoque es identificar oportunidades
de mejora, y comparar los procesos de la organizacin con las mejores prcticas IMMC.
Los resultados se utilizan para planear mejoras en la organizacin.
El SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) o
Mtodo de valoracin estndar del IMMC para la mejora de procesos es un mtodo oficial
de evaluacin que cumple con todos los requerimientos de ARC. Se divide en tres clases de
evaluacin: A, B y C. La evaluacin de clase A es ms formal y la que puede generar una
clasificacin de nivel.
SCAMPI identifica debilidades y fortalezas de los procesos, revela riesgos de
desarrollo/adquisicin, y determina niveles de capacidad y madurez. El mtodo define el
proceso de evaluacin constando de preparacin, las actividades especficas, observaciones
preliminares, conclusiones y valoraciones, presentacin de informes y actividades de
seguimiento (5).

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2.4.1. Beneficios de la Integracin del Modelo de Capacidad y Madurez:

Un enfoque de tipo CMMI permite a las organizaciones a hacer lo siguiente:

Vincular de forma ms explcita las actividades de gestin y de ingeniera para los

objetivos del negocio.

Ampliar el alcance y la visibilidad de las actividades del ciclo de vida del producto y de
ingeniera para asegurar que el producto o servicio cumple con las expectativas del
cliente.

Incorporar las lecciones aprendidas de otras reas de las mejores prcticas (por ejemplo,
medicin, gestin de riesgos y la gestin de proveedores).

Implementar prcticas de alta madurez ms robustas.

Mejor cumplimiento con las normas pertinentes de la ISO.

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3. Conclusiones

La Madurez Organizacional es la capacidad que tiene una organizacin de gerenciar su

portafolio, sus programas y sus proyectos de modo tal que se genere un tendencia
marcada hacia el benefici y hacia la consecucin de los objetivos estratgicos. La
Madurez implica la asimilacin de prcticas de gestin, control y mejora continua que
le brindan a la organizacin la capacidad de identificar y ejecutar iniciativas de cambio
que la impulsan hacia el logro de sus objetivos.

La Matriz de Madurez en la Gerencia de la Calidad es un modelo creado por Philips

Crosby en el cual evala la capacidad de una organizacin de entregar calidad. Este
modelo sirvi de base para otros modelos de Madurez Organizacional. La matriz
establece una serie de niveles y atribuye ciertas caractersticas a cada nivel. En conjunto
los niveles conforman un camino lgico que la empresa puede recorrer para incrementar
su capacidad de gerenciar la calidad.

Uno de los modelos de Madurez Organizacional es el Modelo de Madurez y Capacidad.

Este modelo contemple cinco niveles que son: Nivel 1, el inicio; Nivel 2, repetible;
Nivel 3, definido; Nivel 4, gerenciado; y Nivel 5, optimizado. Las organizaciones se
pueden clasificar desde el Nivel 1, las menos maduras, hasta el Nivel 5, las ms
maduras. Las organizaciones en el Nivel 5 suelen mostrar una constante mejora, tiene
procesos definidos y con dueos bien determinados y se vale de informacin precisa y
generalmente cuantitativa para respaldar sus decisiones.

Otro modelo de Madurez Organizacional es el P3M3. Su nombre significa Portfolio,

Programme and Project Management Maturity Model (en espaol significa Modelo de
Madurez de Gerencia de Portafolio, Programas y Proyectos). Estrictamente hablando
este son tres modelos en uno dado que representa y evala a la organizacin segn su
capacidad para gerenciar el portafolio, los programas y los proyectos por separado. El
modelos tambin contempla cinco niveles de madurez y tienen siete perspectivas de
proceso que son las siguientes: Control de gerencia, Gerencia de los beneficios,
Gerencia financiera, Gerencia de partes interesadas, Gobernabilidad de la organizacin
y Gerencia del riesgo.

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El enfoque de Integracin del Modelo de Madurez y Capacidad es una metodologa

desarrollada por los mismos creadores del P3M3 que se concentra en la optimizacin de
los procesos de una organizacin segn el marco terica del P3M3. Entre otros, se
cuentan como los beneficios de este enfoque la integracin de las iniciativas ejecutas y
los objetivos estratgicos, generacin y difusin del conocimiento y compatibilidad con
las normas ISO para la calidad.

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4. Referencias bibliogrficas

http://www.cerait.com/cmmi.htm. Fecha de consulta: 19/04/2014.

Software Engineering Institute (2014). Published CMMI Appraisal Results. Carnegie

Mellon University. Disponible en: https://sas.sei.cmu.edu/pars/. Fecha de consulta:
20/04/2014.

Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del

proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. PMI, 2008.

Arellano A. y Carballo B. 2012. Madurez de los Procesos Organizacionales en

Pequeas Empresas.

http://catedraopm3.blogspot.com/2012/05/cual-es-el-valor-del-concepto-de.html

P3M3 Portfolio Model. Portfolio, programme and Project Management Maturity

Model. AXELOS Limited 2013. Disponible en: http://www.p3m3-officialsite.com/.
Fecha de consulta 18/04/2014.

P3M3 Programme Model. Portfolio, programme and Project Management Maturity

Model. AXELOS Limited 2013. Disponible en: http://www.p3m3-officialsite.com/.
Fecha de consulta 18/04/2014.

P3M3 Project Model. Portfolio, programme and Project Management Maturity Model.
AXELOS Limited 2013. Disponible en: http://www.p3m3-officialsite.com/. Fecha de
consulta 18/04/2014.

P3M3 Maturity Models Brochure. Portofolio, programme and Project Management

Maturity Model. AXELOS Limited 2013. Disponible en: http://www.p3m3officialsite.com/. Fecha de consulta 18/04/2014.

Paulk M., Weber C. y otros. Key Practices of the Capability Model. Versin 1.1. 1993.

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