UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

LECCIN N 06 y 07

LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE

MICHAEL PORTER
OBJETIVOS.

Analizar las diferentes estrategias genricas de Michael Porter para el Sector

Empresarial.
Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeas Medianas y Grandes
Empresas.

Modelos de las Estrategias de Marketing.

Segn David Blanc Fleisman,3 Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Lima. en sus documentos inditos sobre estrategias realiza la siguiente clasificacin:
Las 3 Estrategias Genricas de Michael Porter.
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas
para superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos
sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo
rendimientos aceptables.

David Blanc Fleisman, Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Docente
en la Maestria de Administracin y Direccion de Empresas en el Curso de Marketing Internacional
de la Escuela de Post Grado de la Universidad Privada de Tacna.

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1.1 La Estrategia de Liderazgo de Costos. (1)

La estrategia de liderazgo de costos, requiere de ciertas caracteristicas:

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes,

en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao
diferente).

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la

experiencia (ver grfica de la curva de la experiencia).

Rgidos controles de costos y gastos indirectos.

La minimizacin de costos en Investigacin y Dearrollo, servicios, fuerza de ventas y

publicidad.

El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos).

Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa.

La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin de

mercados (inclusive hasta prdidas iniciales) (ver grfica de politica y estrategia de
precio de penetracin).

Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar
ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector
industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de merca do, proporciona
elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos. Slo
las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.

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La Curva de la Experiencia: El costo unitario de un producto homogneo, medido en

unidades monetarias costantes, disminutyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vez
que la produccin acumulada se duplica.

Esta estrategia sirve como proteccion contra las 5 fuerzas competitivas de:

Estrategias Competitivas.

Muchas ideas importantes en la planificacin estratgica han surgido del trabajo de

Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategias
competitivas identifica tres estrategias genricas que los gerentes pueden elegir. El xito

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depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas

competitivas de la organizacin y de la industria en la que se encuentra. La contribucin
ms importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede
crear y sostener una ventaja competitiva que d a la compaa una rentabilidad por arriba
del promedio.
9

Anlisis de la industria.

Porter propone que algunas industrias son inherentemente ms redituables que otras (y
por tanto ms atractivas para ingresar en ellas o permanecer all). Por ejemplo, la
industria farmacutica es una con mrgenes de utilidad altos histricamente y la industria
de la aviacin destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que una
compaa no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave est en
explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lgica, esperaramos que las firmas
puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoras
personales y la televisin por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la
manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas.
En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del
juego. Estas cinco fuerzas juntas (vase la figura posterior) determinan la rentabilidad de
la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas
pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversin de
capital. La gerencia evala el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:
1)

Barreras de entrada: Factores como economas de escala, lealtad a la marca y

requerimientos de capital determinan qu tan fcil o difcil es que nuevos
competidores entren en una industria.

2)

Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador

determinan el grado en el que los clientes estaran dispuestos a comprar un producto
sustituto.

3)

Poder de negociacin de los compradores: Factores como e! nmero de

compradores en el mercado, la informacin para el comprador y la disponibilidad de
sustitutos determinan la cantidad de influencia que los .compradores tienen en una
industria.

4)

Poder de negociacin de los proveedores: Factores como el grado de

concentracin de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la
cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.

5)

Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en

aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qu tan
intensa ser la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

9 Seleccin de una ventaja competitiva.

Segn Porter, ninguna empresa puede desempearse con xito a un nivel por arriba del
promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes
seleccionen una estrategia que dar a la organizacin una ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en
esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias:

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Liderazgo en costos.
Diferenciacin y
Enfoque.
Requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias competitivas de
Michael Porter.
Recursos y habilidades
normalmente requeridas

Estrategia
Genrica

Inversin de capital sostenida y

acceso al capital.
Habilidades de ingeniera en el
proceso.

Liderazgo
de
costos general

Supervisin intensa de la mano

de obra.
Los productos son diseados
para su facilidad en la
manufactura.

Requerimientos comunes de la
organizacin

Rgido control de costos.

Informes de controles detallados y

frecuentes.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.

Incentivos basados en el logro de

objetivos cuantitativos
estructurados..

Sistema de distribucin de bajo

costo.
Fuertes capacidades de
mercado.
Ingeniera del producto.
Espritu creativo.
Fuerte capacidad en la
investigacin bsica.
Diferenciacin

Reputacin de la corporacin
por su liderazgo de calidad o
tecnolgico.

Larga tradicin en la industria

o combinacin nica de
habilidades tomadas de otros
negocios.

Fuerte
cooperacin
entre
las
funciones de investigacin y
desarrollo, desarrollo del, producto
y mercadotecnia.
Medidas e incentivos subjetivos en
lugar de medidas cuantitativas.
Atractivos que produzcan mano de
obra
altamente
calificada,
cientficos o personas creativas.

Fuerte cooperacin entre

canales.

Enfoque

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Combinacin de las polticas

anteriores dirigidas hacia el
objetivo estratgico en
particular.

Combinacin de las
anteriores dirigidas al
estratgico en particular.

polticas
objetivo

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Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980),
Pg. 40-41

Sea cual sea la que la gerencia elija, depende de las fortalezas de la organizacin, fa
competencia distintiva y los puntos dbiles de sus competidores.
9 Cuando una empresa se propone ser el productor de ms bajo costo en su industria,
est siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un lder de bajo costo busca,
enrgicamente eficiencias en produccin, mercadotecnia y otras reas de operacin. Sus
gastos administrativos se mantienen al mnimo y la empresa hace todo lo que est a su
alcance para recortar costos. No encontrar piezas de arte o decoracin de interiores en
oficinas de los lderes de bajo costo.
Aunque los lderes de costos bajos no hacen mucho nfasis en los "detalles", el producto
o servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales o
al menos ser aceptable para los compradores.
9 La empresa que busca ser nica en su oferta de productos y en su industria, de
forma que los clientes la valoren ampliamente, est siguiendo una estrategia de
diferenciacin. Las fuentes de esta diferenciacin podran ser alta calidad, servicio
extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca positiva
que sea fuera de lo comn. La clave en esta estrategia est en que cualquiera que sea el
atributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciacin, debe poner a la
empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para
justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciacin.

Ejemplo:
Sony (reputacin de calidad y diseo innovador).
Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cmo una estrategia de diferenciacin
efectiva puede llevar al xito y una mala definicin de la diferenciacin puede llevar a
resultados desastrosos. Aun cuando las dos compaas son similares en su tamao
y origen, y en parte tienen lneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con
xito su estrategia de diferenciacin. Utiliza dispositivos poco usuales como
exhibidores de cristal lquido para distinguir sus productos. En contraste, (los
productos de Sanyo tienen pocas caractersticas de diferenciacin y la empresa no
ha tenido el nivel de xito que Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia
gama de mercados y segmentos de la industria.
9 La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o una
ventaja de diferenciacin (enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho. Es decir,
la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria
excluyendo a los dems. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos,
el tipo de comprador final, el canal de distribucin o la ubicacin geogrfica de los
compradores.
Ejemplo.
En la Ca. Chilena de fsforos, un fabricante de productos de madera de gran tamao, su
vicepresidente, dise una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japn.
Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compaa pensaron que se haba

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vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia.
Logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que lleg el momento
en que no tena rboles maduros suficientes para elaborar los productos.
La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado
del segmento. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende del
tamao del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigaciones
recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la ms efectiva para pequeos
negocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economas de escala o
recursos internos para buscar con xito una de las otras dos estrategias.
Porter utiliza el termino "atascados a la mitad del camino" para describir
organizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de
las estrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difcil alcanzar
el xito a largo plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir en
una industria muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente
atascados a la mitad del camino. Porter va ms all al sealar que las organizaciones de
xito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir ms all de su ventaja
competitiva y terminan por atascarse.
Un creciente nmero de estudios muestra que un nfasis doble en bajos costos y
diferenciacin puede dar como resultado un alto desempeo. Sin embargo, para tener
xito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos o servicios de calidad
y los consumidores de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Al
proporcionar productos o servicios de alta calidad, una organizacin se distingue de sus
rivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquirirn ms de esos bienes y la
demanda creciente llevar a economas de escala y costos unitarios ms bajos.
Ejemplo.
Coca-Cola diferencia sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajo
costo.
Mantenimiento de una ventaja competitiva. El xito a largo plazo con cualquiera de las
estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debe
soportar las acciones de la competencia o los cambios en evolucin de la industria. Esto
no es fcil. La tecnologa cambia, lo mismo que los gustos del consumidor. Ms
importante an, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores.
La administracin necesita crear "barreras" que hagan difcil la imitacin o que reduzcan
las oportunidades competitivas.

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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETIDORES
ACTUALES

COMPETIDORES
INDIRECTOS

Amenaz
a de
nuevos

Poder de
negociacin de
los proveedores

CLIENTES

Basado en: PORTER, Michael; La ventaja

competitiva de las naciones; pg. 66.

Nuevos
ingresos

Poder
de
negociacin de
los
compradores

Competidores
de la industria

Proveedores

Compradores
Intensidad de
la rivalidad

Sustitutos

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Amenaza de
sustitutos

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Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actuales

no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder para
hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para

enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos.

Como consecuencia de las economias de escala y la curva de la experiencia, son

barreras de entrada a los nuevos competidores.

Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociacin, slo continuar para erosionar las utilidades, hasta que las del
competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"
"Los competidores menos eficientes, sern los primeros en sufrir ante las presiones
competitivas"
Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de la

experiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector, que
tienen capacidad de inversin.

La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en
las variables del marketing mix.

La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta, no

compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

Inversion
Constante
de
Capital y Acceso al capital.
Habilidad en la Ingeniera del
Proceso.
Supervisin Intensa de la
Mano de Obra.
Productos Diseados para
facilitar su Fabricacin.

Sistemas de Distribucin de
bajo costo.

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CASO DE ESTUDIO.
DAMAS Y CABALLEROS, POR FAVOR, ABROCHEN SUS CINTURONES: NOS
ESPERAN FUERTES TURBULENCIAS.
Si lo tuvieran, el letrero de cinturones abrochados tal vez estara constantemente
encendido a toda su capacidad en todo momento en la mayora de las oficinas
corporativas de las principales lneas areas peruanas. La industria de la aviacin sigue
siendo actualmente una de las industrias ms turbulentas en el mundo de los negocios.
La desregulacin de a comienzos del siglo reestructur y reagrup totalmente las lneas
areas de aviacin. Antes de la desregulacin de las compaas areas tenan rutas
asignadas y tarifas establecidas, as como buenas utilidades para todos. Las utilidades
estaban prcticamente garantizadas. Pero con la desregulacin vino una feroz
competencia entre todos, la cual tratara de fomentar el mercado desregulado. Sin
embargo, ahora, despus de ms de varios aos de desregulacin, el periodo de
"sacudida" todava sigue asolando a las lneas areas.
Los clientes, quienes, se supona, seran los ms beneficiados de un entorno competitivo
por los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran frustrados por los
numerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan. Muchos se quejan de que las
compaas de aviacin no se preocupan ya de sus clientes. Por ejemplo, cuando los
empleados de las compaas de aviacin se declaran en huelga o reducen su ritmo de
trabajo, los clientes se quejan de que son ellos quienes sufren. Esta situacin ha llevado
a que los clientes tengan poca fe y confianza en las compaas de aviacin. Para
mantener un nivel elevado de satisfaccin en los clientes, las compaas de aviacin
deben hacer un doble esfuerzo.
Es innecesario decir que las compaas de aviacin no han tenido un ambiente libre de
turbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en las lneas areas
desregularizada es feroz. Y esa competencia viene no slo de las compaas locales,
sino tambin de un creciente nmero de empresas globales. Los empleados quieren
mejores sueldos y beneficios, si bien los costos deben ser estrictamente controlados para
poderse mantener en una posicin competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque las
compaas lo hagan, los mrgenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay.
Los clientes quieren los precios ms bajos, horarios convenientes para viajar y mejores
destinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que lidiar con nuevas
compaas de aviacin que operan con bajas tarifas y bajos beneficios. Es suficiente para
hacer que cualquier gerente en su juicio se apriete el cinturn de seguridad un poco ms.
PREGUNTAS:
1.

Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un anlisis general de las
lneas de aviacin.

2.

Sin usted fuera gerente de una compaa de aviacin, que ventaja competitiva
considera que seria la mas sostenible? Apoye su eleccin.

3.

Cmo podrian valerse las compaias de aviacin de la ACT. De la Administracin

por Clidad Total para elaborar una ventaja competitiva? Sea especifico.

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