CASO EMPRESA GOODYEAR-CHILE

La empresa GoodYear que, enfrentada a la necesidad de implementar un

programa de Calidad Total proveniente de la Casa Matriz en Akron-Ohio, decidi
realizar un diagnstico de su cultura con el objeto de llevar a cabo las
innovaciones requeridas por el programa de manera informada. El diagnstico
fue hecho por un equipo interdisciplinario.
I.

LA OPCIN DE CAMBIO

El ao 1989, Goodyear-Chile estaba interesada en lograr introducir

modificaciones que le permitieran adoptar una cultura que favoreciera la
calidad en toda su gestin esto implicaba realizar actividades del
desempeo en todos los niveles, con lo que se esperaba obtener una mayor
satisfaccin de los clientes y el logro de las metas de la empresa.
Se decidi realizar un estudio diagnstico de la cultura de Goodyear-Chile
antes de iniciar una intervencin directa sobre ella.
Se sabe que se quiere cambiar, pero no se tiene muy claro qu es lo que se
quiere cambiar, ni tampoco si hay algo de lo existente que pudiera ser utilizado
en el proceso, o algn rasgo que fuera aconsejable mantener.
Precisar las caractersticas culturales de la empresa, detectar las
subculturas y determinar el tejido cultural del momento todo esto tena por
finalidad descubrir los elementos que pudieran influir en la aceptacin o
rechazo de una estrategia deliberada de construccin de la cultura de calidad
total. En este sentido, haba conciencia en la Direccin de la Empresa que una
cultura nunca cambia repentinamente, ni tampoco de manera total.
La cultura organizacional no debe ser confundida con estados subjetivos
individuales, dado que es un conjunto de esquemas de distincin compartida
por un colectivo y que define forma de ser de una organizacin. Forma de
ser son historias parciales cuyo conjunto reconfigura la cultura de la
organizacin, estas historias pueden ser contradictorias representando incluso
formas de conflicto latente. Se unen, no obstante, por el tema comn del cual
emana su diversidad.
II.

EL DIAGNSTICO (1989)

1. METODOLOGA
Las tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de cultura
organizacional deben apuntar a la facilitacin del co-diagnstico, es necesario
conseguir la participacin activa de los miembros de la organizacin.

La metodologa que aqu se propone es ms bien una metodologa

escalonada que va de lo ms general y espontneo a lo ms particular y
dirigido.
1.1.
RECOLECCIN DE DATOS Con el objetivo de abarcar los
diversos aspectos de la cultura de la organizacin.
a. Entrevistas Individuales
Entrevista semi-estructurada y realizadas por un entrevistador y un
observador.
b. Entrevistas Grupales
En base a los datos en las entrevistas individuales, se realizaron
entrevistas a grupos de seis personas. Pauta semi-estructurales.
c. Entrevistas Colectivas
Cuestionario auto-administrado. Esta encuesta se realiz con el objetivo
de observar la distribucin y representatividad en toda la empresa de los
datos ya obtenidos.
d. Grupos de diagnstico y aplicacin de otros instrumentos.
Grupos distintos de 20 a 30 personas cada uno, se les enfrent a
situaciones con el tema durante una sesin de trabajo.
1.2.
INTRUMENTOS DE MEDICIN Cuestionarios annimos y
auto-administrados de aplicacin colectiva.
a. Cuestionario de diagnstico de cultura organizacional
El instrumento estuvo constituido por 90 temes en forma de juicios o
enunciados presentados como expresiones de opiniones, actitudes y
valores referentes a distintos aspectos culturales de la empresa. Los
temes fueron presentados como escala de diferencial semntico.
b. Cuestionario de historias laborales
Este instrumento consisti en diez historias o situaciones referidas a
diversos temas ocurridas en empresas, antes las cuales presentaron tres
alternativas posibles.
c. Cuestionario de valores descriptivos
Se presentaron 29 afirmaciones que expresan relaciones con la empresa.
1.3.

MUESTRAS

a. Entrevistas Individuales
Las personas seleccionadas se eligieron en base a los siguientes
criterios: representatividad, antigedad en la empresa, rea, nivel
jerrquico, manejo de informacin, etc. 23 entrevistas en total.
b. Entrevistas Grupales
Se conformaron diez grupos de seis personas cada uno, en los cuales se
utilizaron los mismos criterios de seleccin de las personas entrevistadas
individualmente.
c. Encuesta Colectiva

El cuestionario de Diagnstico de Cultura Organizacional se aplic al

colectivo de la empresa. Se efectuaron dos das de aplicacin colectiva
en grupos de no ms de 40 personas.
d. Diagnstico grupal es y aplicacin de cuestionarios
Se conformaron 5 grupos de aproximadamente 30 personas cada uno.
Los integrantes de cada grupo fueron seleccionados en base a los
mismos criterios utilizados en las entrevistas. Los grupos se
constituyeron en base al rea de pertenencia y as se formaron dos
grupos generales, dos grupos operacionales y un grupo administrativo.
2. ASPECTOS GENERALES
En 1989, Goodyear-Chile representaba la ltima versin de un proceso
seguido por un colectivo social cuyas fases pueden resumirse como: A) la
fundacin de una fbrica productora de neumticos en Maip, en el mismo
lugar de la actual Planta, B) su posterior socializacin, C) el correspondiente
perodo de control estatal, y D) venta a sus actuales propietarios.
2.1.
CULTURA CHILENA
La empresa se encuentra inserta en Chile y sus trabajadores sustentan
algunas caractersticas que son propias de los trabajadores chilenos. Las
caractersticas culturales propias del trabajador chileno, que fueron detectadas
en el diagnstico hecho en 1989 en Goodyear son:
a. Paternalismo: Los trabajadores tienen en Chile valores paternalistas que
implican la bsqueda de establecer con las autoridades una relacin
amplia, que va ms all de lo meramente contractual: las jefaturas
deben proteccin, apoyo, ayuda a las familias y reciben a cambio
lealtad.
b. Respeto: Este respeto se evidencia en el trato, en el saludo, en el
mantenimiento de los formalismos sociales. El paternalismo sin este
componente de reconocimiento sera muy cercano a la servidumbre, de
tal manera que el respeto es una dimensin muy estimada por los
trabajadores chilenos.
c. Timidez: El trabajador chilena se caracteriza adems por la timidez. Esta
timidez se expresa como temor al ridculo, temor al fracaso y, por lo
mismo, un alto nivel de auto-exigencia.
d. Individualismo: Es ms claro este individualismo en las personas que ha
alcanzado mayores niveles educacionales.
2.2.
CULTURA TRANSNACIONAL
En 1989 la condicin de empresa transnacional impregnaba a la cultura
Goodyear-Chile, en forma ms precisa, de las siguientes caractersticas:
a. Los trabajadores chilenos, independientemente de su nivel operativo,
administrativo o general- tenan por ncleo percibido- de la empresa no
las oficinas de su Presidencia local sino que Ohio (USA), especficamente
la ciudad de Akron en donde est la Planta Matriz de Goodyear (ciudad

que muchos gerentes de la empresa conocen y a la cual definen

coloquialmente como la ciudad Goodyear). De ese ncleo se extienden
brazos: los representantes para Sudamrica y a nivel local los gringos,
que ocupan naturalmente la Presidencia y Vicepresidencias de la filial
chilena. Son los legtimos dueos del negocio, en tanto permanezcan
como representantes del ncleo.
En un ambiente hispanoparlante el ingls es un valor
organizacional, la estructura interna de la empresa se rotula en ese
idioma: todo nivel, hasta los operarios pueden designar sus cargos en
ingls.
El grupo representado en Chile por los gringos los altos
ejecutivos- tiene, hacia 1989, una imagen difcil de perfilar. Influye en
ello el que se les vea poco.
b. La Cultura de los miembros de Goodyear-Chile es sensible a los cambios,
cree en ellos y busca anticiprseles y adaptarse al menos en la formaprontamente. Pero su acogida no es neutral. Los trabajadores,
especialmente los profesionales, perciben algunas demandas como
excesivas, desmesuradas y a la empresa local como centro de
experimentacin, de prueba, de nuevos programas diseados por la
compaa en su Casa Matriz. Por ejemplo, el de la Estrategia de la
Perfeccin.
La Cultura Popular Goodyear-Chile ha acuado apelativos como
los gringos chilenos, sobre-exigidos y sobre-exigentes, ms
papistas que el Papa, y son reconocidos, pero no apreciados.
c. La sensacin de sentirse sobre-exigidos no se expresa nicamente como
dependencia, pasividad o fatalismo. Es elaborada, por parte importante
de los trabajadores, es una imagen corporativa muy positiva, como una
prueba de la confianza que tienen en nosotros. Si bien dependientes y
siendo una planta chica (en comparacin) estamos muy bien, somos
un modelo para el resto.
Estos internacionales son el grupo de referencia para muchos
profesionales, una imagen que moldea sus propias aspiraciones.
2.3.
CULTURA DEL TEMOR
En el recuerdo de sus trabajadores la llegada de Goodyear, como
propietaria de la Planta (1978), dej huellas traumticas: bajo el criterio de la
eficiencia, es decir, menos personal pero mayor produccin, se procede a
la eliminacin masiva de personal. La masa laboral queda reducida en un par
de meses a dos tercios de la original. Esta decisin impact con toda fuerza y
dramatismo dado que si bien haba habido experiencias anteriores de despidos
masivos en la Planta (1973), la administracin estatal precedente, a cargo de
un coronel de ejrcito, haba hecho primar en el ltimo tiempo la estabilidad
laboral por sobre la rentabilidad. De ah con la llegada de Goodyear se vuelve

a perder la confianza, entendida como la tranquilidad y estabilidad en el

empleo.
Estos episodios no slo permanecen en la memoria de quienes fueron
testigos de la experiencia; son conocidos por todos los trabajadores con
independencia de niveles y de antigedad. Es el conocimiento contribuyente
de lo que llamaremos la Cultura del Temor, componente parcial decisivo de la
Cultura Goodyear-Chile en el ao 1989.
Frente al despido hay una sensacin de fatalismo, de impotencia, de
resignacin.
Esta falta de control queda fundamentalmente en la sensacin de
arbitrariedad que han dejado los despidos. En las organizaciones, en general,
es posible que los trabajadores tengan cierta capacidad de prediccin sobre los
despidos, al conocer los planes futuros de racionalizacin, expansin y
reduccin de la empresa.
Si bien los que quedaron despus de las exoneraciones masivas se
siguieron esforzando al mximo, nunca se recuper la seguridad. Cada cierto
tiempo nuevos despidos traan al presente la precariedad de su posicin. Esta
percepcin formaba para de las premisas culturales de la organizacin: nadie
estaba seguro.
El temor ha sido percibido claramente como un instrumento que acompaa
y asegura el xito aparente de toda innovacin pues: discutir una orden puede
significar ir a la calle.
En las entrevistas se perciba rpidamente que la gente tena miedo,
especialmente los que vivieron la experiencia anterior. Como ms de alguna
vez se expres: dar a conocer opiniones es ir en contra del sistema. Pueden
ser malinterpretadas. Frente a lo negativo las opiniones eran ms breves, se
prefera tirar flores, adivinando las intenciones del interlocutor. Esto se daba
en general. La Cultura del temor tena aqu su aspecto ms disfuncional, no
permita tener acceso a las opiniones reales, a lo que realmente se pensaba:
los jefes informan hacia arriba de lo bueno, pero no de lo malo, sobre todo si
esas cosas escapan de sus manos. Un ejemplo conocido lo constitua el
ocultamiento de las accidentes del trabajo.
La pauta a seguir indicaba que uno no deber ser conflictivo no se puede
discutir una orden. Este consejo era rpidamente transmitido a los recin
llegados. Con ello se desvirtuaba decisivamente la estrategia participativa
propuesta en los marcos de la Calidad Total.
3. IMAGEN CORPORATIVA DE LA CULTURA GOODYEAR-CHILE
En una empresa moderna como Goodyear, con un alto grado de
diferenciacin y especializacin en sus operaciones internas, cuesta vislumbrar
un involucramiento comn para todos los miembros en torno a la organizacin.
Las imgenes corporativas del personal se organizaban de acuerdo a su
posicionamiento en la estructura formal e informal de la empresa y de sus
experiencias de ingresos y promociones. Cuando se abordaba el tema

corporativo la respuesta probable era: s se dice (habla) de la familia

Goodyear pero y se empezaban a entrecruzar las condiciones de
pertenencia cortadas por las historias laborales del interlocutor. En este punto
aparecan como relevantes las distinciones Insa y Corfo-Insa ya no como
etapas, sino que como estilos culturales subculturales- que hasta 1989,
todava pervivan con fuerza.
3.1.
LA CULTURA INSA
El perodo Insa era recordado por muchos con nostalgia: antes la gente en
Insa tena de todo. Todos nos conocamos y ramos amigos en los tiempos de
la Insa. En Gooyear hay gente que no se ve nunca. En Insa trabajaban en la
Planta familias enteras. Si el funcionario era bueno sus parientes tambin
deban serlo. En el fondo se sentan como una gran familia, sus rasgos ms
relevantes el paternalismo y la abundancia.
Los representantes de esa cultura tenan un alto concepto de s mismos,
para ellos primaba el hecho que tenan la camiseta de la empresa puesta:
somos como los padres de aqu a la gente nueva no le importa la empresa,
no han sufrido lo que nosotros hemos sufrido.
Las principales caractersticas de los ex Insa eran la alta experiencia, el
estilo autoritario en las relaciones de poder (que se expresaba en jefaturas
muy dominantes y poco participativas y en subordinados muy sumisos), la
importancia concedida a la jerarqua y la bsqueda de relaciones de corte
paternalista. Los operarios ex Insa eran, adems, receptivos, paternalistas y
orientados hacia el pasado, es decir, nostlgicos.
Desde el punto de vista de las potencialidades de este grupo para
involucrarse en un esquema de calidad total, se poda decir que, aunque fuera
un grupo orientado hacia el pasado, lo que indicara una cierta renuencia a los
cambios, estaban habituados a adaptarse e involucrarse efectiva y
afectivamente en los cambios y proposiciones provenientes de la jerarqua.
Esto significa que no era de esperar una oposicin de este sector a la
implementacin del esquema de Cultura de Calidad Total. Por el contrario, era
dable esperar su cooperacin, aunque no siempre fuesen entendidos con
claridad los objetivos esperados con el cambio por la jerarqua.
3.2.
LA CULTURA PLANTA NYLON
El caso de la gente de Planta Nylon era paradjico. Quienes laboraron en
esa Planta la recordaban como una empresa modelo, llena de condiciones
tecnolgicas y formas de relaciones laborales del tipo moderno: personal joven,
profesionalizado, participativo, competitivo y altamente eficiente. Modelo que
se asuma como similar al que posteriormente introdujo Goodyear.
No obstante, cabe sealar que la Planta Nylon tuvo una existencia
independiente muy breve dado que, a poco andar, fue tomada por sus
trabajadores. Es as que, como punto de referencia concreto, era una ilusin.
Las caractersticas de este grupo eran la profesionalizacin, la
competitividad, el inters por la participacin, los operarios provenientes de la

Planta Nylon eran definidos como eficientes, pero puntudos, es decir, seguros
de s mismos hasta el extremo de ir ms all de lo que se esperara de su
posicin jerrquica.
En trminos del potencial que en 1989 tena este grupo para involucrarse
en un intento de implementacin de una Cultura de Calidad Total, era posible
esperar de ellos una buena incorporacin, dado que el esquema de Calidad
Total poda resultar coherente con su propio estilo de relacin.
3.3.
NUEVOS Y ANTIGUOS
Los antiguos tenan la experiencia, pero temor frente a lo nuevo aunque
debido a la inestabilidad laboral sentida en Goodyear-Chile- eran personas
dispuestas a aceptar todos los cambios propuestos. Su motivacin era ms
solidaria que la de los nuevos, pero ante el riesgo de despido se volvan
individualistas: la historia de despidos de la empresa les haba dado motivos
suficientes para esto.
Los nuevos, en cambio, eran ms preparados formalmente. Tenan mayores
niveles de escolaridad. Establecan vnculos contractuales modernos con la
empresa. Separaban claramente el mbito del trabajo del mbito de la familia.
No tenan temor por el cambio, pero slo les interesaba involucrarse en
cambios que significaran beneficios personales para ellos. Su motivacin era
individualista y contractual.
4. LA CULTURA GOODYEAR-CHILE
Un importante aspecto de toda la cultura organizacional se refiere a las
imgenes y percepciones acerca de la organicidad o idea de conjunto de la
organizacin que subyace a la diferenciacin interna en Divisiones,
Departamentos, Unidades y Niveles. Los ejes que dan cuenta de una totalidad
o, visto desde la perspectiva de los miembros individuales, la coherencia global
de sus actividades parciales. Para ello, los medios de que se dispone son
culturales y pueden ser trados desde el ambiente mayor que rodea a la
empresa patrones culturales nacionales; las maneras mediante las cuales las
personas organizan su vida organizacional o ser inducidos por la empresa como
parte de sus estrategias de involucramiento corporativo para sus miembros.
Si bien hacia 1989- los miembros de Goodyear tenan una clara percepcin
de los esfuerzos que haca la empresa para generalizar una filosofa propia de
la compaa basada en la Cultura de Calidad Total en el marco de una
organizacin participativa, se estaba an distante de su internalizacin. Pero
los efectos de su introduccin haban originado la puesta en evidencia de una
acentuada prdida de perfil corporativo de la empresa, lo cual se perciba
relacionado con los siguientes factores:
a) Los rpidos cambios en los modelos organizativos propuestos para la
gestin interna de la empresa an no haban sido convenientemente
internalizados.

b) El personal no comparta sus grupos de origen y de referencia. Muchos

trabajadores de Goodyear era, hasta 1989: ex Insa, ex Planta Nylon
o de ninguno de ellos: los nuevos.
c) Las grandes crisis de la Planta haban sido siempre resueltas con
despidos masivos. Ellos dificultaba un apego sostenido del personal con
respecto a la empresa, a sus dueos de turno y a la confianza
necesaria para asumir nuevos compromisos.
d) La ausencia (visible) de un referente competitivo local que pudiera ser
percibido como amenazante contribua a desperfilar una imagen
corporativa que podra haber surgido ante una amenaza visualizada en
forma concreta.
As, ante la rapidez y urgencia de los cambios propuestos, muchos
miembros de la organizacin parecan manejarse mejor en el marco de formas
ms tradicionales en que primaria la imagen de un patrn, dueo o
coordinacin central de donde todo dependiese en ltima instancia.
Dentro de la cultura organizacional de Goodyear-Chile del ao 1989, se
haban configurado patrones de respuestas frente a los cambios que ya
estaban estandarizados, especialmente a nivel de los administrativos,
profesionales y jefaturas, como los que se indican a continuacin:
1. Era de moda estar con los cambios (cualesquiera que sean), tambin lo
era desconfiar de ellos. Lo ms apropiado y, por lo mismo lo ms
acostumbrado, era aparentar.
2. Nadie iba a aparecer oponindose a un cambio porque siempre es
posible mejorar algo.
3. Si los cambios demoraban en hacerse se deba a que la fuerte carga de
trabajo era un problema para poder incorporarse a cosas nuevas. La
expresin que acompaaba a esta declaracin era: lo tengo casi listo,
lo que realmente significaba que no se haba hecho nada an.
5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CULTURA GOODYEAR DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL
5.1. DEBILIDADES Y OBSTCULOS
a) Cortoplacismo de iniciativas que requeran fuerte apoyo y refuerzos
adicionales. La gente desconfiaba de los cambios. La experiencia era
que antes de concluir los programas, se iban dejando de lado. No haba
convencimiento en quienes propugnaban los cambios y por lo tanto no
se perseveraba en ellos. Se cambian los eslogan cada ao, uno de ellos
fue tan corto que hasta tena el ao impreso (1989).
b) Falta la confianza en los beneficios que traeran estos cambios a los
miembros de la empresa: la gente tiene gran inters de aprender, pero
la duda es qu se les est ofreciendo? O cmo voy yo en la parada?.

c) Individualismo y competencia interna por lograr mejores posiciones en

los indicadores internos de la compaa.
d) Frente a las diferentes demandas por cambios que haban terminado por
transformarse en modas pasajeras, los trabajadores de Goodyear-Chile
haban acabado por adoptar una actitud de profundo escepticismo. Esto,
por una parte, se refera al ya mencionado problema de la falta de
credibilidad, pero por otra, incida en una actitud de se acata, pero no
se cumple, es decir, la aceptacin en el discurso, pero sin que se
produjera un cambio real en la prctica. A esta dificultad contribua,
adems, lo que en la empresa era conocido como la Fuji
administracin o salir bien en la foto, es decir, aparentar que todo
funcionaba adecuadamente, sin preocuparse de si esto reflejaba o no la
realidad.
e) Otra debilidad que debera ser enfrentada, se refiere a la imagen de los
ejecutivos extranjeros, que eran vistos como externos a la empresa y
poco comprometidos con ella.
f) Haba contradicciones entre lo que los miembros de la empresa preferan
y las preferencias que atribuan a otros miembros de la organizacin. Era
notoria esta discrepancia especialmente en el grupo gerencial. Esta era
una debilidad que debera ser trabajada, por cuanto era necesario
conseguir mejores niveles de comunicaciones y comprensin entre jefes
y subordinados.
g) La participacin era comprendida como consenso. Si bien las decisiones
por consenso eran operacionales en el trabajo de equipos pequeos al
interior de la organizacin (fortaleza), buscar ese mismo estilo de
adopcin consensual de decisiones a nivel de la empresa global, era
poco operacional. Esto era, entonces, una debilidad. Era probable que
esta mala comprensin de la participacin se debiera a una transmisin
deficiente del mensaje.
h) El cambio propuesto era visto como una ruptura con lo que haba sido la
empresa y no como un continuo de desarrollo. Esta era una debilidad, en
tanto implicaba la falta de continuidad con lo que se tena, sin embargo,
dado que haba una visin favorable al cambio, poda ser fcilmente
potenciada como fortaleza.
5.2. FORTALEZAS Y POTENCIALIDADES
a) En primer lugar, al examinar en forma global el espectro de resultados
de la encuesta efectuada en Gooyear y cuyos tems pretendan indagar
acerca de las potencialidades y dificultades que encontrara en la
Cultura Gooyear-Chile un cambio como el de la implementacin de una
Cultura de Calidad Total, poda ser notado que la tendencia era
francamente favorable.
b) En Goodyear-Chile se haba impuesto un estilo cultura de respaldo a la
calidad y a la perfeccin tcnica, que -aunque podra tener races
culturales en los altos niveles de sobre-exigencia derivados de la timidez

c)

d)

e)

f)

de los chilenos- se encontraba marcada en forma absolutamente

superior a lo habitual en los estndares nacionales.
Otra fortaleza indudable de Goodyear-Chile se derivaba de la aceptacin
que hacan los trabajadores de ella. En otras palabras, Goodyear era
considerado un excelente lugar de trabajo, en que haba beneficios
importantes, en que los sueldos eran buenos y donde, por lo tanto, vala
la pena trabajar. Esta era una de las razones que haca que se terminara
perder esta fuente de trabajo y, por otra parte, llevaba a los miembros
de Goodyear a reconocer que la empresa se preocupaba de ellos.
Era tambin una fortaleza importante de Goodyear el alto nivel de
motivacin de logro demostrado por sus integrantes. La motivacin de
logro se encuentra subyacente a las personas que tienen xito en la
implementacin de la filosofa de Kaizen. Se define como aquella
motivacin que lleva a las personas a tratar de definir metas difciles,
pero reales y posibles, para luego intentar lograrlas. Se trata de hacer
las cosas lo mejor posible, de superarse constantemente para obtener
xito en la vida.
Otra potencialidad que podra ser utilizada adecuadamente, era que
nadie se opona al proyecto de Calidad Total. Hemos visto que antes que
oposicin haba desconfianza de que se pudiera implementar
verdaderamente un cambio como ste. El hecho de haber realizado el
estudio fue bien acogido como una demostracin de que esta vez se
quera realmente llevar a cabo el cambio. Debera aprovecharse esta
instancia para comenzar pronto la implementacin.
Tambin era una potencialidad el hecho que a pesar del individualismoun 58,4% de los encuestados dijo que en Goodyear se estara dispuesto
a aceptar recompensas grupales.

En resumen, aunque en Goodyear-Chile haba algunas dificultades, que

habran de ser superadas, pareca ser mayor y de ms relevancia el caudal de
potencialidades, de fortalezas, que podran ser utilizadas para hacer del intento
de modificacin cultural un xito.

6. CONSIDERACIONES FINALES
La meta de Cultura Total de Calidad como estrategia que se propone
Gooyear Corporativo, y en especfico Gooyear-Chile, necesitaba de programas
que se orientaran bsicamente a:
El mejoramiento de la comunicacin como una totalidad.
El mejoramiento de las relaciones entre los trabajadores y la
administracin.
Activar las estructuras organizacionales.

Pero, sobre todo esta estrategia exiga un tratamiento que se orientara a las
personas y cuyos resultados se tradujeran en:
Trabajadores ms productivos.
Comunicaciones mejoradas.
Una organizacin ms efectiva.
Un mejoramiento de los productos y con resultados competitivos.
El rol del Coordinador de Cultura de Calidad Total era fundamental. Sin
embargo, la responsabilidad en los resultados no poda estar centrada slo en
l y en un pequeo grupo de personas; su xito dependera:
Del compromiso de la alta Gerencia con esta estrategia.
Del compromiso de todas las estructuras organizacionales de GoodyearChile.
De que esta estrategia se mantuviera en vigencia y no resultara como
uno ms de los tantos programas que se haban intentado y despus
abandonado. En este sentido el logro de la credibilidad en la estrategia
era bsica y fundamental.
En sntesis, dependera de todas las personas de la organizacin.
El diseo de estrategias orientadas hacia la disminucin del temor podra
colaborar en la decisin de ir hacia relaciones ms participativas.
Otro aspecto central a trabajar, de acuerdo a los hallazgos detectados en el
estudio, era el diseo de estrategias para el mejoramiento de las relaciones
entre las reas de la empresa lo que significaba el lograr la confianza mutua
entre ellas y el mejoramiento de las comunicaciones.
La implantacin de la estrategia de Cultura de Calidad Total implicaba
arriesgar la rentabilidad a corto plazo con el fin de lograr a largo plazo una
organizacin ms competitiva y exitosa.
No obstante, Gooyear-Chile, desde nuestra visin externa como asesores
incorporados a la organizacin durante el diagnstico y el trabajo de
Planificacin Estratgica con el Comit Ejecutivo, posea grandes fortalezas
para la implantacin exitosa de la estrategia de Cultura Total de Calidad ya que
contaba con:
1. El compromiso de la alta Gerencia y su Comit Ejecutivo.
2. La capacidad de Relaciones Industriales, para liderar la estrategia,
comprometiendo a todas las reas de la organizacin.
3. Un Coordinador de Cultura de Calidad Total, designado por la alta
Gerencia; que desde nuestra perspectiva posea el dominio tcnico y
habilidades personales que favoreceran las posibilidades de xito de
esta tarea. La designacin de una persona con dedicacin exclusiva para
el logro de esta estrategia, demostraba el compromiso de la alta
Gerencia orientada a la visin que la Compaa a largo plazo se haba
propuesto.

4. Un personal altamente entrenado y que trabajaba con elementos del

Kaizen.
5. Trabajadores dispuestos al cambio, con un alto concepto de s mismos,
con credibilidad respecto de Goodyear-Chile y con una alta motivacin
hacia el perfeccionamiento.
III.

LA INTERVENCIN (1990)

En el ao 1990, la empresa decidi intervenir su cultura organizacional a

partir de los resultados del diagnstico hecho en 1989 de sus presunciones
bsicas, utilizando como parmetro la nocin de Cultura de Calidad Total.
El objetivo central para la empresa fue el establecer un plan de accin que
permitiera llegar a la Cultura de Calidad Total, y realizar las intervenciones de
cambio cultural, adaptaciones y modificaciones que fueron necesarias,
apoyndose en los elementos de la propia cultura que pudiera potenciar
positivamente los efectos deseados.
No se puede cambiar una organizacin, sino slo gatillar en su estructura
los cambios posibilitados en ella.
Lo ms difcil fue que los niveles gerenciales reconocieran la credibilidad de
la informacin aportada por el Estudio de Cultura. Era indudablemente difcil
que estos gerentes reconocieran su propio involucramiento en un marco
cultural que facilitaba su labor ejecutivo e impeda la discusin de las rdenes.
Cualquiera cambio en este esquema supona, en primer lugar, que el marco
mismo perdiera su transparencia, que se hiciera visible y, en segundo lugar,
que los jefes estuvieran dispuestos a perder el importante apoyo que
significaba el temor.
Como la internalizacin de la informacin era importante, se produjo un
atraso en el inicio de la etapa de intervencin. De hecho, se consider
necesario incorporar la informacin de los resultados del estudio en la primera
etapa de le intervencin en la Cultura, lo que correspondi a la Sensibilizacin
en Calidad Total.
Es as como los resultados de este estudio conformaron la base del Plan de
Accin comenzado a partir de marzo de 1991. En este plan, se consideraron los
siguientes aspectos que detect el estudio:
o Debilidades y obstculos: Cortoplacismo, falta de confianza,
individualismo, competencia interna, escepticismo, percepcin de los
ejecutivos extranjeros y discrepancias en el grupo gerencial.
o Fortalezas y potencialidades: Disposicin a la cultura de calidad
total, valoracin de la perfeccin tcnica, Goodyear como excelente
lugar de trabajo, alto nivel de motivacin de logro, aceptacin del
proyecto de calidad total, comit ejecutivo comprometido, coordinador

de calidad total, personal altamente educado, trabajadores dispuestos al

cambio.
Con estos aspectos, ms otros considerados por la compaa a nivel
nacional y transnacional, se define la Etapa de sensibilizacin inicial, que se
desarroll con los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, de acuerdo
al siguiente programa:
Comit Ejecutivo: 96 horas de introduccin terica y prctica en Calidad
Total en E.E.U.U.
Nivel Gerencial: 48 horas de sensibilizacin, realizada en Chile,
preparada y realizada por relatores internos.
Temas: Conceptos y evolucin de la calidad, principios guas de la
calidad (satisfaccin del cliente, mejora constante de procesos,
personas, acciones basada en hechos), elementos esenciales (liderazgo,
involucramiento, productos y procesos, educacin y entrenamiento).
Nivel administrativo operativo: 20 horas. Se desarroll un programa
semejante al nivel gerencia, pero adaptado a este nivel.
El tiempo total destinado a la etapa de sensibilizacin fue de 1,5 aos.
Es importante tener presente que esta sensibilizacin fue apoyada por
intervenciones especficas diseadas especialmente para enfrentar algunas de
las debilidades ms relevantes que haban sido detectadas en el estudio de
diagnstico.
Veremos, a continuacin algunas de las medidas que se destinaron a
compensar los siguientes problemas especficos:
a) Temor:
Se implement un sistema de disciplina positiva, en donde los estables
pasan por 4 etapas, despus de las cuales pueden ser despedidos si no son
eficientes; con lo cual se eliminaron las arbitrariedades. Es conveniente
recordar que lo que los trabajadores requeran era la existencia de criterios
claros y conocidos para el evaluacin y la asignacin de premios o castigos. El
tema central pas a ser, en consecuencia, el de la bsqueda y evaluacin- de
la eficiencia, con criterios definidos que aseguraban la estabilidad en el empleo
de los trabajadores que cumplieran con la eficiencia requerida por la empresa,
en un momento que requera enfrentar la alta competitividad.
b) Coexistencia de cuatro subculturas:
Primero se hizo tomar conciencia de la existencia de estas 4 subculturas, a
travs de su difusin en la etapa de sensibilizacin en Calidad Total.
Despus se buscaron formas para que la gente lograra un pensamiento
coherente y con cierta homogeneidad; haba que lograr generar el sentido
compartido acerca de que la compaa era nica y con un solo objetivo. Para
ello fue importante trabajar el tema de la Misin y Visin de la empresa.

c) Paternalismo:
Se elimin la supervisin; lo que fue un cambio enorme. Una de las
dificultades mayores fue la de mover al pap (supervisor).
Una segunda accin fue el plan de retiro voluntario; donde las propias
personas tenan que tomar la decisin; la implementacin de esta medida fue
muy compleja, ya que los trabajadores estaban acostumbrados a que la
compaa tomara las decisiones por ellos.
d) Individualismo:
En este aspecto no se logr avanzar mucho, dado que la presin externa es
de mucho individualismo y que a cada uno se le mide la productividad. S se ha
logrado que las personas sean competitivas, sin perjudicar a otras.
e) Cortoplacismo:
Sigue existiendo; contina una altsima presin de la Casa Matriz por los
resultados en el corto plazo. El dar cuenta a los accionistas por el
mejoramiento de las utilidades es una necesidad que se siente demasiado
fuertemente en los diferentes estamentos.

Puntos a considerar en la lectura de este texto:

Desconfianza
Cultura paternalista
Necesidad de delegar y aceptar proposiciones
Mayores responsabilidades que han asumido los trabajadores
Especie de competencia o individualismo
Gerencia preocupada de mantener informada a su personal
Empresa demuestra preocupacin hacia los trabajadores
Diversas subculturas
La subculturas de viejos y antiguos
Existencia de personas consideradas como intocables
De la cultura del temor a la de la auto-exigencia