Mdulo2 TemaA5:CoachingyLiderazgoUnoaUno

Subtema:AnalisisdeEstilosdeLiderazgoSituacionalsegnKeneth
BlanchardyPaulHersey

DESCRIPCION DE LA EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DEL LIDERAZGO
(Autopercepcin, instrumento desarrollado por K. Blanchard y P. Hersey, 1981)

0rientaciones: Asuma que usted est envuelto en cada de las doce situaciones siguientes
y piense acerca de lo que hara en cada circunstancia. Luego, haga un crculo alrededor
de la letra de la alternativa que usted piensa que estara ms prxima la CONDUCTA en
esa situacin presentada. SEALE UNA SOLA OPCION. Para cada situacin general
piense en trminos de las situaciones especficas en las cuales usted desempea ms
frecuentemente el rol o papel de lder. Si usted es un jefe, supervisor o gerente, piense en
sus colaboradores a su cargo como sus subordinados. Si es usted un Maestro, piense en
sus estudiantes como subordinados. Si usted es un padre de familia piense en sus hijos
como subordinados.
NO CAMBIE SU MARCO DE REFERENCIA DE LA SITUACION ANTE LA CUAL
RESPONDE de una pregunta para otra. Para cada contexto particular podr usar
diferentes ejemplares del instrumento, pues las respuestas pueden variar.

1. SITUACION: Sus subordinados no han respondido a su amigable conversacin y su
preocupacin visible por su bienestar. Su desempeo est por debajo de lo que usted
espera que es normal, y en los ltimos meses ha disminuido rpidamente.

OPCIONES:
A) Enfatiza el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de los logros en sus tare
B) Se hace disponible para conversar pero no los presiona
C) Habla con los subordinados y luego les fija las metas y objetivos
D) Es cuidadoso en no intervenir

2. SITUACION: EL DESEMPEO DE SU GRUPO ESTA INCREMENTADOSE EN
CALIDAD Y CANTIDAD.
Usted ha estado trabajando para que todos los miembros estn claros en cuanto a sus
responsabilidades y criterios ( estndares ) de evaluacin .

OPCIONES:
A) Se compromete en conversacin amigable, pero contina asegurndose de que todos
los miembros del grupo estn claros de sus responsabilidades y sus criterios de
evaluacin.
B) No toma ninguna accin definitiva
C) Hace lo que puede para que el grupo se sienta importante y participando.
D) Enfatiza la importancia de las tareas y las fechas topes para entregarlas.

3. SITUACION: LOS MIEMBROS DE SU GRUPO ESTAN INCAPACES DE RESOLVER
UN PROBLEMA POR SI MISMO. Usted normalmente los deja solos. El desempeo del
grupo y las relaciones interpersonales han sido buenas.

OPCIONES:
A) Involucra al grupo y juntos se ponen a resolver el problema
B) Usted deja que el grupo trabaje y resuelva soplo el problema

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C) Acta con rapidez y firmeza para corregir y redirigir
D) Anima al grupo a trabajar sobre el problema y se pone a su disposicin para la
discusin.

4. SITUACION: Usted est considerando un cambio grande mayor de lo normal, sus
subordinados tienen un buen logro en resultados. Ellos respetan la necesidad de cambio.

OPCIONES:
A) Permite el involucramiento del grupo en el desarrollo del cambio, pero no los presiona
ni empuja a ello.
B) Anuncia los cambios y luego los implementa con una supervisin estrecha (de cerca).
C) Deja que el grupo formule su propia direccin
D) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero dirige el cambio

5. SITUACION: El desempeo de su grupo ha estado bajando durante los ltimos meses.
A los miembros no les ha importado alcanzar los objetivos. Ellos han necesitado que les
recordara continuamente de hacer sus tareas a tiempo. Definiendo de nuevo sus roles o
responsabilidades ha ayudado en el pasado.

OPCIONES:
A) Deja que el grupo formule su propia direccin
B) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero vela porque los objetivos y metas se
cumplan.
C) Define de nuevo los roles ( responsabilidades ) y supervise cuidadosamente
D) Permite que el grupo se involucre en fijar las metas, pero no los presiona

6. SITUACION: Usted ha entrado dentro de una situacin en la que todo marcha
eficientemente. El administrador o autoridad previa haca que todo marchara como un
capitn de barco maneja sus subordinados. Usted quiere mantener una situacin
productiva, pero le gustara comenzar a tener un ambiente ms humano.

OPCIONES:
A) Ud. hace lo que usted puede para hacer que el grupo se sienta importante
e involucrado.
B) Enfatiza la importancia de las tareas y sus fechas topes.
C) Es cuidadoso en no intervenir.
D) Invita a participar al grupo en la toma de decisiones, pero vela por el cumplimiento de
los objetivos.

7. Usted est pensando en cambios en la estructura de su organizacin. Los miembros
del grupo han estado haciendo sugerencias acerca de la necesidad del cambio. El grupo
ha demostrado flexibilidad en las operaciones cotidianas.

OPCIONES:
A) Define cambio y los supervisa cuidadosamente.
B) Adquiere la aprobacin del grupo sobre el cambio y permita que los miembros
organicen la implementacin.

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C) Est dispuesto a hacer los cambios como lo recomienda, pero mantiene el control
de la implementacin.
D) Evita la confrontacin; deja quietas las cosas

8. El desempeo de su grupo y las relaciones interpersonales estn bien. Usted se siente
un poco inseguro de que usted no da suficiente direccin al grupo.

OPCIONES:
A) Deja el grupo solo
B) Discute la situacin con el grupo y luego inicia los cambios necesarios.
C) Comienza a dirigir sus subordinados hacia el trabajo de una forma bien definida
D) Es cuidadoso de daar las relaciones J efe-subordinados mediante el actuar
demasiado directivo.

9. Ud. ha sido nombrado como responsable de un Grupo de Proyecto el cual est muy
retrasado en entregar las recomendaciones solicitadas para un cambio. El grupo no est
claro acerca de sus metas. Asistencia a las reuniones est irregular. Las reuniones se han
convertido en encuentros sociales. El grupo tiene la capacidad necesaria para ayudar
(tiene potencial).

OPCIONES:
A) Deja que el grupo logre trabajar su problema
B) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero vela por cumplimiento de los
objetivos.
C) Redefine las metas y supervisa cuidadosamente
D) Permite que el grupo se involucre en fijar metas, pero no presiona.

10. Sus subordinados, usualmente capaces de tomar responsabilidades, no estn
respondiendo a sus redefiniciones recientes de criterios de calidad (estndares)
OPCIONES:

A) Permite que el grupo se involucre en la redefinicin de los criterios de calidad
(estndares), pero no los presiona.
B) Redefine los criterios de calidad y los supervisa cuidadosamente.
C) Evita la confrontacin mediante la no aplicacin de presin.
D) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero vela por el cumplimiento de los nuevos
criterios de calidad (estndares).


11. Usted ha sido promovido a una posicin. El supervisor anterior no se involucraba en
los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y su direccin.
Las relaciones de grupo son buenas.

OPCIONES:
A) Da pasos a dirigir a los subordinados para trabajar en una forma definida.
B) Involucra a los subordinados en el proceso de hacer decisiones y refuerza las buenas
contribuciones.

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C) Discute el desempeo pasado con el grupo y luego examina la necesidad de prcticas
nuevas.
D) Contina dejando el grupo solo.

12. Informacin reciente indica que hay algunas dificultades internas entre sus
colaboradores subordinados. El grupo tiene logros sobresalientes en resultados. Los
miembros han sabido manejar efectivamente metas a largo plazo y han trabajado en
armona durante el pasado ao. Todos estn bien calificados.

OPCIONES:

A) Ofrece su solucin con los subordinados y examina la necesidad de nuevas
prcticas.
B) Permite a los miembros del grupo el trabajar y resolver por s mismos.
C) Acta firme y rpidamente para corregir y redirigir.
D) Se pone disponible para la discusin, pero es cuidadoso de herir las relaciones
jefe-subordinados.

Despus de terminar de responder todas las preguntas, pase a la pgina siguiente para
su interpretacin.




























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Clave de interpretacin de la Efectividad y Adaptabilidad del Liderazgo
Tipo de comportamiento. Rodee para cada situacin la letra que corresponda a su
persona





















Sume el nmero de veces que usted ha marcado con un crculo cada letra dentro de cada tipo.
Se le da una breve explicacin de cada tipo o estilo de liderazgo, para profundizar vea el libro de K.
Blanchard, Liderazgo al Ms Alto Nivel (Edit. Norma,Pag.113 y siguientes)

Tipo o Estilo 1: Decir en forma Directiva: El lder est centrado en la tarea, ms que en la
relacin. Este estilo comunica claramente las instrucciones, normas que requiere hacer la tarea.
Slo enfatiza la comprensin de la comunicacin. No consulta ni pide opinin. Este estilo es para
principiantes que estn dispuestos a seguir al lder aprendiendo de l (baja competencia y alto
compromiso) Es muy usual en empresas cuyo valor principal es el de conquistar el mercado y
ofrecen remuneraciones acordes con el mercado laboral.

Tipo o Estilo 2: Entrenando o dar Coaching: Este estilo del liderazgo se caracteriza por la
comunicacin de doble va, el lder ensea y persuade de cul es el camino mejor, comparte su
visin y al mismo tiempo le pide su opinin al colaborador para ver si entendi y est de acuerdo.
Este estilo ser apropiado en este enfoque cuando el colaborador es un Aprendiz Desilusionado
(Competencia baja a algo de competencia, y Compromiso variable) en cuanto que ya ha sentido
las dificultades de realizar la tarea. Es un estilo correlacionado con el buen clima organizacional.
(Ver Daniel Goleman, Harvard Business Review, Abril 2000.) Es usual para las empresas donde
hay un conjunto de valores en balance entre la calidad en el servicio al cliente y la calidad de vida
de los empleados.
Tipo 3 o Estilo 3: Este estilo da Apoyo al empleado, lo toma en cuenta para la hora de las
decisiones, es un estilo que promueve la motivacin dando participacin. Es adecuado este estilo
para los empleados que son ejecutores capaces pero cautelosos, pues estn con alta competencia
para hacer la tarea, pero tienen la motivacin variable.
Situacione
Tipo Tipo
Tipo
Tipo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A
C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C
B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B
D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D

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Tipo 4 o Estilo 4: Este estilo de liderazgo da confianza al empleado y le delega el poder pues el
empleado, se queda disponible para cuando el empleado necesite su apoyo o su patrocinio. El
empleado que recibe o contrata este estilo en forma efectiva est a nivel de Triunfador
Independiente, pues tiene alta competencia y alto compromiso. Este estilo es un estadio
avanzado de facultacin o empoderamiento, el cual comienza con el estilo 2 del Coaching.

A continuacin, ponga un crculo alrededor de su respuesta o solucin elegida en la tabla siguiente,
y luego ponga el nmero con signo algebraico, en la columna de resultado en la columna
correspondiente sume verticalmente en forma algebraica. La suma total va a ser un indicador de su
flexibilidad o adaptabilidad.



































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Ponga en los cuadrantes la puntuacin obtenida en los tipos o estilos de liderazgo. El Cuadrante 1
es para el tipo o estilo 1 de liderazgo: Direccin. El cuadrante 2 es para el Tipo 2: Entrenando
(coaching), El cuadrante 3: es para el Tipo/Estilo de Apoyo, y el Cuadrante 4 es para el Estilo de
Delegacin.

La lnea recta en diagonal entre menos 24 y ms 24 es para colocar la puntuacin que sac en
flexibilidad o adaptabilidad del liderazgo, segn este enfoque este ser un indicador de su
efectividad como lder. En la cultura salvadorea de los estudiantes de maestra el promedio est
en +6 y muy pocos pasan de +12. (Segn la prctica docente de ms de 20 aos usando este
instrumento para la formacin de lderes en varias universidades por Bernardo J os Lara)

24
18
12
6
0
+5
+12
+18
+24