EL DESAFÍO DEL LIDERAZGO

JIM KOUZES BARRY POSNER

PARTE 1: Cuando los líderes dan lo mejor de sí

Capítulo 1: Las prácticas y compromisos del liderazgo ejemplar

“Las mayores recompensas sólo provienen de los mayores compromisos.”

ARLENE BLUM, alpinista, líder de la Expedición de Mujeres Norteamericanas al Himalaya

Los empleados de Synergistic Systems, Inc. (SSI) ubicado en el valle de San Fernando, en Los
Ángeles, siempre han considerado a Jean Campbell, fundadora y CEO (Chief Executive Officer, o
directivo de alta jerarquía), como positiva, organizada, entusiasta, agradable y amable. El liderazgo
de Campbell ha sido puesto a prueba muchas veces desde 1984, cuando inició y comenzó a impulsar
una compañía de facturación médica por sistemas informáticos. Hoy la compañía es una firma
prestigiosa que emplea a 200 personas y maneja más de doscientos millones de dólares para 1.200
profesionales de 84 grupos médicos en Norteamérica. No obstante, Campbell nunca vivió un desafío
mayor que el de los días que siguieron al lunes 17 de enero de 1994, cuando a las 4:31 de la
madrugada el valle de San Fernando fue sacudido por un violento terremoto.

Ese lunes por la tarde, mientras se dirigía al dañado edificio de SSI, ubicado en la castigada zona de
Northridge, Campbell ya iba formulando alternativas para que los clientes estuviesen informados
sobre las condiciones de la compañía. Sus principales metas eran mantener el flujo de ingresos para
sus clientes y volver a estar en pleno funcionamiento dentro de los quince días. También sabía que
sus empleados necesitarían dinero: quería que todos tuviesen sus cheques en el menor plazo
posible. No obstante, al encontrarse con el enorme cielorraso desmoronado, la pared sur de dos
metros y medio arrancada de sus cimientos, los escritorios dados vuelta, los archivos desparramados
y las cañerías rotas, comprendió que la empresa estaba "fuera de servicio". Considerando el alcance
de los daños a algunas personas podía haberles parecido imposible su objetivo de volver a funcionar
en quince días, pero para Jean Campbell esto se transformó en una misión.

Trabajando junto con los Servicios de Recuperación de Empresas de IBM, Campbell comenzó a
hacer un examen de los principales requisitos empresarios. Con la compañía en un estado caótico,

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organizó, escuchó, tranquilizó y motivó a los empleados y al personal contratado para que los
servicios esenciales estuviesen reparados en cuarenta y ocho horas. Luego se ocupó de dar
instrucciones para que todo estuviese en pleno funcionamiento en diez días hábiles. ¿Cómo hicieron
Campbell y su equipo para restablecer los servicios tan rápida y eficientemente?

Según recuerda Larry Meyer, de IBM, “Jean conoce su negocio de arriba abajo y pudo tomar
decisiones rápidas en la emergencia. Conoce a su gente y sabe lo que cada uno es capaz de hacer.
Escuchó las recomendaciones de los expertos y aceptó los consejos aun cuando ellos no
coincidiesen con sus reacciones instintivas. Cuando la gente volvió a trabajar, Jean estuvo allí para
recibirlos. La lealtad funciona en ambos sentidos”.

Mientras trabajaba el personal de IBM, las oficinas de la administración se trasladaron a la parte

trasera del edificio. Entonces se convocó a los empleados para que reanudasen los servicios
esenciales en lugares temporarios pero seguros. La sala de conferencias contigua a la oficina de
Jean Campbell se convirtió en oficina para que las facturaciones y cobros prosiguiesen sin
interrupción. La zona de aparcamiento se convirtió en comedor público, con empresas de catering
contratadas para dar de comer a los empleados de SSI, a la gente de IBM y a los obreros que
trabajaban en la reconstrucción del edificio. Según Jim Long, el contratista de la empresa
constructora: "Sin lugar a dudas el corazón de SSI yace en la camaradería que está fomentada por el
sincero interés y la preocupación que Jean Campbell tiene por sus empleados. Esto se percibe en
toda la compañía, y abarcó a los obreros de la construcción que estaban felices de hacer su trabajo y
formar parte del proyecto. En ocasiones parecía que estaban allí casi tanto por sus sentimientos
como por el pago que recibían. El proceso de reconstrucción generaba emociones altamente
positivas, lo cual a su vez creaba una enorme energía para cumplir con la tarea”.

Las pequeñas cosas, como los cascos usados tanto por los empleados como por los obreros, hicieron
que el ambiente cambiara del de un edificio sitiado a uno en construcción. La gente decoró sus
cascos y se vistió con prendas de colores al tono, algunos incluso le añadieron unas orejas de Mickey
Mouse. La empleada Kristy Bowler recuerda: “Jean facilitó mucho las cosas. Se hacía cargo de las
necesidades como agua, comida, confort, y verificaba que todos estuviésemos bien después de cada
temblor”. Campbell también se ocupó de otras cosas: como sabía que muchos empleados tenían
importantes reparaciones que efectuar en sus propias casas, estipuló que sus cheques les fuesen
entregados cada semana en lugar de cada quince días como era habitual.

Finalmente el 2 de febrero, cuando la reconstrucción estuvo completa, Jean Campbell reunió a todo el
personal y declaró: “Es hora de celebrar nuestra victoria junto con todos aquellos que nos ayudaron a
alcanzarla, y de expresar un profundo agradecimiento a tantas personas”. Al presentar a los

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colaboradores que habían formado parte íntegras del proceso de recuperación, Campbell habló con
gran orgullo recordando aquellos días posteriores al terremoto: “Nos hemos convertido en una
organización estrechamente colaboradora. No existieron divisiones, excepto las de las fajas amarillas
(la zona de construcción). Existía la determinación de sobrevivir: la organización entera estaba en
juego. Synergistic Systems afecta las vidas de miles de médicos y sus familias, pacientes y grupos
familiares de nuestra propia organización. El servicio al cliente no podía verse comprometido”.

Su preocupación por los clientes y su orgullo por los logros del equipo fueron evidentes cuando Jean
recordó un incidente en particular: “El doctor Isi Russ nos visitó el 17 de enero por la tarde
preguntando por el personal y las instalaciones, y se encontró respondiendo a mi pregunta: ¿Qué se
puede hacer por el bienestar de los clientes?. Su respuesta fue: Utilizar el correo y no dejar de hacer
los depósitos. Y tal como sabéis, ¡eso fue exactamente lo que hicimos!”.

Cuando se produjo el terremoto de Northridge, Campbell inyectó tanta energía a sus empleados,
proveedores y clientes que juntos lograron superar la devastación producida por las fuerzas de la
naturaleza. Campbell demostró una capacidad de liderazgo ejemplar, y pudo guiar a un equipo de
gente talentosa y comprometida hacia el logro de metas excepcionalmente difíciles. Ella sirve como
modelo del modo en que los líderes consiguen cosas extraordinarias en un mundo de caos y cambios
constantes.

Aunque Campbell es una persona verdaderamente notable, su historia no lo es. Hemos descubierto
que los logros semejantes constituyen un lugar común. Existe una miríada de historias de éxito en
prácticamente cada área de la actividad organizada: firmas con fines de lucro y sin él, fabricación y
servicios, gobierno y empresas, educación y entretenimientos, trabajo y servicios comunitarios. Hay
líderes en cada ciudad y en cada país, en todos los puestos y lugares. Son empleados y voluntarios,
jóvenes y viejos, mujeres y hombres. El liderazgo no conoce fronteras raciales, religiosas, étnicas o
culturales, tal como queda demostrado en el siguiente ejemplo.

En Metalsa, una compañía automotriz de Monterrey, México, la sacudida no provino de un terremoto

sino de Antonio Zárate. Ante el mundo exterior él es e principal directivo, pero internamente es
conocido como el “coordinador del equipo orientador”. Su título dice mucho respecto de sus valores y
los de la compañía. De inmediato, uno empieza a comprender que en Metalsa todas las personas
son iguales; sólo lo que hace es diferente.

En Metalsa, el cambio comenzó realmente después de que Zárate, entonces director de operaciones,
visitó Japón en 1985: “Las firmas japonesas eran un poco diferentes de Metalsa, no sólo en
herramientas sino también en valores”, observa Zárate. “La gente que vi parecía interesada una en la
otra: el equipo era más importante que el individuo, y las personas eran muy honestas”. Zárate sabía

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que los mexicanos compartían esos valores, pero que tenían inhibiciones para expresarlos en el
trabajo. Sospechaba que la naturaleza autocrática y burocrática de las prácticas empresarias
tradicionales impedían que las organizaciones contaran con los mejores esfuerzos y la buena
voluntad de la gente. Para que Metalsa llegase a competir en los mercados internacionales, esto
tendría que cambiar.

Todo se inició con un cambio en los valores. En 1986 Zárate empezó a promover una nueva filosofía
en las operaciones de la empresa. En 1987, cuando fue designado CEO, comenzó a difundir ese
nuevo credo por otros sectores de la compañía. Zárate resume el estilo de Metalsa con esta fórmula:

CFV = CPT + CTC + LZG

Y en Metalsa todos saben lo que significa: “Calidad como forma de vida” resulta de “calidad personal
total” más “control total de calidad” más “liderazgo”. Según Zárate: “Creemos que los productos y
servicios de calidad sólo pueden ser producidos por personas de calidad”.

Esta filosofía es elaborada en un conjunto de valores culturales que abarcan toda la corporación
(confianza, solidaridad, servicio e instrucción), y una combinación de valores personales que incluyen
responsabilidad, puntualidad, honestidad, humildad, austeridad, paciencia, servicio y la búsqueda de
una “calidad personal total”.

Para difundir el cambio, Zárate sabía que debía transmitir este mensaje directamente a cada
miembro. “Me pareció que la gente necesitaba comprobar que dedicaba tiempo para hablarles
personalmente sobre calidad, filosofía y la forma en que íbamos a seguir adelante”, explica Zárate.
Les imploró a los empleados que se concentrasen en perfeccionar la calidad de la persona que
llevaban dentro. Sabía que si lo hacían y si adoptaban un elevado espíritu de servicio, sus actitudes
comenzarían a reflejar su propia calidad como personas. También les aseguró que si cada día
practicaban la actitud correcta en las pequeñas cosas, poco a poco todo iría mejorando.

En todas las conversaciones sobre la nueva filosofía, Zárate también transmitió su idea de que el
servicio al cliente era tan importante como la calidad material del producto. Según sus palabras: “Si
mejoramos el servicio mejorarán nuestras ganancias, no a la inversa”. Zárate era igualmente
inflexible en lo que se refería a la solidaridad. “Cuando quieres conquistar a tu enemigo tratas de
dividirlo, ¿entonces por qué dividir a tu propia, compañía?”, preguntaba en forma retórica.

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Las cosas empezaron a cambiar. Los directivos comenzaron a servir al cliente y dejaron de ser
burócratas. Ya no perdían el tiempo en papeleos innecesarios. Los relojes registradores fueron
arrancados de la pared, y los equipos empezaron a regular sus propios registros de asistencia. Se
eliminaron los inspectores y supervisores, y sus roles fueron asumidos por los miembros de los
equipos. En el proceso, Metalsa redujo sus siete niveles de administración a sólo cuatro, incluyendo
el de Zárate.

Aparte de los niveles administrativos, también se eliminaron los niveles sociales. El estatus resulta
central en todas las jerarquías, y se muestra bastante pronunciado en la sociedad mexicana. Por lo
tanto la primera división eliminada por Zárate fue el estatus. Por ejemplo, en el antiguo orden era
común que los asistentes a una junta fuesen registrados en las actas según su posición. Ahora todo
es por orden alfabético. Ya no hay espacios de estacionamiento reservados para los directivos, están
disponibles para todos. La gente no tiene un título laboral; todos son coordinadores.

Sobre esta nueva base de valores claros, Zárate ha guiado a los trabajadores de Metalsa para que en
lugar de tener un futuro dudoso, la empresa alcanzase un reconocimiento internacional como
fabricante de productos de calidad para la industria automotriz, además de convertirse en un modelo
de eximio empleador mexicano. Cuando Antonio Zárate ingresó como gerente en 1978, Metalsa
operaba tan solo una planta, tenía 23 millones de dólares en ventas locales, sólo vendía 23 dólares
por empleado, no exportaba, empleaba a 1.000 operarios y tenía un 10% de índice de devolución.
Para 1994, tras siete años bajo el liderazgo de Zárate, Metalsa operaba seis plantas, había
incrementado sus ventas a más de 140 millones de dólares (con un 40% de exportaciones), tenía
más de 2.000 empleados, sus ventas por empleado subieron a 70 dólares, la productividad mejoró en
un 200%, su índice de rechazo disminuyó a un 0, 1% y ganó numerosos premios de calidad,
incluyendo el prestigioso QSP otorgado por General Motors a sólo 171 de sus 30.000 proveedores
del mundo entero.

Hoy el futuro de Metalsa se proyecta mucho más brillante que hace una década, y la compañía está
en una excelente posición para competir en el mercado internacional. “En Metalsa la calidad es una
forma de vida”, afirma Zárate con orgullo, “basados en la convicción de que para competir en el
mercado es necesario servir. Nosotros decimos que la gente tiene que vivir para servir, en lugar de
vivir para ser servida”.

Enfrentados con diferentes culturas y circunstancias difíciles, tanto Jean Campbell como Antonio
Zárate aprovecharon la oportunidad para conducir. Eligieron un camino pionero y llevaron a sus
organizaciones a nuevas cumbres de excelencia. Y aunque sus culturas y circunstancias son
particulares, podemos aprender importantes lecciones de Campbell, de Zárate y de los miles más que

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nos contaron sus mejores experiencias personales como líderes. De ellos podemos aprender lo que
se necesita para movilizar a otra gente por la fuerza de su propia voluntad, a pesar del trabajo duro y
los posibles riesgos.

En nuestros estudios sobre las mejores experiencias de liderazgo, hemos descubierto que la gente
común que guía a otros en travesías pioneras sigue senderos bastante similares. Aunque cada caso
que examinamos era único en su expresión, cada camino estaba marcado por ciertos patrones
comunes de conducta. Nosotros hemos convertido esas pautas generales en un modelo de
liderazgo, un camino para los líderes que intentan marcar su propio rumbo y guiar a otros hacia logros
descollantes.

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LAS CINCO PRACTICAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Al observar en profundidad el proceso dinámico del liderazgo mediante el análisis de casos y

encuestas, reconocimos cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran
realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando
empezamos a escuchar las historias de personas corrientes que obtenían logros fuera de lo común.
En sus mejores momentos, los líderes que estudiamos eran capaces de:

> Desafiar el proceso

> Inspirar una visión compartida

> Habilitar a otros para actuar

> Servir de modelo

> Brindar aliento

Estas prácticas, discutidas brevemente en este capítulo y ampliadas en los siguientes, no son
propiedad privada de las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos. Han pasado la
prueba una y otra vez, y están a disposición de cualquiera que acepte el desafío del liderazgo, en
cualquier organización o situación.

Desafiar el proceso

Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas en nuestros estudios atribuyen sus éxitos a la
“suerte” o a “estar en el lugar correcto en el momento indicado”, ninguna de ellas permanece sentada
esperando a que el destino les sonría. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan y aceptan
los desafíos. Jean Campbell, por ejemplo, estuvo a la altura de la situación cuando las fuerzas
naturales arrancaron a SSI de sus cimientos. En el proceso, también encontró métodos innovadores
para manejar los negocios. Antonio Zárate causó un terremoto propio al enfrentar a una cultura
tradicional con ciertas ideas drásticas y nuevas.

Cada uno de los casos que recogimos implicaron alguna clase de desafío. Éste podía haber sido un
producto nuevo e innovador, un servicio nunca antes visto, una legislación transformadora, una
campaña para conseguir el apoyo de los adolescentes en un proyecto ambiental, un giro
revolucionario en un burocrático programa militar o la puesta en marcha de una nueva planta o

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empresa. Cualquiera fuese el desafío, todos los casos implicaron un cambio en el statu quo. Ni una
sola persona afirmó haber logrado lo mejor manteniendo las cosas igual. En resumen, todos los
líderes desafían el proceso.

Los líderes son pioneros: son personas que están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Están
preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas. Pero no es necesario que siempre sean creadores de nuevos
productos, servicios o procesos. En realidad, es tan probable que lo sean como que no. Las
innovaciones en productos y servicios suelen provenir de clientes, vendedores, empleados de
laboratorios y personal común, mientras que las novedades en los procesos suelen provenir de las
personas que hacen el trabajo. Algunas veces, lo que nos arroja en una condición drásticamente
nueva es un dramático suceso externo.

La contribución principal de los líderes está en el reconocimiento de las buenas ideas, en el apoyo
brindado a las mismas y en la disposición a desafiar el sistema con el objetivo de lograr que se
adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas. Por lo tanto, sería más correcto decir que
los líderes son los primeros en adoptar una innovación. Ellos saben muy bien que los experimentos y
los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan.

Sería ridículo afirmar que aquellos que fallan una y otra vez, con el tiempo tienen éxito como líderes.
En cualquier empresa, el triunfo no es una simple cuestión de comprar los suficientes billetes de
lotería. La clave que abre la puerta a las oportunidades es el aprendizaje. En su propio estudio sobre
las prácticas del liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur
escribe: “ ... los líderes aprenden conduciendo, y aprenden mejor cuando conducen en medio de
obstáculos. Así como las inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan
forma a los líderes. Jefes difíciles, directivos con escasa visión y virtud, circunstancias que escapan
de control y los propios errores constituyen el principal currículum de los líderes.”(2) En otras
palabras, los líderes son personas que aprenden, tanto de sus fracasos como de sus éxitos.

Inspirar una visión compartida

Cuando las personas nos describían sus mejores experiencias personales de liderazgo, hablaban de
veces en que imaginaban un futuro atractivo y emocionante para su organización. Tenían imágenes
y sueños de lo que podía ser. Ellos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y confiaban en sus
propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Cada organización, cada
movimiento social, comienza con un sueño. Ellos son la fuerza que crea el futuro. En los escombros,

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Campbell fue capaz de ver una empresa nueva y más flexible; Zárate imaginó una compañía con
gente de calidad total fabricando productos de calidad total.

Los líderes inspiran una visión compartida. Ellos son capaces de avistar más allá del horizonte del
tiempo, e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan, a ellos y a sus poderdantes, al
llegar a destino. Los líderes albergan el deseo de hacer que algo ocurra, de cambiar la forma en que
son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado antes.

En cierto sentido, los líderes viven sus vidas hacia atrás. Tienen una imagen del resultado incluso
antes de haber iniciado su proyecto, así como el arquitecto dibuja un bosquejo o el ingeniero
construye un modelo. Esta visión clara del futuro es la que los impulsa hacia adelante. No obstante,
las imágenes que sólo son vistas por los líderes no alcanzan para crear un movimiento organizado o
un cambio significativo en una compañía. Una persona sin poderdantes no es un líder, y la gente no
sigue a nadie hasta que acepta una visión como propia. Los líderes no pueden exigir compromiso,
sólo inspirarle.

Para congregar personas en torno a una visión, los líderes deben conocer a sus poderdantes y hablar
su lenguaje. La gente necesita creer que los líderes comprenden sus necesidades y se preocupan
por sus intereses. Sólo mediante un profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas,
aspiraciones, visiones y valores, el líder está en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es
un diálogo, no un monólogo.

Los conductores insuflan vida en las esperanzas y sueños de otras personas, y las ayudan a ver las
emocionantes posibilidades que encierra el futuro. Los líderes forjan una unidad de objetivo
mostrando a los poderdantes que el sueño es para el bien común.

No se puede encender la llama de la pasión en otras personas sin expresar entusiasmo por la visión
del grupo. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vívido y un estilo expresivo.

Sin excepciones, las personas de nuestro estudio informaron que experimentaban un entusiasmo
increíble respecto de sus proyectos. Este era contagioso: pasaba del líder a los poderdantes. Su fe y
entusiasmo eran las chispas que encendían la llama de la inspiración.

Habilitar a otros para actuar

Los individuos de nuestro estudio reconocen que los grandes sueños no se convierten en realidades
significativas por las acciones de un solo líder. El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Después de
revisar más de 2.500 casos de éxito personal, elaboramos una prueba simple para detectar si alguien

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está en camino de convertirse en líder. Esa prueba es la frecuencia con que se usa la palabra
nosotros.

Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar
el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos. En la
organización “virtual” de hoy, la cooperación no puede restringirse a un pequeño grupo de leales;
debe incluir a pares, managers, clientes, proveedores, ciudadanos... todos aquellos que tienen
intereses en la visión. De alguna manera, los líderes comprometen a todos los que deberán vivir con
los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo
mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o aislado, que para producir un buen resultado es
necesario albergar un sentimiento de propiedad.

David Butler, director de Plextor, nos contó lo siguiente: “Como economía social y global, hemos
progresado más allá de la revolución industrial. Las estructuras de control y las técnicas de
management pertenecientes a esa época ya no se aplican más... Hay que dar a la gente la imagen y
la instrucción apropiadas, y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisiones”. Los
líderes reconocen la validez de la afirmación de Butler, y hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y
comprometida. Ellos habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan.
Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que
empleen sus energías para producir resultados extraordinarios.

En los casos que analizamos, los líderes hablaron con orgullo sobre el trabajo en equipo, la confianza
y la cesión del poder como elementos esenciales de su trabajo. Para los poderdantes esta capacidad
de sus líderes también resulta fundamental: en realidad, desde su punto de vista, ésta es la más
significativa de las cinco prácticas. El liderazgo es una relación fundada en la confianza. Sin ella, la
gente no acepta correr riesgos. Sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, las organizaciones y
movimientos mueren.

Servir de modelo

Los títulos se otorgan, pero el respeto sólo se gana a través de la propia conducta. Esto es lo que
nos contó Gayle Hamilton, gerente de división en la compañía Pacific Gas & Electric: “Nunca le
pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero”. Los líderes marchan
adelante. Dan el ejemplo v generan compromiso a través de actitudes simples y cotidianas, creando
progreso e impulso. Los líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a
la tarea.

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Para servir como modelo, primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se
supone que ellos son personas que defienden sus creencias, por lo que sin duda es imprescindible
que tengan creencias que defender. No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores
comunes. Los actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras, y deben ser
coherentes con ellas. Toni-Ann Lueddecke sabe que, en los esfuerzos de una organización por
alcanzar la excelencia, no existen tareas poco importantes. A través de sus actitudes diarias, ella
demuestra esto a los empleados de sus siete Gymboree Play Centers de Nueva Jersey. Por dar sólo
un ejemplo, ella limpia el suelo con tanta frecuencia como dicta clases.

Varios años atrás en una asamblea académica de la Universidad de Santa Clara, el reverendo
William J. Rewak, entonces presidente, habló con elocuencia sobre los cambios que esperaba ver en
el campus. Después de mostrar diapositivas de los nuevos edificios y jardines dijo: “La visión
requiere administración, electricidad y cemento”. Los grandes sueños, nos recordó, no pueden
convertirse en realidades significativas sólo con brío. Sin trabajo duro y persistencia, es imposible
crear un nuevo futuro. Todos los casos de éxito personal que recopilamos en nuestra investigación
se distinguieron por un esfuerzo implacable, constancia, competencia y atención a los detalles.

Los líderes necesitan planes operativos. Deben impulsar los proyectos en una dirección determinada,
evaluar el desempeño, brindar feedback y adoptar medidas correctivas. No obstante, los casos que
examinamos no incluían grandes planes estratégicos o cambios impresionantes en las
organizaciones; más bien se parecían a historias de acción y aventura. Hablaban del poder de las
pequeñas cosas que, sumadas unas a otras, daban como resultado algo grande. Al concentrarse en
producir pequeños triunfos, los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafíos
pueden ser enfrentados. Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.

Brindar aliento

La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada y desencantada.
Con frecuencia tiene la tentación de renunciar. Los líderes brindan aliento a sus poderdantes para
seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo alardea, las personas se alejan. Pero los gestos
genuinos de interés producen alegría y ganas de seguir adelante. Recordemos que cuando la
reconstrucción estuvo completa, Jean Campbell reunió a su gente para "celebrar la victoria"; en
Metalsa, Antonio Zárate "estimula la autoestima".

El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era gerente de planta
en la División Alambres y Cables de la Corporación Raychem, cada tanto Phil Turner se vestía con un

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disfraz de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando los
acontecimientos importantes de diversas maneras, y la gente se divierte con sus ocurrencias.
Heather Gioia, presidente de TPG/Sistemas de Aprendizaje, es una maestra en brindar
reconocimiento. Cuando la gente marca algún hito, ella les obsequia etiquetas engomadas,
muñecos, máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio imaginable.

Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. En los casos que
reunimos, hay miles de ejemplos de reconocimiento individual y celebración conjunta. Para estimular
a la gente a que siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas,
agradecimientos personales y muchas otras recompensas. No obstante, el reconocimiento y los
festejos son algo muy serio. Con ellos los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el
desempeño. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo
servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes procuran que las personas se beneficien si la
conducta se muestra acorde con los valores más estimados.

En los casos que examinamos, no sólo vimos evidencias del estímulo brindado por los líderes a otros
sino también del aliento que se dan a sí mismos. Cuando le preguntamos a George Gananian, dueño
de Star Graphics, por qué trabajaba tan duro, él nos respondió: “Me encanta poner la llave en la
cerradura y encender la cafetera”. Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus
poderdantes, sus clientes y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.

MITOS, TRADICIONES Y REALIDADES

Estas prácticas fundamentales del liderazgo, reveladas en nuestro examen de las experiencias de
éxito personal de los líderes, ofrecen esperanza. Más que nunca, la gente necesita aprovechar
oportunidades para conducirnos a la grandeza. Nuestros vecinos, amigos y colegas nos han
mostrado la forma. No obstante, cada vez con más frecuencia escuchamos la pregunta: “¿Por qué
no hay más líderes?” ¿Por qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del liderazgo?

Creemos que este recelo no proviene de una falta de valentía o competencia sino de nociones
obsoletas sobre el liderazgo. Casi todo lo que nos han enseñado de management tradicional tiende a
impedirnos que nos convirtamos en líderes efectivos. Y casi todas las nociones populares sobre
liderazgo son un mito.

Nuestro primer desafío es desembarazarnos de estas tradiciones y mitos. Ellos promueven un

modelo de liderazgo que es contrario al modo en que operan los líderes de la vida real. También
crean barreras innecesarias que frenan la revitalización de nuestras organizaciones.

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Las enseñanzas del management tradicional sugieren que la organización ideal es ordenada y
estable, que sus procesos pueden y deben ser instrumentados de modo que las cosas funcionen
como un reloj. No obstante, cuando la gente común relata sus logros personales como líder, habla de
desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organización.

Al mismo tiempo, un mito popular retrata al líder como a un renegado que atrae a una banda de
seguidores con actos de valentía. De hecho, los líderes no atraen a los poderdantes debido a su
resistencia porfiada sino a través de una profunda fe en la capacidad humana para adaptarse, crecer
y aprender.

Las enseñanzas del management tradicional concentran nuestra atención en el corto plazo, los
analistas de Wall Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin embargo, todos los líderes
efectivos que hemos conocido tuvieron una orientación a largo plazo hacia el futuro. Su mirada pudo
traspasar el horizonte del presente.

Un folklore nuevo e igualmente ficticio al respecto sugiere que los líderes son visionarios con poderes
mágicos. Sin duda ellos deben tener una visión, algo tras lo cual orientarse, pero la imagen no tiene
por qué revelar ninguna aptitud psíquica. Puede surgir de una idea original o representar la
inspiración de otra persona. Puede ser algo celestial o mundano.

El management tradicional enseña que los líderes deben ser fríos, distantes y analíticos: que ellos
separan las emociones del trabajo. No obstante, cuando los líderes de la vida real discuten los
mejores momentos de sus propias carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión, júbilo,
intensidad, desafío, interés, afecto... y sí, también de amor.

Otro mito dice que los líderes son “carismáticos”, que poseen algún don especial. En el mejor de los
casos, esto distorsiona nuestra evaluación de los líderes. En el peor, puede conducir a la adoración
del héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y
entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un
objetivo y la disposición a expresar esa convicción.

Las enseñanzas del management tradicional sugieren que el control es la tarea fundamental de los
conductores: control de recursos, incluyendo el tiempo, de dinero, de materiales y de personas. No
obstante, los líderes de carne y hueso saben que cuanto más controlen a los demás, menos
confianza recibirán. Ellos no mandan y controlan, ellos sirven y apoyan.

Otro mito que generalmente se acepta nos dice que la cumbre es muy solitaria. No es verdad. Los
líderes más efectivos que conocemos están comprometidos y comunicados con aquellos a quienes

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conducen. Se interesan profundamente por los otros, y con frecuencia se refieren a su equipo de
trabajo como a la familia.

La tradición sugiere que la tarea de los líderes es desprenderse del trabajo cotidiano e inventar un
gran plan estratégico. Se supone que una gran política promueve el progreso. Pero nosotros
sabemos que los actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras. La credibilidad
en los actos es lo que determina sí un líder será seguido con el correr del tiempo.

Otro mito más asocia al liderazgo con una posición superior. Supone que la palabra se escribe con L
mayúscula, y que aquellos que están en la cima se convierten en líderes en forma automática. Pero
el liderazgo no es un lugar, es un proceso. Comprende aptitudes y capacidades que resultan útiles
ya sea que uno vista un traje de ejecutivo o de obrero.

Y el mito más pernicioso de todos es el que dice que el liderazgo sólo está reservado para unos
pocos. Esta fábula se perpetúa todos los días, cada vez que alguien pregunta: “¿Los líderes nacen o
se hacen?” Por cierto que el liderazgo no se trasmite en los genes, y tampoco es un código secreto
que no pueda ser comprendido por la gente común. Muy por el contrario, nuestra investigación ha
demostrado que el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse. En
más de diez años de investigaciones, hemos tenido la suerte de escuchar y leer las historias de más
de 2.500 personas corrientes que han conducido a otras para lograr cosas extraordinarias. Y existen
millones más. La idea de que la capacidad de conducción no puede aprenderse es un impedimento
mucho mas poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo. Si existe una lección que
puede extraerse de todos los casos que hemos reunido es ésta: el liderazgo es asunto de todos.

LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO

Junto con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo, analizadas más arriba, existen conductas
que pueden servir como base para aprender a conducir. A éstas las hemos denominado los Diez
Compromisos del Liderazgo. Estos diez compromisos, tal como se muestra en la página siguiente,
sirven como guía para nuestro análisis del modo en que los líderes logran que se realicen cosas
extraordinarias en las organizaciones, y también como estructura para lo que vendrá después.

En los Capítulos Tres a Doce exploramos en profundidad cada uno de estos compromisos. No
obstante, antes de ahondar más en las prácticas y compromisos, consideremos el liderazgo desde el
punto de vista del poderdante. ¿Qué busca la gente en los líderes, y qué admira en ellos? ¿Qué
necesitan las personas para estar dispuestas a continuar la travesía?

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Diez compromisos del liderazgo

PRÁCTICAS COMPROMISOS

Desafiar el proceso 1. Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten

el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.

2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores

que se producen.

Inspirar una visión compartida 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

4. Reunir a otros en tomo a una visión común apelando

a los valores, intereses, esperanzas y sueños.

Habilitar a otros para actuar 5. Fomentar la colaboración mediante la promoción de

metas cooperativas y la generación de confianza.

6. Fortalecer a las personas mediante la cesión de

poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la
competencia, la adjudicación de tareas críticas y el
ofrecimiento de apoyo.

Servir de modelo 7. Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes

con los valores compartidos.

8. Obtener pequeños triunfos que promuevan el

progreso firme y generen compromiso.

Brindar aliento 9. Reconocer las contribuciones individuales al éxito de

cualquier proyecto.

10. Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Libro: “El Desafío del Liderazgo. Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios”, Jim Kouzes
y Barry Posner. Editorial: Granica. Publicación 1993.

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