Sistemico Organizaciones

CONSULTORA COLABORATIVA
Intervencin sistmica
en redes y organizaciones
CONSULTORA COLABORATIVA
Intervencin sistmica
Coordinadores
Ral Medina, Esteban Agull, Remberto Castro,
Roco Caldern y Luz de Lourdes Eguiluz
Consultora colaborativa
Intervencin sistmica en
redes y organizaciones
2009 E Libro Red Amricas
2009 Centro Universitario de la Cinega
de la Universidad de Guadalajara.
Portada: Imagia Comunicacin, fotografa: Cornelius.
ISBN: 978-607-7848-01-1
Impreso y hecho en Mxico.
Printed and made in Mexico.
La edicin de este libro fue realizada
con recursos del Programa Integral
para el Fortalecimiento Institucional
2008-2009, de la Secretara
de Educacin Pblica.
5
NDICE
Introduccin ............................................................................................13
Luz de Lourdes Eguiluz
Captulo 1 ................................................................................................21
La intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones:
transferencias, similitudes y distinciones
Ral Medina, A. Berenice Torres
Captulo 2 ................................................................................................33
Sobre el poder y las organizaciones
Flix Castillo
INTERVENCIN SISTMICA EN REDES
Captulo 3 ................................................................................................53
Cuando el cliente son las agencias y los servicios
Anabel Carreras, Jaime Incln, Alberto Carreras
Captulo 4 ................................................................................................73
Migracin e interculturalidad: aportaciones desde la terapia
familiar sistmica-relacional para el anlisis e intervencin
en contextos no clnicos
Ana Sofa Ibarra Castro
Captulo 5 ................................................................................................95
Crisis y conficto: mediacin e intervencin para el cambio,
recorridos diferentes de la Escuela Genovesa
Lia Mastropaolo
6
INTERVENCIN SISTMICA EN ORGANIZACIONES
Captulo 6 ..............................................................................................127
Organizaciones sin personas: entre la productividad,
la efcacia y la gestin social
Ral Medina Centeno, Mara Silveria Agull, Julio Rodrguez
Captulo 7 ..............................................................................................145
Navegando sistmicamente en las organizaciones:
mtodos para lograrlo
Ral Medina, Roco Caldern, Remberto Castro
Captulo 8 ..............................................................................................157
Intervencin sistmica en confictos:
caso productividad vs. mantenimiento
Ral Medina Centeno
Captulo 9 ..............................................................................................167
Consultora colaborativa en organizaciones
Ral Medina Centeno, Julio Rodrguez, Esteban Agull
7
AUTORES
Por orden de aparicin
Ral Medina Centeno
(ZAPOPAN, MXICO)
Doctor en Psicologa Social, Master en terapia familiar, psiclogo, terapeuta fami-
liar y consultor sistmico de organizaciones. Actualmente es profesor-investigador en
la Universidad de Guadalajara, presidente del Instituto Tzapopan, coordinador del
Doctorado Inter-institucional de Cooperacin y Bienestar Social con la Universidad
de Oviedo, Espaa y la Universidad de Guadalajara, Mxico, as como miembro del
Sistema Nacional de Investigadores de Mxico (SNI).
Ha publicado numerosos artculos en el campo de la terapia familiar, la epistemolo-
ga y la consultora en las organizaciones, entre los que destacan los siguientes: Con-
tribuciones de la Etnometodologa a la Terapia Familiar: el dilogo teraputico en
base a preguntas estpidas (2000), Debates y tensiones en torno al construccionismo
social (2000), En busca del instinto paterno (2002), Contribuciones de la Ciencias
Sociales a la Terapia Familiar (2002), Construyendo Organizaciones mediante la na-
rracin sistmica: anlisis de un caso productividad vs mantenimiento (2000), Mto-
dos psicosociales de anlisis e intervencin en las organizaciones: entre la consultora
y el estudio de casos (2005), Modest changes, big revolutions: from micro to macro,
from families to local community in Latin America (2007). Ha participado como
ponente en diferentes foros a nivel internacional sobre terapia familiar e intervencin
en organizaciones.
Adriana Berenice Torres Valencia
(ZAPOPAN, MXICO)
Licenciada en Psicologa por la Universidad de Guadalajara, Mxico, diplomada en
Educacin sexual y en Terapia familiar sistmica por la Universidad de Guadalajara,
posee postgrados en Intervenciones sistmicas en contextos no clnicos y en Media-
cin familiar, as como un Master en Terapia familiar sistmica por la Universidad
Autnoma de Barcelona. Actualmente se dedica a la supervisin y tutora de casos en
el Instituto Tecnolgico de Monterrey (campus Guadalajara), es profesor-investigador
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de la Universidad de Guadalajara y profesora clnica del Instituto Tzapopan. Tera-
peuta Familiar durante ms de quince aos, especialista en jvenes y adicciones en el
marco de la terapia familiar.
Flix Castillo
(BARCELONA, ESPAA)
Psiclogo por la Universidad de Barcelona y Master en Terapia Familiar, actualmente
es Jefe de Estudios de la Escuela de Terapia Familiar del Hospital de San Pablo de la
Universidad Autnoma de Barcelona. Anteriormente ha trabajado como Jefe de Re-
cursos Humanos en varias organizaciones, siendo experto en Coach Personal y Con-
sultor Organizacional.
Anabel Carreras Rouma
(ESPAA COLIMA- MXICO)
Doctora en Psicologa por la Universidad de Valencia y Master en Terapia familiar
sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona, es colaboradora docente de la
Escuela Vasco Navarra de Terapia Familiar. Posee gran experiencia en investigacin e
intervencin en el campo del maltrato infantil en la Comunidad Autnoma de Valen-
cia, Bruselas, Nueva York y Colima (Mxico). Actualmente es profesora investigadora
de tiempo completo en la Facultad de Psicologa de la Universidad de Colima.
Jaime Incln
(NUEVA YORK, ESTADOS UNIDOS)
Es fundador (1983) y director del Centro Roberto Clemente, orientado a atender las
necesidades de cuidado bsico de orientacin y salud mental de familias y comunidades
al este de la ciudad de Nueva York. Es profesor asociado de psiquiatra en la Escuela de
Medina de la Universidad de Nueva York. Actualmente es miembro de la Junta Edito-
rial de diversas revistas cientfcas de prestigio internacional relacionadas con el tema
de Salud Mental: Family Process; Journal of the American Association of Marriage & Family
Therapy; American Family Therapy Academy Newsletter; American Journal of Orthopsychiatry.
Ha publicado numerosos artculos relacionados con la terapia familiar y la psicologa,
adems de presentar talleres, conferencias y seminarios en diversas instituciones aca-
dmicas en Estados Unidos, Europa y Latinoamrica.
Alberto Carreras Gargallo
(ZARAGOZA, ESPAA)
Doctor en Filosofa, es psiclogo y psicoterapeuta familiar. Profesor Titular en la
Facultad de Filosofa y en la Escuela Universitaria de Estudios Sociales de la Univer-
sidad de Zaragoza, imparte as mismo clases de Terapia familiar y Mediacin en el
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Master de Estudios Sociales Aplicados. Ha editado seis libros, entre los que destaca
Azar, caos e indeterminismo (PUZ, 1990) y Conocimiento, ciencia y realidad (Mira, 1993); Difu-
sor de las teoras constructivistas, su publicacin ms reciente en este campo es Esttica
y Trabajo Social. El protagonismo de lo sensible (2005). Otras de sus lneas de investigacin
son la conciencia y la identidad; dentro de estos campos se encuentran sus obras Tras
la consciencia (Mira, 1999), Melodas neuronales (2000), Neurognesis y estructura modular de la
conciencia (2003), Cincias Cognitivas e Identidade Pessoal (2004) y Desde dos ignorancias del
alma hacia una explicacin cientfca de la subjetividad (2004). Ha sido pionero de la terapia
familiar en Espaa, habiendo publicado en este campo: Crtica de las bases tericas de
la Terapia Familiar de Mara Selvini (Pentalfa, microfcha, 1984), Ideologa y terapia familiar
(1996, 1997, reed. 2001) y la evolucin y diversos aspectos de la teora de sistemas
(1982, 1984, 1990). Su trabajo ms reciente es El relativista hace el juego a los fanticos. Por
una coevolucin ms equilibrada, publicada en la revista Redes.
(ZAPOPAN, MXICO-ROMA. ITALIA)
Psicloga por el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente y Master
en Terapia Familiar Sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona. En Mxi-
co ha trabajado como terapeuta familiar en el Instituto Tzapopan y como docente
de psicologa y de terapia familiar en diversas instituciones universitarias pblicas y
privadas. Actualmente estudia una licenciatura de especialidad en psicologa dinmica
y clnica de la persona, de las organizaciones y de la comunidad en la Universidad de
La Sapienza, en Roma. Trabaja en contextos no clnicos, en el campo de la educacin,
centrado especialmente sus intereses investigadores en la migracin y la interculturali-
dad en Roma Italia.
Lia Mastropolo
(GNOVA, ITALIA)
Psicloga, directora de la Escuela Genovesa de Mediacin Familiar y codirectora de
la sede de Gnova del Centro Milans de Terapia de la Familia, es socia fundadora
de la Sociedad Italiana de Mediacin Familiar (SIMEF) y miembro estatutario del
Forum Europeo. Docente en el Master de Mediacin en la Universidad Autnoma de
Barcelona, el Hospital de San Pablo y la Universidad Complutense de Madrid, es la
profesora encargada del curso de Mediacin Familiar en Gnova (Facultad de Juris-
prudencia, licenciatura especializada en Direccin Social). Ha trabajado en el servicio
pblico y ha sido hasta 2002 consultora en el Municipio en el Centro Histrico de
Gnova.
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Maria Silveria Agull Toms
(MADRID, ESPAA)
Es licenciada y doctora en Sociologa (Psicologa Social) por la Universidad Complu-
tense de Madrid y Master en Evaluation and Social Research por la University of
North London. Fue postodoctoral visiting academic en la London School of Economics
and Political Sciences (2000) y en el BEAR Center (University of Berkeley, 2001). Actual-
mente es profesora titular en el departamento de Ciencia Poltica y Sociologa de la
Universidad Carlos III de Madrid. Obtuvo el Premio investigacin IMSERSO 2000
(Instituto de Migraciones y Servicios Sociales, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales),
en la 25 Edicin Espaola y 10 Edicin Iberoamericana. Participa en proyectos de
investigacin tanto a nivel nacional como europeo, siendo autora de varias publica-
ciones individuales y colectivas: Mayores, actividad y trabajo en el proceso de envejecimiento y
jubilacin: una aproximacin psico-sociolgica (2001); Mujeres, cuidados y bienestar social: el apoyo
informal a la infancia y a la vejez (Instituto de la Mujer, 2002).
Julio Rodrguez
(OVIEDO, ESPAA)
Julio Rodrguez Surez es doctor en Psicologa por la Universidad de Oviedo. Ac-
tualmente es director de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Gijn
(Universidad de Oviedo), donde imparte clase, as como tutor en la UNED (Univer-
sidad Nacional de Educacin a Distancia). Sus principales lneas de investigacin son
el ocio, el trabajo, las organizaciones, los Recursos Humanos, el envejecimiento, la
exclusin social y la inmigracin. Pertenece al Grupo de Investigacin de Psicologa
Social de la Universidad de Oviedo; como investigador ha participado en numerosos
proyectos (Ocio y universidad: nuevas pautas, nueva gestin; Couples, Money and
individualization; Pobreza y exclusin social en el Principado de Asturias; Eva-
luacin del Plan de Erradicacin del Chabolismo en Avils, etc.). Es autor de un
gran nmero de artculos y captulos de libro, as como de la obra Erradicacin del
chabolismo e integracin social de los gitanos en Avils. Investigacin, evaluacin y
propuestas, siendo colaborador habitual del diario La Nueva Espaa.
Roco Caldern
(GUADALAJARA, MXICO)
Licenciada en Odontologa por la Universidad de Guadalajara y Master en Planea-
cin de la Educacin Superior por la misma universidad. Es doctora en Cooperacin
y Bienestar Social por la Universidad de Oviedo, siendo autora de varias publicaciones
relacionadas con educacin, metodologa y calidad de vida. Es miembro del Sistema
Nacional de Investigadores de Mxico (SNI). Actualmente ejerce como profesora en la
Universidad de Guadalajara y en la Universidad del Valle de Atemajac en Mxico.
11
Remberto Castro Castaeda
(PUERTO VALLARTA, MXICO)
Profesor Investigador Titular C del Centro Universitario de la Costa, Campus Puerto
Vallarta de la Universidad de Guadalajara, Master en Terapia Familiar Sistmica por
la Universidad Autnoma de Barcelona y Master en Terapia Familiar por la Univer-
sidad de Guadalajara, Mxico. Es candidato a Doctor por la Universidad de Oviedo
y co-autor del libro La evaluacin de competencias del terapeuta familiar sistmico. Un modelo de
formacin y supervisin en contextos clnicos (Vargas Jimnez Esperanza y Castro Castaeda
Remberto, 2005).

Esteban Agull Toms
(UNIVERSIDAD DE OVIEDO, ESPAA)
Psiclogo social y socilogo. Doctor en Ciencias Polticas y Sociologa por la Universi-
dad Complutense de Madrid. Profesor Titular de la Universidad de Oviedo, Espaa.
(Departamento de Psicologa). Autor y coeditor de varios libros y artculos cientfcos
especializados. Director del Grupo de Investigacin Psicologa Social. Presidente y
fundador de Vitae XXII. Lneas de especializacin e investigacin: psicologa social,
psicosociologa del ocio y el tiempo libre, juventud, exclusin social, psicologa del
trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos.
13
INTRODUCCIN
Anlisis e intervencin sistmica
Este libro est formado por diez captulos, ordenados en tres secciones, que hacen ho-
nor a su ttulo. Se trata de una obra sumamente original cuya importancia esperamos
se vea refejada en el trabajo no slo de los psiclogos clnicos, sino particularmente
de los psiclogos organizacionales y otros profesionales que estudian e intervienen con
personas en organizaciones, tales como administradores y socilogos, o aquellos que
se dedican a la formacin de la alta direccin como consultores.
La forma sistmica de mirar la realidad implica no solamente poner atencin en
el sujeto que de alguna manera se distingue del fondo, ya sea por su comportamiento,
su estilo de personalidad o su aspecto fsico-biolgico, sino al mismo tiempo tomar en
cuenta el contexto del cual esa persona se separa y forma parte. Esta idea parece, en este
momento de la historia, una verdad de perogrullo, pero hace menos de cincuenta aos
fue una idea de avanzada.
El modelo sistmico resulta muy seductor porque permite relacionar aquello que
se haba estudiado como dos entidades separadas (sujeto y medio ambiente), propo-
niendo adems una lgica relacional que permite detectar y poner atencin en los
vnculos, nexos, interacciones e interdependencias, rompiendo de esta forma fronteras
que parecan infranqueables.
Otro punto importante postulado por la teora sistmica tiene que ver con el propio
mtodo de investigacin para intervenir en el sistema familiar y en las organizacio-
nes en general. La idea de que el observador no es ajeno a lo observado, sino que se
encuentra inmerso y forma parte del evento que observa. Esta idea obliga necesaria-
mente a darle responsabilidad al observador en el sentido de tomar conciencia de la
14
importancia que tiene la descripcin que hace y el lenguaje que emplea para hablar
de lo observado. Desde esta idea cobra sentido la frase de todo lo dicho es dicho por
alguien y ese alguien es una persona, hombre o mujer, con una historia particular que
narra lo observado no de una forma inocua ni objetiva, sino totalmente subjetiva, y
lo que dice que observa tiene necesariamente un efecto en lo observado, lo cual tiene
implicaciones tanto a nivel terico y comportamental como a nivel tico.
Antes de continuar hablando del modelo terico desde el cual se trabajan las in-
vestigaciones que aqu se presentan, considero importante recordar que una de las
primeras investigadoras que se ocup de aplicar este nuevo modelo epistemolgico
en organizaciones ms amplias como la escuela, el hospital, etc. fue Mara Selvini
Palazzoli. Sin embargo, a Selvini Palazzoli se le reconoce ms por su trabajo clnico
con pacientes psicticos (familias con un paciente esquizofrnico) y con personas con
problemas de alimentacin (familias con una joven anorxica o bulmica), que por su
trabajo en las organizaciones. El cambio epistemolgico que deja atrs la visin posi-
tivista para interesarse en las interacciones de los miembros de un sistema fue, en su
momento, todo un reto. Pero su trabajo en las organizaciones comenzara posterior-
mente, cuando en 1972, acompaada de un pequeo grupo de psiclogos educativos,
ex alumnos del Instituto de Psicologa de la Universidad Catlica de Miln, inicia una
investigacin en una escuela. Las conclusiones del trabajo, realizado durante dos aos,
fueron el producto para la publicacin en 1976 de su libro Il Mago Smagato
1
(traducido
al espaol como El mago sin Magia).
Esta brillante mujer tena la idea de que los instrumentos conceptuales ofrecidos por
el modelo sistmico, que haban demostrado su capacidad para inducir cambios en
el microsistema de la familia, tambin podran ser de utilidad para los psiclogos que
actuaban en sistemas ms amplios como la escuela, la empresa o los hospitales.
Hay que considerar que la investigadora estaba sumamente infuenciada por
las novedosas ideas de von Bertalanffy publicadas en Miln en 1971, expresadas
en su libro Teora generale dei sistemi (Teora general de los sistemas),
2
as como por Gre-
gory Bateson en su libro Espritu y Naturaleza
3
, y por algunos integrantes del MRI
(Mental Research Institute) como Paul Watzlawick y su libro Pragmatica della comuni-
cazione umana (traducido al castellano como Teora de la comunicacin humana)
4
; to-
das estas obras llegaron a Miln en los comienzos de la dcada de los setenta.
1 Selvini Palazzoli, M.; Cirillo, S.; DEtorre, L.; Garbellini, M.; Ghezzi, D.; Lerma, M.; Lucchini, M.; Martino,
C.; Masn, G.; Mazzucchelli, F.; y Nichele, M. (1985). El mago sin magia. Cmo cambiar la situacin paradjica del
psiclogo en la escuela. Buenos Aires: Paids.
2 Bertalanffy, L. von (2002). Teora General de los Sistemas. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.
3 Bateson, G. (1993). Espritu y Naturaleza. Buenos Aires: Amorrortu.
4 Watzlawick, P., Beavin, J. y Jackson, D. (1985). Teora de la Comunicacin Humana. Barcelona: Herder.
15
As, Selvini Palazzoli (1985) comienza a pensar que la forma tradicional en que
el psiclogo intervena era errnea porque trabajaba con el portador del sntoma,
a quien tomaba como una mnada aislada artifcialmente de su contexto; de esta
manera, lo que hacan el diagnstico y el tratamiento era cristalizar la situacin en
un esquema lineal preconstruido, en el que se ignoraban los aspectos relacionales cir-
culares de la interaccin humana como <sistema de comunicacin>.
Muchos aos despus y en un contexto distinto aparece este libro, producto de la
refexin y el trabajo emprico de acadmicos e investigadores ubicados mayorita-
riamente en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, Mxico, con la participacin de otros
investigadores pertenecientes a la Red Espaola y Latinoamericana de Escuelas Sis-
tmicas (Relates). Podramos decir a grosso modo que uno de los objetivos del libro es
demostrar, como lo hiciera en su tiempo el grupo de Miln, que las ideas sistmicas
siguen siendo de gran utilidad para emplearse en sistemas ms amplios como pueden
ser la empresa o las instituciones acadmicas y hospitalarias, entre otras.
El primer captulo, titulado La Intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones:
transferencias, similitudes y distinciones, debera ser de lectura obligada para todo aquel
terapeuta o consultor que pretenda hacer las distinciones necesarias entre los sistemas
sociales en los que estamos inmersos con la fnalidad no slo de comprenderlos, sino
tambin de transformarlos. Sus autores, Ral Medina y Berenice Torres, muestran de
qu manera el modelo sistmico ha roto con la lgica lineal para proponer en su lugar
una lgica relacional, explicndonos cmo puede emplearse tanto con familias como
con organizaciones sociales ms amplias. Para ello, los autores proponen no utilizar el
paradigma sistmico de forma rgida y excluyente, sino tomarlo como una metfora
gua para que entre el consultante y el experto se elaboren respuestas tiles, evitando
descontextualizar el problema.
El apartado siguiente (captulo 2) es obra del terapeuta Felix Castillo, de la Escue-
la de Terapia Familiar de la Universidad de Barcelona ubicada, en el Hospital San Pa-
blo. Castillo nos ensea a ver a las organizaciones, sean stas redes o sistemas formales,
como sistemas relacionales de poder; para ello nos muestra una singular manera de
conceptualizar el poder y verlo operando por los miembros de las organizaciones. Su
objetivo es intervenir desenredando la trama comunicacional, como malos entendi-
dos que interferen en el buen desempeo de una red o una organizacin. Este anli-
sis nos permite entender que los sistemas estn hechos de relaciones de poder que han
de ser tomadas en cuenta para la intervencin.
El siguiente apartado (captulo 3), Cuando el cliente son las agencias y los servicios, es
obra de Anabel Carreras, Jaime Incln y Alberto Carreras. En l se resalta la impor-
tancia de coordinar distintos sistemas para resolver un tipo especial de situaciones:
aqullas en las que se producen confictos importantes entre los profesionales que tra-
bajan en dos ms sistemas encargados de un paciente. En el caso que presentan, los
16
sistemas fueron el del Centro de Salud Mental representado por el grupo de terapia
familiar de la institucin, y el otro proveniente de una agencia de proteccin a la
infancia.
En la exposicin de este caso se pone de manifesto la necesidad de coordinar los
sistemas y de compartir realidades; cada uno de los profesionales que trabajan en el
caso ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto la agen-
cia de proteccin ve con los ojos de la madre, y el Centro de Salud Mental con los de
la adolescente-; sin embargo, ambas visiones son parciales. Es indudable que para la
resolucin de casos como ste se requiere una buena coordinacin entre los diversos
sistemas implicados y una corresponsabilidad de todos los profesionales para dar una
respuesta conjunta que redunde en benefcio de la familia consultante.
El captulo 4, titulado Migracin e Interculturalidad: Aportaciones desde la terapia familiar
sistmica-relacional para el anlisis e intervencin en contextos no clnicos, preparado por Ana
Sofa Ibarra Castro, resulta de especial relevancia, habida cuenta de que cada vez
son ms los pases que tienen un gran nmero de migrantes, mientras otros pases se
ven bombardeados de solicitudes de ingreso o de personas que ingresan sin ningn
permiso o documento que valide su estancia all. Estos cambios de un pas a otro, e
incluso de un continente a otro, estn generando graves problemas de intercultura
hasta ahora desconocidos.
A pesar de que las migraciones son fenmenos muy complejos, tan antiguos como
la humanidad, el asunto cobra nuevos bros y se actualiza constantemente en funcin
de los distintos escenarios econmicos y polticos que se van confgurando a nivel
mundial. Se considera que actualmente hay en el mundo 175 millones de migrantes.
Tanto en Europa como en Amrica los pases ms ricos se enfrentan a la inmigracin
irregular de miles de personas. Para poner solo un ejemplo, en Mxico durante el
periodo de 2000 a 2006 emigraron a Estados Unidos alrededor de 2 millones 400 mil
personas en busca de oportunidades de trabajo y bienestar que no pudieron ser satis-
fechas en su pas de origen. Este fenmeno ha planteado grandes desafos para ambos
gobiernos, adems de la necesidad de establecer nuevas polticas sociales en materia
de inmigracin. Desde el punto de vista de Sofa Ibarra, el trabajo que puede realizar
un terapeuta que acta como mediador cultural resulta imprescindible en la bsqueda
de soluciones conjuntas.
Lia Mastropaolo se encarga de escribir el captulo 5, al que titula Crisis y conficto:
mediacin e intervencin para el cambio. Recorridos diferentes de la escuela genovesa. La autora
trata de evidenciar en su escrito cmo la crisis y el conficto se alimentan uno a otro
en la transformacin de las relaciones. Seala que la vida est llena de confictos, que
son parte de la cotidianeidad de las relaciones humanas; sin embargo, es importante
la gestin del conficto como modalidad de resolucin de los impasses relacionales
como forma de salida de la situacin critica. Desde esta idea, Mastropaolo propone
17
cuatro formas de intervencin: de Mediacin; de Intervencin para el Cambio; como
forma de Terapia y como forma de Construccin de Contexto.
Desde el marco sistmico, esta autora considera que tanto las familias como las
organizaciones estn en constante evolucin y transformacin, lo que implica una
nueva e imprevisible confguracin de orden mayor. De esta manera, las crisis no se
ven como destructivas, sino como procesos dinmicos que transforman el modo de
interaccin del grupo, y el conficto hace evidente esta polaridad de la crisis: que im-
plica la posibilidad de evolucionar al sistema o de involucionarlo; que puede conducir
al crecimiento o a la disolucin o muerte del sistema.
El siguiente apartado (captulo 6) se titula Organizaciones sin personas: entre la producti-
vidad, la efcacia y la gestin social y sus autores fueron Ral Medina Centeno, Mara Silve-
ria Agull y Julio Rodrguez. Este es un captulo muy ilustrativo que da cuenta no slo
de las teoras con las que se ha tratado de explicar el comportamiento dentro de los
sistemas institucionales (Ingeniera Organizacional, Psicologa Industrial, Psicologa
Organizacional) y de cmo estos paradigmas han hecho nfasis inicialmente en aspec-
tos mecnicos para pasar a considerar, en la poca posmoderna, aspectos orgnicos y
cibernticos enfocados en las interacciones y la comunicacin humana.
Medina, Agull y Rodrguez nos llevan de la mano para mostrar cmo los distintos
paradigmas nos ofrecen una visin de la realidad que pone de manifesto, en un inicio,
ciertos aspectos como la productividad y la efciencia en los trabajadores de la organi-
zacin, en otro momento, la motivacin y la satisfaccin laboral, y, ms recientemen-
te, las condiciones sociales de las organizaciones, el abuso laboral, el acoso sexual, la
marginacin y la discriminacin. As mismo, nos muestran cmo el objeto de estudio
dentro de las organizaciones se ha desplazado de la medida cuantitativa de los objetos
o productos desarrollados en la produccin a la interaccin simblica, analizando el
uso del lenguaje que da sentido al pensamiento interpretativo, las emociones y el com-
portamiento del sujeto. De esta forma, la labor actual del psiclogo en las organizacio-
nes, segn los autores, se dirige hacia cuatro lneas de investigacin: 1) los miembros
de la organizacin (directivos, jefes y obreros); 2) la organizacin como una totalidad
organizada; 3) el contexto donde se encuentra, considerando tambin su historicidad;
y 4) los clientes o consumidores de los productos elaborados por la empresa.
Nuevamente Ral Medina, en esta ocasin acompaado por Roco Caldern y
Remberto Castro, se hace cargo del captulo 7: Navegando sistmicamente en las organi-
zaciones: mtodos para lograrlo. Como indica su ttulo, los autores nos proponen distintos
mtodos para intervenir sistmicamente en las organizaciones, dentro de las cuales
emplean preferentemente los siguientes: a) el estudio de casos, y b) la investigacin ac-
cin. A esta metodologa la han denominado Consultora Colaborativa Sistmica.
Su estrategia se hace ms interesante al emplear la perspectiva sistmica y socio-
construccionista, dado que, desde su punto de vista, ambas visiones adems de ser
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complementarias resultan tiles para conocer la complejidad psicosocial de las organi-
zaciones. La Consultora Colaborativa la plantean en cuatro fases: 1. Exploracin ini-
cial; 2. Redefnicin del problema mediante premisas relaciones, cambiando las creen-
cias y, con ello, el mapa relacional; 3. Intervencin por fases con el fn de contrastar las
hiptesis sistmicas y redefnirlas; 4. Evaluacin del conocimiento adquirido y de los
cambios realizados. Los autores sealan que estas fases no son fjas ni se contemplan
en una relacin lineal, sino que entre todas ellas se da una retroalimentacin que pue-
de modifcar a las anteriores, de manera que el proceso no slo es interaccional, sino
tambin sumamente creativo. Para ilustrar la aplicacin de la metodologa los autores
presentan tres casos diferentes con personas empleadas en distintas organizaciones.
El captulo 8 se titula Intervencin Sistmica en Confictos: Caso Productividad vs. Manteni-
miento. Su autor, Ral Medina Centeno, nos muestra nuevamente sus estrategias para
intervenir en las organizaciones, partiendo de la creencia de que las organizaciones son
una construccin social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es me-
diante las diferentes formas de discurso. Existen varias perspectivas y estilos narrativos
pero, en este captulo, Medina emplea para el estudio e intervencin en las organiza-
ciones el modelo funcional-estructural y el sistmico-ciberntico. Su trabajo describe
cmo a travs del anlisis del relato de una persona de la organizacin (como mtodo
interpretativo de investigacin psicosocial) se puede obtener un conocimiento sobre
cmo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Con
esta idea, se busca ir cambiando poco a poco el discurso dominante sobre el proble-
ma. Una manera de hacerlo consiste en rescatar experiencias positivas, que siempre
existen, con el fn de integrarlas en la narracin dominante que se encuentra saturada
de problemas, y as ir produciendo nuevas explicaciones y, con ello, distintas maneras de
trabajar en grupo.
El ltimo captulo lleva por nombre Consultora colaborativa en organizaciones y fue
elaborado por Ral Medina Centeno, Julio Rodrguez y Esteban Agull; de nuevo los
autores nos ofrecen sus ideas respecto a la organizacin y la manera de actuar con ella
para cambiar tanto el comportamiento individual como la estructura de la misma. La
forma sumamente original con la que los autores han empleado la epistemologa sist-
mica y el construccionismo social para trabajar con las organizaciones da cuenta no solo
de una habilidad terica, sino tambin de la capacidad emprica de Medina y su grupo.
El enfoque sistmico permite entender la dinmica relacional y los patrones que forman
la estructura presente de la empresa, mientras que el construccionismo social facilita el
conocimiento del sentido histrico y contextual de dicha dinmica organizacional.
En este ltimo captulo, los autores van bordando entre la teora y la prctica, ex-
plicando paso a paso su forma de investigar y resolver un problema de la organizacin
a travs de la narracin de las personas involucradas directamente en el problema.
Por medio de preguntas refexivas, el consultor va construyendo junto con el cliente
19
una versin diferente del problema en donde se han incorporado eventos extraordi-
narios que ya pertenecan a la realidad de los participantes, pero que no haban sido
tomados en cuenta ni haban sido hablados, permitiendo de esta manera la disolucin
del problema.
En defnitiva, por la calidad y la diversidad de cada uno de los autores que partici-
pan en este libro, por la originalidad en el uso de los modelos tericos y los mtodos
de investigacin, as como por la utilidad que puede representar para psiclogos que
trabajan en empresas, escuelas y otras organizaciones, recomendamos ampliamente
su lectura.
Luz de Lourdes Eguiluz Romo
Mxico, verano 2008
21
La intervencin sistmica en familias,
redes y organizaciones: transferencias,
similitudes y distinciones
Ral Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
Introduccin
En los ltimos sesenta aos, el modelo sistmico se ha convertido en un paradigma.
La revolucin orgnica vino a redefnir el mundo, llevndolo de la lgica lineal a la
lgica relacional. Las diversas dimensiones de la realidad han sido impactadas por
esta perspectiva, desde la Economa hasta la Psicologa, llevando al modelo sistmico
a considerarse un paradigma cuyos campos de explicacin se han expandido en varios
niveles de la realidad y con ello sus intervenciones (Bertalanffy, 2002). El hecho de que
el paradigma sistmico haya impactado en diversas disciplinas y explique as distintas
dimensiones de la realidad, no signifca que se aplique el modelo sistmico de igual
forma en cada uno de estos campos. Cada realidad posee una naturaleza y una com-
plejidad particulares que obliga al modelo a adaptarse a ellas.
En relacin a nuestro tema a tratar distinguimos tres campos de intervencin sist-
mica: 1. Familiar y pareja, cuyo objetivo es resolver problemas clnicos de orden psi-
colgico (sntoma) de un individuo desde el abordaje familiar. 2. Las organizaciones,
centrado en analizar e intervenir en confictos y relaciones entre grupos y personas
mediante el cambio de escenarios relacionales que impactan la organizacin formal;
y 3. Redes, cuya fnalidad es la coordinacin de varias organizaciones o profesionales
para darle servicio a un cliente.
Sin embargo, conviene sealar que una familia, una red y una organizacin con-
tienen distinciones psicosociales especfcas, que pueden ser ledas de forma sistmica,
pero al estudiarlas se observan en cada campo interacciones de orden especfco
que hacen de cada una de estas reas de la realidad una distincin sistmica. En este
sentido, la posicin del investigador, terapeuta o consultor consiste en no leer el para-
22
digma sistmico como dogma, sino como un modelo o metfora gua (Linares, 1996)
en donde a travs de la interaccin colaborativa entre contexto y experto se elaboran
las explicaciones a la teora, evitando que la teora por s sola asuma explicaciones dadas
de manera descontextualizada.
En este apartado tambin revisamos la forma en que la terapia familiar sistmica
ha contribuido al campo de la intervencin sistmica en redes y organizaciones; vere-
mos cmo se han transferido de la terapia familiar conceptos, metodologas de anlisis
y procedimientos de intervencin al anlisis de las redes y organizaciones.
Antes de conocer tales contribuciones nos detendremos a defnir de forma sucinta
cada uno de estos tres campos empricos, con el triple objetivo de contextualizar nues-
tro campo de accin, hacer las distinciones pertinentes y, de esta forma, poder leer
adecuadamente las transferencias conceptuales y tcnicas de la terapia familiar a la
intervencin en organizaciones y redes.
Defniciones y distinciones
Familia
Existe una gran diversidad de defniciones de familia. Medina (2004) lleva a cabo un
recuento de ella, situndolas en el marco de la investigacin moderna y postmoderna.
Por una parte, la teora moderna ha alcanzado el consenso a la hora de conceptuali-
zar a la familia nuclear como un grupo social caracterizado por residentes comunes,
cooperacin econmica y reproduccin. Esto incluye adultos de ambos sexos, por lo
menos dos, que mantienen una relacin socialmente aprobada, y uno o dos nios pro-
pios o adoptados, como resultado de la cohabitacin sexual de los adultos (Murdock,
1949 en Medina, 2002: 359). Este tipo de familia fue considerada de tipo universal,
cumpliendo una serie de funciones sociales fundamentales: sexual, reproductiva, so-
cializadora, econmica y emocional.
Por otra parte, la investigacin postmoderna vino a desmitifcar la familia basada
en la estructura y su funcin ante la sociedad industrial, para centrar su atencin en
otros aspectos de vital importancia; desde este punto de vista, la familia es una red
de ayuda mutua fexible pero a la vez fuerte de familiares, amigos y amantes, la cual
provee de un marco de desarrollo y cuidado mutuo, de responsabilidad y compromi-
so (Weeks, Heaphy y Donovan, 1999 en Medina, 2002: 372). Linares (1993) seala
a este respecto que lo que defne que una familia est integrada y que sus miembros
experimenten salud psicolgica es que cada uno de ellos se sienta aceptado, recono-
cido, valorado y querido. De esta forma, la estructura familiar no es lo fundamental,
sino su relacin nutricia.
23
Redes
Defniremos la red en torno a la contextualizacin de los servicios socio-sanitarios. En
este sentido, la legislacin del Ayuntamiento de Granada, en su captulo V de la aten-
cin socio-sanitaria del artculo 24, defne los servicios socio-sanitario como una red
de servicios y prestaciones que cubrirn las necesidades de cuidado entre los diversos
niveles y sistemas de atencin a las personas de forma integral, interdisciplinar y reha-
bilitadota, optimizando los recursos disponibles.
A pesar de estar legislado, el trabajo interdisciplinario no se da por situar al servi-
cio en un campo burocrtico, donde su evaluacin se rige por nmeros, existiendo en
algunos casos una lucha de poder entre diversos profesionales. Y, por otra parte, en
los pases latinoamericanos tal red no existe de manera explcita, limitndose en todo
caso a cuestiones de salud biolgica, y no social y psicolgica, convirtiendo el trabajo
en red en un verdadero reto.
Esta complejidad ha sido analizada desde el modelo sistmico por varios autores,
de los cuales destacan Elkain (1989) y Sluzki (1994). Bajo este enfoque defnimos la red
en dos niveles, 1. Las interacciones que se dan entre las diferentes organizaciones que
forman los diversos sistemas asistenciales clnicas y sociales (unidades equivalentes) y;
2 las interacciones que se crean entre los diferentes profesionales que operan tanto en
un mismo sistema organizacional (unidades no equivalentes) como desde diferentes
sistemas.
Organizacin
Las organizaciones son el producto de las sociedades modernas y han acabado por
sustituir muchas de las funciones que vena realizando tradicionalmente la familia.
En trminos generales son defnidas como agrupaciones humanas deliberadamente
construidas para alcanzar fnes especfcos, lo que signifca que son sistemas sociales
constituidos para lograr metas concretas (Rodrguez, 1994). En esta misma publica-
cin puede encontrarse un recorrido por las diversas formas de conceptuar las organi-
zaciones llevadas a cabo por la Psicologa.
Distinciones
Las defniciones anteriores por s solas muestran distinciones sustantivas entre familia,
red y organizacin. Sin embargo, Rodrguez (1994) seala de manera explcita que
la familia no es una organizacin por varias razones, entre las que cabe destacar las
siguientes:
1. En la familia las funciones de sus miembros se encuentran defnidas en forma di-
fusa por ser acuerdos implcitos, mientras que en las organizaciones las funciones
son explcitas y especfcas.
24
2. En la familia no se ponen condiciones a la pertenencia, en tanto las organiza-
ciones se caracterizan precisamente por establecer condiciones que conducen a
pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas.
3. En la familia difcilmente pueden defnirse fnalidades contractuales deliberada-
mente establecidas, as como tampoco es habitual pensar una familia en trminos
de la adecuacin racional de medios a fnes, mientras que en una organizacin s.
4. En la familia las personas son irremplazables y nicas, en tanto las funciones
organizacionales deben poder ser desempeadas por cualquiera que cumpla con
las condiciones requeridas. Ser irreparable un hijo, madre, padre, etc., pero en
una organizacin un gerente u obrero s.
5. Las organizaciones han llegado a formalizar los comportamientos y a buscar esque-
mas generalizadores de la motivacin tales como el dinero- que permiten manejar
grandes cantidades de personas sin que necesariamente se deba atender las nece-
sidades particulares de cada una de ellas, como no sea a travs de su traduccin en
el comn denominador de la motivacin generalizada. Una familia, en cambio,
mantiene la particularidad y toda la mltiple complejidad- de los motivos de todos
y cada uno de sus integrantes: La familia no puede permitirse el tener categoras de
miembros, as como lo hace la organizacin (Rodrguez, 1984, pp.18).
Estas son solamente algunas distinciones, pero existen otras que tambin son sus-
tantivas, tales como el reclutamiento, que no se da en una familia pero s en una orga-
nizacin, el despido, el retiro, etc.
En principio, los fnes y motivos por los que dos personas deciden juntarse para
conformar una familia y la asociacin de personas para generar una organizacin son
realidades de diferente ndole: por un lado, el vnculo emocional juega un papel fun-
damental en la creacin y cohesin de una familia, siendo la razn fundamental de su
establecimiento (sin olvidar los matrimonio por conveniencia, que no son el objeto de
estudio del presente trabajo); por otra parte, la actividad de los miembros de una fami-
lia se rige principalmente por la espontaneidad; aunque existan reglas, roles y divisin
de actividades, stas se dan en un marco fundamentalmente implcito, mientras que
si son explcitas se establecen de forma verbal y no mediante un documento escrito
(aunque tambin algunas organizaciones operan de esta forma, como sucede en el ca-
so de las empresas familiares, que tampoco forman parte del objeto de estudio de este
trabajo, requiriendo de un trato particular en del anlisis de las organizaciones).
Adems, una red, por ejemplo la socio-sanitaria, no es ni una familia ni una organi-
zacin. Su naturaleza distintiva conlleva una complejidad propia, cuya fnalidad con-
siste en atender a familias o individuos que tienen un problema y que necesitan de
varios profesionales u organizaciones que puedan devolverles la salud e integrarlos
de nuevo en la sociedad (mdico/a, psiclogo/a, trabajador/a social, enfermero/a,
25
juez, psiquiatra, abogado/a, etctera). Esta complejidad puede ser leda asimismo
de manera sistmica, siendo su intervencin de suma utilidad para alcanzar los fnes
planteados.
El anlisis de las contribuciones de la terapia familiar al anlisis e intervencin or-
ganizacional y de red que presentamos a continuacin ha sido llevado a cabo teniendo
en cuenta las distinciones entre estos tres campos empricos.
La terapia familiar
En el campo de la Psicoterapia, la terapia familiar sistmica se ha convertido en un
emblema altamente reconocido por los diversos grupos de salud. En la actualidad se
dice soy terapeuta familiar y enseguida se asume que uno es sistmico. Despus de
casi cincuenta aos, desde que Bateson (1993a, 1993b,) articulara magistralmente el
modelo sistmico con el ciberntico, se ha asumido la integracin a la lgica relacio-
nal-circular para comprender la interaccin humana. Bajo esta perspectiva, el autor
inicia su investigacin sobre la complejidad comunicacional de los grupos humanos y
su vnculo con la psiquiatra (Bateson y Ruesch; 1984) y, ms tarde, en Palo Alto, enla-
za este pensamiento, junto a Jackson, para la investigacin de la esquizofrenia, dando
lugar a lo que hoy se conoce como el doble vnculo (Hoffman, 1987).
Bateson fue el inspirador de varios grupos que iniciaron su incursin en el campo
clnico; desde entonces se han venido generando multitud de propuestas tericas y
de estilos teraputicos que parten de la creencia orgnica-ciberntica, cuyo foco es
la interaccin circular. As, por ejemplo, la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, 1981;
Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) profundi-
za en la teora de la comunicacin humana para proponer una serie de tcnicas de
intervencin propias, cristalizadas en la publicacin La Tctica del Cambio: cmo
abreviar la terapia (Fisch, Weakland y Segal, 1994). Cabe sealar que los axiomas de
la comunicacin humana propuestos por esta Escuela (Watzlawick, Beavin y Jackson,
1985) han sido de gran utilidad para la exploracin de relaciones en contextos no
clnicos.
Por otra parte, Minuchin (2001) propone un estilo de anlisis sistmico, que de-
nomina terapia familiar estructural, centrado en el estudio de los roles compartidos
y en cmo estos delinean un tipo de relacin conformando una estructura familiar
particular, de modo que cuando enferman es porque existen interferencias entre los
diversos subsistemas de la familia. Tal es el caso de la clsica ceguera parental que
se da cuando existe un fuerte enfrentamiento entre la pareja, llevando esta lucha al
campo de los hijos y, por ende, a una parentalidad dividida. Su propuesta consiste
en limpiar el terreno entre los subsistemas mediante la implementacin de lmites,
adecuando los roles de acuerdo a los sub-sistemas. Esta propuesta es de gran utilidad
en los contextos de redes socio-sanitarias donde es imprescindible el trabajo inter-
26
disciplinario y una condicin mnima es la clarifcacin de roles especfcos entre los
expertos y el respeto al otro profesional, conduciendo a una comunicacin directa, y
no triangular, que permita darle a la familia un buen servicio.
En esta lnea se sita el trabajo de Jay Haley (1985), quien propuso un estilo tera-
putico sistmico, que denomin estratgico, que bsicamente redefne la comuni-
cacin como un proceso secuencial y jerrquico para sealar que la conversacin o
interaccin entre las personas est matizada por relaciones triangulares de poder que
le dan un orden organizacional especfco. Dicho orden se busca, metodolgicamente,
en las relaciones secuenciales repetitivas entre al menos tres miembros de una familia
(organizacin), conformando con ello relaciones de poder mediante coaliciones, alian-
zas y triangulaciones implcitas: La teora y la jerarqua de los sistemas convergen
en las maneras en que las secuencias repetitivas defnen las jerarquas si la persona
se desva, los dems reaccionarn contra esa desviacin y vuelven a modelar la con-
ducta dentro de la pauta habitual (Haley, 1985, pp. 114). Este autor delinea en su
propuesta una serie de supuestos tericos de gran relevancia para el campo de la in-
tervencin en contextos no clnicos. De hecho, el propio Haley (1985) ya visualizaba
las relaciones de poder que se constituan entre profesionales de la salud mediante la
atencin a un paciente: el conficto dentro de una establecimiento asistencial (op.
cit.: 107).
La intervencin consiste en romper el crculo vicioso repetitivo mediante micro-
fases bien planeadas con objetivos especfcos que irn reacomodando las relaciones
jerrquicas, y restablecer la comunicacin.
Por otra parte, la Escuela de Miln contina con los trabajos de Bateson y de la
Escuela de Palo Alto bajo el liderazgo de Selvini, potenciando sus premisas para con-
vertirlas asimismo en tcnicas de intervencin sistmicas. Un ejemplo de estos estudios
lo conforma el artculo Hiptesis, circularidad y neutralidad (Selvini et al., 1980),
donde imprimen su sello de intervencin llevando al extremo la lgica sistmica-ci-
berntica. El diagnstico es redefnido como hiptesis, la cual debe ser sistmica, no
es por su propia naturaleza ni verdadera ni falsa, constituyndose simplemente como
una suposicin que los lleva a organizar la terapia y a re-encuadrar a la familia bajo
la lgica relacional. Con la propuesta del interrogatorio circular no slo se podrn
confrmar o refutar las hiptesis, sino que se podr sobre todo poner a la familia en
una constante refexin relacional sobre el vnculo de sus propios actos y el sntoma, de
manera que pueda verse como en una red circular interconectada. Por ltimo, aparece
el concepto de neutralidad, que sugiere al terapeuta evitar a toda costa caer en el juego
familiar, en especial en las trampas y enredos lineales que perpetan el sntoma.
Toda esta conceptualizacin y tcnicas sistmicas han sido transferidas con xito de
la clnica al campo del anlisis y la intervencin de redes y organizaciones. Un ejemplo
de ello es el concepto de neutralidad que permite al consultor o a los miembros de la
27
red socio-sanitaria no caer en las trampas relacionales, ampliando el juego ms all de
la familia y convirtindonos con ello en parte del problema.
En los ltimos tiempos, la Escuela de Barcelona, bajo el liderazgo de Juan Luis
Linares (1996) nos introduce de forma brillante en el campo de las emociones, un
tema vetado por muchos sistmicos y postmodernos. Linares muestra cmo la lgica
triangular guarda un sentido esencial en las relaciones nutricias de los miembros de la
familia: hacer sentir y sentirse aceptado, reconocido, valorado y querido; lente nutricia
que lo potencia cuando lo incorpora al modelo relacional, para proponer toda una
matriz desde donde se pueden diagnosticar las diversas formas de triangulaciones y su
vnculo con la psicopatologa. Su propuesta de intervencin se dirige a desenredar las
triangulaciones que interferen en las relaciones, restaurando precisamente las funcio-
nes nutricias de la familia. En otras palabras, las emociones le dan sentido a la com-
plejidad relacional de la familia, convirtindose al mismo tiempo en el instrumento de
intervencin por excelencia.
Hemos ido transfriendo estas ideas al anlisis e intervencin en organizaciones, ha-
ciendo hincapi en el reconocimiento de las emociones, en particular en el marco de
una problemtica expresada por los miembros de la organizacin. As, le hemos pres-
tado una atencin especial al papel que juega el reconocimiento en el trabajo como
una funcin nutricia fundamental que nos permite comprender con mayor exactitud
los fenmenos relacionales en la organizacin, adems de convertirse en una tcnica
de intervencin para desarticular coaliciones y general alianzas ms productivas y
efcientes en el trabajo.
ltimamente se habla con profusin de emociones dentro de las organizaciones. Su
reconocimiento ha venido dado bajo la inspiracin de Goleman (2002) en su publica-
cin de 1995 La Inteligencia Emocional, sobre la que se ha ido constituyendo toda
una lnea de investigacin en las organizaciones en esta direccin (Moriano, Sinz y
Lisbona, 2002).
Visin binocular: Sistmico-Socio-construccionista
La naturaleza circular y sistmica de la terapia familiar ha permitido la evolucin y
el enlace con otros tipos de paradigmas coincidentes en la naturaleza relacional de la
salud y la enfermedad. Tal ha sido el caso de algunos terapeutas familiares que se han
incursionado en el paradigma socio-construccionista, como Andersen (1996), Ander-
son (1999), Anderson y Goolishian (1996), Cecchin (1996), Boscolo y Bretano (1996),
White (1994), White y Epston (1993), etc.
El construccionismo social ha ganado terreno en la psicologa en los ltimos vein-
ticinco aos; partiendo de la creencia de que la realidad es una construccin socio-
discursiva, redefne el objeto de estudio de la pura interaccin a la interaccin sim-
blica, usos del lenguaje o actos de signifcados (Bruner, 1993). Introduce el sentido
28
a la relacin sin perder el espritu relacional sistmico. Con este giro epistemolgico,
el modelo sistmico-ciberntico se enriquece enormemente, apareciendo las terapias
de segundo y tercer orden que contextualizan las interacciones circulares a su campo
histrico y cultural y, con ello, la familia y la psicopatologa. Desde esta perspectiva
aparecen las terapias familiares narrativa y conversacional.
Es preciso detenerse en este momento para hacer una breve mencin a la brillante
propuesta narrativa de White y Epston (1993), quienes retoman a Foucault (1983)
para desmitifcar las historias ofciales o nicas a fn de reconocer otras que estn mar-
ginadas y visualizar el discurso (historia) como una construccin biopsicosocial donde
siempre se ponen en juego tres elementos ligados ntimamente: una particular pers-
pectiva sobre la realidad, una forma de relacionarse con uno mismo y los otros, y una
forma encubierta de establecer relaciones de poder. En este sentido, las historias que
cuenta la familia en relacin al sntoma se muestran como un campo donde se vincu-
lan el discurso, la accin y el poder. Para ello, estos autores han diseado una tcnica
de des-construccin de la historia y el sntoma, que denominan la externalizacin del
problema, cuyo objetivo es analizar el contexto de produccin y desarrollo histrico
del sntoma. Tambin proponen dirigir la atencin hacia aquello que no han dicho
y que tambin vivieron (historias alternativas y excepcionales). De este modo se nos
invita a explorar otras historias con el fn de ampliar la experiencia y, a partir de ah,
destrabar a la familia de un discurso dominante que interfere en sus vidas.

Antecedentes de contribuciones de la terapia familiar
al anlisis e intervencin en contextos no clnicos
Como ya hemos mencionado, el modelo sistmico es un paradigma que ha impactado
en varios campos, siendo reconocibles sus xitos en el anlisis e intervencin en y entre
las organizaciones, lo cual ha hecho aumentar el inters de este campo en el modelo.
Cabe sealar que la incursin en este rea no se trata nicamente de la propuesta por
los socilogos (Luhmann, 1997) o los psiclogos sociales (Katz y Kahn, 1977), que
aplican el paradigma sistmico a las organizaciones con la fnalidad de diagnosticarlas
en el marco de la lgica sistmica. Aqu nos referiremos especialmente a un tipo de
anlisis e intervencin organizacional ntimamente relacionada con los diversos estilos
de terapia familiar que revisamos con brevedad anteriormente.
En este campo es importante reconocer el trabajo pionero de la Escuela de Miln,
que con obras como El Mago Sin Magia (Selvini et al., 1987) y Al frente de las Or-
ganizaciones (Selvini et al., 1988), transfrieron la teora de la comunicacin humana
al anlisis de la complejidad organizacional, especialmente en lo que se refere al an-
lisis del rol que juega el psiclogo y la forma en que puede intervenir sistmicamente
29
ante problemas que muestran las organizaciones, evitando quedar atrapados en los
enredos relacionales implcitos de las organizaciones.
Es preciso destacar tambin la aportacin de Flix Castillo (1997), de la Escuela de
Barcelona, quien a partir de la obra de Cruzier y Friedgerg (1990) visualiza la natu-
raleza del poder tejido por las redes socio-sanitarias y las organizaciones. Este autor
propone analizar sistmicamente al miembro de la organizacin, tanto en la dimen-
sin personal como socialmente, a fn de visualizar los posibles isomorfsmos que inter-
feren en el trabajo y las relaciones grupales informales que operan en la organizacin
en relacin a su propia historia familiar. Para ello propone un mapa de intervencin
para el cambio que se dibuja en torno a siete elementos relacionados sistmicamente:
acomodacin, observacin, hiptesis, posicin, interaccin, contexto y emocin. Este
mapa es explicado con detalle en esta publicacin.
Por otra parte, la terapia familiar construccionista ha contribuido asimismo al an-
lisis e intervencin psicosocial en las organizaciones. El modelo narrativo de Epston
y White (1993), al que hemos hecho referencia anteriormente, ha sido utilizado e
integrado de forma creativa en el modelo sistmico para el anlisis e intervencin en
organizaciones por varios autores britnicos del grupo de Tavistock de Londres (Cam-
pbell, Coldicott y Kinsella, 1994; Campbell 1995; Campbell, Drapper y Huffngton,
1991; Huffngton y Brunning, 1994). Su propuesta, denominada Consultora Cons-
tructivista Sistmica en Desarrollo o Interna, analiza e interviene en organizaciones
tanto pblicas como privadas, haciendo una distincin fundamental en su naturaleza,
utilizando los conceptos de la terapia familiar sistmica y narrativa para ver y tratar a
las organizaciones.
La intervencin en redes es un tema que ha sido tratado por varios autores sistmi-
cos, sus pioneros ms importantes han sido Elkan (1989) con su trabajo Las prcticas
de la terapia de red: salud mental y contexto social. Por su parte Sluzki (1994) es un
tema que aborda con maestra en vario artculos, culminando con una publicacin
Red Social: frontera de la prctica sistmica.
Estos coinciden en sealar que el anlisis y la intervencin de la red es prioritario
para devolverle la salud a un individuo y su familia. Si no se ve es un problema que
difculta en muchos casos la recuperacin de las familias que demandan el servicio
social y de salud. Un ejemplo de esto es el trabajo de Coletti y Linares (1997) La in-
tervencin sistmica en los servicios sociales ante la familia multiproblemtica, donde
se expone una experiencia aplicada en una zona urbana de Catalua.
En esta misma publicacin se destaca el trabajo de Mastropaolo, quien hace una
introduccin al campo de la mediacin familiar, dejando patente en algunos casos la
intervencin del terapeuta en la mediacin entre la pareja y con terceros no familiares
que forma parte del problema que aqueja a una familia, tal como sucede en el caso de
un divorcio o en la lucha por la custodia de los hijos.
30
En conclusin vemos como el modelo sistmico ha ampliado su campo de anlisis
e intervencin, la transferencia de tcnicas de la clnica a las redes y organizaciones
ha sido sumamente enriquecedor, sin embargo es importante sealar que cada uno de
estos contextos empricos: familia, red y organizacin, guardan distincines empricas
fundamentales, donde el modelo y las tcnicas deben de ser consideradas.
31
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33
Sobre el poder y las organizaciones
Flix Castillo
La nocin de poder
Vamos a hablar del poder en la organizaciones; una de las primeras cosas que hay que
sealar es que, a partir de los aos 70, aparecieron roles en dichas organizaciones que
tenan que ver con la tarea de coordinar, como si quisiera eludirse hablar del mando,
de mandar. Esta omisin generaba problemas en las propias organizaciones, dado que
era falaz que el coordinador careciera de poder. Slo que su poder no era explcito,
sino implcito. Sin embargo, aun teniendo eso que llamamos poder, no tenan respon-
sabilidades; al existir un coordinador, las responsabilidades quedaban diluidas.
Hay que precisar que, en cualquier contexto en que nos movamos, la interaccin
es inevitable y, desde una perspectiva estratgica, esta interaccin manifesta una re-
lacin de poder. Las relaciones de poder son necesarias para alcanzar el equilibrio, la
estabilidad en el marco de las relaciones humanas. Por eso, cada vez que se produce un
cambio en una organizacin se reestructuran en ella las relaciones de poder.
Habitualmente, cuando pensamos en el poder pensamos en l como un atributo de
la persona, como un rasgo determinado del sujeto. Pero el poder no es consustancial
a una persona o grupo, sino que se manifesta en una relacin concreta dentro de una
estructura tambin concreta. El poder no puede desarrollarse si no es a travs del in-
tercambio entre operadores involucrados en una relacin dada. Por esa razn, algunos
autores hablan de poder como un hecho relacional, resultado de una negociacin.
El poder est asociado a la capacidad de controlar y manejar una zona de incer-
tidumbre. Las reglas de funcionamiento de cualquier organizacin nunca agotan ni
prevn todo lo que pasa en dicha organizacin, generndose de este modo las llama-
das zonas de incertidumbre.
El poder es algo que se reparte de una manera desigual, no equitativamente. Este
hecho est ms ligado a su aspecto relacional que a la jerarqua (Crozier. y Friedberg,
34
1977). El poder es un hecho relacional relativo a un objetivo. Alguien tiene poder en relacin a determi-
nadas cosas, pero no en relacin a otras). Es un hecho recproco (ya que todos ganan algo al ejercerlo),
Y es un fenmeno regulado. Todo el mundo tiene poder. El poder est regulado no sola-
mente por reglas explcitas, sino tambin por reglas implcitas. Desde este punto de
vista, el poder tiene ms que ver con un estado mental que con algo real.
Y en cuanto a la zona de incertidumbre, con qu tiene sta que ver? Con aquella
parte de la organizacin que no se puede controlar. No todas las zonas de incertidum-
bre tienen la misma importancia; se trata de gestionar los espacios de incertidumbre
como si fueran propios. Esto genera poder.
Corolarios
El poder est ligado a una relacin de intercambio y exige la negocia- 1.
cin.
Es una relacin secundaria (instrumental) ligada a ciertos objetivos. 2.
Esto no quiere decir que el objetivo sea el mismo para los sujetos involu- 3.
crados en la relacin.
Las relaciones afectivas pueden redefnir completamente los objetivos de 4.
una relacin secundaria.
Las relaciones de poder son relaciones no transitivas. 5.
A pesar de que son relaciones recprocas, estn siempre desequilibradas. 6.
El poder es una relacin de intercambio instrumental, no transitiva, recproca y des-
equilibrada. Es una relacin de fuerza, en la medida en que los operadores tratan de
obtener algo de los otros. Pero nunca es una relacin de vasallaje ni el sujeto est en
ella totalmente inerme.
Lo que se intercambia en las relaciones de poder son posibilidades de accin.
No la fuerza, sino la autonoma.
En una relacin de poder dada quien estar en mejor posicin ser quien sea me-
nos previsible. La imprevisibilidad es un elemento fundamental para detectar dnde se
encuentra el poder. Quien puede prever el comportamiento de otro tiene ms poder.
Uno ha de ser imprevisible con respecto al objetivo instrumental. De esta forma, la
relacin de poder consiste en reducir la zona de incertidumbre o la capacidad de ser
imprevisible del otro, y aumentar la propia.
De ah que debamos plantearnos las siguientes preguntas:
Cules son los recursos de que dispone cada operador, que le van a per- 1.
mitir aumentar su maniobrabilidad?
En funcin de qu criterios podemos considerar que los recursos son 2.
pertinentes y movilizables?
35
Un recurso a tener en cuenta es el tiempo. Cuanto ms reducida es la zona de in-
certidumbre, ms importante es el factor tiempo; quien tiene ms tiempo suele tener
ms poder.
Las organizaciones como sistemas complejos
Las organizaciones pueden ser formales e informales (es decir, con reglas mayoritaria-
mente informales). Tambin se componen de los siguientes elementos:
Estructura.
Modos de comunicacin.
Reglas.
Incluimos en este esquema sobre las organizaciones incluso a aquellos sujetos que
realizan cualquier tipo de prctica privada.
Los mecanismos para ser reconocidos en nuestra organizacin que es una orga-
nizacin de salud, tienen que ver con nuestra capacidad como terapeutas, sin duda
alguna, pero sobre todo tienen que ver con la capacidad para insertarse en la red gene-
rando atribuciones de parte del colectivo de derivantes, de la imagen externa y de otros
factores a los que se presta escasa atencin por parte de los propios profesionales.
Las organizaciones son una realidad muy compleja; son sistemas complejos forma-
dos por:
Un grupo de individuos,
que forman parte de un entramado,
con una historia.
La organizacin se defne con sus propias reglas establecidas.
Son 1. sistemas imprevisibles: su conducta no puede ser prevista en
todos sus aspectos.
Estn 2. asociadas al contexto y a sus prioridades. El hecho de que
la sociedad cambie implica tambin que cambien las organizaciones.
Son 3. sistemas contradictorios y necesariamente confictivos. El
conficto no es un accidente, sino que forma parte del tejido de las orga-
nizaciones; a veces hay ms conficto que coherencia y armona.
Cualquier mirada a la organizacin est muy asociada al observador, que proyecta
sobre ella su perspectiva socio-personal. Esta mirada sobre la organizacin que tiene
Flix Castillo
36
cada cual es una construccin que se puede de-construir; cualquier operador constru-
ye su propia organizacin y se orienta en ella.
Cmo construir una organizacin que sea adecuada para la efcacia y el xito del
operador? Estas son habilidades que no se ensean en ningn curso. Sin embargo,
son conocimientos tiles socialmente, aunque rotulados tambin socialmente como
negativos. Nuestro punto de vista es que es necesario adaptarse a las organizaciones para
que stas trabajen para nosotros.
Las habilidades en la organizacin
Una habilidad fundamental es:
La 1. posibilidad de tener en la mente varios escenarios a la vez,
es decir, que uno encuentre diferentes explicaciones a la misma situa-
cin.
La 2. epokh temporal: suspender el juicio, convertirse temporalmente en
personas que dejan de decir aquello de esto est bien o est mal. Personas que
no hacer valoraciones morales.
La 3. disposicin cognitiva de orientacin pro-activa. La solucin
a lo que pasa depende de uno mismo. El operador es capaz de cambiar
situaciones en las cuales se siente frustrado. La actitud pro-activa tiene
que ver con la capacidad de defnir un campo o mbito de accin aut-
nomo
1
; esto genera:
Distancia (espacio de refexin),
planteando una estrategia operativa y
cuidando su autonoma para funcionar.
Las reas del operador
Cualquier operador puede dividir su actividad en dos reas, como muestra el siguiente
dibujo:
1 Covey (1993) ilustra la diferencia entre una actitud pro-activa y pasiva en su obra Siete hbitos para la gente efcaz.
37
En el crculo de infuencia podemos intervenir:
Directamente: por nuestros propios recursos. 1.
Indirectamente: por relacin con los recursos de otros. 2.
Si no se interviene en el crculo de infuencia uno se vuelve ms incapaz. Hay que
evaluar cules son las capacidades directas e indirectas que uno posee en el seno de su
organizacin.
Los estilos del operador
Los operadores de estilo reactivo aplican el paradigma E R en una de sus distintas
modalidades:
Modalidad gentica: hay transmisin gentica, que nos condiciona
ineludiblemente
Modalidad psicolgica (psicogentica): tuve unas condiciones de
crianza que me volvieron rgido (invariancia de la conducta).
Modalidad sociolgica: condiciones de vida deterioradas, clase social
deprimida, circunstancia adversa, etc.
Frente al estrecho paradigma de estmulo-respuesta, encontramos una serie de ha-
bilidades (voluntad, fantasa, capacidad de contruir situaciones nuevas...); para un ope-
rador pro-activo lo realmente importante radica precisamente en estas habilidades. Si
el operador se sita en esas habilidades, se sita tambin en el crculo de infuencias.
Flix Castillo
Zona
problemtica
Crculo de
influencia
(Covey, 1993)
38
A veces las personas nos orientamos por lo que sentimos, sin analizar o registrar eso
que sentimos. Esto no signifca que la conducta pro-activa sea mejor que la reactiva;
depende de la situacin. Pichon-Riviere (1985) seala que patologa quiere decir estereotipia.
Las reglas que sirven para todo el mundo no son de gran inters. En cambio, las
reglas interesantes son las redundantes para un cierto grupo de operadores (comu-
nidades o territorios), cuyas reglas son propias. Por lo general, pensamos slo en la
organizacin de una manera estereotipada.
Los comportamientos polticos
La organizacin es un sistema extremadamente sensible a los llamados comportamientos
polticos (que son los que tienen que ver con la bsqueda del cambio de infuencias).
Los comportamientos polticos se desprenden de lo que se conoce como zonas de in-
certidumbre.
Para tener xito en la organizacin hay que tener presente que hay cosas que tienen
que ver ms con lo informal y con las maniobras que con hacer bien el trabajo. Esto no
son accidentes de las instituciones, sino el constituyente mismo de las organizaciones.
Hay visiones angelicales que no cuestionan a la organizacin en modo alguno. La
visin cnica, descreda, parte de la incapacidad para decidir. Ninguna de ellas es til
para infuir sobre esas mismas organizaciones.
Las metforas descriptivas de las organizaciones
Nuestra concepcin de la organizacin est guiada por la idea de que todas las des-
cripciones son metforas; esta es la idea que propone Morgan (1990), quien seala que
las descripciones organizacionales son metforas, que son:
Relativas,
estn asociadas al observador
y al contexto,
y son cambiables.
Las metforas son construcciones que el operador puede construir. Una metfora
importante es la de las organizaciones como sistemas polticos, con intercambio de
infuencias, la cual proporciona posibilidades de autogestionarse. En esta nocin es
central la idea de PODER (Crozier y Friedberg, 1977).
El poder: tipos y fuentes
El poder es una capacidad para afectar al funcionamiento y los resultados de una or-
ganizacin dada. Es una capacidad de un individuo o grupo de individuos.
39
El poder es la capacidad de obtener de alguien ese comportamiento que no se ha-
bra generado sin el ejercicio de esa capacidad.
A esta caracterstica somos todos muy sensibles, ya que en ella reconocemos jerar-
qua. Pero se habla poco de esta capacidad de las personas en relacin al hablar del poder.
El poder puede basarse en:
La coercin o ejercicio de la fuerza (por ejemplo, en organizaciones que
pueden emitir sanciones o generar consecuencias sobre algn individuo
si ste no es sensible al poder).
La recompensa: atribucin de un recurso que no es abundante.
La experticidad: basada en la informacin y en el conocimiento; de-
pende de los contextos y de las circunstancias.
El carisma: se basa en caractersticas personales que producen adhesin.
La legitimidad, basada en una posicin ofcial dentro de la estructura.
El poder puede emanar de una legitimidad del sujeto sobre el otro, sobre quien
recibe los efectos del poder. El poder es una combinacin de diferentes elementos en
una organizacin. Hay que averiguar, en cada organizacin, las bases del poder que
realmente son importantes.
Las fuentes del poder tienen que ver con responder a la pregunta de dnde obtengo el
poder? (Y esto tiene que ver con la posicin en la estructura y tambin con caractersticas
personales). Las bases del poder tienen que ver con qu medios utilizo para ejercer el poder?
Fuentes Bases
Posicin en la estructura Coercin
Caractersticas personales Recompensa
Experticidad Persuasin
Capacidad de obtener informacin Conocimiento
En las organizaciones todo el mundo tiene una cuota de poder, aunque eso no quie-
re decir que esta cuota sea una cuota equitativa.
La relacin entre quien intenta ejercer una infuencia (A) y quien la va a recibir (B)
tiene que ver con un intercambio. Y as es como se instaura un contrato y a veces un
acuerdo tcito (B decide cmo obedecer). Hay consenso en las relaciones de poder.
As, el poder de A sobre B es la capacidad de A de obtener, en la relacin con B, que
los trminos de la relacin le sean favorables a A, aunque tambin, en otra medida,
que lo sean para B.
Cualquier persona tiene mrgenes de maniobra, que Crozier llama zonas de incer-
tidumbre. El poder en una organizacin no es un proceso que suma cero. Est reparti-
Flix Castillo
40
do y regulado, aumentando o disminuyendo segn el tipo de relacin; de este modo, el
poder depende de la regulacin de las relaciones que se generan en la organizacin.
El poder est ligado a la gestin de una zona de incertidumbre. Ninguna organiza-
cin, por estructurada que est, deja de tener zonas de incertidumbre. Estas son zonas
que la organizacin no controla. Quien las gestiona, por tanto, obtiene poder. Es im-
portante orientarse hacia los circuitos no gestionados de la organizacin.
Pero no todas las zonas de incertidumbre tienen la misma importancia. Hay
algunas que son ms signifcativas que otras; dependen del objetivo que tenga el sujeto
que busca ocuparlas. Las reglas son el producto de juegos polticos que hay que apren-
der a jugar. El poder no es equitativo dentro de la organizacin; no siempre la zona de
incertidumbre coincide con la jerarqua de la organizacin.
Otra zona de incertidumbre consiste en manejar los circuitos informales de atribu-
ciones de credibilidad.

Las cuatro R del poder
El poder tiene cuatro caractersticas, que Crozier (1977) llama las 4R:
Es una manifestacin relacional.
Es siempre relativo a algo concreto.
Es recproco: siempre hay un cierto intercambio, aunque no equitativo.
Es regulado: hay reglas explcitas e implcitas en la organizacin; en ella
no todo es posible.
Las tcticas y relaciones estratgicas como comportamientos polticos
El individuo no siempre tiene claro cules son los objetivos que l tiene en la organiza-
cin en la que se encuentra inserto. Las estrategias con que nos acercamos a los obje-
tivos marcados por la organizacin son singulares, propias de cada uno de nosotros. Y
a veces se oponen a los objetivos formales de la propia organizacin.
El conficto, mantenido en cierto lmite, permite que se renueve el contenido de
la organizacin. Pero hay que tener presente, en aquellas organizaciones en las que
trabajamos con usuarios y que existen en la medida en que hay tal demanda, que ser
efcaz no es algo que est promovido por la coherencia interna de dichas organizacio-
nes. Para ser efcaz hay que pedir permiso a la propia organizacin; esta perspectiva
no es coherente con el funcionamiento pragmtico de la organizacin, pero hay que
tenerla muy presente.
Obtener permiso para ser autnomo ha de ser uno de los objetivos del operador. Y esto
es una paradoja propia de la organizacin; cuanto ms consultas, ms autnomo eres.
La conquista y detencin del poder son elementos esenciales alrededor de los cuales
se organizan las estrategias de poder. Las organizaciones fueron vistas, en algn mo-
41
mento, como relaciones sociales dirigidas hacia los objetivos de la organizacin. Pero
ahora se piensa que cada operador tiene objetivos concretos que pueden oponerse a
otros y generar confictos.
Cualquier operador dentro de su organizacin no tiene el poder, sino un poder. Los
comportamientos polticos se ponen en marcha en relacin a:
Los procedimientos tcticos. 1.
Las relaciones estratgicas. 2.
Las tcticas y las relaciones estratgicas son habilidades que se aprenden y que se
prestan a los juegos polticos. Hay situaciones que se prestan a esto, como por ejemplo:
La escasez de recursos. 1. Los recursos dependen de la urgencia, de
quien ms lo necesita, o de qu dependen? Dependen de quien tenga una
mayor zona de incertidumbre.
Falta de claridad de los objetivos a corto, medio y largo plazo. 2.
Quien defne los objetivos, controla los comportamientos de la organiza-
cin.
La inestabilidad del entorno externo. 3.
La inminencia de cambios 4. que implican la aparicin de nuevos jue-
gos de poder.
Ejemplos de decisiones en que los procesos polticos son fundamentales:
Coordinacin interdepartamentales.
Las promociones y los cambios.
Las delegaciones de autoridad.
La asignacin de recursos y equipos.
La evolucin y evaluacin del rendimiento.
El presupuesto.
Las reivindicaciones.
La remuneracin.
La poltica del personal.
La contratacin.
Las sanciones disciplinarias.
Esto fue lo que comentaron 500 profesionales norteamericanos en respuesta a una
pregunta sobre este tema.
Flix Castillo
42
Las zonas de incertidumbre
Las zonas de incertidumbre se activan y generan relaciones de poder, dando lugar a
juegos de poder: son situaciones que generan problemas (SQGP), que estn asociadas
a zonas de incertidumbre bsicas.
Las zonas que generan juegos de poder son:
Zonas de incertidumbre asociadas a un saber o a un conoci- 1.
miento especfco e irremplazable. Un ejemplo seran las zonas de
conocimiento informtico (los detentadores del conocimiento inform-
tico en una empresa disponen de un gran poder). Esta es una zona de
incertidumbre brutal.
Zonas de detencin de informacin. 2. La informacin es cotidiana,
pero est repartida de forma muy desigual; la informacin a la que todo
el mundo tiene acceso no sirve de nada.
Zonas que exigen capacidad de elaborar, interpretar o cono- 3.
cer las reglas. Tal es el caso, por ejemplo, de los abogados.
Zonas de incertidumbre asociadas a la atribucin de medios. 4.
Un ejemplo sera la capacidad de ser escuchado en un foro.
Zonas de incertidumbre asociadas a la posibilidad de cam- 5.
biar a quienes estn participando en una situacin.
Zonas de distribucin de recursos, negociacin o aplicacin 6.
de los mismos.
Algunos comportamientos polticos fundamentales
Es muy importante tener a punto una red dentro de la organizacin. La red relacional
defne en nosotros muchas cosas: proyectos, aliados, etc. stos vienen defnidos por los
llamados nudos relacionales; cualquier cosa que nos pasa tiene que ver con esos nu-
dos, pero casi nunca tenemos conciencia de esto y, adems, lo cierto es que casi nunca
mantenemos a punto esa red y no la evidenciamos con claridad.
Los mentores son tambin importantes; entre ellos encontramos los siguientes:
Colegas 1. . Son personas que le ponen a uno al tanto de la situacin cuan-
do llega a un nuevo trabajo; a menudo es un movimiento para reclutar-
nos para su causa. Hay que tener cuidado con los que son, de entrada,
demasiado amables y hacen un recibimiento sospechosamente afectuoso;
es probable que nos busquen para captarnos como aliados.
Compaeros 2. : Es el homnimo en otra red: alguien que realiza el mis-
mo tipo de actividad, pero no en el mismo centro. Nos permite tener
referencias externas sobre la propia organizacin.
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Abuelos 3. : Son las fguras venerables, con gran experiencia, que buscan
tener discpulos, cuidarlos y protegerlos. Son una fuente interesante de
consejos; adems, tienen la oportunidad de decir cosas que nosotros, por
juventud, no podemos decir.
Padrinos 4. : son las personas relevantes asociadas a un proyecto que nos re-
sulta pertinente. Cualquier proyecto debe generar zonas importantes de in-
certidumbre. Hay que buscar padrinos diferentes para cada objetivo.
Otro punto a tener en cuenta es hacerse con aliados: no se trata de un comporta-
miento estratgico ni consciente.
Adems, hay que hacerse visible y cuidar la imagen interna: preocuparse porque
la propia imagen no sea muy discordante con las zonas de incertidumbre de la orga-
nizacin.
Hay tambin que tener presentes las tcnicas de autopromocin. Supongamos,
por ejemplo, que existe un operador capaz que tiene un buen proyecto y se olvida de
decrselo a su jefe. Es importante, como tcnica de autopromocin, darle a entender al
jefe que participa del proyecto. Tambin hacer conocer lo que se est haciendo, dndole un tono
interesante a todas las secretarias, ya que stas son canales generadores de opinin.
Hay ciertos focos donde es importante que se hable de uno; que uno est presente
como alguien que aprende, o que matiza...; que diga cosas que agraden a las personas
relevantes. Estos foros pueden ser formales o informales.
Las personas que valen la pena y son responsables intervienen poco en pblico y, si
lo hacen, suele ser para decir que todo es una mierda. Otros intervienen ms en pblico y
esto es importante porque se hacen ver, se manifestan. Hay que darse a conocer como
profesional frente a las personas que cortan el bacalao. Se trata de una competencia tc-
nica, pero no de una competencia poltica. Y aqullos que dicen que todo es una mierda,
en realidad actan homeostticamente reforzando el sistema que tanto critican.
Hay que tener una suerte de currriculum de las cosas que uno ha hecho o hace,
como un recordatorio de la validez personal y poltica. Es necesario reconocer cul es
el perfl que uno tiene en la organizacin, lo cual depende de lo que realmente uno
hace en el da a da.
La delegacin
Cmo hay que delegar para no perder poder?
Hay que tener muy claro, si uno delega, cmo va a controlar esa situacin. 1.
Si la delegacin va a ir en contra de nuestros intereses, no se delegar.
No hay que delegar nunca: 2.
Flix Castillo
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Las orientaciones a medio/largo plazo.
la eleccin de miembros o participantes en proyectos.
la relacin con los superiores.
la mediacin o arbitraje en confictos de cualquier tipo.
la representacin.
Elementos de diagnstico de la situacin
y el mapa de intervencin para el cambio
Para diagnosticar la situacin en la que el operador se encuentra hay que tener muy
presentes una serie de elementos y realizar lo que se llama un mapa de intervencin para
el cambio.
Es muy importante que el operador se acepte a s mismo como el principal ins-
trumento para el cambio organizacional. No es la organizacin la que debe cambiar
primero, sino el operador; quien ha de cambiar es l mismo.
Los elementos de diagnstico son los siguientes:
Acomodacin 1. . el operador tiene ante s una situacin concreta (un con-
ficto, por ejemplo) en un territorio concreto; no hay una sola manera de
acomodarse a esto, sino muchas.
Observacin 2. . No observamos cualquier cosa, sino ciertas cosas espec-
fca a las que atribuimos prioridad y son coherentes con nuestra manera
de ver la situacin. Hay que ser conscientes de que parte de la situacin
que estamos observando tiene que ver con nosotros mismos. La manera
de mirar forma parte del problema. Y siempre hay una manera privile-
giada de mirar, que hemos de tener muy en cuenta; adems, siempre nos
encontramos con una.
Hiptesis 3. . Atribuimos siempre un sentido a los hechos. Y a veces tam-
bin esto forma parte del problema.
Posicin. 4. Defnimos la posicin en trminos de complementariedad y
de simetra.
Interaccin. 5. Cuando uno se defne en varias ocasiones en trminos
de complementariedad, su manera de interactuar quedar posiblemente
defnida por su posicin.
Contexto. 6. Hay unas reglas pragmticas de interaccin que no son evi-
dentes, que se han de defnir. Es importante reconocer esas reglas prag-
mticas.
Emocin. 7. Las emociones son paquetes con contenidos de informacin
que producen nuestros deseos cuando chocan con la realidad. Se trata
de que seamos nosotros quienes gestionemos nuestras emociones, no que
45
nos dejemos gobernar por ellas. Las emociones nos estn diciendo cmo
estamos mirando la realidad; las conductas basadas en emociones son un
poco autistas y no tienen en cuenta el contexto de la interaccin humana.
Las emociones son elementos que anclan los pensamientos; son anclajes
de realidad. No es fcil gestionar las emociones porque son ms orgnicas
que los pensamientos.
Todos estos tems estn relacionados entre s sistmicamente. Si cambiamos uno,
todos los dems tienden a cambiar.
Como ya hemos dicho, se trata de plantearse estas cuestiones antes de pasar a ver
cmo vamos a conseguir nuestros propsitos. Se trata de ver otras maneras de explicar
la realidad. Ante una situacin, el operador debe plantearse la cuestin de qu otras
formas alternativas se la explicaran.
Es el propio operador quien tiene que cambiar. No se puede hacer algo si uno no
cambia. Pero fngir no es viable, ya que el fngimiento no dura mucho. Uno, para cam-
biar, tiene que ser capaz de aceptar la posible incoherencia propia con su historia
pasada.
LANCER (Lanzadera)
Lancer es un acrstico de varias palabras en ingls:
Linkage: conexionar, conectar.
Aligment: alineacin, alinearse.
Needs: necesidades.
Control: control de las caractersticas de la situacin.
Evaluation: Evaluacin, corregir errores.
Reading: leer condiciones, necesidades, contactos, etc.
Lanzadera es un mapa de orientacin para aprender a infuenciar a otras personas.
Estas tcnicas tienen que ver con cmo conseguir un tono adecuado para llevarse al
otro al huerto.
Conexiones: Establecer un tono adecuado a la hora de persuadir; establecer un buen
rapport, una situacin en la que el otro se sienta cmodo. Emitir y expresar cosas en las
que el otro se reconoce. Desarrollar un aire positivo, generar involucracin, procuran-
do que la otra persona se involucre con uno; esto es Linkage, un mecanismo que hace
posible persuadir y dirigir la conducta de los otros con su propia aquiescencia. Hay 5
secretos para establecer linkage.
Flix Castillo
46
Es ms importante llegar a acuerdos que hacer lo que stos defnen; y
lo formal es mucho ms importante que el contenido del acuerdo. Lo
importante es sentirse bien cuando se llega a un acuerdo, no lo que se
acuerda.
Las personas que estn sentadas son ms fcilmente persuadibles que
las que estn de pie (porque es ms fcil persuadir si el otro se encuentra
cmodo).
Personalizar el proceso de negociacin: las negociaciones que se estable-
cen en un perodo de tiempo corto son ms duras y difciles porque en
este perodo no hay tiempo sufciente para que las personas se conozcan.
La humanizacin del proceso facilita la negociacin. Un buen objetivo en
negociacin es que el proceso se alargue, se prolongue en el tiempo.
Establecer un buen rapport (relacin pre-hipntica). La confanza y la cre-
dibilidad son esenciales en el proceso de persuasin. Depende de la exper-
ticidad que a uno le atribuyen los otros, pero sobre todo depende de haber
establecido una relacin en la que gustemos a los otros y esto lo hagamos
interesndonos sinceramente por los dems. Una forma es decir el nom-
bre de la persona, llamarla por su nombre. Para que la gente est atenta
a lo que uno dice, se puede utilizar la tcnica de hablarles a las personas
acerca de s mismas y de lo que les interesa; desarrollar argumentos y
frecuentar temas de su inters permite hacer que la otra persona escuche
atentamente.
Reconocer las capacidades, los xitos de otros, especialmente si este reco-
nocimiento es sincero, genuino y se hace delante de ellos.
Es importante compartir espacios informales con esas personas, lo cual nos permi-
tir conocer a la persona y poder ser aceptado. El rapport se ha de utilizar de una ma-
nera tctica; para ello, es importante entender que nuestros problemas son aburridos
para otros, pero que sus intereses son importantes para ellos.
Crear un aura positiva: generar una actitud en la que lo que nos hemos
propuesto sea posible, en la que seamos capaces de hacerlo. Para ello es
importante:
Controlarse a uno mismo (actitudes positivas signifcan resulta- 1.
dos positivos).
Crear involucracin: no persuadiremos a otros si nos ven como 2.
alguien abstracto, si no se involucran con nosotros. Debemos
tratar de sobresalir, de ser singulares, por encima de la defnicin
abstracta que los dems suelen dar a los otros. En suma, se trata
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de ser un alguien. Para hacerse notar, suele ser til sealarse alu-
diendo a la sensibilidad del otro: pidiendo soluciones, pidiendo
consejos, etc.
Lo que creemos acerca de otras personas est asociado a lo que sentimos
acerca de ellas. Si queremos cambiar lo que creemos hemos de cambiar
lo que sentimos. Tendemos a estar ms de acuerdo con las personas con
quienes nos podemos identifcar. Si estamos atentos a sus necesidades y
somos un poco como ellos o como les gustara ser o haber sido, tendremos
una gran capacidad de persuasin (Mayer, 1996).
La infuencia sobre los dems
A menudo nos gustara que nuestras ideas resultaran irresistibles, que se impusieran
por s mismas. Dado que no siempre esto resulta posible, hay tcnicas que debemos
tener en cuenta para llegar a infuir sobre los dems:
1. Vincularse
Consiste en reforzar el vnculo que se establece en una situacin de negociacin. Para
ello, es importante no lamentarse ni sentirse malhumorado. La descortesa, como bien
saben los japoneses, hace que cualquier acuerdo se hunda, aunque a priori sea el me-
jor de todos los acuerdos posibles. Hay que tratar de ser razonable y formal.
2. Alinearse
Para establecer relaciones en las que sea fcil persuadir, es necesario utilizar la energa
del otro y no resistirse. Hay ciertos elementos que funcionan como disparadores de
vnculos, clicks, y que no tienen que ver con la resistencia ni el combate.
Es importante no mirar atrs. En las interacciones humanas siempre hay situacio-
nes y viejas historias que guardan rencores y reproches; sin embargo, conviene que no
tratemos de pasar cuentas con el otro, si lo que deseamos es llegar a establecer alguna
clase de acuerdo con l.
Hay tambin que evitar los absolutos del tipo siempre o nunca, puesto que
generan resistencias y levantan fuertes defensas en nuestro interlocutor.
Tambin es importante que seleccionemos algunas cosas a las que decir NO,
pues esto generar credibilidad en nosotros.
Para prevenir la resistencia, hemos de tener en cuenta lo siguiente:
Enfatizar los aspectos comunes que tiene nuestra propuesta a lo que el 1.
otro desea.
Enfatizar esferas de compatibilidad. 2.
Flix Castillo
48
Hablar al nivel de la persona sobre la que queremos infuir. 3.
Crear escenarios hipotticos en que haya una relacin provechosa e in- 4.
tensa.
Evitar juzgar acciones o pensamientos de la otra persona. 5.
Aprovechar la energa del otro, es decir, hacer sentir al otro que lo que l 6.
piensa y siente es tan importante como lo que sientes y piensas t.
Pedir consejo y opinin. 7.
Construir la relacin con el otro con sus propias palabras, y facilitarnos la 8.
construccin de un puente que nos d acceso al sentido que la negocia-
cin tiene para l.
Proponer el escrutinio de nuestras propias ideas, para ver por dnde van 9.
los tiros.
Intentar no demostrar las inconsistencias de los dems; no ponerlos con- 10.
tra la pared.
3. Necesidades
La bsqueda de satisfaccin es lo que genera energa. A las razones y a las cosas lgicas
no se les pueden aadir emociones; pero a la inversa es posible hacerlo: aadir a la
emociones razones y argumentos, por disparatados que nos puedan parecer.
El arte de infuir se basa en:
Detectar 1.
Leer EMOCIONES 2.
Satisfacer 3.
Las necesidades estn asociadas a:
Alcanzar determinados objetivos. 1.
Ser reconocido por un grupo: pertenencia. 2.
Necesidad de seguridad. 3.
Necesidad de autoestima. 4.
Hay que tener siempre presente que, para leer cosas en los otros, existe una verdad
eterna: la otra persona no eres t; adems, tampoco hay que olvidar que las personas ponen
en marcha acciones y hechos como consecuencia de sus emociones, de sus asunciones y de sus propias
percepciones.
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Patrn para llegar a acuerdos
No intentar persuadir a ms de una persona a la vez. Ir de uno en uno. 1.
Aproximarse al acuerdo a partir de pequeos acuerdos. 2.
Si no podemos alcanzar el acuerdo principal, hay que conseguir otros 3.
acuerdos limitados que tambin nos interesen.
Expresar el desacuerdo como una cosa que uno siente. 4.
Regla de oro: Si decir algo te va a hacer sentir bien, no lo hagas, a no ser 5.
que el otro vaya a sentirse tambin bien por ello.
Si uno emite crticas, las tiene que hacer seguir de una alabanza. 6.
Pero las alabanzas y los reconocimientos en trminos generales son pura 7.
frmula de cortesa; para que sean efcaces, tienen que ser concretos y
singulares.
Postfacio
El lector encontrar en este captulo una miscelanea de contenidos que no tienen
una unidad conceptual lineal. Se trata en realidad de un guin organizado para un
seminario de formacin. Sin embargo, representa tambin una cierta metfora de la
complejidad organizacional.
Fenmenos como los del poder, la disposicin proactiva o reactiva de los operado-
res y la incertidumbre organizacional requieren de nosotros, sobre todo, capacidades
de adapatacin a lo imposible, lo contradictorio y paradgico. Requieren tambin
mucho menos de habilidades adiestrales como las contenidas en tcnicas y protocolos
administrativos.
Deseo que estos apuntos tericos animen al lector a adentrarse en la complejidad
organizacional con el nimo de quien va al encuentro, siempre de un misterio fascina-
te de que es, irremediablemente, coautor.
Flix Castillo
REFERENCIAS
Covey, S. (1993). Siete hbitos para la gente altamente efciente. Madrid: Paids.
Crozier, M. y Friedberg, E. (1977). Lacteur et le systeme. Pars: Seuil.
Morgan, G. (1990). Imgenes de la organizacin. Madrid: Ra-ma.
Mayer, R. (1996). Power plays. How to negotiate, persuade, and fnesse your way to success in any situation. New
York: Times Business.
Pichn-Riviere, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanlisis a la Psicologa Social. Buenos Aires: Nueva
Visin.
Pichn-Riviere, E. (1985). Teora del Vnculo. Buenos Aires: Nueva Visin.
INTERVENCIN SISTMICA
EN REDES
53
Cuando el cliente son las agencias
y los servicios
La organizacin compleja nace en la frontera del desorden y la
turbulencia (...) Lo complejo nos aparece cuando uno y mltiple,
todo y partes, objeto y entorno, objeto y sujeto, orden/desorden
y organizacin son inseparables e interdependientes. Ya no hay
una complejidad, sino un tejido de mltiples complejidades.
Edgar Morin
2
Introduccin
La adaptacin y la creatividad, la capacidad para buscar soluciones originales, va uni-
da tanto en los sistemas humanos como en los fsicos- a un cierto desorden. Un siste-
ma demasiado ordenado se vuelve rgido, y con ello incapaz de cambiar y adaptarse a
nuevas circunstancias y situaciones. Esto puede incluso conducirle a su desaparicin.
Pero, a su vez, un sistema demasiado desorganizado tambin podr perecer por ser
incapaz de realizar sus funciones o de conseguir sus objetivos. Puede autoinvalidarse
e incluso autodestruirse.
Sea como fuere, consideramos que el arte de dosifcar el orden, respetando la es-
pontaneidad desorganizada de las partes, es una cualidad del buen responsable de
organizaciones y de sistemas.
2 Edgar Morin: presentacin pgina web de la Association pour la Pense Complexe (http://www.complexus.
org/garcia/index.htm).
54
Los organismos de proteccin de la infancia conllevan, en cada pas y en cada re-
gin autnoma, diversas dosis de orden y desorganizacin. Se trata de sistemas com-
plejos, no solo por ser humanos sino tambin por la cantidad de sistemas que hacen
parte de los mismos: judicial, policial, asistencial, escolar, sanitario, familiar, etc.
Ellos comparten las caractersticas de los dems sistemas sociales o relacionales.
Sus componentes -aunque sean a su vez sistemas, como las agencias de proteccin, los
centros de atencin, etc.- tambin establecen reglas, mitos y roles, que en ocasiones
resultan disfuncionales; tienen sus escaladas simtricas; sus problemas de comunicacin,
como la diversa puntuacin de los procesos o la confusin entre el contenido y la rela-
cin; y originan igualmente triangulaciones, dobles vnculos, etc.
El sntoma en nuestro caso, los problemas que surgen de un trabajo descoordina-
do- puede tener una funcin relevante, al ocultar miedos, temores, inseguridades de
los profesionales o al intentar evitar problemas institucionales graves. Pero la desco-
ordinacin puede derivar hacia un conficto que se agrave cada vez ms, caminando
hacia una guerra institucional. En casos extremos, los nios y familias quedan en una
tierra de nadie, en medio de esas guerras entre sus cuidadores. Si stos no ponen en
marcha mecanismos correctores propios terminarn utilizando medios autoritarios,
como las denuncias judiciales, o debern acudir tardamente a mediadores de fuera.
Los profesionales que trabajan en la proteccin del menor se quejan con mucha
frecuencia de la falta de coordinacin (Carreras, 2000), y de contradicciones entre
responsables y profesionales de distintos subsistemas. Sin embargo, de forma algo pa-
radjica, los mismos profesionales defenden su propio territorio, su autonoma, frente
a lo que puede convertirse en una excesiva burocratizacin de la coordinacin.
La solucin de este dilema es compleja. Como seala Castillo (1997), lograr un
equilibrio entre las posiciones extremas de dependencia e independencia profesional
no es sencillo, ya que ambas posturas generan inefcacia en las intervenciones, las cuales
requieren movimientos fexibles y activos de una red de profesionales interdependien-
tes. En ocasiones explica dicho autor- el aislamiento profesional lleva a revindicar
circuitos profesionales defnidos desde la organizacin, pero stos pueden resolver la
necesidad de coordinarse mediante directivas meramente formales. Cuando tales so-
luciones son implantadas puede ocurrir que se generen en realidad circuitos buro-
crticos en los que el aislamiento profesional se mantiene en medio de una frentica
estructura de coordinacin.
No nos encontramos solo ante unos pocos ejemplos en los que la descoordinacin
suponga un problema. Ms bien podemos considerar que todava hoy los problemas
de coordinacin son una patologa muy generalizada del sistema de proteccin de la
infancia. A pesar de ello se les concede escasa importancia e incluso se desprestigia
los intentos de solucionarlos. Los profesionales y polticos debern optar por una lnea
alternativa de coordinacin en red, entre la falta de coordinacin y la coordinacin
55
burocrtica. Lograr un equilibrio entre ambos extremos es uno de los grandes retos del
Sistema de Proteccin de Menores y de todos los profesionales que los componen.
En este captulo hablaremos de la necesidad de coordinarse en un tipo especial de
situaciones: aqullas en las que se producen confictos importantes entre los profesiona-
les que trabajan en dos ms sistemas encargados de un menor. Veremos que dicha
coordinacin resulta complicada.
El Caso de Referencia
Partiremos de la exposicin y de la consideracin de un caso concreto que vivi un
equipo del Centro de Salud Mental Roberto Clemente Center (Manhatam, New York).
En esta ocasin, el experto en sistemas y moderador fue el propio director del centro.
Tuvo que coordinar dos sistemas, uno propio, de terapia familiar, y otro externo, pro-
veniente de una agencia de proteccin a la infancia. Su labor puede semejarse a la de
un terapeuta que trabaja con un sistema compuesto por dos subsistemas en conficto.
La agencia de proteccin se puso en contacto con nuestro equipo. Ciertamente, la
trabajadora social estaba furiosa, pero tambin lo estaban su supervisora, la terapeu-
ta, y la estudiante que les acompaaba. Tras varios intentos, haban logrado que les
concedisemos una reunin de coordinacin en nuestro centro de salud mental,
y por fn podran decirnos lo poco profesionales que ramos: en varios meses, no
les habamos enviado ningn informe, a pesar de habrnoslo solicitado desde haca
tiempo; no contestbamos a las repetidas llamadas que nos hacan para saber del
caso; y apoybamos a una adolescente problemtica en vez de apoyar a una madre
desbordada. Pero el colmo ya fue nuestra ltima intervencin..... Cmo podamos
haber ingresado de urgencia a la chica como posible suicida!, Y no slo sin avisar
a la madre, sino mintiendo acerca de dnde estaba!.... estaban tan enfadados, que
prohibieron el contacto de la adolescente con la terapeuta de nuestro equipo hasta
que no se aclarase todo.
La reunin prometa emociones fuertes e intensas... todo el mundo estaba muy
alterado, y pareca que haba mucha implicacin profesional y personal en el caso.
Por nuestra parte, asistimos a la reunin la actual terapeuta, su supervisora, una
especialista en casos de maltrato y el director del Centro, que haca de moderador.
Su presencia fue muy importante, ya que permiti que una persona ajena al caso
aunque perteneciese a una de las partes involucradas-, situada en un metanivel y
que goza de gran relevancia canalizase las emociones ms fuertes e impidiese esca-
ladas que fcilmente se hubiesen podido originar si slo se hubiesen encontrado los
profesionales implicados directamente en el caso.
Tras una ronda de presentaciones, aclaraciones de roles profesionales en el caso
56
y de la parte de la familia con la que tiene contacto, el moderador hizo la siguiente
pregunta. Bien, Quin de todos nosotros est lo sufcientemente alejado del caso,
pero dispone de informacin sufciente para hacer un resumen de la situacin?. El
metamensaje era claro.... haba gente en la sala que estaba demasiado involucrada
en el caso, y la sesin deba de enfocarse en el encuentro de soluciones a una nueva
realidad que bamos a construir en la sesin, evitando de esta manera empezar una
escalada de emociones. Este mero comentario relaj la atmsfera tensa, y dejamos
que fuese alguien de la agencia de proteccin a la infancia quien empezase. Escu-
chamos atentamente y sin interrumpir todas las crticas que necesitaban hacernos:
los informes que no llegaban, la negligencia telefnica, las mentiras, etc. Este era el
momento de hacer un acto de humildad, agachar las orejas, y mostrar nuestra vo-
luntad de colaborar. De nuevo, fue el director del Centro el encargado de presentar
las excusas... bueno, veo que parece que hemos cometido muchos errores con este
caso, y que tendremos que corregirlos. En primer lugar, tenemos que pedir excusas
por todo esto que nos estn diciendo, sin embargo, a pesar de que no nos gusta saber
que a veces trabajamos mal, les agradecemos que nos lo digan, ya que esto nos per-
mite replantearnos nuestra manera de trabajar y priorizar aspectos que necesitan
priorizarse... Fue necesaria esta preparacin, que dur unos 20 25 minutos, antes
de que los profesionales de la agencia estuviesen preparados para escucharnos. En
primer lugar, se haban sentido escuchados, y en segundo lugar pudieron ver que no-
sotros entendamos su postura, su enfado y que estbamos dispuestos a colaborar.
Ahora le tocaba el turno a la terapeuta de nuestro centro de salud mental, que
haba guardado silencio a lo largo de los minutos, aunque con cierta difcultad. Este
fue el momento en que la otra parte de la realidad fue conocida: s que haba
mandado numerosos informes, pero al abogado por peticin expresa de algn pro-
fesional de la otra agencia-, la negligencia telefnica se convirti en desencuentros
y cmo no bamos a apoyar a una adolescente aterrorizada por los malos tratos
fsicos y psicolgicos- a los que su hermana le someta!!!. El ingreso en el hospital
tambin fue un episodio fuerte para nosotros. En primer lugar, fue consentido por la
adolescente. Temblaba y casi no poda hablar. No quera volver a casa... ese mismo
da su hermana le haba pegado, y slo deca que quera suicidarse y morir. Pero
sobre todo, no quera volver a casa. Era tarde, y el centro de salud mental iba a ce-
rrar... y la adolescente estaba muy nerviosa. Haba que tomar una decisin rpida y
se opt por el ingreso. La terapeuta y una de las secretarias del centro estuvieron con
la chica hasta las 2.30 a.m. en el hospital, hasta que se calmase. No se avis enseguida
a la madre hasta que todo no estuvo ms tranquilo, y entonces lleg para recoger a
su hija..... Por su parte, la terapeuta estaba muy afectada por la prohibicin que
la agencia de proteccin a la infancia haba puesto acerca de no volver a ver a la
adolescente. Probablemente la chica se sintiese muy sola, ya que se haba quedado
57
sin el apoyo de un profesional en toda la red del sistema que operaba en torno a la
familia.
Este es un ejemplo claro de la necesidad de coordinacin y de compartir realida-
des desde las diferentes perspectivas que los profesionales tienen. Cada uno de ellos
ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto en este caso,
la agencia de proteccin ve con los ojos de la madre, y nosotros con los de la adoles-
cente-, y todas son parciales. Adems, estas reuniones son espacios imprescindibles
para defnir si se trata de iniciar un caso- o re-defnir si se trata de solucionar algn
problema como en nuestro ejemplo- la relacin, los canales de comunicacin y los
objetivos generales a trabajar, con el resto de profesionales. Pero no slo es impor-
tante vernos y hablar, sino que estas reuniones han de estar preparadas y moderadas
con mucho cuidado, dado que las emociones que implican estos casos son muy in-
tensas y pueden llegar a desbordar la situacin con facilidad. Escuchar, aceptar los
errores y disposicin a cambiar son actitudes imprescindibles que han de tenerse y
demostrarse en estas reuniones.
Veremos luego todo esto con ms detalle. Pero antes de comentar el caso queremos
refexionar algo sobre el problema de la coordinacin de redes y sistemas.
Ventajas de la Coordinacin y de la Descoordinacin
En torno a los nios maltratados existe una gran variedad de agentes sociales que
intervienen desde sus respectivos campos de competencia: psiclogos, trabajadores
sociales, mdicos, psiquiatras, enfermeras, juristas, abogados, profesores, educadores,
policas, voluntarios. Todos y cada uno de ellos trabaja con un mismo objetivo: el ase-
gurar que los nios tengan el cuidado, la proteccin y el tratamiento que ellos necesitan
cuando sus padres, por una variedad de razones, no sean capaces de proporcionar ta-
les mnimos (De Pal, 1993). El trabajo conjunto de todos ellos puede integrarse bajo
el nombre de Sistema de Proteccin a la Infancia.
Actualmente, todo el mundo acepta que el desarrollo de los Servicios de Atencin
a la Infancia requiere un enfoque ecolgico y multidisciplinar (Garcs de los Fayos,
1993). Pero tal trabajo implica un planteamiento muy tcnico y especializado, cuya
palabra clave es coordinacin. Es necesaria una corresponsabilidad de todos los
profesionales implicados para dar una respuesta conjunta.
Tomemos como referencia la defnicin de intervencin adecuada que fue redactada
por la Comisin de Maltrato a la Infancia (1990) y que dice textualmente:
(...) cuando los servicios pblicos y privados reconocidos ofcialmente, que tienen
competencia en materia de proteccin y cuidado de menores, actan no solamente
58
de manera coordinada, sino en un programa comn de intervencin que adems
deber ser especfco para cada nio maltratado o familia maltratante. Cada servicio
y profesional debe actuar acorde a sus competencias, funciones y jerarqua sin que
se produzcan solapamientos e incoordinaciones.
Este es el ideal, pero en la prctica la descoordinacin sigue siendo una preocupa-
cin. La necesidad de disear intervenciones integrales que implican a nios, familias,
redes de apoyo social e instituciones sociales, resulta difcultosa. Y todava se hace
ms comprensible esta difcultad si asumimos que en dichas intervenciones participan
numerosos servicios y profesionales (Carreras, Lila y Musitu, 1998). Los profesionales
tienen la impresin de que falta una persona que conozca todas las intervenciones que
se han hecho en torno a una familia, dado que parece que cada organismo trabaja
por su cuenta, de modo que la informacin est fragmentada y nadie dispone de una
visin global del caso (Carreras, 2000).
Todo ello difculta el consenso en la elaboracin de objetivos, la clara defnicin de
las funciones y competencias de cada profesional/servicio, el seguimiento y evaluacin
del trabajo realizado desde las diferentes reas, etc. De manera que el trabajo llevado
a cabo desde enfoques ideolgicos y polticos diferentes, la falta de informacin, la
falta de experiencia o de formacin especfca en este mbito y una gran variedad de
otros factores, hace que las intervenciones de cada profesional y de cada servicio por
separado puedan solaparse, contradecirse o incluso anularse (Carreras, Lila y Musitu,
1998).
Todos estos problemas deterioran la calidad de la proteccin que nuestra sociedad
ha de garantizar a todos sus menores. Y en funcin de la cualidad e intensidad de estos
obstculos, se pueden llegar a producir situaciones o intervenciones que impliquen
malos tratos institucionales dentro del propio Sistema de Proteccin de Menores. Consi-
deramos malos tratos institucionales:
cualquier legislacin, programa, procedimiento, actuacin u omisin procedente
de los poderes pblicos o bien derivada de la actuacin individual del profesional o
funcionario de las mismas que comporte abuso, negligencia, detrimento de la salud,
la seguridad, el estado emocional, el bienestar fsico, la correcta maduracin o que
viole los derechos bsicos del nio y/o la infancia (AVAIM, 1994).
Podemos ver que la descoordinacin es un importante factor de riesgo de posibles
situaciones de malos tratos institucionales, ya que, como afrman Parton y Parton
(1992), una sola entidad, profesin o rea de conocimientos profesionales no suele
bastarse a s misma para evaluar si se han producido malos tratos o si puede haber
riesgos de que se produzcan en el futuro; ni ella sola puede plantear un trabajo eco-
59
lgico de recuperacin de la familia. Por contra, una visin desde diferentes mbitos
de intervencin y desde diferentes profesiones har posible una expectativa realista de
cambio, y permitir plantear intervenciones alternativas globales.
De modo que la coordinacin se nos presenta como una alternativa necesaria. Y
tambin posible. Pues, como sealan Alegret y Baulenas (1997), en toda situacin pro-
blemtica existen recursos para su solucin, los cuales slo se pondrn en marcha si se
presuponen posibles y se inicia una bsqueda activa de ellos.
Ms, aunque sean posibles, la coordinacin y el trabajo entre diferentes sectores
no resultan fciles, pues son muchos los tentculos de la descoordinacin. Algunos de
ellos ya los hemos sealado en otras ocasiones
3
. Sin embargo, si la descoordinacin
se mantiene persistentemente en el sistema, consideramos que es debido a que tiene
algn sentido y a que es sostenida por intereses. De manera que podemos hablar de
la existencia de: (a) potentes obstructores institucionales, (b) intereses y motivaciones
individuales de los profesionales que trabajan en el sistema, y (c) una funcin positiva
de la descoordinacin que ayuda a mantenerla.
Obstructores de la Coordinacin
En primer lugar, es muy probable que la coordinacin no est correctamente plantea-
da; que no haya un espacio establecido y reglamentado; que no existan unos objetivos
consensuados por todas las partes implicadas; que los profesionales no sientan que en
tal espacio se puedan compartir lneas metodolgicas o consensuar programas am-
plios, y no slo coordinar casos puntuales.
Resulta difcil coordinar organismos y profesionales cuando no estn defnidas de
manera concreta sus funciones, sus intervenciones y sus roles en el sistema de Protec-
cin de Menores. Esto puede suponer imprevisibilidad, ambigedad e incertidumbre
en las relaciones de los profesionales que componen este sistema, los cuales a veces ni
sospechan la ayuda que pueden prestarse unos a otros.
De esta manera, la coordinacin va a depender de circunstancias personales y alea-
torias. Por ejemplo, del conocimiento que se tenga acerca de los otros profesionales, de
la buena/mala relacin con ellos, de los xitos o fracasos de anteriores intervenciones
3 En Carreras (2000) se encuentran sealados algunos de ellos, como (1) la imposibilidad o difcultad de trabajar
en equipo; (2) la inexistencia de una lnea de trabajo o de objetivos comunes hacia donde dirigir intervenciones;
(3) el burnout de los profesionales; (4) la difcultad de encontrar responsables; (5) la duplicacin de intervenciones,
o las intervenciones contradictoras desde diferentes servicios o profesionales; (6) la confusin originada en la fa-
milia acerca de los roles y funciones de cada profesional con el que tienen contacto; (7) la imagen negativa de las
instituciones; (8) el resultante maltrato institucional a los nios y su familias; (9) los confictos interprofesionales
por invasin de espacios, usurpacin de funciones, etc. (Carreras, 2000).
60
conjuntas, de la coincidencia en un estilo parecido de intervencin, de la accesibilidad
a esos otros profesionales, etc. Por ello, la coordinacin es muy desigual (Carreras y
Lila, 1999).
Coletti (1997) aade otro obstculo generado por la mala organizacin de los espa-
cios de coordinacin: en las reuniones, sobre todo cundo se organizan para discutir
una situacin concreta, a menudo prevalece un estado de nimo reactivo, de fastidio
y de oposicin que, evidentemente, tiene unas consecuencias inmediatas negativas
sobre la motivacin del trabajo en equipo y consecuentemente sobre la calidad de la
intervencin.
Stevenson (1989) seala la importancia del valor otorgado al acto de escuchar, com-
partir y discutir. Si esto no cuenta como trabajo de verdad, se infravalora su impor-
tancia, o no se prioriza, habr difcultades para cooperar. Pues los profesionales de
diferentes niveles deben percibir las iniciativas de cooperacin como una actividad
aprobada, vlida y fomentada por sus compaeros y superiores (Stevenson, 1989). As
mismo, los planes, normativas y leyes tambin deben otorgar la relevancia que merece
la coordinacin.
Dados estos obstructores institucionales, los profesionales suelen ver la coordina-
cin como algo que depende de la voluntad personal que unos y otros tengan para
coordinarse y de su defensa activa de este espacio. Pero esta voluntad puede estar
tambin difcultada por otros numerosos factores.
Factores Individuales que frenan la Coordinacin
Los obstructores institucionales van de la mano de problemas individuales que sur-
gen al intentar agrandar la coordinacin. Por ejemplo, la gua ADIMA (1993) cita la
existencia de culturas profesionales muy marcadas, la falta de hbito en reconocer los
recursos de otros sectores, la carencia de formacin especfca para el trabajo conjunto
y la falta de receptividad para la asuncin de funciones y roles. Podemos mencionar
adems la sensacin de que los profesionales de diferentes mbitos de intervencin
hablan diferentes idiomas en cuanto a la manera de entender el maltrato, a la ma-
nera de abordarlo y a los objetivos que se elaboran para la intervencin. Todo ello
dependiendo de su formacin, funcin y jerarqua.
Campos (1997) opina que la indefnicin de las tareas o la falta de precisin de las
competencias de distintos servicios condicionan adems comportamientos individua-
les preocupados por la defensa de su propio espacio ms que por las aportaciones de
cada uno. Por otra parte, Vega (1997) comenta que las polaridades de las opiniones
acerca de la evaluacin e intervencin tienen su base en las luchas de competicin
interequipo-interservicios y en delegaciones el caso es de todos y no es de nadie. De mane-
ra que no solo estamos ante un problema de desorganizacin involuntaria, sino que en
61
algunos casos podemos hablar de contradicciones conscientes. En general -contina
la autora- los individuos y los grupos se posicionan desde sus certezas, reafrmn-
dolas como verdades, cuestionando las ajenas e imposibilitando la creacin de nuevas
realidades, dado que no se acepta una apertura hacia las dudas, desconocimientos e
incertidumbres.
Coletti (1997) resalta la difcultad de trabajar en equipo cuando el grupo de profe-
sionales, el sistema-servicio, no se ha constituido mediante eleccin libre de sus com-
ponentes, sino siguiendo lgicas administrativas u rdenes legislativas de nmeros y
profesiones, sin conceder importancia a los climas y atmsferas emocionales o a las re-
laciones. De esta manera, hay profesionales que piensan que intentar coordinarse con
otros servicios y colegas es complicar las cosas y que es mejor que cada uno solucione
el caso como pueda. Esto se hace todava ms evidente cuando se dan intervenciones
con objetivos totalmente dispares, necesitndose mucho tiempo y mucha energa para
buscar un punto de encuentro. Por ejemplo, si un profesional est convencido de que
hay que sacar a un menor de su ncleo familiar, mientras que otro opina que todava
se puede trabajar con el menor integrado en ella, se va a necesitar muy buena volun-
tad, capacidad de escuchar y de negociar para construir una lnea de intervencin
comn (Carreras y Lila, 1999).
Funcin Positiva de la Descoordinacin
No todo lo que hemos reseado antes resulta negativo. Sin duda, algunos de estos
factores desorganizativos repercuten saludablemente en el trabajo de los profesiona-
les y en el funcionamiento del sistema de proteccin de la infancia. Pues, como en
otros sistemas, la descoordinacin presenta algunos benefcios. Entre ellos: (a) las me-
didas se toman con mayor agilidad al no tener que contar con terceras personas; (b)
la autonoma en la toma de decisiones y en la metodologa de actuacin promueve la
iniciativa individual de los profesionales, de la misma manera que pueda promover
su desaliento; (c) la disolucin de responsabilidades entre los diversos servicios puede
resultar confortable para algunos profesionales; (d) el sistema es receptivo a cambios
en casos concretos y ms fexible para aceptar novedades; (e) se evitan confictos con
otros profesionales y servicios; (f) se evita la sobrecarga del trabajo que supone la co-
ordinacin.
En general, los benefcios de la descoordinacin ataen ms a los profesionales que
a la efcacia del sistema: les evita reuniones fastidiosas, les dispensa de dar cuenta de
su metodologa o de exponerse a las crticas de sus colegas, les alivia as algunos de sus
miedos e inseguridades, les permite una mayor gestin de su tiempo, etc. Quizs mu-
chas de stas ventajas lo sean slo aparentemente, y detrs de ellas se pueden esconder
graves problemas; pero hablamos de ellas con seriedad, pues la iniciativa individual, la
62
agilidad, la rapidez o la fexibilidad para introducir cambios y novedades pueden, sin
duda, benefciar al sistema.
Sin embargo, como ya hemos sealado, la descoordinacin puede originar graves
problemas, inefcacia y confictos institucionales. Queremos hacer notar su relevancia
refexionando sobre el caso que centra nuestra atencin.
Anlisis del Caso
La situacin que hemos descrito al comienzo permite observar cmo los problemas de
coordinacin pueden conducir a un conficto creciente entre servicios, pero al mismo
tiempo ilustra un camino de solucin. Vamos a detenernos en su comentario.
Defnicin del Problema
Cuando trabajamos con familias, los profesionales sistmicos tenemos claro que los
problemas individuales han de enmarcarse y ser tratados en un nivel familiar. Sin
embargo, cuando pasamos de un problema familiar a uno perteneciente al nivel eco-
lgico como la red de profesionales-, a menudo nos olvidamos de tomar distancia
y ampliar el foco. Con frecuencia tomamos partido y no queremos ver el problema
en su conjunto. No buscamos el contexto de nuestro propio conficto ni una meta-
interpretacin de lo que sucede.
Surgen as diferentes defniciones del problema o explicaciones de los aconte-
cimientos. En nuestro caso, para la agencia de proteccin el problema era nuestra
escasa profesionalidad y nuestro consciente boicot a sus intervenciones. Por parte de
los profesionales del centro de salud mental los culpables eran ellos, dado que eran
imprudentes, fastidiosos y agresivos.
Al planifcar cada uno su intervencin desde su perspectiva parcial, resultaba im-
posible un trabajo ecolgico de recuperacin de la familia. La trabajadora social de
la agencia de proteccin vea la realidad desde los ojos de la madre, y la terapeuta del
centro de salud mental desde los ojos de la adolescente. Como no tenan contacto con
los otros familiares ni compartan la informacin con otros profesionales se crearon
dos niveles de triangulacin:
A un nivel jerrquico, los tringulos entre familiares y profesionales de intervencin
directa. Pues cada miembro de la familia trat de generar alianzas con su profesio-
nal, en contra de otros familiares. Y lo consigui, atrapando al profesional en su pro-
pia defnicin de la situacin y obligndole a disear intervenciones desde esta visin
parcial. As se form un tringulo compuesto por la madre y la trabajadora social de
la agencia de proteccin en contra de la adolescente, sin tener en cuenta la perspectiva
de sta. Paralelamente, el tringulo de la adolescente y terapeuta del centro de salud
mental en contra de la madre.
63
En otro nivel de intervencin se crearon tringulos dentro del sistema de profesio-
nales. Uno constituido por la terapeuta de la agencia de proteccin y su supervisora
contra nuestro equipo; y el segundo el formado por la terapeuta del centro de salud
mental y su supervisora contra de la agencia de proteccin. Al no tener las respectivas
supervisoras contacto con los dems profesionales, vean la situacin desde la perspec-
tiva del profesional de intervencin directa. Y por ello no es de extraar que acepta-
ran la alianza. De este modo, las que en un principio hubieran debido ser relaciones
de cooperacin se convirtieron en relaciones partidarias de alianzas y coaliciones, de
ataque y de defensa.
Quin hace la Demanda?
El primer paso para organizar una reunin de coordinacin consiste en que alguien
tome conciencia de la existencia de un problema y reconozca la necesidad de una
consulta.
En nuestro caso, el director del centro de salud mental fue la persona que tom
conciencia de la gravedad de la disfuncionalidad de las relaciones interprofesionales y
del impacto que sta tena sobre la intervencin con la familia.
El detonante fue el momento en el que la terapeuta del centro de salud mental y su
supervisora fueron a su despacho para avisarle de la posibilidad de que los profesiona-
les de la agencia de proteccin se pusiesen en contacto con l para acusarles de escasa
profesionalidad y de otros reproches.
La emotividad latente en el discurso de los profesionales hizo que el director solici-
tase una reunin de coordinacin interprofesional en la que participasen miembros de
la agencia de proteccin y del centro de salud mental.
Cundo reunirse?
Lo antes posible. En cuanto se percibe que la comunicacin se atasca y pasa de ser
colaborativa a defensiva u ofensiva. Hay que realizar una sesin de encuentro inter-
profesional en cuanto se percibe que el sistema teraputico se encuentra bloqueado y
las intervenciones se desenfocan de su objetivo principal, que consiste en ayudar a la
recuperacin de las relaciones familiares. Uno de los indicadores es la percepcin de
que el equipo y sistema teraputico se est fragmentando y convirtiendo en campos.
Se generan escaladas de agresividad y cada parte involucrada va buscando alianzas
o se va cubriendo las espaldas para protegerse de los posibles ataques de los dems
profesionales.
Cuando la carga emocional con la que los profesionales empiezan a vivir el confic-
to es demasiado elevada se debe reconocer la necesidad de consulta. Nuestra consulta
se realiz cuando las relaciones interprofesionales estaban tan deterioradas que el plan
de caso con la familia empez a estar gravemente en peligro. Ya no se trataba de una
64
falta de coordinacin o interferencias a la hora de compartir informacin, sino que se
poda hablar de escaladas de agresividad entre ambos equipos. Ya se haban iniciado
las descalifcaciones verbales y se haban tomado decisiones como el no dejar a la
adolescente seguir viendo a su terapeuta en nuestro centro de salud mental. Los malos
entendidos haban hecho que se empezase a achacar lo ocurrido a las malas intencio-
nes de los profesionales del otro equipo o en su escasa profesionalidad.
El momento en el que se tom conciencia de esta carga emocional y de la necesi-
dad de una consulta se dio cuando los profesionales del centro de salud mental pidie-
ron a su director alianza, apoyo o retaguardia para el siguiente paso en la escalada. El
director del centro evalu que algo andaba mal incluso fuera de control- y solicit
una reunin interprofesional.
Dnde?
A la hora de planifcar un lugar para realizar una reunin de coordinacin, sera
ideal disponer de un terreno neutral. Sin embargo, en la prctica esto sucede raramen-
te, por lo que hay que realizarlo en el terreno de alguna de las partes involucradas.
Un segundo criterio a tener en cuenta podra ser la eleccin del equipo que mejor
habilitado est para situarse en una posicin meta respecto al conficto. Alguien que
pueda observarlo y analizar las relaciones que se han generado en torno a l desde una
posicin lo ms objetiva posible. Sin embargo, hay que ser precavido con este criterio,
dado que cada uno de los equipos involucrados va a tener su propia perspectiva de
quin va a ser neutro y de cmo va a gestionar su neutralidad. De esta manera, para
prevenir la posibilidad de caer en meta confictos, dicha neutralidad ha de ser recono-
cida y aceptada por todas las partes.
Otra posibilidad consiste en realizar los encuentros en el lugar en el que se lleva a
cabo la intervencin directa con la familia o con algn miembro de esta. Esto ayuda-
ra a seguir enmarcando el tratamiento y a dar continuidad y sentido a lo que all se
realiza con la familia.
En nuestro caso, al no disponer de un terreno neutral, la reunin tuvo lugar en
nuestro centro de salud mental, cuyo director tena una jerarqua y autoridad recono-
cida por todos, lo que le permiti actuar de coordinador.
Quin es el Coordinador y su Perfl
Presentamos a continuacin alguna de las principales caractersticas que debe dispo-
ner un coordinador, que va a moderar una reunin para solucionar confictos en los
que estn involucrados diferentes servicios:
Ajeno al caso. Debe disponer de una distancia sufciente para observar y analizar des-
de una posicin meta las dinmicas relacionales. En todo caso debe hacer patente
65
su neutralidad y objetividad, de manera que todos los participantes en la reunin la
perciban.
Experto o buen conocedor del tema. En este caso, la intervencin en proteccin de la infancia.
Debe tener cierta autoridad por sus conocimientos acerca del Sistema de Proteccin
de Menores, su funcionamiento y de cmo intervenir con familias involucradas en
dicho sistema. Los participantes deben de tener la seguridad de que el mediador sa-
be de qu est hablando y que dispone de la experiencia sufciente para entenderles,
comprender la situacin y presentar soluciones.
Experto en funcionamiento de sistemas. Debe tener una base terica y experiencia en
intervenciones multisistmicas, en las que numerosos servicios estn involucrados.
Debe comprender cmo funcionan los sistemas, cmo se relacionan, cmo se ge-
neran y resuelven los confictos, cmo evolucionan, etc. Adems, debe considerar y
vivir la coordinacin como un espacio imprescindible y saber transmitirlo al resto
de los participantes.
Proyectar confanza en situaciones de crisis. Tiene que hacer sentir a los participantes
que tiene el temple necesario para resolver la situacin que tiene entre manos. Si
no, es difcil que los profesionales le dejen explorar lo que est pasando y liderar el
proceso de cambio y resolucin del conficto.
Capaz de canalizar y gestionar emociones fuertes y bloquear escaladas. Las emociones que
implican estos casos son muy intensas y pueden llevar fcilmente a descalifcaciones
y subidas de tono que desborden la situacin. El mediador ha de saber anticipar,
prevenir o solucionar estas situaciones. Debe tener sensibilidad para cortar a alguien
respetuosamente cuando est dando demasiada informacin, habla demasiado
tiempo o se aleja del foco de la reunin.
Emptico. Debe ser capaz de ver con los ojos de los profesionales de ambas partes
implicadas; de sentir sus emociones; de entender sus actuaciones y pensamientos.
Adems, debe saber transmitirlo y que llegue a todos ellos adecuadamente.
Genuino. Tiene que creerse lo que hace y lo que dice. Hay comentarios como
agradecer las crticas para mejorar; agradecer el primer paso para resolver la si-
tuacin, aprovechar las situaciones de crisis para conocernos y mejorar, etc.- que si
no son genuinos y sinceros van a parecer cnicos. Si as fuera, la intervencin sera
contraproducente y no hara ms que empeorar las cosas.
Seleccin de Participantes y Roles
En primer lugar, hay que decidir si se invita a la familia o no. Si se trata de una reunin
de coordinacin o de prevencin de confictos parece conveniente invitar a la familia
para que participe en la toma de decisiones que les ataen. Sin embargo, en nuestro
caso, al existir un conficto interprofesional -que era uno de los principales objetivos
de la reunin- no era conveniente invitar a la familia.
66
En cuanto a los profesionales que deben participar, la premisa debera de ser cuantos
ms, mejor. Todos los profesionales que directa o indirectamente estn relacionados con
el caso van a tener una repercusin en la familia, dentro del sistema y en la intervencin
global. As, habr que invitar a todas las partes involucradas profesionales de inter-
vencin directa, supervisores, responsables de toma de decisiones, profesionales de
apoyo indirecto, etc.- Pero como mnimo, deben de asistir los dos primeros grupos.
Otro criterio es que asista un nmero similar de participantes de cada equipo, con
un nivel similar en formacin o peso en la organizacin a la que representa. Todos los
equipos han de estar equilibrados.
Los roles que deben desempear en la reunin vendrn asociados a la estructura je-
rrquica de cada una de las organizaciones. Por ejemplo, los supervisores sern los que
tomen decisiones sobre el caso y el curso del tratamiento. Por su parte, los trabajadores
sociales o terapeutas de intervencin directa son los que disponen de mayor cantidad
de informacin sobre lo que ha pasado y est pasando en la familia y con el resto de
profesionales. A ellos les corresponde normalmente la funcin informadora.
Pero la temperatura emocional latente alrededor del caso puede modifcar los roles
a adoptar. En ocasiones, los profesionales de intervencin directa estn tan involucra-
dos en el caso o en el conficto que es mejor ceder la funcin de informacin a una per-
sona que se encuentre ms distanciada y disponga de mayor objetividad por ejemplo,
un supervisor. En nuestro caso, los asistentes y sus roles fueron:

Por parte del equipo de la agencia de proteccin de menores
La trabajadora social que tena mucha informacin directa. Su partici-
pacin fue en un principio muy controlada, pero a lo largo de la sesin el
mediador la increment.
La supervisora, que dispona tambin de mucha informacin pero que
tena una posicin ms distanciada y objetiva de los acontecimientos. Era
la persona ms adecuada para empezar a dar la informacin.
Una estudiante en prcticas, que estaba para apoyar y corroborar algn
tipo de informacin.
Por parte de nuestro equipo del centro de salud mental
El moderador al que dedicamos un apartado especial-
La terapeuta de la adolescente, que era la profesional ms involucrada en
el caso y la que dio la informacin.
Su supervisora, que no intervino activamente porque el moderador tam-
bin perteneca al equipo y dej espacio a la terapeuta. Pero estaba al
67
lado de la terapeuta para darle seguridad y moderar sus reacciones emo-
cionales.
Una especialista en casos de maltrato infantil en prcticas, que estaba
para apoyar y dar alguna opinin, mostrando a la vez la importancia que
nuestro equipo daba a la reunin.
Estructura de la Entrevista
La entrevista de referencia se estructur en varios pasos o movimientos que pudieron
completarse:
1. Presentacin de los profesionales antes seleccionados. Nombre, aclaracin de roles profe-
sionales y de la relacin que mantienen con los miembros de la familia.
2. Normalizacin del conficto. Result muy til una introduccin en la que no se insis-
ti sobre la patologa sino en la normalidad de los confictos interprofesionales. Lo que
hay que hacer es prevenirlos; o una vez que ocurren, resolverlos.
3. Presentacin del plan y del tiempo del encuentro. El moderador expone un proyecto de los
puntos que se van a tratar y del tiempo a dedicarles, aunque este tiempo se adapte luego
al desarrollo de la sesin. Se asegura de que todos los participantes estn de acuerdo o
indaga si alguien tiene alguna sugerencia.
Queremos resaltar aqu que el manejo del tiempo resultar fundamental para el
xito de la sesin. Pues el moderador debe respetar el ritmo y la intensidad emocional
de cada proceso, pero sin permitir que se olviden los objetivos de la reunin.
En efecto, no se puede pasar a un punto si no se ha resuelto y superado mnima-
mente el anterior. Por ejemplo, no puede cortar a alguien que necesita ser escuchado y
que est muy enfadado. Sin embargo, las quejas, los reproches o el tratar de encontrar
culpables a la situacin no deben bloquear la reunin. El objetivo de sta es mirar al
futuro, pasar la pgina y construir una nueva relacin. Es mejor terminar la reunin con tres
puntos resueltos o con alguna decisin tomada que no concluir nada por querer tener
toda la informacin y los detalles.
4. Plantear los motivos y objetivos del encuentro. Como en todas reuniones importantes se
comienza explicando y consensuando los motivos del encuentro. Conviene enfocar la
reunin hacia la bsqueda de soluciones, y no tanto en encontrar explicaciones o cul-
pables del problema. Los presentes deben concordar en estos objetivos para implicarse
en la elaboracin de soluciones y deben sentir un compromiso similar en el resto de
participantes.
El moderador pide excusas anticipadamente y previene de que va a tener que cor-
tar alguna vez las exposiciones, cuando la conversacin no est enfocada hacia los
objetivos concretos de la sesin.
Entre los objetivos a alcanzar podemos mencionar los siguientes: compartir infor-
68
macin y clarifcar la situacin, llegar a una defnicin comn de lo que est sucedien-
do en la familia y en la red de profesionales, reconstruir un equipo de trabajo, mejorar
los sistemas de conexin y los canales de comunicacin, y prevenir nuevos problemas
similares
4
.
4 - Compartir informacin y clarifcar la situacin, a fn de tener una visin ms global de la dinmica de la familia y
de la red. Para ello, es tan importante presentar informacin como saber escuchar las aportaciones del resto de
profesionales, integrndolas en el discurso personal.
- Defnicin comn de lo que est sucediendo en la familia y en la red de profesionales. Esta nueva narrativa ha de superar
las diferentes versiones parciales en conficto. Adems, debe dar un sentido y coherencia al conficto interpro-
fesional que ha tenido lugar. Se trata de ir desde el problema son los otros, que trabajan mal hacia un discurso ms
funcional en el que todo el mundo asuma que el problema es de la relacin interprofesional que se ha establecido y consoli-
dado.
- Reconstruir un equipo de trabajo, redefniendo funcionalmente las relaciones. Incluso, cuando un sistema tiene
problemas y no puede resolverlos por s mismos, se puede ampliar, introduciendo nuevas personas, que pueden
aportar nueva informacin, perspectivas ms imparciales, una defnicin meta de lo que est sucediendo, etc.
Todo ello puede ayudar a desbloquear el sistema y permitirle evolucionar hacia una situacin ms funcional.
- Mejorar los sistemas de interconexin que permitan en el futuro una correcta coordinacin. Ello se lograr generan-
do nuevos canales, espacios y tiempos de coordinacin e intercambio de informacin.
- Prevenir nuevos problemas similares. El mero hecho de conocerse y verse las caras va a tener un impacto relevante
en la relacin interprofesional posterior. Acorta las distancias emocionales y relacionales. El encuentro permitir
combatir mejor los factores que intervinieron en la generacin del problema. Por ejemplo, el desconocimiento
de los profesionales, la mala relacin entre ellos, los fracasos en anteriores intervenciones conjuntas, la disposi-
cin de estilos muy diferentes de intervencin, los valores muy distanciados, la difcil accesibilidad, etc.
iv
Es bien conocido que, a travs de la historia del pensamiento social y poltico, ha habido teoras o flosofas de
la armona. Describen la sociedad como un todo armnico, mientras que el conficto es visto como algo pato-
lgico y episdico. Resaltan la unin de los elementos que hacen parte de un sistema hacia un objetivo comn,
el reparto de roles, la jerarqua natural y el liderazgo. Ejemplos clsicos de ellas encontramos el platonismo, el
positivismo (Comte, Durkheim), el funcional-estructuralismo (Parsons) y algunos cibernticos, como Ackoff o
von Glasersfels.
Por el contrario, las epistemologas del conficto ven el mundo y la sociedad animados por el conficto. Las cosas
cambian gracias a l, que se convierte en un generador de orden. Ejemplos de teoras del conficto son las dial-
cticas ( Herclito, Hegel, Marx), Hobbes, el darvinismo social, Max Weber, Simmel o Dahrendorf.
v
Ejemplos de formas inadecuadas de resolver el conficto son la negacin del mismo; no metacomunicar sobre
l; ignorar el sistema de alianzas; subjetivizar el conficto, echando la culpa a las personas; o confundir el tipo de
conficto, intentando resolver confictos simtricos como si fueran complementarios, y viceversa; o intentando
resolver aquellos que son antagnicos como si fueran confictos entre aliados, y viceversa, etc.
69
5. Fase de Informacin y defniciones del problema. Eleccin de los informantes y su turno de
exposicin.
Se exponen aqu las informaciones parciales que los profesionales tienen sobre la
familia, sobre el sistema profesional y su visin de los problemas. El moderador se ase-
gura de que cada equipo disponga de un tiempo adecuado para expresarse. Tambin
de que se expresen libremente las emociones de cada una de las partes implicadas.
Pues si algunos profesionales vienen con elevada carga emocional, hay que proporcio-
narles el momento necesario para expresarse. De lo contrario no estarn preparados
para escuchar la versin que los dems aporten de la situacin.
La eleccin de las personas y el orden de su intervencin va a depender del contex-
to de la sesin. Normalmente la persona que debe iniciar la exposicin es aquella que
dispone de mayor cantidad de informacin. Pero el mediador tendr en cuenta la ges-
tin de la emotividad para que aparezca pero sin bloquear la reunin. Una manera de
controlar su impacto es seleccionar a los que van a exponer la informacin. Probable-
mente la persona que ms informacin tenga sea tambin la que ms emocionalmente
implicada est. Por ello, conviene ceder la palabra a alguien que est sufcientemente
distanciado emocionalmente del caso, pero que disponga de la informacin necesaria
para hacer un resumen de lo que est pasando. Poco a poco se pueden ir integrando
las personas ms involucradas emocionalmente, a partir de preguntas muy concretas.
Ahora bien, hay que enmarcar muy delicadamente esta alteracin del orden de los ex-
ponentes y justifcar dicha decisin para que nadie se sienta ignorado o no escuchado.
La seleccin de quines van a hablar depender tambin de dnde tenga lugar
el encuentro, as como de la persona del moderador. Por cortesa, si se realiza en los
locales de una de las partes o si el moderador est implicado en ella, el invitado tiene
la palabra.
En nuestro caso se cedi la palabra a los profesionales de la agencia de proteccin.
Adems, estos venan con una fuerte necesidad de exponernos directamente sus que-
jas. La supervisora de la agencia de proteccin inici el relato. Poco a poco la traba-
jadora social fue completando su narracin a travs de detalles concretos, invitada y
modulada por el moderador. Por parte del equipo del centro de salud mental, fue la
propia terapeuta la que dio la informacin, pero muy controlada por el moderador.
La supervisora se mantuvo en una posicin menos activa dado que el moderador for-
maba parte del mismo equipo y su intervencin hubiese desequilibrado la relevancia
concedida a cada versin.
6. Validacin de las informaciones. A medida que cada equipo presenta la informacin,
es imprescindible que el moderador valide cada una de las presentaciones. Todo el
mundo ha de sentirse escuchado y sentir que su postura ha sido comprendida y acep-
tada por el resto. Slo de esta manera estar preparado para escuchar e integrar la
nueva informacin a su propio discurso.
70
Una vez presentada toda la informacin el moderador sintetiza ambas perspecti-
vas, enfatizando dnde se encuentran los puntos clave que explican el conficto, los
malos entendidos y los problemas. De esta manera, queda la informacin sintetizada
para pasar a la siguiente fase de la sesin.
7. Bsqueda conjunta de hiptesis que engloben ambas narraciones. Mediante el dilogo se
van integrando ambos discursos en una nica versin de los acontecimientos. Dicha
versin debe dar explicacin de lo que est ocurriendo en la familia y en la red de
profesionales. As mismo dar una lgica a los confictos que se han generado; cmo
se han originado, cmo han evolucionado y cmo han ido afectando progresivamente
a las relaciones y a la calidad de la intervencin.
Una vez que se disponga de una narracin comn sobre lo que est ocurriendo, se
habr puesto la base para planifcar intervenciones que resuelvan el problema y que
desbloqueen la situacin de conficto.
8. Toma de decisiones, consensuando lneas comunes de intervencin y coordinacin. Esta ltima
fase del encuentro consiste en acordar unos objetivos comunes hacia los que hay que
avanzar con la familia. De esta manera, cada uno de los servicios y profesionales im-
plicados podr planifcar su propia intervencin desde su campo de trabajo.
Adems, deben de quedar bien defnidos los nuevos canales, tiempos y espacios de
comunicacin y coordinacin interprofesional para prevenir nuevas situaciones con-
fictivas de esta naturaleza.
Actitudes a mantener, a demostrar y a fomentar durante el encuentro
Realizar reuniones de coordinacin no es siempre agradable, dado que muchas veces
son confictivas y tensas. Para que la sesin tenga xito es importante que los parti-
cipantes mantengan y muestren determinadas actitudes. Por ejemplo: voluntad de
colaborar y disposicin a cambiar; esfuerzo por entender la postura y enfado de los
profesionales que tienen una versin de los acontecimientos diferentes a la propia;
reconocer la necesidad de intervencin de otros profesionales y de trabajar conjunta-
mente con ellos; saber escuchar sin interrumpir las crticas que nos realizan; aceptar
los errores y asumir nuestra responsabilidad en el problema.
Son actitudes que tratamos de generar y potenciar en las familias con las que traba-
jamos. No podemos esperar ni pedir a los miembros de una familia que se escuchen,
se respeten los unos a los otros, asuman sus responsabilidades en los problemas, etc., si
ni siquiera nosotros podemos hacerlo en tanto que profesionales.
CONCLUSIONES
Los confictos entre sistemas y grupos -igual que entre los individuos- hacen parte
natural de la dinmica de la interaccin humana y universal, aunque no todos los
71
socilogos piensen lo mismo. Pero para quienes as lo creemos, el problema no es el
conficto en s mismo sino las formas inadecuadas de intentar resolverlo
v
. Los confic-
tlogos distinguen diversos tipos de confictos, as como diversas formas de resolucin.
Algunas de ellas consisten en apelar a agentes externos a las partes implicadas (jueces,
orientadores, mediadores, conciliadores, rbitros, consejeros, etc.) mientras que otras
buscan recursos dentro de los sistemas (como la negociacin), o consiguen el fn del
conficto con el triunfo e imposicin de una parte y el abandono de otra.
La coordinacin puede ser una de esas formas de solucionar confictos en las que el
sistema echa mano de sus propios recursos, como en el caso que ha centrado nuestra
exposicin. Al analizarlo hemos marcado los temas que creemos ms relevantes para
actuar, tales como el perfl del moderador, los objetivos y la estructura de la entrevista,
la seleccin de los participantes y los informadores, etc.
Interesa resaltar, sin embargo, que la coordinacin no es slo una forma de resolver
confictos sino tambin de prevenirlos, y, sobre todo, de mejorar el rendimiento de los
sistemas. El diseo de polticas familiares y de proteccin de la infancia debe valorar
ms este aspecto y destinarle ms recursos. Pues si el exceso de orden o de organiza-
cin puede perjudicar a un sistema, pensamos que este mal no afecta gravemente a
los sistemas de proteccin del menor, que ms bien pecan de lo contrario.
Dentro de una poltica que favorezca una coordinacin no slo formal, resaltamos
la importancia de los coordinadores y supervisores de casos con autoridad, profesio-
nales y capaces de hacerse cargo de los problemas de desorganizacin. Si siempre es
necesario contar con ellos, esto es ms preciso que nunca cuando haya confictos ins-
titucionales. Sabemos que el desarrollo de las reuniones, con todas las circunstancias
que hemos pormenorizado ms arriba, depender en gran medida del buen hacer del
coordinador.
72
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73
Migracin e interculturalidad:
aportaciones desde la terapia familiar
sistmica-relacional para el anlisis e
intervencin en contextos no clnicos
Nuevas experiencias requieren nuevas descripciones.
Vicenzo Di Incola
Introduccin
El objetivo de este captulo consiste en abordar algunas dimensiones sobre el fenmeno
de la migracin y la interculturalidad desde el modelo sistmico-ciberntico y, de for-
ma especfca, proponer la posible utilizacin de algunas metodologas y tcnicas de la
terapia familiar sistmica-relacional como un valioso recurso para la intervencin en
contextos no clnicos.
La complejidad del encuentro entre diferentes culturas plantea nuevos desafos a
psiclogos, terapeutas y profesionales de otras disciplinas, abriendo nuevos escenarios
y obligando a una revisin de las propias conceptualizaciones e instrumentos, a fn
de construir nuevas posibilidades de intervencin interdisciplinaria. Es por esto que
describo dos experiencias de trabajo en Roma (Italia), en escenarios diferentes y perte-
necientes a mbitos no clnicos, donde ha sido posible utilizar algunos instrumentos de
la terapia familiar sistmica-relacional, teniendo como punto de referencia la relacin
particular que se establece en cada contexto.
74
Las migraciones son fenmenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad
y en continua transformacin, de acuerdo a los diferentes escenarios econmicos y
polticos que se van confgurando a nivel mundial. Disciplinas como la psicologa so-
cial, la historia, la educacin, la sociologa, la economa, el derecho, o la epidemiologa
psiquitrica, comparten el inters por este fenmeno. Se estima que los inmigrantes en
el mundo son alrededor de 175 millones, entre los cuales 17 millones son refugiados
polticos y personas que piden asilo. Algunos pases europeos, al igual que los EE. UU.,
han enfrentado y enfrentan la inmigracin irregular de millones de personas, fenme-
no que ha planteado grandes desafos y la necesidad de establecer polticas sociales en
materia de inmigracin. Traducir dichas polticas en nuevas formas de organizacin
es un proceso sumamente complejo, en el cual psiclogos y terapeutas pueden cons-
tituir un recurso importante, en la comprensin de las difcultades que implica este
proceso y en la construccin de nuevas posibilidades.
Migracin: algunas defniciones y distinciones
Un punto de partida para abordar algunas dimensiones de la migracin es la defni-
cin de migrante propuesta por Naciones Unidas: Una persona que se ha traslada-
do a un pas diferente de aquel en donde vive habitualmente, y que reside en ste por
ms de un ao (Ambrosini, 2005, pp. 17). Esta defnicin incluye tres elementos: el
movimiento hacia otro pas; el hecho de que el pas hacia el que se traslada sea dife-
rente al de origen, o al pas donde ha vivido antes de trasladarse, y la permanencia
prolongada en el nuevo pas, fjada convencionalmente en por lo menos un ao. A
pesar de contar con defniciones ms o menos compartidas en distintos escenarios, no
siempre es fcil distinguir a un inmigrante de quien no lo es; sin embargo, para fnes
de estudio, es necesario establecer una distincin entre el movimiento de emigracin
(salida del pas de origen) y el de inmigracin (ingreso en un nuevo pas para residir en
l). Migracin y migrante son trminos ms generales, que incluyen las diferentes fases
de este proceso.
Las migraciones pueden ser consideradas como construcciones sociales complejas, en
donde entran en juego, adems de los sujetos migrantes, las sociedades de origen y de
destino. Segn Ambrosini (2005), las migraciones son analizables como procesos (din-
mica evolutiva con cambios y adaptaciones en el tiempo) y como sistemas de relaciones
sociales (incluyendo las reas de partida, de trnsito y destino, implicando una plurali-
dad de actores e instituciones).
Para dicho autor, un aspecto relevante de las migraciones contemporneas, en el
escenario internacional, es la superacin de la identifcacin del inmigrante con una
sola fgura social. En algunas sociedades de acogida, como la Comunidad Europea,
se han diferenciado las puertas de ingreso para los inmigrantes, por lo cual entran
75
migrantes con motivaciones diferentes a las puramente laborales, y migrantes con una
mayor especializacin profesional.
Ambrosini (2005) propone una distincin entre diversas fguras de inmigrantes:
Inmigrantes por trabajo (incluyendo la nueva categora de mujeres pri-
meras inmigrantes).
Inmigrantes estacionales (trabajadores por periodos).
Inmigrantes califcados (profesionales o con estudios especializados, em-
presarios).
Familiares que se renen con el inmigrante.
Refugiados polticos y personas que piden asilo.
Inmigrantes irregulares, clandestinos y vctimas del trfco de seres hu-
manos.
Migrantes de segunda generacin.
Minoras tnicas.
Inmigrantes de regreso.
Actualmente, en el escenario internacional, algunas tendencias generales de las
migraciones son la globalizacin, la aceleracin, la diferenciacin y la feminizacin
de las mismas. Esta ltima caracterstica se encuentra profundamente relacionada con
los problemas de las familias migrantes, que representan un lugar fundamental de
mediacin entre el viejo y el nuevo contexto de vida, entre cdigos tradicionales y
estmulos modernos absorbidos en interaccin con las sociedades occidentales (Am-
brosini, 2005).
Dentro de este panorama, una fgura emergente sumamente interesante y comple-
ja son las llamadas familias transnacionales, en las cuales los miembros adultos, parti-
cularmente las madres, viven en pases diferentes de aquellos en donde viven los hijos,
manteniendo, sin embargo, contactos relativamente frecuentes y mostrando un gran
esfuerzo por participar en los eventos y en las decisiones familiares (Ambrosini, 2005).
Estas nuevas fguras sociales emergentes estn relacionadas con los llamados espacios
sociales transnacionales: aquello que es contemporneamente aqu y all, mvil, ambi-
valente, escurridizo, que supera el vnculo del lugar de la comunidad. Son contextos
sociales y de vida, para los cuales vale el aqu-como-all, el sea...sea. Estos com-
plejos paisajes sociales conectan y cambian no slo los lugares de origen, sino tambin
las sociedades hacia las que se emigra (Beck, 2004).
Salazar Parreas (2004), en un estudio sobre mujeres flipinas emigradas en los
EE.UU. y en Italia, habla de la dislocacin de las relaciones afectivas, que se convierte
en un elemento constitutivo de la identidad de las mujeres migrantes. La separacin
fsica produce heridas emocionales, tensiones y alejamientos, el dolor de la maternidad
76
transnacional, hecho de ansiedad, sentido de culpa y soledad: estas madres quisieran
estar cerca de sus hijos, pero no pueden porque la subsistencia econmica de sus fa-
milias depende de los salarios que perciben trabajando en el extranjero, lejos de ellos.
De esta manera, el amor por los hijos se traduce en el alejamiento y en el intento de
ganar lo ms posible para la subsistencia econmica de la familia. En el otro polo de la
relacin, los hijos viven a su vez sentimientos de soledad, inseguridad y vulnerabilidad:
protestan contra la idea de que los bienes materiales sean sufcientes demostraciones
de amor, reprueban la poca frecuencia de los regresos, y no consideran sufcientes los
esfuerzos de las madres para mantener los lazos de cuidado y de afecto. Una triste
paradoja de las familias transnacionales, sealada por dicha autora, es que el hecho de
conseguir una seguridad econmica por amor a los hijos generalmente va de la mano
de un crecimiento de la inseguridad afectiva.
Por otra parte, si estas familias transnacionales consiguen volver a reunirse, despus
de una larga y dolorosa separacin, se necesita reconstruir las relaciones, los lazos
de confanza y las formas de interaccin que se perdieron. En este sentido, Ambrosini
(2005) seala que la demanda de mano de obra que sostiene el precario equilibrio de la
organizacin familiar de la sociedad italiana y europea, despoja a otras familias del eje
en torno al cual se organiza una vida familiar normal, y provoca traumas afectivos
no slo a las involucradas de forma directa, sino tambin a las personas a las cuales
hace falta su presencia.
En sntesis, los cambios en los procesos migratorios internacionales han generado
nuevas fguras sociales, como es el caso de las madres que emigran primero y de las
familias transnacionales. Estos nuevos actores dan lugar a nuevas formas de organizacin
familiar que rompen con el viejo esquema de la familia nuclear, que, sin embargo, con-
tina prevaleciendo en la sociedad civil, en las instituciones pblicas e incluso entre la
mayora de los profesionales que trabajan en contacto directo con personas inmigran-
tes. Estos nuevos escenarios en continuo movimiento constituyen un gran desafo, ya
que implican un cambio en la forma de conceptualizar la familia y en las categoras
de anlisis que utilizamos para organizar una intervencin. En pocas palabras, la com-
plejidad de la interculturalidad nos obliga a explicitar y revisar nuestras premisas, as
como a buscar nuevas formas de entender la relacin entre el individuo, la familia y
las nuevas formas de organizacin social.
Una contextualizacin: terapia familiar sistmica-relacional
y los servicios pblicos de salud mental
El debate sobre cmo observar la dimensin cultural y cmo utilizarla en terapia fa-
miliar es bastante abierto y controvertido. Segn Andolf (2004), se trata de un tema
fundamental que ha sido tratado durante las dcadas comprendidas entre los aos
77
setenta y ochenta, aunque ha sido descuidado en el desarrollo de teoras y terapias sis-
tmicas de corte cultural en las ltimas dos dcadas, a pesar de constituir un elemento
central para construir un nuevo modo de pensar y de practicar la terapia familiar,
reintroduciendo sentimientos, afectos, races familiares y dimensin social en el para-
digma sistmico. En el contexto italiano, curiosamente, ha aumentado el individua-
lismo como lente para observar la realidad, y, al mismo tiempo, el crecimiento de las
migraciones ha impuesto inevitablemente la exigencia de encontrar un lente cultural
crtico, as como de prestar atencin de nuevo a los contextos sociales y a los valores
culturales.
En algunos pases europeos, el desarrollo y la consolidacin de los modelos y es-
cuelas de terapia familiar, que en muchas ocasiones se utilizan como modelos de refe-
rencia en Latinoamrica, se relacionan directamente con la evolucin de los servicios
pblicos de salud mental. Italia, por ejemplo, fue uno de los pases pioneros en conse-
guir llevar el movimiento de desinstitucionalizacin a nivel de polticas sociales, dando
origen a un cambio radical en la concepcin y organizacin de los servicios de salud
mental y, por ende, en los enfoques terapticos de los profesionales que trabajaban en
el sector pblico.
Apropindome de las palabras de Ibaez (1994), puedo decir que no se puede
desligar la terapia familiar de su contexto histrico de produccin: todos los modelos
y enfoques de psicoterapia estn indefectiblemente impregnados de los valores domi-
nantes de la cultura en la que se desarrollan; y los terapeutas y psiclogos tenemos,
por lo tanto, un papel activo en la conformacin de nuestra sociedad. De manera
que, si concebimos la organizacin de los servicios de salud mental y de los contextos
clnicos como eventos psicosociales, entonces el conocimiento de su historia y evolu-
cin se convierte en un elemento fundamental para comprender su funcionamiento.
En Italia, pas en el que vivo actualmente, los Departamentos de Salud Mental son parte
central de los servicios pblicos de salud y funcionan como el conjunto coordinado
de estructuras y actividades que responden a las necesidades de salud mental de una
poblacin (Marchetti, 2004, pp. 54). Estos departamentos han pasado por una origi-
nal evolucin durante los ltimos veinte aos; Marchetti (2004) propone una sucesin
de periodos por los que han pasado dichos departamentos, que representan no una
sucesin de fases separadas cronolgicamente, sino ms bien dimensiones culturales
que organizan un modo de funcionamiento particular: la fase ideolgica, la fase de la
tecnicalidad y la fase actual.
Durante la fase de la tecnicalidad aument considerablemente el nmero de psi-
clogos y de psicoterapeutas en los servicios de salud mental. Dicha autora defne me-
tafricamente esta fase como del paciente obligado al paciente garantizado, describiendo
el proceso de transformacin de las dimensiones de la relacin entre los servicios y los
usuarios. Durante este periodo, que abarc los ochentas y noventas, psiclogos y psico-
78
terapeutas propusieron de modo activo diferentes teoras sobre la mente, y los diversos
enfoques de psicoterapia consolidaron las propias escuelas de formacin.
Los servicios de salud mental fueron un factor fundamental para el desarrollo de
los nuevos modelos psicoteraputicos: en los servicios de las grandes ciudades, psicoa-
nalistas, cognotivistas y relacionales, llevaron a cabo debates, discusiones, crticas e in-
tercambios. El aspecto interesante de esta confrontacin consisti en el reforzamiento
de la irreducibilidad de los modelos tericos y, al mismo tiempo, la discusin de sus
limitaciones, as como el surgimiento de una sorprendente similitud en las prcticas,
en especial respecto a los casos de los llamados pacientes graves, desafo y lmite de los
mismos modelos (Marchetti, 2004).
En Italia, el paradigma que se propone en la actualidad como fundamento de la
psiquiatra y de los servicios de salud mental es la centralidad territorial de la interven-
cin, que implica un equipo de multiprofesionales, que operan bajo los principios
de continuidad teraputica, globalidad de la intervencin y centralidad del usuario
(Marchetti, 2004, p. 51). Este paradigma va en relacin a las recomendaciones de la
Organizacin Mundial de la Salud (Desjarlais y Einsberg, 1998), que propone una se-
rie de principios para la organizacin de servicios pblicos de salud mental, que deben
contar con las siguientes caractersticas: ser (a) descentralizados; (b) verstiles, es decir,
orientados por problemas; (c) culturalmente integrados; (d) econmicos y (e) en gra-
do de desarrollar recursos. Cabe sealar que para traducir esta serie de principios y
recomendaciones en objetivos viables y verifcables, es indispensable individualizarlos
y especifcarlos de acuerdo al contexto especfco de cada territorio.
La necesidad de organizar servicios de salud mental culturalmente integrados ha sido
compartida por varias disciplinas, aunque quiz con un sentido y una importancia di-
ferente. Por ejemplo, en el contexto latinoamericano, en Mxico, Villaseor Bayardo
(2004), especialista en etnopsiquiatra, plantea una pregunta importante refrindose
al proceso diagnstico: Qu tan viable es atender una enfermedad mental desde un
esquema ajeno al propio de la persona que la padece?. Y afrma: ...si no reconoce-
mos los propios cdigos de expresin de la sintomatologa de cualquier padecimiento,
no podremos sumar a esos cdigos las estrategias y alternativas que consideremos
adecuadas para lograr el reestablecimiento o preservacin de la salud (pp. 23).
Andolf (2004) seala al respecto que para los etnopsiquiatras es necesario estudiar
las culturas en el lugar y aprender ah las claves de lectura del comportamiento huma-
no, con el fn de establecer una refexin sobre los componentes culturales del malestar
psicolgico y psiquitrico, al interno de grupos tnicos diversos; pero pocas veces se
dedican al anlisis y comprensin de las etiquetas y categoras con las cuales la cultura
dominante encasilla todo aquello que le es extrao y ajeno.
79
Interculturalidad y migracin: algunas aportaciones desde
la terapia familiar sistmica-relacional
A continuacin presentar un panorama general de algunas aportaciones que se han
desarrollado en el campo de la terapia familiar en relacin a las familias migrantes y a
la interculturalidad. Considero importante aclarar que esta revisin no es exhaustiva y
nicamente constituye un primer acercamiento a este panorama rico y complejo.
En Italia, la Fundacin Silvano Andolf (www.fondazioneandolf.org) lleva a cabo
un servicio de consultora para familias inmigrantes desde hace ms de diez aos.
Entre las lneas gua que caracterizan la intervencin que propone dicho centro est
la conviccin de que el elemento cultural es una variable fundamental en los procesos
de integracin y en la construccin de una alianza teraputica, as como la premisa de
que el proceso de migracin y el proceso psicoteraputico involucran e incluyen ms
generaciones (Cavalieri, 2004).
Andolf (2004), terapeuta familiar ampliamente reconocido por el trabajo con fa-
milias migrantes, no slo en el mbito clnico sino tambin en el campo de la forma-
cin y la investigacin, sostiene que un modelo intergeneracional y un pensamiento
realmente sistmico constituyen un bagaje til para un psicoterapeuta transcultural; el
valor y el reconocimiento de los mitos familiares, as como la construccin de rituales
teraputicos son elementos importantes en el encuentro con culturas diversas. Afrma
adems, que la bsqueda de recursos y reas de competencia en los individuos, as
como en el grupo familiar en su conjunto, es esencialmente un viaje en el mundo
cultural y en las races sociales de quien pide ayuda: ...est en nosotros escuchar el
lenguaje de otras culturas, incluso cuando no es armnico, y aceptar las disonancias
y las consonancias sin prejuicios (pp.75).
La importancia de un modelo intergeneracional para el trabajo con familias que
emigran ha sido subrayada tambin por autores como Scabini y Regalia (1993), que
explican cmo el hablar de la familia en el espacio-tiempo de la migracin signifca
verbalizar la ausencia, la falta y la transgresin a las normas sobre las que se sta basa.
Cuando hablamos de familia inmigrante defnimos campos espacio-temporales signi-
fcativos: el de la inmigracin, que por defnicin es el campo de las fracturas y la leja-
na; y el de la familia, que por defnicin es el campo de la continuidad y de los lazos.
De estas consideraciones surge que la familia inmigrada no constituya un objeto de
estudio bien circunscrito, de tal modo que ambos autores sostienen que la inmigracin
posee un signifcado familiar que determina los caminos y los modelos de integracin
con el ambiente social; resaltan, adems, cmo el evento de migracin condiciona
ampliamente el proceso de regulacin de las distancias entre las diversas generaciones,
introduciendo la idea de la identidad cultural de la misma familia.
Ciola (1997), al respecto, propone la metfora de estar sentado entre dos sillas para
describir los dilemas de las personas migrantes que se encuentran continuamente en
80
una posicin de estar entre: entre dos idiomas, entre dos tiempos, entre padres, abue-
los e hijos; entre lo defnitivo y lo transitorio, entre dos espacios (aqu y all), entre
la valoracin y la vergunza, entre el derecho y la obligacin, entre el fracaso y el
xito, entre la maldicin y la bendicin del dinero ganado, entre dos coherencias...
Este autor, afrma que la percepcin negativa de estar entre debera ser revisada, ya
que la persona migrante puede estar bien entre dos culturas, entre dos idiomas, entre
un sentimiento de xito y de fracaso, siempre y cuando consiga apropiarse de ambas
posiciones. Segn Ciola, se puede estar bien sentado entre dos sillas, siendo feliz de no
encontrarse condenado a estar sentado en un solo modo, quiz cmodo, pero pobre.
Cabe destacar que, en el campo de la terapia familiar, un elemento central que
articula el trabajo con personas y familias migrantes es la nocin de cultura, que se
utiliza como elemento de comprensin y de intervencin teraputica. Sin embargo,
una de las difcultades que enfrentan los terapeutas interesados en incluir la dimensin
cultural es la plasticidad de esta palabra, que est entre las ms complicadas de los
idiomas de la Europa Occidental (Di Nicola, 2004).
Cecil Helman (citado en Di Nicola, 2004), presenta una defnicin de cultura como
un conjunto de lneas gua (explcitas e implcitas) que el individuo hereda como miem-
bro de una sociedad particular, y que le indican cmo ver el mundo, cmo experimentarlo
emocionalmente y cmo comportarse en relacin a otras personas, a las fuerzas sobrena-
turales o a los dioses, y al ambiente natural (p. 37).
Di Nicola (1995), en un artculo sumamente interesante sobre la consultora en
contextos interculturales, ha propuesto la traduccin como una metfora fundamental
de la comunicacin humana y de las relaciones que, aplicada a culturas diferentes, re-
presenta una dimensin importante de la lectura textual de la vida familiar. La traduc-
cin cultural es necesaria para que el texto de la narrativa familiar pueda ser entendido
en su contexto cultural: ...sin la dimensin de la traduccin cultural, la experiencia
de consultora trans-cultural permanece ajena, fragmentada e incompleta (pp. 37).
Para dicho autor, moverse ms all del s-mismo familiar y reconocido signifca co-
menzar una danza de polaridades: la danza entre el s-mismo y el otro es el eje entre
lo extrao y lo familiar, entre el ser personal y el ser social, e implica un cambio fuido
de perspectiva entre seres internos o externos. Entre el familiar y el extrao, cada indi-
viduo en cada familia construye una identidad compuesta de seres personales y seres
sociales. Sin embargo, en un mundo de inmigrantes, de lmites mviles, de prfugos
y de rpidos cambios culturales, estos diversos elementos pueden crear una autnti-
ca y catica Babel.
Segn Di Nicola (1995), la tarea de la terapia familiar consiste en dar estructura
y signifcado a la situacin de la familia. El terapeuta puede conseguir ms o menos
aliviar el sufrimiento o dar un signifcado a las historias de las familias, pero son las
mismas familias quienes, inevitablemente, componen la historia de la terapia y del
81
terapeuta en la narracin de sus vidas. En la sociedad postmoderna, la construccin
de la terapia signifca construir un marco que permita a las personas vivir ms con-
fortablemente con las contradicciones sociales y la diversidad cultural, continuando a
respetar los valores privados que dan signifcado a sus vidas (p. 54).
Al respecto, Di Nicola (1997) propone la terapia familiar cultural como un nuevo
enfoque para afrontar nuevas realidades sociales relacionadas con la migracin. Las
caractersticas de este enfoque se relacionan con concebir la terapia familiar cultural
como un encuentro entre culturas y un continuo ejercicio de traduccin cultural. La
terapia familiar cultural implica examinar la identidad cultural de la familia, generando
descripciones mltiples y elaborando un cambio que se considera un producto cultu-
ral local. Dicho autor ha consolidado el modelo de la terapia familiar cultural a travs de
la exploracin del tema del desconocido (el otro) y del familiar (s mismos), proponiendo
los roles del conocido (compartir una cultura similar) y del desconocido (culturas ajenas)
como un instrumento clnico indispensable para el desarrollo de la terapia familiar (Di
Nicola, 2004).
Por otra parte, Falicov (2004), una reconocida terapeuta argentina con una amplia
experiencia en el campo de la migracin y la interculturalidad, que ha desarrollado
un mtodo de formacin encaminada a pensar culturalmente, ha denunciado el con-
formismo y el tecnicismo de muchas escuelas de terapia familiar donde se ignoran la
nocin de cultura y otras variables sociales fundamentales. Dicha autora propone dos
construcciones centrales para el muticulturalismo en la terapia familiar: (a) Prctica de
la diversidad cultural, respetando las preferencias culturales y examinando crticamente
los modelos existentes de familia y las teoras y tcnicas utilizadas en psicoterapia; (b)
Prctica de la justicia social, focalizando los efectos que ejercen las diferencias de poder
(desigualdad de gnero, econmicas y raciales) sobre el bienestar de los individuos y
de las familias, as como sobre las relaciones entre clientes y terapeutas. As mismo,
Falicov (2004) ha desarrollado el Multidimensional-Ecosystemic-Comparative Approach
(MECA), que constituye un marco cultural general y un mtodo basado en la idea
de que todos somos personas multiculturales, ms que pertenecientes a un slo grupo
que podra ser etiquetado como: italiano, homosexual, luterana o musulmana. Sostiene
que toda persona pertenece, participa y se identifca con grupos mltiples en los que se
viven experiencias particulares y donde se da un valor especfco a las cosas; al mismo
tiempo, toda persona tambin es excluda de algunos contextos y estas exclusiones con-
tribuyen, a su vez, a formar su identidad.
En el MECA se distinguen cuatro dimensiones que generalmente utilizan los tera-
peutas familiares para orientarse en la vida relacional: la migracin (prdida de siste-
mas de signifcado, aculturacin, dilemas estructurales, etc.), el contexto ecolgico, la
organizacin de la familia y el ciclo vital de la misma. En este modelo, Falicov (2004)
propone una posicin sea/sea, que comprende posiciones basadas en el saber parcial
82
y en el no saber: el terapeuta debe sentirse cmodo con otros discursos dobles, como
la habilidad de conectarse con similitudes humanas universales reconociendo y respe-
tando, al mismo tiempo, las diferencias de carcter cultural debidas al color, a la clase,
a la etnicidad o al gnero.
Red social e identidad en personas y familias migrantes
Hace ms de treinta aos, Sluzki comenz a sistematizar y organizar las experiencias
de trabajo con familias migrantes. En un artculo titulado Emigracin y confictos
familiares (Sluzki, 1980) present un modelo del proceso de emigracin, con carac-
tersticas ms o menos comunes, de acuerdo a la especifcidad del contexto: estadio
de preparacin, emigracin, periodo de comprensin, periodo de descompensacin y
fenmenos transgeneracionales. En este trabajo introdujo como elemento fundamen-
tal de anlisis las diferencias culturales entre los valores de la sociedad de origen, los
valores de la nueva sociedad y los valores del terapeuta.
En un trabajo posterior, Sluzki (1996) propone dos constructos fundamentales para
la terapia con familias y personas migrantes, que son la nocin de red como una con-
juncin de informaciones y relaciones que resultan singularmente activas respecto a
una situacin; es signifcativa en estos casos y no en otros; y el concepto de identidad,
defnida como esa experiencia coherente en tiempo y espacio que constituye nuestra
identidad y que se construye y reconstruye constantemente en el curso de nuestras
vidas sobre la base de nuestra interaccin con los otros (pp.13). Este autor concibe el
proceso de migracin como un experimento natural en la disrupcin y reconstruccin
de la red social. Hablando desde el mbito norteamericano afrma que lo que para
pocas generaciones atrs haba sido una experiencia desgarradora que aconteca una
vez en la vida se ha convertido en una transicin normativa, es decir, que puede ser
predicha como regla ms que defnida como excepcin; del mismo modo sostiene que,
a pesar del estatus normativo de la migracin, la cultura norteamericana
brinda slo un reconocimiento nominal al hecho de que la migracin es una tran-
sicin que genera tensiones extremas. Cuando la gente que ha migrado comienza a
mostrar claros signos de este estrs, a niveles psicosomticos o interpersonales, estas
manifestaciones tienden a ser vistas fuera de contexto, como reacciones idiosincrti-
cas individuales, patolgicas, sin tener en cuenta la ingente evidencia que subraya
el impacto central del proceso de migracin y reubicacin geogrfca en salud y
salud mental. (Sluzki, 1996, p. 94).

Este autor aade que un anlisis detallado de las modifcaciones en las caracte-
rsticas estructurales y de las funciones de la red social personal antes y despus de la
83
transicin, unido un examen de la complejidad dinmica que acontece como conse-
cuencia de esas modifcaciones, permiten resaltar el mecanismo mediante el cual la
reubicacin afecta a la familia. Las habilidades adaptativas que la familia migrante
debe poner en juego incluyen los esfuerzos para desarrollar una nueva red que podra
reemplazar, al menos en parte, los vnculos y funciones perdidos durante el proceso
migratorio. El reconocimiento de la fuente de estrs que implica esta reorganizacin
tiene importantes funciones preventivas y teraputicas, no solamente para la prctica
psicoteraputica, sino al mismo tiempo para los mdicos de atencin primaria, ya
que en este periodo de estrs familiar incrementado se traduce con frecuencia en ml-
tiples problemas somticos, psicosomticos e interpersonales, en adultos y en nios
(pp. 97).
Por otra parte, respecto a la llamada terapia de red, Elkam (1995), psiquiatra y te-
rapeuta familiar, ha coordinado un trabajo en donde se ofrece una serie de propuestas
que provienen de contextos culturales y laborales diferentes, abriendo un debate muy
interesante sobre las prcticas de red llevadas a cabo en el mbito de los servicios de
salud y de apoyo social de distintos pases. Este autor propone una serie de preguntas
sumamente interesantes, que considero pueden retomarse cuando se trabaja con prc-
ticas de red en escenarios de interculturalidad: Cmo evaluar lo que hacemos respecto
a los objetivos que nos proponemos? Cul es el lazo entre lo que hago y lo que las
personas a quienes quiero servir esperan de m? Cmo tener en cuenta el hecho de
que esta red no es un sistema exterior a nosotros, sino un sistema que creamos en el
proceso de intervenir en ella? Cmo permitir al contexto en el cual estamos adquirir
libertad, fuidez y fexibilidad? (pp. 157).
La mediacin y el trabajo de red en contextos complejos
Pakman (1997) defne disonancia tnica como el tipo de tensin que aparece en las
relaciones humanas cotidianas entre personas que pertenecen a culturas diferentes,
la cual resulta claramente amplifcada cuando esa diferencia se acompaa de otra
referente a la clase social (pp. 246). Hablando del trabajo de psicoterapia con familias
en EE.UU. en contextos de pobreza y disonancia cultural, subraya que dichas fami-
lias se hallan en una posicin marginal respecto a otros sistemas e instituciones que
puntan la vida cotidiana de los dems sectores de la poblacin. En muchas ocasiones
las difcultades en el lenguaje o las trabas burocrticas vuelven difcil que esas familias
entiendan la funcin, los modos de obrar, los derechos y las reas de responsabilidad
de esas instituciones. En su opinin, las instituciones de salud mental en los EE.UU.
generalmente tienen un rol de educacin y ayuda social, o incluso de control social.
Este tipo de contexto lleva a los trabajadores de salud mental a adoptar una postura
tecnolgica y no refexiva por parte del terapeuta.
84
Por otra parte, en el marco de la Comunidad Europea, la Organizacin Mundial
de la Salud propuso una serie de iniciativas en favor de la mujer y de la salud para el
ao 2000; de Nichilo (1997) realiza una confrontacin entre dichas propuestas y el
trabajo que lleva a cabo desde hace muchos aos con mujeres provenientes de familias
multiproblemticas y de etnias diferentes, que frecuentemente son explotadas, discri-
minadas y violadas en el contexto psicosocial y poltico del pas de adquisicin (pp.
53). Esta autora advierte cmo en las familias multiproblemticas el color de la piel y
la raza se convierten en prioritarios, prevaleciendo sobre otros factores determinantes
como el gnero, la clase o la cultura especfca de origen de la familia. Para ella es ne-
cesario que el clnico sea formado por encima de todo como mediador cultural, capaz
de hacer un diagnstico correcto y efcaz del malestar infra, intergeneracional y extra-
familiar, individualizando valores y planos de interseccin positivos entre el sistema de
valores, la percepcin del s-mismo y la cultura de origen de la familia en tratamiento
(en especial cuando es de la primera generacin) y los nuevos valores adquiridos, la
incidencia del estrs, el uso de recursos soma-psquicos, la valorizacin de intervencio-
nes propositivas multiculturales y de red, adems de aproximaciones ecosistmicas y
psico-educativas a la salud.
En el mbito italiano, de Leo (1997), trabajando con adolescentes extranjeros y
nmadas en contextos multiproblemticos, describe la difcultad que encuentra con
muchos operadores a la hora de enlazar la narracin de los adolescentes con la
narracin de los propios operadores, considerando la etnicidad y la misma nocin de
cultura como una construccin social.
Respecto a la mediacin cultural, Andolf (2003) propone una refexin sobre mlti-
ples aspectos, especialmente sobre los que se relacionan con las condiciones de vida y
las profundas injusticias y desigualdades sociales que involucran a todo el planeta; so-
bre cmo hacer coexistir lo extrao con lo familiar, y el problema operativo que encierra
la pregunta de qu hacer con el problema creciente del fenmeno de la migracin. Di-
cho autor resalta la necesidad de un proceso de mediacin cultural en reas cruciales y
esenciales del vivir social como la Escuela, el Sistema de Justicia y la Salud Pblica.
A este respecto, en el campo especfco de la mediacin familiar, Mastropaolo (1999),
terapeuta familiar con una amplia y reconocida experiencia en dicho mbito, explicita
un modelo de formacin y de supervisin en casos de interculturalidad y mediacin
familiar. Bajo su punto de vista, resulta fundamental entender antes de intervenir, am-
pliar el contexto y cambiar el setting de trabajo. As, afrma que existe siempre una red
que sostiene a ambas partes; para restaurarla es necesario deconstruir las conexiones
y reconstruir nuevos puntos nodales; y aade: si pensamos en la red como en un
mapa metafrico, el conficto representa lo irreconciliable de puntos contrapuestos y
relaciones personales, que se convierten en puntos nodales destacables cargados de
signifcados simblicos que dan signifcado real a las relaciones (pp.34).
85
Para Mastropaolo, (1999) la mediacin en la multiculturalidad signifca:
Tener conocimiento de la cultura, de los hbitos de vida, de los valores
sociales y morales de un pueblo.
Nombrar los prejuicios sobre la cultura y entenderlos, ya que slo la neu-
tralidad, la curiosidad y el respeto permiten una intervencin mediadora.
Hacer uso de la transparencia y ofrecer claves de lectura para explicar los
acontecimientos.
Ofrecer a la gente la posibilidad de escoger, porque las diferencias, cuan-
do estn conectadas, a pesar de estar en contraposicin, crean alternati-
vas de seleccin; y en el momento que uno escoge se hace responsable:
la posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una
intervencin constructiva que no intente sustituir a otros, sino aportar
elementos: se trata de la restitucin de competencias (pp. 40).
La narracin de la Odisea de la inmigracin
Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) sostienen que las tendencias migratorias actuales
desafan a los terapeutas a desarrollar nuevos valores teraputicos, nuevos mtodos e
intervencin y soluciones culturalmente sensibles a las cuestiones emergentes de acul-
turacin que viven los nuevos inmigrantes.
Estos autores proponen un modelo de trabajo con inmigrantes que incluye la na-
rracin de la Odisea de la inmigracin como parte del proceso teraputico. Dicho ins-
trumento se basa en una entrevista semi-estructurada que permite a los inmigrantes
compartir su historia de inmigracin de forma narrativa. De esta manera, cuando se
va delineando la historia de inmigracin, el terapeuta puede pasar los poderes a los
miembros de la familia y modifcar de modo discreto la cultura de la familia o el in-
dividuo. La efectividad de esta tcnica teraputica ha sido demostrada a travs de las
historias de muchos inmigrantes de pases diferentes, cada uno de los cuales ha com-
partido con dichos autores la narracin de la propia Odisea de la inmigracin.
La construccin de la Odisea de la inmigracin durante la entrevista permite a los
terapeutas el desarrollo de hiptesis, opiniones, actitudes y presupuestos ms precisos
en relacin a la familia o al individuo inmigrado. Este conjunto de informacin contri-
buye a desarrollar una estructura socio-cultural que a su vez ayudar a los terapeutas
a responder a los dilemas particulares de la familia o del individuo inmigrado (p. 79).
Adems, esta estructura ayuda a los terapeutas a identifcar y reconocer cundo los
problemas de aculturacin forman parte de la sintomatologa que pueden presentar el
individuo o la familia inmigrada.
Los objetivos de la narracin de la Odisea de la inmigracin son:
86
Volver a dar energa vital a la familia o al individuo inmigrante.
Ayudar a la familia o individuo a volverse ms fexible y a poder abrirse
a un cambio.
Restituir el sentido de orgullo de la cultura de origen.
Identifcar las sensaciones de prdida.
Volver a acercar a la familia o al individuo a la moral, a las tradiciones y
a los valores culturales.
Aprovechar la energa de cada miembro de la familia con el fn de desa-
rrollar una red de apoyo.
Cabe sealar que para proponer la narracin de la Odisea de la inmigracin al indi-
viduo o a la familia es indispensable que el terapeuta refexione sobre el propio modo
de relacionarse con las familias e individuos inmigrantes. Antes de desarrollar esta
intervencin, los terapeutas deben considerar cmo la cultura y las cuestiones de la
aculturacin debern ser introducidas al interno de una sesin, y en qu punto hacerlo.
Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) han identifcado cuatro estilos teraputicos que
los terapeutas, consciente o involuntariamente, suelen adoptar cuando trabajan con
inmigrantes:
No conocimiento de las cuestiones culturales 1. . El terapeuta no re-
conoce y no toma en cuenta las cuestiones culturales que conciernen a la
familia. Las diferencias culturales en el sistema teraputico son ignoradas
o evitadas.
Inmersin total en la sociedad de destinacin 2. . El terapeuta espera
que la familia inmigrante se desprenda de la cultura de origen y adopte el
idioma y la cultura del nuevo pas.
Relacin parcial con la cultura de origen de la familia 3. . El te-
rapeuta no comprende la cultura de origen de la familia y permanece
alejado, a pesar de reconocer verbalmente su diversidad durante la sesin
teraputica.
Delicado entrelazamiento de culturas 4. . El terapeuta anima a la fa-
milia a mantener las propias tradiciones culturales, introduciendo, al mis-
mo tiempo, la cultura de la sociedad que los recibe.
La entrevista sobre la Odisea de la inmigracin proporciona una base semi-estructu-
rada de la cual partir para ayudar a la familia y a los individuos inmigrados a narrar su
historia de inmigracin. Los siguientes elementos de la entrevista ayudan a identifcar
aspectos teraputicos importantes de la experiencia de la migracin:
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Hogar dulce hogar 1. . Cmo era la situacin de la familia o del indivi-
duo en su pas de origen antes de empezar a pensar en emigrar?
Hogar amargo hogar 2. . Cmo entraron en su familia el clima poltico,
la violencia social, los cambios econmicos de su pas?
Desesperacin y esperanza 3. . Cundo y cmo decidieron dejar su tie-
rra?
La Odisea 4. . Cmo ha sido el viaje hacia el pas actual? Ha sido una
experiencia traumtica/una aventura?
Permiso de residencia, un nuevo paraso? 5. Cmo se ha desarro-
llado el proceso de aculturacin de la familia y de sus miembros en la nueva
patria? Cmo han cambiado sus expectativas? Cmo ha sido la experien-
cia en el nuevo pas?
La Odisea de la inmigracin me parece una metfora muy rica y descriptiva, que
puede utilizarse para dar forma a la experiencia compleja y generalmente dolorosa
de la migracin. Este instrumento nos brinda algunas guas para orientarnos en el
proceso de reconstruccin de la historia de la familia migrante y permite a la familia o
al individuo organizar su experiencia en secuencias temporales, obteniendo un relato
coherente de s mismos y del mundo, dando un sentido de continuidad y signifcado,
ordenando la cotidianeidad e interpretando experiencias posteriores (White y Epson,
1993).
Por otra parte, la narracin de la Odisea de la inmigracin permite la elabora-
cin de preguntas para hacer presente el pasado, para introducir periodos de tiempo
que ayuden al equilibrio entre memoria y olvido, y para hacer presente el futuro a travs de
preguntas circulares sobre el futuro y de preguntas hipotticas (Boscolo y Bertrando,
1996). La importancia de incluir la dimensin del tiempo en la narracin de la historia
de migracin radica en que la historia contada se construye a travs de un acto de na-
rracin que ocurre en el presente, por el presente y para el presente (Ramos, 2001).
Interculturalidad en contextos no clnicos: nuevos escenarios
Para muchos psiclogos y terapeutas, la complejidad del encuentro entre culturas con-
fgura un panorama profesional en continuo movimiento: las categoras conceptuales
y los marcos interpretativos que en un contexto especfco pueden ser tiles para or-
ganizar una intervencin, en otro contexto pueden resultar sumamente limitados. El
modelo tradicional de familia nuclear, por ejemplo, resulta insufciente cuando enfren-
tamos los problemas y confictos de las llamadas familias transnacionales. Sin embargo,
como afrman Carli y Paniccia (2005), en la exploracin de las limitaciones podemos
encontrar los recursos, y, en este sentido, algunos conceptos e instrumentos que se
88
utilizan en el campo de la terapia familiar sistmico-relacional en el trabajo con fami-
lias y personas inmigrantes, pueden emplearse tambin en contextos no clnicos. La
brjula que nos puede orientar en la utilizacin de un marco interpretativo o de
un instrumento en mbitos no clnicos es la relacin que establecemos con el cliente
en un contexto especfco: el punto de referencia que nos permite planifcar y llevar a
cabo una intervencin es la relacin y los objetivos que explicitamos y convenimos con
la persona, familia, grupo u organizacin para quien trabajamos.
Partiendo del supuesto de que el punto que orienta la pertinencia de una interven-
cin es la relacin con el cliente, en un contexto especfco, un desafo interesante para
los psiclogos y terapeutas consiste en utilizar los instrumentos de la psicologa clnica
y la terapia familiar sistmico relacional en mbitos no clnicos. Las migraciones y la
interculturalidad tocan directamente algunos campos profesionales en donde traba-
jan psiclogos y terapeutas, como son la educacin, la salud pblica, y los sistemas
de justicia. La globalizacin, la diferenciacin, la aceleracin y la feminizacin de
las migraciones a nivel internacional confguran nuevos y complejos escenarios pro-
fesionales como son las ONGs, asociaciones de inmigrantes, instituciones pblicas,
organizaciones de voluntariado, asociaciones religiosas o incluso la peticin de una
consultora para un medio de comunicacin como la prensa escrita, la radio, Internet
o la televisin. Los instrumentos desarrollados en el mbito de la psicologa clnica, de
la terapia familiar y de la consultora colaborativa en organizaciones (presentada en
otro captulo de este libro), constituyen recursos importantes que nos pueden ayudar a
orientarnos y a organizar una intervencin en un nuevo escenario profesional.
Soy una psicloga y una terapeuta familiar mexicana que actualmente vive, estu-
dia y trabaja en Roma. Al igual que otras personas migrantes, estudio una licenciatura
de especializacin en una universidad pblica italiana para reconocer mis ttulos de
estudio y ejercitar la profesin de psicloga. El inters en los contextos no clnicos vie-
ne de la necesidad de buscar nuevos escenarios de trabajo, en donde, de momento, no
puedo ejercitar legalmente mi profesin, pero s puedo utilizar las competencias que
he adquirido y desarrollado durante la formacin y el ejercicio profesional en mi pas.
Fe y Alegra: una experiencia en curso,
en una comunidad educativa multicultural
La Unidad Educativa Experimental Jos Mara Velaz, S.J. es la primera escuela pa-
ra inmigrantes latinoamericanos en Europa del Instituto Radiofnico de Fe y Alegra
(IRFEYAL) (www.feyalegria.org). Fe y Alegra es un movimiento de educacin
popular integral y de promocin social fundado por el jesuita Jos Mara Velaz, hace
52 aos, en un barrio popular de Caracas. Actualmente cuenta con una federacin
que incluye a diecisiete pases de Amrica Latina, Espaa e Italia.
89
Trabajo en la Unidad Educativa Experimental Jos Mara Velaz, S.J. como coor-
dinadora de un grupo de formacin humana. Uno de los elementos distintivos de la edu-
cacin que promueve este movimiento es el inters por la integridad y el desarrollo de
las personas y de la comunidad. Los grupos de formacin humana funcionan como un
espacio de trabajo para los alumnos y la estructura de los encuentros se lleva a cabo de
acuerdo a las necesidades, inquietudes y sugerencias que ellos mismos van planteando.
Un aspecto especialmente interesante de esta comunidad educativa es la multicul-
turalidad no slo de los alumnos, sino tambin de los profesores y colaboradores: los
alumnos provienen de diferentes pases de Amrica Latina, mientras que profesores
y colaboradores son de distintas nacionalidades, algunos de ellos tambin latinoame-
ricanos o espaoles. Un elemento compartido por los miembros de esta comunidad
educativa, en mayor o menor medida, es la experiencia de la migracin. De hecho,
desde hace tiempo, en las juntas de profesores, en las reuniones del equipo de forma-
cin humana y durante otros momentos de trabajo e intercambio, se ha planteado la
inquietud y necesidad de encontrar una forma de sistematizar y organizar las diferen-
tes experiencias de migracin que han vivido los miembros de esta comunidad. Esta
inquietud representa un gran desafo, ya que no es fcil convenir objetivos, mtodos y
tiempos, pero estamos trabajando en dar forma a este proyecto.
Este es un pequeo ejemplo de un escenario en el cual puedo utilizar algunos re-
cursos y herramientas de la formacin como psicloga y como terapeuta familiar,
teniendo siempre presente la especifcidad del contexto del que formo parte. La nece-
sidad de contar la odisea de la migracin creo que est relacionada con la necesidad de
organizar aspectos de esta experiencia, que quiz han sido negados u olvidados y que
pueden ayudar a enriquecer y a dar sentido a algunos de los dilemas que se enfrentan
cuando se vive en una posicin entre.
Un instrumento que he encontrado particularmente til en el trabajo con los grupos
de formacin humana es la conversacin en torno a las preguntas estpidas (Medina,
2000), que sirven para explorar signifcados dados por sentados, que se practican
todos los das, ...al igual que un extranjero que llega a una cultura extraa y pregunta
por los aspectos ms elementales que llevan al grupo a coordinarse, organizarse en co-
munidad y a entablar una constante comunicacin (pp.8). Este tipo de conversacin
nos ha ayudado a explorar los signifcados de palabras como extranjero, migran-
te, extra-comunitario, integracin, italiano, latino, etc., que organizan y re-
gulan nuestras relaciones cotidianas y que en muchas ocasiones damos como dadas
o defnitivas. Juntos hemos encontrado algunas palabras y metforas que describen
mejor la identidad de cada uno y que ayudan a dar un sentido diferente a los dilemas
que cada quin enfrenta en su vida cotidiana.
La multiculturalidad de esta comunidad educativa es una caracterstica que pare-
cen compartir los sistemas educativos europeos. Sarramona (citado en Jordn, 1994)
90
afrma como ...ha sido el acelerado proceso de cambio histrico que vivimos, lo que
nos ha concienciado de la necesidad de dar respuesta pedaggica a lo que ya consti-
tuye una caracterstica fundamental del sistema educativo europeo: el multiculturalis-
mo (p. 9).
La escuela multicultural, representa un reto para profesores, educadores, padres,
alumnos, directivos, etc., y constituye tambin un desafo para los psiclogos que tra-
bajan en el mbito educativo. Cabe subrayar de nuevo que para la utilizacin de
cualquier instrumento es fundamental tener como punto de referencia el contexto en
el que nos encontramos y los objetivos que hemos convenido con las personas con las
que trabajamos.
La experiencia del programa Hola mi gente! Ciao amici!
Hola mi gente!-Ciao amici! (www.holamigente.org) es un programa radial para inmi-
grantes latinoamericanos en Italia, producido por el Centro Interdisciplinar de Co-
municacin Social de la Pontifcia Universidad Gregoriana en Roma. Dicho centro
basa su labor educativa en tres principios: (a) la promocin de las culturas locales; (b)
la visin participativa y comunitaria de los medios de comunicacin; y (c) el desarrollo
de productos mediticos que favorezcan la justicia y la democratizacin. A su vez, este
proyecto forma parte del Consorcio Intercomunicacin Amrica LatinaEuropa
(IALE) que agrupa a ms de nueve instituciones radiofnicas de Amrica Latina, el
Caribe y Europa, y que tiene como objetivo disear estrategias de comunicacin para
el desarrollo en una perspectiva intercultural.
En enero del 2007, como parte del programa Hola mi gente!-Ciao amici!, se di
inicio a un proyecto de orientacin psicolgica en el que participan una periodista
ecuatoriana, que es adems una de las productoras del programa, y dos psiclogas
mexicanas, una de las cuales soy yo. Los objetivos de este proyecto, que actualmente
est en curso, son los siguientes: abordar los aspectos psicolgicos y emocionales de las
experiencias de migracin, ofrecer un espacio de orientacin psicolgica, y facilitar
la conexin entre las diversas organizaciones e instituciones que se dedican al trabajo
con personas y familias inmigrantes, especialmente en el campo de la salud mental.
Los temas y argumentos sobre los que se habla en el programa se eligen de acuerdo
a las sugerencias que los radioescuchas explican telefnicamente o a travs de Internet.
Uno de los desafos de este proyecto es aprender a construir alternativas con los ra-
dioescuchas, sin psicologizar sus historias (reto que por deformacin profesional
no siempre nos es posible!). Instrumentos como la conversacin en torno a preguntas
estpidas (Medina, 2000) constituyen una alternativa para llevar a cabo un trabajo
con herramientas clnicas, en mbitos no clnicos.
91
Refexiones fnales a modo de conclusin
La terapia familiar sistmica-relacional ofrece numerosas aportaciones para el trabajo
con personas, familias y organizaciones de inmigrantes. La riqueza de una concep-
tualizacin que incluye la conexin entre contextos y que permite el movimiento del
individuo a la familia, de la familia a la red social, del sistema tcnico al sistema natu-
ral, constituye una brjula fundamental para orientarnos en la comprensin de un
problema, en la negociacin de los objetivos, en la organizacin de la intervencin, y
en el proceso de verifcacin de la intervencin misma.
Los marcos interpretativos y la metforas que incluyen la dimensin cultural, no
slo de los clientes, sino tambin de los psiclogos, terapeutas y otras fguras profesio-
nales, nos brindan la posibilidad de una refexin crtica sobre los discursos y prcticas
que utilizamos para dar forma y sentido a las realidades que enfrentamos: psiclo-
gos y terapeutas no podemos escapar de los valores dominantes de las culturas de las
que formamos parte, por lo que tenemos un papel activo y una gran parte de respon-
sabilidad en la conformacin de nuestra sociedad.
Las tendencias actuales de las migraciones en el mbito internacional implican el
surgimiento de nuevas fguras sociales, de nuevas formas de organizacin familiar e in-
cluso de nuevas formas de organizacin que no entran en la concepcin tradicional
de familia. Estos nuevos escenarios complejos, especialmente en mbitos no clnicos,
implican la revisin de nuestros esquemas interpretativos, de las categoras que utiliza-
mos para comprender los problemas y recursos de un contexto especfco. La brju-
la que nos permite evaluar la pertinencia o no de nuestras categoras e instrumentos
es la relacin particular que establecemos con un cliente, que puede ser una persona,
una familia, una asociacin, una comunidad educativa, etc. Dicha relacin implica
un continuo ejercicio de refexin crtica, fatigoso pero tambin enriquecedor, de los
modos en que participamos en la construccin de la relacin misma.
Por otra parte, creo que la terapia familiar sistmica-relacional puede ofrecer algu-
nos mtodos e instrumentos para la investigacin. En el caso de la migracin en Italia,
Morrone y Mereu (2003) afrman que dicho fenmeno:
ha adquirido dimensiones, complejidades y aspectos estructurales absolutamente
inimaginables tan slo veinte aos atrs. A pesar de de los anlisis e investigaciones
sobre esta realidad, con el auxilio de metodologas y tcnicas tambin sofsticadas, se
observa un gap terrible entre el cuidado de la investigacin y la escasa aplicacin de
los resultados en las sedes de actuaciones de polticas que comprenden el fenmeno
(p.73).
El cambio en las polticas pblicas en materia de inmigracin y la inclusin de no-
ciones como integracin y multiculturalidad en los discursos polticos no signifca
92
un cambio automtico en la cultura local de las instituciones y organizaciones que
trabajan en contacto con inmigrantes. En el caso de las instituciones educativas, de
salud pblica y de justicia, muchos de los discursos que utilizan la bandera de la mul-
ticulturalidad resultan sumamente incongruentes cuando analizamos otros discursos
y prcticas locales que organizan las relaciones en estos contextos especfcos.
Quisiera concluir este captulo planteando algunas preguntas que pueden resultar
interesantes para futuras lneas de investigacin: Cmo se representa la fgura del
migrante? Qu signifca para una cultura local el fenmeno de la migracin? Cmo
se articulan las relaciones entre operadores y profesionales que trabajan en contacto
con inmigrantes? Cmo se simboliza el inmigrante en un contexto?
En el caso de personas y familias que han vivido una experiencia de migracin:
Cmo cambia su identidad? Qu signifcado se da a la condicin de migrante?
Qu palabras y metforas utilizan para organizar esta experiencia? Qu nuevas
formas de organizacin y qu tipo de relaciones se viven con una experiencia de mi-
gracin?
Con los migrantes de segunda generacin: Cmo se construye su identidad?
Cmo se vive el proceso de integracin (o no) entre culturas? Cules son los proble-
mas y recursos de una posicin entre? Cmo se vive la relacin con la sociedad en
la que se crece y con el pas de origen de los padres?
En la formacin de psiclogos y terapeutas que trabajan con inmigrantes: Cmo
observar y utilizar la dimensin cultural? La relacin que se establece con el cliente,
sea ste una persona, familia u organizacin, se concibe como dada o construi-
da? Cmo explorar los lmites culturales para convertirlos en recursos?
93
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95
Crisis y conficto: mediacin
e intervencin para el cambio.
Recorridos diferentes
de la escuela genovesa
Lia Mastropaolo
Introduccin
En este captulo, despus de realizar un breve recorrido por los conceptos tericos que
defnen mi actividad prctica, tengo la intencin de evidenciar cmo la crisis y el con-
ficto estn fuertemente relacionados, de manera circular, en el proceso de transfor-
macin de la relacin y son a su vez dos caras de la misma moneda. Me detengo sobre
la gestin del conficto como modalidad de resolucin de los impasses relacionales y
sobre la posible salida de la situacin crtica.
La crisis y el conficto, segn el enfoque sistmico, no son vistas como experiencias
negativas excepcionales, desestructurantes, sino como caractersticas irreducibles de
las dinmicas interpersonales y sociales en las que se activan procesos de cambio.
Los confictos forman parte de lo cotidiano, de la vida de las personas. Los confic-
tos son parte de la conversacin y de la cotidianidad de las relaciones humanas. A tra-
vs del conficto las personas afrman necesidades y opiniones, toman decisiones que
generan cambios en las relaciones, utilizan diferentes estrategias de manera natural y
generalmente encuentran soluciones para medirse en el mbito relacional.
Como profesionales afrontamos confictos identifcados como irresolubles y tra-
tamos de reformularlos para encontrar una salida.
Segn el modelo de la Escuela Genovesa, las posibilidades de reformulacin y de
intervenciones sobre los confictos son cuatro:
96
Intervencin de Mediacin.
Intervencin para el Cambio.
Intervencin de Terapia.
Intervencin de Construccin de Contexto (Ver Figura A)
Referencias Tericas Sistmicas
El encuadre sistmico ha estructurado mi manera de concebir la intervencin en dife-
rentes mbitos; de forma particular, considero fundamentales algunos pasos: el anlisis
del contexto, la introduccin de la circularidad, la hipotetizacin, los conceptos de
la segunda ciberntica, es decir, la auto organizacin de los sistemas en evolucin, la
interaccin no instructiva, la teora del observador y el lenguaje como constructor de
la realidad social.
Consideremos al sistema como objeto de observacin y a los individuos como per-
tenecientes a contextos diferentes contemporneamente. Bajo esta ptica, el individuo
y los grupos forman parte de una red de relaciones afectivas y sociales diferente, hecha
de alianzas y recursos, construida a travs de una representacin lingstica co-dividida.
Las relaciones interpersonales se confguran entonces como procesos de construccin
de realidades sociales a travs de una coordinacin de acciones, signifcados y repre-
sentaciones. La familia es un sistema de interacciones, de interconexiones entre sig-
nifcados, percepciones, sentimientos, comportamientos y esquemas de explicaciones
que representan las premisas epistemolgicas con las que la familia estructura sus
experiencias, tanto individuales como de grupo.
El paradigma evolutivo considera los sistemas como organizaciones en continua
evolucin: esto signifca pensar que un grupo, una familia o una pareja tienen la po-
sibilidad de cambio (sin defnirlo en trminos de positivo o negativo), como una es-
tructura que evoluciona y alcanza, ms all de un umbral crtico, una nueva e im-
previsible confguracin de orden mayor. Considerar los aspectos desequilibrantes
del sistema como no destructivos, ha permitido leer la crisis y los confictos como un
proceso evolutivo, dinmico, que cambia el modo de interaccin del grupo y de la
familia sin necesariamente disolverlas.
A pesar del evento crtico, el sistema trata de reestructurarse: la crisis es vista como
una fase de transicin; la familia, entonces, tiene que escoger entre situaciones repeti-
tivas y situaciones evolutivas. La decisin depender de las premisas, de los esquemas
explicativos con los que lee la realidad. En esta situacin no nos interesa marcar un
equilibrio como patolgico o irregular, sino que ms bien nos interesa considerar su
estado de instabilidad con respecto al interior del sistema mismo y a las interacciones
que tiene con los sistemas externos.
97
Crisis y Conficto dentro del Enfoque Sistmico
El concepto de crisis se refere a la globalidad del sistema, mientras el conficto se re-
fere a los elementos que la sostienen.
Se habla de crisis cuando las personas, los grupos (los sistemas y los subsistemas)
se sienten perdidos y confundidos en una situacin en la que no logran percibir una
salida natural que satisfaga necesidades que parecen irreconciliables. Cuando esto su-
cede, las personas, los grupos se sienten en conficto con ellos mismos o en la relacin
con los dems. El conficto evidencia la polaridad de una crisis: son los dos polos del
dilema, como dicen los lgicos. A travs del conficto, que forma parte de lo cotidia-
no, de la vida de las personas, se formula una eleccin posible; se trata de encontrar
una solucin con la que nos medimos en el mbito relacional.
Las posibles formas de gestin del conficto son:
Conficto negociado que implica una solucin ventajosa para las partes 1.
implicadas.
Conficto resuelto con la separacin del sistema: algunos abandonan el 2.
campo como en la separacin de pareja o en la ruptura de una relacin.
Conficto resuelto con violencia: el ms fuerte prevalece sobre el ms dbil. 3.
Conficto enquistado que se autoperpeta: cada uno encuentra su nicho, 4.
se eterniza la tentativa vana de salida.
En un ncleo familiar o social, dadas las diferencias interpersonales, la gestin ne-
gociadora del conficto es la condicin natural para promover procesos evolutivos e
innovadores al interior del grupo. Es cierto que cuando la crisis se resuelve, el con-
ficto se disuelve. Crisis y conficto estn relacionados entre ellos de manera circular;
forman parte de la misma moneda: son aspectos diferentes de un proceso de trasfor-
macin y activan a su vez procesos de cambio.
Si se verifca una evolucin natural hay de todas formas un resultado positivo, si
existe un bloqueo el resultado es entonces un circuito raro (teora del CMM). Segn
Cronen (1983), se estructura un circuito raro cuando en el sistema la dinmica de la
comunicacin se presenta como un dar y dar vueltas; es decir, que al movimiento
de uno corresponde, como en un vals, la posicin complementaria del otro. Por ejem-
plo, en una pareja se asume una posicin complementaria que refuerza y sostiene la
posicin del primero; como en una danza, la respuesta diferente de l activa el retiro
de ella.
Cuando el conficto se radicaliza se estructura una contraposicin simtrica, a ve-
ces tambin banal (quiero espaguetis/no quiero arroz, las vacaciones en la montaa/
no en el mar) que esconde la necesidad de reconocimiento, de amor o de proteccin.
El conficto se vuelve irresoluble y se autoperpeta cuando se relacionan sistemas
Lia Mastropaolo
98
lingsticos diferentes: el uno y el otro se narran historias diferentes y cada quien no
reconoce legitimidad a el otro, vindolo como equivocado o con poca relevancia.
El conficto se estructura en un sistema organizado en torno al problema, que nace
de la interseccin entre las diferentes pertenencias a los diferentes sistemas. Cada uno
narra historias diferentes que son coherentes en los propio contextos; por ejemplo,
cada uno piensa en mi familia se razona de esta manera y entonces es justo mi punto
de vista.
El conficto puede ser interno, didico, tridico, social. Sesgos, alianzas, juegos son
maneras de mantener una estructura auto refexiva por ms amplio que sea el sistema,
o sino se rompe la relacin.
Los profesionales se ocupan de confictos irresolubles: confictos al interno de las
relaciones familiares, sociales, de comunidad (escuelas, vecindarios, etc.), empresaria-
les, internacionales.
Los confictos, los resolubles, de comn administracin, son un pedazo de la con-
versacin y de la cotidianidad de las relaciones humanas. Nosotros, los profesionales,
nos ocupamos de confictos aparentemente irresolubles.
Las condiciones para una resolucin funcional del conficto son:
No se huye y se mantiene la relacin (aunque los sistemas cambien su 1.
confguracin).
La manera de mantener la relacin no se da por victoria o subordinacin, 2.
sino que se da de otra forma: se construye una alternativa diferente de las
otras dos hasta ahora utilizadas por los miembros del conficto. Esta alter-
nativa adems es creativa, porque satisface las necesidades profundas de
ambos, pasando entonces por una reformulacin de la situacin en crisis.
Metodologa de Intervencin de la Escuela Genovesa (Figura A)

TERAPIA INTERVENCIN MEDIACIN CONSTRUCCIN
PARA EL CAMBIO DE CONTEXTO
Crisis
CONFLICTOS
De familia De comunidad Vctima- De empresa Internacionales
(escolar, vecinos, etc.) verdugo
CONSENSO
RESOLUCIN DE CONFLICTO
99
En la Figura A se trata de ejemplifcar que Crisis/Conficto se resuelven segn el
modelo de la Escuela Genovesa de cuatro formas distintas. As, el modelo de la Escue-
la Genovesa, para enfrentar el tema de las confictividades familiares y sociales, prev
cuatro tipos diferentes de intervencin:
Intervencin de mediacin: 1. dirigida a los sistemas con confictos que
eligen o aceptan una va de colaboracin, con peticin voluntaria, fuera
de los circuitos judiciales, y con secreto profesional, aun en presencia de
confictos.
Como ocurre en parejas en crisis, en los campos escolar y laboral, entre
victima y verdugo (mediacin penal), en confictos internacionales, etc.
Intervencin para el cambio: 2. dirigida a los casos que parten de una
derivacin obligatoria y mediante una negociacin con el sistema; susti-
tuye el simple peritaje o el diagnstico por un trabajo dirigido a la recu-
peracin de recursos y capacidades.
Como sucede en los casos de competencia del Tribunal de: separacin
de parejas muy confictivas; violencia domstica (en las que uno de los
miembros de la pareja ejerce violencia y maltrato sobre los hijos o sobre
la pareja misma, etc.); adolescentes delincuentes o adictos a las drogas,
confictos por la custodia de nios, etc.
En estos casos, la derivacin obligada del Juez que pide en un con-
texto judiciario a un Servicio una consulta o un peritaje, con esta meto-
dologa particular, se transforma en un recorrido de reapropiacin de la
capacidad parental.
Intervencin de construccin de contexto: 3. dirigida a situaciones
complejas y ambiguas, que presentan profundo malestar y sufrimiento
pero sin demanda explicita de intervencin, con fuerte implicacin de
redes profesionales y agencias que tratan de articular un contexto que
facilite la intervencin.
Como, por ejemplo, el trabajo con familias multiproblemticas, fami-
lias de inmigrantes, escolar, laboral, etc.
Intervencin de terapia: 4. dirigida a sistemas que desarrollan estrate-
gias inadecuadas de resolucin de confictos o a sistemas basados en la
presencia de sntomas o violencia pero que tienen la capacidad de acep-
tar una va de trabajo teraputico asumido de forma voluntaria.
Lia Mastropaolo
100
Trabajo sobre el Conficto en las Cuatro Intervenciones:
Los Nudos Fundamentales
Cmo se construye el consenso para poder llevar a cabo una intervencin?
Para que el mandato se convierta, con conviccin y conciencia, en una intervencin
sobre la crisis, se necesita una serie de pasos graduales. Cada una de las cuatro meto-
dologas de intervencin, como se muestra en la Figura A, necesita el consenso de los
miembros implicados, presupuesto esencial para poder reformular los confictos.
Para un profesional, la manera de entrar en contacto con los confictos se da a
travs de la peticin de las autoridades o por medio de la demanda espontnea hecha
por los interesados que, sin embargo, no siempre estn dispuestos a colaborar en el
proceso de superacin del conficto. En ambos casos, la condicin preliminar para el
profesional es obtener el consenso de los sistemas antagonistas para que participen
activamente en el proceso de cambio y muchas veces, adems, en necesario cons-
truirlo. Para obtener el consenso es necesario, en primer lugar, que el profesional
sea visto como neutral, que utilice formas de interaccin claras dirigidas a ambos o
tambin separadamente pero que sean permitidas (por ejemplo, habla con uno de
los dos con el consenso del otro) y que ocupe una posicin equidistante, acogedora y
que obviamente excluya el juicio.
El paso siguiente es que cada uno de los contendientes reconozca el sufrimiento del
otro y su punto de vista. El consenso nace del presupuesto reconozco que no ests
chifado, tienes motivos para ver las cosas as como las ves y reconozco que hay sufri-
miento en tu difcultad de encontrar una salida al conficto.
Es importante, para llegar al reconocimiento de la experiencia del otro, crear un
clima que ofrezca a las personas la posibilidad de expresar sus propias emociones.
Sucede inicialmente que emerjan emociones agresivas hacia el otro: rabia, clera,
resentimiento... Estas emociones desempean una funcin analgsica y protectiva con
relacin a l y tienden a cubrir otras emociones ms profundas. Se hace entonces
necesario esperar hasta que se reactiven emociones ms profundas como el dolor, la
delusin y los sentimientos de culpa; cuando esto sucede, se crea con facilidad un pun-
to de contacto entre los antagonistas y nace, por lo tanto, un acuerdo de base.
Intervenir sobre el conficto es antes que todo cambiar las premisas
Desde nuestro punto de vista, la resolucin o, mejor, la reformulacin del conficto,
representan el punto de apoyo, de los primeros tres mtodos de intervencin, indepen-
dientemente de los sistemas implicados.
Para trabajar el conficto y construir acuerdos es necesario primero encontrar un
acuerdo base: estamos de acuerdo en que queremos estar de acuerdo. Este sencillo modo de
101
decir representa en realidad un proceso complejo que implica un trabajo sobre el
cambio de las premisas epistemolgicas y de la forma con la que los sistemas leen la
realidad.
Figura B
A travs de la Figura B tratar de mostrar, con los lmites que tiene un esquema,
una representacin de la necesidad de actuar a travs de las intervenciones, un cambio
de las premisas. Como se observa en el grfco, hemos trazado dos ejes: el eje vertical
indica la conexin entre las premisas de la pareja y los consecuentes comportamientos;
el eje horizontal representa, en cambio, la lnea del tiempo: pasado-presente-futuro.
Como emerge en el cuadro superior de la izquierda, la confictividad se sita en el
rea del pasado y se perpeta por causa de la desilusin de las expectativas origina-
rias de la pareja. Las premisas de culpa y responsabilidad alimentan el conficto y la
consecuencia es que no hay lugar para los hijos. Como se evidencia en el eje central
que muestra el paso del conficto al acuerdo, solo se sale del juego de las atribuciones
recprocas de responsabilidad a travs del cambio de las premisas. En el cuadro supe-
rior de la derecha estn indicadas premisas diferentes: las historias pueden cambiar;
Lia Mastropaolo
Hay sitio
para los
hijos
PREMISAS
S
A
L
I
R

D
E
L

J
U
E
G
O

D
E

L
A

R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
CONSECUENCIAS
CONFLICTUALIDAD
Relacin
de pareja
desilusionada
PASADO
No hay sitio
para los
hijos
Las historias
pueden
cambiar
Los hijos estn
bien si los padres
estn bien
FUTURO
T eres el
culpable
ESTAMOS EN
ACUERDO
La historia de nosotros
como pareja se acab
Juego de
responsabilidad
102
nuestra historia como pareja ha terminado; los hijos estn bien si los padres estn
bien. Estas nuevas premisas determinan el xito: estamos de acuerdo; y conse-
cuentemente se abre un espacio mental de disponibilidad hacia los hijos. En fn, nos
movemos ahora sobre la lnea del presente y del futuro y en el acuerdo es posible una
redefnicin de s mismos como individuos y como padres.
En la crisis, la interrupcin del proyecto comn genera ideas y sentimientos como
la rabia, el rencor y a veces la violencia, que constituyen una nueva forma de leer las
relaciones, emergiendo a travs de expresiones emocionales fuertes. Si la premisa en
la pareja era estaremos juntos toda la vida, cuando la relacin se empobrece las
expectativas no son las que se esperaban, la pareja entra en crisis y el conficto se ma-
nifesta en el juego de las mutuas responsabilidades: eres tu el culpable de la ruptura
de nuestra historia. Se pierde entonces el hilo conductor de la madeja y no se pre-
guntan cmo hemos llegado a todo esto y por qu estamos en crisis. Cuando hay un
conficto cada parte se autoconfrma en la propia cabeza una historia que de alguna
forma justifca y da fuerza a su posicin: el malo es el otro.
El conficto emerge de la discrepancia entre la idea originaria de la pareja, no-
sotros nunca nos separaremos, la imposibilidad de funcionar como pareja y la idea
(aceptada culturalmente pero poco emotivamente) podemos separarnos. Esto pro-
duce el sentimiento de derrota. En muchas situaciones, la historia de la pareja se con-
funde con la historia de la familia. En el imaginario de la pareja, las relaciones se
confunden con las identidades: se pierde la diferencia entre la idea de s mismo (self),
de individuo, de individuo en la pareja y de padre.
Las narraciones individuales como una lectura justo/equivocado invaden y anu-
lan el rea de las experiencias positivas comunes. En general, los contendientes llegan
con una lectura negativa de la historia relacional. La percepcin del tiempo se polari-
za en el pasado como si no existieran otras dimensiones temporales. Las narraciones
individuales segn la lectura dicotmica de justo o equivocado anulan el rea de las
experiencias positivas comunes.
Es difcil separar la historia conyugal de la historia parental; hasta que el juego sea
el de la atribucin de las culpas no ser posible que el otro sea visto como una fgura
positiva, como un buen padre. Cuando se desata la guerra, cada uno busca sus aliados
formando entonces dos ejrcitos constituidos por amigos, parientes y ms tarde abo-
gados y jueces.
Por estas razones, en mi opinin es importante trabajar siempre sobre el conficto,
para salir del intricado binomio bueno-malo, vctima-inocente. Slo si cambian las
premisas pueden cambiar los consecuentes comportamientos. Los cambios de las pre-
misas se dan nicamente si se sale del juego de las responsabilidades atribuidas al otro,
que alimentan el conficto negando la posibilidad de una relacin futura. El paso del
conficto al acuerdo se da a travs de la relectura de los motivos de la crisis fuera de la
103
lgica razn-error, a la luz de las razones y de los sentimientos propios y los del otro.
Solo as se puede llegar a una reformulacin de la historia de la relacin que abre un
espacio de co-construccin (parental, social, laboral etc.), y precisamente sobre este
punto focalizo mi intervencin.
Para lograr un cambio de las premisas nos movemos sobre la lnea temporal del
pasado, del presente y del futuro; slo as es posible llegar a un acuerdo y generar una
nueva defnicin capaz de estimular, por lo tanto, un cambio en los comportamien-
tos.
Desconstruccin/Construccin de la Historia
Abogo por una comunicacin que logre construir una explicacin actual entre los dos,
a dos voces, sobre la transformacin de la historia de la relacin superando la visin
vctima/culpable. En la construccin de una tercera historia, elaboran una lectura
distinta del pasado, que es la explicacin que la ex-pareja hace en el presente, diferen-
te de la que haca hasta ese momento. Es importante poder cambiar el pasado para
poder cambiar el presente y, consecuentemente, el futuro. Mi trabajo consiste en ayu-
darlos a construir esta tercera historia, los sentimientos, los pensamientos de los dos
se integran en una historia nica, narrada por ambos, mientras se aclaran los motivos
del alejamiento y de la ruptura de la relacin de pareja. Slo en este momento se crea
un espacio mental para los hijos porque cada uno logra fnalmente ver al otro como
alguien a quien respetar y sobre quien poder contar como padre confable.
Por lo tanto, creo que resulta esencial manejar el conficto, lo que no signifca
analizarlo profundamente, sino ms bien tocarlo lo sufciente como para poder am-
pliar la percepcin de las emociones en la relacin y generar una lectura nueva de la
historia. Como seala Maturana (1996), las soluciones del conficto no son racionales
sino que mas bien emocionales.
El tiempo es el futuro, pero tiene que volverse observable para poder construir un
futuro individual, con la posibilidad de una nueva pareja con nuevos hijos pero salvan-
do de la familia originaria los lazos afectivos.
Los Hijos en el Conficto: Por qu invitarlos al primer encuentro?
En los confictos familiares, invito no solamente a los padres, sino tambin a los hi-
jos, pues muchas veces estn involucrados en las peleas de la pareja. Esto lo hago con
la intencin de librarlos de la posicin incomoda del que est en la mitad del conficto
y es triangulado en ste. En general, los invito slo al primer encuentro; los otros los
realizo nicamente con la colaboracin de los adultos.
Invitar a los hijos especifcando que se hablar con ellos nicamente de argumentos
que quieren enfrentar, les da la posibilidad de verbalizar, frente a los padres y en pre-
sencia de un profesional, los confictos que estn viviendo en la familia, ya sean estos
Lia Mastropaolo
104
confictos directos o camufados. Son interesantes los comentarios que hacen sobre la
situacin que estn viviendo, aunque se trate de nios pequeos. A menudo padres
que me haban dicho por telfono nuestros hijos no saben nada, no nos peleamos
adelante de ellos se sorprenden del grado de conocimiento que en realidad tienen de
la situacin de pareja. De esta forma se da la posibilidad a los padres de escuchar a los
hijos para poder darse cuenta de hasta qu punto estn enterados del asunto relativo
a la separacin y tratar as de responderles las preguntas que emergen sobre el tema.
En muchas situaciones, escuchar que los nios se han dado cuenta del cambio de la
relacin entre los padres mitiga el comportamiento de agresividad del uno hacia el
otro y alienta un cambio relacional.
Les pido a los padres en la primera entrevista que cuenten su historia de pareja y
de familia delante de sus hijos. De esta manera los nios aprenden a distinguir entre
un antes y un despus. La utilizacin de un discurso histrico introduce continuidad
y sentido de evolucin, recupera la posibilidad de un futuro acuerdo sobre un pasado
comn y permite a los hijos darse cuenta de que hay un hilo conductor en las relacio-
nes familiares.
Sintticamente hablando, el primer encuentro, en presencia de los hijos, se desen-
vuelve en un clima coloquial:
Para evaluar la resonancia que tiene sobre los nios la separacin de los 1.
padres.
Por un efecto de resonancia sobre los padres de lo que los nios piensan 2.
sobre la situacin de separacin.
Para conocer el contexto familiar en el que se va a producir el proceso de 3.
separacin.
Por el antes y el despus en la historia. 4.
Por la idea de evolucin en la familia. 5.
Para dar informacin a los hijos, con una doble fnalidad: 6.
Mostrarles que sus padres han utilizado por ellos un camino res-
petable, como la mediacin, en lugar de pelearse en los tribuna-
les.
Quitar al nio como el Tercero en discordia. No invito al hijo a
la segunda entrevista, le alejo de las peleas de la pareja y redefno
la mediacin como un espacio para afrontar los problemas de la
separacin.
A continuacin trabajo sobre la separacin de los dos niveles, el de pareja y el de
padres: Una historia acaba, la de pareja, y otra continua: la parental.
105
Diferencias entre los Cuatro Tipos de Intervencin
La intervencin es una consecuencia que depende de la demanda de las partes impli-
cadas y del recorrido que stas quieren efectuar.
En la mediacin y en la intervencin para el cambio se trata de tocar, entrar en
la historia lo sufciente como para cambiar las premisas que estn bloqueando la rela-
cin para construir unas premisas ms funcionales que se focalicen en el objetivo. Un
ejemplo de esto es la superacin de la confictividad de la pareja que se est separando
para crear un espacio de relacin entre padres e hijos. En la mediacin y en la inter-
vencin al cambio mi metodologa es la de manejar el conficto, es decir, tratarlo de
forma circunscrita y fnalizada y recorrer nuevamente la historia de la pareja lo suf-
ciente para encontrar un signifcado comn. Mi objetivo es el de ayudarlos a construir
juntos una tercera historia en la que en lugar de la culpa, se d el reconocimiento de
los motivos y de las premisas que han generado la crisis y, as mismo, estimular su supe-
racin para poder continuar una relacin utilizando los temas que tienen en comn.
En terapia, en cambio, se trata de hacer intervenciones que conduzcan a una rees-
tructuracin de las relaciones familiares, se trabaja bajo el impulso de una patologa
tratando de que la familia encuentre un modo de vida menos confictivo, ponindose
en discusin y cambiando las formas relacionales e individuales de sus miembros, por
lo cual en terapia se enfrenta la confictividad de manera ms profunda.
Las Cuatro Intervenciones, Teora y Prctica
1) La Mediacin Familiar
La Mediacin Familiar (M.F.) es un proceso para la reorganizacin de las relaciones
familiares en el momento o despus de la separacin o del divorcio. En un contexto
estructurado, el mediador, tercero neutral y con una formacin especfca, requerido
por ambas partes, bajo la garanta del secreto profesional y con autonoma respecto al
mbito judicial, trabaja para que los padres elaboren en primera persona, superando
su conficto, un programa de separacin satisfactoria para ellos y para sus hijos, en la
que puedan ejercitar su comn responsabilidad como padres.
Los objetivos de la M.F. son la cooperacin de ambos padres, la continuidad de sus
vnculos parentales y la reciprocidad del sentido de la responsabilidad.
stas son la defnicin y los objetivos que hemos incluido en el Estatuto de la So-
ciedad Italiana de Mediacin Familiar (SIMEF) y del FORUM Europeo, organismo
internacional que se cre para establecer y garantizar la profesionalidad de los media-
dores mediante la defnicin de criterios de formacin y del cdigo deontolgico.
Por eso la mediacin es una respuesta que facilita la prevencin de los problemas
psicolgicos de los menores cuando los padres se separan de manera problemtica,
Lia Mastropaolo
106
siendo tambin un cambio cultural, en un contexto no judicial, como pasaje por parte
de los padres separados de una posicin simtrica a otra de colaboracin.
Mediacin Global - Integrada
La meta de la Escuela Genovesa es, garantizando sobre todo a la familia, hacer me-
diacin global, a travs de una intervencin a dos voces que involucre tanto el mbito
emotivo como el de los derechos; de esta forma, estn previstos dos mediadores: uno
que se ocupe preferentemente de los aspectos afectivos y relacionales, y otro que se
focalice en los derechos de la pareja y en los aspectos patrimoniales.
La mediacin global-integrada no implica necesariamente una utilizacin de los
mismos espacios operativos, pero tampoco los excluye. Entre los dos profesionales se
establece una colaboracin continua en la que son posibles algunos contactos, que
pueden ser intervenciones conjuntas, encuentros concluyentes, encuentros para refor-
zar el mismo acuerdo, etc.
En la mediacin identifcamos las siguientes fases:
Premediacin
Se trata de evaluar en qu fase de la crisis se encuentra la pareja, si tiene elaborada
la decisin de separarse, cul es la intervencin ms adecuada. Si es la mediacin, se
defne la modalidad de intervencin y se explica el contexto.
Mediacin
Trabajo con la Pareja, con el objetivo de que ambo logren comunicarse sobre los
hijos para buscar un acuerdo real. Si sta es la fnalidad, los pasos son dos:
Invitacin a ambos padres, 1. aunque se encuentren en gran confic-
to. Algunas veces tengo que hacer un trabajo telefnico para superar las
reticencias de alguno de ellos a venir a la primera entrevista. Casi nunca
acepto ver a uno solo porque esto podra ser visto como alianza con el
otro, e invalida la posibilidad de verlos juntos y dar un mensaje de neu-
tralidad.
Librar a los hijos 2. que estn muy implicados en la separacin de los
padres. Por esto invito a los hijos al primer encuentro, a diferencia de
otros mediadores; a no ser que exista una clara oposicin por parte de los
padres, siempre respetando qu es lo que ellos entienden que tienen que
compartir con los hijos. Esto se les propone, aunque luego no les haga
participar en el proceso de mediacin de los padres.
107
Manejo del Conficto
Se trata de favorecer la comunicacin para dividir la historia de pareja de la historia
de los padres:
Cambiar las premisas.
Deconstruir, salir del juego de la responsabilidad.
Construir la tercera historia: una explicacin actual entre los dos, a dos
voces, sobre la transformacin de la historia de la relacin superando la
visin vctima/culpable.
Trabajo sobre los Acuerdos con Respecto a los Hijos
Es muy fcil que dos padres, habiendo recuperado un espacio mental con respecto a
los hijos, elaboren acuerdos respecto a cmo debe ser el crecimiento y la educacin
de los hijos y, despus de haber discutido los puntos fundamentales para la futura re-
lacin familiar, escriban tales acuerdos y se los presenten al juez.
Un Caso de Mediacin Familiar Voluntario fuera de los Circuitos Judiciales
Vanessa telefone al centro de mediacin pidindome asesoramiento, pues afrmaba
estar en crisis con su marido y quera separarse. El marido no comparta la idea de
acudir a un mediador porque, en primer lugar, no estaba de acuerdo con la separacin
y, en segundo lugar, no saba qu era eso de la mediacin y no crea que un extrao
pudiera ayudarles.
El pacto de la mediacin para que ambos progenitores estn presentes o,
mejor an, los dos progenitores y el hijo
Por telfono, como hago habitualmente, defno en estos casos para qu sirve una me-
diacin y explico al que llama que es importante que ambos acudan porque no deben
tomar decisiones o defnir la situacin conmigo, sino entre ellos.
Le dije que le explicara esto a su pareja y subray la necesidad de un contexto
neutral. Frente a las objeciones de la seora (No s cmo convencerlo), refut que
nadie mejor que ella, que lo conoca bien, poda saber cules eran los argumentos y la
manera ms efcaz para hacer venir al marido. Le dije que volviera a llamarme.
En la segunda llamada de telfono me dijo que Tiziano, su marido, haba acepta-
do venir. Cuando le pregunt si su hija Giobatta estaba al corriente de sus problemas
de pareja, me respondi que no. Seguramente ha comprendido alguna cosa, pero
nosotros no le hemos dicho nada, dijo la madre, y aadi: En realidad, desde hace
algunos das est un poco ms nervioso, y anoche se despert y nos pidi que le dej-
ramos dormir en nuestra cama.
Lia Mastropaolo
108
Le dije a Vanessa que en la primera visita era importante para m conocer a toda
la familia, y que hablaramos slo de las cosas que ellos creyeran que podamos hablar
en presencia de su hijo.
El primer encuentro para quitarles responsabilidad a los hijos
Finalmente tuvo lugar el primer encuentro. Empec hablando con Giobatta, pregun-
tndole qu explicacin le haban dado sus padres a la hora de venir a verme. Le ped
que me hablara de sus amigos, del colegio, de las cosas que haca. Me habl de un
amigo suyo, un poco ms pequeo que l, que viva en el entresuelo del edifcio donde
viva su abuela, cuyos padres estaban separados desde haca aos y que hablaba de mu-
chas cosas con l.
Despus le pregunt cmo se encontraba en casa. Giobatta aprovech la ocasin
para decir sobre sus padres: Discuten de noche, pensando que yo estoy dormido,
pero los escucho. Antes no era as.
Les ped a los progenitores que me contaran la historia de la familia. Tiziano cont
cmo se conocieron, desde cundo estaban casados, cundo naci Giobatta, se exten-
di contando la historia. Vanessa aada fragmentos y confrontaban las sensaciones.
Le pregunt a Tiziano: As pues, qu cree que le gusta a Vanessa de s misma?. Se
lo pregunt tambin a Vanessa. Les hice reparar en el otro para que cada uno enten-
diera los motivos de la comprensin y de la incomprensin.
Despus hice referencia al momento en el que se iniciaron las discusiones entre
ellos. Giobatta se envalenton y refri una discusin entre sus padres acerca de un
amigo de su madre.
Cuando les pregunt qu crean que poda hacer por ellos, Giobatta, inicialmente
tmido, estall en llanto y dijo: Yo no soporto que... A m no me importa que vivan
juntos o no, pero no quiero que vivan juntos por mi culpa si no quieren hacerlo. No
quiero ser yo el responsable. Que se separen si quieren, pero no deben decir que estn
juntos por m. Lo dijo entre sollozos, expulsando una gran cantidad de saliva que le
molestaba en el estmago desde haca rato.
Conclu el encuentro dicindole a Giobatta: Yo he conocido familias en las que, en
un cierto momento, se producen perodos de tormenta entre marido y mujer, y enton-
ces discuten, se echan en cara algunas cosas, a veces se enfadan, a veces estn tristes,
como lo que me contabas t de Tiziano y Vanessa. A veces son perodos difciles en los
que no saben exactamente qu hacer o qu decir sobre su historia como marido y mu-
jer, y cuanto ms se quieren ms se enfadan. Pero, como has escuchado, tu pap y tu
mam se preocupan mucho por ti y han dicho que lo ms importante para ellos sigue
siendo ocuparse de ti como lo han hecho hasta ahora, sea cual sea la decisin que to-
men. Han decidido venir a hablar conmigo de estas cosas para tratar de entender qu
109
quieren hacer y encontrar la mejor solucin para ti y para ellos. Por eso t puedes estar
tranquilo, que sobre las historias de los mayores son los mayores quienes deciden.
Quince das despus, en el segundo encuentro, Tiziano y Vanessa me contaron que
Giobatta estaba ms tranquilo y que volva a estar alegre, como haca dos meses, y que
haba empezado a afrontar los problemas de la pareja.
Mientras tanto, en la consulta, los padres se decan de todo; con rabia y con despre-
cio se acusaban recprocamente.
Manejar el conficto: las historias contrapuestas y la culpa
En los encuentros que tuve solo con la pareja, emergi la posicin de Tiziano: La cul-
pable es ella, ha enviado a la porra la familia; la posibilidad de separarnos es irrespon-
sable. Ella es superfcial, infel, e incluso un poco lujuriosa... A la primera difcultad lo
enva todo a la porra, pero yo la amo todava a pesar de su comportamiento... Estoy
dispuesto a perdonarla si mantiene la cabeza en su sitio.
Vanessa culpabilizaba a Tiziano del fracaso de su relacin, deca que no la com-
prenda desde que haba nacido su hijo, que la haba dejado sola, estaba demasia-
do preocupado por el trabajo, por sus hobbys: La responsabilidad es tuya, me has
dejado de lado y yo no soy culpable por haber decidido separarme de ti. Creo que
cuando una pareja est en proceso de separacin se espera que cada uno de ellos se
obsesione con una historia que refuerce y justifque su posicin.
La culpa es como una pelota de tenis: si la tienes t, no la tengo yo. Cada uno
cuenta su historia, en la cual el otro es irremediablemente culpable, y no se escucha
al otro; una historia que confrma al que la explica en sus propias emociones y en sus
razonamientos: Quin es el peor?... El otro.
Mientras contina el juego de atribuirse recprocamente la culpa, no es posible de
ningn modo hacer emerger al otro como fgura positiva de progenitor, y en el estado de
guerra cada uno busca sus aliados hasta formar dos ejrcitos, constituidos por parientes,
amigos y, despus, abogados y jueces, alineados los unos frente a los otros. Por estos mo-
tivos sostengo, a diferencia de otros mediadores, que es til manejar el conficto.
Mi trabajo consiste en ayudarles a construir una tercera historia en la que las nece-
sidades de ambos encuentren su lugar en una nica historia a dos voces, donde las dos
historias personales se integren, donde el crecimiento de cada uno de ellos sea la conse-
cuencia de una situacin que les ha llevado a alejarse y a no ser ya complementarios.
De la tercera historia: un recorrido evolutivo
por la familia que no muere, sino que se transforma
Tan slo entonces, Tiziano y Vanessa pudieron ver a su hijo, porque los dos haban
sido recuperados como progenitores. La imagen que uno tena ya del otro no era la de
una fgura negativa, la persona en la que no se puede confar, de la que se separa
Lia Mastropaolo
110
como pareja y, consecuentemente, alguien a quien no ama, pero a quien ha de respe-
tar y con el que debe poder contar.
Por lo tanto, fnalmente, se puede razonar sobre los hijos, sobre la organizacin
de su vida en una dimensin temporal. As, Tiziano y Vanessa se decidieron a en-
contrarse fuera del contexto ya ampliamente defnido de la mediacin familiar.
Comiendo juntos una pizza decidieron que Tiziano se instalara en una casa cercana
a la de Vanessa y establecieron que Giobatta pasara un fn de semana con cada uno
de ellos. Se alternaran y, sobre esta alternancia, organizaran dnde dormira el hijo:
su mam lo acompaara al colegio los lunes, su papa lo ira a buscar a la salida, se
quedara con l, dormira con l dos noches, su mam lo ira a buscar el mircoles a
la puerta de la piscina despus del colegio, se quedara con ella dos noches y el viernes
volvera con su pap y se quedara el fn de semana con l.
Conversaron despus sobre organizaciones futuras.
Cmo eliminar las interferencias
Transcurrido un tiempo de este recorrido, un da la madre lleg llorando: sus padres
estaban en su contra; ahora volvan a valorar a su marido y lo defendan. Era a ella a
quien no valoraban. En cuanto me puse a trabajar con la familia de origen, sin llegar
a verla, entend que Tiziano haba creado una coalicin contra Vanessa. Le ped a
Tiziano que se presentara para ayudar a Vanessa, para que les explicase a sus suegros
que la decisin de la separacin era inevitable porque la historia de su vida en comn
se haba terminado. A l lo escucharan.
Fue en este punto cuando me enter de que Giobatta, dos das antes, en el colegio,
haba levantado la mano y le haba anunciado a sus compaeros y a la maestra, con
cierto sentido de liberacin: Mis padres se han separado.
La proyeccin hacia el futuro
Cmo organizarse? Cmo prever el crecimiento de Giobatta? Sus exigencias y las
de sus padres cambiarn. El objetivo, pues, se traslada al trabajo sobre las perspectivas
de futuro.
ste es un pasaje indispensable. Se estructura un acuerdo que ser utilizable tambin
en el futuro: la conciencia que han adquirido es prever decisiones que cambiarn con
el tiempo, porque despus, con las nuevas familias que se constituirn, nacern nue-
vos problemas. No es sufciente un acuerdo frmado por el juez: habr otras parejas,
tal vez otros hijos. Qu se puede hacer? El acuerdo no es la Biblia. Giobatta deber
adaptarse posiblemente a dos nuevas familias, y a otros hermanos. El acuerdo debe ser
fexible y capaz de sufrir modifcaciones bajo el principio estaremos de acuerdo pase
lo que pase. Por consiguiente, pasamos de la fase de trnsito inicial al punto de llega-
da: All donde nos lleve el viento... seremos capaces de mantener frme el timn?.
111
2) La Intervencin para el Cambio
En las situaciones en las que no se puede intervenir con la mediacin en cuanto no hay
una demanda voluntaria, creo que an resulta valiosa y actual la metodologa hecha en
los aos 80 despus de una investigacin llevada a cabo por mi grupo de trabajo en el
servicio pblico. Se trata de un tipo de intervencin especifco que llam intervencin
para el cambio; este tipo de intervencin no es un proceso teraputico, sino que ms
bien nace de la necesitad de plantear cuestiones sobre cmo trabajar en contextos no
teraputicos utilizando el enfoque sistmico, como con instituciones fuertes, por ejem-
plo, el Tribunal. As naci el anlisis del contexto institucional formado por nuestro
Servicio y el Juzgado para defnir diferencias entre los dos sistemas respecto al poder,
funciones, lenguajes, all donde se presentaba confusin y superposicin de roles (Mas-
tropaolo y colaboradores, 1985). Dicho anlisis serva como relectura sistmica en las
situaciones de consulta al juzgado incluso en los casos de separacin y divorcio, donde
se revisaba la posicin de la pareja ante el juez, a quien se le peda que resolviera res-
pecto a la separacin y que defniera quin era el mejor padre para los hijos, as como,
en caso de episodios de maltrato o de evidente incapacidad parental, que considerase
la hiptesis de un posible distanciamiento de los hijos.
El juzgado, vista la alta confictividad de la situacin, requiere del Servicio un diag-
nstico para defnir la custodia de los hijos al mejor padre. De esta manera, la pareja
que espera una defnicin inmediata del juez se encuentra obligada a acudir a un
Servicio o a un perito con el que no haban pedido trabajar, lo cual cuestiona la idea
de derivacin obligada.
Esto suscita la cuestin de cmo se puede trabajar con padres que no han hecho nin-
guna peticin, y no slo devolver un diagnstico al juez, sino implicar a la pareja o a la
familia en la resolucin del conficto para que colaboraran por el bienestar de los hijos.
Esta intervencin, que denomin intervencin para el cambio de la familia, consiste
en defnir muy claramente la salida de una derivacin obligada del juez, pero al mismo
tiempo se le propone a la pareja un proyecto comn con el Servicio, para resolver la
propia confictividad como pareja, para ocuparse de los hijos o superar los problemas
relacionales que han generado el maltrato y los comportamientos inadecuados.
Es como una especie de pacto con el diablo (por qu el juez tom la decisin
de quitarles la patria potestad?; por qu un juez, ahora que estn separados, pre-
gunta quien es el mejor pap?; por qu no estn previstos ambos en la tarea de ser
padres?); se procede, entonces, en la clara defnicin del contexto (envi por parte
del juez con el que estamos obligados a relacionarnos). Se evidencia a la familia el
presupuesto de derivacin obligada y la preocupacin del juez por los hijos a causa
de la alta confictividad o incapacidad de los padres. Al mismo tiempo se les propone
un recorrido, incluido en el tiempo determinado por el juez, de forma tal que se les
permita reapropiarse de las propias capacidades como padres.
Lia Mastropaolo
112
En lugar del diagnstico de padres maltratantes o incapaces de ocuparse de los
hijos, a travs de la intervencin para el cambio se les propone enfrentar juntos las
problemticas que han determinado el maltrato o la alta confictividad para poder as
estructurar relaciones ms funcionales para la familia.
Por otra parte, est la derivacin del juez; institucionalmente no hay secreto profe-
sional, pero la introduccin de una posibilidad de cambio de colaboracin en el traba-
jo con la pareja, reformula de hecho la peticin del juez. El enganche, por muy difcil
y complejo que sea, si se crea entre profesional y familia llega a la estructuracin de un
proyecto comn: superar la confictividad de la pareja, estar atentos al bienestar de los
hijos para que sean los padres quienes decidan en primer lugar sobre ellos. Es una idea
fuerte y potente que devuelve al cliente una imagen diferente de la que normalmente
proyectan estos Servicios. Esta situacin permite a los profesionales y a los clientes salir
de la dicotoma Servicio-Perseguidor, Cliente-Victima.
En general, las familias aceptan el pacto y se involucran hablando de sus proble-
mas. Este tipo de intervencin para el cambio transforma una imposicin del juez
en una posibilidad y en un cambio de perspectiva, que, si se realiza, considera a los
padres actores en la recuperacin de sus capacidades. Esta posibilidad de encontrar
acuerdos y tomar decisiones con respecto a los hijos es un ejemplo de perspectiva.
La estructuracin de una intervencin de este tipo se ha visto favorecida por una
colaboracin de algunos jueces que de hecho suspenden la apremiante tramitacin
jurdica y esperan, dndonos a la familia y a m el tiempo para trabajar, sin entrar ya
en la materia de nuestro trabajo o en lo que se desprende de las reuniones. El informe
al Tribunal representa el acuerdo al que los padres haban llegado, convenido entre
ellos aunque trascrito por m. Si el proyecto funciona, el juez no hace otra cosa que
levantar acta de ello.
Esto quiere decir que la pareja de padres ya no acepta la idea de que pueda haber
un extrao (el juez) capaz de decidir en su lugar y por ellos, lo cual signifca que la pa-
reja, de algn modo, niega la funcin del Tribunal y pone en duda la delegacin, dada
anteriormente al Tribunal: de Juicio. Es una subversin del sentido de trabajo pericial
basado en un pacto entre los sistemas profesional, familiar y jurdico, para tratar de
subvertir una lgica. Pero si la tregua no produce frutos, es decir acuerdos, el profe-
sional declara su imposibilidad y se remite al juez para una decisin de autoridad.
3) La Intervencin de Construccin de Contexto
Es una metodologa que proyecta intervenciones especfcas, estructuradas y articu-
ladas que usan recursos territoriales y especializados al mismo tiempo, tpicos de la
riqueza de los servicios. Utilizndola es posible redefnir la relacin con la familia, as
como con los sistemas que se ocupan del problema, reforzando el trabajo de red a tra-
vs de la coordinacin con los Servicios y las Agencias Educativas implicadas.
113
Estos son casos de los que generalmente se ocupan los Servicios Sociales (familias
violentas, hijos con problemas de adaptacin, alcoholismo, txico dependencia) y que
comportan la presencia de diferentes sistemas destinados a la intervencin (Tribunal,
Polica, Servicios para adultos y para menores, asociaciones de voluntariado, agencias
educativas etc.). El conficto en estos casos se sita a menudo a nivel de sistemas que
actan con diferentes lgicas, lenguajes y objetivos, que a veces utilizan metodologas
opuestas, con poca coordinacin temporal.
En este caso, la investigacin de la Escuela Genovesa propone una metodologa de
construccin de contexto que tiene la intencin de intervenir a nivel de macrosistemas,
para as crear consenso sobre los objetivos comunes y superar el conficto, a veces no
evidente, entre los clientes y las instituciones mismas.
Se trata de reunir concretamente a los representantes de los Servicios, de las Agen-
cias, de las asociaciones, etc., y de empezar a construir premisas epistemolgicas co-
munes para poder estipular un proyecto capaz de escuchar todas las voces implicadas
y las exigencias, no slo de los clientes, sino tambin de los sistemas mismos. Es nece-
sario recontextualizar los roles, las responsabilidades y las necesidades a travs de una
redefnicin y una coordinacin de los lenguajes, los mtodos y los lugares en donde se
enfrentarn las situaciones problemticas.
De esta forma, el proyecto sobre un caso se construye, se elabora y se concuerda
de forma coordinada por los diferentes servicios y sucesivamente se acta a travs de
distintos mtodos de intervencin que delinean las diferentes competencias de los ser-
vicios. El efecto fnal del trabajo coincide con la resolucin del proyecto estipulado de
forma coordinada.
4) La Terapia
La diferencia entre terapia y mediacin se encuentra en el hecho de que la mediacin
se genera a partir de de un principio fundamental: es necesario generar un cambio
cultural, la historia lo pide (los padres tienen que seguir siendo padres aunque la
relacin de pareja haya terminado); en cambio, la terapia no se cuestiona cul es el
cambio cultural que la gente tiene que sufrir, ni tampoco se plantea el problema de
qu tipo de solucin es oportuno que las personas encuentren.
A diferencia de la mediacin, en la que se trabaja con un objetivo especfco (la re-
defnicin de la relacin de pareja en continuidad parental), en la terapia se articula un
espacio de interaccin ms amplio entre la familia y el terapeuta, libre de prejuicios,
donde el nico objetivo es el bienestar familiar.
La solucin que encuentra la familia es original y libre, no se sita en esquemas
predefnidos. Adems, en la terapia se trabaja bajo el impulso de una patologa a fn de
que la familia encuentre otros modos de vida, a travs de la puesta en discusin de sus
premisas y el cambio de las modalidades relacionales e individuales de sus miembros.
Lia Mastropaolo
114
En el trabajo de mediacin, diferente al de la terapia, existe un prejuicio de base
que es el siguiente: los nios tienen que mantener dos padres, y que el conficto de
los ex-conyugues tiene que superarse para que puedan decidir juntos sobre el hijo. La
relacin que se estructura es diferente de la de la terapia. La intervencin de media-
cin se mueve siguiendo un objetivo que coincide con la superacin de los confictos
de la pareja que se separa, para que ambos, aunque separados, continen unidos
como padres. El mtodo sistmico trabaja con las premisas de la pareja para que se
logre una coincidencia entre el bienestar individual, el bienestar de la ex-pareja y el
bienestar parental, aceptando la derrota de las premisas anteriores. Este es un modo
para tutelar a los hijos, para encontrar una solucin tica capaz de garantizar los de-
rechos de todos.
En sntesis, durante la mediacin se trabaja sobre una transformacin, sobre una
reorganizacin de la vida familiar que, adems, se incluya en un cambio del ciclo de
vida de la familia.
Ejemplo de construccin de contexto y de intervencin para el cambio sobre
macro y microsistemas
Una historia entre familias y entre servicios
Se trata de la supervisin de un grupo de asistentes a un servicio pblico en Barcelona;
es una experiencia en un servicio de trinchera, en un pas europeo, en una ciudad,
Barcelona, en Ciutat Vella, un barrio gtico, con una alta tasa de inmigrantes. En el
centro histrico de una ciudad como Npoles, yo, una psicloga sistmica y mediado-
ra familiar, superviso el trabajo de un grupo de asistentes sociales y psiclogos de un
servicio que se ocupa de custodias y adopciones.
Se trata de una nia, Yang Shi, nacida de madre china, Cjun Ling.
La madre, inmigrante, prostituta, a duras penas puede ocuparse de ella. El padre,
que no ha reconocido nunca a la hija, est en la crcel por contrabando. En el hospital
dicen que la nia tiene algunos problemas de salud y de tipo motor.
El frente de voluntariado para los extranjeros, que est relacionado con la benef-
cencia, propone a Cjun Ling una familia espaola para la custodia de la nia, en la
cual el marido, que es mdico, puede ser til respecto al cuidado constante que re-
quiere Yang Shi, y la mujer, ama de casa, puede acompaarla fcilmente a las visitas
semanales que la nia tiene en la unidad del hospital (cosa que ella, la madre, con
sus problemas de carcter cultural no est en disposicin de hacer). La madre acepta
distradamente la asistente social, demasiado ocupada con otras cosas. La custodia
parece funcionar bien, pero slo durante los primeros meses; despus se inicia la con-
traposicin entre las dos familias, velada en un principio y evidente despus.
115
En la situacin de Yang Sh intervienen y colisionan diversos elementos que consti-
tuyen su historia: una madre un tanto incapaz, que no habla espaol pero que ningn
juez defne como inadecuada; una familia impelida a llevar a cabo una custodia cuan-
do lo que quieren es adoptar a un nio; un servicio despreocupado; un voluntariado
de la nobleza que hace benefcencia, al que en breve se le acumulan sistemas sobre
sistemas. En el caso de Yang Shi, los juicios legales surgen en el transcurso de cuatro
aos de procedimientos mltiples y contradictorios, el servicio a duras penas sortea la
cuestin, variando de opinin sobre cul es la mejor solucin para Yang Shi segn el
asistente que se encargue del caso, pues se van alternando; ahora que ha estructurado
una relacin de ms de tres aos con los encargados de la custodia, ha visto poco a
la madre, habla espaol, y no entiende casi nada de lo que la madre le dice cuando
le habla en chino. Por otra parte, la persistencia de la madre a la hora de reclamarla
aporta una seal importante: la quiere.
Choque de culturas. Atribuciones de signifcados
diferentes en el deseo de no comprenderse
El servicio no consigue mantener el contacto con la madre, que, desde hace dos aos,
no se presenta a los coloquios.
El servicio habla solamente con la familia encargada de la custodia, que ha sido
denunciada ante el Tribunal y est implicada como parte en la causa segn las noticias
del peridico local.
Despus de un procedimiento judicial que decreta que la nia permanezca con
la familia encargada de la custodia, y que la madre pueda verla dos veces por semana
en el centro de fsioterapia durante una hora en cada ocasin, encontrndose presente
un educador, el caso es traspasado a otro servicio: aquel en el que yo desarrollo acti-
vidades de formacin y de supervisin en los casos ms emblemticos. Se ocupan del
mismo una asistente social y un psiclogo.
El servicio anterior, incluido en un sistema ms potente, ms grande que el nuestro,
haba pasado el caso centrando la atencin en la nia, su patologa y los encargados de
la custodia; tan solo aludiendo a la madre, que no vea a la nia desde haca tiempo.
Habitualmente, una custodia se lleva a cabo compartiendo el cuidado del nio, una
forma de ayuda que la familia natural pide y que la familia acogedora ofrece con sumo
gusto. Sin embargo, en ciertas ocasiones, como en este caso, se desarrolla una com-
petencia, una contraposicin, una simetra. Ya no se ocuparn del nio dos familias,
pues nuestra familia est ms capacitada para criar al nio que la vuestra; vosotros
slo le causis perjuicio. Del contrato inicial, Seremos dos familias que nos inte-
graremos y nos comprenderemos para que el nio crezca en buenas condiciones, se
verifca la rotura y se pasa a este nio necesita una sola familia y la nuestra responde
con mayor precisin a las caractersticas necesarias de una familia capacitada. As, es
Lia Mastropaolo
116
el nio el que se convierte en objeto de disputa, surgiendo en ambas familias el deseo
de apropirselo, aunque de manera sutil.
En ocasiones, estn implicadas nicamente las dos familias y el servicio; otras ve-
ces, sin embargo, los sistemas que estn implicados en la disputa son mltiples: es una
disputa entre facciones.
Los profesionales, psiclogos y psiquiatras, las diversas estructuras hospitalarias y
territoriales, los abogados de ambas partes, los asesores tcnicos de ofcio incluidos
en ciertas ocasiones en juicios legales, son reclamados para mediar en la disputa de
la cuestin de con cul de las dos madres est mejor la nia. Por ltimo, a veces la
prensa local se ocupa tambin de la cuestin, utilizando cualquier excusa para generar
noticias.
Los recursos, las denuncias judiciales se desarrollan en una lucha sin fn. Los aboga-
dos arengan y ni los padres naturales ni la familia encargada de la custodia abando-
nan el campo de batalla: ambos sostienen el derecho a ser reconocidos unvocamente
como los mejores padres para el nio.
La desatencin de los Servicios: problemas abiertos sin resolver
En este caso, un poco por casualidad, se lleg a una custodia poco razonada y anali-
zada. He podido comprobar que la inicial necesidad de encontrar soluciones a una
situacin difcil activa en parte de los asistentes, sin que se lo piensen demasiado, una
actuacin inmediata e indeterminada o una aceptacin de las propuestas realizadas
por otros, sin refexionar. Los asistentes infravaloran la importancia que tiene que el
nio dado en custodia comprenda el juego familiar; es decir, cmo es que una familia
natural expulsa a uno de sus miembros y cmo una familia encargada de la custodia
recibe en su sistema un miembro adjunto? sta es una cuestin que los asistentes no
siempre afrontan; lo que comporta que no se lleven a cabo una serie de operaciones
de diagnosis y prognosis (sistmica, me refero), que conlleva despus la fatiga de aos
de trabajo reparador.
La comprensin de las relaciones de la familia de origen y de la familia encargada
de la custodia y la combinacin de las necesidades que la familia natural y la familia
encargada de la custodia expresan pueden sostenerse o no.
La seleccin de las familias encargadas de las custodias es una operacin que es
necesario llevar a cabo con cuidado y atencin. No slo es til ofrecer un juicio de
idoneidad sobre la familia, sino que adems se debe realizar una hiptesis sobre la
exigencia de la familia que tiene que hacerse cargo del nio en custodia, y verifcar
qu tipo de combinacin de necesidades se pueden pensar; esto es, prever si la custo-
dia funcionar o no.
117
La importancia de comprender cmo se estructura una custodia cuando se inter-
ponen los benefciarios y los servicios no sirven, o sea que lo dejan correr.
Pero volvamos al caso de Yang Shi.
La supervisin: cambiar el punto de vista de los asistentes.
Relato aqu algunos de los pasajes fundamentales de mi supervisin sobre los asis-
tentes del nuevo servicio.
Entender antes de intervenir
Pasamos muchas horas tratando de entender, razonando, pensando que resultara til
aprender de los errores que cometieron los otros, como mnimo para no caer en los
mismos. Antes incluso de analizar la relacin nia-madre-familia encargada de la cus-
todia (sobre la que se detuvo el servicio anterior), analizamos el macrosistema. Trata-
mos de crear un nuevo contexto, algo ms amplio que el que se haba estructurado:
tribunales, servicios, mbito legal y judicial, asesores del juez, voluntariado; estructu-
ras que, a diverso ttulo, se haban ocupado de la situacin.
Se haba creado un mecanismo sobre las partes tan fuerte que nada podramos ha-
ber hecho con los implicados (familia natural-familia encargada de la custodia) hasta
que no nos ocupamos de los sistemas que haban ido aadindose con el tiempo.
Empezamos a pensar que resultaba necesario realizar las siguientes acciones:
Desactivar el mecanismo del macrocontexto antes de llegar a hablar con 1.
las partes involucradas.
Recuperar la relacin con la madre. El contacto con la madre se haba 2.
roto, nadie saba nada de ella, tan slo que haba jurado no volver a te-
ner nunca ms relacin con una asistente social, porque stos robaban
nios. Si en estos dos ltimos aos la madre se negaba a ir al servicio y
los asistentes apoyaban a la familia encargada de la custodia en el cuida-
do de Yang Shi, esto signifcaba inevitablemente que entre el servicio y
la familia encargada de la custodia se haba creado una alianza o, como
mnimo, as la habra defnido la familia encargada de la custodia; no as
la madre, que la habra defnido como una coalicin negada.
Evitar que la madre tirara la toalla a favor de la familia encargada de la 3.
custodia, que se encontraba en este momento en una situacin completa-
mente diferente: acostumbrada a tener un interlocutor privilegiado en el
servicio anterior, se encontraba ahora con mensajes neutrales por parte
del nuevo servicio.
Lia Mastropaolo
118
Intervencin de red
Cambiar el ambiente de trabajo
Propuse utilizar un recurso del que hago uso en estos casos: romper el contexto ya per-
judicado. En estas situaciones existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para
restaurarla es necesario destruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales.
Por red entiendo una conjuncin de informaciones y relaciones que resultan
singularmente activas respecto a una situacin; es signifcativa en estos casos y no en
otros (Sluzki, 1994). El mapa de la red est defnido por la suma de todas las relaciones
que un individuo percibe
Si pensamos en la red como en un mapa metafrico, el conficto representa lo
irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en
puntos nodales destacables cargados de signifcados simblicos que dan signifcado
real a las relaciones. Por poner un ejemplo, el muro de Berln no tena un particular
signifcado estratgico en la contraposicin Este-Oeste, sino el que haba asumido a
travs del signifcado simblico que se le haba atribuido. Para poder derrumbarlo fue
necesario que se pusieran en cuestin las premisas entre ambos bloques para crear
un nuevo contexto signifcativo: la economa mundial deba ser analizada desde una
nueva ptica, distinta de la existente durante la escalada armamentstica. As, la cada
del muro del Berln fue la seal que abri el camino a toda una cascada de cambios
consecutivos. Recordamos el clima en el que vivamos en 199l?
Anlogamente, a la hora de afrontar este caso pareca importante partir de la red
de relaciones que se haban constituido alrededor del mismo. Para poder cambiar las
relaciones era necesario que se pusieran en cuestin las premisas.
Por qu invitar a las veinticinco personas involucradas: jueces, abogados famosos,
mdicos de hospitales o servicios, presidentes de asociaciones diversas y otros, as co-
mo a las dos familias; la madre natural (esperando llegar a convencerla) acompaada
en esta ocasin por un intrprete? Porque pareca ser la nica posibilidad, estando
todos sentados en torno a una mesa, de comenzar una relacin redefnindola como
nueva.
Porque ste era el nico mensaje de intencin de neutralidad que podamos ha-
cer llegar a la madre, que haba interpretado el comportamiento del servicio prece-
dente como una muestra de su alianza con la familia encargada de la custodia; sta
era la nica posibilidad de notifcarle que intentbamos un nuevo contacto con ella,
incluso mediante la comunicacin de la presencia de una intrprete china.
El mensaje a la familia encargada de la custodia pretenda hacer explcito que
entendamos su malestar y que los convocbamos para buscar juntos una solucin,
teniendo en cuenta la difcultad del asunto.
Sin embargo, el mensaje para los abogados, tcnicos, etc., as como para los llama-
dos personajes prestigiosos de ambas partes, era que los reconocamos como parte
119
importante y que comprendamos que se sintieran, despus de esta nueva defnicin
del juez, constructivamente responsables del destino de Yang Shi. Otorgndoles, de
este modo, la debida importancia en la historia de Yang Shi, los colocbamos a nues-
tro nivel a la hora de tomar decisiones.
El movimiento que, segn nuestra opinin, poda ser ms idneo para un cambio
del contexto y de las relaciones era organizar el encuentro en una sede prestigiosa,
distinta de la sede en la que estamos acostumbrados a ver a los servicios, a sus usuarios
y a sus aliados. Escogimos el Palau del Mar, sede prestigiosa frente al Paseo Martimo,
un palacio histrico, restaurado modernamente, con estructuras metlicas en el inte-
rior, una gran fuente en el patio, y una sala con una mesa oval para reuniones, con
cmodos sillones verdes. No result sencillo sentarlos a todos en torno a una mesa,
profesionales tan diferentes y subalternos en un juego de contraposiciones.
Aceptar la convocatoria quera decir aceptar el estamos en el mismo barco, acep-
tar una reestructuracin del problema y colocarnos todos en el mismo plano. Signi-
fcaba que, gracias a un enorme esfuerzo, todos aceptbamos estar en un impasse; si
hubieran continuado pensando que ellos tenan razn y los otros estaban equivocados,
no habran venido.
La convocatoria result muy acertada, pues demostr que todos aceptaban estar en
el mismo plano y tener un problema y un objetivo comn: el bien de Yang Shi.
La metodologa
A travs de la narracin de la historia del problema y de las personas involucradas, el
servicio ha encontrado una nueva identidad. Defnindose y defniendo su historia se
defna el servicio; porque la historia que hemos explicado es una historia diferente con
diferentes personajes y con una trama ms compleja de la que haba sido explicada
hasta ahora: antes eran slo dos familias en contraposicin; ahora, una nueva trama,
ms compleja, con muchos ms personajes. El servicio nuevo se diferencia.
Se explica por qu todos han sido involucrados, incluyendo los niveles 1.
institucionales, con el fn de que conozcan las mismas cosas.
Hacemos una cuidadosa sntesis de la relacin que ha tenido lugar en es- 2.
tos aos entre las dos familias y cmo se ha modifcado, deteriorndose.
Introducimos despus el anlisis de la relacin Tribunal, Servicio, aboga- 3.
dos, asesores del Tribunal. Procuramos datos y elementos a todos y as se
demuestra que la disputa se ha amplifcado con sistemas en contraposi-
cin (historia comn).
Introducimos informacin y complejidad en la red, que ha llegado a ser 4.
fundamental en el caso.
Lia Mastropaolo
120
Se da a conocer a los dems a todos los involucrados en la historia, como 5.
cuando se les pide a los padres que expliquen la historia de la familia para
que los hijos la conozcan.

Existieron grandes difcultades entre las dos familias, pues no se dirigan la palabra
desde haca tiempo. Silencio en primer lugar, despus expresiones de rabia por epi-
sodios del pasado. La madre natural deca: Usted le dijo a la nia que yo no soy su
madre, no me saluda cuando me ve; ha huido con mi hija.
La madre encargada de la custodia deca: Cuando est con ella le da comida
china y Yang Shi no est acostumbrada, no le da las medicinas; no puede entender
que tiene que tomarlas?. La madre china utilizaba con la pequea una comunicacin
centrada en el hacer y la ritualidad, frente a una comunicacin europea centrada en
lo verbal y lo educativo.
Les llevamos a hablar de nuevo y a superar la confictividad ms encendida y los
prejuicios, ayudndolos tambin a apartarse de una ptica lineal de justo-injusto,
acertado-equivocado, para adoptar la ptica de siendo cuatro progenitores, cmo
podemos hacer que Yang Shi crezca adecuadamente entre la familia natural y la fami-
lia encargada de la custodia?.
Tratamos de hacerles entender que sera importante para Yang Shi que no se sin-
tiera cautiva ni con la familia natural ni con la encargada de la custodia.
Hicimos que fueran ellos los que llegaran a una serie de acuerdos posibles de forma
gradual, sin forzar la situacin, con la seguridad, por su parte, de que los acuerdos
podran ser puestos en prctica: cundo y cmo la madre natural podra ver a su hija
respetando tres criterios: con qu frecuencia poda hacerlo la madre realmente; con
qu frecuencia podan los encargados de la custodia asumirlo; con qu frecuencia re-
sultaba til para la nia.
Analizando preocupaciones y prejuicios acordamos qu era lo ms adecuado. No
en un solo frente como progenitores, sino en dos en el caso de la mediacin. No en un
solo frente, sino en el de cuatro progenitores en el caso de la custodia.
La evolucin del caso nos llev del conficto grave a la cena con rollitos de prima-
vera y paella realizada entre ellos. La intrprete invitada a la cena explic: Es ver-
dad que no se besaron, pero exista un clima de respeto y colaboracin, la nia estaba
feliz y no se comportaba de la manera caprichosa habitual ni tuvo crisis histricas.
Intervenciones respecto a la multiculturalidad
En el caso especfco de Yang Shi result necesario mediar entre culturas diferentes.
Los niveles de interculturalidad eran dos:
121
El que exista entre la familia natural y la familia encargada de la cus- 1.
todia.
El mo, como supervisora italiana, y el de ellos, como asistentes espa- 2.
oles.
Diversidad de culturas entre los servicios y los tcnicos involucrados: el abogado no
habla la lengua del psiclogo, ms all de ser italiano o espaol.
En los casos en los que se trabaja con inmigrantes es fundamental, antes que nada,
entenderse. El intrprete asume, aparte de su funcin como traductor lingstico, el
rol de mediador cultural. No resulta posible realizar coloquios de este tipo, donde se
expresan sentimientos, enfados, temores, desilusiones, fracasos, con una aproximacin
del lenguaje, sino que es necesario transmitir cada aspecto del coloquio, ms all de la
simple traduccin lingstica.
Lo que la mediacin en la multiculturalidad quiere decir
Tener conocimiento de la cultura, de los hbitos de vida, de los valores sociales y mo-
rales de un pueblo.
Qu signifcado tiene, qu costumbres existen en China respecto al entregar un hi-
jo en custodia, cuando la ley dice que se puede tener nicamente un hijo y la exigencia
social dice que sea varn? Qu signifcado tiene en la cultura china la adopcin,
acostumbrados a abandonar a los hijos cuando ya tienen demasiados, especialmente
si se trata de hembras, frente a la puerta de sus parientes? Cundo se puede llevar a
cabo y cundo el nio ha de permanecer con la familia?
Qu experimenta la madre de Yang Shi frente a la custodia, qu entendi en un
principio?
Qu signifca el sentido de culpa o del pecado para ella? Resulta necesario enten-
der su sentido de la vergenza, porque si en su pas se dice que ha vendido a su hija,
sus padres no la dejarn entrar nunca ms en casa.
Cul es el sentido de la relacin de respeto que mantiene con sus padres, cuando all
no es fundamental hablarse, y qu representa el respeto para los progenitores all?
Nombrar los prejuicios sobre la cultura y hacerlos entender. Para un
asistente, trabajar con inmigrantes signifca evitar la alternancia entre dos comporta-
mientos: debo defenderlos para tenerlos en consideracin y mantenerlos a raya
para que respeten la ley. Slo la autntica neutralidad, la curiosidad respecto al otro y
el respeto permiten una intervencin mediadora.
Hacer uso de la transparencia. Proporcionar informacin; proporcionar ele-
mentos acerca de las leyes y sobre aquello que pensamos que son los signifcados de la
cultura del lugar; ofrecer claves de lectura para explicar los acontecimientos.
Ofrecerle a la gente la posibilidad de escoger. Cmo puede hacerse esto
Lia Mastropaolo
122
con gente de culturas diferentes? Cmo se le ofrece a alguien de una cultura diferente
la posibilidad de escoger? Sobre qu vnculos culturales, religiosos o sociales?
Me refero, por poner un ejemplo, a las diferentes jergas profesionales usadas por
los tcnicos involucrados, como sucede entre abogados y psiclogos: el abogado pue-
de tener el prejuicio de pensar que, cuando el psiclogo aparece, el caso se bloquea
por un largo espacio de tiempo y, adems, se complica; del mismo modo, el psiclogo
puede tener el prejuicio de pensar que el abogado no tiene presentes las necesidades
emotivas de la familia, sino slo las del cliente. En el momento en que el abogado
entiende la labor del psiclogo y viceversa, cada cual aprende a comprender qu es lo
que debe pedirle al otro profesional y qu obtendr de l, cmo colaborar, cmo sacar
partido a la colaboracin.
Las contraposiciones bloquean, paralizan. Sin embargo, las diferencias, cuando
estn conectadas a pesar de estar en contraposicin, crean alternativas de seleccin,
todas factibles. Esta situacin ofrece la posibilidad de escoger, y en el momento en que
uno escoge se hace responsable. Por lo tanto, el servicio o cualquier otro ya no escoge
por ti, como si se tratara de un nio, sino que son las personas las que realizan una
eleccin en condicin de adultos, aportando elementos de conocimiento, aclarando
los vnculos legales y culturales del lugar. Es entonces cuando un extranjero puede
escoger. De no ser as, si no hay elementos, se encontrar perdido como si estuviera
entre marcianos. No distingue, no puede escoger. Pasar de la superacin del vnculo
lingstico a la superacin del vnculo atribucin de signifcados le permite al ex-
tranjero ver con claridad la situacin a partir de ese momento, donde puede escoger,
por ejemplo, quedarse con su hijo o darlo en adopcin (y no porque sea una persona
malvada, sino porque las condiciones no permiten que se haga cargo de su cuidado
debidamente).
La posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una interven-
cin constructiva que no intente sustituir a los otros, sino aportar elementos: se trata
de la restitucin de competencias.
Refexiones sobre la formacin, pero an ms sobre la cultura del mediador
En fn, en mi opinin, tambin el proceso formativo pasa por los mismos cambios,
cultural y epistemolgico, que hemos individualizado por las partes en conficto.
En formacin fcilmente salen los prejuicios de los alumnos sobre la idea de familia
y de separacin. Es til trabajar sobre los prejuicios y sobre las premisas del equipo
para que puedan facilitar y respetar con un actitud (postura) neutral las elecciones de
la pareja. Como en casi todos los cursos que lleva a cabo en Italia y en Espaa, en
Barcelona realic una encuesta estructurada sobre si haba cambiado la idea de fami-
lia, separacin, divorcio y conficto que cada alumno tena antes y despus del curso.
123
Durante la formacin el alumno va cambiando la idea inicial que tiene de familia,
separacin, de tal forma que si inicialmente identifca la separacin como el fn de
una relacin, esta percepcin al fnal del curso se transforma en una continuidad de la
relacin pero con caractersticas diferentes. No hay un fn, sino una manera distinta
de mirar. No hay slo aprendizaje de tcnicas, sino que cambia la idea de analizar los
hechos.
As, en la formacin usamos la mayutica para que el alumno pueda librarse de
sus esquemas mentales y de sus prejuicios, as como para permitirle la construccin
de aprendizajes y conocimientos en donde se reconozca la complejidad de los sistemas
humanos con sus peculiaridades; la formacin ayuda al alumno a encontrar respuestas
originales. Observar y observarse, conocer y conocerse, son niveles complementa-
rios del proceso de formacin. Experimentarse en relacin al conficto para aprender a
leer las premisas de la familia a travs de las propias reacciones; a travs de las simula-
ciones y la observacin de los casos detrs del espejo, los alumnos se dan cuenta de las
emociones en el conficto y aprenden a enfrentarlas sin ansiedad.
El uso de un modo para enriquecer y fortalecer los conocimientos, no brindando
respuestas y soluciones, sino mas bien favoreciendo una forma de pensamiento autno-
mo generado por la introduccin de la complejidad, la ampliacin del contexto y de la
capacidad de buscar en si mismos las respuestas ms tiles. La tendencia de ensear a
no tener soluciones preconstruidas para cada problema, sino ms bien pensar frente
a cada problema, son aspectos fundamentales, sea en un contexto de intervencin de
mediacin o en un contexto de formacin, es decir, en la relacin mediador-familia,
docente-alumno. Esta modalidad relacional es, adems, una caracterstica particular
de la Escuela Genovesa de Mediacin.
Lia Mastropaolo
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INTERVENCIN SISTMICA EN
ORGANIZACIONES
127
Organizaciones sin personas: entre
la productividad, la efcacia
y la gestin social
Introduccin
En noviembre del 2003 recibimos una llamada telefnica del Director de Recursos
Humamos de una compaa transnacional asentada en Mxico; de origen estadouni-
dense, la empresa pertenece al ramo de la electrnica y cuenta con una planta de tres
mil trabajadores. Nos llamaba para proponerme la imparticin de un curso de Inte-
ligencia Emocional destinado a directivos y jefes intermedios operativos.
Ante nuestra pregunta de cul era la fnalidad del curso, nos hizo saber que si bien
los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 no haban reducido el crecimiento
de la organizacin, s que haban provocado fuertes problemas de tipo relacional entre
los trabajadores, refejados en la alta rotacin del personal.
Le pedimos que nos viramos para analizar con ms detalle la situacin y me cit
para la semana siguiente.
Cuando acudimos a la cita, nos recibieron el Director de Recursos Humanos y su
grupo de apoyo, formado por tres personas. De todo lo que contaron, la primera con-
clusin que extrajimos es que la empresa contaba con un psimo clima organizacional
que afectaba tanto a la direccin como a los mandos medios. Les explicamos que con
un curso de inteligencia emocional no bamos a resolver el problema y les propusimos
llevar a cabo una intervencin psicosocial de tipo sistmico con todo el grupo. Tras
ponerles al corriente de la metodologa y la fnalidad de la intervencin, el Director
accedi, no sin antes comentar que no estaban demasiado interesados en el capital
humano y que los miembros tenan que adaptarse a las nuevas circunstancias de la
128
empresa despus del 11 de septiembre, las cuales se resuman en ser ms productivos
y generar ms dinero para los socios; esa era la demanda de los accionistas y por ende
de los directivos.
El hombre se vea muy desesperado, lo que nos llev a refexionar que, a pesar
de ser el Director de Recursos Humanos, haba olvidado una parte importante de la
teora organizacional, resultado de cientos de investigaciones: el vnculo ntimo entre
desarrollo humano y desarrollo empresarial.
Nos preguntamos qu sera lo que le haba sucedido en estos aos para que su for-
macin tuviera que ser puesta en entredicho en tiempos de crisis.
Imagnate una organizacin, cualquiera. Ahora imagnate tambin que eres miem-
bro de ella. Qu clase de organizacin imaginaste? Qu hacas en ella? Cmo la
defniras?
Vivir en las organizaciones forma parte de nuestra vida cotidiana y de nuestro ope-
rar diario. En la actualidad, nada se sostendra sin las organizaciones en las sociedades
avanzadas occidentales; durante el da y la noche, mientras dormimos, desde que
nos levantamos por la maana... algunas organizaciones tienen que trabajar para
que esto suceda. Pensemos en lo ms bsico, desde las compaas de agua, luz, gas,
electricidad, alimentacin... hasta las escuelas, los hospitales, los medios de transporte,
los medios de comunicacin...
Las organizaciones, que se han convertido en el eje alrededor del cual giran las
sociedades modernas, aparecen para sustituir buena parte de las funciones que en el
pasado cumplan las familias y la tribu. Hoy pasamos ms tiempo en ellas que aten-
diendo a nuestra vida familiar, con lo que emergen nuevas formas de vida que impac-
tan a la vez en la identidad de las personas.
Cada da aparecen nuevas organizaciones; en este sentido, se dice dentro de la
cultura occidental que cuantas ms organizaciones tenga una sociedad, mayor ser el
desarrollo que genere y posea, forjando lo que conocemos como la modernizacin.
Este nuevo fenmeno se ha convertido en objeto de estudio de varias ciencias, en
especial de la Sociologa, la Psicologa y la Administracin, afanzndose como una
cuestin de gran complejidad y, por ello, como un reto de estudio para las ciencias
sociales.
El ttulo de este trabajo es anmalo, pues parece indicar una falacia, ya que no exis-
ten organizaciones sin personas. O s existen? Lo cierto es que la naturaleza social de
las organizaciones se da por sentada, no se cuestiona, razn por la cual no constituye
un tema fundamental para muchas organizaciones, sino que ms bien se trata de algo
decorativo y retrico. La productividad y la efcacia son el eje sobre el que se centran
el anlisis y la discusin en la mayor parte de las organizaciones.
Si pensamos en productividad sin personas, probablemente nos estaremos refrien-
do a una organizacin compuesta de robots capaces de auto-corregirse y auto-produ-
129
cirse. No es el caso actual. La productividad se da y se mide a travs de las personas; es
imposible deshacernos de la condicin humana para pensar en el vaco administrati-
vo, productivo, de efcacia, de desarrollo, de crecimiento, de ganancia... a pesar de que
muchos as lo pretendan, negndose irnicamente a s mismos. Porque siempre habr
personas, dado que tanto hombres como mujeres nunca dejarn de ser el elemento
esencial y constitutivo de toda organizacin.
Pese a tal obviedad, la mayora de las organizaciones centran sus procesos en con-
ceptos desprovistos de personas, trascendiendo lo humano; esta forma de proceder
conduce tarde o temprano ms temprano que tarde en todo caso a la crisis y a la
muerte de la organizacin.
Aqu analizamos los diversos paradigmas psicosociales cuyo objeto de estudio son
las organizaciones, dando cuenta de su evolucin: desde los que excluan a las perso-
nas o posean una concepcin mecnica del ser humano, hasta aquellos que ven al
recurso humano como un instrumento indispensable para la productividad y la ef-
ciencia; tambin se abordan, por ltimo, las nuevas teoras que hacen ms patente la
necesidad de encarnar y psicosocializar cada aspecto de la organizacin, en especial
sus procesos y su gestin.
I. Paradigma: como campo de anlisis de las teoras y su contexto de
produccin
Para advertir y ver el espritu psicosocial de las teoras sobre las organizaciones es
necesario revisar toda la estructura terica donde se sostienen los conceptos, mtodos
y tcnicas de intervencin. Aqu optamos por utilizar la propuesta epistemolgica de
Kuhn (1990) quien analiza las ciencias desde el concpeto de paradigma, como un
campo de anlisis de las teoras y su vnculo con el contexto de produccin. En este
sentido, como se ver ms adelante, cada teora posee una lgica y una creencia parti-
culares que confguran sus conceptos, metforas, problemas de investigacin, mtodos
y tcnicas de investigacin; en consecuencia, todas ellas poseen un estilo propio, una
manera especfca de referirse e intervenir en las organizaciones.
Se hace tambin referencia al vnculo entre cada teora y el contexto macro-social
existente en el momento en que aparece, ya que se parte de la conviccin de que este
contexto va a ser fundamental para que una teora acabe considerndose relevante y
necesaria por los diversos actores polticos y por la propia comunidad cientfca.
En defnitiva, el anlisis del estado de la psicologa social de las organizaciones se
ha llevado a cabo mediante el uso del paradigma como instrumento analtico capaz
de leer y comprender la lgica que envuelven los diversos discursos y teoras (sobre las
psicologas de las organizaciones) y su consecuente operar en la realidad, pero tam-
bin para visualizar el contexto productivo que da vida plausible a una teora (Medina,
2005).
130
II. Psicologa Industrial: efciencia y productividad
Desgraciadamente, tuvo que ser la guerra la circunstancia que propiciara los prime-
ros pasos para el establecimiento de una Psicologa de las Organizaciones. Morgan
(1986), en una excelente revisin sobre las diversas imgenes de la organizacin, sea-
la que fue Federico el Grande de Prusia, que rein entre 1740 y 1786, quien comenz
a innovar en las organizaciones cuando hered un ejrcito compuesto por criminales,
mendigos, mercenarios y extranjeros, quienes se haban visto forzados a reclutarse. Su
labor consisti en transformar este ejrcito sin cambiar a sus miembros. En aquella
poca, el paradigma mecnico estaba en auge; de hecho, la mecnica de Newton estaba
transformado las sociedades e impulsando la Primera Revolucin Industrial en Eu-
ropa. En aquellos momentos, la lgica mecnica era la forma ms efciente de ver
el mundo y operar sobre l. En otras palabras, la mecnica de la fsica se haba con-
vertido en un paradigma que fue llevado a otras dimensiones de la realidad. Bajo esta
infuencia, Federico se dedic a entrenar a su ejercito con el objetivo de convertirlo en
una organizacin fable y efciente, mecnicamente bien adiestrada; as introdujo una
serie de medidas organizacionales como la creacin de los rangos y los uniformes, la
ampliacin y normalizacin de las ordenanzas, el aumento en la especializacin de
las tareas, el uso de un equipo estndar y un lenguaje de rdenes muy detallado en
instrucciones, con lo que fnalmente logr que su ejrcito fuera funcional y efciente.
Su creacin organizacional podra resumirse en los siguientes puntos:
Poltica del miedo: 1. los soldados teman ms a sus jefes que a sus enemi-
gos.
Jerarqua piramidal lineal y rgida: 2. fuerte control en cada uno de
los miembros; los soldados acataban rdenes sin replicar.
Divisin clara de responsabilidades: 3. separacin entre las unidades
de mando y las de asistencia.
Creacin de unidades auto-controladas: 4. mediante la descentrali-
zacin de los controles se aumenta la autonoma de los comandos a fn
de que sean capaces de operar mejor en diferentes situaciones y terrenos
de combate.
Ms tarde, en 1911, estas ideas seran retomadas por Taylor para generar su co-
nocida Teora de la Administracin y Direccin Cientfca, que infuira de forma
determinante en el origen de lo que ms adelante se conocera como Psicologa Indus-
trial. Sin embargo, Katzell y Austin (1992) sealan, al hacer un recuento histrico de
la Psicologa Industrial en Norteamrica, que los primeros trabajos experimentales
de la psicologa en el rea del trabajo fueron los realizados por Mnsterberg y Scott
en 1908, el primero de ellos investigando sobre la seleccin de personal y el uso de
131
pruebas psicolgicas y el segundo en cuestiones relacionadas con la psicologa de la
publicidad. Aunque el propio Mnsterberg publicara en 1913 los resultados de sus
investigaciones en La Psicologa y la Efciencia Industrial, la comunidad cientfca no le dio
una especial relevancia acadmica ni profesional.
Habra que esperar hasta que en 1917 Estados Unidos decidiera intervenir en la
Primera Guerra Mundial para que un equipo de psiclogos, comandado por Yerkes,
ofreciera sus servicios a la armada para desarrollar pruebas de capacidad mental des-
tinadas a los militares, y se aplicaran as, por vez primera en la historia, pruebas psico-
lgicas a gran escala para ubicar y seleccionar al personal, en este caso al ejrcito.
Veinticinco aos ms tarde, y de nuevo en el desafortunado contexto de la guerra,
en este caso de la Segunda Guerra Mundial, la Psicologa Industrial se consolidara
como rama cientfca con la incorporacin de psiclogos al ejrcito para llevar a cabo
tareas de seleccin, ubicacin, capacitacin, apoyo moral, evaluacin del desempeo,
trabajo en equipo, etc. A partir de ah puede decirse que comienza a forecer un nuevo
campo para la Psicologa, consolidado en la actualidad tras la psicologa clnica como
una de las reas donde los psiclogos desempean un papel de intervencin social de
mayor relevancia: el de las organizaciones.
A partir de ese momento aparece formal y acadmicamente la Psicologa Indus-
trial. Su objetivo fundamental ser lograr que los miembros de las organizaciones
sean productivos y efcientes, al igual que un ejrcito; metafricamente hablando, se
deba conseguir que la organizacin funcionara como una mquina. Desde entonces,
la mayora de los estudios llevados a cabo por psiclogos se centraron en analizar las
condiciones fsicas de trabajo, los usos del tiempo y movimientos del trabajador y la
implementacin de nuevos diseos del rea del trabajo y mobiliario con el fn de au-
mentar la productividad y el rendimiento de los trabajadores.
La psicologa desde este paradigma mecnico impact y sigue impactando a la Ad-
ministracin y a la Alta Direccin de las empresas. Su lgica de investigacin e in-
tervencin est orientada a satisfacer las necesidades de los dueos o directivos de
las organizaciones mediante mtodos de control, supervisin, adiestramiento, divisin
del trabajo, mecanizacin de actividades, etc. Bajo esta misma lgica aparece la or-
ganizacin burocrtica, que se acaba convirtiendo en la mxima expresin de este
paradigma, pues la burocracia se refere a un tipo de administracin donde el poder
de tomar decisiones en una organizacin se realiza desde un departamento, casilla
o procedimiento y no desde un individuo en particular. Esta situacin condujo a la
llamada institucionalizacin de las organizaciones, que tuvo lugar principalmente en
aquellas organizaciones de tipo gubernamental que necesitaban hacer ms efcientes
los servicios que ofrecan a una enorme cantidad de poblacin.
Desde esta tradicin, el factor humano era considerado nicamente como un me-
dio, como un instrumento ms para llegar a la productividad y la efciencia, lo que hizo
132
que se llevaran al lmite las teoras del condicionamiento clsico y operante, traducido
en lo que se conoce como incentivos y castigos al desempeo. Otra de las sofsticacio-
nes de este paradigma en el campo de la intervencin es la denominada reingeniera
organizacional, que se orienta hacia el cambio de patrones y regularidades con el fn
de incrementar el control sobre los procedimientos y las partes (Tsoukas, 1994), siendo
una de las propuestas ms sofsticadas de la tradicin mecnica.
III. Psicologa de las Organizaciones: interaccin, motivacin e integracin
Si imaginamos cmo era nuestra ciudad o nuestro pueblo hace un siglo, veremos que
nada tena que ver con lo que hoy vivimos; de hecho, si repetimos este ejercicio de
forma inversa, pensando que pasara si a principios del siglo XX nos imaginramos
cien aos ms tarde viviendo tal como vivimos hoy, diramos que se trata sin duda de
ciencia fccin, pues se ha producido una serie de cambios, impensables en aquel en-
tonces, que han transformado nuestra vida de una forma radical. Estos cambios han
venido de la mano de la cultura cientfca, que ha generado dos grandes revoluciones
econmicas: la industrial del siglo XIX y la de comunicaciones e informtica iniciada
en el siglo XX, que contina en la actualidad promoviendo un profundo cambio en la
vida social de occidente.
Ambas revoluciones generaron una gran diversidad de organizaciones sin las cua-
les hoy no se podra sostener la vida moderna, convirtindose en un campo de estudio
y de intervencin complejo para las ciencias sociales.
Uno de los cambios sociales producto de la modernidad (de la infuencia de estas
dos revoluciones), tal como se coment anteriormente, es que muchas de las funciones
de la familia fueron asumidas por organizaciones externas que actualmente cumplen
una importante funcin de socializacin y/o culturalizacin de sus miembros, como la
educacin, la salud, el trabajo e incluso la diversin. Hoy vivimos en las organizacio-
nes, formamos parte de ellas y sin ellas no funcionamos; de este modo, las organizacio-
nes llegan a moldear y a conformar la identidad de sus miembros (Agull, 1997).
Este boom organizacional iniciado en la era mecnica con el objetivo de que los
trabajadores fueran efcientes y productivos no termina de acomodarse a los nuevos
tiempos, dando lugar a tensiones y problemas de orden psicosocial. En este sentido,
Weber (1968) analiz los efectos sociales de la burocracia, llegando a la conclusin de
que acabara llevando al hombre a perder su espritu espontneo y a sustituirlo por
uno de tipo mecnico, tal y como represent crticamente de forma magistral Chales
Chaplin en su pelcula Tiempos Modernos, estrenada en 1936.
En ese contexto, por un lado la ciencia biolgica estaba cambiando la lgica mec-
nica por una lgica de tipo interactivo, mientras que por otra parte la Segunda Guerra
Mundial se haba incursionado en el campo de la ciberntica. Estos dos aspectos fue-
ron claves a la hora de sustituir el paradigma mecnico imperante hasta entonces por un
133
paradigma orgnico. Sera Bertalanffy (2002) quien llevara la revolucin orgnica a otros
mbitos mediante su propuesta de una Teora General de Sistemas.
Este paradigma parte de la creencia de que el todo es ms que la suma de sus partes
y centra su objeto de estudio en la interaccin. Katz y Kanh (1977) incorporaron esta
nueva forma de ver la realidad al estudio de las organizaciones, centrando su anlisis
en la conducta social en interaccin en el marco organizacional. Las organizaciones
vistas como sistemas compartiran las propiedades de todos los sistemas vivos. Se pue-
den resumir sus propuestas en los siguientes puntos:
Las organizaciones son sistemas abiertos. 1.
Se rigen por sus caractersticas: entrada y salida de informacin, retroali- 2.
mentacin positiva y negativa, procesamiento interno de forma circular,
equifnalidad, entropa negativa, resultados, homeostasis, etc.
Su propsito es crecer. 3.
Para su crecimiento dependen de su medio ambiente y no de las condi- 4.
ciones internas de la organizacin.
Tanto las ganancias econmicas como el poder son formas de crecer. 5.
La planifcacin de la organizacin est ntimamente vinculada a prede- 6.
cir los cambios que se producirn en el medio ambiente.
Se busca el equilibrio en relacin con el medio ambiente. 7.
Cada parte est vinculada a la otra, de modo que la interaccin entre las 8.
partes se convierte en el centro de atencin.
El control se encuentra diseminado entre diversas reas. 9.
Se reconocen las relaciones formales/informales de los miembros de la 10.
organizacin para su investigacin.
En este contexto paradigmtico aparecen en escena en las organizaciones, como
por arte de magia, los Recursos Humanos, situacin que condujo a una serie de investiga-
dores a ampliar su foco de atencin y a abrir nuevas lneas de investigacin. La investi-
gacin pionera en esta direccin fue la realizada por Elton Mayo en 1933 en la planta
de Hawthorne de la compaa norteamericana Western Electric, donde se analizaron las
actitudes y preocupaciones de los trabajadores y los factores del entorno social donde
desarrollaban su trabajo. Este estudio puso de relieve que las necesidades de los traba-
jadores y las redes informales, tales como la camarera o los confictos, contribuyen en
el buen o mal desempeo de una organizacin (Morgan, 1986; Robbins, 1990).
Los resultados de las investigaciones en este sentido estn de acuerdo en que la
atencin e inversin en el recurso humano a medio y largo plazo aportar benefcios
a la organizacin. Es entonces cuando surgen conceptos como motivacin y satisfac-
cin en el trabajo, tan utilizados en la actualidad. De los aos cincuenta a los ochenta
134
predominaron en Estados Unidos las investigaciones en el rea de la motivacin. De
aqu surgieron una serie de teoras que intentaban descifrar qu era lo que motivaba
a los miembros de la organizacin. En este tema destac el pensamiento de Maslow
(1981) sobre la autorrealizacin de la persona, propuesto en su famosa pirmide de las
necesidades humanas, que impact enormemente en el estudio de las organizaciones,
convirtindose por derecho propio en la teora ms popular del estudio de la motiva-
cin (Rodrguez, Agull y Agull, 2003).
El objetivo de una Psicologa de las Organizaciones bajo este enfoque es que los
miembros de la organizacin estn motivados y satisfechos en el trabajo. A partir de
aqu aparecen conceptos como organismo, especies, ecologa... que traen consigo ne-
cesidades y adaptaciones, y el anlisis y la intervencin se redefnen como diagnstico
organizacional, integrando al recurso humano con los otros recursos de la organiza-
cin con el objetivo de hacer efciente la organizacin (Rodrguez, 1999). En defniti-
va, aparece toda una conceptualizacin orgnica que contempla y trata a las organi-
zaciones de manera radicalmente diferente a como lo haca el paradigma mecnico.
En los ltimos aos, la Teora General de Sistemas ha sofsticado sus tcnicas de
anlisis e intervencin en las organizaciones con excelentes resultados. Uno de los nue-
vos conceptos que se han generado, y que ha dado de nuevo vida a este paradigma,
alcanzando cierta complejidad, es el de autopoisis, creado por los bilogos Maturana
y Varela (1990) y retomado ms adelante por el socilogo Luhmann (1997) y el te-
rico de las organizaciones Morgan (1986). Esta nueva propuesta orgnica consiste en
visualizar las organizaciones como sistemas auto-reproductivos que evolucionan, de
modo que su xito o fracaso est determinado ms que por las condiciones ambienta-
les por las propias fortalezas o debilidades internas de la estructura relacional, que es
vista como un conjunto de relaciones circulares en diferentes niveles.
Por otra parte, tambin se relaciona el origen de esta disciplina con lo sucedido en
Canad y en parte de Europa, en especial en los pases escandinavos, donde no vivie-
ron el trauma de las guerras mundiales. Al ser otras sus circunstancias macro-sociales,
la Psicologa de las Organizaciones tuvo otro desarrollo en tiempos distintos. En los
aos treinta y cuarenta del siglo XX, la mirada de los psiclogos de estos pases se diri-
gi hacia las condiciones sociales de las organizaciones, tales como la actitud, la segu-
ridad, la salud o el bienestar de los empleados. Este origen acadmico de la Psicologa
de las Organizaciones es sin duda menos reconocido que el anterior, pero no debe ser
despreciado, destacando, por ejemplo, los estudios pioneros sobre el estrs como pro-
blema de salud en el rea de trabajo desarrollados en Finlandia; estas investigaciones
subrayan el hecho de que las condiciones sociales de la organizacin impactan direc-
tamente no slo en la salud o el bienestar de los trabajadores, sino tambin, a largo
plazo, en la productividad de la organizacin, con todo lo que esto tiene de relevante.
Esta tradicin europea ha generado nuevas lneas de investigacin entre las que
135
se pueden destacar el proceso de socializacin e induccin en la organizacin (Pa-
lac, 2002), el impacto del trabajo en la identidad y la salud del individuo (Agull y
Agull, 2002), la generacin de nuevas destrezas en los miembros de la organizacin,
como la inteligencia emocional y las habilidades para trabajar en equipo (Moriano,
Sainz y Lisbona, 2002), etc.
Las organizaciones empezaron a ser vistas y tratadas por los psiclogos de forma
radicalmente distinta. El recurso humano como variable en la organizacin condujo
a esta tradicin a tratar nuevos problemas de investigacin como la motivacin en el
trabajo, el estrs, la satisfaccin laboral, etc., reconocindose de un modo claro el vn-
culo directo entre satisfaccin laboral y productividad.
IV. Nuevos paradigmas, nuevas psicologas de las organizaciones:
desarrollo en mltiples direcciones
La gran revolucin tecnolgica de las comunicaciones ha generado el fenmeno de
la globalizacin, que ha ocasionado profundos cambios sociales en la ltima dcada.
Principalmente ha emergido un nuevo panorama laboral que ha trado asociadas nue-
vas problemticas, como el paro masivo, la jubilacin obligada a temprana edad, los
nuevos tipos de contrato de trabajo, la alta competencia a nivel internacional en todas
las reas, la migracin e inmigracin masiva, etc. impactando de forma directa en la
dinmica de las organizaciones.
Este nuevo panorama laboral ha sido vivido de forma especialmente drstica por la
sociedad norteamericana, porque Estados Unidos se estaba perflando como la prin-
cipal potencia econmica del mundo, lo que conllev una serie de crisis sociales a fn
de acomodarse a los nuevos tiempos. Uno de los nuevos movimientos sociales que im-
pact enormemente en las organizaciones fue el surgimiento de los sindicatos. En este
marco se sum otra circunstancia sustantiva que vino a transformar a la Psicologa de
las Organizaciones de aquella poca: la promulgacin de la Ley de los Derechos Ci-
viles en 1964 en Estados Unidos, que provoc un giro de ciento ochenta grados en la
Psicologa Industrial y Organizacional de la Motivacin porque se legisla por primera
vez teniendo en cuenta a los discapacitados y las minoras.
Las organizaciones tanto privadas como gubernamentales acudieron a los psiclo-
gos para que les ayudaran a integrar a estos grupos en las organizaciones, lo que llev
a los psiclogos a renombrar la Psicologa Industrial como Psicologa Organizacional,
cuyo objetivo principal sera, adems de lograr que los miembros de la organizacin
fueran efcientes y productivos, promover una cultura interna de integracin y tole-
rancia a la diversidad grupal. As que se comenzaron a utilizar otras herramientas
conceptuales ms all del control y la automatizacin.
Irnicamente, son los movimientos sociales de las minoras con ayuda de los parla-
mentarios encargados de legislar sobre los derechos civiles los que de forma colateral
136
impactaron en las organizaciones, suscitando la aparicin del Factor Humano ya no
solamente como un instrumento para la produccin, sino tambin como una variable
importante que es necesario reconocer y cuidar.
Este hecho condujo a psiclogos y abogados a enfrentarse a nuevos problemas
dentro de las organizaciones, problemas que anteriormente no se vean, con el fn de
investigar y legislar sobre cuestiones como el abuso laboral, el acoso moral y sexual
(Hirigoyen, 1999; Ausfelder, 2002) o la marginacin, la precariedad y la exclusin
laboral (Agull, 2001) por pertenecer a un grupo minoritario, como ser negro, mujer,
homosexual, extranjero, etc.
En la actualidad a estos problemas se les reconoce una importancia enorme dentro
del campo laboral, convirtindose en un nuevo reto para la Psicologa de las Orga-
nizaciones que pone de relieve la necesidad de echar mano de otras formas de pen-
samiento a la hora de abordarlos. La realidad ha superado en mucho a las teoras,
llevando a las ciencias a diversas crisis, tanto de orden epistemolgico como metodo-
lgico, y repercutiendo tambin en las ciencias sociales y, con ello, en la Psicologa de
las Organizaciones.
Esta nueva complejidad socio-econmica ha puesto en evidencia problemas y
limitaciones de los paradigmas tradicionales (mecnico y sistmico), sobre todo en
aquellos investigadores que intentan universalizar sus resultados bajo un espritu neo-
positivista; poco a poco han ido surgiendo nuevas teoras de tipo post-positivista que
contemplan los fenmenos organizacionales como complejos y relativos a su contexto
local de produccin. Entre ellos cabe mencionar la Teora del Caos (Balandier, 1996),
el Construccionismo Social (Gergen, 1985; Harr y Secord, 1972; Shotter, 1993; Ib-
ez, 1989), la Teora de la complejidad (Morin, 2003), el movimiento postmoderno
(Lyotard, 1984) y los estudios post-estructurales (Foucault, 1983).
Estos movimientos flosfcos-epistemolgicos emergentes parten de la creencia de
que la dinmica psicosocial de las organizaciones es una construccin socio-discursiva,
de modo que no existen procesos automticos universales, ahistricos, que sigan un
orden y expliquen el comportamiento total de la organizacin. Se reconocen tambin
comportamientos distintivos y diversos como caticos, locales, consensuados, impre-
decibles, nicos, etc. que forman parte del devenir organizacional. La nica manera
de darnos cuenta de esto es interactuando de manera cualitativa con los miembros de
la organizacin, por lo que el objeto de estudio ser la interaccin simblica, analizan-
do los usos del lenguaje de los miembros de la organizacin que dan forma y sentido
a su pensamiento, emociones y por ende a sus prcticas.
Estas nuevas formas de ver las organizaciones ponen el acento en la condicin y na-
turaleza humana de las organizaciones, no como una variable ms o como un recurso
ms, sino como su propia esencia. Y con ello sita a los integrantes de la organizacin
como co-responsables en la construccin de la organizacin.
137
As se ha llegado a la interdisciplinariedad en el estudio y la intervencin en las
organizaciones, permitiendo el vnculo de conceptos entre disciplinas y mostrando
nuevos fenmenos que de otra manera se encontraban desvinculados. Este es el caso,
por ejemplo, de los estudios de la organizacin bajo la perspectiva de gnero. Adems
bajo estos nuevos paradigmas, es posible des-construir y redefnir un sinnmero de
conceptos y jugar con ellos de forma ms creativa y propositiva y no absoluta y uni-
versalista como sucede en el caso del anlisis de la organizacin mediante el concepto
de desarrollo (Tsoukas, 1994).
Desarrollo en mltiples direcciones:
la alianza entre productividad y bienestar social
Al hilo de lo dicho anteriormente, Gharajedaghi y Ackoff (1994) analizan en un in-
teresante trabajo las diversas flosofas que han impactado a las organizaciones, tales
como la mecnica, la orgnica y la social, distinguiendo entre diferentes formas de en-
tender el desarrollo: por ejemplo, dentro del modelo mecnico signifcar la capacidad
de permanecer igual, enfocado en la estructura interna, mientras que para el orgnico
o sistmico se referir a crecer y adaptarse a las condiciones externas.
Por otra parte, desde los nuevos paradigmas post-estructurales se seala que el
desarrollo organizacional implica varias dimensiones de la realidad: la de sus miembros,
las propias de la organizacin por las que fue creada, el contexto donde est situada
la organizacin, y los clientes y consumidores del producto o servicio. Estos campos
estn ligados ntimamente y es necesario comprenderlos en su totalidad y conocer su
vnculo y su naturaleza. El crecimiento, fortalecimiento o deterioro de uno de ellos
afecta de forma inmediata e irremediable al otro.
Para estos autores, el desarrollo est vinculado a la calidad de vida, de tal modo que,
analizando con detenimiento una serie de conceptos, consideran, por ejemplo, que
crecimiento no signifca desarrollo, tal como lo conceba el paradigma orgnico, con-
virtindose en una creencia actualmente en crisis. Se puede crecer sin que exista de-
sarrollo e incluso se puede tener desarrollo sin que haya crecimiento. La generacin
de recursos propios es un buen indicador de que la organizacin esta desarrollndose;
por ejemplo, un estilo administrativo propio que satisfaga al cliente, al empleado y
al patrn. Una nueva tecnologa, un nuevo estilo de dar servicios o crear un nuevo
producto... permitir que la organizacin crezca, pero en el sentido de identidad y
madurez, contribuyendo tambin de forma sustantiva en su contexto.
Otro de las cuestiones fundamentales para llegar a entender en toda su complejidad
el concepto de desarrollo es distinguir entre estndar de vida y calidad de vida. Una or-
ganizacin puede ser altamente productiva, generando millones de dlares, pero esto
no signifca que est reinvirtiendo todo ese dinero en la generacin de calidad de vida
para sus empleados; lo que estar sucediendo ser probablemente lo contrario, que su
138
xito productivo se deba a la explotacin de sus miembros. Vase como ejemplo de
esto la gran cantidad de organizaciones en Latinoamrica que sustentan su xito en
la precariedad laboral. En Mxico se dice que existen empresarios ricos y empresas
pobres. Y a nadie se le escapa la importancia que tiene este fenmeno en China. Y
esto, puesto en el contexto de la globalizacin, ha producido efectos perversos en otros
pases con el fn de ser ms competitivos.
Tambin sealan estos autores que se puede ser rico y tener todas las comodidades,
pero carecer de calidad de vida, como as le sucede a la gente que no tiene tiempo
tanto para s misma como para la familia, que no disfruta del trabajo, que se encuentra
en un estado constante de ansiedad y estrs, que est controlada por factores externos
relacionados con el trabajo, donde el control de la propia actividad est fuera de s
misma y es guiada por terceras personas, impactando con ello tanto en la forma de
trabajar como en el desarrollo de la vida cotidiana.
Por otra parte, tambin retoman el concepto de las necesidades de los miembros de
la organizacin. Una persona que no satisface sus necesidades, deseos y deseos legitimados, es
una persona que carece de calidad de vida y que, en consecuencia, no est en desarro-
llo. Para estos autores, las necesidades son aquellas relacionadas con la supervivencia,
tales como la alimentacin, la ropa, la salud y la vivienda, mientras que los deseos son
cosas que no necesitamos pero que son necesarias para potenciar el desarrollo, tales
como la educacin, la cultura, el deporte, el ocio, etc. Por ltimo, los deseos legitimados
sern aquellos que complacen nuestra propia satisfaccin personal, como el crecimien-
to laboral, la estimulacin de la creatividad, la educacin continua, la participacin en
el arte, la msica o la danza, el fomento de la lectura, los viajes con fnes recreativos y
educativos..., siempre y cuando no reduzcan o coarten los deseos de otros.
Por lo tanto, el constructo desarrollo implica todos estos factores ntimamente liga-
dos entre s. Dentro de esta perspectiva, se pueden visualizar vnculos estrechos entre
efcacia y productividad en el trabajo con actividades de satisfaccin personal, como
la prctica de deportes extremos, la visita de exposiciones artsticas, la asistencia a
conciertos, la celebracin exitosa de una festa de quince aos de una de nuestras hi-
jas, etc. Aqu es donde aparece el concepto de capital humano como eje central de la
organizacin.
Otro elemento del desarrollo en las organizaciones es la capacidad de conocerse a
uno mismo, es decir, la realizacin de actividades dirigidas al auto-conocimiento, con
el fn de ser consciente de las limitaciones y fortalezas propias y de generar una cons-
tante auto-refexin que nos permita cambiar y promover nuevas potencialidades para
el futuro dirigidas a un nuevo desarrollo. El auto-conocimiento y la auto-refexin
tambin conducirn a que el trabajador adquiera mayores recursos para enfrentarse
a cualquier crisis externa.
Esta idea ha generado nuevas lneas de investigacin orientadas al desarrollo en
139
cuatro direcciones antes mencionadas: los miembros de la organizacin, la organiza-
cin misma, el contexto donde se encuentra asentada, y sus clientes. La investigacin
y su intervencin pasa de ser un trabajo de reingeniera o diagnstico y de cambio
sistmico a convertirse en un anlisis organizacional de los discursos en dos tiempos: el
primero, sobre lo que ya se sabe de la organizacin, lo que referen los miembros de la
organizacin sobre sus prcticas; el segundo, sobre eso que no sabemos todava de
la organizacin: el dilogo entre investigador/consultor y miembro descubre varias
posibilidades de desarrollo. Se trata de jugar en mayor medida con posibilidades que
con determinismos.
En otras palabras, la propuesta que aqu se defende es que un cientfco social/con-
sultor ha de tener en mente la indeterminada complejidad organizacional y que en sus
intervenciones y en su trabajo profesional ha de asumir los cuatro contextos que de-
mandan desarrollo, ntimamente ligados entre s, teniendo en cuenta que cada uno de
ellos pide un desarrollo acorde a sus necesidades e intereses, con lo que los indicadores
sern distintos: dueos o directivos de las organizaciones (efcacia de servicios, ptima
productividad y, consecuentemente, mayores ganancias); miembros o trabajadores de
la organizacin (reconocimiento, satisfaccin, certidumbre laboral, salud, formacin,
retribucin econmica, auto-conocimiento, desarrollo familiar, etc.); el contexto don-
de se encuentra la organizacin (cuidado del medio ambiente y su poblacin inmedia-
ta); el cliente a quien va dirigido el servicio o producto (satisfaccin de sus necesidades
a travs de productos y servicios de calidad).
Las lneas de investigacin sern siempre interdisciplinarias (administrativa, socio-
lgica, antropolgica, psicolgica, histrica, etc.), con una clara orientacin social, e
irn dirigidas a analizar las diversas narraciones y prcticas que se entretejen como un
mosaico de diferentes imgenes que, al juntarlas, conforman una realidad peculiar.
Cada cuadro que compone el mosaico contiene lneas y coloridos peculiares que lo
hacen nico, pero, al juntar todos los cuadros, conforman un mosaico con una imagen
distinta, construyendo al unirse una realidad nica. Por lo que la gran destreza del in-
vestigador o consultor es mediar para consensuar entre los cuatro campos que le dan
sentido de ser a las organizaciones.
En defnitiva, desde este punto de vista las organizaciones son como un mosaico
que no puede prescindir de ninguna de sus partes, ni puede evadir su peculiaridad.
A modo de conclusin:
la ineludible condicin humana de las organizaciones
Siguiendo con el caso con el que abrimos este captulo, aceptaron nuestra propuesta
de intervencin ante su problema. La compaa est organizada de forma matricial,
constituida por equipos interdisciplinarios de diferentes departamentos bajo la tutela
140
de un lder que trabajan en torno a proyectos. En total, el equipo est compuesto por
ocho personas encargadas de responsabilizarse y desarrollar de principio a fn un pro-
yecto a la medida de las necesidades del cliente. Se reparten el trabajo de acuerdo a su
experiencia, aunque en ocasiones se realizan rotaciones con la fnalidad de aprender
de un rea que desconocen; la comunicacin entre ellos y el cliente es constante.
Se trata de un tipo de organizacin orgnica/compleja donde la calidad de su
trabajo est autorregulada por el propio equipo de forma cotidiana. Es una empresa
innovadora que aparentemente opera rompiendo el modelo tradicional jerrquico de
la mayora de las organizaciones. Sin embargo, esta forma de organizarse nos enfrenta
a nuevos retos.
Se intervino en el grupo ms confictivo, que no estaba cumpliendo con la cuota de
productividad. Se sum el Director de Recursos Humanos. Se llevaron a cabo ocho
sesiones de tres horas cada una.
En la primera sesin, el Director de Recursos Humanos plante el problema, for-
mulando todo su discurso alrededor del producto y sus tiempos, as como refejando la
incapacidad del equipo para cumplir con los tiempos de productividad.
Despus de lo que se dijo, invitamos a cada uno de los miembros a que se presenta-
ra, ya que no los conocamos an; nos presentamos primero, modelndoles la manera
de hacerlo, que consista en dibujar un genograma familiar de tres generaciones, con-
tndome despus una historia relacionada con ese genograma. Mi intencin era saber
cul de los miembros de la familia o red emocional haba infuido en ellos, tanto direc-
ta como indirectamente, para que estuvieran en el lugar de trabajo en que se encon-
traban, as como descubrir de quin haban sacado sus cualidades laborales y cmo lo
haban hecho. Cada historia fue fascinante y cargada de humanidad. Entre los miem-
bros del equipo tambin se sorprendieron de lo que contaron sus compaeros, pues no
se conocan de esa manera. Se dieron cuenta entonces de qu estaban hechos.
El paso siguiente consisti en preguntarle a cada uno de ellos si la actual situacin
familiar estaba interfriendo en su desempeo en el trabajo. Todos menos el lder
sealaron que esto era as en un cincuenta por ciento, pues todos tenan una serie de
necesidades familiares que no podan cumplir, a pesar de pertenecer a una empre-
sa con prestigio que los remuneraba econmicamente bien. Por ejemplo, uno de los
miembros seal que desde haca tres meses su esposa estaba muy enferma, que tena
cinco hijos y uno tena capacidades especiales, por lo que requerira cuidado y atencin
especial todo el tiempo. En esas circunstancias, su casa era un caos; tena que atender a
sus hijos como nunca lo haba hecho antes, lo cual le obligaba a llegar tarde y cansado
al trabajo.
Llev el dilogo de forma circular con el fn de que se pusieran en los zapatos de
este miembro y reconocieran despus el gran esfuerzo que estaba realizando. Este
pequeo ejemplo se realiz con cada uno de ellos en una primera fase; se produjo un
141
acercamiento entre los miembros del equipo, incluido el propio Director de Recursos
Humanos. Se dio un entendimiento ms all del rea del trabajo, cargando de sentido
muchas conductas en el contexto de la organizacin. Incluso ms adelante sealan
que a partir de ah se comienzan a hacer menos bromas entre ellos porque, bajo ese
nuevo conocimiento del otro, la broma se podra interpretar como un insulto.
En otras sesiones se trabajaron otros asuntos relacionados con las relaciones impl-
citas e informales que matizaban en gran medida el clima laboral en el equipo, como
los subgrupos que existan, las relaciones de poder, los tipos de relaciones, las coali-
ciones, etc., y cmo esto estaba interfriendo en el buen desempeo del trabajo (tema
abordaremos con detalle en los siguientes captulos).
Sin embargo, creemos que esa primera fase de la intervencin donde se muestra
al miembro de la organizacin como una persona con historia de diversos contextos
y necesidades dio como resultado el acercamiento mediante el mutuo entendimiento,
generando con ello reconocimiento y apoyo. Esta situacin llev a que las rdenes o
pedidos de lo jefes o compaeros fueran dadas e interpretadas de otra forma, redef-
niendo las relaciones. El resultado fue que en tres meses el equipo aument su efcien-
cia y produccin.
En defnitiva, se concluy que se trataba de una organizacin compuesta por per-
sonas, con lo que el problema de productividad fue abordado analizando la ineludible
condicin humana que se encuentra mediada y detrs de cualquier proceso, producto
o servicio de las organizaciones.
El anlisis de las teoras sobre las organizaciones mediante el paradigma kunniano
revela no slo su lgica epistemolgica, sino tambin la ideologa detrs de los concep-
tos, tal como lo analizamos: ser competitivos, efcientes y productivos dentro de una
organizacin tienen diferentes signifcados y prcticas laborales si estn enmarcados
dentro de un plan de desarrollo integral en diferentes niveles o no.
142
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Navegando sistmicamente en las
organizaciones: mtodos para lograrlo
Ral Medina Centeno, Roco Caldern, Remberto Castro
Introduccin
El objetivo de este captulo consiste en analizar las organizaciones con el fn de des-
enredar el orden relacional y el sentido de la situacin que lleva a sus miembros a
comportarse de una determinada manera.
Para ello hemos optado por utilizar la perspectiva sistmica y socio-construccionis-
ta, dado que consideramos que ambas visiones son complementarias y mutuamente
enriquecedoras para conocer la complejidad psicosocial de las organizaciones.
Bajo este marco terico se han utilizado los mtodos del estudio de casos y de la
investigacin-accin, a fn de navegar en las organizaciones desde la perspectiva de
sus miembros, estableciendo un estilo metodolgico propio que hemos denominado
Consultora Colaborativa Sistmica, cuya tcnica de exploracin incorpora una serie de
micro-metodologas que estudian con detalle la interaccin emprica suscitada en
las organizaciones. Tal propuesta se ilustra con casos que hemos investigado en di-
versas organizaciones en el contexto mexicano.
Navegar como metfora para el abordaje de las organizaciones
Navegar a vela es una arte que puede utilizarse como metfora para moverse dentro
de las organizaciones, seala Felix Castillo en la Primera Jornada Relates de Mxico
que tuvo lugar en 2005. Para Castillo, navegar a vela en el mar implica muchas cosas:
se navega en zigzag, no en lnea recta; es necesario ir improvisando de acuerdo a las
olas y al viento, aunque se trata de una improvisacin con conocimiento y tcnica. Pe-
ro es un conocimiento fexible, no rgido, que nos brinda respuestas en la interaccin
con el territorio, en vez de limitarnos con respuestas preestablecidas.
146
Esto signifca conocer bien tanto la nave, como los recursos o limitaciones con que
se cuenta para enfrentarse a lo inesperado del mar y del tiempo. Se debe tener una
carta del mar o mapa de los lugares adonde se tiene planeado ir, aunque es preciso
tener en cuenta que habr de cambiar de acuerdo a las condiciones climatolgicas,
por lo que ser nicamente una gua para navegar, y no una certeza territorial, que se
ir concretando en el transcurso de la navegacin.
Tambin es necesario saber con antelacin si se puede salir a navegar o no, es
decir, decidir el momento, porque de otra forma, aunque sea el mismo territorio, no
se navega de la misma manera en unos momentos que en otros. Por ltimo, implica
conocer bien a la tripulacin y reconocer que navegar es todo un viaje, una aventura
irrepetible.
Mtodos para lograr la navegacin
Esta metfora nos inspir para darle nombre a la labor que venimos realizando
desde hace ms de diez aos en el campo de la Consultora en Organizaciones y nos
condujo a refexionar sobre nuestro propio trabajo: cmo navegamos en las organi-
zaciones? Este ser el tema que abordaremos tanto en el presente captulo como en
el siguiente.
Creemos frmemente que para que la navegacin en las organizaciones sea rele-
vante, tanto para la propia organizacin como para la disciplina en s, es necesario
navegar con mtodo y tcnica. En este sentido, y en trminos generales, el mtodo que
utilizamos es cualitativo porque consideramos que las organizaciones, como campo y
contexto emprico, son susceptibles de un tratamiento nico y diferente.
Al hablar de mtodo cualitativo nos estamos refriendo a la descripcin detallada
de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observa-
bles... incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias,
pensamientos y refexiones (Prez, 2004: 46). Esta forma de acercarse a la realidad
conlleva un sinnmero de problemas y complejidades que, si bien no es pertinente
mencionar aqu, s nos obligan a sealar que consideramos la investigacin cualitativa
como un proceso sistematizado, riguroso y especialmente colaborativo entre investiga-
dor e investigado en el cual se toman decisiones sobre lo investigable.
Existen varios estilos metodolgicos de tipo cualitativo; en funcin de los objeti-
vos que persiga la investigacin, unos mtodos sern ms adecuados y relevantes que
otros. En este caso, el doble objetivo de conocer la dinmica relacional de sus miem-
bros e intervenir sobre ella nos ha conducido a la utilizacin de dos mtodos especf-
cos: el estudio de casos y la investigacin-accin, diseando a travs de ellas un estilo
propio de consultora en organizaciones, detallado en el captulo siguiente mediante
el anlisis de un caso extenso.
147
Tanto el estudio de casos como la investigacin-accin se han venido mostrando en
los ltimos tiempos como excelentes instrumentos metodolgicos para conocer las or-
ganizaciones desde la perspectiva de sus miembros. Tal como hemos referido en otros
trabajos (Medina, 2000, 2005), ambos mtodos han contribuido de manera cualitativa
al conocimiento de la complejidad organizacional.
El estudio de casos
El estudio de casos como mtodo cientfco nace formalmente en la segunda dcada
del siglo XX, en la Business School de la Universidad de Harvard, de la mano del pro-
fesor de derecho Malvin T. Copeland, quien lo utiliz para la enseanza del derecho y
el adiestramiento de directivos de empresas. Otros autores remiten a la Edad Media, a
la universidad de la Sorbona, donde ya se analizaban casos y ejercicios prcticos para
resolver problemas morales y religiosos en el campo de la educacin (Prez, 2004).
A partir de estos antecedentes histricos ha habido una proliferacin de autores
que han enriquecido este campo metodolgico desarrollando una serie de tcnicas
anexas, dentro de las cuales se pueden distinguir los siguientes tipos: el trabajo con
casos que denotan procedimientos correctivos de ajuste o desarrollo de un desajuste;
el mtodo de casos como tcnica didctica; la historia de casos, la bsqueda del pasado
de una persona, grupo o institucin; y, por fn, el estudio de casos, centro de atencin de
nuestro anlisis.
El estudio de casos se puede defnir en trminos generales, siguiendo a Yin (2003),
como una metodologa de investigacin emprica cuya fnalidad es conocer un fen-
meno contemporneo (psicosocial) en el marco de su propio contexto (en este caso, las
organizaciones). Por su parte, Schramm (1971), al referirse a las organizaciones, seala
que la esencia del mtodo de casos es conocer la dinmica organizacional, alcanzar a
entender cuestiones como, por ejemplo, cmo se han tomado decisiones, quines han
sido los encargados de tomarlas, de qu forma lo han hecho, cmo se han implemen-
tado fnalmente y cules han sido sus resultados.
Particularmente, nosotros empleamos la propuesta del mtodo de casos de Platt
(1992) quien, desde la perspectiva de la Escuela de Chicago, introduce el estudio de
casos como una forma en que un observador-participante narra una historia desde su
propia vivencia como miembro de una organizacin, pudiendo servir esta tcnica
tanto para la recoleccin de datos como para conocer una categora conceptual que
permita llevar a cabo un anlisis del discurso. En este sentido, Yin (2003) distingue
tres tipos de estudios de casos: 1) exploratorio, 2) descriptivo y 3) de investigacin. Por
cuestiones de espacio no profundizaremos en esta clasifcacin, pero es conveniente
aclarar que nuestro trabajo est centrado en los estudios de casos exploratorios, des-
de los que trabajamos con las explicaciones proporcionadas por los actores sobre sus
148
propias acciones en el marco de la organizacin a la que pertenecen. Andrs (1980, p.
149), por su parte, seala que el mtodo de casos es esencialmente activo y, por tanto,
aplicable en innumerables campos donde se trate de combinar efcientemente la teora
y la prctica, recalcando a continuacin que carece de sentido aplicarlo all donde
slo se intente la pura erudicin o el mero tecnicismo.
En defnitiva, se puede decir que los objetivos del mtodo de estudio de casos seran
tres: primero, comprender el signifcado de una experiencia en el marco de su contex-
tualizacin y sus relaciones; segundo, buscar conjuntamente las soluciones a travs de
la discusin y el anlisis de un problema; y tercero, profundizar en lo encontrado con el
fn de contrastarlo con la teora y, de esta forma, contribuir a ella. Esto conduce a dos
resultados: por un lado, el aprendizaje de la toma de decisiones para los miembros de
la organizacin; por otra parte, la contribucin al conocimiento de la disciplina para
los investigadores (Prez, 2004). Aunque lo cierto es que esta metodologa no intenta
comprobar hiptesis en un estricto sentido positivista, sino que pretende construirlas en
el camino mediante la intuicin, la interpretacin y el descubrimiento sistmico entre
los miembros de la organizacin y el investigador, entendidas dichas cualidades como
relativas y cambiantes en el transcurso de la intervencin.
Los estudios de casos utilizados aqu se centran en profundizar en el conocimiento
de una realidad con fnalidad diagnstica en las organizaciones. Esta metodologa nos
ha conducido a explorar en primera instancia, mediante una conversacin sistmica
entre el investigador y el trabajador, el estado actual en que se experimenta y se vive
la organizacin.
La investigacin-accin
Existe un consenso general a la hora de afrmar que fue Kurt Lewin el inspirador de
la investigacin-accin. La Psicologa Social de Lewin parta del principio de que para
llegar a comprender un fenmeno psicosocial es necesario crear un cambio en l. De
este modo, despus de la intervencin tendremos ms conocimiento sobre el fenme-
no; de ah la frase la intervencin es la mejor explicacin.
Esta idea inspir a muchos investigadores que comenzaron a explorar en esta di-
reccin, hasta el punto de que Coghlan y Brannick (2001) sealan que a partir de las
propuestas de Lewin se fue consolidando la investigacin-accin como mtodo de
conocimiento e intervencin para varios campos de la realidad social, en especial para
las organizaciones, la educacin, el trabajo comunitario y la salud. Como venimos
afrmando, a nosotros nos ha sido de gran utilidad como mtodo cualitativo para el
conocimiento y la intervencin sistmica en las organizaciones.
Tanto Elliott (1980) como Dickens y Watkins (1999) retoman a Lewin para sealar
que este autor nos ense que un tipo de aproximacin metodolgica a la realidad
149
organizacional y social se compone de un proceso cclico de diagnstico de una situacin
de cambio o un problema, mediante la planeacin, la recogida de datos, la ejecucin de
acciones y, por ende, encontrando hechos acerca de los resultados de la accin con el fn
de confeccionar un plan y llevar a cabo futuras acciones.
Coghlan y Brannick (2001) defnen la investigacin accin como un acercamiento a
una realidad basada en una relacin colaborativa entre investigadores y clientes, cuyo
objetivo es tanto resolver un problema como generar un nuevo conocimiento para la
propia organizacin y para en el campo disciplinar de las organizaciones.
En otras palabras, la investigacin-accin permite contribuir metodolgicamente
al conocimiento bsico de las ciencias sociales mediante el acercamiento de la interac-
cin social en la vida cotidiana a un campo emprico. Se trata de un tipo de Psicologa
Social o micro-sociologa que se aproxima a su objeto de estudio cara a cara; as, las
organizaciones se presentan como un campo natural cotidiano emprico por excelen-
cia donde es posible establecer ese contacto cercano, donde se puede intervenir y, con
ello, llegar a conocer el comportamiento de la propia organizacin y contribuir, al mis-
mo tiempo, a la Psicologa Social de las Organizaciones. Banister y sus colaboradores
(2004), retomando a Cohen y Manion (1980), sealan que este estilo metodolgico
guarda una fortaleza nica: se evala a s mismo en diferentes direcciones: como co-
nocimiento de la propia organizacin y como conocimiento cientfco aplicado, con el
fn de mejorarlos.
Esta forma de abordar las organizaciones conduce a que las preguntas de investi-
gacin, las posibles hiptesis, las acciones y estrategias a realizar, la evaluacin de la
accin y la redefnicin de hiptesis sean co-creadas in situ conjuntamente por los in-
vestigadores y por los propios miembros de la organizacin mediante la conversacin
metodolgicamente guiada y tericamente conceptualizada. Se trata de una mutua
colaboracin que implica al investigador con la accin; esta posicin del investigador
ante los fenmenos que investiga reviste otras complejidades y refexiones que aqu
no es preciso abordar, pero entre las cuales es importante destacar la refexin tica y
crtica sobre la intervencin, mencionada por Banister y sus colaboradores (2004).

Hacia una Consultora Colaborativa Sistmica
Las metodologas anteriormente revisadas han sido de gran utilidad para navegar en
las organizaciones. A estas metodologas se le agrega la conceptualizacin sistmica-
construccionista con el fn de ver y tratar las organizaciones y sus miembros ba-
jo una lente en particular. Esto nos ha conducido a crear lo que denominamos la
Consultora Colaborativa Sistmica, la cual hemos utilizado con unos resultados tan
satisfactorios que nos han permitido no solamente apreciar mejor el comportamiento
organizacional, sino tambin intervenir de manera ms acertada en la resolucin de
150
confictos. Nuestra metodologa nos permite conocer la identidad organizacional, re-
gida por relaciones implcitas ms que por misiones y objetivos refejados por escrito,
llegando a percatarnos en muchas de estas organizaciones de que lo que est por escrito
es abismalmente distinto a lo que se vive psicosocialmente dentro de la organizacin.
No conviene olvidar que la consultora sistmica es una metodologa de intervencin
que ha sido ampliamente utilizada con anterioridad por diferentes autores: Cam-
pbell, Coldicott y Kinsella (1994); Campbell (1995); Campbell, Drapper y Huffngton,
(1991); Huffngton y Brunning (1994); Medina (2000, 2005).
Huffngton y Brunning (1994) sealan que la consultora se establece cuando un
consultante entra en relacin con un cliente acerca de cmo manejar una problem-
tica concreta relacionada con el trabajo. Estas problemticas sobre las que el cliente
efecta su demanda pueden ser de muy distinto tipo: los confictos, la reestructuracin
de un departamento, la vinculacin entre unidades, la negociacin para introducir
una nueva idea, el desarrollo de cambios de conducta o el anlisis de la cultura orga-
nizacional, etc.
La Consultora Colaborativa Sistmica que defendemos aqu ofrece un potencial im-
portante para la investigacin y la intervencin psicosocial de las organizaciones por
varias razones:
Porque desde la perspectiva de un miembro de una organizacin se nave- 1.
ga en su dinmica cotidiana.
Porque mediante una problemtica real vivida por el miembro de la or- 2.
ganizacin, expuesta mediante la lgica sistmica-socioconstruccionista,
se ponen al descubierto las relaciones interpersonales implcitas de la or-
ganizacin y, con ello, su identidad.
Porque la intervencin es una forma de conocimiento que pone a prueba 3.
nuestras hiptesis, ya sea refutndolas o comprobndolas, al tiempo que
permite reconocer otros elementos de la misma organizacin frente a un
suceso o evento.
La Consultora Colaborativa Sistmica que venimos proponiendo se divide en cuatro
etapas cclicas:
Exploracin inicial de lo que se conoce sobre la organizacin: creencias 1.
que sustentan el problema.
Redefnicin del problema mediante premisas relaciones, cambiando las 2.
creencias y, con ello, el mapa relacional.
Intervencin por fases con el fn de contrastar las hiptesis sistmicas y 3.
redefnirlas.
151
Evaluacin del conocimiento adquirido y de los cambios realizados. 4.
Todo este procedimiento metodolgico es siempre un trabajo colaborativo entre el
investigador y los miembros de la organizacin.
En este trabajo navegaremos en tres organizaciones ilustrando la primera y la se-
gunda etapa, es decir, ponemos a descubierto nicamente las relaciones implcitas que
le dan sentido a una problemtica o al devenir organizacional.
En el siguiente captulo desarrollaremos todas la etapas a travs de un caso que
pone de manifesto los conceptos y estrategias de la Consultora Colaborativa Sistmica
que defendemos.

Navegando sistmicamente en organizaciones mexicanas:
entre la tradicin y la modernidad
Los indicadores del Banco Mundial y la CEPAL afrman que Mxico es un pas en
desarrollo. Nuestra experiencia en el rea de las organizaciones desde el punto de vista
investigador y consultor ofrece un panorama diverso, contrastante y contradictorio. Por
una parte, existen organizaciones que han evolucionado de forma impresionante, donde
se combinan la calidad del producto y/o servicio que se oferta, la productividad y el de-
sarrollo humano. Si bien es cierto que, por otra parte, la mayora de las organizaciones
son de corte tradicional; en ellas, la corrupcin, la apata, el nepotismo, la explotacin, el
acoso, la precariedad laboral y la exclusin forman parte del devenir cotidiano.
Caso 1. Una organizacin modelo: un ejemplo de tica
Una institucin privada dedicada al servicio educativo, que posee ms de treinta cam-
pus repartidos por todo el pas, ha generado un estilo caracterstico de organizacin.
Su forma organizacional se orienta hacia la satisfaccin del cliente, en este caso los
alumnos, proporcionndoles excelencia en la educacin con un marcado matiz tico.
Para ello disearon un estilo organizacional que invierte el orden tradicional de la
pirmide de relaciones jerrquicas, de tal modo que los alumnos son la prioridad, se-
guidos por los maestros y, por ltimo, por los directivos operativos. Con esta fnalidad
se generaron reglamentos claros de las funciones, responsabilidades y comportamien-
tos a llevar a cabo en la institucin, as como una serie de encuestas de evaluacin,
tanto de alumnos a maestros como de profesores a directivos, donde se mide no slo
la calidad del servicio sino tambin la actitud tica. Los profesores y directivos tienen
capacitacin continua y su desempeo es monitoreado, de tal forma que si no cum-
plen con los requerimientos bsicos de calidad educativa y tica por un periodo no se
les vuelve a contratar.
Es una organizacin que, a pesar de que tiene que enfrentarse a mltiples proble-
152
mas cotidianos, sabe perfectamente que el desarrollo de sus miembros es fundamental
para que brinden calidad educativa a sus alumnos (clientes).
Alonso es un profesor de la Maestra en Administracin de Empresas; a esta maes-
tra acuden gerentes de empresas de clase mundial o dueos de empresas mexicanas,
por lo que las clases y tutoras se imparten por la tarde-noche.
En un examen parcial que aplic Alonso a sus alumnos se dio cuenta de que haban
copiado el examen con anterioridad y aplic el reglamento: el que engae y copie en
un examen no slo no aprueba la materia, sino que adems es expulsado de la institu-
cin sin el reembolso de la matrcula.
La mayora de los alumnos pertenecan a una empresa de clase mundial asentada
en Mxico; los directivos de la compaa protestaron enrgicamente en contra de esta
institucin educativa y aplicaron su poder e infuencias para que el profesor cambiara
su decisin. Lo interesante de todo esto es que los directivos de la institucin educativa
apoyaron hasta las ltimas consecuencias a Alonso, el profesor, reportando adems a
la compaa que estos alumnos podran ser muy brillantes, pero que tuvieran cuidado
con ellos porque su actitud tica ante su trabajo (negocios) se pona en entredicho, lo
cual implicaba muchos riesgos para su organizacin.
Caso 2. El lado oscuro de las organizaciones:
machismo y exclusin en el trabajo
Juana es la jefa del Departamento de Exportaciones de una empresa tequilera de
Mxico. Lleva cuatro aos trabajando para esta organizacin, que la contrat ex-
plcitamente para este puesto. Es la nica mujer que ocupa un puesto ejecutivo, las
dems mujeres que trabajan en la empresa lo hacen como secretarias. La tequilera
es una empresa familiar que exporta sus productos a ms de una veintena de pases;
su productividad y ganancias son muy altas. Los benefcios son el eje de su poltica,
no importa como se logren, de modo que los trabajadores no son su prioridad, tienen
sueldos muy bajos y muchos de ellos no tienen cubiertas las prestaciones mnimas exi-
gibles, tales como la salud o la vivienda, generando lo que se conoce como precariedad
laboral. El concepto de desarrollo se limita a los dueos de la empresa.
En Mxico decimos que existen empresas pobres y empresarios ricos. Uno de los
problemas a los que hay que enfrentarse es a la alta rotacin de los empleados por su
precariedad, siendo la mayor parte de ellos jvenes campesinos de la regin.
Juana tiene 30 aos y est a punto de terminar un master en Administracin de Em-
presas en una de las universidades ms prestigiosas del pas; est casada y embarazada
de tres meses. Tiene miedo de comunicarles su situacin a los directivos y al dueo de la
empresa, pues tiene la intuicin de que no vern con buenos ojos su embarazo.
Antes de decirles nada lleva a cabo una aproximacin relacional durante quince
das, tras lo cual les comunica con alegra que est embarazada. Ellos aparentemente
153
se alegran por ella, no hacen ningn comentario y siguen trabajando, como si nada
hubiera sucedido.
A la siguiente semana, sin embargo, el dueo de la empresa se aproxima a Juana y
le comunica que ya no necesitan ms de sus servicios. Juana entra en shock y pide una
explicacin. El dueo simplemente le dice que su trabajo ha sido bueno, pero que la
empresa ha analizado detalladamente el departamento al que pertenece, que segn
asegura va a ser reestructurado, y que necesitan una persona con un perfl diferente.
Aunque las leyes mexicanas son claras a este respecto, ese es el dominador comn
de muchas organizaciones mexicanas.
An as, Juana acudi a los tribunales y gan el juicio, aunque tuvo que pasar un
ao de lucha judicial. Durante ese tiempo tuvo un nio y termin con xito su master.
Juana contaba con una ventaja: al ser una persona preparada, pudo defenderse. Sin
embargo, la mayora de las personas que trabajan en Mxico no tienen esta prepara-
cin, lo cual aumenta su ya alta posibilidad de ser vctimas de la exclusin y de pade-
cer abusos que no son denunciados.
Caso 3. Organizaciones en proceso de descomposicin:
la inactividad de Elena
Elena es una empleada de tercer nivel que trabaja como Coordinadora de Estadsticas
del Ministerio de Agricultura de una regin de Mxico. Lleva dos aos trabajando
en esta institucin, a la cual accedi principalmente por un vnculo entre una de las
profesoras que tuvo en la universidad donde estudi su licenciatura y el Director de
Estadstica e Informacin del Ministerio.
Su trabajo consiste en organizar la informacin estadstica de los indicadores agr-
colas y de agricultores de la regin con el fn de utilizarla despus para organizar los
programas y establecer la agenda de los apoyos al campo.
Elena seala que lleva seis meses de inactividad y que no se est ejerciendo nin-
guna poltica en esta regin en materia agrcola. Dice que esta situacin se produjo
desde que se llev a cabo el cambio de Ministro, quien hasta la fecha, a pesar de
haber anunciado desde el primer da una reorganizacin del Ministerio y un impulso
importante al campo, no ha puesto en prctica ninguna medida. Lo nico que hay es
inactividad.
Junto con Elena se analiza su situacin sistmicamente. Bajo esta metodologa se
detectan tres posibles hiptesis relacionales que han generado la inactividad:
Relaciones basadas en la lucha de poder: miembros del mismo partido 1.
poltico, pero con diferente padrino.
Relaciones basadas en la corrupcin. 2.
Relaciones basadas en el nepotismo (triangulo amoroso). 3.
154
Lo que s observamos es que todos los directivos del Ministerio de esta direccin,
menos uno, tienen el perfl indicado para el puesto que ocupan y estn capacitados
por su currculo y sus logros para que se lleven a cabo las tareas y acciones que le co-
rresponden al Ministerio. Esto quiere decir que el problema no est en la capacidad
de sus integrantes, sino en los tipos de relaciones que se han dado y que han producido
la inactividad.
La hiptesis de lucha de poder se basa en que Elena nos cuenta que, despus
del cambio de Ministro de Agricultura, el Director del departamento al que ella per-
tenece est enfrentado en una batalla por mantener su puesto. Su jefe poltico es otro
Ministro que tiene poder y que est defendiendo su continuidad, lo que ha producido
que el nuevo Ministro no lo tome en cuenta y rechace sistemticamente cualquiera de
sus propuestas. Elena seala tambin que tiene un jefe inmediato que no sabe por qu
est ah, pues no tiene ningn conocimiento de estadstica y cada vez que se le habla
con un lenguaje tcnico estadstico no comprende nada. Elena sabe que lo protege el
nuevo Ministro porque le ayud en su campaa poltica, con lo que su lealtad hacia l
se mantiene ms all del trabajo. Esta persona no hace nada y no opina nada, forma
parte de la inactividad. El director est enfrentado por ahora con su jefe por su per-
manencia, lo que ha afectado el trabajo de Elena, dejando de proporcionarle nuevas
directrices a seguir y haciendo caso omiso de todas sus propuestas.
La hiptesis de la corrupcin se fundamenta en que Elena es remitida por
su jefe a trabajar en equipo con dos personas externas, contratadas por el Ministerio
para que generen informacin estadstica de la regin en que llevan trabajando ms
de tres aos. Estas personas rechazan sistemticamente las propuestas de Elena y no
la integran en su trabajo, inactivndola. Desde hace seis meses no han sacada ninguna
informacin. Elena descubre que a estas personas externas se les est pagando men-
sualmente ms dinero incluso que al propio jefe.
Por supuesto que creemos que hay corrupcin, que estas personas reparten este
dinero con el jefe. Lamentablemente, este tipo de prcticas son muy comunes en casi
todas las organizaciones gubernamentales de la mayora de los pases de Latinoam-
rica. Se les conoce como Becarios del sistema y son difciles de detectar precisamente
por el hecho de que son miembros externos a la organizacin.
En cuanto a la hiptesis del nepotismo o triangulo amoroso, Elena dice que
siempre que el director le remite a estas dos personas externas y que se citan en algn lu-
gar estn los tres juntos, incluso en casa del director. Se rumorea en los pasillos que estas
dos personas externas son homosexuales, lo cual no supone ningn problema para Ele-
na. Pero lo que s le parece extrao es que estn siempre juntos los tres, con mucho juego
relacional que parece ir ms all de la comunicacin del trabajo. Incluso los ha visto a
los tres juntos en bares, lo cual tampoco supone ningn problema para ella. Lo que no
le gusta es que este tipo de relacin extra laboral tenga ms valor que su trabajo.
155
Esta cercana, posiblemente emocional, de estas tres personas deja fuera a Elena,
haciendo que sus propuestas sean sistemticamente rechazadas e inactivndola con
ello. Hasta ahora no ha recibido ninguna explicacin tcnica de por qu es rechazado
su trabajo, simplemente es ignorada.
Conclusiones
El estudio de casos y la investigacin-accin como mtodos cualitativos dentro del campo
sistmico y socio-construccionista han sido de gran utilidad para conocer el funciona-
miento de las organizaciones en explcita colaboracin con sus miembros. Es decir, se
han mostrado como un excelente instrumento que nos acerca cualitativa e idiogrf-
camente a un contexto social irrepetible, por el contenido particular que se trabaja,
pero tericamente representativo por el valor explicativo de la accin social que se
pone en juego.
Esta dinmica relacional entre el investigador y el miembro de la organizacin
establecida mediante un dilogo sistmico permite contemplar la cara oculta de las
organizaciones, de carcter cien por ciento humana, la cual interfere positiva o ne-
gativamente en los fnes que defnen a la organizacin, tanto en su productividad y
efcacia como en sus productos o servicios.
Este rostro psicosocial media en los procesos organizacionales, tal como se analiz
en un captulo anterior, permitiendo a los consultores e investigadores disear junto
con el miembro de la organizacin las estrategias de cambio para la construccin de
nuevos escenarios relacionales, mediante la planeacin metodolgica que detallare-
mos en el siguiente captulo.
156
REFERENCIAS
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157
Intervencin sistmica en confictos:
un caso productividad
vs. Mantenimiento
5
Ral Medina Centeno
Marco terico-conceptual
Las organizaciones sociales han sido tema de estudio de las ciencias sociales, en espe-
cial de la sociologa y de la psicologa social. A lo largo de los aos se ha mostrado que
las organizaciones son de una enorme complejidad, imposible de aprehender desde
el punto de vista de una sola ciencia y una sola perspectiva. En este breve trabajo pre-
sentamos un caso donde ha sido estudiada una organizacin, desde la psicologa social
construccionista, mediante la narracin sistmica y con el fn de resolver un problema
de productividad. El objetivo es, adems de demostrar la efcacia del anlisis y de la
intervencin, refexionar crticamente sobre el papel que ejerce el psiclogo social en
la construccin de organizaciones mediante las narraciones tericas, as como sobre la
importancia de construir discursos y crculos virtuosos.
Narracin y problema psicosocial
La narracin es un uso del lenguaje que utilizan las personas para dar sentido a sus expe-
riencias y organizarlas. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos
de su experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus rela-
ciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el anlisis del relato como m-
5 Este captulo fue publicado preliminarmente en Medina, R. (2000) Construyendo Organizaciones mediante la
narracin sistmica. En E. Agull y otros: Psicologa social de las organizacfones, el trabajo y recursos humanos. Madrid:
Editorial Nueva.
158
todo interpretativo de investigacin psicosocial nos proporciona un conocimiento sobre
cmo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Por lo
tanto, la naturaleza del problema psicosocial en las organizaciones es concebida, desde
esta perspectiva, como una construccin esencialmente narrativa y social a la vez.
Perspectivas narrativas de las organizaciones
Los expertos psicosociales utilizan tambin narraciones para describir y explicar la
psicologa social de las organizaciones tal como lo revisamos en el captulo organiza-
ciones sin personas, de modo que existe un gran nmero de tipos y estilos narrativos
referentes a ellas; cabe destacar el mecnico, el orgnico, el funcional-estructural, el
ciberntico, el cultural, etc. Cada una de estas perspectivas narrativas disea todo un
campo conceptual, metodolgico y tecnolgico para construir un tipo particular de
organizacin. Por ejemplo, los que utilizan la narracin mecnica parten de la lgica
causa-efecto, explicando la experiencia organizativa como control, manejo, rutina,
efciencia, seguridad, predictibilidad, etc., y establecen metodologas de intervencin
como la reingeniera. Por otra parte, los que narran las organizaciones como una
cultura se referen a ellas como una forma de vida, analizando especialmente valores,
creencias, sistemas de signifcados y rituales.
De la narracin sistmica al cambio organizacional
La narracin psicosocial no solo tiene la cualidad de conocer la complejidad de una
organizacin, sino tambin la de construirla. Tal relacin entre teora y realidad social
es ampliamente explicada por los construccionistas (Gergen, 1985; Harre, 1992; Ib-
ez, 1989). As, partimos de la creencia de que las organizaciones son una construc-
cin social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es mediante las
diferentes formas de discurso. Un tipo de narracin que utilizamos es el sistmico, el
cual se basa en la metfora orgnica. Sin embargo, hay que apuntar que existen varias
perspectivas y estilos narrativos sistmicos entre los cuales sobresalen, para el estudio e
intervencin de las organizaciones, el funcional-estructural y el sistmico-ciberntico.
La narracin funcional-estructural
Los primeros que introdujeron el concepto de sistema como modelo aplicado al estu-
dio de los fenmenos sociales fueron antroplogos; cabe mencionar los trabajos pione-
ros de B. Malinowski (1932) y de A. R. Radcliffe-Brown (1952).
Posteriormente es T. Parsons quien importa estos conceptos a la sociologa y funda
la sociologa estructural-funcionalista. Es precisamente en El sistema social (1984), de
159
1951, donde concede un peso importante a la estructura normativa del sistema para
explicar la accin y el orden social. Para Parsons (1984), los sistemas de valores son
centrales porque orientan la accin de cada uno de los subsistemas mediante el esfuer-
zo de alcanzar un objetivo comn, creando con ello expectativas normativas en cada
uno de los miembros del mismo sistema.
Ms tarde, estas ideas son aplicadas por el mismo Parsons (1956) al estudio de las
organizaciones, emergiendo as la sociologa de las organizaciones.
En 1966 aparece la publicacin de D. Katz y R. L. Kahn Psicologa social de las or-
ganizaciones (1990). En este libro se articula la sociologa funcional-estructural con la
teora general de sistema de Von Bertalanffy (1989). En trminos generales, estos au-
tores conceptualizan las organizaciones como sistemas abiertos y disean un anlisis
psicosocial de las organizaciones basado en las propiedades de los sistemas abiertos:
importacin de energa, homeostasis, entropa negativa, retroalimentacin, diferen-
ciacin, equifnalidad y exportacin.
Alrededor de estas ideas aparecieron nuevos campos profesionales como la con-
sultora empresarial, especialmente en Norteamrica. J. Hassard (1995) pone como
un buen ejemplo de ello la frma McKinsey, que dise un modelo de diagnstico e
intervencin organizativa basado en la sociologa estructural-funcionalista y las pro-
piedades de los sistemas abiertos: las siete eses (en ingls), que se referen a estrategia
(strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), destre-
zas (skills) y sistemas de valores compartidos (shared values) (1995, pp. 46 y 47).
La narracin sistmico-ciberntica y las organizaciones
Existe otra escuela que en la misma poca tambin se interes por el paradigma sis-
tmico, especialmente por la teora general de sistemas que propuso Von Bertanfaffy
(1989). Nos referimos a la escuela de Palo Alto (California), dirigida por el antroplogo
G. Bateson (1991), quien integra con maestra el concepto de sistema abierto y el ci-
berntico y propone una teora ecolgica, con el fn de comprender la mente humana,
donde explica cmo cada una de las partes del entorno estn enlazadas de forma
circular y se afectan mutuamente. Bateson y su equipo estaban interesados sobre todo
en problemas y desrdenes emocionales como la esquizofrenia, pero sus investigacio-
nes e intervenciones en este campo los llevaron a centrar su atencin en el anlisis de
la comunicacin humana. Ms tarde, P. Watzlawick y otros (1994) propusieron una
teora sistmico-ciberntica que giraba en torno a cinco axiomas de la comunicacin
humana y que permita, metodolgicamente, ver cmo las personas interactan me-
diante relaciones circulares.
Estas ideas fueron retomadas por la Escuela de Miln, encabezada por M. Selvini
(1997), para estudiar problemas severos de personalidad. Todo ello condujo al naci-
Ral Medina Centeno
160
miento de un nuevo campo de anlisis e intervencin que se denomin terapia fami-
liar sistmica. El xito y la efcacia de este tipo de terapia llevaron, principalmente a
la Escuela de Miln, a importar la teora y la metodologa de intervencin al campo
de las organizaciones (Selvini, 1993) tal como lo sealamos anteriormente en otro ca-
ptulo. La Escuela de Miln incorpora el concepto de juegos de poder que proponen
M. Crozier y E. Friedgerg (1990) para visualizar el mapa de relaciones encubierto que
afecta la estructura de los sistemas, ya sean familiares u organizativos. Selvini y sus
colegas (1993) centran el anlisis de las organizaciones en las relaciones informales y
en los juegos cotidianos de poder que se dan entre los miembros de las organizaciones
con el fn de resolver problemas, lo que produjo la creacin de un estilo sui generis de
anlisis e intervencin en las organizaciones, el cual compartimos y hemos contextua-
lizado en la realidad mexicana bajo un enfoque construccionista.
Caso: productividad vs. mantenimiento
Estilo metodolgico: creacin de hiptesis sistmicas y anlisis del discurso dominante
y discursos alternativos.
El contexto de anlisis es una maestra de Administracin de Empresas. Los alum-
nos son miembros directivos de alguna organizacin. En el transcurso de tres meses
y medio, en doce sesiones, se lleva a cabo el anlisis de su organizacin en torno a un
problema que quieran analizar y resolver (conficto, promocin, introduccin de una
nueva idea, creacin de alianzas de trabajo, etc.). Se puede decir que el estilo metodo-
lgico es una especie de consultara interna (C. Huffngton y H. Brunning, 1994) don-
de el alumno, mediante el paradigma construccionista-sistmico, narra e interviene
psicosocialmente en la organizacin desde su posicin y perspectiva particulares.
La narracin est orientada a conocer diversos grupos y sus relaciones, as como
sus actitudes en torno al problema. Para ello utilizamos dos metodologas: por una
parte, la narracin sistmica, cuya idea es captar las secuencias, las relaciones cir-
culares, las jerarquas, los grupos, las alianzas, las coaliciones, los juegos de poder,
etc., que se dan entre las personas que constituyen el problema; por otra parte, la
narracin construccionista, cuyo objetivo es conocer el discurso dominante en torno
al problema y la organizacin y los discursos alternativos para tener en cuenta las
posibles soluciones.
Esta metodologa centra su foco de atencin, al igual que un zoom de una cmara
de cine, solo en las personas ms implicadas y con mayor corresponsabilidad en la
creacin del problema, lo que Felix Castillo denomina el circulo de infuencia, de modo
que una organizacin gigantesca puede ser analizada e intervenida sin estudiar con
detenimiento todas las relaciones existentes, lo cual sera un trabajo de largo tiempo,
costoso y en algunos casos imposible de llevar a cabo.
161
La organizacin y el miembro que presenta el problema
Es una empresa cien por cien mexicana, con treinta aos de antigedad y dedicada a
la produccin de embases de plstico para refrescos y agua. Actualmente cuenta con
ms de quinientos empleados y exporta sus productos a ms de cincuenta pases en los
cinco continentes. Por otro lado, se trata de un negocio enteramente familiar donde el
poder y la toma de decisiones estn altamente centralizados.
Juan tiene 34 aos y es el director del departamento de produccin. l nos presenta
un problema recurrente que dura ya ms de un ao y que no ha podido resolver.
Narracin del problema
Se produce un roce continuo con el departamento de mantenimiento, pues este y el de
produccin se culpan mutuamente del deterioro de los equipos, de la mala operacin
de los miembros y de la constante prdida de piezas y herramientas. Esto ha ocasionado
un menoscabo en la confanza de la direccin general y de otros departamentos hacia
el de produccin, as como un clima desagradable de trabajo entre mantenimiento y
produccin, un bajo rendimiento, paros frecuentes y una bajada de productividad de
un 12% en el ltimo ao.
Juan explica tales roces porque existe incompatibilidad de caracteres entre ambos ge-
rentes (l y Manuel, director de ingeniera de planta y encargado del mantenimiento).
Narracin del objetivo que se persigue
Se intenta mejorar el ambiente de trabajo y solucionar los problemas integrando en
un mismo equipo al departamento de mantenimiento y al de produccin, as como
incrementar la produccin mediante la disminucin de paros del equipo y recuperar
la confanza de los dems departamentos, sobre todo de la direccin general, para con
el departamento de produccin.
Narracin sobre el espritu de la empresa
Juan menciona que la empresa intenta vender como fundamento que es una gran fa-
milia, pero que la metfora de familia hay que entenderla como retrica organizativa.
Desde su particular perspectiva, la organizacin se basa en tres elementos: creencias,
valores y normas.
Creencias: los recursos humanos son lo primero (mientras no me cues- 1.
te); nadie est comprometido con la empresa ms que el director; la
tecnologa es ms importante que los recursos humanos; nadie es ms
creativo que nuestro presidente del consejo.
Valores: traer la camiseta de la empresa, sumisin, entrega total, lealtad. 2.
Normas: quien est con el director est con la empresa; divide y vencers; 3.
Ral Medina Centeno
162
la direccin debe ser tomada en cuenta en toda decisin departamental;
cada gerencia es responsable de su departamento (siempre y cuando se
tome en cuenta al director); la supervisin de los subordinados.
Generando nuevas explicaciones mediante la narracin sistmica
Narracin del problema como secuencia de hechos
Juan organiza su narracin mediante una secuencia cotidiana entre l mismo (J.), Ma-
nuel (M.) y el supervisor (S.):
Una bella maana, llegando al trabajo...
M.: Ya te dijeron lo que pas anoche?
J.: Anoche? No. Qu pas?
M.: Tu gente ech a perder la barnizadora!
J.: Cmo, otra vez!
M.: Tuvieron que parar por cuatro horas porque la cadena se volvi a salir. Se les
ha dicho muchas veces que no deben trabajar la mquina sin peines. Oye, Juan, qu
podemos hacer? Esto es un desmadre, no hay supervisin!
J.: A ver, djame ver.
J.: Buenos das!
S.: Ya fue Manuel a decirte?
J.: S, qu pas?
S.: Se sali la cadena, pero ya le hemos dicho que se sale porque los coples que le
puso no quedan ajustados, y eso venci la cadena. Mira!
Despus de escuchar, en la primera oportunidad busco a Manuel.
J.: Manuel, ya vi el problema. El supervisor dice que se sali porque los coples no
quedan ajustados, y eso venci la cadena.
M.: No!, la cadena la vencieron porque no usan la herramienta ni los tornillos
adecuados. El otro da vi a una operadora de la mquina que los estaba apretando con
pinzas. Me acerqu y le pregunte por qu, y sabes qu me dijo?
J.: No
M.: Sabe: esto fue lo que me dio el supervisor, y los tornillos ya estaban del otro
turno! Qu podemos hacer? El equipo est sufriendo mucho deterioro, es un desma-
dre, el supervisor no est capacitando a su gente!.
Narracin del problema bajo tres hiptesis sistmicas
Juan nos presenta tres hiptesis sistmicas que posiblemente expliquen el problema y a
la vez nos guen para establecer una estrategia de intervencin por fases.
Hiptesis 1: Existe un fuerte enfrentamiento entre produccin e ingeniera de
planta, articulada por una coalicin entre Manuel, director de ingeniera de planta,
163
y los mecnicos en contra del gerente de produccin (Juan) y los supervisores. Juan
explica tal estructura en los siguientes trminos: Ingeniera de planta aprovecha las
condiciones actuales para opacar y desprestigiar el desempeo de produccin, con
el fn de que este ltimo no tenga perspectivas de desarrollo en la organizacin. Para
ello hace una coalicin con los mecnicos y fortalece da con da sus relaciones con la
direccin general y la presidencia del consejo.
Se le pregunta a Juan que por qu cree que pasa esto, y seala que Manuel se siente
amenazado porque l (Juan) es ms joven, est cursando una maestra y, por lo tanto,
tiene ms posibilidades de desarrollo.
A partir de aqu se le indic a Juan que pensara en otra posible hiptesis donde
involucrara a ms personas en el problema.
Hiptesis 2: Existe una coalicin entre tres supervisores de impresin contra el
facilitador de impresin (este ltimo era antes supervisor) por celos e inconformidad,
lo que ocasiona problemas con ingeniera de planta y entre los dems supervisores,
situacin que ingeniera de planta aprovecha para hacer quedar mal a todo el depar-
tamento de produccin con el director general y el presidente del consejo.
Se le propuso de nuevo a Juan que pensara en otra hiptesis sistmica, aunque esta
fuera ilgica, con el fn de crear otra narracin sobre el problema.
Hiptesis 3: Manuel, director de ingeniera de planta, tiene una relacin per-
sonal (familiar, amistosa, sexual, amorosa, fraudulenta, etc.?) con el presidente del
consejo que es conocida por el director general, y por ello no puede actuar en contra,
aunque, por otra parte, al director general le agrada Juan por ser joven e inteligente, y
por ello lo apoy con una beca para que cursara la maestra.
Hasta aqu las hiptesis de Juan no solo presentan, desde su particular posicin y
perspectiva, diferentes narraciones de las relaciones psicosociales de un grupo de perso-
nas en torno a un problema, sino que las hiptesis tambin tienen la cualidad de guiar
a las personas a resolver el problema.
Se le comenta a Juan que escoja la hiptesis con la que se encuentra ms a gusto y
convencido para trabajar y escoge la hiptesis nmero uno.
Una narracin estratgica para establecer cambios por fases
Antes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para re-
solver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, tareas
conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fn de
que todos tengan una posicin y una disposicin a trabajar en equipo.
Para ello es necesario seguir pensando sistmicamente, pero ahora, con el fn de
establecer cambios para resolver el problema, uno de los objetivos fundamentales es
romper el crculo vicioso que se ha establecido por un largo periodo de tiempo, como
triangulaciones negativas, descalifcaciones..., y con ello ir cambiando poco a poco el
Ral Medina Centeno
164
discurso dominante sobre el problema. Una de las metodologas principales de cam-
bio es la de rescatar experiencias positivas no contadas con el fn de integrarlas en la
narracin dominante y as producir nuevas explicaciones y maneras de trabajar.
Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistmica y construccio-
nistamente desde una persona: por una parte, no esperar que los otros acten para re-
solver el problema (los cambios en las relaciones, circunstancias y condiciones las tiene
que iniciar y producir uno mismo: el miembro de la organizacin que presenta el caso),
y, por otra parte, considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento
fundamental, pues evita el enfrentamiento y la pelea y nos invita a pensar ticamente
sobre la manera en que estableceremos los cambios.
Teniendo en cuenta estas premisas se le propone a Juan que establezca una estra-
tegia de cambio por fases y que cada fase contenga un objetivo, una estrategia y un
periodo de tiempo.

Fase 1
Objetivo: Cambiar el concepto que tiene Manuel de m, pasando de considerarme un
competidor a un compaero de trabajo; que exista un acercamiento.
Estrategia: aprovechando que tanto Manuel como Juan tienen buenas relaciones con
el director general, hacer comentarios a este ltimo de lo inteligente y valioso que es
Manuel, dando ejemplos de casos en los que ha resuelto problemas de mantenimiento
(discurso alternativo). Con ello se invita a Juan a que seleccione algunas experiencias
alternativas de Manuel, porque no siempre ha actuado en contra de l.
Periodo: un mes y medio.
Fase 2
Objetivo: cambiar la relacin entre los supervisores y los mecnicos y que pasen de ser
enemigos a convertirse en compaeros de equipo.
Estrategia: comentar abiertamente lo difcil que es el trabajo de supervisin y mec-
nica, sobre todo por las condiciones de la maquinaria y el equipo; valorar el esfuerzo
que realizan, recuperando experiencias en las que han resuelto problemas y cumplido
con la cuota de productividad a pesar de las adversidades; y, sobre todo, escoger ejem-
plos en los que se demuestre que han trabajado en equipo y ello ha supuesto trabajar
menos y mejor.
Periodo: todo el tiempo; puede ser simultneo a la fase anterior.
Fase 3
Objetivo: reforzar la imagen positiva y la relacin de Juan con Manuel.
Estrategia: comentar a los mecnicos abiertamente el liderazgo de Manuel, toman-
do como ejemplo algunas ocasiones en que por su conocimiento y destreza se pudo
165
resolver algn problema mecnico; nunca interferir entre ellos de forma negativa o
por asuntos de trabajo; siempre dirigirse a Manuel para cualquier asunto de manteni-
miento; si las condiciones son propicias, invitarlo a tomar una cerveza.
Periodo: despus de que se hayan cumplido las dos fases anteriores.
Fase 4
Objetivo: reforzar la relacin con el director general y acercarse al presidente del con-
sejo e iniciar la incorporacin, como discurso importante, del trabajo en equipo y la
corresponsabilidad de todos los miembros de la empresa para que funcionen bien las
cosas.
Estrategia: encontrar otros miembros de la organizacin que tengan buenas rela-
ciones con el director general, el presidente del consejo y Juan, para que expresen
abiertamente el liderazgo de estos, y narrar cmo en algunas ocasiones (aunque haya
sido solo una vez) han trabajado en equipo y confado en su personal con excelentes
resultados.
Periodo: todo el tiempo; se puede iniciar simultneamente a las fases 1 y 2.
Fase 5
Comenzar a establecer juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, eventos
sociales, etc.
Resultados
En tres meses y medio se llevaron a cabo casi todas las fases. Existieron algunas mo-
difcaciones de las hiptesis por el curso de las acciones, pero los resultados fueron
muy satisfactorios para Juan. El discurso dominante incorpor nueva experiencias
relacionadas especialmente con el trabajo en equipo y el liderazgo. Juan fnalmente
pudo establecer una alianza de trabajo entre productividad, mantenimiento y direc-
cin general.
Conclusin: generando nuevas explicaciones y crculos virtuosos
En los ltimos quince aos hemos trabajado con esta metodologa y los resultados
han sido buenos y fructuosos. Esta manera de abordar las organizaciones ha sido de
gran utilidad para, adems de resolver problemas, enfrentarse a cuestiones de dis-
criminacin de gnero, tnica, religiosa, poltica; problemas de poder e impunidad,
etc. La epistemologa construccionista sistmica nos ha permitido (al miembro de la
organizacin y al psiclogo social) vernos en contexto y concebirnos como miembros
indesligables tanto de una organizacin como de una comunidad ms amplia, y nos
Ral Medina Centeno
166
ha situado en una posicin crtica-refexiva de la importancia de trabajar en equipo,
cuidar y respetar el medio ambiente y generar productos o servicios de calidad, crean-
do con ello narraciones y crculos virtuosos que permitirn generar riqueza y mejor
calidad de vida local.
167
REFERENCIAS
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Crozier, M. y Friedgerg, E. (1990). El actor y el sistema. Mxico: Alianza Editorial.
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Watzlawick, P. el al. (1994). Teora de la comunicacin humana. Barcelona: Herder.
168
169
en organizaciones
La realidad organizacional
Los mtodos cientfcos se encuentran estrechamente vinculados tanto a nuestras creen-
cias sobre la realidad que estudiamos (Ontologa), como al marco terico y conceptual
que nos permite ver la realidad a la que nos referimos (Epistemologa). En este senti-
do, partimos de la creencia de que las organizaciones estn compuestas por personas
inteligentes y pensantes. No se trata de idiotas culturalizados (Garfnkel, 1967), ni de
personas que reaccionan a eventos de forma automtica, encontrado explicaciones en
leyes universales ajenas a su contexto y su historia. Esta idea est ntimamente relacio-
nada con el concepto de miembro que defende la Etnometodologa: ser miembro de
una organizacin no supone solamente adaptarse, sino tambin participar activamen-
te en su construccin. El miembro no adopta las reglas del grupo de forma pasiva, sino
que es una persona dotada de un conjunto de procedimientos, mtodos y actividades
que lo capacitan para inventar dispositivos de adaptacin con que dotar de sentido al
mundo que le rodea (Garfnkel, 1967).
Sin embargo, este hecho no descarta la posibilidad de encontrar, por una parte, pa-
trones repetitivos en una organizacin que defnen su estructura, ni, por otra, eventos
psicosociales histricos recursivos (autopoisis) que conforman una identidad o cultura
organizacional particular.
Bajo esa mirada consideramos que la perspectiva sistmica y construccionista cons-
tituyen dos orientaciones complementarias que permiten navegar dentro de las organi-
zaciones para observar, comprender e intervenir en el comportamiento organizacional.
Ambas perspectivas nos muestran tanto la estructura relacional como el sentido con-
textual del comportamiento en las organizaciones.
170
El objeto de estudio
La perspectiva socio-construccionista enriquece el objeto de estudio del sistmico, lle-
vndolo de la interaccin a la interaccin signifcativa. La narracin es un uso del
lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas
con los otros. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su
experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus rela-
ciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el anlisis del relato como
mtodo interpretativo de investigacin psicosocial nos proporciona un conocimiento
acerca de la forma en que las personas se organizan, interactan, sienten, piensan y
se comportan en torno a un determinado problema o situacin en la organizacin.
Por lo tanto, desde esta perspectiva el devenir organizacional es concebido como una
construccin esencialmente narrativa y social.
Cabe sealar que, desde este enfoque, el anlisis del discurso o relato de una persona
no se limita al aspecto lingstico, pues el discurso que utilizan las personas no solamente
sirve para referirse al mundo, sino tambin, y principalmente, para hacer cosas; es
decir, mediante en el lenguaje intervenimos en el mundo de una manera prctica, me-
diante lo que la Etnometodologa denomina Refexividad del lenguaje (Garfnkel,
1967).
A esto ha de sumarse otro elemento de anlisis implcito en la interaccin o discur-
so: el poder. Para ello utilizaremos las propuestas de White y Epston (1993), quienes
a su vez retomaron la flosofa de Foucault (1983), quien seala que discurso, accin y
poder van unidos, no separados. Bajo esta visin, el anlisis del discurso utilizado aqu,
implica no slo su componente lingstico y prctico, sino tambin su congruencia con
la accin y el poder, encontrndonos de este modo con la estructura organizacional,
convergiendo con la mirada sistmica, la cual nos permitir observar con detalle y
especfcamente las recurrencias relacionales expresadas en grupos enfrentados entre
s, jerarquas, triangulaciones, coaliciones, alianzas, tipos de relaciones y diversidad de
formas de comunicacin, etc.
Bajo este marco, y utilizando la narrativa sistmica, integramos dos mtodos cuali-
tativos: el estudio de casos y la investigacin accin, a la que hemos hecho referencia
en al captulo anterior, con la fnalidad de sistematizar la intervencin en las organi-
zaciones.
Una visin binocular de las organizaciones en doble direccin
La antigua tajante divisin y tensin entre la perspectivas nomottica e ideogrfca,
representada en este caso entre el modelo sistmico y el modelo construccionista, ha
dividido los estudios de las organizaciones. Aunque ambos coinciden en el estudio de
la interaccin, el modelo sistmico analiza estructura y patrones generales, mientras
171
que el construccionismo se centra en las explicaciones locales que le dan sentido a la
interaccin. A nuestro entender, ambas dimensiones son necesarias y se enriquecen
mutuamente. As, hemos diseado toda una metodologa de anlisis e intervencin
psicosocial de las organizaciones que integra conceptos sistmicos y construccionistas
que nos permiten tener una visin binocular de las organizaciones: interaccin y narrativa;
estructura y sentido; patrones circulares y creencias. Campbell, Draper y Huffngton
(1991) son los pioneros en la integracin de ambas perspectivas para generar un es-
tilo de intervencin psicosocial en las organizaciones que denominan Consultora
constructivista-sistmica en desarrollo. La integracin del construccionismo y el mo-
delo sistmico ha sido posible epistemolgicamente al considerar ambas perspectivas
metforas gua, y no dogmas que representan felmente la realidad.
En resumen, el enfoque sistmico nos hace ver la dinmica relacional recurrente
que constituye una estructura presente, mientras que el construccionismo social nos
permite conocer el sentido histrico y cultural a dicha dinmica. Esto nos lleva a te-
ner una visin binocular. Tal y como seala Bateson (1993) al respecto, con un solo
ojo vemos el mundo desde un particular punto de vista, mientras que cuando se ve
el mundo con los dos ojos se integra otra dimensin, en este caso profundidad, con
lo que se llega a integrar otro tipo lgico, cualitativamente distinto al anterior. En ese
sentido, y siguiendo con la metfora de visin binocular, nosotros hemos integrado en
la visin el modelo sistmico y el socio-construccionista (cuadro 1).
(Cuadro 1)

A este respecto, Boscolo y Bertrando (1996) retoman la visin binocular para refe-
rirse a la integracin de ambas perspectivas en el campo clnico.
Por otra parte, entablar una conversacin con uno o varios miembros de la orga-
nizacin, tal como veremos ms adelante, no slo nos permite interpretar el sentido
de la accin, sino tambin, a travs de la conversacin, entablar una interaccin cua-
litativa entre consultor y cliente, creando una colaboracin mutua en la investigacin
e intervencin y propiciando, con ello, un intercambio de perspectivas que conduce a
una visin binocular de la realidad organizacional (cuadro 2).
ESTRUCTURA ES SENTIDO
Sistmico Visin Binocular Construccionismo Social
Ciberntico
172
Cuadro 2
Ambas visiones se interrelacionan, establecindose una relacin colaborativa de
principio a fn. Desde esta metodologa (investigacin-accin), no existe una divisin
entre consultor y cliente (investigador-investigado), pues ambos son conocedores de la
organizacin en una dimensin diferente (emprica y terica), por lo que se necesitan
y se alimentan mutuamente a fn de conocer la organizacin e intervenir en ella.
Esta visin binocular es un intercambio de perspectivas que conduce a conocer y
dar explicacin a diversos fenmenos organizacionales y, al mismo tiempo, nos permi-
te ir visualizando, posibles desarrollos en la proceso de la consultora.
Consultora Colaborativa Organizacional: revelando los
patrones recurrentes, la estructura de las relaciones y sus explicaciones
A partir de lo dicho anteriormente, hemos diseado un tipo de consultora para or-
ganizaciones que hemos denominado colaborativa en cuanto a que se conoce a la
organizacin y se interviene en ella mediante un dilogo entre consultor y consultante.
Y es sistmica-construccionista porque, como ya hemos sealamos, integramos ambos
enfoques para poder visualizar las relaciones recurrentes y su narrativa.
A continuacin se delinean la metodologa y las etapas a seguir, pudindose encon-
trar en ellas transferencias del campo de la terapia familiar, especialmente de la me-
todologa de intervencin de Jay Haley (1985), de la Escuela de Miln (Selvini y otros,
1980, 1987, 1988), de White y Epston (1993), etc., aunque se ha cuidado la distinta
contextualizacin de las organizaciones en relacin a la familia, tal como se advirti
en otro captulo. Tambin hemos agregado otros elementos propios que le dan un
sello distintivo a la metodologa.
CONSULTOR CM MIEMBRO
Visin Binocular de la
Organizacin
Consultora Colaborativa
173
Metodologa y Etapas
Primer Contacto
El cliente puede venir de diferentes lugares, debiendo pertenecer en principio a una
organizacin, entre las que sobresalen cuatro tipos:
Empresa privada. 1.
Institucin gubernamental. 2.
Empresa familiar. 3.
Organizaciones no lucrativas, como ONG o AC. 4.
Cada una de ellas posee caractersticas distintas que, aunque aqu no analizamos
con profundidad, es necesario tener en cuenta, porque cada alianza o relacin de
poder entre grupos tendr una naturaleza distintiva acorde al tipo de organizacin
donde se establezca y, con ello, las estrategias de intervencin sern distintas.
El contacto puede darse mediante va telefnica o a travs de Internet, siendo nece-
sario que atienda la llamada el propio consultor o consultora, no una secretaria, a fn
de explorar el campo y preparar la primera sesin. A diferencia de una investigacin
tradicional, es el miembro de la organizacin quien acude a nosotros, y no al revs,
con lo que el sentido de la relacin es cualitativamente distinto, porque el cliente trae
una demanda a resolver y el consultor no slo tendr como fnalidad conocer la com-
plejidad organizacional, sino sobre todo atender a dicha demanda.
En este primer contacto es importante explorar explcitamente cinco cuestiones:
Tipo de organizacin y giro. 1.
Motivo de consulta. 2.
Contrato de anlisis e intervencin 3. : dinmica, contexto de trabajo, con-
diciones, uso de la informacin, etc.
Cita y convocados a la primera sesin. 4.
Nombre y telfono del contacto. 5.
Primera Sesin: Organigrama, ramo, fnes de la organizacin y demanda
Organigrama, ramo y fnes
Lo primero que se le pregunta al miembro de la organizacin es cmo es la organi-
zacin en la que trabaja: el ramo al que pertenece, sus fnes, etc. A continuacin se
le pide que dibuje el organigrama general y especfco de la organizacin, anotando
los puestos y jerarquas incluyendo gnero y edad (un cuadrado si es masculino y un
crculo si es femenino; dentro del cuadrado o crculo la edad aproximada), aunque no
es necesario incluir los nombres de las personas, a fn de salvaguardar su identidad.
174
El miembro de la organizacin debe tambin poner un recuadro donde se ubica a s
mismo/a.
Esta primera aproximacin nos permite conocer el ramo y los fnes de la organiza-
cin, tal como mencionamos anteriormente. No es lo mismo que la organizacin sea
privada que gubernamental, o que una empresa sea o no familiar, o que pertenezca al
ramo de la salud, la educacin o la manufactura.
Este primer esquema nos muestra tambin datos signifcativos tales como la distri-
bucin jerrquica formal mediante el puesto en el marco del organigrama de la orga-
nizacin, y su distribucin segn el gnero y la edad de sus miembros.
Paradigma explcito e implcito de la organizacin
Despus se invita al miembro de la organizacin a que nos presente la misin, los va-
lores y los objetivos que tiene su organizacin, pudiendo presentar lo que tenga ya por
escrito o, si carece de ello, escribindolo en ese momento. A continuacin se refexiona
sobre este campo paradigmtico que compone la organizacin, preguntndoles si en
realidad es as o no y por qu, as como pidindoles ejemplos cotidianos de la con-
gruencia con el paradigma defendido por la organizacin.
Por norma general nos encontramos con que existe una diferencia entre el para-
digma explcito/escrito y el paradigma implcito, el quehacer cotidiano de la organi-
zacin.
Caso: Juan y el 11 de septiembre
6
Juan tiene 29 aos y es empleado de una empresa norteamericana en Mxico en el
rea de servicios a Latinoamrica. Ocupa el puesto de gerente de servicio de proyec-
tos. Lleva cinco aos trabajando en la compaa, en la que ha ido de menos a ms.
Pide la consultora para tomar una decisin importante sobre su futuro en la empresa
y su trabajo.
6 Los nombres tanto de la organizacin como de sus miembros son fcticios. Algunos datos han sido modifcados
para salvaguardar la identidad de stos, aunque el consultado ha frmado un acuerdo de publicacin del caso
con fnes acadmicos.
175
Organigrama General: Cuadro 3
41 es el jefe del jefe de Juan
Organigrama del departamento: Cuadro 4
45 es el jefe de Juan, y Juan es 29, que est en el recuadro.
CEO
47
IPG 50
Servicios
54
PSG 4 8 ESG 5 2
Amricas 54
Latino Am rica 47
Canal de Produccin
45
SC Desarrollo
40
Devolucin
45
Finanzas 50
Organizacin
44
Ventas 48
SC Distribucin
41
Mercadotecnia 36
Distribucin
41
Suministros
40
Productos
Consumibles
45
Productos
Come rciales
42
Producto
terminado
40
Planeacin
Regi onal
31
Planeacin
Brasil
28
Planeacin
Chile
29
Analista
34
Planeacin
Regional
Producto 2
29
Ingeniera
De Producto
40
Servicio de
Proyectos
29
176
Planteamiento del problema
Qu se considera un problema? La recurrencia de la interaccin, la narrativa y las
emociones que interferen en el trabajo por un periodo largo.
Se invita al miembro o miembros de la organizacin a que defnan el problema, sin
interrupcin, tal como l o ella lo ve. Partimos de la idea que la defnicin del proble-
ma es parte del problema, pues no existe una divisin ontolgica entre lo que se dice,
se hace, se siente y el problema al que se referen.
En esta primera parte nos encontramos por lo regular con una lgica aristotlica
donde el problema se ubica dentro de las personas: en la personalidad, en la incom-
patibilidad de caracteres de los individuos, etc. Por ejemplo: Mi jefe es demasiado
duro, impulsivo, agresivo, pasivo, terco, etc. Y por eso no escucha mis razones.... Pero
tambin son comunes las explicaciones lineales o mecnicas, donde se observan cul-
pables y vctimas; en general, quien expone el problema toma la posicin de vctima.
Ambas explicaciones inactivan a los miembros de la organizacin para hacer algo que
resuelva la situacin problemtica, hacindolos rehenes de sus propias explicaciones y
perpetuando con ello el problema.
Problema
Juan: Despus de la reorganizacin que tuvimos al adquirir la otra empresa tuve
un cambio de gerente al que reportaba. Desde el cambio (agosto de 2002), ha sido
difcil la adaptacin a su estilo gerencial. Durante los cinco aos que he estado en la
compaa, tuve tres gerentes. Con los tres me adapt muy bien, no tuve problemas;
al contrario, sent que iba mejorando mi desempeo y la apreciacin que los dems
tenan de mi trabajo. Pero con este nuevo gerente no es igual. No me siento satisfecho
en el trabajo; la motivacin ha disminuido mucho. En varias ocasiones he tenido dife-
rencias con l, al grado de llegar a discutir, lo cual nunca antes me haba pasado (yo me
considero una persona prudente y paciente). En ocasiones nos hace sentir que toda
la experiencia que tenamos antes de que l llegara no sirve de nada, que l nos va ha
ensear a trabajar. Creo que el principal problema es la falta de crecimiento y desa-
rrollo que tengo desde hace algunos meses; me siento estancado (y no es algo que slo
yo sienta en mi departamento), y esta situacin con mi gerente fue la gota que colm
el vaso. Veo molesto a mi jefe; a pesar de ser tambin mexicano, no se adapta a las
formas de trabajo de Mxico; las relaciones son muy tensas, y lo peor de todo es que
hemos perdido productividad.
En esta primera explicacin, la posicin del investigador es la de escuchar con
mucho detenimiento y paciencia, sin dar devoluciones ni hacer interpretaciones de
las causas de la situacin, sino manteniendo una posicin emptica y preguntando
constantemente a qu se refere. Para ello hemos diseado una metodologa que deno-
minamos el dialogo en base a preguntas estpidas (Medina, 2000a). El consultor, en
177
esta primera parte, debe tomar una actitud de desconocimiento, para no sobre-inter-
pretar el discurso del otro, preguntando hasta lo mas banal y absurdo con el objetivo
de que el miembro de la organizacin ponga en palabras una serie de interacciones,
comportamientos y emociones que se dan por sentadas en el marco del problema que
se analiza. Con ello, nos aproximaremos al problema bajo el punto de vista del miem-
bro de la organizacin.
Demanda y Objetivo
Juan: Acercarse al jefe, en principio, para restablecer relaciones y en el futuro cam-
biar a otro puesto para seguir desarrollndome; por lo menos un puesto de la misma
jerarqua para aprender otras habilidades.
Focalizacin de secuencias, de lo macro a lo micro, de lo lineal a lo circular
El enfoque sistmico es como un lente de cine o fotogrfco; posee un zoom que per-
mite enfocarnos metodolgicamente en relaciones especfcas de las organizaciones,
sin importar lo grande que sea sta o lo macro del problema, permitindonos sobre
todo ver nicamente los principales actores que construyen el problema.
Retomando las posiciones de la Escuela de Palo Alto (Fisch, Weakland y Segal,
1994; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985), y
en especial las de Haley (1985), el primer paso ha de consistir en buscar la interaccin
circular repetitiva, con un mnimo de tres miembros de la organizacin, todos ntima-
mente relacionados con el problema a analizar. Para ello se invita al miembro de la
organizacin a que nos ponga un ejemplo de cmo sucede el problema en la vida coti-
diana de la organizacin. Se le pide que lo describa como una escena: dnde estaban,
qu sucedi antes, durante y despus; que se enfoque en los actores principales que
participaron en el problema, tal como fueron saliendo a escena, y relate las conversa-
ciones que se dieron, las acciones, las expresiones, las exclamaciones, etc., en el marco
de la interaccin entre los principales actores.
Escenario del Problema
Juan: En una junta en la que se iba a revisar la situacin de inventarios y planes de
produccin de cierto producto, estaba la gente de produccin, marketing y planea-
cin. Se encontraban presentes los representantes de cada grupo (de mi mismo nivel),
as como los gerentes de cada grupo. Despus de algunos minutos, se toc el tema de
unos productos adicionales que nos mandarn de la fbrica de Asia. Normalmente
recibimos slo productos de Mxico, pero en esta ocasin, Corporativo haba decidido
que recibiramos ese material para repartir los excesos de la fbrica de Asia; era de
carcter mandatario: todas las regiones estaban recibiendo unidades adicionales. Ca-
da mes yo preparaba un resumen de la situacin de cada producto, y tres das antes lo
178
haba publicado, explicando este caso de las unidades adicionales en ese reporte. Ese
reporte va dirigido a una lista de distribucin muy grande en Latinoamrica, incluso
cuatro niveles arriba de m en el organigrama.
Secuencia del problema o de hechos
Juan seala:
Cuando alguien de la junta toc ese tema, mi gerente me cuestion enfrente de
todos:
45: Juan, por qu no estaba enterado? En estos casos me debes informar lo antes
posible.
(A m me molest mucho ese cuestionamiento, ya que por la forma en que lo hizo,
y por el foro donde lo hizo, pareca que no estaba enterado y que adems no haba
comunicacin de mi parte hacia l). Yo le indiqu:
26: Hace tres das mand el mensaje con la informacin, quiz borraste el mensaje
sin darte cuenta.
Un gerente del mismo rango que mi jefe seal:
40: Yo s lo recib, ah viene este asunto.
45: Se molest por mi comentario y sigui la junta, con un ambiente tenso entre l
y yo.
(Yo saba que no lo haba ledo, ya que cuando mand el mensaje, en el software del
e-mail hay una opcin para que me diga quin ley el mensaje y quin simplemente lo
borr, y en el caso de l me haba indicado que lo haba borrado). Al salir de la junta
le mostr la prueba de que lo haba borrado.
29: 45, mira como borraste el mensaje.
45: Quiz lo borr sin darme cuenta, te ofrezco una disculpa; de cualquier forma,
hay que ver estos asuntos personalmente antes que en cualquier junta, ok?
Mapeando el problema: observacin de grupos en torno al problema
Se parte de la creencia de que el mapa no es el territorio (Korzybski, 1958). Es decir,
los mapas son metforas que describen un territorio, no con la intencin de repre-
sentarlo de forma objetiva o verdadera, sino como una referencia modesta que nos
permite ubicarlos sobre algo. En este sentido, creemos que los mapas cognitivos sobre
las relaciones que se dan en las organizaciones son esenciales para que las personas se
ubiquen en ella y, sobre todo, para que adquiera sentido su interaccin con los otros.
Los mapas aqu son entendidos como patrones circulares o relaciones repetitivas que
se dan en una organizacin y que constituyen una estructura relacional de la organi-
zacin, tal como lo expres Juan en el punto anterior en la secuencia del problema.
179
El siguiente paso consiste en dibujar tres hiptesis relacionales basndose en la
secuencia relatada anteriormente. Conviene sealar en este punto que el diagns-
tico ser redefnido como hiptesis sistmica, tomando el concepto de hiptesis de
la Escuela de Miln, que seala que las hiptesis por su propia naturaleza no son ni
verdaderas ni falsas, simplemente constituyen una suposicin que los lleva a organizar
la intervencin y a re-encuadrar a la familia (organizacin) bajo la lgica relacional
(Selvini et al., 1980).
Las Hiptesis pueden ser completamente distintas entre s; la fnalidad es no ca-
sarnos con una idea que conduzca al consultor y al miembro de la organizacin a
construir sus propias respuestas, divorcindose del campo emprico que se estudia. El
objetivo de constituir tres hiptesis es que en el transcurso de la intervencin se refuten
o incluso se reconstruyan nuevas hiptesis sobre la base de la informacin que est
arrojando la intervencin.
Consideramos los siguientes ingredientes relacionales de las hiptesis:
Dibujar a cada uno de los integrantes que estn en la secuencia relatada 1.
anteriormente, con su gnero, edad y posicin en la organizacin: cua-
drado si es hombre, crculo si es mujer, dentro de estos sus edades, y fuera
el puesto que desempea (no necesariamente su nombre).
Situarlos jerrquicamente de forma piramidal, segn quin tiene ms po- 2.
der en funcin del problema que se analiza, no del organigrama de la
empresa.
Ubicar a los integrantes en trminos de aproximacin relacional, para 3.
notar los grupos naturales que se dan en relacin a ese problema en par-
ticular.
Dibujar mediante lneas de interconexin entre los miembros del mapa el 4.
tipo de comunicacin o relacin: relacin muy fusionada, buena, normal,
confictiva, distante, fusionada y confictiva, etc. (el sujeto debe simbolizar
cada una de estas formas de relacin y, en caso de que existan otros tipos
o combinaciones, incluirlas). Esto es nicamente en relacin al problema
que se est explorando (ver Cuadro 5).
Dibujar las coaliciones o alianzas ms representativas que se dan entre los 5.
miembros en torno al problema, entendiendo la coalicin como el vncu-
lo de dos o ms en contra de otro u otros y la alianza como el vnculo de
dos o ms a favor de otro u otros.
Visualizar triangulaciones (manipulativas y/o descalifcativas) de perso- 6.
nas y grupos.
Incluir a cada hiptesis una creencia de las causas por las que cree que 7.
se da este forma relacional en particular (por ejemplo, por envidia profe-
180
sional, lucha de poder entre dos miembros, encubrimiento de un fraude,
vnculo amoroso que interfere en el trabajo, nepotismo para proteger a
un miembro de la familia que se encuentra en la organizacin, etc.).
Cuadro 5
Tipos de relaciones

Alianza
De trabajo
Buena Muy buena y
fusionada
Distante
Confictiva
Fusionada
y confictiva Coalicin

TRIANGULACIN INDIFERENTE
XXXXXXXXXXX
181
Juan expuso tres hiptesis, dibujndolas en un mapa
1) Una relacin muy estrecha entre los cuatro miembros del departamento del mismo nivel que Juan,
en contra de 45, el jefe. No aceptacin mutua y, por lo tanto, lucha de poder.

2) 45 se ve amenazado por m porque tengo una excelente relacin con otro gerente de su mismo rango:
41. Una relacin cercana a un gerente del mismo nivel.
45
29
29 34
31
29
45
29
41
182
3) Un compaero mo, 34, que lleva mucho tiempo en la compaa, se crea que l sera nuestro jefe;
de hecho, se ve que sabe ms que 45; eso se nota y probablemente 45 reaccione ante todos nosotros con
una posicin autoritaria y distante para marcar la jerarqua.
Esta forma de analizar el problema nos permite focalizar exclusivamente en
aquellas personas que tienen ms poder en la generacin del problema y, por ende,
en aquellos que nos permitirn intervenir para resolverlo. Se pueden incluir a otros
miembros de la organizacin si son relevantes y tienen poder en el problema, aunque
no salgan en la secuencia, con el fn de visualizar otros actores que pueden ser tiles a
la hora de intervenir.
Este ejercicio lleva a la persona a cambiar radicalmente su primera explicacin del
problema, y con ello su creencia y su mapa. Prcticamente logramos que refexione en
torno a una lgica relacional: 1. Estamos conversando cara a cara con el miembro o
miembros de la organizacin, se da un tipo de negociacin entre perspectivas, y se in-
vita al miembro a que lleve a cabo el ejercicio, y 2. Estamos centrados en el anlisis de
un problema en concreto, creemos que el foco en un problema nos revela de qu esta
hecha la organizacin (identidad), porque nos muestra la forma en que los enfrenta.
Cabe sealar que, aunque en este caso estamos centrados en el estudio psicosocial de
la organizacin, pueden salir a relucir otros aspectos involucrados en el problema, que
pueden ser administrativos, econmicos, polticos, ideolgicos, culturales, etc.

34
29 29
45
183
Soportes conceptuales para construir los mapas sistmicos
Durante todo este trabajo de elaboracin de hiptesis y mapas sistmicos, se utiliza
principalmente el interrogatorio circular, as como la induccin de ver triangulaciones
perversas, muy comunes en las organizaciones, como la descalifcacin del jefe a travs
de los compaeros, o peor, con otros jefes de mismo y mayor rango, la manipulacin
encubierta de un miembro a otro con fnes personales, etc. Tambin aplicamos las
preguntas estpidas a las que hemos hecho referencia anteriormente, pero en esta
etapa sern preguntas ingenuas que induzcan a la refexin de roles; por ejemplo:
Qu crees que signifca para tu jefe ser jefe y para ti ser subordinado? Por qu no
evitas la confrontacin y simplemente obedeces? Crees que tiene algo que ver tu ac-
titud con sus respuestas? Por qu crees eso? Si tuvieras un subordinado rebelde, qu
haras tu?, etc.
Revelando los actos de signifcados
Como ya hemos sealado, el anlisis del discurso se muestra como un mtodo til pa-
ra conocer las explicaciones de los propios actores desde su perspectiva y experiencia.
Creemos que la narracin es un uso del lenguaje utilizado por las personas para dar
sentido a sus experiencias y organizarlas con los otros.
Bajo esta idea, y utilizando el formato que proponen White y Epston (1993) para el
anlisis e intervencin de problemas en familias, hemos desarrollado una metodologa
que tiene como objetivo conocer con profundidad las razones y acciones psicosociales
que construyen el problema en una organizacin.
Para ello invitamos al miembro de la organizacin a volver a analizar con deteni-
miento la primera explicacin que nos dio del problema, en lo que denominamos el
Discurso Dominante, que pude defnirse como aquella explicacin nica y verda-
dera y que niega o rechaza otras explicaciones, y a la larga se convierte en una histo-
ria saturada que parece que tiene vida propia independientemente de la interaccin
social. Sin embargo, bajo esta perspectiva se dice que lo que se vive es ms rico de lo
que se experimenta, lo que signifca que seleccionamos aspectos de la vivencia, dejan-
do otros a un lado, por lo que ningn discurso o narracin puede explicar la totalidad
de lo vivido. El objetivo consiste en ampliar el discurso sobre el problema mediante el
anlisis de lo no dicho pero s vivido.
Anlisis del discurso saturado
Externalizacin del problema. Es el ejercicio refexivo que permite a las personas identif-
car los conocimientos unitarios, es decir, los discurso de verdad en relacin al pro-
blema que los est sometiendo. Se analiza cmo la infuencia de esta historia saturada
184
interfere en sus relaciones e incluso cmo el conocimiento unitario lleva a cosifcar
situaciones y personas (por ejemplo: siempre es lo mismo, as son las cosas aqu,
no hay nada que hacer o as es mi jefe; es terco y no va a cambiar). El objetivo
es que los miembros de la organizacin vean el problema o historia saturada como
una entidad separada de la personalidad o formas de ser de los miembros de la orga-
nizacin. Se trata de que lo enfoquen como un aspecto que apareci en condiciones
y circunstancias especfcas y que se ha venido desarrollando y sosteniendo por co-
participacin, impactando en las relaciones personales e incluso en casos ms graves en
su identidad (psicopatologa: depresin, ansiedad, etc.) o biologa (psicosoma tizacin:
stress, cansancio, etc.).
En otras palabras, la externalizacin del problema pretende desconstruir las verda-
des practicadas en torno a un problema, desmitifcar la idea de que estn divorciadas
de las condiciones y contextos de produccin. Para ello seguimos el anlisis que se
explica a continuacin.
Anlisis del origen histrico y social del problema y su desarrollo. Se lleva a cabo el ejercicio
de estudiar detenidamente el origen histrico del problema o, lo que es lo mismo,
se analizan todas las circunstancias externas que dieron origen al problema, toda la
escena social que particip y cmo ste se ha venido cosifcando hasta convertirse en
una forma de ser de la organizacin, integrndose a la identidad de la organizacin
y sus miembros. Se dice que si un problema forma parte de la identidad ser muy
difcil de resolver, porque se encuentra en un campo donde las resistencias al cambio
son mayores. Conocer el origen histrico-social y evolutivo del problema nos lleva a
contextualizarlo y, por ende, a separar el problema de la identidad de las personas o
de la propia organizacin. Por tanto, se observa su naturaleza psicosocial e histrica
para tratarlo con mayor facilidad en el marco de la escena social.
Externalizacin del problema
Consultor: Se le pregunt a Juan si ha habido alguna circunstancia externa que haya tenido relacin
o infuencia sobre el problema.
Juan seala que la compra de la otra compaa y los sucesos del 11 de septiembre.
Consultor: Por qu crees esto?
Juan: Porque provoc una crisis que afect enormemente a la empresa; cambiaron las polticas
para seguir siendo competitivos en los mercados globales; se detuvo el desarrollo interno del personal y
se focaliz en ser productivos sin importar los medios por los que se alcance.
Consultor: Dame un ejemplo cotidiano que sustente lo expuesto.
Juan: Pensndolo bien, no slo yo me siento estancado, mi jefe ha sido uno de los afectados: su
desarrollo ha sido mermado y se ha conformado con mantenerse con trabajo en la compaa, aceptando
un puesto de menor rango. Esto le ha afectado y nos ha afectado a nosotros.
185
Reconocimiento de emociones
En este punto, se pueden explorar las emociones con la idea de establecer cierta em-
pata ante la situacin del jefe y contextualizar o vincular las emociones ante las cir-
cunstancias externas.
Consultor: Cmo crees que se siente tu jefe ante esta situacin?
Juan: Pues creo que se siente frustrado, muy mal, porque su desarrollo en la empresa cambi
radicalmente, no slo porque tiene un puesto de menor rango, sino tambin porque lo cambiaron a
Mxico.
Consultor: Cmo crees que se siente por haberle cambiado?
Juan: Ponindome en los zapatos de mi jefe, creo que se siente un poco solo o apartado, por tener
poco tiempo en la ciudad.
Consultor: Crees que esto tiene que ver con el problema que presentas?
Juan: S.
Consultor: Por qu?
Juan: Es curioso, yo me siento igual que l, frustrado y desmotivado, y todo este clima no nos per-
mite comunicarnos bien.
Anlisis de las co-acciones. Despus se invita a los miembros a que analicen la forma
en que el problema ha interferido en sus relaciones y en su trabajo y cmo ellos con
sus acciones le dan vida al problema. Para ello se les pide que analicen detenidamente
cada una de las acciones (tipo secuencia) que lleva a cabo cada uno de los miembros
implicados en el problema, con el objetivo de que vean que cada uno de ellos es co-
responsable en la construccin del problema y entre todos lo siguen sosteniendo; es
decir, que el problema no tiene vida propia, sino que es vigente y se construye en la
co-participacin entre los miembros de la organizacin. Esto se ejemplifca en la se-
cuencia de hechos que el propio miembro relat.
Explorando el nivel de conciencia de las co-acciones. Se les pide a los miembros que anali-
cen el por qu de cada una de las acciones, con la fnalidad de conocer las creencias
que sostienen el problema. En este punto es donde aparece una explicacin racional
de cada una de las acciones, aunque stas se consideren en principio estpidas o locas.
Con esta exploracin la conducta problemtica, estpida o ilgica de un individuo o
su forma de ser encontrar un claro sentido lgico relacional, histrico y contex-
tual.
En esta fase se pretende dejar patente que el problema se inici y sigue estando en
el campo de poder de la gente, de sus explicaciones, en sus relaciones, lo cual los mues-
tra como co-autores y co-responsables del problema, pudiendo sostenerlo o resolverlo.
Esta refexin es necesaria para iniciar y potenciar el cambio.
186
Anlisis de discursos alternativos
Los discursos alternativos son aquellas perspectivas que no tienen poder en la organi-
zacin; se trata de explicaciones diferentes del problema que no operan para su solu-
cin porque son perifricos y que no tiene poder porque el discurso saturado no les da
cabida. Estos discursos alternativos suelen ser sostenidos por personas que estn mar-
ginadas o no son incluidos dentro de la red de mayor infuencia en la organizacin.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista son perspectivas internas valiosas porque
provienen de la propia organizacin, con lo que se pueden visualizar como alternati-
vas viables precisamente por ser recursos de la misma organizacin.
Otros discurso alternativos, que analizamos a continuacin, son aquellos basados
en eventos extraordinarios.
Eventos extraordinarios: Bsqueda de vivencias
que contradigan el discurso saturado sobre el problema
Al hablar de eventos extraordinarios nos referimos a sucesos en que los miembros en
otras ocasiones han trabajo en equipo y sin ningn problema. Este anlisis, que rea-
lizan de una manera crtica, puede generar un cambio cualitativo en la concepcin
original del problema por varias razones: 1. Reforzar la idea de que el problema no
est integrado en la identidad del individuo ni de la organizacin, como una entidad
aparte de las relaciones interpersonales. 2. Cambiar radicalmente la visin que tienen
unos de otros, con lo que se fexibilizar la relacin. 3. Podrn ver que tanto los dems
miembros como ellos mismos s puede ceder y que tienen destrezas sufcientes para
resolver el problema, pues no es un problema de capacidades sino de posiciones.
Anlisis de los eventos extraordinarios. En este punto se utiliza la misma metodologa ex-
puesta en el apartado de la Externalizacin de los discursos saturados, con la intencin
de conocer asimismo de que estn hechos los eventos extraordinarios, es decir, en qu
escenarios sociales la organizacin s funciona.
Eventos extraordinarios
Consultor: Siempre es as tu jefe, no ha habido alguna experiencia de trabajo de otra ndole?
Juan: No, mi jefe no siempre ha sido as; de hecho, en una ocasin hubo que realizar un trabajo
de emergencia, nos reuni en su ofcina a todos y nos coment que de arriba venan ordenes de resolver
un problema y que nos peda nuestras compresin por distraernos de lo que estbamos haciendo. En ese
trabajo todos nos dimos cuenta de que mi jefe es muy hbil y que tiene buenas destrezas.
Consultor: Aprendiste algo de tu jefe en esa ocasin?
Juan: Si, es una persona muy estructurada y disciplinada, y hasta ahora es lo que nos ha enseado
al grupo.
187
Consultor: Pensando en trminos objetivos, sin cuestionamientos de otra ndole, desde que lleg tu
jefe cmo estn los nmeros de productividad en tu departamento?
Juan: Han mejorado.
Consultor: En qu porcentaje?
Juan: Si suponemos que estuviramos en 0 al principio, hoy estamos en +4.
Intervencin pragmtica por fases
Antes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para re-
solver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, tareas
conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fn de que
todos tengan una posicin y una disposicin a trabajar en equipo (Medina, 2000b, p.
251). Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistmica y construc-
cionistamente desde un miembro de una organizacin: por una parte, el cliente tiene
que partir de la idea de tener una posicin activa, es decir, no esperar a que los otros
acten para resolver el problema; los cambios en las relaciones, circunstancias, con-
diciones y escenarios los tiene que iniciar y producir l mismo. Por otra parte, debe
considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento fundamental, pues
evita el enfrentamiento y la pelea, invitndonos a pensar ticamente sobre la manera
en que estableceremos los cambios.
Se parte de la creencia que los cambios, aunque ya se estn dando en el procesos
de la consultora, al menos en el campo cognitivo y emocional, no se pueden realizar
con un solo movimiento. Es necesario realizarlos poco a poco. Aqu nos ocuparemos
del cambio pragmtico: se intervendr sobre las relaciones para cambiar la secuencia
que provocaba problemas y cosifcaba la estructura o mapa relacional. Uno de los ob-
jetivos fundamentales es romper el crculo vicioso que se ha establecido por un largo
periodo de tiempo, como triangulaciones negativas, descalifcaciones, etc. y, con ello,
ir cambiando lentamente el discurso dominante sobre el problema.
En este sentido, retomamos a Haley (1985) con la fnalidad de establecer una inter-
vencin por fases, para lo cual se vuelve al objetivo general que present al principio el
miembro de la organizacin, las hiptesis sistmicas (mapas relacionales), y se utilizan
las refexiones sobre el problema bajo el anlisis del discurso saturado mediante la ex-
ternalizacin del problema y la integracin de eventos extraordinarios.
Todo este campo previo le permitir al miembro de la organizacin estar en posi-
cin y disposicin de establecer una intervencin por fases bien planeada. Cada fase
deber contener un objetivo especfco y una estrategia de intervencin:
Objetivo especfco: explicar el para qu del moviendo. 1.
Estrategia de intervencin: 2.
Quines son los actores que involucrar en cada una de las fases.
188
Cmo lo realizar.
En qu escenarios establecer el cambio.
Qu periodo de tiempo llevar cada una de las intervenciones, ex-
plicitando si habrn de ser seriadas o no.
En esta etapa invitamos a Juan a pensar que las triangulaciones tambin pueden
tener efectos positivos y que son una buena tctica para generar cambios en la organi-
zacin, reestructurando las coaliciones por alianzas.
Intervencin en tres fases
En la fase A, lo que pretendo hacer es aprovechar mi buena relacin con 41 para ha-
blarle bien de 45, comentarle a 41 algo que desde mi punto de vista haya hecho bien
45; seguramente 41 hablara despus con 45 acerca de lo que coment, lo cual abrira
las puertas a una mejor relacin, que es el objetivo de esta fase.
Esta fase ya la llev a cabo a mediados de marzo; no estoy seguro si 41 habl con 45
acerca de lo que le coment, pero s not un cambio positivo hacia m de 45.

En la fase B, lo que hago es hacer una alianza con 45 para apoyarlo a resolver el
bajo desempeo de 31. l acudi a m para pedir mi opinin, lo cual representa una
buena oportunidad de hacer una alianza con l para resolver un asunto de trabajo.
Esta objetivo de esta fase es ganarme su confanza y apoyo en cuestiones de trabajo.
Esta fase ya la llev a cabo a fnales de marzo; fui con l para darle una propuesta
de cmo resolver un problema que en esencia no es mo.
45
41
29
FASE A
189
En la fase C, lo que hago es formar una alianza ms por el lado personal que el la-
boral, ya que como l es nuevo en la ciudad no tiene muchos amigos, por lo que puedo
aprovechar esta situacin. Por ejemplo, ir a comer con l o pagar yo la cuenta cuando
salimos a comer fuera, invitarle al ftbol (de hecho l ya me pidi que le invitara un
da), ir al boliche, etc. De esta forma habra un mayor acercamiento.
La fecha en que planeo hacer esto no est defnida; es un proceso gradual que pre-
tendo comenzar en abril.
45
31
FASE B
29
45
FASE C
29
Ambi ente
190
Resultados
Consultor: Hoy Juan tiene una excelente relacin con su jefe y ha cambiado de puesto,
como l quera.
Juan: Una experiencia positiva fue cuando mi jefe, en una junta de staff de 41 (con
todos los gerentes), me dio un reconocimiento por un proyecto que haba fnalizado
con xito. Normalmente te dan un reconocimiento en privado, pero no en la junta
de staff de 41. Esto refeja que tanto la actitud de mi jefe como la ma han cambiado,
mejorando por medios diferentes o alternativos la relacin y motivacin.
Otra experiencia que tuve fue cuando habl con 45 acerca de mis deseos de cam-
biar actividades, ya que llevo 5 aos con lo mismo. Le coment que me interesaba
una nueva posicin que se cre debido a ciertos cambios organizacionales. No es un
puesto que necesite el cien por cien del tiempo, sino que se poda combinar con otras
actividades. Dos das despus me ofreci el puesto, quitndome algunas actividades
que ya no me motivaban. Creo que es signo de que tiene confanza en m y le interesa
cambiar nuestra relacin laboral. Mediante una alternativa de trabajo diferente, la
relacin y motivacin cambia y mejora.
Hace un mes, en una reunin de domin que tuve con mis compaeros, empeza-
mos a platicar respecto a que tenemos que ser menos cerrados y mantener una actitud
ms positiva; me dio gusto esto, ya que no solamente yo vea lo que nos estaba perju-
dicando esta actitud.
Conclusiones
1. Una visin binocular en doble banda
Por una parte, los enfoques sistmico y construccionista social nos permitieron ver las
relaciones recurrentes de ms de tres miembros vinculados con el problema, lo cual
genera una estructura psicosocial particular de la organizacin y, al mismo tiempo, del
sentido histrico y social que se le atribuye a dichas relaciones recurrentes que estn
interfriendo en el trabajo.
Por otra parte, el estilo metodolgico donde se integran los conocimientos de forma
colaborativa del investigador/consultor y miembro(s) de la organizacin/cliente ha
enriquecido enormemente la visin de la organizacin en un dilogo entre lo emprico
y lo terico.
2. Aproximacin emprica en las organizaciones
mediante el anlisis de un conficto
Por qu analizar la organizacin mediante un problema? Creemos que ante las ad-
versidades o crisis las organizaciones muestran su espritu psicosocial, se muestran
tal cual son, sin retrica, demagogias ni poses irreales. Los problemas ponen a prueba
las relaciones formales que se supone rigen las organizaciones mediante jerarquas
bien delimitadas, procedimiento y reglamentos claros. La forma en que una organiza-
cin se enfrenta a los problemas hace relucir la cara humana de la organizacin y, con
ello, la incertidumbre de las relaciones y su cualidad dinmica y cambiante.
Por esta razn, el anlisis de una organizacin mediante un problema es un estilo
metodolgico que nos permite explorar zonas naturales de investigacin que mues-
tran y expresan la complejidad humana de la que estn hechas las organizaciones.
Desde este punto de vista se dice que el verdadero reto no son los problemas ex-
ternos a una organizacin, sino la forma en que estos se enfrentan. Es por ello que el
estudio psicosocial de las organizaciones mediante el anlisis de un problema muestra
las caras humanas de la organizacin que nosotros hemos defendido.
3. Cambio cualitativo del miembro de la organizacin
La intervencin y el cambio consiguiente en la organizacin conllevan un enorme
poder de aprendizaje para el miembro de la organizacin, cambiando su posicin
de espectador a agente social capaz de gestionar sus propios escenarios relacionales,
sin esperar a que la organizacin cambie por s sola. Por otra parte, tal aprendizaje
puede ser utilizado en el futuro y en otros escenarios.
4. La Consultora Colaborativa y su contribucin en dos campos
Nuestra propuesta metodolgica la denominamos Consultora o Investigacin Colabo-
rativa, que signifca trabajar conjuntamente entre consultor (experto terico) y cliente
(experto emprico) bajo una relacin colaborativa y co-responsable con el objetivo de
conocer e intervenir en la organizacin, la cual tiene dos fnalidades: En primer lugar,
permite enriquecer el estado de la cuestin terica, dado que contrasta las investiga-
ciones llevadas a cabo en esta disciplina, refutando y contribuyendo a las teoras del
comportamiento organizacional.
Por otra parte, la Consultora Colaborativa no slo contribuye a la teora, sino
tambin a la realidad que estudia, lo que es ms importante, resolviendo problemas
reales que se presentan en las organizaciones y brindndoles nuevos conocimientos de
s mismas.
192
REFERENCIAS
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