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ECONOMA
DE LA EMPRESA
Jos Alfaro Gimnez
Clara Gonzlez Fernndez
Montserrat Pina Massachs
Revisin tcnica
Jos Luis Iranzo Acosta
MADRID - BARCELONA - BUENOS AIRES - CARACAS
GUATEMALA - MXICO - NUEVA YORK - PANAM
SAN JUAN - BOGOT - SANTIAGO - SAO PAULO
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MILN MONTREAL
NUEVA DELHI - PARS - SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR
ST. LOUIS - TOKIO - TORONTO
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Economa de la empresa 2. BACHILLERATO
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento
informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio,
ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos,
sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrfcos, www.cedro.org)
si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.
Derechos reservados 2013, respecto a la segunda edicin en espaol, por:
McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.L.
Edifcio Valrealty, 1.
a
planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 978-84-481-8365-3
Depsito legal: M-8550-2013
Equipo editorial: Marta Reyero, Silvia Pascual y Miguel Montany
Fotografas: 123RF, Sergio Padura, lbum, Corbis, Cover, GettyImages
Infografas: Miguel Montany Revuelto y Rubn Jimnez Martn
Autor del anexo PAU: Jos Luis Iranzo Acosta
Agradecimientos: Benetton Group
Diseo de cubierta: rload.es
Diseo de interior: Quin Team
Composicin: Espacio y Punto, S.A.
Impresin: XXX
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
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Presentacin
Economa de la empresa es una materia de modalidad del Bachillerato de Humanida-
des y Ciencias Sociales estructurada en un curso acadmico. Su objetivo fundamental
es estudiar qu es una empresa de forma global, relacionar sus elementos internos y
observar cmo puede inuir en ella el entorno. De esta forma se quiere actuar en dos
niveles amplios: primero, proporcionar contenidos acadmicos sobre qu es la empresa
y, segundo, contribuir a la formacin personal de los alumnos de Bachillerato que en un
futuro prximo debern comenzar a pensar en su carrera profesional.
El libro Economa de la empresa que presentamos trata los contenidos marcados por la
legislacin educativa vigente e intenta alcanzar el objetivo global anteriormente citado
en cada uno de sus niveles a lo largo de 12 unidades didcticas.
En las Unidades 1 a 5 se trata el tema de la empresa y su organizacin. Se estudia qu
es una empresa, las tipologas, y el entorno econmico y social. Se muestran los ele-
mentos de la direccin de la empresa y la importancia de la toma de decisiones. Se trata
tambin la organizacin de una empresa, su importancia y las diferentes modalidades,
adems de la legislacin mercantil y scal que le afectan.
En las Unidades 6 a 9 se estudian diferentes reas de actividad de la empresa en rela-
cin con sus funciones: los recursos humanos, la produccin y el aprovisionamiento, y
la comercializacin, desde la gestin del personal y la organizacin del trabajo hasta
el anlisis de los mercados y el plan de marketing, pasando por la gestin de la calidad
y la proteccin del medio ambiente. El objetivo es describir sus elementos particulares
y su interrelacin.
En las Unidades 10 a 11 se trata la sistemtica contable necesaria para registrar y
procesar la informacin econmica de la empresa. Se estudian los estados nancieros,
cmo se confeccionan y su utilidad. A continuacin se explica cmo realizar el anlisis
econmico y nanciero para poder hacer un anlisis cuidado y aproximado de la situa-
cin de la empresa mediante el estudio de sus cuentas anuales.
En la Unidad 12 se presenta el rea nanciera; se estudian las caractersticas de la
inversin y de la nanciacin de la empresa: las tcnicas y los criterios utilizados para
seleccionar inversiones, y se considera la nanciacin de la empresa con fuentes propias
y ajenas, as como el coste que implica para ella.
Todas las unidades concluyen con un resumen grco que permite relacionar los conte-
nidos de la unidad. Se proponen tambin una serie de actividades que permiten trabajar
los contenidos estudiados con una graduacin de la dicultad que posibilita una evo-
lucin ptima de asimilacin, as como una seccin con dos propuestas de examen que
permite la preparacin de la Prueba de Acceso a la Universidad.
El libro concluye con un anexo que plantea las cuestiones clave para el desarrollo de
un proyecto empresarial en el que se ponen en juego los conocimientos estudiados a lo
largo del libro con el objetivo de elaborar un plan de empresa.
Conamos en que este libro sea de gran utilidad para el profesorado y que proporcione
al alumnado el nivel de formacin adecuado en la materia.
Los autores
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NDICE
4
Unidad 1. La empresa y el empresario ........... 7
1.1. La actividad econmica ................................... 8
1.2. La empresa ..................................................... 11
1.3. El empresario .................................................. 15
1.4. Elementos de la empresa .................................. 18
1.5. Objetivos empresariales ................................... 19
1.6. Funcionamiento de la empresa .......................... 21
Resumen grco .................................................... 22
Actividades nales ................................................ 24
Un recorrido por las Pruebas de Acceso
a la Universidad .................................................... 26
Examen propuesto ................................................. 28
Unidad 2. Direccin y organizacin
de la empresa ................................................ 29
2.1. Proceso de administracin.
Concepto y fases ............................................. 30
2.2. Funcin de planicacin .................................. 31
2.3. Funcin de organizacin .................................. 33
2.4. Funcin de gestin .......................................... 45
2.5. Funcin de control .......................................... 53
Resumen grco .................................................... 54
a la Universidad .................................................... 58
Unidad 3. Estrategia y desarrollo
empresarial .................................................. 61
3.1. La estrategia empresarial ................................. 62
3.2. Las estrategias competitivas: la ventaja
competitiva y la creacin de valor ..................... 64
3.3. El entorno de la empresa .................................. 68
3.4. Estrategias de crecimiento ............................... 75
3.5. Internacionalizacin. Multinacionales ................ 79
3.6. Las pequeas y medianas empresas (pymes) ....... 83
3.7. La empresa y las tecnologas de la informacin y
de la comunicacin ......................................... 85
Resumen grco .................................................... 88
a la Universidad .................................................... 92
Unidad 4. Legislacin mercantil y scal ........ 95
4.1. Legislacin mercantil ...................................... 96
4.2. Legislacin scal ............................................ 98
Resumen grco .................................................... 106
a la Universidad .................................................... 111
Unidad 5. Clases de empresas ........................ 113
5.1. Clasicacin de las empresas ............................ 114
5.2. Tipos de empresas segn su forma jurdica ........... 117
5.3. Sociedad mercantil ........................................ 120
5.4. Sociedades mercantiles especiales ..................... 132
Resumen grco .................................................... 136
a la Universidad .................................................... 140
Unidad 6. La gestin de los recursos humanos 143
6.1. La gestin de los recursos humanos ................... 144
6.2. Funciones de la gestin de los recursos humanos .. 146
6.3. Gestin por competencias e inteligencia emocional 160
6.4. La motivacin de los recursos humanos .............. 161
Resumen grco .................................................... 164
a la Universidad .................................................... 168
Unidad 7. rea de produccin ........................ 171
7.1. Produccin y proceso productivo ....................... 172
7.2. La tecnologa y la innovacin tecnolgica (I+D+i) .. 174
7.3. La funcion de produccin. Productividad y
eciencia ....................................................... 176
7.4. Los costes de la empresa .................................. 180
7.5. Umbral de rentabilidad o punto muerto .............. 183
7.6. La gestin de la produccin ............................. 187
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PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
NDICE
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7.7. La calidad en la empresa .................................. 191
7.8. La empresa y la proteccin del medio ambiente .. 192
Resumen grco .................................................... 194
a la Universidad .................................................... 198
Unidad 8. rea de aprovisionamiento ............ 201
8.1. La funcin de aprovisionamiento ....................... 202
8.2. La gestin de inventarios ................................. 204
8.3. Valoracin de las existencias ............................ 211
Resumen grco .................................................... 216
a la Universidad .................................................... 220
Unidad 9. Ara comercial. El marketing ............... 223
9.1. El departamento comercial ............................... 224
9.2. El mercado ..................................................... 225
9.3. Estudio de mercado ......................................... 227
9.4. Comportamiento del consumidor ....................... 232
9.5. La segmentacin de mercados ........................... 234
9.6. Posicionamiento de producto ............................ 235
9.7. El marketing y sus elementos ............................ 236
9.8. El producto .................................................... 237
9.9. El precio ........................................................ 241
9.10. La promocin ................................................. 244
9.11. La distribucin ............................................... 248
9.12. El plan de marketing ........................................ 251
9.13. Aplicacin al marketing de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin (TIC) ................. 252
Resumen grco .................................................... 256
a la Universidad .................................................... 260
Unidad 10. Estados nancieros
de la empresa................................................. 263
10.1. La informacin en la empresa ........................... 264
10.2. El patrimonio de la empresa ............................. 265
10.3. Los resultados de la empresa ............................. 272
10.4. El Plan General de Contabilidad ......................... 276
10.5. Las cuentas anuales ociales ............................. 279
Resumen grco .................................................... 290
a la Universidad .................................................... 295
Unidad 11. Anlisis de los estados nancieros
de la empresa................................................. 299
11.1. Introduccin al anlisis de estados contables .......... 300
11.2. Anlisis patrimonial ......................................... 302
11.3. Anlisis nanciero .............................................. 304
11.4. Anlisis econmico .......................................... 318
Resumen grco .................................................... 328
a la Universidad .................................................... 334
Unidad 12. rea de nanciacin e inversin .. 339
12.1. Fuentes de nanciacin de la empresa ............... 340
12.2. Fuentes de nanciacin segn la titularidad ....... 341
12.3. Coste y seleccin de la fuente de nanciacin .... 347
12.4. La inversin. Concepto y tipos .......................... 349
12.5. Caractersticas de una inversin ........................ 351
12.6. Mtodos de seleccin y valoracin de inversiones 352
12.7. Los ciclos de la empresa ................................... 362
12.8. Periodo medio de maduracin ........................... 363
Resumen grco .................................................... 372
a la Universidad .................................................... 376
El proyecto empresarial ................................. 379
Pruebas de Acceso a la Universidad ................. 383
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CMO SE UTILIZA
ESTE LIBRO
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Conceptos esenciales que debes saber
j El factor humano es fundamental en cualquier organiza-
cin. Podemos imaginar una empresa que disponga de
maquinaria y tecnologa punta, pero es imprescindible
que, adems, haya personas que hagan funcionar estas
mquinas, que planifiquen y que ejecuten los planes.
j A medida que aumenta la dimensin de la empresa, se
hace ms necesaria un rea que se encargue no solo
de las funciones administrativas y legales del perso-
nal, sino tambin de otras que tienen que ver con las
relaciones humanas que aparecen en la empresa.
j En una sociedad en la que la tecnologa es cada vez
ms asequible para la empresa, los trabajadores son
el signo distintivo y una fuente de ventajas competi-
tivas. Por ello, las empresas invierten ms dinero en
realizar selecciones adecuadas y en la formacin de su
propio personal.
06
j El departamento de recursos humanos: sus funciones.
j La organizacin y planificacin del personal.
j La seleccin y contratacin.
j La administracin de personal.
j Los contratos: tipos, contenido y formalizacin.
j Las nminas y seguros sociales.
j El control de los derechos y deberes del trabajador.
j La formacin de los recursos humanos.
j Las relaciones laborales entre la empresa y sus tra-
bajadores.
j Los representantes de los trabajadores.
j Los conflictos laborales.
j La gestin del conocimiento.
j Las tecnologas de la informacin y la comunica-
cin aplicadas al departamento de recursos huma-
nos.
j La seguridad e higiene en el trabajo.
121 CLASES DE EMPRESAS 05 120 CLASES DE EMPRESAS 05
j 5.3 Sociedad mercantil
En este apartado vamos a estudiar detalladamente las caractersticas de cada tipo de sociedad
mercantil. La sociedades mercantiles se regulan por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2
julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.
Recordemos su clasicacin para tener ms claro en qu vamos a profundizar ahora:
Sociedad mercantil
Personalista
Sociedad colectiva
Sociedad comanditaria simple
Capitalista
Sociedad comanditaria por acciones
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad limitada nueva empresa
Sociedad annima
Tabla 5.4. Tipos de sociedad mercantil.
A. Sociedad colectiva
En este tipo de sociedad, las cualidades personales de sus socios son determinantes para su
funcionamiento, ya que se trata de una sociedad personalista.
La sociedad colectiva se rige por el Cdigo de Comercio.
Caractersticas generales
Las caractersticas de una sociedad colectiva son las siguientes:
El nmero mnimo de socios para su constitucin es de dos y no hay un nmero mximo. De
todas formas, es un tipo de sociedad adecuada para un nmero reducido de socios.
Todos los socios intervienen en la gestin de la empresa. Sin embargo, si los socios aportan
nicamente trabajo (socios industriales), no pueden intervenir en dicha gestin.
Los socios responden de las deudas sociales ante terceras personas de forma personal, soli-
daria (se puede exigir la totalidad de las deudas a cada uno de los socios) e ilimitada (los
socios responden de las deudas de la sociedad con todos sus bienes personales y de forma
conjunta).
No hay un capital social mnimo para su constitucin.
La condicin de socio no puede transmitirse libremente: para ello es necesario el consenti-
miento de los dems socios.
La razn social ha de ser el nombre de todos los socios o de algunos de ellos o de uno solo,
seguido de la expresin y Compaa o su abreviatura y Ca.. En ambos casos debe ir a
continuacin de la expresin Sociedad Colectiva o su abreviatura SC.
Esta sociedad tributa por el Impuesto sobre Sociedades.
B. Sociedad comanditaria simple
Es una sociedad predominantemente personalista, a pesar de que hay dos tipos de socios, unos
colectivos y otros comanditarios. La sociedad comanditaria o en comandita est regulada por
el Cdigo de Comercio.
Caractersticas generales
Las caractersticas de este tipo de sociedad son las siguientes:
Coexisten dos tipos de socios:
Los socios colectivos, que intervienen directamente en la gestin de la sociedad y res-
ponden de forma personal, solidaria e ilimitada frente a las deudas sociales.
Los socios comanditarios, que realizan una aportacin econmica a la sociedad y
participan nicamente de los resultados econmicos, sin intervenir en la gestin de
la empresa. Por tanto, tienen una responsabilidad ante terceros limitada a su aporta-
cin.
El nmero mnimo de socios es de dos, de los que uno ha de ser colectivo y otro comandi-
tario.
La condicin de socio no puede transmitirse libremente sin consentimiento de los dems
socios.
No hay un capital social mnimo para su constitucin.
La razn social est formada por el nombre de todos los socios colectivos o de algunos de
ellos o de uno solo, seguido de y Compaa y Sociedad en Comandita (o la abreviatura
S. en C. o S. Com.).
La sociedad comanditaria simple tributa por el Impuesto sobre Sociedades.
Las siguientes personas forman una sociedad colectiva dedicada a la comercializacin de prendas deportivas:
Carmen Pozo, Carla Sanz y Carlos Ruiz. Qu nombre puede adoptar la sociedad?
Solucin:
La sociedad se puede denominar:
Pozo, Sanz y Ruiz, Sociedad Colectiva (o bien SC).
Pozo y Sanz y Ca., Sociedad Colectiva (o bien SC).
Ruiz y Sanz y Ca., Sociedad Colectiva (o bien SC).
Pozo y Ruiz y Ca., Sociedad Colectiva (o bien SC).
Sanz y Ca., SC (o bien Sociedad Colectiva).
Pozo y Ca., SC (o bien Sociedad Colectiva).
Ruiz y Ca., SC (o bien Sociedad Colectiva).
EJEMPLO 2
Los socios industriales no po-
drn ocuparse en negociaciones
de especie alguna, salvo si la
sociedad se lo permitiese expre-
samente; adems, estn exclui-
dos de participar en las prdidas
sociales, a menos que por pacto
expreso se hubiesen estos consti-
tuido en partcipes de ellas.
Sabas que...
...
Los impuestos son tributos, es
decir, pagos obligatorios que
sirven para financiar el gasto
pblico o para controlar la activi-
dad econmica del pas (polticas
macroeconmicas).
Recuerda
5> Razona por qu una persona optara por crear una
empresa con la forma jurdica de empresario individual.
6> Explica la diferencia entre una sociedad civil privada y
una comunidad de bienes.
7> Qu quiere decir que la responsabilidad del empresario
es ilimitada?
8> Qu es la razn social de una empresa? Pon un ejemplo.
9> Indica la diferencia entre una empresa individual y una
sociedad mercantil.
10> Qu quiere decir que una empresa es personalista?
ACTI VI DADES
La pgina de
inicio de la
unidad
presenta
una breve
introduccin de
los contenidos y
conceptos
esenciales que
vas a estudiar.
A lo largo de
cada unidad, los
contenidos se
complementan con
recuadros al
margen, imgenes,
actividades en los
epgrafes y ejemplos
comentados con
los que podrs
comprender mejor
las explicaciones.
rea de produccin
La fabricacin de un producto implica disponer de los
materiales necesarios en el momento preciso, as como
del diseo del proceso de produccin econmica y
tcnicamente ms adecuado.
El rea de produccin ha de conseguir que el
producto nal cumpla las caractersticas que lo
denen, con el mnimo coste y teniendo en
cuenta la proteccin del medio ambiente.
Actividad de un agente econmico
Etapa concreta de la actividad
Cantidad de output
Inputs Proceso Outputs
Produccin
Funcin de
produccin
Proceso
productivo
De producto
De proceso
Tecnologa
Innovacin
tecnolgica
Investigacin Desarrollo Innovacin
Proceso lineal de innovacin
Proceso de innovacin actual
Necesidades del mercado
Desarrollo Ventas
Produccin Investigacin
Q = F(L, K)
Relaciona los recursos utilizados
con el producto total:
Productividad
De un factor
Global
Eciencia
Eciencia tcnica Eciencia econmica
La tecnologa A es tcnica-
mente eciente respecto de
la tecnologa B si utiliza
menos unidades de factores
por unidad de producto.
Comparacin de tecnologas
Costes
Estructura de coste de la empresa
Indirectos Directos
Fijos
Variables
Costes generales industriales
Costes generales
administrativos y comerciales
Costes nancieros
Costes generales de la empresa
Materias primas, trabajo y energa
Coste
primario
Coste
industrial
Coste de
explotacin
Coste total
Umbral de rentabilidad o punto muerto
Cantidad de produccin vendida a partir de la cual
la empresa comienza a obtener benecios.
Costes
Ingresos
CT=CF+CVUQ
Prdidas
Benecios
IT=pQ
CF
Q* Q
CF
p CVU
Q* =
IT: ingresos totales
p: precio
Q: cantidad
CT: costes totales
CF: costes jos
CVU: costes variables unitarios
Q*: umbral de rentabilidad
Concepto relacionado:
umbral de produccin
Planicacin de la produccin
Tcnicas de
inspeccin
Control de
procesos
Gestin integral
de la calidad
Calidad
total
La calidad es el conjunto de caractersticas y especicacio-
nes tcnicas que denen un producto.
Gestin de calidad
Certicacin de
calidad (ISO, AENOR)
Externalidades
negativas
Costes sociales
Recaen en personas
ajenas a la empresa
Oportunidades
empresariales
Normativa
Sociedad
Factores
econmicos
tica
empresarial
Promueven la
incorporan a la empresa
de la
Proteccin
del medio ambiente
Proteccin del
medio ambiente
Reduccin del
impacto ecolgico
A
B
C
D
E
F
Actividades
Tiempo 1 2 4 7 8
Camino crtico
Grca Gantt
E
0
L
0
E
4
L
4
E
7
L
7
E
8
L
8
T
8
E
2
L
2
E
1
L
2
A C
E
3
F
1 B D
2 2
1 2
Situacin Actividad
Camino crtico
Mtodo PERT-CPM
La tecnologa A es econmi-
camente eciente respecto
de la tecnologa B si tiene
menos costes por unidad de
producto.
218 REA DE APROVISIONAMIENTO 08
1> Comenta las diferencias entre las materias primas y las
mercaderas.
2> Qu efectos puede provocar sobre la produccin de la
empresa una huelga de transportistas?
3> Con qu finalidad la empresa mantiene inventarios de
materias primas y productos terminados? Qu tipo
de costes se producen en un inventario? Cundo con-
viene mantener inventarios de materias primas elevados
aunque suponga un incremento de costes?
4> Qu representa la cantidad que se obtiene al aplicar el
modelo de pedido ptimo o modelo de Wilson?
5> La empresa OLA vende artculos de playa. Uno de los
artculos que ha adquirido para vender en esta tem-
porada es una sombrilla para la que espera recibir una
demanda anual aproximada de 24 000 unidades. Para
evitar que la empresa se quede sin existencias si el pro-
ducto tiene xito y se pone de moda, se mantendr un
stock de seguridad de 300 unidades. La empresa realiza
sus pedidos cada dos meses a Taiwan, en una cuanta
de 4 000 unidades por pedido. Con estos datos, realiza
el correspondiente grfico de inventarios, razonando
los distintos conceptos.
6> Una empresa productora necesita 9 000 componentes
anuales para su produccin. El coste de realizar un
pedido es de 2500 y el coste de mantener una unidad
en el almacn es de 225. Calcula el pedido ptimo, el
nmero esperado de pedidos y el tiempo esperado entre
pedidos.
7> Technology, SA es una empresa de distribucin de
material de ltima tecnologa. Entre otros produc-
tos, vende de forma regular telfonos mviles, hasta
un total de 500 al ao. Los compra a un fabricante
de Taiwan y la tramitacin de cada pedido le cuesta a
Tecnology 2 000 , ms 2 por unidad y ao de alma-
cenamiento. Cuntos telfonos mviles debe adquirir
en cada pedido si quiere que la gestin de inventarios
suponga un coste mnimo? Calcula el coste anual origi-
nado por los stocks.
8> Si la demanda anual de una mercadera que necesita una
empresa es de 300000 unidades y el pedido ptimo es de
15000 unidades, calcula el precio unitario del producto,
sabiendo que la tasa de coste de almacn es de un 10%y
el coste de realizar un pedido asciende a 18,3.
9> Una empresa ha comprado y vendido durante un ao
25000 unidades de un producto. El coste de gestin de
cada pedido es de 56, y el coste de tener una uni-
dad almacenada durante un ao es de 11. El provee-
dor tarda 6 das en suministrar un pedido. No hay stock
mnimo de seguridad, y la empresa trabaja 360 das al
ao. A partir de estos datos, calcula lo siguiente:
a) Volumen ptimo de pedido aplicando el modelo de
Wilson.
b) Nmero anual de pedidos.
c) Tiempo entre pedidos.
d) Venta diaria.
e) Punto de pedido.
10> Calcula el punto de pedido de un producto que tiene
una demanda mensual estimada de 60 000 unidades,
su stock de seguridad es de 15 000 unidades y el plazo
de aprovisionamiento es de 7 das. Qu ocurrira si el
pedido se retrasase 5 das?
11> Si dos empresas mantienen el mismo stock de seguridad
y una tiene un plazo de aprovisionamiento de 15 das y
la otra de 6 das, cul de las dos presenta un punto de
pedido ms alto? Por qu?
12> Una empresa produce 2 500 unidades de un producto
con esta estructura de costes: 150 000 de materias
primas, 30 000 de consumos diversos, 75 000 de
otros costes directos, 25000 de envases y 2750000
de coste indirecto total (7% correspondiente a la fabri-
cacin de este producto). Calcula cul es el coste de
produccin.
13> Una empresa comercializa un producto que compra a
1,85/u. Si compra un lote de 5000 unidades, los gas-
tos son los siguientes: 875 de transporte, 155 de
seguros y 750 de envases y embalajes. La compra va
gravada con el 21 % de IVA repercutible sobre las ven-
tas. Calcula el precio de adquisicin.
14> Una empresa fabrica dos productos, A y B, y utiliza dos
materias primas, X e Y, para producirlos. Una unidad
del producto A necesita 5 unidades de X y 3 de Y, y una
unidad del producto B necesita 8 unidades de X y 10
de Y. El precio de X es de 7,85 /u. y el precio de Y es
de 1,75/u. Adems, cada unidad de los dos productos
aade en concepto de otros consumos directos un valor
de 2,15 . El envasado y el embalaje final de cada pro-
ducto comportan un coste de 0,775 .
Actividades nales
Elabora tu propio mapa conceptual de la unidad. Debe recoger los contenidos ms importantes estudiados, relacionados entre s.
Tras la parte
terica
encontrars dos
pginas con un
resumen grco
que presenta
visualmente los
contenidos ms
importantes de la
unidad, para que
puedas repasarlos
ms fcilmente.
Se incluyen una
gran batera de
actividades nales
(muchas de ellas
tipo PAU) para que
puedas asentar
los conocimientos
adquiridos.
169 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 06 168 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 06
Un recorrido por las Pruebas de Acceso a la Universidad
Parte terica
1> Funciones del departamento de recursos humanos.
(Islas Baleares, septiembre de 2010)
Se trata de una de las preguntas ms frecuentes
en las pruebas de las comunidades autnomas en
las que hay alguna cuestin sobre el tema de la
gestin de los recursos humanos. En este caso se
trata de enumerar las diferentes funciones y dar
una explicacin sobre ellas.
Hay que notar que se utiliza casi de forma sin-
nima el concepto de departamento de recursos
humanos y gestin de los recursos humanos. Aun-
que en esencia no son lo mismo, ya que el depar-
tamento de recursos humanos es el rea funcio-
nal donde habitualmente se aplica la gestin de
los recursos humanos, de forma general en las
preguntas sobre las funciones se utilizan ambas
denominaciones.
2> La motivacin de los recursos humanos. Teoras de Mas-
low y Herzberg.
(Castilla-La Mancha, septiembre de 2010)
En esta pregunta se pide desarrollar un tema:
explicar las teoras de la motivacin laboral. Pero
de forma previa hay que introducir la importan-
cia de la motivacin en la gestin de los recursos
humanos, y hacer una breve explicacin sobre los
elementos que generan motivacin en el trabajo.
3> El salario: concepto y componentes.
(Andaluca, septiembre de 2011)
En esta pregunta hay que definir qu es el salario,
poniendo nfasis en que representa el conjunto de
remuneraciones por el trabajo por cuenta ajena, y
adems explicar brevemente sus componentes.
4> Define: Contrato laboral.
(Castilla-La Mancha, junio de 2010)
Al tratarse de una definicin, hay que ser conciso
y concreto, explicando qu es un acuerdo indivi-
dual entre la empresa y el trabajador.
5> Los conflictos laborales son, frecuentemente, debidos
a desacuerdos entre la direccin de la empresa y los
trabajadores en los sistemas de compensacin y remu-
neracin. Explica qu tipos de compensacin pueden
satisfacer a los trabajadores y evitar los conflictos, al
margen de las subidas salariales.
(Asturias, julio de 2012)
En esta pregunta se pide relacionar dos aspectos
de la gestin de los recursos humanos: la moti-
vacin y la solucin de conflictos. Hay que expli-
car que utilizar el dinero, aumentando el sala-
rio, no siempre es la mejor solucin para resolver
conflictos, hay otros factores motivacionales
que pueden tener una repercusin muy positiva
en la resolucin de conflictos y en la motivacin
de los trabajadores, como el reconocimiento de
los logros o del trabajo bien hecho, o la parti-
cipacin en las decisiones sobre el proceso de
trabajo.
6> Enumera los principales derechos y deberes de los tra-
bajadores.
(Murcia, junio de 2012)
En esta pregunta se pide enumerar, es decir, no
hay que hacer una explicacin de los derechos y
deberes laborales. En el tema de los derechos es
necesario distinguir entre los derechos generales
con contenido laboral y los derechos laborales
estrictos.
La gestin de los recursos humanos es un tema que normalmente tiene poca repercusin en la prueba de las diferentes
comunidades autnomas, ya que se incluye raras veces, aunque hay comunidades en las que siempre hay una pregunta.
Se trata siempre de preguntas tericas de definicin de conceptos, desarrollo de un tema o preguntas tipo test. En
alguna comunidad es frecuente incluir comentarios de texto en una de las opciones; en este caso, alguna vez nos pode-
mos encontrar un texto sobre la temtica de la gestin de los recursos humanos.
De igual forma, podemos encontrar preguntas de respuesta breve o de tipo test sobre alguna de las funciones de la ges-
tin de los recursos humanos. En el primer caso se trata de explicar de forma especfica la funcin que se pregunta; en
el segundo hay que comprobar cul de las opciones responde mejor a la pregunta realizada.
Otro de los temas que se incluye con cierta frecuencia en las preguntas sobre la gestin de los recursos humanos es
el tema de la motivacin de los recursos humanos y las diferentes teoras (teora de la pirmide de las necesidades de
Maslow y teora de la motivacin/higiene de Herzberg).
En las pruebas con preguntas tipo test, puede haber diversidad de preguntas, pero la mayora estn centradas en aspec-
tos de la funcin de administracin de personal (contratos, salarios, etc.).
Actividades tipo test
7> Una empresa desea contratar a una persona para que
se encargue de llevar la contabilidad. La tarea de
decidir el perfil de la persona que se ha de contratar
la realiza el:
a) Departamento de produccin.
b) Departamento de recursos humanos.
c) Departamento comercial.
(Castilla y Len, junio de 2009)
8> Es una funcin del departamento de recursos humanos:
a) Seleccionar y formar a las personas.
b) Hacer llegar al consumidor los bienes producidos
por la empresa.
c) Captar recursos financieros al menor coste.
(Castilla y Len, septiembre de 2010)
9> La formacin de los trabajadores es competencia del
rea funcional de:
a) Produccin.
b) Recursos humanos.
c) Comercializacin.
10> Cul de las siguientes opciones no corresponde a la
gestin de los recursos humanos en la empresa? Por
qu?
a) Reclutar a los empleados potencialmente ms capa-
citados para un puesto.
b) Evaluar el trabajo realizado por los trabajadores.
c) Negociar con los proveedores.
(Valencia, junio de 2010)
11> No son objetivos del departamento de recursos huma-
nos:
a) Seleccionar y formar a las personas.
b) Hacer llegar al consumidor los bienes producidos
por la empresa.
c) Intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades
al mismo tiempo que trabaja para la empresa.
(Andaluca, 2011)
12> La funcin de direccin de recursos humanos:
a) Se define como la determinacin de los objetivos y
las acciones encaminadas a su consecucin.
b) Se inicia con el establecimiento de estndares.
c) Trata de facilitar la integracin del personal de la
empresa.
(Andaluca, 2011)
13> Respecto a la gestin de los recursos humanos:
a) Los tipos de contrato pueden ser de mercado y tem-
porales.
b) El reclutamiento puede ser interno y externo.
c) La planificacin de personal incluye, entre otras
funciones, la seleccin del personal.
(Andaluca, 2011)
14> El documento en el que se plasman las condiciones
acordadas por sindicatos y empresarios se conoce con
el nombre de:
a) Negociacin colectiva.
b) Salario mnimo interprofesional.
c) Convenio colectivo.
15> Un contrato a tiempo parcial:
a) No tiene prevista fecha de finalizacin.
b) Puede ser indefinido.
c) Las dos anteriores son correctas.
16> Los salarios en especie:
a) Son una aportacin salarial no dineraria pero valo-
rable.
b) Son una aportacin no dineraria y no valorable.
c) Son una aportacin dineraria no valorable.
17> La promocin interna del personal:
a) Es un elemento motivador.
b) Fomenta el liderazgo.
c) Reduce la edad media de la plantilla de una empresa.
18> Los complementos salariales representan para un traba-
jador:
a) Aportaciones a los trabajadores en funcin de una
serie de circunstancias relacionadas con el trabajo y
con las caractersticas personales del trabajador.
b) Su salario base.
c) Su salario base y las pagas extraordinarias.
262 REA COMERCIAL. EL MARKETING 09
Examen propuesto
1> Explica las etapas de la evolucin comercial. (1 punto)
2> Responde a las siguiente cuestiones:
a) En qu consiste la tcnica de observacin en la
recogida de datos? (0,5 puntos)
b) Se trata de una recogida de datos primaria o
secundaria? (0,5 puntos)
c) Es una tcnica cuantitativa o cualitativa? (0,5
puntos)
d) Cules son las principales diferencias con la tc-
nica de experimentacin? (0,5 puntos)
3> En qu consiste la publicity? (1 punto) Redacta una
nota de prensa en la que se informe de que la empresa
X ha conseguido un premio por su gestin medioam-
biental. (0,5 puntos)
4> Cuando el consumidor toma sus decisiones, en particu-
lar las de consumo, est influido por diversos factores.
Agrupa la siguiente lista segn sean externos, indi-
viduales o relacionados con los hbitos de consumo:
cultura recibida, entorno familiar, personalidad, com-
pra habitualmente el sbado, experiencia acumulada,
influencia del grupo del que formas parte, compra en
grandes superficies, pertenece a una clase media-baja.
(2 puntos)
5> Qu entiendes por canal de distribucin? (1 punto)
Describe el canal de distribucin que consideres ms
adecuado para los libros de texto. (0,5 puntos)
6> Lee la siguiente noticia y responde a las preguntas que
se indican:
Postres Royal ha realizado una renovacin en sus tra-
dicionales envases de postres, flanes y gelatinas.
Con este cambio, Royal le dice adis a la clsica
cajita de cartn, la cual es reemplazada por un
sobre, un pack mucho ms prctico y con el mismo
rendimiento y riqusimo sabor de siempre, que aho-
rra un 56 % de material en la produccin de los
envases.
Adems, junto con el nuevo pack, Royal lanz al mer-
cado 3 nuevos sabores de sus Gelatinas Manjares Light:
Naranja, Durazno y Frutos Rojos. Los mismos se suman
a los otros 3 sabores que ofrece la marca en esta ver-
sin.
a) Qu elemento o elementos del marketing mix est
utilizando la empresa? Qu pretende la empresa
con el cambio de envase? (1 punto)
b) Los nuevos sabores de su Gelatina Manjares Light,
qu son respecto del producto gelatina? Cul
crees que puede ser el segmento ms adecuado para
este tipo de productos? (1 punto)
1> Enumera las etapas que se deben seguir para efectuar
un estudio de mercado. (1 punto)
2> Responde a las siguientes preguntas:
a) Cules son las caractersticas que definen un mer-
cado de competencia perfecta? (0,5 puntos)
b) Qu diferencia hay entre el mercado potencial y el
mercado tendencial? (0,5 puntos)
c) Segn el rea geogrfica, cul es el mercado de un
taller de barrio de una ciudad? (0,5 puntos)
d) Los ordenadores, por ejemplo, son productos que
utilizan tanto las familias como las empresas. Si
segmentamos el mercado segn el motivo de com-
pra, forman empresas y familias el mismo mer-
cado? Qu nombre recibe cada uno? (0,5 puntos)
3> En qu consiste la venta personal? Escribe alguna de
las ventajas que representa respecto de otras modalida-
des de venta. (1,5 puntos)
4> Para segmentar un mercado se pueden utilizar diferen-
tes criterios: geogrfico, demogrfico, psicogrfico,
socioeconmico y conductual. Agrupa los elementos de
la siguiente lista segn los criterios anteriores: sexo,
nivel de vida, estilo de vida, lealtad a una marca, valo-
res personales, domicilio rural, nivel de ingresos ele-
vado, edad. (2 puntos)
5> Qu es el comercio electrnico? Qu ventajas tiene?
(1 punto) Pon tres ejemplos de productos que se distri-
buyan habitualmente por este medio. (0,5 puntos)
6> Lee la siguiente noticia y responde a las preguntas que
se indican:
La CMT ha autorizado a Telefnica la comercializacin
de su oferta integrada Movistar Fusin, la mayor ofensiva
comercial de los ltimos tiempos, con la que busca fre-
nar la prdida de usuarios y recuperar cuota de mercado
frente a sus rivales.
a) Qu elemento o elementos del marketing mix est
utilizando Movistar? Qu pretende la empresa con
la oferta? (1 punto)
b) En qu tipo de mercado opera Movistar? Cmo
pueden reaccionar sus competidores? (1 punto)
Opcin A
Opcin B
En el apartado Un
recorrido por las
Pruebas de Acceso
a la Universidad
encontrars
una seleccin
de actividades de
PAU acompaadas
de consejos que
te ayuden a
abordarlas con
seguridad.
En la ltima
pgina de
cada unidad
encontrars una
propuesta de
examen tipo PAU
para que repases
los conceptos
esenciales y
practiques de cara
a la prueba real.
PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
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Conceptos esenciales que debes saber
j La estrategia empresarial.
j La direccin estratgica.
j La ventaja competitiva.
j La creacin de valor.
j Las estrategias competitivas.
j El entorno de la empresa.
j Las fuerzas competitivas.
j La Responsabilidad Social Corporativa.
j El balance social.
j La tica en los negocios.
j La dimensin de la empresa.
j El crecimiento interno y externo.
j La internacionalizacin.
j Las empresas multinacionales.
j La deslocalizacin.
j La globalizacin.
j Las pymes.
ESTRATEGIA
Y DESARROLLO EMPRESARIAL
03
j Las empresas han de tomar decisiones en un entorno en
el que no pueden asegurar los resultados de sus opcio-
nes de negocio. Disponen de una serie de recursos, tie-
nen unos objetivos directrices de su negocio y han de
sobrevivir a la competencia. Todo ello congura el con-
junto de elementos que forman la direccin estratgica
y en esta unidad vamos a profundizar en ello.
j Explicaremos que la direccin estratgica es un pro-
ceso en el cual la empresa ha de gestionar sus recur-
sos a corto y a largo plazo, con la intencin de con-
seguir unos objetivos en un entorno competitivo y
cambiante.
j En esta unidad tambin encontrars los factores
que condicionan la localizacin y la dimensin de
la empresa, las estrategias de crecimiento interno y
externo (incluyendo la internacionalizacin). Adems,
se dedica una atencin especial a las caractersticas
de las pymes, y para acabar podrs ver la relacin que
hay entre las empresas y las tecnologas de la comu-
nicacin y de la informacin.
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120 ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
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j 3.1 La estrategia empresarial
A. Qu es la estrategia empresarial?
Antes de entrar a denir la direccin estratgica conviene trabajar un poco el concepto de
estrategia.
La palabra estrategia se asocia a conceptos como maniobra o tctica. Una denicin de
diccionario de estrategia sera plan general de accin para conseguir unos objetivos. Pode-
mos observar que en esta denicin se menciona la palabra objetivo asociada a estrategia;
no tiene sentido hablar de una tctica, actuacin, etc., si no est asociada a un objetivo.
Por tanto, la primera conclusin que podemos obtener es que una estrategia empresarial es
una maniobra, una tctica, un plan de actuacin, que hace una empresa para conseguir un
objetivo empresarial.
Cuando ante un hecho se presentan diversas posibles alternativas, se tiene que elegir la que
pueda ser ms ventajosa para la empresa. Hay muchas decisiones que afectan a todas las
reas de la empresa, desde elegir el mejor proveedor de material de ocina hasta denir el
posicionamiento que queremos conseguir con nuestro producto en el mercado.
Una estrategia es el conjunto de decisiones que una empresa puede tomar
sobre las actuaciones a realizar y sobre los recursos que puede utilizar para
llevar a cabo estas acciones. Todo ello busca alcanzar una serie de objetivos
empresariales a diversos niveles, relacionados con el xito.
Todo esto se tiene que gestionar teniendo en cuenta el entorno econmico, tecnolgico y
social. Y tambin considerando cules son las posibles reacciones que pueda tener la compe-
tencia ante las acciones estratgicas de la empresa.
La direccin estratgica es el proceso de gestin de una estrategia (o un
conjunto de estrategias) dentro de la empresa, que se tiene que adaptara
un entorno cambiante y a la interaccin con la competencia, teniendo en
cuenta el largo plazo. La direccin de la empresa tiene como nalidad princi-
pal alcanzar el xito de la empresa, mediante la mejora de su posicin compe-
titiva o para solucionar problemas que amenazan a la organizacin.
Estrategia Plan de accin
Alcanzar
los objetivos
B. El proceso de la direccin estratgica
La direccin estratgica no se encarga nicamente de tomar las decisiones que afectan a los
principales problemas de la empresa, sino que tambin tiene que garantizar que la estrategia
se lleve a cabo. Podemos decir que la direccin estratgica se compone de tres elementos
fundamentales: el anlisis estratgico, la eleccin estratgica y la implantacin de la estra-
tegia. Seguidamente los comentamos.
Anlisis estratgico
Antes de denir una estrategia y de comenzar a trazar su direccin, hace falta estudiar un
conjunto de elementos que fundamentan la base de una buena direccin estratgica:
Michael E. Porter es profesor de la
Ctedra de Administracin de Ne-
gocios C. Roland Christensen, en
la Escuela de Negocios de Harvard.
Ha sido asesor sobre estrategia
competitiva de importantes em-
presas, como AT&T, Credit Suisse,
DuPont o Procter & Gamble. Es
una destacada autoridad en es-
trategia competitiva y en com-
petitividad internacional, y se
le conoce principalmente por su
modelo de anlisis competitivo
de industrias. Posteriormente, ha
extendido dicho anlisis a pases
enteros en su obra La riqueza
competitiva de las naciones.
Sabas que...
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Entorno econmico, social, poltico o tecnolgico. Las caractersticas de todo lo que
envuelve a la empresa denen el conjunto de amenazas que se tienen que salvar, y el de
las oportunidades que se deben aprovechar. Se trata de determinar la inuencia de los
factores externos.
Capacidad estratgica. Son los recursos de que dispone la empresa y el conjunto de capa-
cidades y competencias que se pueden desarrollar a escala de organizacin. En este caso,
se trata de factores internos que determinan la estrategia, es decir, los puntos dbiles que
se tienen que evitar y los puntos fuertes que se tienen que potenciar.
Expectativas de los promotores o emprendedores del negocio. Es fundamental que los
propietarios de la empresa o sus gestores profesionales denan de manera clara y previa
qu objetivos o metas se tienen que alcanzar, por lo que se reere a la mejora del nivel de
benecios, de la posicin competitiva o la valorizacin de las acciones de la empresa en
el mercado de valores.
Eleccin estratgica
Hay que determinar qu tipo de estrategia se quiere implantar, ya que cada tipologa estra-
tgica responde a unas caractersticas de la empresa o de su entorno. Fundamentalmente,
se distinguen tres tipos de estrategias: corporativas, de negocio y operativas. Ms adelante
las explicaremos en detalle.

Juan es el propietario de un restaurante llamado El Picatoste, que
tiene como principal fuente de negocio los mens de medioda. Se
encuentra en una ubicacin muy cercana a otro restaurante que le
puede hacer la competencia. Despus de un cierto tiempo, Juan cons-
tata la bajada de clientes, en especial para comer al medioda. Se
plantea de qu forma puede actuar para hacer frente a la competencia:
hacer un men muy parecido al de su principal competidor, bajar los
precios de los mens, o especializarse en mens con una orientacin
diettica.
Los diferentes planes de accin que tiene a su alcance son las estrate-
gias. Juan ha decidido bajar los precios, pero de forma que la calidad
se pueda mantener. Cuando ya ha estudiado su estrategia, la pone en
funcionamiento mediante un plan de accin, que le puede permitir
alcanzar su objetivo, que en este caso es el incremento de clientes de
los mens de medioda.
EJEMPLO 1
Implantacin de la estrategia
Se trata de denir y planicar de qu manera se aplicar la estrategia de la empresa en lo
que hace referencia a los recursos que se tienen que destinar y a la organizacin del proceso
(qu departamentos de la empresa tienen que participar), deniendo un plan temporal de las
acciones estratgicas que hay que desarrollar.
Estos tres elementos se suceden de forma consecutiva e incorporan un conjunto de etapas que
conforman todo el proceso de la direccin estratgica. Observemos el siguiente cuadro-resumen:
Anlisis
estratgico
Eleccin
estratgica
Implantacin
de la estrategia
Los recursos disponibles a nivel
de capacidad estratgica son el
conjunto de recursos materiales,
humanos y organizativos con los
que cuenta la empresa para desa-
rrollar una estrategia empresarial.
Por ejemplo, si la empresa quiere
aplicar una estrategia competitiva
basada en precios ms bajos que
la competencia con el objetivo
de aumentar las ventas, tiene
que tener suficiente capacidad
financiera para poder funcionar
durante un cierto tiempo, dado
que sus mrgenes de beneficio
sern ms bajos.
Recuerda
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EJEMPLO 2
Continuemos considerando el caso del restaurante El Picatoste. Ante la amenaza del nuevo competidor, Juan ha tenido que
poner en prctica el proceso de la direccin estratgica.
1. Anlisis estratgico. Juan ha definido el objetivo, que es incrementar los mens del medioda; ha evaluado sus recursos,
estudiando con el cocinero las posibilidades de mejora; y finalmente, ha estudiado al restaurante que le hace la mayor
competencia, identificando y analizando sus caractersticas.
2. Eleccin estratgica. Juan considera las posibles estrategias que se pueden poner en prctica; hace una previsin delos
diferentes escenarios que se puede encontrar; y finalmente elije una estrategia, que es una bajada de los precios de
losmens de medioda, aunque no descarta otras estrategias alternativas.
3. Implantacin de la estrategia. Juan define las herramientas que tiene a su alcance para poder lograr su objetivo; esto
implica la puesta en marcha de un programa de racionalizacin de los gastos, que permita un ahorro sin que la calidad
baje. Finalmente, cuando haya pasado un tiempo, habr que analizar si la estrategia seleccionada ha tenido xito, si hay
que hacer ajustes o si hay que descartarla y aplicar otra nueva.
C. Los niveles de la estrategia
Se pueden denir los niveles de la estrategia en relacin a los objetivos que se quieren alcan-
zar y a los recursos que se quieren utilizar. Habitualmente se distinguen tres niveles de es-
trategia o tipos de estrategias genricas: corporativas, de negocio y operativas (Tabla 3.1).
Tipos Descripcin Ejemplos
Estrategias corporativas
Se encargan de tomar las decisiones rela-
cionadas con el objetivo o alcance global
de la empresa, con la intencin de satis-
facer las expectativas de los propietarios
o de los gestores, y aadir valor a las
diferentes reas de la empresa.
Una empresa que fabrica vehculos y maquinaria para el mbito agrcola se
plantea la posibilidad de ampliar el negocio, con la fabricacin de vehcu-
los comerciales (furgonetas y camionetas). Es una estrategia corporativa
de diversicacin de negocio, ya que, aprovechando las infraestructuras
productivas y los conocimientos, se proponen abrir una nueva unidad de
negocio relacionada con la anterior. Esta misma empresa puede decidir
potenciar la proyeccin internacional de su empresa, ofreciendo sus pro-
ductos en los pases de su mbito geogrco ms cercano, ya que hasta
ahora solo operaba en el mbito nacional. Esto es una estrategia corpora-
tiva de diversicacin internacional.
Estrategias de negocio
Hacen referencia a aspectos ms concre-
tos, como la denicin de los elementos
que pueden hacer competitivos a los
productos de la empresa dentro de su
mercado o segmento de mercado.
Una tienda que comercializa quesos y vinos encuentra que, mientras la
seccin de quesos funciona muy bien, la seccin de vinos presenta una
aportacin modesta en los resultados de la empresa. Se plantea potenciar
la seccin de vinos con una reduccin de precios y una poltica de des-
cuentos que fomente la delidad de los clientes. Se trata de una estrate-
gia de negocio, ya que el objetivo es impulsar la competitividad de una
unidad de negocio.
Estrategias operativas
Buscan gestionar de manera eciente los
recursos de la empresa, a escala de un
departamento o ms general, teniendo
como marco de referencia las estrategias
de la empresa a nivel superior (corporati-
vas y de negocio). Se busca que los dife-
rentes departamentos o reas contribuyan
al logro de una estrategia corporativa o de
negocio.
Si una empresa que fabrica mobiliario domstico est aplicando una estra-
tegia de bajadas de precio para hacer frente a la competencia, necesitar
que el departamento comercial disee una campaa de promocin para
informar sobre ello. O tambin necesitar que el departamento de pro-
duccin contribuya reorganizando los procesos productivos, de forma que
pueda haber ahorros en los costes de produccin que permitan sostener la
poltica de reduccin de precios.
Tabla 3.1. Tipos de estrategias empresariales segn el nivel de los objetivos.
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EJEMPLO 2
Continuemos considerando el caso del restaurante El Picatoste. Ante la amenaza del nuevo competidor, Juan ha tenido que
poner en prctica el proceso de la direccin estratgica.
1. Anlisis estratgico. Juan ha definido el objetivo, que es incrementar los mens del medioda; ha evaluado sus recursos,
estudiando con el cocinero las posibilidades de mejora; y finalmente, ha estudiado al restaurante que le hace la mayor
competencia, identificando y analizando sus caractersticas.
2. Eleccin estratgica. Juan considera las posibles estrategias que se pueden poner en prctica; hace una previsin delos
diferentes escenarios que se puede encontrar; y finalmente elije una estrategia, que es una bajada de los precios de
losmens de medioda, aunque no descarta otras estrategias alternativas.
3. Implantacin de la estrategia. Juan define las herramientas que tiene a su alcance para poder lograr su objetivo; esto
implica la puesta en marcha de un programa de racionalizacin de los gastos, que permita un ahorro sin que la calidad
baje. Finalmente, cuando haya pasado un tiempo, habr que analizar si la estrategia seleccionada ha tenido xito, si hay
que hacer ajustes o si hay que descartarla y aplicar otra nueva.
C. Los niveles de la estrategia
Se pueden denir los niveles de la estrategia en relacin a los objetivos que se quieren alcan-
zar y a los recursos que se quieren utilizar. Habitualmente se distinguen tres niveles de es-
trategia o tipos de estrategias genricas: corporativas, de negocio y operativas (Tabla 3.1).
Estrategias corporativas
Se encargan de tomar las decisiones rela-
cionadas con el objetivo o alcance global
de la empresa, con la intencin de satis-
facer las expectativas de los propietarios
o de los gestores, y aadir valor a las
diferentes reas de la empresa.
Una empresa que fabrica vehculos y maquinaria para el mbito agrcola se
plantea la posibilidad de ampliar el negocio, con la fabricacin de vehcu-
los comerciales (furgonetas y camionetas). Es una estrategia corporativa
de diversicacin de negocio, ya que, aprovechando las infraestructuras
productivas y los conocimientos, se proponen abrir una nueva unidad de
negocio relacionada con la anterior. Esta misma empresa puede decidir
potenciar la proyeccin internacional de su empresa, ofreciendo sus pro-
ductos en los pases de su mbito geogrco ms cercano, ya que hasta
ahora solo operaba en el mbito nacional. Esto es una estrategia corpora-
tiva de diversicacin internacional.
Hacen referencia a aspectos ms concre-
tos, como la denicin de los elementos
que pueden hacer competitivos a los
productos de la empresa dentro de su
mercado o segmento de mercado.
Una tienda que comercializa quesos y vinos encuentra que, mientras la
seccin de quesos funciona muy bien, la seccin de vinos presenta una
aportacin modesta en los resultados de la empresa. Se plantea potenciar
la seccin de vinos con una reduccin de precios y una poltica de des-
cuentos que fomente la delidad de los clientes. Se trata de una estrate-
gia de negocio, ya que el objetivo es impulsar la competitividad de una
unidad de negocio.
Buscan gestionar de manera eciente los
recursos de la empresa, a escala de un
departamento o ms general, teniendo
como marco de referencia las estrategias
de la empresa a nivel superior (corporati-
vas y de negocio). Se busca que los dife-
rentes departamentos o reas contribuyan
al logro de una estrategia corporativa o de
negocio.
Si una empresa que fabrica mobiliario domstico est aplicando una estra-
tegia de bajadas de precio para hacer frente a la competencia, necesitar
que el departamento comercial disee una campaa de promocin para
informar sobre ello. O tambin necesitar que el departamento de pro-
duccin contribuya reorganizando los procesos productivos, de forma que
pueda haber ahorros en los costes de produccin que permitan sostener la
poltica de reduccin de precios.
Tabla 3.1. Tipos de estrategias empresariales segn el nivel de los objetivos.
Se puede concluir que, dentro de la clasicacin de los niveles de estrategia, las estrategias
corporativas y las de negocio tienen muy a menudo una orientacin competitiva. Es decir,
que sirven para mejorar la posicin competitiva de la empresa, tanto a nivel corporativo
como a nivel de unidad de negocio. Estos aspectos se estudiarn en los siguientes apartados.
Observando otra vez el caso de Juan y su restaurante El Picatoste, podemos considerar que la estrategia de
precios bajos es una estrategia de negocio, ya que quiere explotar una ventaja competitiva en la nica uni-
dad de negocio de la empresa.
Si, por ejemplo, hubiese decidido diversificar el negocio, manteniendo el restaurante, pero creando una
nueva unidad que ofreciese servicios de catering para colectividades, esto sera una estrategia corporativa.
Y la estrategia operativa? Entonces si Juan aplica la estrategia de precios bajos, tendra que tener la cola-
boracin necesaria del rea de produccin, ya que se tienen que bajar los costes mejorando las fuentes de
aprovisionamiento, o bien tendra que contar con la colaboracin del rea financiera, que le permita funcio-
nar con las fuentes de financiacin adaptadas a unos mrgenes comerciales ms reducidos. En ambos casos
se trata de estrategias operativas que dan apoyo a una estrategia de negocio.
EJEMPLO 3
ACTI VI DADES
1> Qu diferencia hay entre el anlisis estratgico y la
implantacin estratgica? Pon un ejemplo en el que se
vea la diferencia.
2> Una empresa que se dedica a la fabricacin de baa-
dores deportivos para mujer y hombre decide, dada la
gran competencia que hay en el sector, hacer un cam-
bio importante en su estrategia: abrir una nueva lnea
de negocio especializada en baadores para un uso no
deportivo, con diseos de gran personalidad y materiales
muy tcnicos. La empresa formula su proceso estratgico
con los diferentes apartados que definen este proceso de
direccin estratgica. Plantea una de las etapas de este
proceso, evaluando las alternativas estratgicas.
3> Una empresa industrial fabrica vehculos de diferentes
tipos: turismos, camiones y motocicletas. La direccin
de la empresa ha decidido iniciar un plan para renovar
la oferta de turismos, ya que ha notado que en los lti-
mos tres aos las ventas han crecido muy poco, a pesar
de que, en general, el sector est pasando un buen
momento y los modelos de los competidores directos
han experimentado incrementos notables de sus ven-
tas. Qu tipo de estrategia crees que es la que quiere
poner en marcha? Razona tu respuesta.
4> Realiza una investigacin sencilla y pon ejemplos rea-
les de empresas que tengan diferentes unidades de
negocio.
Estrategias
corporativas
Una unidad de negocio es cada
una de aquellas partes del nego-
cio de una empresa que realiza
una actividad diferente o que pre-
senta una autonoma propia en
cuanto a la estrategia y la gestin
empresarial.
Por ejemplo, una empresa fabrica
tres grupos diferenciados de pro-
ductos: electrodomsticos de l nea
blanca (lavadoras, secadoras, fri-
gorficos, etc.) y ordenadores y
electrodomsticos de lnea marrn
(televisores, reproductores de DVD,
equipos de msica, etc.). Cada uno
de estos grupos de productos con-
forma las diferentes unidades de
negocio de esta empresa.
Recuerda
Ejemplos: qu sector elegir; qu tamao tener;
qu productos vender; cmo planicar el creci-
miento a largo plazo.
Ejemplos: qu precios; qu ofer-
tas hacer; qu lneas de negocio
potenciar; qu fuentes de nancia-
cin; qu estrategia de marketing.
Ejemplos: cmo ahorrar
en material; cmo simpli-
car un proceso de pro-
duccin; cmo obtener
un crdito.
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j 3.2 Las estrategias competitivas: la ventaja
competitiva y la creacin de valor
Como ya hemos comentado anteriormente, dentro del conjunto genrico de las estrategias
de negocio encontramos las estrategias competitivas, que tienen como objetivo que la em-
presa pueda mejorar su posicin competitiva respecto a las empresas del sector. Esto se
puede lograr de diferentes maneras, pero una estrategia competitiva tiene como objetivo
fundamental la obtencin de una ventaja competitiva, es decir, la denicin de una carac-
terstica o de una cualidad que haga que la empresa supere a la competencia de manera
genrica y sostenida.
La ventaja competitiva es el conjunto de caractersticas internas que la empresa tiene que
desarrollar para obtener y reforzar una posicin superior respecto a las empresas competi-
doras.
A. La creacin de valor
Un elemento que puede tener repercusin en la mejora de la posicin competitiva de la em-
presa es la creacin de valor, es decir, la generacin de un valor aadido que pueda servir
como elemento crucial para alcanzar el xito en la asuncin de una estrategia competitiva.
La creacin de valor es uno de los motores ms importantes para poder alcanzar el xito de
una estrategia competitiva, ya que en aquellos mercados donde hay mucha competencia y los
mrgenes comerciales son reducidos, las estrategias de precios reducidos no tienen efecto.
En estos casos, la creacin de valor resulta una opcin muy vlida.
Muchas veces, la creacin de valor implica que a un producto tradicional, muy explotado
competitivamente, se le aade una caracterstica muy innovadora que permite diferenciarlo
y obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un factor difcil de imitar por
la competencia.
Segn Porter, la cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial median-
te la cual una empresa desagrega su actividad global en diferentes partes, con el objetivo de
identicar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan valor.
Mediante este anlisis se concreta un conjunto de funciones que aaden valor a los produc-
tos y servicios de una empresa (materias primas, produccin, marketing, distribucin, etc.)
y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la mxima rentabilidad posible, redu-
ciendo todo lo que sea superuo. De esta forma, si la empresa lo logra, consigue desarrollar
e integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.
La cadena de valor es una herramienta analtica que consiste en descomponer
y analizar todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa para
fabricar o vender un producto o servicio. De esta forma se puede estudiar la
aportacin de valor de cada una de las actividades, los costes que suponen,
adems de identicar cules son las fuentes de ventaja competitiva y estar
en disposicin de denir las estrategias competitivas ms adecuadas para el
desarrollo de la empresa.
El enfoque de la cadena de valor de Porter clasica las actividades de la empresa en prima-
rias y de soporte. Todas ellas contribuyen a la creacin de valor del producto nal, ya sea en
una fase determinada o en todas ellas (Fig. 3.2).
Fig. 3.1. El valor aadido es el valor
que la empresa suma a un producto
o servicio como fruto de su actividad
econmica. Cul es el valor aadido de
una oristera? Partiendo de la primera
materia fundamental, las ores, el
negocio disea un ramo, lo prepara y lo
lleva al domicilio que le encargan, ya sea
en esa misma ciudad o en otra.
El margen comercial es la dife-
rencia entre el precio de venta de
un producto y su coste unitario.
Aunque depende de si tiene que
incorporar o no el conjunto de
los gastos generales en el coste
unitario, normalmente es un buen
indicador de la aportacin de
la venta de cada producto a los
beneficios globales de la empresa.
Recuerda
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Actividades
de soporte
Administracin y gestin
Direccin de recursos humanos
Tecnologa
Finanzas, contabilidad, calidad, etc.
Actividades
primarias
Logstica interna Produccin Logstica externa
Comercializacin
y ventas
Servicio
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Fig. 3.2. Grco de la cadena de valor de Porter.
En muchas ocasiones, explotar una ventaja competitiva supone estudiar la cadena de valor de un producto,
identificando aquellas actividades que son susceptibles de mejora. Consideremos el caso de una empresa de
transportes que quiere mejorar su posicin competitiva, estudiando de forma exhaustiva su cadena de valor.
Despus de analizar convenientemente la cadena de valor, los responsables identifican un mbito donde
creen que hay margen de mejora, explotando una ventaja competitiva. Se trata de una ms eficiente pla-
nificacin de las tareas de recogida de las cargas y de la entrega posterior. Mediante la aplicacin de un
programa informtico desarrollado internamente, se pueden planificar de forma ms racional estas dos acti-
vidades, eliminando el paso por el almacn de la empresa de transportes, realizando la recogida y la entrega
de forma consecutiva, aplicando variables de proximidad geogrfica, dimensin de la carga y optimizacin
del plazo de entrega.
EJEMPLO 4
B. Las estrategias competitivas
A continuacin deniremos cules son las diferentes estrategias de negocio que una empresa
puede implantar para obtener una ventaja competitiva. Una de las aportaciones tericas
ms notables en este mbito ha sido la clasicacin realizada por el conocido investigador
Michael E. Porter, que diferencia entre tres tipos de estrategias competitivas:
Estrategia de diferenciacin. Busca hacer que el producto sea signicativamente diferente
del de los competidores o, incluso, que exista la percepcin de que sea nico. El cliente pue-
de llegar a pagar ms por el producto, ya que se comporta como si hubiese un monopolio,
siendo menos sensible al precio y ms el.
Estrategia de lder en costes. Consiste en producir con los costes ms bajos, de manera que se
pueda ofrecer a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala produc-
tiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se encuentra en un mercado con mucha demanda,
puede mantener el precio y, de esta forma, beneciarse de un margen comercial elevado.
Estrategia de enfoque. Tambin denominada de alta segmentacin, consiste en centrarse
en un segmento del mercado, aplicando la diferenciacin o el liderazgo en costes. De esta
forma, se aplica la estrategia competitiva ms conveniente a cada segmento del mercado. Si
se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes mrgenes comerciales por pro-
ducir con costes bajos. Si, en cambio, se adopta la diferenciacin, ofreciendo un relevante
valor aadido, pueden justicarse unos precios ms elevados en relacin a la competencia.
Eso se conoce como diferenciacin segmentada.
En general, toda estrategia que se fundamente en la existencia de una ventaja competitiva
intentar que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o imitarlo.
Fig. 3.3. En algunos sectores, la
estrategia de diferenciacin ha permitido
a las pequeas empresas mantenerse en
nichos de mercado ms resguardados de
la competencia. As, muchas pequeas
panaderas han optado por ofrecer un
producto de mayor calidad que el de las
grandes supercies.
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Esto puede signicar que, si la empresa realiza una buena segmentacin del producto, podr
crear un valor aadido sucientemente atractivo para poder hacer frente a la competencia,
en especial si se trata de una empresa que, por su dimensin o capacidad, no pueda ser lder
del mercado.
EJEMPLO 5
Siguiendo con el caso del restaurante El Picatoste, si Juan quiere implementar una estrategia de precios bajos, basada en un
liderazgo en costes, es necesario que tenga un control exhaustivo de los costes de produccin, ya que en eso se basa la ven-
taja competitiva que quiere explotar.
A veces se adopta, incluso, el objetivo de expulsar a la competencia del mercado o hacer
que se reduzca de forma drstica su cuota de mercado. Esto se podr hacer mediante la apli-
cacin de precios agresivos (muy bajos), aunque le haga tener inicialmente prdidas o poco
margen comercial, dependiendo de su capacidad nanciera.
5> Explica por qu razn una estrategia de precios bajos
no tiene que ser necesariamente igual que una de cos-
tes bajos. Pon un ejemplo ilustrativo.
6> Siempre se puede aplicar una estrategia de diferen-
ciacin? Crees que hay situaciones en las cuales no se
puede? Pon un ejemplo.
ACTI VI DADES
j 3.3 El entorno de la empresa
Como ya se apunt en la Unidad 1, el entorno se considera uno de los elementos de la em-
presa, y esta est integrada dentro del sistema econmico y depende de sus estructuras e
infraestructuras para realizar sus actividades.
Evidentemente, la empresa es un elemento del subsistema pro-
ductivo que se encuentra dentro de un sistema econmico ms
amplio. Por ese motivo, est condicionada por la estructura eco-
nmica en la que se haya inmersa; adems de estar condicionada
por los factores de produccin, tambin lo est por otros ele-
mentos externos.
Por tanto, la empresa es un sistema que forma parte de un en-
torno que podemos diferenciar en:
El entorno general, que afecta a todas las empresas en general.
Hay muchos aspectos que inuyen en l, como los culturales,
tecnolgicos, polticos, legales, demogrcos, sociolgicos,
econmicos, etc. Por ejemplo, el entorno de un pas subde-
sarrollado ofrece ms dicultades para la actividad econmica
que el de un pas avanzado, si nos referimos a la infraestructu-
ra, al capital humano, a los servicios nancieros, etc.
El entorno especco, que afecta de una manera concreta a
cada una de las empresas, por lo que vara segn el tipo de
empresa. Por ejemplo, en una empresa industrial pueden inuir
aspectos como los proveedores, los clientes, la competencia,
el control del Gobierno sobre el sector, las relaciones con los
sindicatos, etc.
Fig. 3.4. Un alza en el precio del acero afectar negativamente al entorno
especco de todas las empresas que lo utilicen como materia prima, como
la industria del automvil o la de fabricacin de maquinaria. Sin embargo,
es una buena noticia para todas las empresas siderrgicas, que fabrican y
venden acero.
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El entorno general y el entorno especco incluyen diversos aspectos, que se recogen en la
Tabla 3.2:
Entorno general
1. Factores econmicos
Existen factores econmicos que tienen un carcter ms temporal (factores econmi-
cos coyunturales), junto con otros factores que condicionan ms permanentemente la
empresa (factores estructurales).
2. Factores sociolgicos
Dentro de este grupo tenemos el nivel educativo, los estilos de vida y los hbitos de con-
sumo, la situacin de conictividad social y laboral, etc.
3. Factores polticos-legales
Se consideran como elementos de importancia la estabilidad del Gobierno de la nacin,
las polticas de bienestar social, las medidas de apoyo a la innovacin empresarial, la
poltica econmica adoptada por el Gobierno, etc.
4. Entorno tecnolgico
Se trata del conjunto de infraestructuras tecnolgicas del pas en los que opera la
empresa.
5. Entorno ecolgico
o medioambiental
La concienciacin medioambiental se ha introducido en las agendas polticas nacionales e
internacionales. El objetivo es alcanzar un desarrollo sostenible. Esta preocupacin por el
medio ambiente ha dado lugar a importantes cambios en el comportamiento empresarial.
Entorno especco
1. Proveedores
Aportan las materias primas y otros recursos necesarios para fabricar los productos a
cambio de un precio.
2. Intermediarios
o distribuidores
Se encargan de hacer llegar los productos desde los fabricantes hasta los minoristas.
3. Clientes o consumidores Adquieren los productos y servicios de la empresa.
4. Competidores Ofrecen productos o servicios similares en el mercado y que se dirigen a los mismos clientes.
5. Intermediarios nancieros
Prestan fondos a las empresas para llevar a cabo diversas operaciones (ampliaciones de su
actividad, por ejemplo).
Tabla 3.2. Aspectos que componen el entorno de la empresa.
La empresa, como unidad econmica, debe afrontar el reto de adaptarse constantemente a
los requerimientos de un entorno social cambiante.
El entorno tiene una inuencia constante y duradera que condiciona de alguna forma el com-
portamiento de las personas que componen la empresa. A esta personalidad de la empresa o
hecho diferencial se le denomina cultura de empresa.
A. Anlisis del entorno: el mtodo DAFO
El anlisis DAFO es un mtodo que ayuda a analizar los factores que pueden condicionar a
la empresa. Por un lado tenemos las fortalezas y debilidades, que surgen de la evaluacin
interna de la empresa; y por otro las oportunidades y amenazas, que proceden del anlisis del
entorno, ya sea en el momento actual o las que pueden venir en un futuro.
El anlisis interno de la empresa lo forman las fortalezas y las debilidades de la empresa,
es decir, los puntos fuertes y dbiles de la propia empresa respecto a sus competidores. Se
basa sobre todo en analizar la organizacin de la empresa comparndola con la competencia;
Se entiende por sistema econ-
mico la forma en que una socie-
dad en un momento histrico
y social determinado resuelve
los problemas econmicos: qu
es lo que hay que producir, cmo
hay que producirlo y a quin va
destinada la produccin, as como
la propiedad de los factores de
produccin.
Recuerda
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nos referimos a los recursos humanos, al capital, a las instalaciones, a la imagen, al produc-
to, a la distribucin del mismo, etc.
En cuanto al anlisis externo, tenemos que estudiar el entorno, tanto el general como el
especco, y ver las amenazas y las oportunidades que se presentan con respecto a la com-
petencia. Las amenazas las tenemos que analizar e intentar afrontarlas para que no estemos
en desventaja competitiva, y las fortalezas las tenemos que aprovechar y potenciar para
hacernos fuertes en el mercado.
Este anlisis se plasma mediante una matriz o cuadro comparativo (Tabla 3.3).
Factores internos
Fortalezas Debilidades
Recursos humanos capacitados Recursos humanos desmotivados y sin formacin
Objetivos claros Objetivos poco claros
Tecnologa de ltima generacin Recursos econmicos insufcientes
Disponibilidad de medios econmicos Tecnologa obsoleta

Factores externos
Oportunidades Amenazas
Aumento demogrfco Aparicin de nuevos competidores
Mercado en crecimiento Aparicin de productos sustitutivos
Posibilidades de exportar Aumento de los tipos de inters bancarios
Aparicin de nuevas tecnologas Mercado en crisis

Tabla 3.3. Elementos de un anlisis DAFO
Este anlisis es muy vlido porque nos sita en la realidad de nuestro negocio y nos sirve
para denir el posicionamiento de nuestra empresa, es decir, la imagen que queremos ofrecer
en el mercado.
B. Las fuerzas competitivas de Porter
Otro de los anlisis importantes que hacen las empresas es el anlisis externo de las fuerzas
competitivas que se encuentran en el entorno de su negocio. En este sentido, una de las
ms importantes y relevantes aportaciones es la realizada por el investigador Michael E.
Porter: se trata del modelo de las cinco fuerzas competitivas o modelo del ncleo competitivo.
Segn Porter, la situacin competitiva de una empresa o de una lnea de negocio depende de
cinco variables que se pueden identicar en su entorno (Fig. 3.5):
Situacin
competitiva de
la empresa
5. Grado de
rivalidad de los
competidores
1. Amenazas
de productos
sustitutivos
3. Poder de negociacin de los clientes
2. Amenazas de nuevos
competidores
4. Poder de negociacin
de los proveedores
Fig. 3.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
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El anlisis de estas cinco fuerzas permite determinar el xito del negocio que se desea desa-
rrollar o ampliar. A continuacin se explica con ms detalle el signicado de estas fuerzas y
los elementos que las integran.
Amenazas de nuevos competidores. Las facilidades que en un mercado tengan los
nuevos competidores para posicionarse harn que sea poco atractivo para ellos, o que
la rentabilidad del negocio no sea alta. Esta amenaza ser ms limitada en funcin de la
existencia de barreras de entrada y barreras de salida para los nuevos competidores (Ta-
bla 3.4).
Barreras de entrada
Son factores diferentes que impiden o dicultan que una
empresa se posicione en un nuevo mercado, haciendo que
la inversin sea poco atractiva.
La necesidad de una inversin inicial elevada o la exis-
tencia de clientes muy eles a la marca o con costes muy
elevados para cambiar de proveedor.
Barreras de salida
Factores que, una vez que un nuevo competidor se intro-
duce en el mercado, hacen complicado que pueda salir.
Dicultades de desinversin, es decir, para recuperar la
rentabilidad de las inversiones realizadas, lo que obliga a
permanecer en el sector.
Tabla 3.4. Tipos de barreras para los nuevos competidores.
Amenazas de productos sustitutivos. La existencia de productos sustitutivos que hagan
la competencia a los existentes har que no solo tengan que competir con las empresas
con productos parecidos, sino tambin con empresas de otros sectores. Unos factores que
pueden minimizar esta amenaza son:
La dicultad que tengan los clientes para sustituir el producto o unos costes elevados
para hacerlo.
Un nivel elevado de diferenciacin del producto.
Poder de negociacin de los clientes. Hace referencia a la fuerza que tengan los clientes y
a la capacidad para imponer condiciones en las variables fundamentales de la operacin de
compraventa, como el precio de los productos, su calidad, los plazos de entrega y la forma
o plazos de pago.
Poder de negociacin de los proveedores. Es la capacitad que tengan los proveedo-
res para imponer o determinar las caractersticas de las operaciones de compraventa,
como el precio de los productos, su calidad, los plazos de entrega y la forma o plazos
de pago.
Grado de rivalidad de los competidores. La existencia de un mercado con mucha com-
petencia o con un gran nmero de competidores determinar el xito del negocio y sus
expectativas de futuro, ya que lo hacen menos atractivo. Frecuentemente, se considera que
los cuatro factores anteriores tienen capacidad para determinar el grado de rivalidad interna
del mercado, que habitualmente depende de:
La estructura de la competencia: la rivalidad ser ms intensa si existen muchos compe-
tidores de poca dimensin.
Los costes jos elevados: hacen que los competidores sean ms agresivos con la compe-
tencia a travs de los precios.
Una vez que la empresa ha examinado conjuntamente estos cinco elementos del entorno
de la empresa, que caracterizan su mercado, est en disposicin de formular una estrategia
corporativa que le permita planicar convenientemente su posicin en el mercado y las ex-
pectativas de xito de su negocio.
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C. Responsabilidad social de la empresa
Como hemos visto en la Unidad 2, uno de los objetivos de la empresa es la responsabilidad
social, y uno de sus elementos es el entorno. Por tanto, la empresa debe preocuparse por
todo lo que pase fuera de ella, ya que, de una manera u otra, le afectar.
A pesar de que, a medida que ha pasado el tiempo, la empresa se ha convertido en una fuente
de poder y de inuencia sobre el medio en que se desenvuelve, tambin es responsable de
problemas sociales, como la polucin del aire o del agua, la especulacin del suelo o la con-
centracin industrial urbana. Adems, debe tener en cuenta aspectos tan importantes como
la tica empresarial, el trato con los clientes, la poltica de recursos humanos o la relacin
con los proveedores.
Hasta hace poco tiempo se exiga de la empresa que fuera eciente en la obtencin de bie-
nes y servicios, es decir, que obtuviese el mximo con el menor coste posible, utilizando
para ello el mnimo de factores de produccin. Actualmente, sin embargo, no solo interesa
aumentar el PN (Producto Nacional), sino tambin mejorar el contexto socioeconmico al
que est destinado dicho producto, por lo que la empresa debe considerar, adems de los
aspectos puramente econmicos, los aspectos sociales y, como consecuencia, los efectos que
las decisiones de la empresa puedan tener en la sociedad en general.
Cuando realiza su actividad, la empresa afronta una serie de gastos o costes (costes de las
materias primas, de la luz, del salario de los trabajadores, del local, etc.), es decir est gas-
tando un dinero que recuperar cuando venda su producto.
Pero aparte de estos costes, aparece el coste social, que es aquel que generan las empresas
cuando su actividad perjudica a otras personas que no forman parte de ellas.
Los costes sociales, por tanto, son gastos directos o en algn caso indirectos soporta-
dos sin compensacin por personas ajenas a la empresa, como consecuencia de su actividad.
Por ejemplo, el humo de la chimenea de una empresa afecta directamente a las personas que
viven cerca; los residuos que una industria vierte al ro, aunque est lejos de una ciudad,
afectan indirectamente a los ciudadanos; el agotamiento de los recursos que son insustitui-
bles nos afectar al cabo de los aos, etc.
A travs de los costes sociales, la sociedad soporta los perjuicios que ocasionan las empre-
sas. Esto representa un problema para toda la sociedad, y las soluciones que se le da siguen
dos criterios:
Intentar no provocar estos costes sociales o, en su caso, privatizarlos, es decir, que las
empresas los asuman y los aadan a los que ya tienen, con la intencin de que repercutan
mnimamente en la sociedad.
Otra opcin es que estos costes sociales sean sufragados por los organismos pblicos (el
Estado, las comunidades autnomas, los ayuntamientos), pero esto implica que, indirecta-
mente, todos los ciudadanos estaran pagando esos costes sociales.
Con la nalidad de reducir al mximo los posibles costes sociales, la ley obliga a las empre-
sas a adaptar sus instalaciones, como la maquinaria o la forma de trabajar, de modo que se
reduzcan al mnimo las repercusiones negativas de la empresa sobre el entorno.
Tambin hay que decir que cada vez hay ms empresas que disean estrategias de respon-
sabilidad social. Aparte de la responsabilidad en trminos de medio ambiente, aparece un
concepto relativamente nuevo, que es lo que se conoce como Responsabilidad Social Corpo-
rativa (RSC).
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Existen muchas deniciones sobre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), pero se
puede denir como la integracin activa y voluntaria por parte de las empresas de las
preocupaciones sociales y medioambientales a sus operaciones comerciales y a sus relaciones
El Producto Nacional (PN) es el
valor de los bienes y servicios
producidos por los residentes de
una nacin a lo largo de un ao o
de un ciclo econmico.
Recuerda
Hablaremos de beneficio social
si la actividad de la empresa
beneficia de alguna manera a
personas ajenas a la misma, y de
coste social si salen perjudica-
das personas ajenas a la empresa
como resultado de la actividad de
la misma.
Recuerda
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con sus interlocutores: los trabajadores, los accionistas, los inversores, los consumidores, el
sector pblico, etc., con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor aadido.
Se da por supuesto que las empresas han de cumplir con la normativa vigente y, por tanto,
este cumplimiento no corresponde, como muchos piensan, a la RSC, sino que es el punto de
partida para aplicarla.
En el mbito de la RSC, las organizaciones empresariales pueden llevar a cabo muchas actua-
ciones con la idea de mejorar, por ejemplo, la calidad de la vida laboral, el medio ambiente,
el marketing para desarrollar una comercializacin responsable, o bien la tica empresarial.
Esto se puede llevar a cabo de diversas formas:
Elaborando cdigos de conducta internos.
Estableciendo medidas para favorecer la conciliacin de la vida familiar y laboral de los tra-
bajadores del centro.
Formando a los trabajadores sobre los aspectos medioambientales relacionados con la fabri-
cacin de productos de la empresa.
Debemos tener en cuenta que, a nivel empresarial, la aplicacin de la RSC afecta de forma
positiva a los resultados de las empresas. Por tanto, se ha de tener presente en la toma de
decisiones. Y, cuando se marquen los objetivos, se deben incorporar valores como la tica, la
transparencia y la responsabilidad hacia la sociedad.
Para que las empresas puedan llevar a cabo todos estos objetivos en trminos de RSC es
necesario que las partes implicadas, sobre todo los trabajadores, colaboren activamente.
Para ello han de estar concienciados y recibir informacin. En este sentido, cada vez es
ms frecuente que las empresas generen documentos y estudios regulares sobre su impacto
medioambiental y social, como los balances sociales.
El balance social
El balance social es un documento voluntario en el que se recogen de forma
esquematizada las actividades realizadas por una empresa desde la perspec-
tiva social. Es la herramienta de la que dispone la empresa para aportar in-
formacin sobre su situacin social y econmica, incluyendo las condiciones
de trabajo.
El balance social debe cuanticar los datos sociales de la empresa y ha de servir para pre-
venir y hacer un seguimiento y control sobre estos temas. Contiene informacin sobre las
prestaciones sociales complementarias, las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo,
la creacin de guarderas, la instalacin de dispositivos anticontaminantes, la colaboracin
con las instituciones pblicas en la promocin educativa y cultural, etc., as como las condi-
ciones de vida de los trabajadores y de sus familias, en la medida en que estas dependen de
las ayudas o prestaciones de la empresa.
Para que el balance tenga valor es muy importante la participacin de los trabajadores en
su elaboracin, es decir, que este sea consensuado con el empresario para que, de alguna
manera, implique a todos los trabajadores. El balance social tambin tiene que contener un
sistema de valores culturales y sociales de la empresa como punto de referencia (salud, se-
guridad, justicia social, poder, autorrealizacin, etc.), que son los que forman la cultura de
empresa. La informacin del balance social tambin debera servir para poder detectar los
costes sociales excesivos y para que a los recursos humanos se les prestara la misma atencin
que a los recursos econmicos. Para que este sistema de informacin sea ecaz, los datos
han de estar agrupados de forma racional, de modo que el acceso a la informacin se efecte
con facilidad.
La RSC incluye el cumplimiento
de la legislacin nacional vigente
y especialmente, de las normas
internacionales en vigor (OIT,
Declaracin Universal de los Dere-
chos Humanos, Normas de Naciones
Unidas sobre Responsabilidades
de las Empresas Transnacionales y
otras Empresas Comerciales en la
esfera de los Derechos Humanos,
Lneas Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales, etc.).
Sabas que...
...
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La tica en los negocios
La empresa debe aplicar la tica en todas sus actividades: en su gestin, en el servicio que
ofrece, en la calidad de sus productos y, sobre todo, en la honradez que debe caracterizar
todas sus relaciones internas y externas.
Si la empresa acta aplicando los principios ticos en sus negocios, estos le generarn be-
necios, como por ejemplo:
El aumento de su prestigio, aceptacin y preferencia frente a los competidores, lo que me-
jorar su competitividad.
La fdelidad de sus clientes y proveedores, lo que incrementar sus ventas.
La motivacin y mejora en el trabajo de su personal, lo que mejorar su productividad.
La posibilidad de recibir mayores respaldos fnancieros, ya que los informes que se hagan
sobre ella sern positivos en este sentido.
Denir la tica en los negocios puede resultar un tanto subjetivo, dada la variedad de em-
presas existentes, as como la losofa de sus dirigentes, pero, en general, existe una serie
de normas de actuacin, basadas en lo que se considera moralmente correcto, de general
aceptacin, como por ejemplo: la honradez; el respeto a las leyes y al medio ambiente; el
cumplimiento de las obligaciones scales y de los compromisos con clientes, proveedores y
empleados; y la transparencia informativa y contable.
7> Considera los siguientes cambios en el entorno de
un productor espaol de naranjas. En cada caso,
indica si se trata de un cambio en el entorno gen-
rico o en el entorno especfico, justificando tu res-
puesta:
a) La aprobacin oficial de una nueva denominacin
de origen de naranjas espaolas.
b) Un incremento del precio de la gasolina que hace
aumentar el coste del transporte y, como conse-
cuencia, el precio de las naranjas.
c) La aprobacin de una rebaja de los aranceles para
los productos agrcolas que proceden de Asia.
d) La fusin de las dos principales empresas espaolas
productoras de naranjas.
8> Explica en qu consiste un anlisis DAFO, y realiza con
la informacin siguiente un cuadro de anlisis DAFO:
Dos amigos quieren emprender un negocio que consiste
en una tienda de videojuegos, ya que consideran
que, a pesar de la crisis, este sector est en auge.
Uno de ellos, Juan, ha estudiado Administracin y
Direccin de Empresas (ADE), y la otra, Carla, un
Ciclo Formativo de Grado Superior en Informtica,
pero ninguno de los dos ha trabajado nunca en el
sector. Sin embargo, Carla cuenta con experiencia
en una tienda de ropa, y tiene facilidad para relacio-
narse con el pblico.
Para empezar el negocio, disponen de unos ahorros
que les permitirn hacer alguna inversin, pero
debern buscar financiacin, y saben que los costes
de la misma pueden ser elevados. Tambin saben
que es un mercado con mucha competencia; por
eso quieren ofrecer un servicio posventa gratuito
durante un periodo de un ao, cuando lo normal en
el sector es de seis meses.
Han decidido ubicarse en un centro comercial, ya que el
to de Juan les alquila un local a un precio razonable.
El centro comercial tiene mucha afluencia de clientes,
especialmente los sbados.
9> Lee el siguiente texto y comenta si lo que dice es ver-
dadero o falso:
Una de las principales barreras en un mercado es una
elevada inversin inicial. Qu quiere decir esto? Pues
que, cuanto ms grande tenga que ser la inversin
mnima necesaria para iniciar un negocio, ms fcil
ser que entren nuevos competidores.
10> Comenta la siguiente frase: Los valores sociales tam-
bin venden.
ACTI VI DADES
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j 3.4 Estrategias de crecimiento
A. Localizacin y dimensin de la empresa
Una de las decisiones estratgicas importantes para que la empresa y su actividad tengan
xito es, sin duda, la ubicacin y la dimensin que esta debe tener.
Localizacin
Para escoger un lugar adecuado donde implantar la empresa, hay que valorar una serie de
variables externas:
La demanda del mercado. Se debe analizar si en la poblacin o en la zona donde se quiere
instalar la empresa hay inters hacia el producto que se pretende ofrecer (futuros consumi-
dores) y, adems, en qu situacin se encuentra la competencia. Hay que hacer, pues, un
anlisis de mercado completo.
Aprovisionamiento de materias primas. Se debe valorar la calidad de las materias que in-
teresen, el coste, y la facilidad para obtenerlas (plazos de entrega, facilidad de pago, etc.).
El mercado de trabajo. Nos referimos a los posibles trabajadores, a sus conocimientos tc-
nicos, al coste laboral, a la situacin social y legal, etc.
Las comunicaciones y el transporte. Se debe tener en cuenta si donde se quiere ubicar la
empresa hay medios de transporte utilizables y si, adems, es un lugar de fcil acceso para
el transporte en general y para la comunicacin con otras empresas. En la actualidad, las
empresas se suelen situar en la periferia de las ciudades ms importantes, en las zonas o po-
lgonos industriales. Cuando estas empresas se caracterizan por su alta tecnologa, hablamos
de parques tecnolgicos, que generalmente estn impulsados por la Administracin Pblica.
Un ejemplo tpico de la importancia de esta variable de localizacin lo constituyen las gran-
des supercies comerciales que se ubican en las afueras de la ciudad, como por ejemplo en
las salidas de autovas o autopistas, donde tanto clientes como proveedores pueden acceder
fcilmente con sus vehculos; los primeros para realizar compras en grandes cantidades y
los segundos para realizar los suministros. En las grandes ciudades se concentran estable-
cimientos industriales y terciarios que se ubican cerca de mercados, con su correspondiente
reduccin de costes debida a que utilizan servicios comunes (transporte, comunicacin),
a este fenmeno se le denomina economas de aglomeracin.
Suministros. Se debe tener informacin sobre la disponibilidad de suministros, como electrici-
dad, agua, lnea telefnica, necesarios para el funcionamiento de la empresa y, evidentemente,
se debe estudiar su coste. Por ejemplo, en Andaluca durante los ltimos aos ha proliferado
la creacin de empresas cercanas al gasoducto que trae gas natural desde Argelia.
Coste de la construccin y del solar. Se debe tener en cuenta que el precio no es igual en
todos los lugares, y que vara sustancialmente, sobre todo el de los solares, de una poblacin
a otra o de una zona a otra. Por ejemplo, en una zona industrial el precio es distinto que en
una zona urbana.
Legislacin. Se debe conocer bien la normativa legal y sus restricciones tanto en mate-
ria scal (ventajas, impuestos), mercantil (referente a la creacin de empresas, normativa
del sector), etc., como social (medioambiental), as como todas las ayudas pblicas. Por
ejemplo, para instalar una discoteca debemos cumplir una serie de normas (acstica, ho-
rarios de apertura y cierre) distintas a las que se exigen para abrir una farmacia (distancia
entre ellas, normas de sanidad).
Inversin y nanciacin. Se debe tener en cuenta que se han de obtener recursos econmi-
cos y, por tanto, interesa ubicar la empresa en un lugar donde el acceso a las instituciones
nancieras sea fcil y haya opciones de realizar nuestra inversin.
Fig. 3.6. Toda empresa, del tipo que sea,
debe estudiar muy bien su ubicacin y
su dimensin. Si falla en la denicin
de estos parmetros es probable que
la empresa fracase. En el caso del
restaurante de la fotografa, cul
crees t que habr sido el pensamiento
del empresario a la hora de decidir
establecerse ah?
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Desarrollo econmico de la regin. Se ha de valorar el desarrollo de la regin que se esco-
ge, ya que es un buen sntoma para prever el futuro desenlace de la empresa. En las regiones
en las que no ha habido un crecimiento sostenido durante los ltimos aos resultar ms
difcil que una empresa prospere.
Evidentemente, todas estas variables se deben analizar de distinta forma, segn el tipo y las
caractersticas de la empresa que se quiera crear.
Dimensin
Cuando se habla de la dimensin de la empresa, en un primer momento pensamos en su tama-
o, pero teniendo en cuenta la empresa como unidad de produccin, el concepto de dimensin
de empresa adquiere otro signicado. En este sentido, la dimensin se reere a la capacidad
de produccin, de modo que viene determinada por una serie de factores, como la tecnologa,
el nmero de trabajadores o el mercado.
Despus de esta aproximacin al concepto de dimensin y recordando el concepto de locali-
zacin, podemos decir que:
La localizacin y la dimensin son dos decisiones que se deben tomar simul-
tneamente en el momento de crear la empresa, ya que son interdependientes
y estn relacionados con los mismos factores, sobre todo los costes.
Por tanto, para decidir la dimensin de la empresa o dicho de otra manera, su capacidad
de produccin en primer lugar debemos saber cul es la capacidad que se necesita y su
localizacin.
En cuanto a la capacidad necesaria, se entiende como el nivel mximo de produccin que se
puede obtener en un periodo de tiempo determinado. Para conocer este dato, antes se debe
haber hecho una previsin de la demanda, es decir, un estudio de mercado; posteriormente,
se ha de analizar la produccin, los costes y todos los otros factores inuyentes, tanto en la
localizacin como en la dimensin; y nalmente evaluar las diferentes alternativas y tomar
la decisin oportuna.
Por ejemplo, para abastecer un mismo mercado, puede resultar ms rentable instalar dos f-
bricas de capacidades productivas ms pequeas separadas geogrcamente y en dos zonas
estratgicas, en vez de una de dimensin ms grande en una de las dos zonas, ya que esto
puede obligar a afrontar una serie de costes aadidos como transportes y comunicaciones.
Al margen de la dimensin inicial, entre las nalidades de la empresa se encuentra la de ir
aumentando su capacidad productiva a lo largo de su vida, es decir, su dimensin. La empresa
puede crecer de dos formas: mediante crecimiento interno y mediante crecimiento externo.
El crecimiento interno de la empresa se reere al incremento de su capaci-
dad productiva, es decir, de su patrimonio a travs de nuevas inversiones.
El crecimiento externo hace referencia a la adquisicin, al control, a la fu-
sin de empresas que ya existen, o a la cooperacin con otras empresas con la
nalidad de acceder a nuevos mercados o llegar a acuerdos entre ellas. Cuando
el mercado nacional no es suciente para el crecimiento externo de las em-
presas, se internacionalizan, es decir, intentan abrirse camino en el exterior.
Algunos de los criterios que se uti-
lizan para determinar la dimensin
de la empresa son:
Ventas o facturacin.
Capacidad productiva instalada
(indica la produccin realizable
a un ritmo normal de trabajo y
para un grado ptimo de ocu-
pacin).
Volumen de produccin (en uni-
dades fsicas o en unidades
monetarias).
Recursos totales en funciona-
miento.
Recursos propios.
Plantilla de la empresa.
Valor aadido generado por la
empresa.
Beneficios brutos (beneficios
antes de intereses e impuestos).
Recuerda
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B. Crecimiento interno
Cuando la empresa se decanta por una estrategia de crecimiento, su primera intencin es
el crecimiento interno. Para ello, puede optar por el incremento de la capacidad productiva
manteniendo el mismo producto, o por el aumento de la variedad de productos y servicios,
es decir, diversicar la produccin para conseguir nuevos mercados.
Cuando la empresa quiere incrementar su produccin, pero sin cambiar de producto, lo que
debe hacer son bsicamente estrategias de marketing para vender ms y, as, producir ms.
Estas estrategias pueden consistir en variar el precio, cambiar el envase para hacer el pro-
ducto ms atractivo, cambiar alguna cualidad del mismo, o intentar introducirlo en otros
segmentos del mercado. Por ejemplo, se puede intentar que un yogur que hasta el momento
solo lo consuman los nios tambin lo consuman los adultos. A esta estrategia la podemos
denominar de especializacin.
Cuando se elige diversicar la produccin, normalmente las empresas suelen producir bienes
que tienen alguna relacin con el producto original (complementarios), ya que, de alguna
manera, la empresa ya tiene informacin sobre el mercado donde se ha de introducir el nuevo
producto y, por tanto, ya cuenta con una ventaja competitiva respecto a sus competidores.
Lo llamaremos estrategia de diversicacin.
En cualquiera de los dos casos, la empresa crece, y esto le puede comportar, entre otras co-
sas, tener que rehacer las instalaciones (comprar nuevos locales, maquinaria, mobiliario etc.)
y, por tanto, incrementar su patrimonio.
Para analizar mejor las posibilidades del crecimiento interno se puede utilizar la matriz de
Ansoff. Esta herramienta, tambin conocida como matriz producto/mercado o vector de cre-
cimiento, sirve para identicar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio
deuna empresa. Se reejan en ella todas las combinaciones entre el producto y el mercado
en las que se puede encontrar la empresa para crecer.
Esta matriz nos muestra las distintas opciones estratgicas que tiene la empresa analizando
los productos y los mercados presentes y futuros (Tabla 3.5).
Productos
Actuales Nuevos
Mercados
Actuales Penetracin del mercado Desarrollo de nuevos productos
Nuevos Desarrollo del mercado Diversicacin
Tabla 3.5. Matriz de Ansoff.
En la primera opcin de la estrategia de especializacin podemos escoger entre:
Incremento de la penetracin del mercado. Lo que se intenta es vender ms productos en los
mercados actuales, es decir, captando consumidores de la competencia y aumentando la frecuen-
cia de compra de los consumidores actuales. Esto se conseguir aplicando polticas de marketing,
utilizando programas de delizacin a la marca, precios asequibles u otras promociones.
Desarrollo del mercado. Consiste en intentar vender los mismos productos, pero en mer-
cados nuevos, es decir vender a personas nuevas. Esto se conseguir con la apertura de
mercados geogrcos distintos o vendiendo a nuevos grupos (segmentos) dentro del mismo
mercado geogrfco. Tambin se logra utilizando canales de venta novedosos, como Internet.
En la segunda opcin de la estrategia de diversicacin podemos escoger entre:
Desarrollo de nuevos productos. Se pretende vender nuevos productos en los mercados
actuales, es decir, vender productos distintos a las mismas personas. Se podran vender pro-
ductos complementarios o que estn relacionados con lo que se est comercializando hasta
ahora, o aadir un servicio posventa.
Desarrollo econmico de la regin. Se ha de valorar el desarrollo de la regin que se esco-
ge, ya que es un buen sntoma para prever el futuro desenlace de la empresa. En las regiones
en las que no ha habido un crecimiento sostenido durante los ltimos aos resultar ms
difcil que una empresa prospere.
Evidentemente, todas estas variables se deben analizar de distinta forma, segn el tipo y las
caractersticas de la empresa que se quiera crear.
Dimensin
Cuando se habla de la dimensin de la empresa, en un primer momento pensamos en su tama-
o, pero teniendo en cuenta la empresa como unidad de produccin, el concepto de dimensin
de empresa adquiere otro signicado. En este sentido, la dimensin se reere a la capacidad
de produccin, de modo que viene determinada por una serie de factores, como la tecnologa,
el nmero de trabajadores o el mercado.
Despus de esta aproximacin al concepto de dimensin y recordando el concepto de locali-
zacin, podemos decir que:
La localizacin y la dimensin son dos decisiones que se deben tomar simul-
tneamente en el momento de crear la empresa, ya que son interdependientes
y estn relacionados con los mismos factores, sobre todo los costes.
Por tanto, para decidir la dimensin de la empresa o dicho de otra manera, su capacidad
de produccin en primer lugar debemos saber cul es la capacidad que se necesita y su
localizacin.
En cuanto a la capacidad necesaria, se entiende como el nivel mximo de produccin que se
puede obtener en un periodo de tiempo determinado. Para conocer este dato, antes se debe
haber hecho una previsin de la demanda, es decir, un estudio de mercado; posteriormente,
se ha de analizar la produccin, los costes y todos los otros factores inuyentes, tanto en la
localizacin como en la dimensin; y nalmente evaluar las diferentes alternativas y tomar
la decisin oportuna.
Por ejemplo, para abastecer un mismo mercado, puede resultar ms rentable instalar dos f-
bricas de capacidades productivas ms pequeas separadas geogrcamente y en dos zonas
estratgicas, en vez de una de dimensin ms grande en una de las dos zonas, ya que esto
puede obligar a afrontar una serie de costes aadidos como transportes y comunicaciones.
Al margen de la dimensin inicial, entre las nalidades de la empresa se encuentra la de ir
aumentando su capacidad productiva a lo largo de su vida, es decir, su dimensin. La empresa
puede crecer de dos formas: mediante crecimiento interno y mediante crecimiento externo.
El crecimiento interno de la empresa se reere al incremento de su capaci-
dad productiva, es decir, de su patrimonio a travs de nuevas inversiones.
El crecimiento externo hace referencia a la adquisicin, al control, a la fu-
sin de empresas que ya existen, o a la cooperacin con otras empresas con la
nalidad de acceder a nuevos mercados o llegar a acuerdos entre ellas. Cuando
el mercado nacional no es suciente para el crecimiento externo de las em-
presas, se internacionalizan, es decir, intentan abrirse camino en el exterior.
H. Igor Ansoff (1918-2002) era un
ruso-estadounidense, matemtico
y administrador de empresas. Se
le conoce como el padre de la ges-
tin estratgica. Emigr en 1937
a EE.UU. donde fue un distin-
guido profesor de la Universidad
Internacional de Estados Unidos
(ahora Alliant International
University). All desarroll su tra-
bajo sobre la investigacin de la
gestin estratgica.
Ansoff est considerado el pionero
de la introduccin de la cultura
del pensamiento estratgico en el
mundo empresarial y acadmico,
y fue el primer autor reconoci-
do de un libro sobre estrategia
empresarial, en el que present
los conceptos y trminos que
han servido de base para todo el
amplio desarrollo que ha tenido
en todo el mundo.
Sabas que...
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Diversicacin. Esta estrategia es arriesgada, ya que se est tratando de vender productos
o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos. En
esta opcin la ventaja es que, al comercializar productos totalmente distintos, si un negocio
de la misma empresa sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que se vea
afectado.
Como conclusin, podemos decir que la opcin ms arriesgada es la diversicacin, ya que
nos movemos en lo desconocido, tanto en lo que se reere a los productos como a los mer-
cados. Por el contrario, lo ms fcil est en la penetracin del mercado: mismos productos
en mismos mercados.
C. Crecimiento externo
Cuando con el crecimiento interno no es suciente, las empresas optan por el crecimiento
externo, que se reere a la adquisicin, el control, la fusin, etc. de empresas existentes, o
a la cooperacin entre empresas con la nalidad de acceder a nuevos mercados o para llevar
a cabo acuerdos entre s.
El crecimiento externo puede asumir muchas formas. Las ms importantes son las siguientes:
La fusin pura es la unin entre varias sociedades para crear una nueva. La empresa que
surge como fruto de la negociacin de las otras asume los derechos y las obligacionesdelas
empresas que se disuelven (sin liquidarse) y forman un patrimonio nico. La unin defuer-
zas permitir perseguir objetivos que por s solas no podran conseguir con la misma e-
cacia.
La fusin por absorcin signica que una empresa adquiere (absorbe) otra u otras, extin-
guindose estas ltimas, de forma que el patrimonio es asumido por la primera. Dependien-
do de cmo se haga la absorcin, a los dueos de la empresa que desaparece se les podr
pagar con dinero o con acciones.
La participacin en sociedades se da cuando una empresa compra una parte del capital
social de otra con la intencin de dominarla, ya sea de manera total o parcial, y con la parti-
cularidad de que ninguna empresa pierda la forma jurdica. Este control puede ser absoluto,
cuando la compra es de ms del 80 % del capital social de la otra; mayoritario, cuando es
de ms del 50 %; y minoritario, cuando es menor del 50 %.
La cooperacin de empresas se basa en relaciones especiales entre empresas independien-
tes que, mediante acuerdos, colaboran para compartir recursos e informaciones para conse-
guir objetivos comunes, minimizando costes y riesgos.
El cluster es la concentracin geogrca de empresas, instituciones y universidades que
comparten inters por un sector econmico concreto. Es un grupo de empresas del mismo
negocio que tienen retos estratgicos similares. Michael Porter dene los clusters como con-
centraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para lograr
ser ms competitivas.
Hay mucha variedad de clusters en industrias como la automocin, las de las tecnologas de
la informacin o el sector farmacutico. De hecho, los clusters no dejan de ser estrategias
empresariales que permiten a los empresarios, tanto individual como colectivamente, coo-
perar para ser ms competitivos.
Las joint-ventures son acuerdos entre dos o ms empresas que aportan capital o algn otro
activo. En general, se realizan entre empresas de diferentes pases, cuando una de ellas
quiere operar en un pas sobre el cual no tiene mucha informacin. La empresa extranjera
aporta capital y tecnologa, mientras que el socio local aporta bsicamente conocimientos
sobre el mercado local y cmo acceder a l.
Un trust o concentracin vertical es un conjunto de empresas que forman parte de diferen-
tes fases del proceso de produccin, y que intenten reducir costes y dominar el mercado. Un
ejemplo real puede ser la petrolera Repsol, que controla todas las fases del proceso, como
Una unin temporal de empre-
sas (UTE) es una asociacin de
dos o ms empresas que se unen
de forma temporal para realizar
una obra o prestar un servicio
mientras este dure. Normalmente,
se trata de proyectos de gran
envergadura.
Sabas que...
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la exploracin, la extraccin, el renamiento y la venta
de productos petrolferos, o cualquier grupo de empresas
cuando, por ejemplo, unas producen madera, otras mue-
bles, otras telas para tapizar, etc.
El crtel o concentracin horizontal consiste en un gru-
po de empresas del mismo sector productivo que domi-
nan prcticamente el mercado y se ponen de acuerdo
en los precios y en las estrategias de venta. Un ejemplo
clsico de crtel es la OPEP, que agrupa a los pases ex-
portadores de petrleo.
Los holdings son una forma de organizacin de empresas
segn la cual una compaa matriz consigue las accio-
nes y las participaciones de otras empresas que controla.
Solo tienen un orden directivo. Una de las ventajas de
los holdings es que controlan diversos sectores. Adems
de buscar un benecio o eciencia scal, se puede ob-
tener una mejor rentabilidad de los capitales cuando los
resultados consolidados de todas las sociedades son me-
jores que los de cada empresa individual.
Cuando el mercado nacional no es suciente para el cre-
cimiento externo de las empresas, estas tienen la opcin
de internacionalizarse, es decir, abrirse camino hacia el
exterior.
ACTI VI DADES
11> Explica qu son las economas de aglomeracin y pon
ejemplos.
12> Cundo se utiliza la matriz de Ansoff?
13> Busca informacin de clusters que haya en tu comunidad.
14> Explica la diferencia que hay entre la fusin pura y la
fusin por absorcin.
j 3.5 Internacionalizacin. Multinacionales
Hoy en da, ningn pas es autosuciente, sino que a todos les hace falta intercambiar pro-
ductos. El surgimiento de una sola economa mundial podra suponer un gran avance, ya que,
potencialmente, crea las bases para una planicacin internacional de la economa mucho
ms armoniosa que la actual.
La globalizacin es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse alcanzando
una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Se trata de un proceso po-
ltico, econmico, social y ecolgico, que est teniendo lugar actualmente, por el cual cada
vez existe una mayor interrelacin econmica entre unos lugares y otros por alejados que
estn bajo el control de las grandes empresas.
Por tanto, podemos denir la globalizacin como la extensin de las relacio-
nes econmicas entre diferentes pases, hasta el extremo de crear una eco-
noma mundial, en la que cada economa participante depende de las otras.
Fig. 3.7. Edicios en Silicon Valley. Esta regin es uno de los ejemplos ms
famosos de cluster industrial. En este valle tienen su sede empresas tan famosas
en el mundo de la informtica como Apple, Microsoft, Intel, Ebay, Oracle o Yahoo!
Tambin cuenta con universidades con una especializacin fuerte en el sector,
como Berkeley. Las empresas que se instalan en Silicon Valley son totalmente
independientes entre s, e incluso compiten entre ellas, pero todas se benecian
de las ventajas de estar en un mismo lugar: aprenden unas de otras, acceden
a una gran cantidad de mano de obra muy cualicada y a servicios comunes
especializados.
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Es decir, las empresas necesitan ganar dimensin para atender este nuevo mercado, y una de
las vas para conseguirlo es mediante la internacionalizacin.
La internacionalizacin es la apertura a los mercados internacionales, es
decir, las operaciones que efecta una empresa para vincularse con estos
mercados internacionales.
A. Proceso de internacionalizacin
Cuando las empresas se internacionalizan, pueden optar por diferentes estrategias, es decir,
lo pueden hacer de manera multidomstica, global o transnacional.
Una empresa utiliza una estrategia de internacionalizacin multidomstica cuando des-
centraliza su organizacin en cada pas en el cual opera, es decir, la empresa da una res-
puesta ms diferenciada para cada pas donde est ubicada cada lial segn sus necesidades
locales. Con frecuencia, se contrata a trabajadores locales para que administren la empresa,
y hay una independencia de los directivos de las liales con respecto a los de la sede central.
Todo el enfoque comercial va destinado al pas en el que se operar. Podramos hablar de un
conjunto de empresas domsticas unidas por una propiedad comn.
La internacionalizacin global trata de obtener una ventaja competitiva con una centrali-
zacin de recursos globales para todos los pases en los que opera, y toda la administracin
se lleva a cabo desde el pas de origen. En la mayora de los casos, los administradores y
directivos de las liales suelen ser del pas de origen de la empresa matriz. Las liales tie-
nen poca independencia y capacidad para proponer estrategias o nuevos productos. Todos
los productos son iguales para todos los pases, as como las marcas. Las liales suelen ser
simples canales de distribucin.
La internacionalizacin transnacional elimina barreras geogrcas y utiliza todas sus es-
trategias de produccin y de ventas sin tener en cuenta de dnde proceden, es decir de la
lial que las propone. Por tanto, los diferentes centros de diversos pases aportan nuevas
ideas y productos para ser explotados a nivel global. A cada lial se le puede asignar algn
papel determinante, ya sea en el mbito comercial, de innovacin, o en cualquier otro,
aprovechando las ventajas y las necesidades de cada pas en el que operan con la idea de
poder obtener economas de escala y, as, reducir costes. Podramos decir que la empresa
transnacional tiene una visin global del mercado, pero acta de manera local. En este caso
se mezclan un poco las dos estrategias anteriores, ya que cada lial en algn momento se
puede convertir en empresa coordinadora de forma global.
La internacionalizacin comporta, adems, una serie de consideraciones a tener en cuenta.
Las empresas, al empezar su proceso de internacionalizacin, se pueden encontrar con:
Falta de informacin sobre el mercado en el que van a operar.
Falta de personal cualifcado en la empresa.
Resistencia al cambio por parte del conjunto humano que forma parte de la empresa. La
internacionalizacin involucra a todas las reas o funciones de la empresa, por lo que exige
un compromiso pleno por parte de toda la organizacin.
Distancia cultural-psicolgica, ya que, con toda seguridad, el entorno cultural ser distinto
a aquel en el que opera la empresa de origen.
Gustos de los consumidores distintos a los que se est operando.
Prcticas de negocios diferentes; distinta forma de actuar con proveedores, instituciones,
clientes, consumidores, empleados, etc.
Necesidad de adaptarse a una nueva legislacin.
En la empresa multidomstica las
filiales actan de forma indepen-
diente, en la global, de forma
dependiente, y en la transnacio-
nal de forma interdependiente.
Recuerda
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La empresa, por tanto, ante todos estos obstculos deber valorar las ventajas que le puede
proporcionar exportar o expandirse en otros pases. Una de las principales ventajas, y quiz
su objetivo ms importante, es incrementar sus ventas. Para ello puede aprovecharse de
economas de escala que reducen los costes.
Entre otras cosas, al internacionalizarse las empresas conocern el mismo mercado en el que
operan las dems empresas de su sector, siendo esto una ventaja competitiva, ya que es una
de las soluciones para permanecer en el mercado.
B. Empresas multinacionales
Las empresas multinacionales surgen de un proceso de ampliacin de mercados por parte de
las grandes corporaciones, y son aquellas que operan en dos o ms pases, desarrollando no
necesariamente la misma actividad, aunque lo ms frecuente es que lo hagan.
Las empresas multinacionales son sociedades mercantiles que tienen una
gran capacidad productiva o que son el resultado de una concentracin y
fusin de empresas que buscan nuevos mercados. Cuantas ms necesidades
tengan estos mercados, ms incentivos habr para que las empresas se insta-
len en ellos. Estos mercados estn en pases distintos a los de origen de las
empresas.
En el momento de escoger el pas, al margen de estudiar el mercado, hay otros motivos que
animan a las empresas a instalarse en uno o en otro. Por ejemplo, hay Gobiernos de pases
en vas de desarrollo que ofrecen a las empresas muchas ventajas econmicas, scales o
laborales (coste del trabajo), ya que esto les ayudar econmicamente y, en denitiva,
supondr para ellos un desarrollo. Pero, bsicamente, la decisin de invertir y escoger el
lugar adecuado viene determinada por el propio rendimiento de la empresa, es decir, por los
benecios esperados.
Las multinacionales estn formadas por un conjunto de empresas. Una de ellas es la empresa
matriz, que sigue operando en el lugar de origen; las otras son liales de esta, y se encuen-
tran en el resto de los pases relacionndose entre s.
Estas empresas tienen una serie de caractersticas que las diferencian de las dems. Vamos
a sealar algunas de ellas:
Son empresas que, gracias a los resultados de su conjunto (empresa matriz y flial) se
compensan y equilibran. Tienen una gran resistencia en el mercado y, por tanto, de alguna
forma, juegan con ventaja respecto al resto de empresas.
Tienen tecnologa punta; por eso estn en constante crecimiento y, poco a poco, absorben
el mercado y van fusionando empresas ms pequeas.
Se estructuran de tal forma que la matriz se encarga de la fjacin de la estrategia a seguir
por el grupo, estableciendo la planicacin y control del mismo, mientras que las liales
se encargan de las actividades productivas del grupo siguiendo las pautas que le marca la
matriz.
Debido a su gran tamao, estn en disposicin de conseguir economas de escala en la pro-
duccin de los bienes y servicios que comercializan.
Tambin gracias a su tamao, tienen una importancia clave en su sector.
La matriz ejerce el control directo o indirecto de sus fliales por medio de su participacin
en el capital social de las mismas.
Fig. 3.8. El fenmeno de la globalizacin
comprende el comercio internacional, el
movimiento de capitales, la inversin
extranjera directa, los fenmenos
migratorios, el desarrollo de las tecnologas
de la comunicacin, y su efecto cultural.
Est revolucionando el mundo de la
empresa y su gestin.
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C. Deslocalizacin
La globalizacin tambin ha hecho posible que muchas empresas recurran a la estrategia
conocida como deslocalizacin.
La deslocalizacin es un fenmeno nuevo pero que ya est muy extendido. No hay muchas
deniciones sobre la deslocalizacin, pero hay una que la caracteriza perfectamente:
El traslado de actividades productivas desde pases industrializados a pases en desarro-
llo caracterizados por poseer niveles sensiblemente inferiores a su renta per cpita y, por
consiguiente, al salario medio de la poblacin (Marta Muoz Guarasa, Boletn Econmico de
Informacin Comercial Espaola).
Es decir, hay empresas que deciden trasladar su produccin a otro pas, normalmente menos
desarrollado que el suyo y que puede estar en vas de desarrollo, con salarios ms bajos que
los trabajadores del pas de origen, con la nica nalidad de minimizar costes.
Normalmente, el coste ms elevado de la empresa es el de personal, pero hay otros, como
el de las materias primas, los costes nancieros y, cmo no, los scales, que tambin son
importantes y que se aaden al precio nal del producto, que tambin se valoran al deslo-
calizarse.
Al minimizar costes, las empresas consiguen producir a precios ms baratos que la compe-
tencia y ser ms competitivas, ya que podrn vender a precios ms bajos.
A la empresa, al deslocalizarse, como vemos, lo primero que le interesa es reducir los costes,
pero al elegir el lugar de destino deber analizar otros factores, como las infraestructuras,
la legislacin, la estabilidad poltica, el posible crecimiento del pas
Hay ocasiones en que las empresas se deslocalizan para evadir una legislacin medioambien-
tal ms rgida en el pas de origen, provocando un grave impacto medioambiental en el pas
de destino.
Con la deslocalizacin encontramos:
Empresas que cierran completamente sus plantas productivas en el pas originario.
Empresas que reducen su produccin a un nivel meramente representativo, quedndose en
el pas de origen.
En cualquiera de los dos casos, la deslocalizacin tiene un efecto negativo importante sobre
el pas de origen, ya que aumentar el desempleo y la desinversin, fenmenos que afectarn
a la economa de la regin o pas. En el pas de destino se produce el efecto contrario, siendo
estos fenmenos positivos para su poblacin.
La renta per cpita es una medi-
da general de las rentas de los
ciudadanos, es decir, aquella parte
del Producto Interior Bruto que
reciben las familias (el PIB es la
produccin de los factores nacio-
nales o extranjeros residentes
en un pas). Se calcula como el
cociente entre la renta nacional
de un pas y su nmero de habi-
tantes.
Recuerda
Hay empresas que deslocalizan o
externalizan solo una parte de su
produccin, es decir subcontra-
tan (outsourcing), tambin con la
finalidad de reducir costes. Este
proceso tambin se conoce como
externalizacin de costes.
Sabas que...
...
La relocalizacin supone el fen-
meno inverso al de la deslocaliza-
cin, y se basa en un decrecimien-
to en el tamao de las empresas y
la bsqueda de la competitividad
mediante la realizacin de activi-
dades productivas en su entorno
prximo, con trabajadores locales
altamente cualificados y provee-
dores de la zona.
Sabas que...
...
Fig. 3.9. Cuando hablamos de deslocalizacin, es fcil encontrar ejemplos de actividades primarias, como la
logstica o la fabricacin. Sin embargo, los avances en las tecnologas de la informacin y la comunicacin
tambin han facilitado enormemente la deslocalizacin de actividades de soporte. As, por ejemplo, es frecuente
encontrar grandes empresas europeas o estadounidenses que llevan la contabilidad desde la India.
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j 3.6 Las pequeas y medianas empresas
(pymes)
Como ya hemos comentado, para decidir la dimensin de la empresa (capacidad de produc-
cin) se ha de tener en cuenta una serie de criterios. A pesar de ello, podemos decir que
dentro de este grupo se incluyen las empresas pequeas y medianas segn el nmero de
trabajadores y el volumen de facturacin. Consideramos pequea la empresa con menos
de 50trabajadores y un volumen de ventas en torno a los 5 millones de euros al ao; las
empresas medianas tienen entre 50 y 250 trabajadores y un volumen de ventas entre 5 y
10millones de euros al ao.
Este grupo de empresas representa el 90 % del total de las empresas espaolas. Por tanto,
tienen mucha importancia, tanto social como econmicamente, porque de ellas dependen
muchas familias, ya que, entre otras cosas, les proporcionan trabajo. Normalmente el capital
de las pymes es propiedad de una sola persona o de pocos socios.
Las caractersticas bsicas de las pymes son las siguientes (unas positivas y otras ne-
gativas):
Poca formacin empresarial. El empresario tiene pocos conocimientos tcnicos, los cuales
a menudo los ha adquirido en la propia gestin de la empresa. Al gestionarla, se mueve ms
por impulsos y ganas que por una formacin acadmica adecuada. Tiene pocos departamen-
tos de asesoramiento (staff).
Poca capacidad nanciera. Les cuesta acceder a los mercados nancieros, ya que normal-
mente se han iniciado en empresas familiares y con pocos recursos de partida, y esto hace
que les cueste generar autonanciacin para poder crecer.
Cualicacin y formacin tcnica del personal y obsolescencia tecnolgica. El reciclaje
del personal no avanza con la misma rapidez que la tecnologa de la empresa. Esto puede
deberse a la falta de previsin por parte de la direccin o a la falta de medios econmicos
para adaptarse, lo que implicara un desfase tecnolgico, que tambin puede ser debido
a la poca capacidad nanciera y econmica. Este hecho se agrava por el rpido desarrollo
tecnolgico y los adelantos en investigacin. Todo esto puede signicar que estas empresas
queden al margen de los mercados, ya que los equipos obsoletos comportan ms costes y
menor calidad de la produccin.
Organizacin exible y, por tanto, facilidad de comunicacin entre el personal de
la empresa, debido a que el nmero de trabajadores es reducido y esto permite la co-
municacin y la creacin de un buen equipo de trabajo. Adems favorece la toma de
decisiones, es decir, hay una mayor exibilidad en este sentido. Esto se debe tambin
en gran medida a la existencia de pocos niveles de mando, es decir, al hecho de que el
poder est concentrado en el propietario o el director de la empresa, lo que implica que
las decisiones se pueden tomar de una forma rpida sin pasar por demasiados interme-
diarios.
Integracin del personal. El personal normalmente est integrado en la empresa, participa
de las responsabilidades y esto supone que est ms motivado en su trabajo.
Desarrollo en mercados intersticiales, es decir, aprovechamiento de los espacios que
dejan vacos las empresas grandes en los mercados, ya que estas se especializan en un
producto y se interesan por producciones que permiten economas de escala. Por tanto,
hay aspectos en los cuales la pequea y mediana empresa puede dominar a las empresas
grandes, como en la comercializacin del producto, aprovechando un contacto ms directo
con el cliente.
Creadoras de empleo. Las pymes son un grupo de empresas que tienen ms recursos de
trabajo que de capital, por lo que generan ms empleo que las empresas de gran tamao,
debido probablemente, como hemos dicho antes, a la falta de nanciacin para invertir en
capital. Es decir, son empresas generadoras de ms empleo en trminos proporcionales.
Fig. 3.10. Alguna vez has mandado
a reparar tu ordenador directamente al
fabricante? No es probable: los fabricantes
de ordenadores son empresas de gran
tamao, a menudo localizadas en pases
muy lejanos. Por eso no son muy ecaces
en la prestacin de servicios posventa
y de mantenimiento, que requieren un
trato cercano con el consumidor nal.
Estos servicios son un ejemplo de mercado
intersticial.
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Caractersticas positivas de las pymes Caractersticas negativas de las pymes
Organizacin exible Poca formacin empresarial
Integracin del personal Poca capacidad nanciera
Desarrollo en mercados intersticiales Cualicacin y formacin tcnica del personal
Creadoras de empleo Obsolescencia tecnolgica
Tabla 3.6. Caractersticas de las pymes.
Hay sectores en los que las pymes son mucho ms idneas que las empresas grandes: acti-
vidades muy afectadas por la moda o de demanda muy inestable, actividades en las que es
muy importante la habilidad y destreza de la mano de obra frente a la maquinaria, sectores
de tecnologa muy avanzada que necesitan personal muy cualicado o actividades en las que
es muy importante el contacto directo con el cliente.
Por otro lado, existen actividades especcas dentro de un mismo sector en las que las pymes
son ms adecuadas. Un ejemplo son ciertas actividades agrarias en las que la produccin
se realiza en pequeas unidades, mientras la comercializacin y distribucin se lleva a cabo
por medio de grandes empresas. En la industria del automvil se realiza la fabricacin por
grandes empresas, y la distribucin por pequeas (concesionarios particulares). En numero-
sas actividades manufactureras existe una importante industria auxiliar (por ejemplo en la
fabricacin de coches para determinados componentes o piezas). Por ltimo, hay actividades
en las que es mayoritaria la presencia de las pymes, ya que, hasta que la tecnologa propia
del sector y los mercados no se consolidan, no aparecen las grandes empresas que buscan
economas de escala crecientes.
A. Efectos de la globalizacin en la estrategia de las
pymes
Como hemos apuntado anteriormente, la globalizacin es un proceso que, lentamente, ha
ido creando una economa mundial, en la cual las economas nacionales aumentan progre-
sivamente su dependencia mutua y, por tanto, las empresas de las economas de los pases
ms desarrollados han unicado sus estrategias para poder competir. As, la globalizacin ha
contribuido a que las empresas intentasen crecer aumentando su dimensin con el objetivo
de poder abastecer este mercado.
Este fenmeno ha hecho que algunas empresas, sobre todo las pymes, hayan quedado al
margen de esta internacionalizacin, ya que su capacidad exportadora no ha sido suciente.
Adems, en general se han hecho visibles los aspectos negativos de las pymes, como su poca
capacidad nanciera, la obsolescencia tecnolgica y la poca capacidad innovadora, as como
el hecho de no poder aprovecharse de las economas de escala a las cuales, en cambio, tienen
acceso las multinacionales.
15> Puede una pyme ser una multinacional? 16> Busca ejemplos de empresas de tu poblacin que sean
multinacionales y otras que sean pymes. Puedes resol-
ver este ejercicio en grupo.
ACTI VI DADES
La productividad es la relacin
entre la produccin obtenida por
un sistema de produccin o servi-
cios y los recursos utilizados para
obtenerla, es decir, la produccin
que se asocia a cada factor de
produccin.
Recuerda
En la pgina web www.cepyme.es
encontramos informacin sobre
la Confederacin Espaola de
la Pequea y Mediana Empresa,
organizacin que da soporte a las
pymes.
Podemos encontrar las ltimas
noticias sobre las pymes en:
www.ipyme.org
www.ticpymes.es
En Internet
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Caractersticas positivas de las pymes Caractersticas negativas de las pymes
Organizacin exible Poca formacin empresarial
Integracin del personal Poca capacidad nanciera
Desarrollo en mercados intersticiales Cualicacin y formacin tcnica del personal
Creadoras de empleo Obsolescencia tecnolgica
Tabla 3.6. Caractersticas de las pymes.
Hay sectores en los que las pymes son mucho ms idneas que las empresas grandes: acti-
vidades muy afectadas por la moda o de demanda muy inestable, actividades en las que es
muy importante la habilidad y destreza de la mano de obra frente a la maquinaria, sectores
de tecnologa muy avanzada que necesitan personal muy cualicado o actividades en las que
es muy importante el contacto directo con el cliente.
Por otro lado, existen actividades especcas dentro de un mismo sector en las que las pymes
son ms adecuadas. Un ejemplo son ciertas actividades agrarias en las que la produccin
se realiza en pequeas unidades, mientras la comercializacin y distribucin se lleva a cabo
por medio de grandes empresas. En la industria del automvil se realiza la fabricacin por
grandes empresas, y la distribucin por pequeas (concesionarios particulares). En numero-
sas actividades manufactureras existe una importante industria auxiliar (por ejemplo en la
fabricacin de coches para determinados componentes o piezas). Por ltimo, hay actividades
en las que es mayoritaria la presencia de las pymes, ya que, hasta que la tecnologa propia
del sector y los mercados no se consolidan, no aparecen las grandes empresas que buscan
economas de escala crecientes.
A. Efectos de la globalizacin en la estrategia de las
pymes
Como hemos apuntado anteriormente, la globalizacin es un proceso que, lentamente, ha
ido creando una economa mundial, en la cual las economas nacionales aumentan progre-
sivamente su dependencia mutua y, por tanto, las empresas de las economas de los pases
ms desarrollados han unicado sus estrategias para poder competir. As, la globalizacin ha
contribuido a que las empresas intentasen crecer aumentando su dimensin con el objetivo
de poder abastecer este mercado.
Este fenmeno ha hecho que algunas empresas, sobre todo las pymes, hayan quedado al
margen de esta internacionalizacin, ya que su capacidad exportadora no ha sido suciente.
Adems, en general se han hecho visibles los aspectos negativos de las pymes, como su poca
capacidad nanciera, la obsolescencia tecnolgica y la poca capacidad innovadora, as como
el hecho de no poder aprovecharse de las economas de escala a las cuales, en cambio, tienen
acceso las multinacionales.
15> Puede una pyme ser una multinacional? 16> Busca ejemplos de empresas de tu poblacin que sean
multinacionales y otras que sean pymes. Puedes resol-
ver este ejercicio en grupo.
ACTI VI DADES
j 3.7 La empresa y las tecnologas de la
informacin y de la comunicacin
Se ha denido un nuevo entorno para las empresas ante la generalizacin de las nuevas tec-
nologas de la informacin y de la comunicacin. La innovacin tecnolgica, que ha supues-
to desde los aos noventa del siglo pasado el uso de Internet, ha permitido a las empresas
mejorar la eciencia de sus actividades productivas, ya que propicia potenciales importantes
al proporcionar una herramienta de primersimo orden en muy diversas vertientes de la em-
presa: produccin, comercializacin, marketing, organizacin del trabajo; y, por el contrario,
no optar por ella es una fuente de prdida de competitividad derivada de las ventajas que
puedan encontrar los competidores.
Esta nueva realidad para la empresa, que en su momento result sumamente novedosa, im-
plica que la empresa tiene que asumir las nuevas caractersticas de su entorno. Y todo ello
estimulado o amplicado por el uso generalizado de las tecnologas de la informacin y de
la comunicacin.
Podemos identicar tres elementos bsicos que caracterizan y explican con ms detalle este
nuevo entorno para las empresas: la globalizacin econmica; la economa de la informacin,
la comunicacin y el conocimiento; y los avances tecnolgicos que hacen de Internet una
nueva forma de organizacin.
Analicemos cada uno de estos elementos:
La globalizacin econmica, como ya hemos apuntado, supone un entorno mundial en el
que las actividades econmicas fundamentales funcionan conjuntamente gracias a mercados
nancieros interconectados y a una integracin de la produccin a escala internacional.
Esto ha supuesto la existencia de mercados cada vez ms grandes y dinmicos, en los que
las estrategias de las empresas se tienen que adaptar a negocios de nivel mundial, los ujos
internacionales de los capitales son muy exibles y en los que se deben redenir los lmites
de la competencia, la cooperacin y la interrelacin de las empresas a un mbito interna-
cional.
La economa de la comunicacin y del conocimiento supone la constatacin de que
existen nuevos factores de produccin (conocimiento y comunicacin) que permiten a las
empresas mejorar su productividad y la eciencia de su organizacin. Las innovaciones
tecnolgicas en cuanto a la gestin de la informacin y de la comunicacin permiten a
las empresas obtener ganancias en productividad y en generacin de riqueza, es decir,
la creacin de valor en sus actividades econmicas. Se puede hablar de una economa
fundamentada en la productividad y la creacin de valor generada por la gestin del co-
nocimiento y de la comunicacin gracias a importantes innovaciones tecnolgicas, como
por ejemplo Internet.
Finalmente, Internet como una nueva forma de organizacin signica que la economa
se basa en las llamadas tecnologas de la informacin y de la comunicacin, que se han
podido expandir y desarrollar rpidamente debido a los avances de la informtica y de la
microelectrnica. Esto es posible gracias al enorme y rapidsimo avance de los ordenadores
como herramientas que permiten a las empresas y a la sociedad en general procesar
grandes fujos de informacin cada vez con mayor rapidez. Por ello, Internet se entiende
como una nueva forma de organizar la economa, la comunicacin y los crecientes ujos de
informacin.
Es en este nuevo entorno donde las empresas tienen que hacer grandes cambios para
mejorar su competitividad. Por una parte, deben adaptar los fundamentos de la gestin
empresarial para asegurar su supervivencia en un entorno globalizado que se caracteriza
por la exibilidad creciente de la produccin a nivel internacional y por las mejoras en
la integracin cliente-proveedor; y, por otra parte, deben redenir la organizacin del
trabajo, basndose en la actualizacin e innovacin constantes como fuente de creacin
de valor.
La era del conocimiento tiene sus
ventajas pero tambin sus incon-
venientes.
En Internet podemos acceder a
mucha informacin, pero debemos
tener cuidado ya que, en muchos
casos, no sabemos el origen de la
misma o qu intereses se ocultan
detrs de su publicacin.
Sabas que...
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A. La inuencia de Internet sobre la empresa
Internet supone para la empresa un conjunto de herramientas que puede utilizar en diferen-
tes aspectos de su gestin. En la mayora de los casos facilita las funciones de la empresa,
ya que hace posible que se eliminen factores que hasta ahora frenaban la comunicacin.
Por ejemplo, podemos comunicarnos con un cliente o con un proveedor que est a miles de
kilmetros de nosotros, e intercambiar informacin sobre las transacciones que queremos
realizar (pedidos, informacin tcnica, presupuestos, etc.) a travs del correo electrnico
e-mail o de la pgina web de la empresa.
Internet es una red global de ordenadores interconectados y capaces de co-
municarse entre s.
La introduccin y aplicacin de Internet en el mbito empresarial modifca importantes as-
pectos en la organizacin y la actividad de la empresa, como por ejemplo:
Mejor comunicacin exterior. Como resultado de la facilidad e intensidad a la hora de
establecer relaciones empresariales con clientes, proveedores, consumidores y la sociedad
en general, la comunicacin de la empresa con el exterior se hace ms barata, gil y e-
ciente, lo que redunda en una mejor gestin econmica y en un ms adecuado funciona-
miento empresarial.
Mayores opciones de inversin y nanciacin. Al formarse un mercado nanciero global
en el que el capital y sus movimientos no encuentran fronteras, las posibilidades de nan-
ciacin se amplan, as como las alternativas de inversin a nivel mundial.
Incremento de la productividad laboral. Al exibilizarse las relaciones laborales y deman-
darse mano de obra ms cualicada, la organizacin del trabajo se ve beneciada.
A continuacin vamos a centrarnos en los cambios y adaptaciones que supone la introduc-
cin de Internet para la empresa, haciendo hincapi en la interconexin entre empresas e
instituciones.
B. Interconexin entre empresas e instituciones
La posibilidad que tienen los usuarios de Internet de comunicarse de forma constante, rpida
y barata permite que las empresas puedan realizar ms fcilmente los trmites ms habi-
tuales de la dinmica empresarial, con ms efectividad y, en muchas ocasiones, ahorrando
recursos.
Estas mejoras se pueden observar en diversos aspectos:
Relacin cliente-proveedor. Se intensica y se facilita la comunicacin, como ya se ha
indicado anteriormente, haciendo ms sencillo el proceso de la compra (como el pedido al
proveedor, la consulta de los precios y las tarifas de los servicios), el envo de la factura y
el control del proceso de pago.
En cuanto a la relacin de la empresa con sus clientes, permite una mejora en la eciencia
de la logstica de la empresa, que se adapta mejor a las necesidades de los mismos.
Banca electrnica. La empresa puede controlar sus cuentas bancarias y realizar muchas
gestiones bancarias desde un ordenador, sin que nadie tenga que desplazarse a la ocina
bancaria. Adems, se puede beneciar de mejores condiciones nancieras, como antes se se-
alaba, con lo que se ahorra costes nancieros o mejora los rendimientos de sus inversiones
nancieras.
La idea de crear una red des-
centralizada de interconexin de
ordenadores (Internet) fue origi-
nariamente una propuesta de un
grupo de militares estadouniden-
ses, que consista en un sistema
alternativo de comunicacin y
conexin, seguro y eficaz ante
una hipottica catstrofe nuclear
que daase los centros militares
de mando.
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Trmites ociales. La empresa puede realizar desde sus ocinas la liquidacin de impues-
tos, la entrega de documentos ociales para la Agencia Tributaria o la Seguridad Social, la
solicitud de permisos ociales y, en general, puede lograr una comunicacin ms uida con
las Administraciones Pblicas.
Evidentemente, todo esto facilita la funcin administrativa de la empresa, con el consi-
guiente ahorro de costes.
Informacin y asesora. Las necesidades de la empresa de informacin o asesoramiento
en aspectos legales, econmicos, etc., se facilitan, ya que la conexin a travs de Internet
permite el acceso a sistemas de divulgacin de forma ms rpida.
Fig. 3.11. La expansin de la Web 2.0, o web social, unida a las continuas mejoras tecnolgicas en
dispositivos mviles, ha permitido nuevas formas de trabajo en el mbito de la empresa. As, el trabajo
en red, coordinado por telfono o e-mail, est evolucionando hacia el trabajo en la nube, en el que los
miembros del equipo utilizan sus navegadores web para trabajar colectivamente sobre documentos que se
alojan en servidores remotos. Es como si varias personas escribieran a la vez en la misma hoja de papel,
aportando cada una su trabajo y sus ideas. El paso siguiente en el desarrollo de Internet es la denominada
Web 3.0, caracterizada por la inteligencia semntica y la generalizacin de las tecnologas 3D al mbito
de las pginas web.
ACTI VI DADES
17> Explica qu nuevas oportunidades de negocio se le
pueden presentar a las empresas en el entorno de la
influencia de las nuevas tecnologas de la informacin y
de la comunicacin. Crees que tambin pueden apare-
cer nuevas amenazas? Razona la respuesta.
18> Identifica qu bienes o servicios que consumes o uti-
lizas habitualmente provienen de la relacin entre
laempresa y las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin.
19> Crees que empresas o sectores econmicos que actual-
mente estn totalmente influenciados por las tecnologas
de la informacin y de la comunicacin han experimen-
tado grandes cambios en sus caractersticas generales?
20> Cmo crees que puede afectar a los trabajadores de
una empresa la adaptacin de la misma a Internet?
Google Drive es una herramienta
que permite guardar archivos y
realizar trabajos en equipo en
la nube, tanto documentos de
texto como presentaciones y hojas
de clculo. Su direccin web es:
https://drive.google.com
En Internet
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Estrategia y desarrollo empresarial
La direccin estratgica busca gestionar los
recursos de la empresa a corto, a medio y a
largo plazo para lograr sus objetivos en un
entorno competitivo y cambiante. Para ello,
la empresa tomar tambin decisiones sobre
su localizacin y su dimensin, es decir,
construir una estrategia de crecimiento
interno y externo.
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Anlisis
Eleccin
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plantacin
Estrategia: conjunto de decisiones que una
empresa puede tomar sobre actuaciones a
realizar y sobre los recursos que puede
utilizar en estas acciones. Todo ello busca
alcanzar una serie de objetivos empresa-
riales a diversos niveles, relacionados
con el xito.
Direccin estratgica: proceso de gestin de una
estrategia en la empresa, que se tiene que adaptar
a un entorno cambiante y a la interaccin con la
competencia, teniendo en cuenta el largo plazo.
Niveles de estrategia
Estrategias
corporativas
Estrategias
de negocio
Estrategias
operativas
Objetivo
global
Aspectos
concretos
Gestin
de recursos
La estrategia empresarial
Las estrategias competitivas
Anlisis del entorno:
el mtodo DAFO
Entorno
especco
Buscan obtener ventaja competitiva (conjunto de caractersticas internas que la
empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posicin superior ante las
empresas competidoras).
Buscan que el producto sea diferente del de la competencia
(por calidad, diseo, tecnologa, etc.).
Estrategias de
diferenciacin
Se centran en un segmento del mercado, aplicando la
diferenciacin o el liderazgo en costes.
Estrategias de
enfoque
Cadena de valor
Logstica
interna
Produccin
Logstica
externa
Comercializacin
y ventas
Servicio
posventa
Actividades
de soporte
Recursos humanos
Tecnologa
Finanzas, contabilidad,
control de calidad, etc.
Actividades primarias
Persiguen ofrecer un producto a menor precio que la compe-
tencia.
Estrategias de
liderazgo en costes
Situa
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de la
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1. Amenazas de
productos sustitutivos
2. Amenazas de
nuevos competidores
de los clientes
de los proveedores
5. Grado de rivalidad
de los competidores
Las fuerza
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1. Proveedores
2. Intermediarios
3. Clientes
4. Competidores
Factores
internos
Factores
externos
Fortalezas
Amenazas Oportunidades
Debilidades
La responsabilidad social de la empresa
Costes sociales: consecuencia de actuaciones
de la empresa que perjudican a la sociedad.
1
Responsabilidad Social Corporativa (RSC):
integracin de las preocupaciones sociales y
medioambientales en las decisiones de la empresa:
Cdigos de conducta internos.
Conciliacin de la vida laboral y familiar.
Formacin.
Cuidado del medio ambiente.
2
Balance social: documento voluntario que recoge
las actividades realizadas por una empresa desde la
perspectiva social.
3
tica en los negocios: su aplicacin genera delidad,
prestigio y motivacin, aumentando el valor aadido.
4
Estrategias de crecimiento
Fuerza laboral
Aprovisionamiento
Comunicaciones
Demanda
Leyes
Transporte
Desarrollo
Financiacin
Crecimiento interno: incremento de la capacidad productiva a travs de nuevas inversiones.
Dimensin
Mercados
Desarrollo de nuevos productos
Diversicacin
Penetracin del mercado
Desarrollo del mercado
Actuales
Nuevos
Actuales Nuevos
Productos
Matriz de Ansoff
Crecimiento
Fusin pura
Fusin por absorcin
Participacin
Cluster
Joint-ventures
Cooperacin
Trust
Crtel
Holding
Crecimiento externo:
adquisicin,
fusin o cooperacin
Pequeas y medianas empresas (pymes)
La empresa y las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC)
Caractersticas positivas:
Organizacin exible
Alta integracin del personal
Capacidad de desarrollarse en
mercados intersticiales
Capacidad para crear empleo
Caractersticas negativas:
Menor formacin empresarial de sus dueos
Poca capacidad nanciera
Dicultades para cualicar y formar
al personal
Obsolescencia tecnolgica
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cin
Multidomstica
Global
Transnacional
Empresas multinacionales
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Economa de
la informacin
Internet/Web 2.0
Globalizacin
Mayores opciones
de inversin
Mayor productividad
Mejor comunicacin
Banca electrnica/
comercio electrnico
Trmites y asesora
Relacin con clientes
y proveedores
Innovacin
tecnolgica
Permite Aplicaciones
1. Factores econmicos 2. Factores sociolgicos 3. Factores polticos-legales 4. Factores tecnolgicos 5. Factores medioambientales
Localizacin
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Estrategia y desarrollo empresarial
La direccin estratgica busca gestionar los
recursos de la empresa a corto, a medio y a
largo plazo para lograr sus objetivos en un
entorno competitivo y cambiante. Para ello,
la empresa tomar tambin decisiones sobre
su localizacin y su dimensin, es decir,
construir una estrategia de crecimiento
interno y externo.
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Anlisis
Eleccin
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plantacin
Estrategia: conjunto de decisiones que una
empresa puede tomar sobre actuaciones a
realizar y sobre los recursos que puede
utilizar en estas acciones. Todo ello busca
alcanzar una serie de objetivos empresa-
riales a diversos niveles, relacionados
con el xito.
Direccin estratgica: proceso de gestin de una
estrategia en la empresa, que se tiene que adaptar
a un entorno cambiante y a la interaccin con la
competencia, teniendo en cuenta el largo plazo.
Niveles de estrategia
Estrategias
corporativas
Estrategias
de negocio
Estrategias
operativas
Objetivo
global
Aspectos
concretos
Gestin
de recursos
La estrategia empresarial
Las estrategias competitivas
Anlisis del entorno:
el mtodo DAFO
Entorno
especco
Buscan obtener ventaja competitiva (conjunto de caractersticas internas que la
empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posicin superior ante las
empresas competidoras).
Buscan que el producto sea diferente del de la competencia
(por calidad, diseo, tecnologa, etc.).
Estrategias de
diferenciacin
Se centran en un segmento del mercado, aplicando la
diferenciacin o el liderazgo en costes.
Estrategias de
enfoque
Cadena de valor
Logstica
interna
Produccin
Logstica
externa
Comercializacin
y ventas
Servicio
posventa
Actividades
de soporte
Recursos humanos
Tecnologa
Finanzas, contabilidad,
control de calidad, etc.
Actividades primarias
Persiguen ofrecer un producto a menor precio que la compe-
tencia.
Estrategias de
liderazgo en costes
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1. Amenazas de
productos sustitutivos
2. Amenazas de
nuevos competidores
de los clientes
de los proveedores
5. Grado de rivalidad
de los competidores
Las fuerza
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1. Proveedores
2. Intermediarios
3. Clientes
4. Competidores
Factores
internos
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externos
Fortalezas
Amenazas Oportunidades
Debilidades
La responsabilidad social de la empresa
Costes sociales: consecuencia de actuaciones
de la empresa que perjudican a la sociedad.
1
Responsabilidad Social Corporativa (RSC):
integracin de las preocupaciones sociales y
medioambientales en las decisiones de la empresa:
Cdigos de conducta internos.
Conciliacin de la vida laboral y familiar.
Formacin.
Cuidado del medio ambiente.
2
Balance social: documento voluntario que recoge
las actividades realizadas por una empresa desde la
perspectiva social.
3
tica en los negocios: su aplicacin genera delidad,
prestigio y motivacin, aumentando el valor aadido.
4
Estrategias de crecimiento
Fuerza laboral
Aprovisionamiento
Comunicaciones
Demanda
Leyes
Transporte
Desarrollo
Financiacin
Crecimiento interno: incremento de la capacidad productiva a travs de nuevas inversiones.
Dimensin
Mercados
Desarrollo de nuevos productos
Diversicacin
Penetracin del mercado
Desarrollo del mercado
Actuales
Nuevos
Actuales Nuevos
Productos
Matriz de Ansoff
Crecimiento
Fusin pura
Fusin por absorcin
Participacin
Cluster
Joint-ventures
Cooperacin
Trust
Crtel
Holding
Crecimiento externo:
adquisicin,
fusin o cooperacin
Pequeas y medianas empresas (pymes)
La empresa y las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC)
Caractersticas positivas:
Organizacin exible
Alta integracin del personal
Capacidad de desarrollarse en
mercados intersticiales
Capacidad para crear empleo
Caractersticas negativas:
Menor formacin empresarial de sus dueos
Poca capacidad nanciera
Dicultades para cualicar y formar
al personal
Obsolescencia tecnolgica
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Multidomstica
Global
Transnacional
Empresas multinacionales
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Economa de
la informacin
Internet/Web 2.0
Globalizacin
Mayores opciones
de inversin
Mayor productividad
Mejor comunicacin
Banca electrnica/
comercio electrnico
Trmites y asesora
Relacin con clientes
y proveedores
Innovacin
tecnolgica
Permite Aplicaciones
1. Factores econmicos 2. Factores sociolgicos 3. Factores polticos-legales 4. Factores tecnolgicos 5. Factores medioambientales
Localizacin
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1> Qu es el anlisis estratgico? De qu se compone?
2> Clasifica los siguientes factores como pertenecientes
al entorno genrico o al especfico: el tipo de cambio,
las relaciones con los sindicatos, el nivel cultural de la
poblacin, los clientes y las infraestructuras.
3> Realiza el anlisis DAFO de una empresa de vinos de La
Rioja a partir de los datos del informe que ha elabo-
rado una empresa externa de asesoramiento comercial.
El informe destaca los siguientes puntos:
La empresa elabora un vino tinto muy bien aceptado
entre los expertos.
Tiene comerciales que son poco entendidos en el
sector vincola.
La comercializacin y distribucin de la zona no est
an consolidada.
Mala imagen del vino, a causa de las campaas anti-
alcohol realizadas por las instituciones gubernamen-
tales y a causa tambin de los cambios de hbitos de
los consumidores.
El envase y el etiquetado de las botellas es innova-
dor y atractivo para los clientes.
Los precios de su vino son asequibles y competitivos.
La empresa tiene tres competidores que estn bien
posicionados en el mercado.
4> Consideremos el caso de una empresa que opera en
un mercado en situacin de monopolio. A cul de las
cinco fuerzas competitivas hace referencia esta situa-
cin? Implica una buena situacin de la empresa? Y
si opera en un mercado en situacin de competencia
perfecta? Razona la respuesta.
5> Ante la existencia de costes sociales, cmo crees que
debe actuar la empresa?
6> Qu entiendes por Responsabilidad Social Corporativa?
En este sentido, cmo pueden actuar las empresas?
7> Define la tica empresarial.
8> Explica qu caracteriza a una estrategia operativa.
Podras poner un ejemplo?
9> Cmo es la estrategia competitiva de precios bajos?
Explica cundo crees que se tiene que aplicar.
10> Qu condiciones se tienen que dar para poder aplicar
con xito una estrategia de bajos costes de produccin?
11> Qu es la creacin de valor? Es siempre la base de
una estrategia competitiva?
12> Comenta la veracidad de la siguiente afirmacin:
La direccin estratgica de la empresa tiene que tomar
una decisin importante si quiere desarrollar la empresa:
elegir uno de los tres niveles de estrategia empresarial:
la corporativa, la de negocio o la operativa.
13> Crees que hay alguna diferencia entre la aplicacin de
una estrategia corporativa o de una estrategia de nego-
cio de una gran empresa? Y si se considera el caso de
una pyme?
14> Piensas que la finalidad de todas las estrategias es la
mejora de la situacin competitiva de la empresa?
15> Qu condicin se tiene que dar para la aplicacin de
una estrategia de diferenciacin segmentada? Explica
la relacin que hay con la segmentacin.
16> Qu factores crees que se tienen que dar para que una
estrategia fundamentada en la diferenciacin segmen-
tada tenga xito?
17> Supongamos la situacin de un mercado muy compe-
titivo en el que hay muchas empresas de dimensiones
y capacidades productivas similares, que producen el
mismo producto con un grado muy alto de homogenei-
dad, y en el que ninguno tiene una posicin privile-
giada. Crees que una empresa podr elegir una estra-
tegia competitiva basada en los precios bajos?
18> Una empresa que tiene como actividad nica la confec-
cin de camisas clsicas para hombre se plantea la posibi-
lidad de ofrecer un nuevo producto, una gama de camise-
tas para el pblico ms joven. De qu tipo de estrategia
estamos hablando? Razona la respuesta.
19> Considera el caso de una empresa que tiene como acti-
vidad fundamental la produccin y la distribucin de
calzado profesional para usos industriales y especia-
lizados. Se da la circunstancia de que est experimen-
tando una bajada de las ventas, como consecuencia
de la entrada de nuevos competidores extranjeros que
ofrecen productos de calidad muy parecida a precios
inferiores. Como reaccin a esta situacin adversa, la
direccin se est planteando diferentes estrategias:
a) Instalar maquinaria ms moderna que permita a la
empresa producir con calidades ms altas que los
competidores, pero con un incremento de los costes
de produccin del 15 %.
b) Implantar una campaa agresiva de promocin con
mucha publicidad que reafirme la imagen de marca
y permita fidelizar a los clientes.
c) Reconsiderar la actividad de la empresa y, dentro del
sector del calzado, especializarse en otros produc-
tos, como el calzado deportivo.
Explica qu tipo de estrategia implica cada alternativa
y comenta qu factores se tienen que dar para tener
xito, si crees que puede tenerlo.
20> Por qu crees que en la actualidad las empresas se
sitan en zonas industriales? Explica qu son los par-
ques tecnolgicos.
21> Cules seran los criterios de localizacin que se ten-
dran que tener en cuenta para seleccionar el lugar
donde se podra ubicar una residencia universitaria?
Indica como mnimo tres.
Actividades nales
Elabora tu propio mapa conceptual de la unidad. Debe recoger los contenidos ms importantes estudiados, y relacionarlos entre s.
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Actividades nales
22>
Imagina que quieres abrir una discoteca con dos socios
ms. Dnde la situaras, en una zona tpica de dis-
cotecas o bares, donde ya hay muchas, o donde no
hay ninguna pero la gente que vive en ella es joven?
Comenta las ventajas y desventajas de las dos opcio-
nes. Puedes hacer el ejercicio en grupo.
23> Busca informacin de empresas que se hayan fusionado
en los ltimos aos.
24> Explica por qu crees que se crean los holdings.
25> Explica la diferencia entre crtel y trust.
26> Zara es una de las empresas del grupo Inditex. Actual-
mente est presente en ms de cuarenta pases. La acti-
vidad internacional, tanto de Zara como de las dems
empresas del grupo, se planifica y gestiona desde A
Corua. Los diseos de los productos estn estandarizados
y centralizados, y los precios se fijan para todos los pases
desde la sede central. A partir de esta informacin, qu
estrategia de internacionalizacin crees que utiliza Zara?
27> El Walt Disney Parks and Resorts es la divisin de la
empresa Walt Disney Company que construy, dirige y
coordina todos los parques temticos. Tiene parques
en diversos pases, pero en cada uno las atracciones
son diferentes, y cada parque atiende a las costum-
bre locales y se decora con los lugares de inters que
puedan agradar al pblico al que va dirigido. Para que
tengan xito, la organizacin previamente ha de inves-
tigar sobre las preferencias de los consumidores locales
y adaptarse.
Busca informacin sobre los diferentes parques temti-
cos y di qu estrategia de internacionalizacin utilizan.
28> Explica cules pueden ser los motivos que impulsan a
las empresas a deslocalizarse.
29> Lee el texto y contesta las preguntas siguientes:
a) Qu objetivo consiguen las empresas con la deslo-
calizacin?
b) Cul es el destino de las empresas que se van? Por
qu?
c) Qu consecuencia tiene la deslocalizacin para el
pas de procedencia?
d) Qu tipo de medidas se pueden tomar para reducir
la deslocalizacin?
La deslocalizacin es hija de la globalizacin. Signi-
fica bsicamente trasladar la totalidad de la produc-
cin de una empresa o de parte de esta empresa a otro
pas. La finalidad es evidente: reduccin de costes y
aumento de la rentabilidad.
En una sociedad en la que las distancias y las comuni-
caciones se han reducido hasta extremos insospecha-
bles y en la que la liberacin de mercaderas y capitales
es cada vez ms una realidad, las fronteras desaparecen
y las empresas (especialmente las multinacionales) no
entienden de nacionalidades. Si pueden producir ms
barato en otro sitio se irn.
Su destino suelen ser las economas emergentes. Las
empresas se movern buscando costes laborales modera-
dos, condiciones de trabajo ms flexibles (menos exigen-
cias de seguridad, jornada laboral ms larga), legislaciones
menos rigurosas con el medio ambiente y una cierta esta-
bilidad poltica con instituciones que aporten confianza,
as como un nivel mnimo de infraestructuras y una cierta
cualificacin profesional. Muchos pases de la Europa del
Este, Amrica Latina y Asia cumplen estas condiciones.
En Espaa ya hemos asistido al cierre de numerosas
empresas. Hablando desde el punto de vista laboral, la
deslocalizacin se traduce en el cierre del centro y en
la extincin de los contratos [].
Las medidas suelen consistir en la reduccin de los
salarios o bien en la extensin de la jornada mante-
niendo los mismos sueldos.
En los supuestos en los que la voluntad de la empresa
se manifieste como inamovible se producir su cierre,
instrumentalizado normalmente por medio de un expe-
diente de regulacin de puestos de trabajo, con la inclu-
sin de medidas como planes de prejubilacin, indemni-
zaciones y propuestas de recolocacin.
La respuesta a este fenmeno pasa por incrementar los
planes de formacin y reconversin, as como por el
fomento tanto del R+D como de un entramado empre-
sarial de calidad.
Jos Mara Lastres, Negocios
30>
Por qu crees que las multinacionales quieren insta-
larse en distintos pases?
31> Cmo crees que se podran mejorar los puntos dbiles
o las caractersticas negativas de las pymes?
32> Crees que las empresas o sectores econmicos que
actualmente estn totalmente influenciados por las
tecnologas de la informacin y de la comunicacin han
experimentado grandes cambios en sus caractersticas?
33> Tomando como ejemplo la banca electrnica, realiza
una investigacin, trabajando en grupo, sobre cmo la
operativa bancaria ha cambiado con la aplicacin de
las tecnologas de la informacin y de la comunicacin.
Podis realizar una lista de las nuevas entidades banca-
rias que han aparecido.
34> Dentro del campo de los trmites oficiales, como se ha
comentado en esta unidad, las tecnologas de la informa-
cin y de la comunicacin tambin han supuesto un gran
cambio en las relaciones entre los ciudadanos y las Admi-
nistraciones Pblicas. Pero uno de los principales proble-
mas es la identificacin del usuario que realiza estos tr-
mites (por ejemplo, presentacin, liquidacin y pago de
impuestos). Investiga qu herramientas se utilizan para
garantizar la seguridad de las operaciones y la confiden-
cialidad de los intervinientes.
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Parte terica
1> Define con brevedad: estrategia de concentracin (seg-
mentacin o especializacin).
(Aragn, septiembre de 2010)
Se trata de una definicin, por lo que hay que
prestar atencin a utilizar los conceptos de seg-
mentacin y especializacin, para que quede claro
qu significa esta estrategia.
2> Anlisis de las fuerzas competitivas o anlisis de Porter.
(Aragn, junio de 2012)
En esta pregunta se pide desarrollar un tema. En
este caso, debemos explicar para qu sirve el an-
lisis de las fuerzas competitivas de Porter y cada
una de las cinco fuerzas, as como la importancia
que tienen a la hora de analizar el entorno de la
empresa.
Sera conveniente hacer el grfico, ya que ayuda a
entender la explicacin.
3> Windsurfboard S.A. es una empresa que se dedica a la
fabricacin de tablas de windsurf, y se est planteando
mejorar su posicin competitiva en el mercado a tra-
vs de una estrategia competitiva de diferenciacin
En qu consiste esta estrategia? Cmo debera actuar
Windsurfboard para tener xito con la misma?
(Asturias, julio de 2012)
Al tratarse de una pregunta de razonamiento y
anlisis, es necesario en primer lugar definirla
convenientemente y despus explicar claramente
cmo este tipo de estrategias puede contribuir
a la mejora de la posicin competitiva de la
empresa en el mercado.
4> Describe cmo influye el entorno en la empresa.
(Castilla-La Mancha, junio de 2011)
En esta pregunta se tiene que abordar el tema
del entorno como un elemento importante de la
empresa. Debemos explicar qu son el entorno
general y especfico. Sera conveniente poner
ejemplos de cmo pueden afectar a la empresa
situaciones que se producen en el entorno.
5> Desarrollar temas: responsabilidad social de la empresa.
(Islas Baleares, junio de 2011)
En esta pregunta nos piden que desarrollemos
un tema, por lo que la respuesta no puede ser
escasa, debemos explicar todo lo que sepamos
sobre el mismo. Este tema da para mucho.
Para empezar tenemos que hacernos, aunque sea
mentalmente, un esquema de cmo lo vamos a
abordar. Podemos empezar por la definicin de RSC,
y seguiremos explicando de qu manera y con qu
actitudes la empresa puede ser responsable social-
mente. No nos podemos olvidar de explicar que la
empresa debe comunicar y publicitar todas sus acti-
vidades referentes al tema, porque su implicacin
en la RSC, aunque es un coste para ella, vende, y
esto le reportar ingresos y ganancias.
6> Explica brevemente en que consiste a anlisis DAFO.
(Galicia, septiembre de 2011)
En esta pregunta casi nos piden una definicin,
por lo que lo ms adecuado es explicar en qu
consiste (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades), y qu se utiliza para analizar la
situacin en la que est la empresa respecto a la
competencia, as como la forma en que le puede
afectar su entorno.
7> Qu es la cadena de valor en la empresa?
(Valencia, junio de 2010)
Esta definicin necesita que se aplique bien el con-
cepto de valor aadido, y explicar cmo, observando
detenidamente la actividad propia de la empresa,
se pueden identificar elementos y etapas en los que
la aportacin al valor del producto o servicio puede
mejorar la posicin competitiva de la misma.
Parte procedimental
8> Una empresa que se dedica a la produccin de calzado
de lujo se plantea que los siguientes hechos, que se
han producido a lo largo del ejercicio econmico ante-
rior y han incidido en la disminucin de los beneficios
de la empresa, son hechos del entorno especfico: a)el
Banco Central Europeo ha incrementado los tipos de
inters; b) se incrementa el precio de la gasolina; c) los
salarios del sector del calzado se han incrementado en
un 1 %; d) el mercado de trabajo se ha reformado, dis-
minuyendo las gratificaciones por despido; e) los curti-
dores han realizado una huelga de dos meses, subiendo
los proveedores las pieles un 7 %; f) el alquiler de las
naves ha disminuido en 500 000 euros anuales.
Contesta:
a) Es correcta la interpretacin de la empresa del
entorno especfico? Por qu?
Los contenidos de esta unidad suelen preguntarse mucho en las PAU de todas las comunidades y en cualquier forma, es decir,
definiciones, temas, textos y preguntas tipo test. Lo que se detecta es que cada comunidad suele proponer ejercicios cada ao
con el mismo formato.
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b) Cul de los hechos anteriores, del entorno espec-
fico, s puede incidir en la disminucin de los bene-
ficios? Por qu?
(Madrid, junio de 2012)
Puede decirse que este es el nico modelo de
ejercicio de aplicacin que aparece en los con-
tenidos de la unidad, y solo se pregunta en la
Comunidad de Madrid, aunque la estructura del
ejercicio no siempre es la misma. Para resolverlo
tenemos que saber la diferencia entre el entorno
general y el especfico.
Al margen, en este ejercicio hay otra cuestin,
que es saber cmo se buscan los beneficios en una
empresa y saber qu situacin los har variar.
9> Lee el texto siguiente:
Ebro es una compaa multinacional de alimentacin
que opera en los sectores del arroz, la pasta y las sal-
sas. Con sede en Espaa, tiene presencia comercial o
industrial a travs de una extensa red de filiales y mar-
cas en ms de 25 pases de Europa, Norteamrica, Asia
y frica, lo que le ha permitido posicionarse como lder
mundial en el sector del arroz y segundo fabricante
mundial de pasta. La compaa espaola, propieta-
ria de marcas como SOS, La Fallera, Brillante o Cigala,
pondr en marcha en abril el mayor centro productivo
de arroz del mundo, con una inversin de 100 millones
de euros. La planta est en Memphis (EE.UU.) y tiene
capacidad para 110 000 toneladas al ao. La nueva
fbrica tendr un impacto significativo en las cuentas.
Emplea a 300 personas y ocupa una superficie de
126 500 m
2
. Este proyecto permitir, segn fuentes
de Ebro, la consecucin de importantes ahorros y
sinergias, al concentrar gran parte de la produccin en
una nica planta y gozar de una excelente situacin,
con una ubicacin ms cercana a los principales cen-
tros de cultivo de la materia prima.
Por otro lado, la compaa asegura que est llevando a
cabo un seguimiento cercano a negocios de tamao
medio de cara a eventuales adquisiciones. Seguimos
manteniendo una holgada situacin financiera que nos
permite continuar analizando el mercado en busca de
nuevas oportunidades.
El Economista, 22 de marzo de 2012
A partir de la informacin mostrada en el texto, con-
teste las siguientes preguntas:
a) Contesta, qu ventajas puede suponer la interna-
cionalizacin para esta empresa?
b) Crees que esta empresa est diversificada? Raz-
nalo.
c) De qu formas puede crecer una empresa?
d) Qu forma de crecimiento se refleja en el texto?
e) Dada su actual situacin financiera, qu tipo de
crecimiento podra experimentar esta empresa?
f) Qu factor o factores podran explicar la localiza-
cin de la nueva planta? Qu factores influyen en
la localizacin de una empresa?
(Murcia, junio de 2012)
Los contenidos de esta unidad son de gran
actualidad; por eso, las comunidades que ponen
comentarios de texto en sus pruebas suelen
hacerlo sobre este tema.
Para poder contestar las preguntas, primero tene-
mos que leer el artculo y subrayar los trminos
que para nosotros son importantes, o que nos lla-
man la atencin. Para tener xito en las respues-
tas debemos conocer los conceptos sobre los que
nos preguntan. En este caso, las preguntas hacen
referencia al crecimiento externo de la empresa, y
en la mayora de las preguntas se hace referencia
concretamente al texto, por lo que la respuesta
debe ir en la misma direccin.
Actividades tipo test
10> En relacin con las empresas de tamao grande, las
pequeas y medianas empresas se caracterizan por:
a) Ser ms flexibles y adaptables.
b) Tener mejor nivel tecnolgico.
c) Tener mejores posibilidades de financiacin.
11> El crecimiento interno de una empresa es un concepto
que hace referencia a:
a) La adquisicin y cooperacin con otras empresas.
b) La fusin con otras empresas en el interior del pas.
c) El incremento de la capacidad productiva a travs
de nuevas inversiones.
12> Una empresa con localizacin internacional se denomina:
a) Multinacional.
b) Holding.
c) Crtel.
13> Para escoger un lugar adecuado donde implantar la
empresa hay que tener en cuenta:
a) La demanda del mercado y el mercado de trabajo.
b) El marketing mix de las empresas.
c) La estrategia de inversin y financiacin.
14> De las siguientes actuaciones, cul estara dentro del
mbito de la responsabilidad medioambiental empre-
sarial?
a) Elaborar un envase ecolgico, respetuoso con el
medio ambiente.
b) Pagar su sueldo a los trabajadores.
c) Cumplir las obligaciones fiscales.
(Castilla y Len, septiembre de 2010)
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Examen propuesto
1> Explica tres factores que sean determinantes para loca-
lizar una empresa. (1,5 puntos)
2> El proceso de globalizacin que afecta actualmente
a las empresas contribuye a su internacionalizacin.
Qu son las multinacionales? Qu efecto tiene la glo-
balizacin sobre ellas? (1,5 puntos)
3> Define la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
(1 punto)
4> Considera los siguientes cambios en el entorno de un
fabricante espaol de ropa deportiva. En cada caso,
indica si se trata de un cambio en el entorno genrico
o en el entorno especfico, justificando tu respuesta:
a) Una reduccin de los tipos de inters en la euro-
zona. (0,5 puntos)
b) Un aumento del precio de las materias primas tex-
tiles, debido a una mayor demanda de los produc-
tores chinos. (0,5 puntos)
c) Una reforma de la legislacin laboral en Espaa, que
introduce nuevos tipos de contratacin. (0,5 puntos)
d) Un aumento de la prctica del baloncesto en
Espaa. (0,5 puntos)
5> Supongamos el caso de una empresa productora de pro-
ductos lcteos, que ha desarrollado una unidad de nego-
cio con la produccin de un tipo de leche de alta cali-
dad, para aquellos consumidores de ingresos altos que
estn dispuestos a pagar ms. Qu tipo de estrategia
competitiva es el de este caso? (2 puntos)
6> Preguntas tipo test: (2 puntos; 0,5 puntos cada pre-
gunta)
I. Una empresa ha decidido incorporar el respeto al
medio ambiente y la utilizacin de un sistema pro-
ductivo en todos sus mbitos considerado con el
entorno. De qu tipo de estrategia genrica esta-
mos hablando?
a) Estrategia operativa.
b) Estrategia corporativa.
c) Estrategia de diferenciacin.
II. A cul de las 5 fuerzas de Porter pertenece las
barreras de salida?
a) Poder de negociacin de los clientes.
b) Poder de negociacin de los proveedores.
c) Amenazas de nuevos competidores.
III. A qu etapa del procesos de la direccin estra-
tgica pertenece la evaluacin de las alternativas
estratgicas?
a) Eleccin estratgica.
b) Implantacin de la estrategia.
c) No forma parte de ninguna etapa.
IV. Qu nombre recibe la estrategia competitiva que con-
siste en centrarse en un segmento del mercado, apli-
cando la diferenciacin y/o el liderazgo en costes?
a) Corporativa.
b) Lder en costes.
c) Alta segmentacin o enfoque.
Opcin A
1> Explica qu es la matriz DAFO y para qu sirve. (2 puntos)
2> Explica el crecimiento interno de la empresa. (1 punto)
3> El proceso de globalizacin que afecta actualmente
a las empresas contribuye a su internacionalizacin.
Qu son las pymes? Qu efecto tiene la globalizacin
sobre ellas? (1 punto)
4> Explica la diferencia entre una estrategia corporativa y
una estrategia operativa. (2 puntos)
5> Di si los siguientes cambios afectan al entorno general,
al especfico, o no afectarn a cada una de las empresas
siguientes: Iberia, Telepizza y un Instituto de Educacin
Secundaria (IES). Los cambios en el entorno son: entrada
en el mercado espaol de compaas de bajo coste; ley
que aumenta las horas laborales diarias; una huelga gene-
ral; ley que cambia los currculos de las materias de ESO;
un aumento en el precio del carburante; una disminucin
del precio de la harina. (2 puntos)
6> Preguntas tipo test: (2 puntos; 0,5 puntos cada pre-
gunta)
I. Una estrategia que se fundamenta en la potenciacin
de la actividad global de la empresa es una estrategia:
a) Operativa.
b) Corporativa.
c) De negocio.
II. La dimensin temporal de una estrategia operativa
normalmente es:
a) A corto plazo.
b) A medio plazo.
c) A medio y a largo plazo.
III. Una estrategia operativa es aquella que tiene como
objetivo la utilizacin eficiente de los recursos de
la empresa. Es cierta o falsa esta afirmacin?
a) Falsa, ya que se trata de una estrategia corpo-
rativa.
b) Cierta.
c) Falsa, ya que se trata de una estrategia de
negocio.
IV. Una estrategia corporativa tiene un alcance ms
amplio que una estrategia de negocio.
a) Verdadero.
b) Falso; es de alcance inferior.
c) Falso; no hay diferencia.
Opcin B
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