Tema 4.

Técnicas para la función de

planificación
PE RT y C P M co m o té cni ca s par a la plani fic aci ón de a cti vid ade s o
Té cni ca s de pro gra ma ci ón de pro ye c to s

Los proyectos a gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la
construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos romanos. Pero sólo ha sido en el
último cuando se ha analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos, la llamada administración de proyectos.

La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de

dos técnicas analíticas para la planificación, programación y control de proyectos: el Método de
Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT).

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del

Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por
diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el
proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de
Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington
Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y
metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o
estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades
no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso

del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación
del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la
ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Ant ec ed e nte s.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de
los costos de operación mediante la planificación adecuada de las actividades componentes
del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.

Difer e ncia s e ntr e P ER T y CP M

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos
llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron
desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la
diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las
actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM
comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente
históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por
otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La
distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

- el estimado de tiempo más probable,

- el estimado de tiempo más optimista, y

- el estimado de tiempo más pesimista.

El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre
inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de
obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del

tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de
aproximación. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la
suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en
el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.

Utilida de s d e est as t éc nica s

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planificación,
Programación y Control.

La fase de planificación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones

de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de
flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de
flechas completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las actividades
del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase de planificación, tiene la
ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que el
proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa
para el proyecto.

El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre

los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras
actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función
del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente.
Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden
utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente
recursos limitados.

La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del

diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red
puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo
programa para la porción restante del proyecto.

El PERT permite, en un primer momento, fijar los objetivos empresariales. Una vez fijados
estos objetivos también busca y organiza los medios necesarios para alcanzarlos y por último,
controla la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planificación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planificación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planificación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,
etc.

Eleme nt os de u n gr afo (ta nt o PE R T c om o CP M)

A continuación presentamos los conceptos básicos para poder dibujar el diagrama PERT. Es
de capital importancia que cada uno de ellos quede claramente definido y entendido para el
lector. Sobre esta base se construirá la metodología que vamos a presentar.

- Nudo, suceso o acontecimiento: es el comienzo a término de un trabajo. No es la

ejecución real de un trabajo. Por ejemplo escribir un informe no es un nudo, en cambio
comenzar o terminar un informe sí es un nudo. Todo nudo viene caracterizado por qué
 debe representar un punto significativo del proyecto, es el comienzo o el término de
una tarea y no consume tiempo ni recursos.

Los nudos o sucesos deben tener lugar de una manera lógica y por tanto mantienen un
orden dentro del grafo y por tanto se numerarán cada uno de ellos según la secuencia
temporal. Se dibujan mediante un círculo (que posteriormente veremos como se
completa).
número de nudo

Tiempo early
Tiempo last

- Actividad: Es la ejecución real de una tarea. Recordamos que un acontecimiento sólo

era el comienzo o final de una tarea, no su ejecución. Lo representaremos por un
flecha, en dónde colocaremos el nombre de la actividad y el coste de tiempo que
supone:
A

En este ejemplo se ha dibujado la actividad A que consume 5 minutos o días de

tiempo. Las actividades sí que consumen tiempo, por tanto requieren mano de obra,
material, instalaciones, ...etc. Es decir, las actividades precisan dotarse de recursos
para poder ser realizadas.

Cada actividad reside entre dos nudos. Al primero le denominaremos nu d o o

ac ont ecimi ent o ant ec ed e nte y al segundo p re ce de nt e. Siempre la relación
deberá ser directa, sin acontecimientos intermedios. Al primer nudo de una red PERT
le denominaremos i nicia do r, y al último fi naliz ad or .

¿C óm o s e c o nstr uy e un dia gr am a ?

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las

actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad, y la
punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las
actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y
significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que
originan un cierto evento no puede comenzar hasta que las actividades que concluyen en el
mismo evento hayan terminado. En la terminología de la teoría de redes cada actividad está
representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del
arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como
línea recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de
inicio.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes

preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Para la construcción del grafo PERT se ha de tener en cuenta los principios de construcción
que son los siguientes:

a) Principio de designación sucesiva: se empieza a numerar los nudos por orden, desde
el principio hasta el final.
 b) Principio de unicidad del suceso inicio y del suceso final: siempre tendremos un único
nudo de inicio y otro de final

c) Principio de designación únivoca

CPM

Para explicarlo de manera práctica, vamos a coger un ejemplo y explicarlo sobre él.
Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la introducción en el mercado
japonés de nuestros productos). Para ello sabemos que tenemos las siguientes fases, con la
siguiente duración en meses:

Actividades Tiempo
Etapa A: estudio de la población japonesa 2 meses
Etapa B. estudio de la legislación 1 mes
Etapa C: estudio de la competencia 1,5 meses
Etapa D: contactos con organizaciones japonesas 2 meses
Etapa E: contactos con empresas de importación-exportación 4 meses
Etapa F: formación de nuestros empleados que enviaremos a Japón 9 meses
Etapa G: búsqueda de solares para implantar la empresa 0,5 meses

Si hacemos una etapa detrás de la otra, necesitaremos 20 meses para acabar el proyecto (casi
dos años) para implantarnos en Japón. Existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y
así conseguir acabar antes el proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se
pueden hacer en paralelo y el orden de cada una de las etapas o actividades obtendríamos la
siguiente tabla:

Actividad Actividad precedente

A -
B -
C -
D A
E B
F C
G D, E

De esta tabla podemos concluir que la actividad A, B y C no necesitan antecedentes, es decir

que se pueden hacer de forma paralela y a la vez; la actividad D, no podrá empezar hasta que
la actividad A esté acabada y la E, sucederá lo mismo con la E, que no empezará hasta que la
B no esté acabada. Para empezar la realización de la F necesitamos que la C esté acabada y
para empezar la G, necesitamos que D y E, se hayan concluido.

Si ahora traspasamos este razonamiento a un grafo PERT (recordar que las actividades se
representan por flechas que consumen recursos y que además les tenemos que dibujar un
nudo de inicio y un final) obtendríamos:
 D

A 2
2 G
E 0,5
B
4
1

C F
1,5
9
2

A continuación pasamos a numerar los nudos:

Estos tres nudo podían ser
numerados de esta manera o
Primer nudo: así también había otras
que lo 2 alternativas.
numeramos con La única opción es
el número 1 numerarlo con el 5, ya que
D
todos los anteriores han de
5 estar numerados
A 2 anteriormente
2 G
1 E 0,5
6
B 3 4
1

C F
1,5
9
2 El último nudo
4
debe tener el
último número

Esta es una alternativa, aunque existen otras posibilidades. Las alternativas son solamente
cambios en la numeración de las alternativas que se pueden hacer de manera simultanea, es
decir las que están encuadradas en un rectángulo con línea discontinua.

Una alternativa sería la que se presenta a continuación:

 3
D
2 5
A
2 G
1 E 0,5
B 6
2 4
1

C F
1,5 9
2
4

Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el proyecto.
Para realizar este cálculo se necesita saber el tiempo early y el last.

Tiem p o ea rly (TE) de un acontecimiento representa el tiempo más breve en el que puede
llevarse a cabo un acontecimiento. Viene representado por el camino de mayor consumo de
tiempo.

Es el tiempo que como máximo se necesita para realizar las actividades que tenemos por a la
izquierda de este nudo. Se empieza a calcular desde el primer nudo hasta el último y se sitúa
en la cuadrícula izquierda de cada nudo. El tiempo early del primer nudo es cero y los
posteriores se calculan sumando el tiempo early del nudo anterior más la actividad que hay
entre los nudos.

Veamos como se calcula con nuestro ejemplo anterior.

Cuando se puede llegar al
nudo por dos caminos se
0+2=2 elige el mayor de ellos, ya que
El tiempo early 2
estamos calculando el tiempo
del primer nudo early. En este caso:
siempre es 2 D 2+2=4
cero 1 + 4 = 5 <=
2 5
A
2 5 G
1 E 0,5
6
B 3
0 4
1 1 10,
5

C F
1,5 9
2
4
5 + 0,5 = 5,5
1, 1,5 + 9 = 10,5 <=
5

0+1=1

0 + 1,5 = 1,5
El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que denominaremos tiem p o last (TL). Los calcularemos siguiendo el sentido
contrario de la red PERT, es decir:

• Empezaremos por el último acontecimiento y terminaremos por el primero. Si no nos dicen

los contrario, por construcción del grafo PERT, el tiempo last del último nudo será igual que
su tiempo early.

• Para calcular el TL de un acontecimiento se resta el valor Te del valor TL del

acontecimiento sucesor.

• Si se obtiene más de un valor TL se elige el mínimo valor.

En nuestro ejemplo tendremos los siguientes cálculos:

10 – 2 = 8
2 10,5 – 0,5 = 10
2 8 D

2 5
A
2 5 10 G
1 E 0,5
6
B 3
0 0 4
1 6 10,5 10,5
1

C F
1,5 9
4
2 Si no se dice lo
1,5 1,5 contrario, tiempo
last y early del
último nudo es el
Para calcular el tiempo last mismo.
de este nudo, existen varias
opciones (de todas ellas nos 10 – 4 = 6
10,5 – 9 = 1,5
quedaremos con la menor,
ya que es el tiempo mínimo):
8–2=6
6–1=5
1,5 - 1,5 = 0

Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una de estas
actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se puede acabar en
menos de un año, exactamente en 10,5 meses. Si lo comparamos con la duración inicial, se
observa que hemos ganado 10,5 meses (que es la diferencia entre 21 meses que es lo que
tardaba anteriormente el proyecto a ahora que somos capaces de hacerlo en 10,5 meses).

El último concepto que nos queda por explicar a la hora de construir un grafo Pert, es el
cami no crític o. A la diferencia entre los tiempos last y early de cada acontecimiento le
denominamos h olg ur a . La existencia de holguras puede indicar posible exceso de recursos,
que un buen planificador debe minimizar.

Las holguras de cada actividad se calculan de la siguiente manera, se resta del tiempo last del
nudo final, el tiempo early del nudo inicial y el tiempo de la actividad. Con esto conseguiremos
obtener el tiempo sobrante que tenemos los recursos parados y por tanto tiempo que se ha de
intentar minimizar. Matemáticamente tenemos:
 H x,y = TLy - (TEx + duracion actividad x,y )

En ejemplo que estamos utilizando para la explicación obtendríamos las siguientes holguras:

! H A = TL2 - (TE1 + duracion actividad A ) = 7 - (0 + 2) = 5

HB = TL3 - (TE1 + duracion actividadB ) = 5 - (0 + 1) = 4
HC = TL4 - (TE1 + duracion actividadC ) = 1,5 - (0 + 1,5) = 0
HD = TL5 - (TE2 + duracion actividadD ) = 9 - (2 + 2) = 5
HE = TL5 - (TE3 + duracion actividadE ) = 9 - (1+ 4) = 4
HF = TL6 - (TE4 + duracion actividadF ) = 10,5 - (1,5 + 9) = 0
HG = TL6 - (TE5 + duracion actividadG ) = 10,5 - (5 + 0,5) = 4

El conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras forman un camino crítico, por el que
puede recorrerse el proyecto, es decir, el c amin o c r ítico es aquel camino con una holgura
mínima !(recordando siempre que el camino crítico va desde el nudo inicial hasta el final).

2
2 8 D
2 5
A
2 5 1 G
0
1 E 0,5
6
B 3
0 0 4
1 6 10,5 10,5
1

C F
1,5 9
2
4
1,5 1,5

El camino crítico es el que requiere el máximo tiempo para llegar al final del proyecto. Un
retraso en el camino crítico equivale a un retraso en el acontecimiento final.

Por ejemplo si se retrasa la actividad A, es decir en lugar de hacerla en 2 meses al final surgen
problemas y se retrasa y acaba realizándose en 3 meses, como la actividad A no forma parte
del camino crítico la duración total del proyecto no se verá modificada, seguiremos acabándolo
en 10,5 meses. Veámoslo:
 2
3 8 D
2 5
A
3 5 10 G
1 E 0,5
6
B 3
0 0 4
1 6 10,5 10,5
1

C F
1,5 9
2
4
1,5 1,5

La holgura no es más que un colchón de recursos por si surgiera un retraso, esto significa que
las actividades de holgura cero, se han de controlar al máximo, ya que un retraso en una de
ellas significarán el retraso total del proyecto en la misma duración. De tal manera que si en
lugar de retrasarse un mes la actividad A es la F la que se retrasa tendríamos:

2
2 9 D
2 5
A
2 5 11 G
1 E 0,5
B 6
0 0 3 4
1 7 11,5 11,5
1

C F
1,5 10
4
2
1,5 1,5

Como observamos en el grafo anterior la duración total del proyecto ha aumentado, se ha

retrasado, en la misma duración que el aumento o retraso de la actividad crítica.

Ejercici os r es u eltos d e C PM

1. Para llevar a cabo un proyecto es necesario realizar las siguientes actividades, cuyo
orden y duraciones estimadas (en días) se presentan a continuación:

Actividad Actividades precedentes Duración en días

estimados
A - 6
B - 9
 C - 6
D A 9
E A 10
F B,D 7
G C 11
H E,F 7

Se pide:

A. Construya la red PERT.

B. Determinar el tiempo mínimo esperado necesario para terminar todas las operaciones.

C. Calcular las holguras de cada actividad. ¿Qué actividades componen el camino crítico?

Solu ció n al eje rcicio 1

Para solucionar el ejercicio debemos construir en un primer momento el grafo que planifica la
realización de las actividades. Siguiendo el orden establecido en la tabla obtenemos el
siguiente dibujo:

E
10 5
A D
6 H
9 F
1 7
6
B 3 7
9

C G
6 11
4

En el grafo se han colocado las actividades en su orden, se han numerado cada nudo y
también se han colocado cada uno de los tiempos de cada actividad. El siguiente paso que se
debe hacer el calcular el tiempo early y el tiempo last de cada uno de los nudos o
acontecimientos.

Recordamos que el tiempo early del primer nudo es cero, ya que un nudo no consume recursos
sino que solo indica que es el inicio o final de una actividad. Para calcular el tiempo early de
cada nudo se suma el tiempo early del nudo anterior y el tiempo de cada actividad. Cuando en
un nudo hay dos actividades que acaban en él, se escogerá aquella actividad que sea mayor,
ya que el nudo ha de representar el final de todas las actividades que acaban en él.
Siguiendo esta metodología obtendremos el siguiente grafo, con los siguientes tiempos early y
last:

Nudo 1: tiempo early = 0

Nudo 2: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad = 0 + 6 = 6

Nudo 3: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad. En este caso
tenemos dos posibilidades:

A) 6 + 9 = 15 Se elige la mayor

B) 0 + 9 = 9

2
6 6 E
10 5
A D
6 22 22 H
9 F
1 7
6
B 3
0 0 7
15 15 29 29
9

C G
6 11
4
6 18

Para calcular el tiempo last de cada uno se empieza desde el nudo final. Se hace coincidir el
tiempo early con el last y a partir de este punto se van calculando el resto de tiempos.

Nudo 5: tiempo last = tiempo last nudo 6 – tiempo de la actividad H = 29 – 7 = 22

Nudo 4: tiempo last = tiempo last nudo 6 – tiempo de la actividad G = 29 – 11 = 18

Nudo 3: tiempo last = tiempo last nudo 5 – tiempo de la actividad F = 22 – 7 = 15

Nudo 2: tiempo last = tiempo last nudo anterior – tiempo de la actividad. En este caso tenemos
dos posibilidades:

A. 22 – 10 = 12

B. 15 – 9 = 6 Se elige el menor

De esta manera conseguimos calcular todos los tiempos y estamos en disposición de

responder a la pregunta. Para poder acabar el proyecto se necesitas 29 días.

Para conocer el camino crítico, primero se han de calcular las holguras de las actividades. Para
ello, debemos solucionar los siguientes cálculos:
 H A = TL2 - (TE1 + duracion actividad A ) = 6 - (0 + 6) = 0
H B = TL3 - (TE1 + duracion actividad B ) = 15 - (0 + 9) = 6
H C = TL4 - (TE1 + duracion actividad C ) = 18 - (0 + 6) = 12
H D = TL5 - (TE2 + duracion actividad D ) = 15 - (6 + 9) = 0
H E = TL5 - (TE3 + duracion actividad E ) = 22 - (6 +10) = 6
H F = TL6 - (TE4 + duracion actividad F ) = 22 - (15 + 7) = 0
H G = TL6 - (TE5 + duracion actividad G ) = 29 - (6 +11) = 12
H H = TL6 - (TE5 + duracion actividad H ) = 29 - (22 + 7) = 0
Observando las actividades que tienen holgura cero serán aquellas que formen parte del
cami no crític o (sabiendo que cualquier camino crítico ha de ir desde el primer nudo hasta el
nudo final), por tanto el camino crítico de este proyecto son: A, D, F y H.
!
El significado de este camino crítico es que indica que actividades debemos tener más
controladas ya que un fallo, retraso o error en algunas de ellas, significarán un retraso en todo
el proyecto. De esta afirmación podemos extraer que si se retrasan el resto de actividades no
ha de significar un retraso de todo el proyecto, aunque dependerá de la holgura que tenga cada
actividad1.

Una vez acabado este ejercicio no consideramos oportunos hacer más ejercicios de este tipo,
ya que se trata de conceptos básicos que posteriormente se irán aplicando en el resto de
ejercicios del documento y por tanto se podrán seguir aplicando a lo largo del tema2.

1 La existencia de una holgura en las actividades es como un colchón que permite absorber los posibles retrasos en las
actividades, por eso las que tienen holgura cero, no pueden permitirse ningún retraso.

2 Para realizar más ejercicios de este tipo, véase el libro: Guitart y Núñez: “Problemas de Economía de la Empresa”.
Textos docents (Universitat de Barcelona) ; 198. Edicions Universitat de Barcelona. Barcelona, 2000.
2. PE R T

El método denominado PERT "Program Evaluation and Review Technique" puede ser
catalogado como un método cuantitativo de planificación. Sencillo, pero completo, conduce a la
correcta toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.

Nació a finales de 1957, como resultado de un encargo de la oficina de proyectos especiales

de la armada estadounidense a la división de sistemas de lockheed y a la empresa de
consultoría Booz Allen & Hamilton. El resultado fue el método PERT, cuya primera aplicación
se enmarcó dentro del proyecto polaris del ejercito americano

El PERT actúa como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que hacer para llevar
a cabo, con éxito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su campo de aplicación es tan
amplio como el número de actividades susceptibles de planificación. El PERT es un
instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero no las toma; sólo aporta información para
tomarlas. Es por ello muy interesante conocer esta técnica y de ser capaz de utilizar su
información, y con este fin hemos redactado este documento

Una red PERT no tiene una única solución, dependerá de las prioridades que el directivo
asigne a cada uno de los acontecimientos que intervienen.

Su construcción es muy similar a la herramienta CPM. Sin embargo a la hora de construir un

grafo PERT no tenemos la seguridad, ni la certeza del tiempo de cada actividad, sino que para
cada asignación de tiempos se hace una triple distinción:

• Tiem p o o ptimist a: Mínimo periodo de tiempo posible que es necesario para realizar una
actividad.

• Tiem p o m ás p ro b abl e: Es la mejor estimación de tiempo necesario para realizar una

actividad.

• Tiem p o P esimist a: Máximo tiempo que se tardaría en realizar una actividad.

Las estimaciones son sobre las actividades, no sobre los acontecimientos. Con estas
estimaciones podemos determinar un tiempo medio -que simbolizaremos como Te- y que
recogerá el valor promedio de las tres estimaciones con una ponderación determinada. Es
decir, si ocurriera muchas veces cabría esperar que Te tomara un valor tal como:

Optimista+ 4Probable+ Pesimista

Te = 6

Es importante recordar que un acontecimiento no se considerará finalizado si todas las

actividades que conducen a él no han sido terminadas.

Igual que en el caso anterior vamos a realizar la explicación basándonos en un ejemplo. En

este caso, el grafo PERT tiene los siguientes acontecimientos y sus respectivos tiempos.

Acontecimiento Predecesor Sucesor Optimista Probable o Normal Pesimista

A 1 2 4 6 8
B 1 3 6 8 13
C 2 4 2 2 2
D 2 5 2 4 9
E 4 6 10 12 17
F 5 6 5 6 7
G 6 7 2 3 4
H 3 7 11 12 13

Construimos la red o el grafo PERT:

 4

E
C
2 6

G
A D F
5
1
7

B H
3

Una vez construido el grafo Pert, vamos a calcular los tiempos, holguras y averiguar cual es el
camino crítico. El primer problema que nos surge es ¿qué tiempo debemos utilizar para
calcular el tiempo early y el last? Como directores del proyecto sabemos que la actividad A en
el mejor de los tiempos puede tardar 4 semanas, lo más normal y lo lógico serían que tardase 6
pero puede que todo vaya mal y llegue a tardar hasta 7 semana. ¿Qué hacemos? El Pert
propone utilizar un tiempo medio ponderado, al que llamaremos tiempo esperado, (Te). Este
tiempo se calcula para cada actividad y es una media a la que se le da cuatro veces más
importancia el tiempo normal que al tiempo pesimista o al optimista.

Utilizando la fórmula, ya vista anteriormente:

Optimista+ 4Probable+ Pesimista

Te = 6

Obtenemos los siguientes tiempos esperados:

Acontecimiento Optimista Probable o Normal Pesimista Te

A 4 6 8 6
B 6 8 13 8,5
C 2 2 2 2
D 2 4 9 4,5
E 10 12 17 12,5
F 5 6 7 6
G 2 3 4 3
H 11 12 13 12

Con el cálculo del tiempo esperado ya podemos calcular el tiempo early, el tiempo last y
obtener cuál es el camino crítico.
 4
8 8
E
C
2 2 12,5 6
6 6 20,5 20,5
G
A D F
4,5 5 6 3
6 10,5 14,5
1
7
0 0 23,5 23,5

B H
8,5 3 12

7,5 11,5

Una vez calculado el camino crítico sabemos que la duración mínima para realizar el proyecto
es de 23,5 semanas, que antes es imposible acabarlo. De la misma manera sabemos que las
actividades críticas, aquellas que deberemos destinar más recursos a controlar ya que un
retraso de ellas nos retrasaran todo el proyecto, son A, C, E y G.

El PERT no sólo ordena y prioriza las actividades de un proyecto, sino que también tiene en
cuenta la incertidumbre el los plazos de realización, es decir, calcula la probabilidad de que un
acontecimiento se cumpla en la fecha prevista. Para que averiguar esta información debemos
estudiar la varianza y su distribución estadística.

La varianza nos da el grado de dispersión que tiene cada acontecimiento, es decir, la diferencia
entre su tiempo pesimista, normal o optimista.

Su formulación es la siguiente:

2
$ Pesimista # Optimista '2
" =& )
% 6 (

Cada triplete de números (optimista, más probable y pesimista) tiene una incertidumbre
asociada a su distribución que puede actuar más -o menos- en función de como incidan
! Esta incertidumbre viene reflejada por la varianza ( ). Cuanto mayor
diversas circunstancias.
sea la varianza de una actividad mayor será la incertidumbre para cumplir los plazos
establecidos. Veamos un ejemplo sencillo:

Ejemplo: Si una actividad tiene la siguiente tripleta de tiempo pesimista, normal y optimista: 3, 6
y 8. La dispersión es 0,69 evidentemente tiene mayor dispersión que si los tiempos
fueran 5, 6 y 7, cuya varianza es de 0,11. Que la primera tripleta tenga mayor
dispersión significa que los tiempos están más alejados de la media esperada que es
de 5,83 mientras que en el segundo caso, la media esperada es de 6 y por tanto los
tiempos están más cerca de la media.

En nuestro ejemplo tenemos los siguientes cálculos de la varianza:

Acontecimiento Optimista Probable Pesimista Te "2

A 4 6 8 6 0,44
B 6 8 13 8,5 1,36
C 2 2 2 2 ! 0,00
D 2 4 9 4,5 1,36
E 10 12 17 12,5 1,36
F 5 6 7 6 0,11
 G 2 3 4 3 0,11
H 11 12 13 12 0,11

Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos. Utilizando
conceptos estadísticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que estos tiempos se
comporta según una función normal de distribución (ver anexo), y la podemos formular su
estadístico como:

n
T !T
Z= S 2E donde " = # " T2 Ei
2
E
"E i =1

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos llegar a
un acontecimiento determinado.

Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es del
50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la
probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.

En el mismo ejemplo que estamos siguiendo hasta el momento nos preguntamos dos
preguntas:

1. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 22 semanas todo el proyecto?

2. ¿Cuál sería la probabilidad de terminar en 20 semanas la actividad E?

Para solucionar este primer apartado, se ha determinado que el tiempo objetivo o sugerido sea
22 semanas. Para calcular la probabilidad hay que conocer anteriormente el estadístico Z, de
la siguiente manera:

22 " 23,5
z= = "1,085 donde # 2 = 0, 44 + 0 + 1,36 + 0,11= 1,91
1,91

El resultado –1,085 no es la probabilidad sino es un estadístico que se utiliza para buscar la

probabilidad en las tablas. Se busca en la tabla3 y se observa que para un estadístico de –1,1,
!
la probabilidad muy cercana a 0,1357, es decir del 13,57%. Por tanto, la probabilidad que este
proyecto se acabe en 22 semanas es de 13,57%, es decir inferior al 50%, con lo que se puede
asegurar que casi es imposible acabarlo en 22 semanas.

En el segundo caso, se pide conocer la probabilidad de terminar la actividad E en un

determinado el tiempo objetivo, exactamente en 20 semanas (Ts= 20). En los cálculos hechos
anteriormente se le otorgó un tiempo early al acontecimiento E igual a 20,5 días (TE= 20,5).
Para calcular la probabilidad de llegar el día 19 se debe calcular el estadístico z, donde:

20 " 20,5
z= = "0,37 donde # 2 = 0, 44 + 0 + 1,36 = 1,8
1,8
Lo mismo puede hacerse con cada uno de los acontecimientos de la red que en cada proyecto
podamos construir.
!

3 Tabla de la distribución normal está ubicada al final de este apartado

Un crit eri o generalmente aceptado es:

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha programada y, por
último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización de excesivos recursos en esa
fase del proyecto.

A continuación presentamos la tabla de valores de la función estándar de distribución normal.

Tabl a d e v alo re s d e la fu nci ón est á nd ar d e dis tribu ció n n or mal

!!! z! o !! z! o
!!0,0 ! 0,5000 !-3,0! 0,0013
!!!0,1! 0,5398 !-2,9! 0,0019
!!!0,2! 0,5793 !-2,8! 0,0026
!!!0,3! 0,6179 !-2,7! 0,0035
!!!0,4 ! 0,6554 !-2,6! 0,0047
!!!0,5! 0,6915 !-2,5! 0,0062
!!!0,6! 0,7257 !-2,4 !0,0082
!!!0,7! 0,7580 !-2,3! 0,0107
!!!0,8! 0,7881 !-2,2! 0,0139
!!!0,9! 0,8159 !-2,1 !0,0179
!!!1,0! 0,8413 !-2,0! 0,0228
!!!1,1! 0,8643 !-1,9! 0,0287
!!!1,2! 0,8849 !-1,8 !0,0359
!!!1,3! 0,9032 !-1,7 !0,0446
!!!1,4! 0,9192 !-1,6 0,0548
!!!1,5! 0,9332 !-1,5 !0,0668
!!!1,6! 0,9452 !-1,4 !0,0808
!!!1 7! 0,9554 !-1,3! 0,0968
!!!1,8! 0,9641 !-1,2 !0,1151
!!!1,9! 0,9713 !-1,1! 0,1357
!!!2,0! 0,9772 !-1,0! 0,1587
!!!2,1! 0,9821 -0,9 0,1841
!!!2,2 !0,9861 !-0,8 !0,2119
!!!2,3! 0,9893 !-0,7 !0,2420
!!!2,4! 0,9918 !-0,6! 0,2743
!!!2,5! 0,9938 !-0,5! 0,3085
!!!2,6! 0,9953 !-0,4! 0,3446
!! 2,7! 0,9965 !-0,3! 0,3821
!!!2,8! 0,9974 !-0,2! 0,4207
!!!2 9! 0,9981 !-0,1! 0,4602
!!!3,0! 0,9987 !-0,0! 0,5000
Administración Empresarial Tema 4

PERT- COST
Como hemos explicado hasta ahora, el PERT es una técnica para planificar las actividades de forma
ordenada y eficiente. Pero nos hemos detenido sólo en la variable tiempo, sabiendo que una buena
planificación de actividades requiere optimizar el programa también en base al coste. Por ello, una
vez que se ha estudiado el Pert tiempo, se suele utilizar esta técnica ampliándola con un criterio de
costes.

Las empresas buscan realizar proyectos en un tiempo concreto, pero también buscan conocer cuál
será su coste y además el aumento de coste que tendría para ellos si pudiera acabarse dicho
proyecto con anterioridad, acelerando algunas actividades.

La metodología consiste en, una vez construida la red PERT, estudiar qué actividades pueden ser
recortadas en el tiempo y determinar cuál es el coste adicional de este recorte. Puede suceder que al
hacernos esta pregunta nos sorprendamos comprobando que algunas actividades tienen menores
costes cuando intentamos recortar el tiempo. Éstas son las actividades que conviene subcontratar,
pues el coste de externalizarlas es inferior al coste de realización interna. La restructuracion de
actividades mejorará el tiempo de proceso y rebajará el coste del mismo.

El caso anterior pasará pocas veces. Para la mayoría de las actividades el coste adicional de rebaja
de tiempos supondrá la contratación de nuevo personal, el alquiler o compra de equipos más
eficientes o cualquier otra alternativa que incrementará el coste a cambio de la rebaja deseada en el
tiempo. Será con éstas con las trabajaremos habitualmente, y el PERT nos permitirá reorganizar las
actividades para minorar el coste u optimizar el tiempo si lo primero no es posible y tenemos
necesidad de terminar en un plazo temporal ya establecido.

Para la explicación vamos a utilizar un ejemplo sencillo, que presenta la metodología y casos típicos
que cualquier empresa se puede encontrar al aplicar esta técnica. Nos parece que la mejor forma de
entender su funcionamiento es aplicarlo. De esta manera, igual que hemos hecho anteriormente,
iremos presentando los conceptos oportunamente y los alternaremos con su aplicación. El ejemplo
que proponemos es el siguiente proyecto, presentado en la siguiente tabla:

Actividad Actividad Duración Duración Costes directos

Precedente normal mínima (en millones de euros)
(en días) (en días) Normal Máximo
A - 5 3 10 22
B - 4 2 8 16
C - 6 5 5 10
D A 2 1 4 5
E B 1 1 12 23
F C 4 3 3 7
G D, E 2 1 9 15

Además sabemos que existen unos costes fijos de 200 millones de euros (cantidad independiente de
los días en que se realice el proyecto) y unos costes fijos diarios de 6 millones de euros.

Nos hemos preguntado, también, cuántos días puedo recortar en cada actividad (lo que
posteriormente denominaremos recortes), con intención de conocer las posibilidades de acelerar los
procesos si lo vemos conveniente.

El primer paso será el establecimiento de la red PERT y la identificación del camino crítico, conjunto
de actividades que deberán centrar toda nuestra atención si no queremos retrasos en el calendario
establecido para la finalización del proyecto. Para ello utilizaremos como tiempo para construir el
PERT, la duración normal de las actividades.

El lector podrá determinar por si mismo que el grafo PERT que se obtiene es el siguiente:

Pág. 1/
Administración Empresarial Tema 4

5 6 D
A 2
5

G 2
4 7
0 0
B 4 E 7 8 10 10
1

C F
6 4
6 6

Una vez que se ha dibujado el gráfico Pert, calculados los tiempos early, last y el camino crítico (en
este caso sólo las actividades C y F), deberíamos calcular cuál es el coste total del proyecto.

CT = CF + CV

CF = 200 millones + (10 días * 6 millones/día) = 260 millones

CV = (10 + 8 + 5 + 4 + 12 + 3 + 9) = 51 millones

CT = 311 millones

Una vez realizado este estudio preliminar ya que únicamente se trata de realizar un grafo Pert que
anteriormente ya habíamos estudiado, empezamos a realizar un análisis de Pert-cost.

Para calcular estos posibles días a recortar simplemente es la diferencia entre la duración normal y la
duración mínima. En este caso, la actividad A, por ejemplo, se podrá recortar como máximo 2 días y
en cambio la actividad E no se podrá recortar ningún día.

Tabla 2

Actividad Días que se puede recortar en cada actividad

A 2
B 2
C 1
D 1
E 0
F 1
G 1

El siguiente paso es analizar el aumento en los costes variables que supone cada reducción en un
día de cada una de las actividades. A este aumento de costes es lo que se conoce como el
coeficiente alfa ("α"). Este coeficiente alfa se calcula:

costes máximos - coste normal

"=
d.normal # d.min ima

Pág. 2/
!
Administración Empresarial Tema 4

Este coeficiente α es el aumento de coste de cada recorte de cada actividad. Por tanto será el que
determinará el orden de las actividades a reducir ya que siempre empezaremos reduciendo aquellas
actividades que tengan un menor coeficiente α y por tanto supongan un menor aumento de costes
variables para el proyecto.

Siguiendo con nuestro ejemplo debemos calcular el coeficiente α de las actividades:

Tabla 2
Actividad Coeficiente α
A 6
Se calcula:(22-10)/(5-3)
B 4
C 5
D 1
E 0
F 4
G 6

El objetivo de esta herramienta es conocer si disminuir un día del proyecto supone un aumento del
coste total del mismo, ya como el CV se multiplica por el número de días y lo reducimos entonces
sabemos que el CT se reducirá pero tenemos que tener presente que el CV aumenta. La
metodología de estudio es la siguiente.

Para poder reducir la duración total del proyecto se ha de reducir las actividades que forman parte del
camino crítico (C.C) ya que cualquier reducción en el resto de actividades no significarían una
reducción final del proyecto.

En nuestro ejemplo únicamente podríamos reducir la actividad C o F, ya que son las dos actividades
que forman parte del C.C. Sabemos que en cualquiera de las dos los recortes posibles son 1 en
cada uno y de las dos actividades posibles a reducir elegiremos aquella que suponga un menor
aumento de los costes, por tanto la que tenga un menor coeficiente α.

Por tanto el primer recorte, sería un día de la actividad F, que pasaría de su duración normal de
cuatro días a 3, duración mínima. Y en costes significa que el proyecto se reduce un día, por tanto los
costes fijos disminuyen en cambio los variables aumentan ya que para disminuir un día la actividad F,
se han de aumentar los recursos. Resumiendo provocará un aumento de coste de 4 millones pero a
cambio de una reducción de un día en finalizar el proyecto. Es decir:

1F F pasa de 4 a 3 días significa CV = 4 millones

CF = 6 millones

Ahorro = 2 millones

Dibujando de nuevo el Pert quedaría de la siguiente manera:

Pág. 3/
Administración Empresarial Tema 4

5 6 D
A 2
5

G 2
4 6
0 0
B 4 E 7 7 9 9
1

C F
6 3
6 6

Y como vemos se añade un segundo camino crítico al proyecto. Con esta reducción sus CT serían:

CT = 200 millones + (9 días * 6 millones/día) + 51 millones + 4 millones= 309 millones

Como sabíamos anteriormente con esta reducción de un día en la actividad F nos estamos ahorrando
2 millones de pesetas.

En estos momentos tenemos dos caminos críticos: C -F y A-D -G.

Para poder realizar la segunda reducción tenemos la complejidad de tener dos caminos críticos y por
tanto, si únicamente se redujeran de un sólo camino la duración del proyecto no variaría porque
existe otro caminos crítico y por tanto se han de reducir dos actividades paralelamente, una de cada
camino.

Del primer camino C-F no puedo reducir F, porque he reducido lo máximo que puedo de ella y por
tanto lo único que podría hacer es reducir C, en un día. Paralelamente, tengo que reducir otra
actividad del otro camino crítico (A-D-G), como siempre elegimos la de menor coeficiente α. Es decir
la D. Por tanto tengo el siguiente recorte:

1C C pasa de 6 a 5 días significa CV = 5 millones

1D D pasa de 2 a 1 días significa CV = 1 millones

1
CF = 6 millones

Ahorro = 0 millones

Con el consiguiente nuevo grafo Pert:

1 Porque sólo se reduce un día del total del proyecto

Pág. 4/
Administración Empresarial Tema 4

5 5 D
A 1
5

G 2
4 5
0 0
B 4 E 6 6 8 8
1

C F
5 3
5 5

Con esta reducción sus CT serían:

CT = 200 millones + (8 días * 6 millones/día) + 51 millones + 5 millones + 1 millones = 309 millones

Como sabíamos anteriormente con esta reducción de un día en la actividad C y D nos estamos
ahorrando 0 millones de pesetas, pero un día menos de proyecto.

En esta reducción no se añade ningún camino crítico, por lo tanto sigo pudiendo reducir las mismas
actividades. Sin embargo, del camino crítico C-F, ya no se pueden realizar más reducciones ya que lo
hemos reducido a lo máxima disponibilidad (una de cada actividad) y por tanto ya no podemos seguir
reduciendo el grafo Pert, ya que aunque reduzcamos el camino A-D-G, la duración total del proyecto
no cambia sino se reducen ambos caminos.

Por tanto el ejercicio de Pert-cost habría acabado.

Otra posibilidad de finalización es cuando en el proyecto una reducción no signifique un ahorro de

dinero sino todo lo contrario un aumento de la cantidad de coste y por tanto ya no interesará a la
empresa esta reducción.

Pág. 5/
 Administración Empresarial Tema 4

Ejercicio 1 (Ex. 25/01/02)

A partir de la tabla de precedencias, duraciones (en días) y costes (en millones de pesetas):

Actividades Duración Duración Costes directos

Actividad precedentes normal mínima normal máximo
A - 3 3 12 15
B A 4 3 36 40
C A 6 6 25 26
F B 3 1 8 10
G D 2 2 4 6
D C 7 5 1,5 3
E D 4 3 6 10
I F, G 1 1 9,5 7
J I 2 1 8 12
K E 5 5 4 6
L E 2 2 3 5
M K,J 2 2 6 8
O L 5 5 5 9
P M,O 8 8 7 8

1. Dibuje el grafo PERT correspondientes a la duración normal del proyecto. ¿Qué actividades
componen el camino crítico?

2. Calcule el coste total del proyecto, sabiendo que cada semana de duración supone un coste
fijo de 5 millones de pesetas.

3. Proponga los recortes en la duración de las actividades que resulten más eficientes. ¿Qué
ahorro neto lleva asociado cada recorte? ¿Se puede alcanzar terminar el proyecto, sin
aumentar los costes, en 29 días?

4. Calcule el coste total del proyecto en la nueva situación. ¿Qué ahorro neto supondrá en total
para el conjunto del proyecto?

Solución al apartado 1
I
F
18 22 19 23

7 18 1
3
B G
4 2 J
A 3 2
16 16
0 0 3 3 D E

7 K 25 25 M
4
C 5 2
6 20 22
9 9 27 27
L
O
2
P 8
22 22 5

35 35

Pág. 6/
Administración Empresarial Tema 4

Solución al apartado 2

CT= 35 dias * (60 millones/5dias) + (12+36+25+8+4+1,5+6+9,5+8+4+3+6+5+7) = 420 millones + 135

millones = 555 millones

Solución al apartado 3

Vamos a calcular cuántos días puedo recortar en cada actividad y el aumento de costes variables
que supone el recortar cada actividad (lo que posteriormente denominaremos coste alfa o coste
crash).

Para calcular estos posibles días a recortar simplemente es la diferencia entre la duración normal y la
duración mínima. El siguiente paso es analizar el aumento en los costes variables que supone cada
reducción en un día de cada una de las actividades. A este aumento de costes es lo que se conoce
como el coeficiente alfa ("α"). Este coeficiente alfa se calcula:

α = (costes máximos - coste normal) / (duración normal- duración mínima)

Este coeficiente α es el aumento de coste de cada recorde de cada actividad. Por tanto será el que
determinará el orden de las actividades a reducir ya que siempre empezaremos reduciendo aquellas
actividades que tengan un menor coeficiente α y por tanto supongan un menor aumento de costes
variables para el proyecto.

RECORTE COSTE ALFA

A 0 0
B 1 4
C 0 0
F 2 1
G 0 0
D 2 0,75
E 1 4
I 0 0
J 1 4
K 0 0
L 0 0
M 0 0
O 0 0
P 0 0

Los dos caminos críticos son: A, C, D, E, K, M, P

A, C, D, E, L, O, P

Recortes:

 1 D: Los costes fijos bajan en 12 millones y los CV aumentan en 0,75. AHORRO de 11,25
millones.

Días del proyecto: 34 días

 1 D: Los costes fijos bajan en 12 millones y los CV aumentan en 0,75. AHORRO de 11,25
millones.

Pág. 7/
Administración Empresarial Tema 4

Días del proyecto: 33 días

 1 E: Los costes fijos bajan en 12 millones y los CV aumentan en 4. AHORRO de 8

millones.

Días del proyecto: 32 días

Ejercicio 2 (Ex. 3/9/03)

A partir de la tabla de precedencias, duraciones (en semanas) y costes (en millones de

pesetas):

Costes directos
Actividad Actividades Duración Duración
precedentes normal mínima normal máximo
A - 5 3 40 76
B - 3 1 20 30
C - 1 1 15 18
D - 2 1 26 36
E A 1 1 35 55
F B 1 1 10 47
G C 6 4 17 30
H D 3 3 34 40
I E 1 1 26 26
J F,G,H,I 3 1 22 28

1. Dibuje el grafo PERT correspondientes a la duración normal del proyecto. ¿Qué actividades
componen el camino crítico?

2. Calcule el coste total del proyecto, sabiendo que cada semana de duración supone un coste
fijo de 25 millones de pesetas.

3. Proponga los recortes en la duración de las actividades que resulten más eficientes. ¿Qué
ahorro neto lleva asociado cada recorte?

4. Calcule el coste total del proyecto en la nueva situación. ¿Qué ahorro neto supondrá en total
para el conjunto del proyecto?

Solución ejercicio

Actividades Duración Duración Costes normal Días Coeficiente

Actividad precedentes normal mínima directos máximo Recorte Alfa
A - 5 3 40 76 2 18
B - 3 1 20 30 2 5
C - 1 1 15 18 0 -
D - 2 1 26 36 1 10
E A 1 1 35 55 0 -
F B 1 1 10 47 0 -
G C 6 4 17 30 2 6,5

Pág. 8/
Administración Empresarial Tema 4

H D 3 3 34 40 0 -
I E 1 1 26 26 0 -
J F,G,H,I 3 1 22 28 2 3

C.C= A,E, I,J

C.C.= C, G J

CT inicial = 10*25M + (40M + 20M + 15M + 26M + 35M + 10M + 17M + 34M + 26M + 22M) = 250M +
246M = 496M

Reducciones:

1. Una disminución de 1 J : Ahorro: 22 M

2. Una disminución de 1 J: Ahorro: 22 M

3. Disminución de A y G: Ahorro: 0,5M

4. Disminución de A y G: Ahorro: 0,5M

CT = 25M* 6 +(246M+ 3+3+24,5M+24,5M) = 451 M

Pág. 9/