PLANEACION:

ORGANIZACIN DE PERSONAL TECNICO-ADMINISTRATIVO.

CUANTIFICACION DE VOLUMENES DE OBRA (1 REVISION DEL PRESUPUESTO).
ACCESOS Y PERMISOS DE LA OBRA.
PROGRAMACION:
LOGISTICA DE TRABAJO.
PROGRAMAS DE OBRA.
PROGRAMAS DE OBRA REAL.
PROGRAMA DE SUMINISTROS.
PROGRAMA DE AVANCE REAL.
ORGANIZACIN POR WBS.
CONTROL DE OBRA:
CONTROL DE ESTIMACIONES.
.- REPORTE FOTOGRAFICO.
.- NUMEROS GENERADORES.
.- VOLUMENES DE CONCEPTOS EXTRAORDINARIOS.
.- CONFORMACION DE ESTIMACIONES.
.- PRESUPUESTO REAL.

CONTROL DE MANO DE OBRA.

.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES.
.- AGRUPAR AL PERSONAL PARA LAS ACTIVIDADES A REALIZAR.
.- RECOPILACIN DE LAS HORAS HOMBRE CONSUMIDA CLASIFICNDOLAS POR ACTIVIDADES
LAS CUALES ESTN DENTRO DEL WBS.
.- DETERMINACIN DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA EN TIEMPO NORMAL DE TRABAJO Y
TIEMPO EXTRA.

CONTROL DE PRODUCTIVIDAD.
.- REPORTE DE HORAS DIARIAS TRABAJADAS.
.- REPORTE DE VOLUMENES DE OBRA EJECUTADOS.
.- REPORTE DE AVANCE DIARIOS, SEMANALES Y MENSUALES.

CONTROL DE MATERIALES.
.- REQUISICIONES DE MATERIALES Y MANO DE OBRA.
.- PROGRAMA DE SUMINISTROS.
.- RENDIMIENTOS DE LOS MATERIALES.
.- CONTROL DE CALIDAD DE LOS MATERIALES.
.- ENTRADAS Y SALIDAS DE MATERIALES.

CONTROL DE SUBCONTRATOS.
.- AVANCE DE OBRA VS PROGRAMADO.
.- DESTAJOS DE OBRA.
.- SUBCONTRATOS.

BITACORA DE OBRA.
.- ORDENES DE TRABAJO.
.- MINUTAS DE TRABAJO.

SISTEMA DE COSTOS.
.- CONTROL DE COSTOS.
.- ESTIMADO DE COSTOS
1.- ESTIMADO ORIGINAL.
2.- ESTIMADO BASE DE CONTROL.
3.- ESTIMADO ACTUAL.
4.- ESTIMADO REVISADO.
.- TRANSFERENCIAS.
.- ALTERACIONES.
.- ESCALACIONES.
.- COMPROMISOS.
.- COSTOS.
.- PAGOS.
.- ESTIMADO POR TERMINAR.
.- COSTO FINAL ESTIMADO.
.- PROYECCIN.

HERRAMIENTA

LAS 5S

GEMBA

KANBAN

TRABAJO
ESTANDARIZA
DO

VSM

LAS 5S
SEIRI, LA PRIMERA DE LAS 5S
La herramienta de las 5 S, trata sobre la organizacin del lugar de trabajo. 5S es una tcnica desarrollada -como no- por
la empresa Toyota que se enfoca en la eliminacin de actividades que no agregan valor al producto. El nombre 5S
deriva de las iniciales de las palabras que en japons detallan los pasos a seguir para alcanzar lo que se denomina un lugar
de trabajo limpio y bien organizado.
Por su traduccin al espaol quedara de la siguiente manera:
1. Seiri = Seleccionar
2. Seiton = Ordenar
3. Seiso = Limpiar
4. Seiketsu = Estandarizar
5. Shitsuke = Mantener
En esta entrada vamos a examinar en detalle la primera de las 5S: Seleccionar o clasificar.
Etiqueta Roja
Qu es SEIRI?
Es la eliminacin del lugar de trabajo todo lo que no sirve a ningn proceso productivo que est en marcha. La
correcta aplicacin de este punto permite la reduccin de los problemas y las interferencias en el flujo de trabajo, la
calidad de los productos facilitando un mayor aumento de la productividad.
Se basa sobre la estrategia de la Tarjeta roja, que consiste en identificar los objetos que no se utilizan en el trabajo.
Permite la evaluacin de su uso efectivo y aprender de una manera apropiada su tratamiento en el proceso.
Para este paso es necesario crear un espacio especial (zona roja-tag), que es un rea para el almacenamiento de los
elementos etiquetados con una tarjeta roja que necesitan ms evaluacin. Los elementos almacenados se colocan en zona
de observacin por un perodo predeterminado de tiempo.
En general, el mtodo de lanzamiento tarjeta roja, requiere de la empresa el esfuerzo para crear un rea
fundamental para el flujo de los objetos que no se puede colocar fuera de cada una de las reas de produccin.
El sistema de tarjeta roja se compone de siete pasos.
1. Lanzamiento del Sistema de tarjeta roja en el lugar de trabajo, o en toda la empresa.
2. Identificar el objetivo del sistema, que consiste en identificar los objetos y para evaluar las reas de trabajo.
3. Definir los criterios para su evaluacin. Hay tres factores que determinan la definicin de los criterios: el uso
potencial de un objeto durante la produccin en el lugar, la frecuencia que ciertos objetos se utiliza, la cuanta de
los objetos que son necesarios para poder realizar el trabajo correctamente.

4. La produccin de etiquetas. El sistema de tarjeta roja est destinado a apoyar los procesos de la empresa,
documentar y reportar los resultados, de lo que se pone en su lugar.
5. Se fijan las etiquetas a los objetos, posiblemente por un periodo de tiempo corto (1-2 das) y se examina toda el
rea.
6. Evaluacin de los objetos, de acuerdo con los criterios establecidos anteriormente.
7. Anlisis de los resultados.
Cada empresa determinar entonces por adelantado su propio mtodo de documentacin y evaluacin de los resultados y
la informacin obtenida. Una vez completado el quinto paso debe ser consciente de que algunos elementos se pueden
acumular en determinadas reas de produccin o de almacn. Lo importante es el nmero exacto de tarjetas rojas, aplique
una proporcin a cada clasificacin.
SEITON, LA SEGUNDA DE LAS 5S
Al comienzo de la serie de entradas sobre las 5s hablaba de la primera de las 5S, Seiri , es decir, la clasificacin definir lo
que se utiliza y lo que no.
Hablamos hoy de Seiton, ORDENAR de forma eficiente los objetos en su lugar de trabajo.
Veamos cmo funciona el Seiton:
En esta etapa, los objetos deben estar dispuestos de manera que sean fcilmente identificables para su uso y
almacenamiento. La disposicin y organizacin debe permitir una mayor fluidez y linealidad en las actividades
productivas, este concepto es el punto central de la normalizacin.
La normalizacin significa poner un punto en un sistema que le permite tomar un trabajo y realizarlo de forma adecuada y
en el menor tiempo posible.
La estacin de trabajo debe ser ordenado, en solitario, ya que de otra manera seria imposible de normalizar en forma
efectiva. Para evaluar la adaptacin y la mejora del estndar del segundo punto del Sistema 5S, se utiliza muestras
visuales.
El segundo paso del mtodo se lleva a cabo en las siguientes fases:
1. El primer paso es decidir una posicin adecuada para los objetos. Basndonos en un conjunto de principios
pueden ayudarnos a tomar esta decisin: almacenar los objetos basndonos en los principios del movimiento. Los
principios de movimiento ayuda a minimizar residuos, y permite analizar la causa. El anlisis econmico de
movimiento pueden ayudar a descubrir los procesos de fabricacin que son una prdida de asignacin.
2. Despus de haber decidido sobre la disposicin de los objetos, el segundo paso es identificar su ubicacin. Para
identificar los lugares especficos y la cantidad de objetos se puede utilizar: la tcnica de la pintura (una indicacin
del camino a seguir en el suelo) y las seales. Otra estrategia a utilizar para identificar la ubicacin correcta es
utilizando un cdigo basado en colores en funcin del objeto y los entornos de trabajo.

SEISO, LA TERCERA DE LAS 5S

La tercera de las 5S es SEISO que traducido al espaol quiere decir, LIMPIAR Para poder apreciar inmediatamente los
defectos y problemas.
Esta actividad requiere que todo est limpio y ordenado, de modo que todos los artculos estn siempre disponibles y listos
para su uso. Cuando este principio no se aplica, puede crear varios problemas: reduciendo el estado de nimo de los
trabajadores, riesgos para la seguridad y la salud, de artculos rotos / herramientas, y aumentar el nmero de productos
defectuosos.
Hay cinco pasos necesarios para la aplicacin de la Inspeccin de Orden y Limpieza:

1. Determinar los objetivos de la limpieza

2. Determinar las responsabilidades asignar la limpieza
3. Determinar los mtodos de limpieza
4. Preparar el material necesario proporcionar el equipo adecuado para la resolucin inmediata de problemas
pequeos o una solicitud para hablar con el equipo de mantenimiento
5. Aplicar el mtodo - utilizando la propia sensibilidad para detectar cualquier anomala.
La cuestin clave es entender el concepto de que la responsabilidad de la limpieza en la zona de trabajo, es de todos
aquellos que la ocupan. Dos instrumentos utilizamos para implementar este tercer punto: la junta de 5S y 5 minutos.
La junta de 5S indica a los responsables de la limpieza de la necesidad de que 5 minutos diarios estn destinados a
hacer comprender a todos que la limpieza debe ser una prctica cotidiana y no es una prdida de tiempo.
Este tercer punto no slo proporciona una aplicacin sistemtica de limpieza diaria y ms amplia, sino tambin que las
inspecciones peridicas, se integran en el procedimiento de orden y limpieza. El uso de este sistema permite un mayor
control sobre el mantenimiento de maquinaria y equipo.
Dos instrumentos utilizamos para los fines de la limpieza e inspeccin son: la lista de verificacin y la Lista de
verificacin de las actividades de mantenimiento necesarias.
SEIKETSU, LA CUARTA DE LAS 5S
Nos acercamos al final de las 5s, hasta ahora hemos visto: Seiri , Seiton , Seiso .
Hoy toca la cuarta de las 5S Seiketsu, que en espaol se traduce como estandarizar o normalizar.
Viene a ser el resultado directo de la correcta aplicacin de las tres primeras S seleccionar y separar; organizar, controlar
y limpiar -. El principal objetivo de la normalizacin es evitar la falta de aplicacin de los tres procesos anteriores con el
fin de convertirlo en un hbito diario, y garantizar que se mantienen y se mejoran con el tiempo.
Slo siguiendo esta filosofa se puede lograr una aplicacin real y efectiva de la cuarta S. Hay tres pasos que dar para
conseguir la Normalizacin:
1. Definir la gestin operativa de los procesos;
2. Integrar las actividades en los trabajos de normalizacin;
3. Control y mantenimiento del proceso.
Para que sea posible la normalizacin, todo el mundo tiene que saber sus responsabilidades , el cundo, cmo y dnde.
Los procesos de las 5S debe convertirse en parte del flujo normal de trabajo de forma regular y eficaz.
Las herramientas utilizadas para desarrollar los procedimientos de seleccionar y separar, ordenar y organizar, controlar el
orden y la limpieza y la estandarizacin son generalmente: la formacin en el trabajo de las 5S, la tcnica de observacin,
los 5 minutos y la lista de verificacin de la normalizacin.
La segunda fase para la correcta aplicacin de la normalizacin y la prevencin, no debe romper la aplicacin de los tres
primeros pasos. Por ello la aplicacin de este concepto utiliza los procedimientos de mantenimiento.
La accin preventiva consiste en identificar, separar y evitar la acumulacin de elementos y equipos inservibles, por lo que
todo el mundo siempre debe mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
La accin de mantenimiento del sistema sirve para evitar el fracaso del procedimiento. Se puede lograr, por lo que es
imposible encontrar los objetos en el lugar equivocado.
La accin preventiva para controlar el orden y la limpieza es evitar todo lo que est sucio, para ello debemos tratar el
problema subyacente, es decir, la identificacin de la fuente de contaminacin.

SHITSUKE, LA QUINTA DE LAS 5S

La ltima de las 5S es Shitsuke, o lo que es lo mismo: mantener los resultados en el tiempo.
Es asegurarse de que los procedimientos puestos en prctica se mantienen en el tiempo. No importa lo bien que se han
aplicado los primeros cuatro procedimientos. El sistema no puede funcionar por mucho tiempo a menos que se aplique el
mantenimiento.
En nuestra vida estamos comprometidos a apoyar un determinado curso de accin. Por lo general debido a las
recompensas que se llega con un cierto comportamiento. El mismo concepto se puede aplicar a los pasos de la quinta parte
de las 5S, Mantenimiento.
A diferencia de los primeros cuatro procedimientos, esto no puede ser aplicado de acuerdo a los detalles tcnicos, ni se
puede medir, no es posible que todos los empleados, o la propia empresa, creen las condiciones ptimas para fomentar la
aplicacin de las 5S. Para el mantenimiento de las 5S es muy importante el compromiso de los empleados.
La primera parte del mantenimiento incluye la provisin de las condiciones ptimas para el desempeo de todos los
procesos del sistema 5S. La segunda parte, sin embargo, una clara demostracin del compromiso de los empleados que
desea implementar 5S.
Algunas herramientas que pueden ser tiles para apoyar el mantenimiento del sistema de las 5S son: lemas, carteles,
fotografas de demostracin.

SHITSUKE, LA QUINTA DE LAS 5S

La ltima de las 5S es Shitsuke, o lo que es lo mismo: mantener los resultados en el tiempo.
Es asegurarse de que los procedimientos puestos en prctica se mantienen en el tiempo. No importa lo bien que se han
aplicado los primeros cuatro procedimientos. El sistema no puede funcionar por mucho tiempo a menos que se aplique el
mantenimiento.
En nuestra vida estamos comprometidos a apoyar un determinado curso de accin. Por lo general debido a las
recompensas que se llega con un cierto comportamiento. El mismo concepto se puede aplicar a los pasos de la quinta parte
de las 5S, Mantenimiento.
A diferencia de los primeros cuatro procedimientos, esto no puede ser aplicado de acuerdo a los detalles tcnicos, ni se
puede medir, no es posible que todos los empleados, o la propia empresa, creen las condiciones ptimas para fomentar la
aplicacin de las 5S. Para el mantenimiento de las 5S es muy importante el compromiso de los empleados.
La primera parte del mantenimiento incluye la provisin de las condiciones ptimas para el desempeo de todos los
procesos del sistema 5S. La segunda parte, sin embargo, una clara demostracin del compromiso de los empleados que
desea implementar 5S.
Algunas herramientas que pueden ser tiles para apoyar el mantenimiento del sistema de las 5S son: lemas, carteles,
fotografas de demostracin.

GEMBA
Hace bastante tiempo un empresario de la construccin -Juan- de una empresa de reconocido renombre en nuestra
provincia, me dijo nio, las obras son como las novias, hay que ir a verlas todos los das.. . Aquella frase se me
qued en la memoria y la refiero en distintas ocasiones cuando tengo ocasin. Pues bien, este consejo se ha convertido
para m en una norma. Visitar todas las obras como mximo cada dos das.

Este consejo que me daba Juan trata de estar presente donde se pueden producir los problemas. Cuando ests en el lugar
de trabajo, da tras da, ves todos los pequeos montones y montones de problemas que aparecen. Te puedes
concentrar en todas las innumerables actividades dentro del proceso de construccin, cada una de ellas compitiendo para
atraer tu atencin. Es por eso que quiero dedicar una entrada a este tema El Gemba que es fundamental para el xito de
nuestra empresa.
Gemba en japons significa el lugar donde toda la actividad est sucediendo. Caminando por el Gemba y utilizando el
modelo Plan-Do-Check-Ajust (PDCA). Llevaremos a cabo un proceso de observacin cuidadosa para ver donde las
cosas no son como deberan ser.
Por lo tanto, para poner en prctica este saludable hbito para nuestras obras, hay que seguir estos pasos:
1. Definir un da y la hora
Escoger un da y hora coherente para caminar por el Gemba junto con el encargado de obra. Se trata de un hbito
permanente que es tan importante como mantener reuniones con el propietario de una casa o como realizar cualquier
actividad de la construccin dentro del calendario.
2. Propsito.

Seleccionar un propsito para la caminata. Cada tema debe ser revisado y caminar por lo menos una vez a la semana, y
comprobando el uso apropiado de la Hoja de Instrucciones de trabajo normalizado.
3. Resolver los problemas inmediatamente.
No permitir que las correcciones o problemas que encontremos en un paseo Gemba queden atrs. Debemos aplicar el
PDCA para evitar tener que lidiar de nuevo con los problemas recurrentes.
Hay que aceptarlo, hacer un seguimiento semanal con el encargado para ver lo que est pasando a nuestro alrededor
impedir que surjan algunos problema importantes con los que cargar sobre nuestra espalda.

KANBAN
Kan ( o ) significa visual, Ban (o ) significa seal o junta. En la prctica, por lo tanto, traducido
literalmente, es una seal visual. Y lo que se informa?
Kanban es una seal para iniciar una accin. Esta accin puede ser la necesidad de un determinado material / producto
puede ser una seal visual para solicitar ayuda o informacin. Lo importante es que la seal siempre se hace de una
manera visual y con los procedimientos acordados y normalizados en respuesta a la misma. En qu forma puede ser el
kanban? Pueden ser de cualquier forma: una tarjeta (kanban tradicional), en la forma de contenedores (llenos o vacos), en
la forma del espacio lleno en el suelo o en la forma de una solicitud digital (e-kanban) para el suministro de material, etc .
Puede ser de cualquier forma imaginable seales visuales, en un inequvoco y comprensible por todos, la necesidad de una
accin (de suministro, servicios, informacin). Las necesidades de comunicacin dentro de un proceso, incluyendo
actividades de ejecucin y las actividades de planificacin, se puede definir con un kanban. Pero ellos deben ser definidos
por los que trabajan el proceso y conocer en profundidad, que son las nicas personas capaces de comprender la manera
ms eficaz para su ejecucin.
Cul es el propsito del kanban? Y de informar sobre la actividad de las actividades de upstream y downstream est
haciendo una determinada accin (el uso del producto o la informacin, las solicitudes de ayuda, etc.) Y que esta accin
debera traducirse en la actividad aguas arriba de una reaccin bien concertada (la recuperacin producto tomado,
proporcionando informacin o asistencia, etc.).
Kanban clsico en el proceso de produccin en general, funciona de la siguiente manera: hay tres contenedores, cada uno
con su propia etiqueta que indica la informacin del producto para la gestin: una para el signo de interrogacin, un
supermercado y otro para el almacn. Cuando el recipiente se vaca en el momento de la demanda, es decir, cuando se
necesita partes, este recipiente vaco y su etiqueta se volvi al supermercado reemplazarlo con el depsito lleno. Luego
enva el supermercado vaco slo se reuni con su tarjeta a la tienda a recuperar la cantidad utilizada. La tienda lleva el
envase vaco y lo reemplaza con el recipiente lleno y volver a presentar el supermercado, cerrando as el ciclo.
Para que funcione con eficacia, debe seguir las seis reglas bsicas de Kanban:
1. cualquier defecto en particular no se pueden enviar las actividades aguas abajo
2. El proceso posterior recoger slo lo que necesita y nada ms
3. aguas arriba debe producir nica y exclusivamente de la cantidad exacta retirado aguas abajo de la actividad
4. la produccin debe ser equilibrada
5. kanban es el medio para obtener una gestin detallada
6. estabilizar y racionalizar los procesos

TRABAJO ESTANDARIZADO
NORMALIZACIN
Cul es el significado de la palabra normalizacin y estndar en los negocios tradicionales?
Por lo general, la palabra norma se refiere a una regla, una forma prescrita de hacer las cosas. En ciertas situaciones de
hecho implican una secuencia de pasos para hacer un trabajo dentro de un perodo especfico de tiempo. La frase la forma
habitual de hacer las cosas implica que todo el mundo debe seguir siempre el mtodo prescrito y no se apartan nunca.
En cambio, en las organizaciones Lean qu significan normalizacin y normal?
El significado est ms cerca de otra definicin: una base de comparacin. Una norma es necesaria para determinar si la
mejora se ha logrado o no. Si la comparacin muestra que las caractersticas han cambiado para mejor, se puede decir con
bastante seguridad que se haba mejorado. Si las caractersticas no muestran cambios, la mejora no ha ocurrido.
Qu significa esto? Esto significa que la norma debera ser la mejor prctica actual, pero tan pronto como usted encuentre
una mejor manera de hacer las cosas (pasando de manera objetiva y cuantitativa con los datos), la norma debera cambiar
para reflejar esta nueva forma. Una norma es una entidad dinmica y no esttica como se entiende en la mayora de las
empresas.
La norma no debe ser fija e inflexible, pero se deben definir los puntos clave para la calidad, seguridad, costo, medio
ambiente, aumento de la productividad, que se conocen en este momento, pero que maana puede ser modificado para
incorporar los nuevos conocimientos que se adquieren con el tiempo. Adems, no tienen que ser definidas rgidamente
todas las actividades que una persona debe hacer: se le debe permitir la libertad fuera de los puntos clave para ser capaces
de encontrar, con la prctica, la mejor manera de hacer las cosas, con menos residuos.
Para explicar este concepto, por favor lea este artculo de blog TWI que explica un procedimiento comn y tan simple
como cambiar una rueda del coche de dos maneras diferentes: con la norma rgida e inflexible, con un estndar visual y
sencillo slo cubre los puntos clave que se necesitan para hacerlo bien y trabajar con seguridad.
Y recordar siempre las palabras de Taiichi Ohno, Un estndar que no ha cambiado en el ltimo mes es un estndar
anticuado.
TRABAJO ESTANDARIZADO
El Trabajo estandarizado es una de las herramientas a utilizar en nuestra adaptacin a la construccin sin prdidas donde
debemos describir paso a paso cmo realizar un proceso, documentando la mejor manera de llevarlo a cabo.
Si se utiliza correctamente, nos asegura que el proceso se realiza en las condiciones establecidas sin importar dnde y
quien lo lleve a cabo. Esta herramienta nos asegura el como. Es una norma que reducir los errores y defectos
recurrentes, estableciendo una base desde la cual desarrollar futuras mejoras.

Cualquier constructor serio que se comprometa a ofrecer un hogar agradable debe establecer y seguir las normas de
trabajo documentadas. stas, guan las decisiones de ejecucin y decisin. De otra manera, la ejecucin ser inconsistente
con decisiones incoherentes y a menudo contradictorias.
Las normas de trabajo deben referirse a los subprocesos especificados a lo largo del flujo de valor total; lo que quiere
decir que todos los componentes individuales que componen un proceso deben normalizarse.
La construccin de un edificio se compone de una serie de procesos. Estos procesos siguen una secuencia lgica, como la
excavacin, la cimentacin, despus la estructura y as hasta la entrega de vivienda. De igual manera, cada proceso se
descompone en componentes ms manejables como son los subprocesos. Son stos, los que hay que plasmar en los
estndares de trabajo.
Al documentar las normas de trabajo, utilizamos una Hoja de instrucciones de trabajo estandarizado. Esto
descompone el subproceso en pasos individuales, cronometrados. Cada paso debe escribirse lo ms simple y claro como
sea posible. Incluir fotos o ilustraciones que adems explican las acciones dentro del paso. Las imgenes ayudan a
transmitir la idea ms eficazmente.
LAS HOJAS DE INSTRUCCIONES DEL TRABAJO ESTANDARIZADAS
Estoy acostumbrado a ver como un determinado trabajo es ejecutado de manera distinta en funcin de que persona
lo realice. Aun habiendo dado indicaciones expresas de como ejecutar la tarea encomendada, Da igual, siempre nos
encontraremos con la excusa perfecta, es que yo siempre lo he hecho as. Digo perfecta, porque se escuda en la
tradicin.
Las tradiciones estn basadas en normas generalizadas y en algunas ocasiones ambiguas. Que se han ido desvirtuando con
los aos y porque no decirlo, por la propia interpretacin de quien las ejecuta. Se puede decir que son normas
indocumentadas y pasadas verbalmente de compaero a compaero por el paso del tiempo y como ya sabemos ste lo
borra todo, me refiero a los detalles.
Por esta razn si queremos reducir la variabilidad que genera esta situacin debemos documentar la forma en que un
proceso debe ser realizado o ejecutado conforme a las normas formalmente establecidas y a los requerimientos de los
clientes. Eso s, sin perder de vista lo bueno de la experiencia y a los conocimientos que ha trasmitido la tradicin,
desechando todo aquello que favorezca la aparicin del desperdicio.
Si queremos establecer la Construccin sin Perdidas debemos tomar la tarea de documentar estas normas no escritas.
Este trabajo se debe materializar en la creacin de las Hojas de instruccin de trabajo estandarizado. Constituyendo
una slida base de las normas del sistema y por ende el reflejo de las mejores prcticas de nuestra manera de ejecutar los
trabajos.

MAPA DEL FLUJO DE VALOR

a hemos hablado de la importancia del flujo de procesos en nuestra industria y tambin de la necesidad de estandarizar los
subprocesos que forman parte de los primeros. Ahora toca hablar del mapa donde se representa ese flujo.

Value Stream Map

La primera gran transformacin a acometer en nuestra empresa al implantar el sistema de la Construccin sin prdidas, es
redescubrir el producto en nuestro caso la construccin de una vivienda y sus flujos. De igual manera, lo veremos
representado en el mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map).
Esta herramienta es la radiografa que nos sirve para ver los flujos de una operacin determinada; es decir, a travs de
este mapa podemos hacer el diagnstico de los problemas en el proceso de produccin e implantar las acciones
correctivas para mejorar el proceso.
Este mapa representa todo el ciclo productivo para un proyecto determinado en forma de un diagrama de flujo resumido y
fcil de entender. Deben introducirse todas las actividades que corresponden al proceso de produccin de esta manera se
convierte en la visin amplia y sin restricciones.
Elementos Mapa Flujo de Valor

En la construccin del Mapa de flujo de Valor nos tenemos que asegurar de incluir lo siguiente:

Flujo de Materiales
Inventario
Reserva de Estabilizacin
Proveedores, Clientes
Material de transporte
Sistema de TI
Flujo de Informacin

10 CLAVES PARA LA CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS

Para empezar a aplicar los principios de la Construccin sin Prdidas o Lean Construction en nuestra cultura, debemos
distanciarnos de las viejas creencias -porque son viejas- centrndonos en 10 puntos clave. Para de esta manera,
distanciarnos cada vez ms de la situacin actual.

La diferencia entre querer llegar a ser Lean o permanecer con los viejos hbitos estriba en que debemos proponernos
metas ms altas y esperar ms de los que nos rodean. De otra manera, seguiremos anclados en la complacencia de la
situacin actual. Seguiremos haciendo las cosas tal y como se segua haciendo antes, sin importar si existe una mejor o
peor forma de realizarlas.
1. Fijarnos metas y realizar mediciones.
Tanto antes -si se haca bien el trabajo- como ahora con la adopcin de la filosofa de Lean Construction debemos tener
presente unos objetivos prioritarios. En funcin de stos, los indicadores deben alcanzar o no superar nunca el lmite
establecido. La diferencia est -respecto a los viejos hbitos en que debemos analizar continuamente esos nmeros. Mirar
en que rea flaqueamos y preguntarnos por qu. No centrarnos en la ms fuerte. Buscar formas de mejorar y
superarnos. Si queremos alcanzar la excelencia debemos habituarnos continuamente en la fijacin de metas y utilizar
Kaizen para lograr esos objetivos.
2. Seguir un sistema para ofrecer una experiencia agradable al cliente

Al comenzar una nueva construccin nos comprometemos a proporcionar al cliente la mejor experiencia posible. Con la
esperanza de recibir comentarios positivos y buenas referencias frente a terceros. Sin embargo, con las prcticas
tradicionales dependemos exclusivamente de nuestro instinto para lograrlo. Con La Construccin sin Prdidas
utilizaremos un sistema.
El Lean Construction sigue escrupulosamente unos estndares establecidos para ofrecer una relacin placentera y
agradable. Esto obliga a incluir reuniones cada semana con los profesionales -equipo tcnico, subcontratistas, personal
encargado de la obra- para buscar las mejores soluciones. Llamar a cada cliente una vez por semana para discutir sobre
el progreso de la construccin de su hogar.
En la actualidad estas reuniones se realizan espordicamente cuando no hay ms remedio y generalmente porque se
produce una variacin en los procesos causado por el cliente, en este caso no suele haber tiempo para reaccionar y suele
derivar en un paro forzoso de la construccin. El objetivo ahora, debe ser contrarrestar la variacin que ha aadido el
cliente y con el tiempo suficiente encauzarlo de manera correcta tanto en la planificacin como en la estandarizacin del
trabajo.
3. Ir a la obra (caminar por el Gemba)
En la actualidad, es frecuente visitar la obra cuando hay que apagar algn fuego: cada vez que hay responder a una
pregunta, cuando hay que resolver un problema o para realizar una inspeccin insit. Ahora debemos, llevarlo un paso
ms all. Estar en el Gemba en el momento adecuado donde ocurre la accin: adelantarnos a la pregunta, a la solucin de
problemas. Incluso cuando no hay ningn problema discernible, tenemos que observar y analizar. Hacer preguntas y
siempre buscar residuos por todos lados.
4. Nunca aceptar el trabajo bien hecho a la segunda
Aunque no debera serlo, frecuentemente nos vemos obligados a rehacer algunos trabajos, debido a la imposibilidad
material de supervisar todos los que se realizan simultneamente en distintos tajos. Aceptando esta situacin como normal.
Si queremos ser excelentes debemos exigir el trabajo bien hecho a la primera conforme a los estndares definidos
previamente. En este asunto debemos actuar con urgencia. Re trabajo y vueltas atrs son inaceptables. Establecer la norma
de que el trabajo no se ejecuta al 100% hasta que no se ejecuta correctamente en tiempo y forma.
5. Implicar al equipo directamente en la mejora continua
Debemos promover los crculos de calidad. Solicitar activamente ideas de mejora continua al equipo y analizar las
incidencias mediante el proceso PDCA con los involucrados en el problema. Entender que a fin de mejorar o eliminar los
residuos de una actividad, el equipo que trabaja en la construccin debe participar en la mejora. Se debe analizar los
problemas en el sitio donde se produce la desviacin de la norma, no en la oficina. Con el enfoque tradicional las mejoras
y la solucin de problemas es responsabilidad del gerente. No cuenta para nada con el equipo.
6. Utilizar elementos visuales
El Lean Construction fomenta la relacin entre el sistema 5S la calidad, limpieza y seguridad. La construccin sin
prdidas utiliza la gestin visual (sealizacin, Paneles de informacin, hojas de Instrucciones) para comunicar las normas
y expectativas a su equipo de construccin. Incluso cuando no puede estar fsicamente en el mismo sitio de trabajo,
debemos entender esa configuracin, barrido diariamente, estandarizar y tener la voluntad de mejorar la eficiencia del tajo.
En la actualidad no nos importa comprender el sistema 5S y mucho menos saber cmo ponerlo en prctica.
7. Utilizar la tecnologa para nuestro beneficio
Debemos utilizar la tecnologa (desde el correo electrnico al software) adecuada para satisfacer an ms las metas de
eliminacin de residuos. Por ejemplo para la planificacin utilizaremos hojas de Excel, Software diagramas de Gannt
como el Ms Project o Gannt Projetc Estaremos abiertos a utilizar smart-phone para envo Instantneo de informacin ya
sea grafica o de otro tipo. De esta manera facilitamos la colaboracin entre la obra y el equipo de trabajo realizando
notificaciones ms eficientes. En definitiva valorar todos los avances que facilitan la eliminacin de los desperdicios en
cualquier parte del sistema de construccin de viviendas.
8. Implementar el trabajo estandarizado

El Lean Construction pretende eliminar la variacin de toda actividad en el proceso de construccin. Estamos
acostumbrados a argumentar que esto no es posible atendiendo a la variacin causada por el temperamento de quien
ejecuta el trabajo, la ubicacin del sitio de trabajo, o el medio ambiente. Ahora debemos explicar, como realizar un
determinado trabajo, Exponer en el Gemba las hojas de instruccin de trabajo estandarizado e implementar un sistema de
5S siempre que sea posible para obtener mejoras incrementales sobre tiempo.
9. Centrarnos en la eliminacin de los 7 desperdicios
Ya sabemos que son 7, y debemos identificarlos continuamente en el lugar de trabajo, eliminarlos de las prcticas de
construccin del equipo. Debemos obsesionarnos con la identificacin y eliminacin de residuos. Esto ahora no ocurre
nunca, porque siempre estamos demasiado ocupados realizando re trabajos, apagando incendios y solucionando problemas
sobre la marcha. Actualmente aceptamos los malos hbitos en la construccin y los correspondientes dolores de cabeza
recurrentes como parte del trabajo.
10. Dedicar un da a la mejora continua
La inclinacin del Lean Constructin es dedicar durante la semana un hueco dedicado a la mejora continua y la solucin
de problemas. Convirtindose en una cita peridica consistente sobre una base semanal (como mnimo) o diario, si es
grave. Ahora, como ya he dicho, ni siquiera se tiene la intencin de dedicar tiempo a la mejora continua, a pesar de la
buena intencin, dedicando ese tiempo al honorable oficio de bombero y otras situaciones inesperadas de urgencia.
La recompensa nos esperar al final del da, todos los das, si aceptamos la necesidad de estos cambios.
Est demostrado, Los viejos hbitos a priori parecen que hacen las tareas ms fciles. Dan menos trabajo que hacer, al
menos en apariencia. Pero esconden una forma de no afrontar la realidad, de complacencia extrema. La nueva filosofa
utiliza herramientas que mejora continuamente no slo a uno mismo, sino a la industria de la construccin.

Falta de motivacin en la construccin

Uno de los problemas con el que nos encontramos todos los das en nuestras obras es la falta de motivacin generalizada
por parte de la mayora de los trabajadores. Una vez reconocido este punto. Toca entonar el mea culpa. No mirar hacia
otro lado y analizar porque sucede esto.
Es por ello que investigando sobre el tema descubro un artculo titulado Programas de motivacin de la
construccin(Alfredo Serpell B., y Rodrigo Verbal R. ) publicado en el nm. 15 de la Revista Ingeniera de Construccin.
Publicado por Pontificia Universidad catlica de Chile (Escuela de ingeniera).
En este artculo se hace referencia a uno de los estudios ms interesantes y sostenidos en el tiempo realizado por
Borcherding. En dicho estudio se describen una serie de agentes motivadores y desmotivadores que determinan el que
un trabajador o grupo de ellos se sientan motivados por el trabajo y sostengan niveles de productividad aceptables.
De acuerdo con Borcherding los agentes motivadores son:

Buenas relaciones entre los niveles jerrquicos

Adecuado programa de orientacin para los trabajadores

Buenos programas de seguridad y prevencin de riesgos laborales

Contenido del trabajo

Salarios

Cantidad adecuada de sobre tiempo

Reconocimiento del trabajo bien ejecutado

definicin de objetivos operacionales

Canales formales e informales abiertos para la comunicacin con la administracin

Solicitud de sugerencias

Todos estos agentes aunque no se enumeraron pensando en La Construccin sin Prdidas estn fuertemente relacionados
con algunos de los principios que promulga esta filosofa.
Asimismo Borcherding lista los siguientes agentes desmotivadores:

Trato irrespetuoso para con los trabajadores

Poco compromiso con los compromisos organizacionales

Poca disponibilidad de herramientas y materiales

Discontinuidad del grupo de trabajo

confusin dentro del proyecto

Falta de reconocimiento del trabajo bien ejecutado

Falta de preocupacin real por la productividad del trabajo

utilizacin inefectiva de las habilidades de los trabajadores

Incompetencia del personal

Falta de cooperacin

Espacios congestionados

Inspeccin pobre

Falta de canales y facilitacin de la comunicacin

Condiciones fsicas inseguras de para el trabajo

los trabajadores no participan de las decisiones

Queda claro que los agentes desmotivadores son la anttesis de lo que promulga la Construccin sin Perdidas. Sobra decir,
que debemos potenciar en todo lo posible los agentes motivadores y corregir los desmotivadores para mejorar la
motivacin de nuestros trabajadores. Para obtener entre otros resultados incrementos en la productividad y mejoras en
la calidad de los acabados

LOS 7 DESPERDICIOS DE LA CONSTRUCCIN

Se considera desperdicio todo uso ineficiente de equipos, materiales, trabajo, o capital en la ejecucin de una
construccin. Incluyendo materiales perdidos y ejecucin de trabajo innecesario, originando costos adiciones que no
agregan valor al producto.
TIEMPO DE ESPERA
A la espera se refiere a los perodos de inactividad que se producen debido por ejemplo: a una actividad anterior que no se
termin a tiempo por completo. Tiempos muertos por falta de sincronizacin y disponibilidad de materiales. Demoras por
carencia de materiales, o falta de espacio para trabajo.
MOVIMIENTO
Innecesarios o ineficientes hechos por los trabajadores. Involucra uso inadecuado de equipo, mtodos de trabajo poco
efectivos o deficiencias de arreglo del lugar de trabajo.
PROCESAMIENTO
Este trmino se refiere generalmente a los pasos innecesarios en las operaciones, tales como el reprocesamiento, doble
manipulacin y de doble control que no aade valor al producto o servicio. Ms de tratamiento suele ser insertado en un
proceso como resultado de hacer frente a defectos, sobreproduccin y exceso de inventario.
SOBREPRODUCCIN

La sobreproduccin se produce cuando las operaciones deben continuar despus de haberse detenido. Se est produciendo
ms de lo necesario, ms rpido de lo necesario o antes de que sea necesario. Esto da como resultado productos que se
producen en exceso, productos que se hacen demasiado pronto. Provocando el exceso de costos de inventario.
TRANSPORTE (o traslado)
Este es el movimiento innecesario o movimiento de productos o materiales que no admite directamente la produccin
inmediata, tales como materiales que son transportados de un lugar de trabajo a otro, o materiales que son transportados
desde el lugar de trabajo posterior al siguiente. Lo ideal sera que el transporte debe ser reducido al mnimo, por varias
razones: Se pierden horas de trabajo, energa, espacio y material durante el transporte.
INVENTARIO
En exceso o innecesario que conduce a prdidas de material (por deterioro, condiciones inadecuadas, robo, vandalismo) y
prdidas
monetarias
por
capital
sin
uso.
Resultante
de
falta
de
planeacin
y
desconocimiento de las cantidades necesarias. Todo inventario requiere un tratamiento adicional y de espacio.
RETRABAJOS (o defectos)
Se trata de productos, materiales o servicios que no cumplen con las expectativas o con las especificaciones. Retrabajos y
defectos son cualquier cosa que no se hace correctamente la primera vez y debe ser reparado, o tienen que volver a
hacerse, as como los materiales que se desechan, debido a los defectos.

BIBLIOGRAFA
Administracin de empresas constructoras, Suarez Salazar, ed. Limusa Noriega.
http://civilgeeks.com/2013/11/29/10-claves-para-la-construccion-sin-perdidas/
https://construccionlean.wordpress.com/2012/08/19/un-cambio-de-mentalidad-para-aplicar-lean-construction/
Administracin de empresas teora y prctica, segunda parte. Agustn Reyes Ponce, ed. Limusa noriega editores.
Lpez de Ortigosa Casares, D. (2010). Ingeniera de costos en la construccin. Mxico: Trillas. 282 p.
Top 10 libros 6 Thomsett, M. (1994). Contabilidad para el constructor: gua para arquitectos e ingenieros civiles:
Michael C. Thomsett. Mxico: Trillas. 284 P. ISBN 968