Papeles de tica, Economa y Direccin, n 6, 2001

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EL LIDERAZGO TICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES

Carlos Mara Moreno Prez
Profesor de Antropologa y tica
Facultad de Psicologa y Ciencias de la Educacin Blanquerna
Universitat Ramon Lull
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Esta comunicacin presenta algunas consideraciones entorno a la persona, la
direccin, la tica y el liderazgo tico. El punto de partida es buscar la coherencia entre
la teora y la prctica aunque, finalmente, lo que hacemos define quines somos.
Sostiene que la direccin tica ha de regirse por unos valores, centrados en este
caso en la integridad. sta es entendida como un valor tico o virtud "menor". La
apuesta por una direccin tica basada en la integridad implica, tambin, una apuesta
por construir confianza y credibilidad. Tambin, supone el primer paso a un liderazgo
tico fundamentado en virtudes. Siguiendo las explicaciones de Warren Bennis, apunta
las cualidades, ingredientes y posible retrato del lder.
Se seala que las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las
que fundamentan un liderazgo tico. En este sentido, es mucho el camino que hay que
recorrer, tanto desde la investigacin como en su aplicacin prctica.
A pesar de las dificultades por llevar a la realidad empresarial una direccin
centrada en valores y de las reticencias mayores por un liderazgo tico fundamentado en
las virtudes, en el horizonte de los prximos aos, tendra que animarnos a caminar en
esa direccin, sobre todo, si estamos convencidos que las personas son la clave de las
empresas.


ENTRE DOS POLOS

Una de las dificultades con las que se enfrenta el mundo empresarial es cmo
compaginar la teora con la prctica. Si asociamos la tica a estos conceptos la dificultad
es mucho mayor. ste es, sin duda, uno de los grandes retos planteados: cmo equilibrar
la teora tica con la prctica empresarial tica. El motivo es porque queremos ser
coherentes y consecuentes entre lo que pensamos y lo que hacemos. De hecho,
queremos llevar a la prctica nuestros principios ticos para que estn presentes en
nuestro trabajo. Para ello, nos tenemos que enfrentar con cuatro conceptos
fundamentales: liderazgo, direccin, tica y persona. Estos cuatro conceptos planteados
por separado convergen en uno slo: persona. La persona puede reunir en s misma los
otros tres. Por ello, el ideal al cual aspiramos sera encontrarnos, en la realidad, con
directivos que ejercen un liderazgo basado en la tica. Esta afirmacin nos empujara a
plantearnos algunas cuestiones: Qu entendemos por liderazgo tico?, hay liderazgo
sin tica?, cundo decimos que una direccin es tica?, hay direccin sin tica? y qu
entendemos por tica? Las respuestas a estas cuestiones no son fciles.
Si el ideal va a ser un objetivo, la referencia ha de ser una direccin tica con
liderazgo. En el caso contrario, su polo opuesto, sera una direccin sin tica ni
liderazgo. En este segundo supuesto, nos cuestionaramos si sera direccin. El abanico
de respuestas es variado: "s, pero una mala direccin","s, pero una direccin
2

ajustada a lo posible, a lo que hay", o bien: "no, una direccin sin tica, no es buena
direccin". Existen, tambin, diferentes notables entre la direccin con liderazgo tico y
la direccin sin tica ni liderazgo. Todos tenemos en mente, seguramente, una direccin
tica sin liderazgo: directivos ticos que no lideran. La pregunta es, realmente, si son
directivos. Tambin sabemos de liderazgo, desde direccin, sin tica. En este supuesto,
hay liderazgo? La respuesta sera no. Una direccin tica est centrada en valores. Un
liderazgo tico se fundamenta en virtudes.
La prctica diaria aporta a nuestra reflexin, desde planteamientos muy
diversos, situaciones concretas en maneras de liderar, dirigir de un modo u otro, en una
u otra empresa. En esta gama de posibilidades, hay que orientarse hacia una direccin
con liderazgo tico sabiendo, de antemano, las enormes dificultades con las que,
realmente nos encontramos. Por qu esta aspiracin, casi obstinacin? Porque, al fin y
al cabo, creemos en el perfeccionamiento de las personas. Creemos que podemos
ambicionar, mejorar continuamente, en la medida de nuestras posibilidades, y en el
entorno en el que nos movemos, hacia una direccin que ejerza un liderazgo tico.
Douglas McEnroe
1
lo ha escrito con palabras hermosas: "La grandeza de Scrates
consisti en dos elementos principales: el primero en saber que no tena todas las
respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas.
Hoy en nuestras empresas lo que hace falta ms que cualquier otra cosa es un liderazgo
que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer".


DEFINICIONES DE TICA

Definiciones de tica, todos podramos enumerar algunas. Y no tan slo
enumerarlas, sino argumentarlas. Una definicin de tica podra ser: "hacer lo posible
dentro de lo deseable". sta tiene en cuenta, a mi entender, tres elementos para nuestro
anlisis interesantes. Primero, qu es posible hacer sin perder de vista el entorno, las
circunstancias, la realidad de la empresa, nuestros competidores. Segundo, qu es lo
deseable? A qu aspiramos como empresa? Tenemos bien definidos nuestros
objetivos ticos? Como afirma Robert C. Solomon
2
: "Las mejores compaas tienen
muy claro lo que hacen, permanecen abiertas a las nuevas oportunidades y entienden a
la perfeccin quines son. Son mucho ms competitivas cuando no compiten. Siguen
sus valores y cultivan sus virtudes; entonces el xito llega como algo muy natural". Y
tercero, cmo conjugamos lo posible con lo deseable? Cmo lo concretamos
ticamente? Y, en qu medida?
tica es, tambin, etimolgicamente
3
hablando, modo o forma de vida, carcter.
Los directivos deben guiarse por un "carcter" que han de llevar al resto de la empresa.
El contenido de ese "carcter" - modo de hacer- son los valores. Como recuerda muy
bien Solomon
4
: "Estos valores no son abstracciones ni simples palabras en una hoja de
papel. Necesariamente estn personificados en los ejecutivos, gerentes y empleados.

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1
McEnroe, Douglas , "Liderazgo: el desafo del autoconocimiento", Capital Humano, n 84, pg. 65,
1995
2
Solomon, Robert C., Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El xito basado en
la integridad de las personas, pg. 25, Oxford, Mxico, 2000.
3
Aranguren, Jos L., tica, Alianza Universidad, textos, n 19, pp. 21-22, Madrid, 1979.
4
Solomon, Robert C., Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El xito basado en
la integridad de las personas, pp 48-49, Oxford, Mxico, 2000.

3

Los valores, como la cultura en general, deben vivirse". Todos conocemos que
en muchas empresas esos principios son recogidos en -statements,
5
valores
corporativos, cdigos de conducta
6
que rigen la manera de hacer -el modo de vida?- de
una empresa. La tica tiene que ver con la persona, con lo que, realmente, pensamos,
con nuestros principios. La direccin de una empresa es tica cuando se rige por unos
principios que se llevan a la prctica empresarial.


LA DIRECCIN CENTRADA EN LA INTEGRIDAD

En los ltimos aos, la literatura del management, ha producido estudios muy
interesantes sobre la direccin por valores.
7
Desde la tica empresarial, tambin, se ha
subrayado la necesidad de introducir los valores dentro de las empresas. En el mundo
empresarial, a pesar de los avances habidos, la aplicacin real de los valores tiene un
amplio camino por recorrer. La introduccin de una direccin tica centrada en valores,
en nuestra realidad empresarial, se va haciendo paulatinamente y normalmente, a travs
de una cultura que incluye estos valores. Como afirma Solomon
8
: "Toda cultura posee
tica. En realidad, es posible afirmar que la cultura es la tica, la cual incluye las reglas
elementales que aglutinan a la organizacin y la protegen incluso de s misma. En
ltimo anlisis, son los valores, no la gente o los productos, los que definen una
corporacin y su cultura". Pero cuando se plantea esta cuestin, los interrogantes surgen
rpidamente: de qu estamos hablando?, qu es un valor?, qu valores introducir?,
en qu medida? y preguntas similares a stas. En la medida que la direccin se plantea
y responde a estas preguntas, podemos empezar a averiguar de qu clase de direccin
estamos hablando y, por tanto, de qu empresa. Los valores por los cuales apuestan una.
direccin nos dicen en qu parmetros se va a mover la empresa. Pocos pondran en
duda que los valores ticos de una empresa tienen que ser impulsados desde la
direccin. O con otras palabras, los directivos han de ser los primeros en estar
convencidos de la necesidad real de una tica en la empresa. Es la direccin la que ha de
marcar el rumbo a seguir por la empresa, tambin, en esta cuestin. Si el equipo
directivo no tiene una voluntad decidida por la tica, difcilmente, la empresa se mover
en parmetros ticos. Ello no impide, por supuesto, que haya empleados que, desde
posturas individuales, promuevan con su manera de hacer la tica dentro de la
organizacin
A pesar de su indudable importancia, los valores plantean, en ocasiones, un
escollo difcil de evitar. La dificultad es que puedan estar sujetos a "modas" o
"necesidades coyunturales". Los valores que responden nicamente al momento social
desaparecen en cuanto cambian las circunstancias. Si cambia la sociedad, cambian los
valores. Si los valores son ticos la perspectiva vara ostensiblemente. Como sostiene


_________________
5
Murphy, Patrick E., Eighty Exemplary Ethics Statements, University of Notre Dame Press, Notre Dame,
Indiana., 1998
6
Lozano, Josep M., tica y empresa, pp. 141-167, Trotta, Madrid,1999.
7
Argandoa, Antonio, "Directivos con valores. Empresas con valores", Working Paper, n 01/1, Divisin
Investigacin, IESE, Barcelona, 2001; Blanchard, Ken y O'Connor, Michael, Direccin por valores,
Gestin 2000, Barcelona, 1997; Garca, Salvador y Dolan., Shimon L., La Direccin por valores,
McGraw-Hill y IESE, Madrid, 1997.
8
Solomon, Robert C., Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El xito basado en
la integridad de las personas, pg. 48, Oxford, Mxico, 2000.

4



Juan A. Prez-Lpez
9
: "Los valores ticos son aquellas realidades cuya posesin
perfecciona al ser humano en lo ms profundo de su ser: perfecciona su capacidad de
autogobierno, es decir, nada ms ni nada menos que el uso de su libertad". Por otra
parte, las vir tudes responden a razones antropolgicas en consonancia con la raz
fundamental de la persona. Introducir, al modo aristotlico, una posicin intermedia
entre valores y virtudes. Las llamara virtudes "menores", obviamente menores respecto
a las virtudes fundamentales pero equivalentes a valores ticos. Dentro de estas virtudes
menores, la integridad
10
es la virtud menor fundamental. Es importante porque, segn
Warren Bennis y no le falta razn, es la primera cualidad a considerar en un lder. La
integridad es la virtud que hace que un directivo empiece a ser un lder. Bennis
11
la
define del siguiente modo: "Por integridad me refiero al conjunto de estndares de
honestidad moral e intelectual en que se basa la conducta de una persona. Sin integridad
nos traicionamos a nosotros mismos, traicionamos a los dems y reducimos el valor de
todo lo que iniciamos". Ken Blanchard y Michael O'Connor,
12
consideran la integridad
como la caracterstica primordial para un liderazgo eficaz. La direccin tica ha de
estar centrada en la integridad. Los directivos deben ser personas que acten desde la
integridad y con integridad. Si, efectivamente, lo son, generarn confianza, lealtad,
credibilidad entre sus subordinados. Como afirma Bennis
13
, "no hay nada que destruya
ms la confianza de los subordinados que la percepcin de que las personas que ocupan
los niveles directivos ms altos estn aquejadas de falta de integridad; es decir, que no
poseen un slido sentido de la tica". La integridad implica tres elementos muy
importantes para una direccin que tiene en cuenta el entramado de comportamientos y
acciones que se dan en una empresa: la confianza, la credibilidad y la ejemplaridad. El
directivo ha de ser consciente que con su manera de hacer transmite un ejemplo a los
integrantes de su organizacin. Su actuacin como directivo ser observada, consciente
o inconscientemente, por sus subordinados y que de esa actuacin - con su ejemplo -
generar confianza o no, generar credibilidad o no. El directivo centrado en la
integr idad construye confianza y, por tanto, credibilidad. El mismo directivo no ha de
perder nunca de vista que tanto la confianza como la credibilidad son laboriosas de
conseguir, pero muy rpidas de perder: se ganan lentamente y se pierden muy







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9
Prez-Lpez, Juan Antonio, Liderazgo y tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del siglo
XXI, pg. 26, Deusto, Bilbao, 1998.
10
Sharp Paine, Lynn , "Liderazgo, tica e integridad Organizacional: hacia un nuevo credo" en Mel
Carn, Domnec (coord.), Races tica del liderazgo, pp. 53-86, EUNSA, Pamplona, 2000.
11
Bennis, Warren,, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo, pg. 51, Editorial
Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2000.
12
Blanchard, Ken y O'Connor, Michael, Direccin por valores. Cmo lograr el xito organizacional y
personal mediante el compromiso con una misin valores compartidos, pg. 27, Gestin 2000,
Barcelona, 1997.
13
Bennis, Warren, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo., pg.95, Editorial Centro
de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2000.
5

rpidamente. Como afirma Adela Cortina
14
: "En la confianza no se confa, la confianza
se gana a pulso en la vida cotidiana realizando actos dignos de ella, se la ganan las
organizaciones e instituciones incorporando hbitos ticos, que ya van formando parte
de su carcter, de su thos". O, como escribe Peter Drucker
15
: "Organitzations are no
longer built on force. They are increasingly built on trust. Trust does not mean that
people like one another. It means that peopple can trust one another. And this
presupposes that people understand one another".La pregunta que deberan saber
responder los directivos, tal como seala Manfred Kets de Vries,
16
es: Qu nivel de
confianza mutua existe en la empresa?".


EL LIDERAZGO TICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES

Buscamos llevar a la prctica un objetivo: una buena direccin bajo un liderazgo
tico. Todos sabemos que el liderazgo lo ejerce una persona con un grado alto de
responsabilidad. Podramos hablar, de hecho, sobre distintos modelos de liderazgo. Pero
lo que vamos a resear aqu es el liderazgo tico, es decir, el liderazgo fundamentado en
virtudes. Cuando la literatura analiza los casos de diferentes lderes que han dejado su
huella en la historia poltica, econmica, social, uno de los ms estudiados es el de
Hitler. Sin entrar en posibles discusiones de fondo. A la pregunta, fue Hitler un lder?,
se podra responder: para su pueblo, en aquel momento, s lo fue. A la pregunta, fue un
lder que ejerci un liderazgo tico? La respuesta rotunda sera: no. Pueden haber
malos lderes? Pueden haber lderes nefastos, como Hitler. En la empresa, pueden haber
lderes que fracasan. Es decir, lderes ticos que llevan a su empresa a malos resultados
econmicos. Hay lderes, tambin, que no son ticos y que llevan a su empresa al
"xito", que obtienen buenos resultados. La tica tiene que ver con el largo plazo. Se
hace muy difcil separar el liderazgo, del liderazgo tico. No digo que en la prctica se
haya dado, se de, o se pueda seguir dando liderazgo sin tica. Pero un liderazgo sin
tica, desde mi punto de vista, es menos liderazgo. Por qu? Porque se inculcan las
virtudes propias de la persona, de toda persona, incluida el lder. Si el lder que es
persona, no se fundamenta en virtudes, va en contra de la condicin humana, por tanto,
de su propia condicin, de s mismo. Si va en contra de s mismo, a quin liderar? Y,
sobre todo, cmo ejercer su liderazgo? El liderazgo no es nico pero es personal, en
tanto y cuanto se ejerce desde la persona y hacia personas. Se hace complicado referirse
a modelos de liderazgo, pero s se pueden encontrar cualidades, ingredientes comunes a
los lderes, como tambin podemos establecer un retrato de los mismos. Siguiendo a








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14
Cortina, Adela, Hasta un pueblo de demonios. tica pblica y sociedad, pg. 101, Taurus/Pensamiento,
Madrid, 1998.
15
Drucker, Peter, Management Challenges for the 21
st
Century, pg. 187, Harper Business, New York,
1999.
16
Kets de Vries, Manfred, La conducta del directivo. Su impacto en el equilibrio de la empresa, pg 73,
Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.
6

Bennis
17
, sus cualidades son:

- la integridad
- la dedicacin
- la magnanimidad
- la humildad
- la apertura mental y la creatividad

Los cinco ingredientes que comparten seran:

- visin
- pasin
- integridad
- confianza
- curiosidad y atrevimiento

Su retrato es:

- tienen un gran inters por conocerse a s mismos
- tienen un sentido de propsito fuertemente definido
- poseen la capacidad para generar y mantener la confianza
- tienen una fuerte inclinacin a la accin

Me gustara subrayar la primera cualidad, la integridad, por razones explicadas
anteriormente. Paralelamente, podramos decir algo similar al liderazgo centrado en
virtudes. El liderazgo tico debera estar (puede estarlo, o no) fundamentado en
virtudes, en la propia condicin humana, en el respeto a la persona, centro de toda
empresa, en valores antropolgicos, propios del hombre. El liderazgo tico es,
necesariamente, antropolgico aunque parezca una tautologa. Antropolgico porque
toma como referencia primera y ltima al propio hombre, a la persona. Antropolgico
porque lleva al liderazgo a la raz de la condicin humana. Slo desde el profundo
respeto a la persona es posible entender el liderazgo tico. Habitualmente, se nos llena
muy pronto la boca con afirmaciones del tipo: "las personas son la clave de la empresa",
"las personas son nuestro activo ms importante", "el corazn de la empresa"Y
aceptamos de buen grado que sea, realmente as, que son afirmaciones que van ms all
de las buenas intenciones. Estaramos de acuerdo. Pero la pregunta a resolver sera: a
qu concepcin de persona nos estamos refiriendo?, qu subyace a nuestro concepto
persona? , qu contenido le damos? En definitiva, cul es nuestra nocin de persona?
Porque la idea que tengamos, es la que pondremos en la prctica, o no? Sobre todo, si
queremos conjugar la teora con la prctica. En este punto es donde resulta,
estratgicamente decisiva, la concepcin que tengamos de la persona.
Para ello, deberamos tener muy a mano las virtudes fundamentales que son,
como sabemos, siete. Dejaremos de lado las virtudes teologales y nos centraremos en
las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro (de hecho, las
siete) han de guiar el liderazgo tico porque estn fundamentados en la persona
(directivo lder y tico) y se dirige a personas.

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17
Bennis, Warren,, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo, pg. 51, pp.89-90, pp.
137-138, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2000.

7

La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se
entiende un liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra
conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente
es virtud fundamental del liderazgo tico. Junto a la prudencia, estara la templanza. La
templanza tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado en su justa medida para
transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se estn haciendo de la mejor
forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles,
para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociacin
Al lado, justo al lado de la templanza, est la fortaleza. La fortaleza es virtud de nimo -
animus, espritu, principio vital - donde el lder se mantiene vivo donde los dems
desfallecen. Atae al carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin
de actos - autnticos hbitos - en la bsqueda del mayor bien posible, para la mayora de
las personas de su empresa. De nimo bien dispuesto, centrado en principios arrastra,
con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco serviran las virtudes anteriores sin la
justicia. Las personas de la empresa han de percibir, claramente, que el lder es justo en
su manera de hacer. Si la justicia est presente en la direccin, gana credibilidad ante
sus subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios
estn presentes en la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a
trmino un liderazgo tico.
Estoy convencido que en los prximos aos, aparecern estudiosos rigurosos
sobre la importancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisin de los clsicos
como Aristteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en empresas concretas,
aportarn no me cabe la menor duda- mayor profundidad en la direccin de empresas.
Ser el momento de dar un paso mas en una direccin centrada en valores y encaminada
hacia un liderazgo fundamentado en virtudes. Como escribe Prez Lpez
18
en palabras
acertadsimas: Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente ms
que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el mdico que es
incapaz de otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo dice que tiene.
Cuando es capaz de mover a las personas a travs de los trabajos que les ofrece y del
aprendizaje profesional que le proporciona, ya est en otro nivel profesional; ya no es
tan slo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a
descubrir el valor y el sentido de lo que estn haciendo, entonces, y slo entonces, es un
lder.
Es indudable que referirse, hoy en da, a valores en el mundo de las empresas,
todava, suena para muchos como algo que est fuera de lugar. Slo algunas empresas
hacen un esfuerzo real por introducirlos en su realidad empresarial. Si cambiamos
valores por virtudes, entonces, el asunto adquiere un grado de complicacin mucho
mayor. Si implantar valores resulta difcil, pretender aplicar las virtudes, todava lo es
mucho ms. Las reticencias son mayores. Es cierto que por correr ms, no llegaremos
antes. Hemos de dar un paso tras otro. Directivos lderes centrados en valores. Pero en
el horizonte hemos de contemplar el liderazgo tico fundamentado en virtudes porque,
lo que cuenta, realmente, son las personas. Y si no hay virtud, dnde queda la persona?
Si la direccin centrada en valores y el liderazgo fundamentado en virtudes no se llevan
a la prctica, de qu nos sirven?

18
Prez Lpez, Juan Antonio, Liderazgo y tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del siglo
XXI, pg. 107, Deusto, Bilbao, 1998.





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