1

II CONGRESO DE INGENIERA MECNICA ASME PER

15 Y 16 DE SETIEMBRE DE 2006



EL FACTOR HUMANO Y EL XITO EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS
(Resumen del libro del mismo nombre)



LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil - Pontificia Universidad Catlica del Per
Mster en Consultora de Construccin - Universidad Politcnica de Madrid
Calle Uno # 140 - Urb. Salaverry - Magdalena del Mar - Lima 17 - Per
Telfono (511) 264-1363; 9943-8834
E-mail: bravo.lh@pucp.edu.pe



NDICE TEMTICO

Resumen Ejecutivo

1.- El Proyecto, El Consultor Y El Gerente
2.- El Factor Humano
3.- El Gerenciamiento de Proyectos
4.- Habilidades Para Optimar Relaciones Con El Factor Humano
5.- Valores
6.- Perfil Moderno Del Gerente De Proyectos
7.- Conclusiones
8.- Bibliografa

EL FACTOR HUMANO Y EL XITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

RESUMEN EJECUTIVO
El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un
Proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario
examinar las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos para lograr un
buen Gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos
humanos.
El perfil moderno del Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta necesidad, la
misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen
Gerente debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una buena relacin,
tanto con su personal, como con los clientes.
La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la
participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen
rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, son
cualidades que permiten a un Gerente lograr el xito profesional y continuar una actividad
destacada.
En el presente trabajo se examinan y desarrollan los aspectos citados precedentemente,
as como otros que son necesarios para lograr un buen Gerenciamiento de Proyectos,
entre los que podemos citar: el trabajo en equipo, el liderazgo, la comunicacin efectiva y
las negociaciones.
El motivo y forma de este trabajo, refleja una profunda conviccin de la importancia y
necesidad que el factor humano tiene hoy para la mejora de la productividad y por ende,
en el xito de cualquier proyecto que se ejecute.

1 EL PROYECTO, EL CONSULTOR Y EL GERENTE
1.1 El Proyecto.- Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin
embargo la que consideramos como la ms apropiada es la que est incluida en una
traduccin de la Gua para Gerencia de Proyectos (PMBOK) del Project Management
Institute (PMI): "Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio nico"
(PMBOK Tercera Edicin, ao 2003).
1.2 El Consultor y El Gerente de Proyectos.- El Consultor es un profesional
calificado y competente capaz de enfocar objetivamente todos los datos de un problema y
poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicacin de principios tcnicos,
econmicos y humanos; es un profesional independiente, sin vnculos comerciales con
proveedores de equipos y materiales o empresas constructoras relacionadas con los
proyectos a su cargo.
Los servicios que brinda un consultor son bsicamente de asesora especializada,
estudios de prevencin, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisin de
obras, supervisin de estudios y gerencia de proyectos. Como comn denominador, se
puede notar que el consultor tendr que desarrollar una labor gerencial en la cual tendr
que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.
Es por ello que una de las principales labores del consultor est ntimamente ligada con
la gerencia de proyectos, especficamente con un manejo adecuado del factor humano.
2 EL FACTOR HUMANO
En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser
plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo.
Esta tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podra decir que generalmente son: el
Gerente del Proyecto, el Cliente, la Organizacin Ejecutora, los Miembros del Equipo del
Proyecto y el Patrocinador. Asimismo, se pueden citar a los proveedores, contratistas,
miembros del equipo, entidades de gobierno, medios de comunicacin y la sociedad en
su conjunto.
En este contexto, lograr el xito de un proyecto, tiene mucho que ver con llevar a cabo
una adecuada gestin de las expectativas de los involucrados, lo cual puede resultar
difcil debido a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en
conflicto.
Para lograr este cometido, hay informacin de cmo se debe tratar con las personas en
un contexto como el expuesto, siendo algunos de los temas importantes los relativos a
liderar, comunicar, negociar, formar equipos y tratar conflictos. Estos temas estn
directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas en los proyectos, por lo que
el gerente de un proyecto debe conocerlo, ya que de ello puede depender el xito del
mismo.

3 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a travs de la correcta ejecucin de
procesos, entendindose como proceso a la serie de acciones que provocan un
resultado; los procesos de la Gerencia de Proyectos pueden organizarse en cinco
grupos de procesos: iniciacin, planificacin, ejecucin, verificacin y control, y cierre.
Para el gerenciamiento de un proyecto, debern considerarse seis elementos bsicos: i)
Gerenciamiento del Proyecto, que abarca las actividades relacionadas con el proyecto en
sus diferentes fases; ii) Diseo, que considera lo relativo a los documentos, tanto escritos
como grficos, que conforman el Expediente Tcnico del Proyecto; iii) Contrataciones,
que consiste en el planeamiento y elaboracin de los documentos contractuales; iv)
Construccin, que es la ejecucin fsica; v) Administracin de contratos, suscritos entre el
propietario y los que ejecutan el proyecto; y vi) Coordinacin de construccin.
Asimismo, el encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener muy presente
durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales:
Diseabilidad: la interpretacin de las necesidades del propietario deben ser las correctas
y las ms adecuadas, las mismas que debern estar descritas en forma grfica y escrita
en el Expediente Tcnico, teniendo en cuenta bsicamente tres aspectos en su
concepcin: satisfaccin de las necesidades del propietario, economa para su ejecucin
y belleza arquitectnica. Para ello, deber encontrarse el balance adecuado entre las dos
ltimas, de manera de lograr la satisfaccin y expectativa del propietario.
Constructabilidad: Se deber revisar, verificar y coordinar, para que se realice un diseo
teniendo en cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y tecnologa adecuada;
incorporar estos aspectos al diseo permite obtener un equilibrio de economa de costos,
entre lo que se va a construir y lo que realmente necesita el propietario.
Contractabilidad: Deber tenerse presente que se realice una optimizacin econmica de
los aspectos contractuales para la contratacin de los contratistas, previendo una frmula
que sea flexible en la cual el propietario tenga una adecuada participacin.
Gerenciamiento: Se deber realizar un gerenciamiento por servicios constructivos,
verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los conceptos de
diseabilidad, constructabalidad y contractabilidad.
Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la Gerencia
de Proyectos, as como en los elementos bsicos de un servicio que incluye el
gerenciamiento de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en
cuenta para su desarrollo, existe una relacin entre el gerente del proyecto con su
personal y el de las empresas involucradas en el proyecto.

4 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO
Konosuke Matsushita dijo: "Para m el empleado ideal es alguien que tenga una gran
capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del
trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo." Parafraseando al Sr. Matsushita, dira:
El gerente ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal,
alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal, no slo dentro de su trabajo sino
junto con el mismo trabajo.
Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que
podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la
asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin
con las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo,
ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar.
4.1 La Inteligencia Emocional.- Es comn ver como algunas personas que han
ocupado los primeros lugares en sus respectivas promociones de colegio, no rinden lo
que se esperaba de ellos en sus centros de labores y tienen una vida mediocre en el
mbito profesional, familiar y social. Por otro lado, personas que no destacaron en el
colegio, que no tenan un alto Coeficiente de Inteligencia, resulta que destacan en su
trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que laboran.
Al respecto, en investigaciones relativas a este tema, se encontr que estas personas
tenan una gran capacidad para actuar adecuadamente y enfrentaban situaciones
adversas con resultados satisfactorios. Las respuestas de estas personas obedecan a
un comportamiento en el que hacan notar un manejo de sus emociones: No daban
respuestas impulsivas.
La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la
participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen
rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, el
saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no
tener un elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un
verdadero triunfador.
Estas caractersticas conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que
vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn; el
dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin; el control
de la salud y del entorno familiar y social; la disposicin para el trabajo en equipo. Es
necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito.
Debemos conocer cules son las emociones involucradas en un determinado proceso,
reconocer los diferentes roles de los personajes involucrados en l, saber cules son los
riesgos que existen y cules son las acciones que se deben realizar para evitar conflictos
improductivos. Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir mejorar
las relaciones con los dems, ya que podremos reconocer sus emociones logrando con
ello un mejor manejo de las relaciones.
4.2 La Empata y La Confianza.- La empata es la capacidad personal para
establecer relaciones positivas, rpidas, autnticas y con gran facilidad poder colocarse
en la situacin del otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible
entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad de relacionarse, positiva y
productivamente con otros.
Quien desarrolla su capacidad de empata, puede no necesitar que los dems
comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz,
expresin del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal.
En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para que
sta funcione, la confianza. Sin ella es difcil mantener una buena relacin ya que es la
base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la
gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan. Se
debe tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en s
mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de
poder cumplirlos.
4.3 La Proactividad.- Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los
resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se
dice que es una persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva es
que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su
comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen, no busca
culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa para
enfrentar y solucionar dificultades.
El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es el nico
ser vivo que tiene cuatro caractersticas fundamentales: autoconciencia, imaginacin
creativa, conciencia moral y voluntad independiente. Son stas caractersticas las que
hacen que la persona pueda determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por
s mismo.
Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional. La proactividad no
slo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera apropiada para lograr los
objetivos trazados. La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores,
no por sentimientos, tampoco por personas y menos an por circunstancias.
La persona proactiva presenta una caracterstica esencial: Se preocupa de contribuir
para que los resultados sean cada vez mejores, no slo en una de las reas de su vida
sino en todas, contribuyendo en todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las
personas.
4.4 La Asertividad.- Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar
nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros,
de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la
capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.
Sin embargo no es fcil llegar a ser asertivo; estudios sobre el tema sealan que la
evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el conocimiento de lo que se
debe hacer y lo que realmente se hace en una situacin que requiere de asertividad.
Como cita Aristteles en tica a Nicmaco: "Cualquiera puede ponerse furioso, eso es
fcil, pero estar furioso con la persona correcta, en el momento correcto, por el motivo
correcto y de la forma correcta... eso no es fcil" (Ao 2001, Libro Octavo); frase que
sigue teniendo vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad,
siendo muy til en la resolucin de conflictos sociales.
Es importante notar que la conducta asertiva en comparacin con la conducta agresiva,
es percibida positivamente, se logran las metas propuestas y favorece la relacin
interpersonal a largo plazo. La conducta agresiva puede alcanzar logros inmediatos, pero
la mayora de las veces provoca una mala comunicacin, comportamientos defensivos y
agresivos.
4.5 La Motivacin.- La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se
caracteriza por poner a la persona en predisposicin para actuar, hacer algo. La
motivacin es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y se
logre alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y est realmente
motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo.
Podemos delimitar dos grandes campos, de acuerdo a como estn centradas las metas:
Cuando la persona presenta un mayor inters en adquirir conocimientos y desarrollar los
que tiene (motivacin intrnseca); y, cuando el inters est centrado en los halagos que
se obtienen como resultado del aprendizaje (motivacin extrnseca). Es decir, estar
centrado en aprender o estar centrado en los resultados. De las dos, la ms importante
es la motivacin intrnseca.
En la motivacin intrnseca hay tres componentes bsicos: i) La autodeterminacin, que
viene a ser la sensacin personal de ser uno mismo el responsable de sus acciones; las
personas que desarrollan mayor autonoma y control son ms optimistas, eficaces y se
divierten ms en sus tareas; ii) El sentimiento de competencia, que es la idea que se
tiene de su propia habilidad o competencia para aprender y realizar una tarea; iii) La
sensacin de satisfaccin, que es la consecuencia de realizar una determinada accin
por s mismo, en la que uno aprende y a la vez se siente competente.
4.6 El Trabajo En Equipo.- El hombre participa en actividades con otras personas o
grupos de personas, siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego
conformar otros grupos para jugar, aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra
integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales,
religiosos, sociales, polticos u otros.
Sin embargo, es muy comn confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario
hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo es un conjunto de personas que tienen
caractersticas comunes y se renen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo
es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, estn
comprometidas con un objetivo en comn, con metas claramente definidas y con una
forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables.
Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor
que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se
aprecia la diversidad. Asimismo, es necesario que existan normas, que vienen a ser el
conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la
conduccin de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia.
Es bueno reconocer que dentro de un equipo existen cinco roles comunes que se dan
entre los miembros: Activo, Energizador, Imaginativo, Organizador y til. Asimismo,
existen una serie de elementos que ayudan a que un equipo sea efectivo, entre los que
podemos citar: Claridad en las metas, Plan de mejoramiento, Procedimientos bien
definidos, Comunicacin clara, Participacin equilibrada, Reglas establecidas y
Conciencia del proceso del equipo.
4.7 El Liderazgo.- Cuando se pregunta a las personas que entienden por lder, fluyen
muchas respuestas tales como, persona simptica, carismtica, comprometida, confiable,
arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros
adjetivos ms. Podramos definir al lder como "aquella persona a quien seguiramos a un
lugar al que no iramos solos". Definicin que muestra la importancia de la confianza y la
credibilidad en el lder: confo y creo en l.
Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, con el cual se
logra influir en los dems e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el lder debe
estar centrado en principios, esforzndose por mantener y cumplir sus compromisos. Las
personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de
mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales.
Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los
seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la
equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad son ejemplos de
principios. Las personas asumen algunos de estos principios para basar su
comportamiento, entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para
esa persona, nutrindose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus
valores personales.
Hay un dicho que se ha popularizado en los ltimos tiempos: "Los lideres no nacen, se
hacen". Es algo que se debe tener muy presente, ya que depende de una decisin
personal.
4.8 La Comunicacin Efectiva.- La comunicacin involucra bsicamente intercambio
de informacin y comprensin entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el
emisor el responsable por hacer que la informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y
completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El receptor es el
responsable de asegurar que la informacin sea recibida completa y se entienda
correctamente.
Sin importar el medio que se emplee para la comunicacin, existen ocho pasos para
comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificacin del mensaje en smbolos
adecuados para la transmisin; transmisin a travs de ciertos canales; recepcin del
mensaje; descifrado, poniendo el mensaje entendible; aceptacin parcial, total, o rechazo
del mensaje; uso que el receptor le d a la informacin; y retroalimentacin, que completa
el circuito de la comunicacin.
Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensin de
los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la
comunicacin, o incluso, darle un significado incorrecto. Estas barreras pueden ser:
Personales, que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos
hbitos de escuchar; Fsicas, que son interferencias que estn presentes en el ambiente
donde se realiza la comunicacin; y Semnticas, que surgen por las limitaciones de los
smbolos a travs de los cuales nos comunicamos.
4.9 Las Negociaciones.- La negociacin es el proceso de llegar a un acuerdo con los
involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes a l. Es un proceso
persuasivo y una de las habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto.
Los gerentes de los proyectos realizan negociaciones con los clientes, contratistas,
proveedores, otros gerentes, profesionales y miembros del equipo, acerca de temas tales
como las necesidades del cliente, el diseo, el presupuesto, la ejecucin, las
responsabilidades de cada uno u otros temas tcnicos, administrativos o de gestin.
En un proceso de negociacin es importante identificar los objetivos, para ello debe
contarse con una estrategia enfocada en los intereses de las partes, abordando los
problemas difciles y tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio
mutuo. Asimismo, uno debe prepararse para la negociacin y aprender de cada
negociacin realizada; es necesario desarrollar habilidades para el manejo de los
aspectos culturales, tales como las creencias, la religin, el lenguaje, la educacin o la
poltica, ya que estos influyen en la estrategia de la negociacin.
En una negociacin para la satisfaccin mutua, es decir en el estilo de resolucin
conjunta de problemas, debemos: exponer con moderacin y admitir que es posible estar
equivocado; tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra parte,
escuchando con empata y evitando trminos absolutos en las respuestas; y, armonizar o
reconciliar necesidades.
En un proceso de negociacin se deben evitar los conflictos, entendindose a estos
como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de
las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.

5 VALORES
Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para
establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas. Trataremos la tica y la
honestidad, sin embargo, cabe mencionar que tambin se incluye el profesionalismo
como un valor, que formalmente tal vez no lo sea, pero es necesario para el
comportamiento y la forma de actuar que debe tener un gerente.
5.1 La tica.- La tica es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las
obligaciones del hombre, entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas
que deben seguirse para hacer el bien y evitar el mal, siendo el bien el valor supremo de
la moral. La idea del bien debe regir nuestros actos.
Suele relacionarse a la tica con la religin, sin embargo en la Salud Emocional, Daniel
Goleman cita al Dalai Lama sealando: "... un nmero relativamente pequeo de
personas tienen una fe religiosa que les ofrece una base tica para vivir. Mi principal
preocupacin es promover cualidades humanas genuinas entre las personas, como el
mtodo ms eficaz, sin que necesiten una connotacin religiosa." (Ao 1997, 268)
Es importante, entonces, tener ciertas reglas y lineamientos morales que nos sirvan como
patrn de conducta, independientemente de las creencias religiosas que uno tenga, de tal
manera que estas puedan ser seguidas por la mayora.
Pero algo muy importante que debemos de tener en cuenta es que los ingenieros
recibimos la expectativa social, y por lo tanto tenemos la responsabilidad, de ofrecer
seguridad en nuestros proyectos, de cuidar la vida y la salud, as como de cuidar el
bienestar de la sociedad. Asimismo, debemos cuidar el medio ambiente donde vivimos,
evitando ocasionar daos a la naturaleza, fuente de recursos para el desarrollo.
Un proceder tico, ser entonces, no solamente actuar con decencia y honestidad, sino
tambin debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con esa
expectativa social.
5.2 La Honestidad.- Generalmente se asume la honestidad slo desde una
perspectiva tica o moral y se llega a pensar que es un tema reservado a la reflexin
filosfica. Inclusive lleva marcada una connotacin religiosa, como si la honestidad slo
pudiera esperarse de quien profesa una religin. Otra manera de ver la honestidad es
relacionndola con la verdad; para la mayora, ser honesto puede consistir en no faltar a
la verdad, no mentir.
Desde el punto de vista del desarrollo humano, hay que reconocer la importancia que
tiene la honestidad, con uno mismo y con los dems. Al ser honesto con uno mismo, uno
logra ser reconocido pero puede quedar la sensacin de no ser como uno quiere ser y
sentirse con una presin exterior que termina por renunciar a su propia identidad
personal.
Ser honesto es sacar lo mejor de s mismo, frente a cualquier circunstancia, ante
cualquier persona. Saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables, sin
querer ocultarlos o solaparlos. Ser honesto consigo mismo significa no engaarse y
distraerse con pretextos y justificaciones.
Por otro lado, ser honesto con los dems es algo que no resulta siempre fcil, ya que
significa enfrentrseles actuando y hablando con honestidad, lo que otorga el nivel de
confianza en las relaciones interpersonales. Es importante mantener el compromiso de
ser honesto, tanto en la intimidad como en pblico. Principalmente en la intimidad, ya que
ella es la base para ser honesto ante los dems.
Cabe sealar que la honestidad no es algo que se hereda, es algo que se va adquiriendo
con la prctica. Es un estilo de vida que uno elige libremente. No es cuestin de agrado o
desagrado. Simplemente es una decisin personal.
5.3 Profesionalismo.- Se entiende como profesin al empleo o trabajo que ejerce
una persona y que suele requerir estudios tericos. Tambin es el conjunto de intereses
de la colectividad de personas que ejercen un mismo oficio. Se entiende tambin como
profesin, a la accin y efecto de profesar, entendindose como profesar, el ejercer un
arte o ciencia, o ensearlo.
En ese sentido, el profesionalismo, debe estar ntimamente ligado a los estudios tericos
del profesional y a los intereses comunes del grupo de profesionales, siendo stos las
personas que ejercen un arte o ciencia, o lo ensean, y es la vez un empleo o trabajo.
Segn Grenwood, citado en La Ingeniera tica de H. Gallegos (Ao 1999, 49), los
atributos de una profesin son:
Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades indispensables.
Actuar en un elevado plano intelectual; poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias ni
estandarizables ni mecanizables.
Ser independiente y autnomo; desempearse con juicio.
Actuar en el marco de la discrecin y la confidencialidad.
Tener conciencia de grupo para la promocin conocimiento de la profesin.
Estar autorizada por la nacin para ejercer su autocontrol.
Ejercer efectivamente dicho control.
Cabe resaltar que un profesional debe estar permanentemente actualizando sus
conocimientos; adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para
poder saber cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son las
oportunidades que puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y
debe estar inherente en el profesionalismo.

6 PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS
Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de Proyectos no
solamente debe tener conocimientos de su profesin, organizacin, administracin,
finanzas, mercadeo y planificacin. Tambin debe tener conocimiento de otras reas, ya
que va a dirigir personal. Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como
deben ser las reuniones de trabajo y cuales son las reuniones que suelen manejarse,
como ser lder, como realizar una comunicacin efectiva, como negociar.
Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad para el desarrollo
personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal. Por tal motivo es
importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo personal, entre las cuales
podemos citar la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la
asertividad y la motivacin. Estas son habilidades que se aprenden y se desarrollan.

7 CONCLUSIONES
Dentro de las principales conclusiones a las que se pueden llegar en el presente trabajo,
podemos mencionar:
El hombre es por naturaleza un ser eminentemente social que requiere de su entorno
para lograr un desarrollo integral. Siendo este entorno bsicamente social, resulta
necesario que desarrolle habilidades que le permitan tener relaciones interpersonales
satisfactorias y efectivas.
Teniendo en cuenta que el xito de un proyecto depende de las personas encargadas
de la concepcin, desarrollo, ejecucin y trmino, el Gerente depende directamente
de su relacin con ellas.
Normalmente los profesionales no tienen conocimiento de muchas de las habilidades
que buscan optimar las relaciones con el recurso humano, por lo tanto, no las
practican, perdiendo de esta manera la oportunidad de lograr una ventaja competitiva
con su uso.
El xito de un proyecto, y como consecuencia de su Gerente, radica en el equilibrio
entre aspectos cuantitativos (tcnicas, herramientas, metodologa y estndares) y
aspectos cualitativos (relaciones adecuadas, comunicacin efectiva, empata e
inteligencia emocional); saber manejarse usando estos aspectos facilitar el xito de
quien las practique.
Lograr el desarrollo de la inteligencia emocional permitir tener una mejor relacin
con los clientes, mejorar la comunicacin, aplicar de mejor manera las tcnicas de
negociacin, permitiendo todo esto un mejor manejo de las relaciones.
El Gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de trabajo en
equipo para aprovechar su sinergia, valorando las diferencias y manejando
adecuadamente la diversidad; asimismo, debe conocer tcnicas de negociacin para
lograr una ventaja comparativa con los que no las conocen, ya que lograr llegar a
conseguir acuerdos que favorecen al proyecto que est manejando.
Es importante reconocer lo relevante que es para un Gerente llegar a ser un buen
lder, que transmita confianza, que sepa motivar a su personal, que use su creatividad
y se adapte a los cambios, que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal,
que pueda crecer y hacer crecer a su personal, sin olvidar la importancia que tienen
los valores como la tica y la honestidad; actuar con profesionalismo y vocacin de
servicio, teniendo en cuenta el gran reto que tiene para con la sociedad.

Finalmente, se podra decir que el no tomar conocimiento de la necesidad de
potenciar las habilidades citadas, es hoy, negarse la posibilidad de tener una
ventaja competitiva; maana, no lograr satisfacer una necesidad; y en un futuro
cercano, tener una deficiencia.

BIBLIOGRAFA

1. El Factor Humano y el xito en la Gerencia de Proyectos Luis H. Bravo Salomn
2003 - Fundacin Diego de Sagredo - Madrid Espaa -ISBN 84-930700-7-6