UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD








ASIGNATURA: INVESTIGACIN OPERATIVA
DOCENTE: NESTOR RODRIGO LOAYZA ROJAS
INTEGRANTES:
CHVEZ LPEZ DUYAN
GIBAJ A NAVARRO KARLA MAGALY
J ALISTO CUNO PAOLA ROXANA
VERA CAMPANA EVERT

CUSCO PER

2013

MTODO PERT
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METODO PERT 2




























resentacin
El presente trabajo constituye un esfuerzo de compilacin de
datos e informacin y revisin bibliogrfica, que ayudara en
nuestra formacin profesional y contribuye al desarrollo y
cumplimiento de los objetivos de la asignatura de
INVESTIGACIN OPERATIVA
Esperando haber cumplido con lo designado y colmar sus
expectativas ponemos a su consideracin este trabajo
denominado MTODO PERT, dispuestas a recibir sus crticas
para mejorar en lo posterior.

SUS ALUMNOS


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METODO PERT 3





CONTENIDO

MTODO PERT ......................................................................................................................... 4
1. HISTORIA ........................................................................................................................ 4
2. DEFINICIN DE PERT (Program Evaluation & Review Technique). ....................... 6
3. PRINCIPIOS BSICOS .................................................................................................... 6
4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ........................................................................... 7
5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES: ......................................... 8
6. ACTIVIDADES FICTICIAS ............................................................................................. 10
7. CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT ........................................................................ 11
EJ EMPLOS DE EJ ERCICIOS RESUELTOS....................................................................... 15





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MTODO PERT
1. HISTORIA
Segn el manual de INCE titulado principios fundamentales de PERT-CPM.
explica que el desarrollo histrico del PERT afirmando que "En el ao1957 los
seores R. Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rmington Rand, introdujeron
una nueva tcnica gerencial que exiga una estimacin de los tiempos de
duracin de las diferentes actividades de un proyecto. Esta tcnica permita
determinar aquellas actividades que por su duracin y secuencia dentro del
proyecto se hacan crticas para la terminacin del mismo. Este hecho
determin que se le denominara: C.P.M (Critical Path Method o Mtodo del
Camino Critico)."
Continuando con el enfoque, la tcnica introducida por Walter, permite al
director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la direccin estimada
del proyecto por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el
tiempo y el costo de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y
despus en tiempo de quiebre.
"En enero de 1958, la oficina de proyectos especiales de la marina
norteamericana, empez a desarrollar un nuevo sistema de control gerencial
diagramado el cual va a llamarse mas tarde PERT (programa evaluation and
review technique). Para ese entonces el programa de proyectiles dirigidos, que
desarrollaba los Estados Unidos de Amrica, concentraba en un mismo
proyecto alrededor de 2000 contratistas, lo que converta al programa en un
programa de grandes proporciones y de mucha complejidad."
Desde sus inicios, a finales de la dcada de 1950, PERT y CPM han tenido una
aplicacin amplia como ayuda en los administradores para la planeacin,
programacin y control de sus proyectos. Con el tiempo, ha ocurrido una fusin
gradual de estas dos tcnicas.
Gould y Eppen en su publicacin editorial titulada investigacin de operaciones
en las ciencias administrativas ao 1992 expone que: "El mtodo PERT fue
desarrollado en la dcada de 1950, por la navy special prejects office en
colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y
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Hamilton... Desde esa fecha, ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del
gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como en
la aplicacin de fbrica, edificios y carreteras, investigacin administrativa
desarrollo de productos, instalacin de sistemas nuevos de computadoras,
entre otros.

Es como de manera sencilla se puede analizar la importancia que a lo largo del
tiempo esta tcnica ha tenido, y mas all de eso la fama de la misma, logrando
imponerse por encima de otras herramientas que en su tiempo fueron
igualmente populares.

El CPM fue desarrollado en 1957 por J .E. Nelly, de Rmington Rand y M.R.
Walker de Du Pont. Al principio se diferencia de PERT por detalles de cmo se
manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en
la prctica concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han
integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus propios
esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos. Surge entonces como una
herramienta importante en la administracin porque permite dirigir un proyecto,
concentrndose en todas aquellas actividades que pudiesen afectar su
terminacin.

Analizando pues la perspectiva del autor en el prrafo anterior, el mismo hace
referencia a que las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron
independientemente, y adems difieren en el sentido de que el CPM, supone
duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone
duraciones probabilsticas.

Siguiendo con el estudio del tema en cuestin, se puede conceptualizar como
"Una tcnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos
programas. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control
sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.


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2. DEFINICIN DE PERT (Program Evaluation & Review Technique):
Creado para proyectos del programa de defensa del gobierno norteamericano
entre 1958 y 1959. Se utiliza para controlar la ejecucin de proyectos con gran
nmero de actividades desconocidas que implican investigacin, desarrollo y
pruebas.

3. PRINCIPIOS BSICOS
El mtodo PERT parte de la descomposicin del proyecto en actividades.
Entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que exige para su
realizacin el uso de recursos. recursos tales como mano de obra, maquinara,
materiales, As, por ejemplo, la nivelacin de terrenos, la excavacin de
cimientos, la colocacin de tuberas,. . ., son actividades en el proyecto de
construccin de un edificio.

Se establece tambin el concepto de suceso: acontecimiento que indica el
principio o fin de una actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo
ni recursos.

El mtodo utiliza una estructura de grafo para la representacin grfica de las
actividades o tareas de un proyecto, sus tiempos de comienzo y finalizacin y
las dependencias entre las distintas actividades.

Las actividades se representan por lneas o flechas (arcos del grafo).
Los sucesos se representan por crculos (vrtices del grafo).





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4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad.
CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo mientras PERT
se basa en tiempos

CPM
Deterministico
A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso.
Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignacin de
recursos.
Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronolgico
y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, segn la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
PERT
Probabilstico
Considera que la variable de tiempo es una
variable desconocida de la cual solo se tienen
datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un
proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta critica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos
de las actividades son independientes,(una
suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta critica.
Considera tres estimativos de tiempos: el mas
probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
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5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES:
Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del PERT
consiste en establecer las prelaciones o prioridades existentes entre las
diferentes actividades, debidas a razones de tipo tcnico, econmico o jurdico.
(Es decir, las diferentes actividades que constituyen un proyecto deben
ejecutarse segn un cierto orden).
Ejemplos:
- Para poder iniciar la fase de excavacin es necesario que previamente se
haya finalizado la actividad de nivelacin.
- Para poder iniciar la obra se ha tenido que conseguir previamente el
correspondiente permiso administrativo.
VENTAJAS
* Permite planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
* Identifica los elementos mas crticos del
plan , problemas potenciales.
* Simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y
una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
*Refleja en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
* Aplicable a una gran variedad de
proyectos
* Es til para monitorear itinerarios y
costos
DESVENTAJAS
* Asume que todas las actividades estn
claramente definidas, son independientes
y estables
* Se requiere establecer la relacin de
precedencia entre actividades
* Subjetividad en los estimados de tiempo
* El nfasis excesivo a las actividades de la
ruta crtica puede producir que no se
atiendan otras actividades igualmente
importantes
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Las prioridades o prelaciones se representan el el grafo por medio de flechas
que indican que una actividad precede a otra. Existen varios tipos de
prelaciones.

A. Prelaciones lineales: Para poder iniciar una determinada actividad es
necesario que haya finalizado una nica actividad.

B. Prelaciones que originan una convergencia: Para poder iniciar una
determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o ms
actividades.

C. Prelaciones que originan una divergencia: Para poder iniciarse un
conjunto de actividades es necesario que haya finalizado una nica
actividad.
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D. Prelaciones que originan convergencia-divergencia: Para poder
iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos o
ms actividades.

6. ACTIVIDADES FICTICIAS
Son actividades que no consumen tiempo ni recursos, slo reflejan prelaciones
existentes entre distintas actividades del proyecto.
Se utilizan en dos casos:
Cuando se presentan simultneamente prelaciones lineales y de
convergencia o divergencia:


Con actividades paralelas:
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7. CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT

7.1. PRELACIONES: Se comienza recogiendo de manera sistematizada
toda la informacin referente a las prelaciones entre las distintas
actividades. Existen dos procedimientos:
Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensin es
igual al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto.
Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la
actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la
columna.
Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se
encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las
actividades precedentes de su homologa en la primera columna.
Matriz de Encadenamiento

Matriz de Precedentes
A B C D E F
ACTIV
IDADES
PRECEDENTES
A A
B B
C X X C A,B
D X D A
E X E A
F X F D

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Construir el grafo: El grafo comienza en un vrtice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro vrtice que representa el
suceso fin del proyecto.
Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o ms
actividades pero no representa el fin de ninguna.
Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o mas actividades
pero no representa el comienzo de ninguna.
Acti vidades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad
precedente.
Acti vidades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad.
La numeracin de los vrtices del grafo debe cumplir siempre la
siguiente condicin:
El nmero del vrtice que represente el comienzo de cierta actividad
debe ser menor que el nmero del vrtice que represente el suceso fin
de esa actividad.

7.2. ASIGNACIN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES
La duracin de una actividad no puede fijarse, en la mayora de los
casos, con exactitud. Depende de circunstancias aleatorias (averas en
las mquinas, cortes de energa elctrica, retraso en la entrega de
suministros, enfermedad del personal,. . .). Este problema es abordado
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por el mtodo PERT de modo muy peculiar, pues considera tres
estimaciones de tiempo distintas:
Estimacin optimista (Eo): tiempo mnimo en que podra ejecutarse
la actividad i si no surgiera ningn contratiempo.
Estimacin ms probable o estimacin modal (Em): tiempo que se
emplear en ejecutar la actividad i en circunstancias normales
Estimacin pesimista (Ep): tiempo mximo de ejecucin de la
actividad i si las circunstancias son muy desfavorables.
La distribucin de los tiempos sigue una distribucin del tipo beta ().
La funcin de densidad f (t) de una variable aleatoria t, que sigue una
distribucin de probabilidad tipo beta en un intervalo cerrado (Eo, Ep) es:

- La campana no es simtrica como en las distribuciones normales
pudiendo presentar asimetra:
A la derecha: (Eo +Ep / 2) >Em
A la izquierda: (Eo +Ep / 2) <Em

Para distribuciones del tipo beta las expresiones de Esperanza
matemtica (que expresan la duracin de la actividad i y la varianza de
la actividad i son las siguientes:
El tiempo PERT (D) o duracin ser la media o esperanza matemtica:

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Varianza de una actividad: Las actividades con mayor varianza tienen un
mayor riesgo en la estimacin de su duracin.


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EJEMPLOS DE EJERCICIOS RESUELTOS

EJERCICIO 1
El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la
zona norte con el objetivo de brindar una atencin especializada a sus clientes,
el director debe preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de
cada uno para el traslado, incluyendo rutas crticas y estimaciones de tiempos.
El director ha desarrollado el proyecto con 11 actividades que se presentan en
el Cuadro:
Acti vidad Detalle Precedente Eo Em Ep
A
Seleccionar tipo de
oficinas - 1 3 5
B Crear plan organizacional - 3 4, 5 9
C Determinar personal B 2 3 4
D Disear las instalaciones A, C 2 4 6
E Construir los interiores D 4 7 16
F Seleccionar personal C 1 1, 5 5
G
Contratar nuevos
empleados F 2, 5 3,5 7,5
H
Traslado de archivos y
material F 1 2 3
I Hacer arreglos financieros B 4 5 6
J Capacitar nuevo personal H, E, G 1, 5 3 4, 5

Tras obtener los datos en el paso 1 comenzamos a calcular las duraciones
esperadas y sus varianzas para el paso 2:



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Acti vidad Detalle Precedente Eo Em Ep t
A
Seleccionar tipo de
oficinas - 1 3 5 3 0.4444
B Crear plan organizacional - 3 4, 5 9 5 1
C Determinar personal B 2 3 4 3 0.1111
D Disear las instalaciones A, C 2 4 6 4 0.4444
E Construir los interiores D 4 7 16 8 4
F Seleccionar personal C 1 1, 5 5 2 0.4444
G
Contratar nuevos
empleados F 2, 5 3,5 7,5 4 0.6944
H
Traslado de archivos y
material F 1 2 3 2 0.1111
I Hacer arreglos financieros B 4 5 6 5 0.1111
J Capacitar nuevo personal H, E, G 1, 5 3 4, 5 3 0.25

Con la duracin esperada ejecutamos el CPM, para darle un inicio y un final
nos apoyamos en dos actividades ficticias O y Z con duracin de cero. La red
del proyecto sera el siguiente:



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EJERCICIO 2
Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes
tareas, dependencias y duraciones.









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METODO PERT 18

EJERCICIO 3
Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes
tareas, dependencias y duraciones.














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METODO PERT 19

EJERCICIO 4
Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes
tareas, dependencias y duraciones.