"La mente del estratega"

el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios

Kenichi Ohmae naci en la isla de Kyushu en el ao 1943; actualmente reside en
Yokohama con su esposa e hijos. Como consultor de alta gerencia, escritor y
conferencista, ha sido denominado el "Seor de la estrategia" en su Japn natal, donde
preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma internacional de consultores.
Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda
para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene adems una fuerte
demanda por parte de compaas multinacionales Norteamericanas y Europeas.

Sntesis del desarrollo de la obra.
Introduccion
PARTE N 1 : Anlisis y visin estrategica
1. Anlisis: el punto de partida
2. Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva
3. Concentrarse en los factores claves
4. Construir una superioridad relativa
5. Bsqueda de iniciativas agresivas
6. Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad
7. Secretos de la vision estratgica
PARTE N 2: "Elaboracin de estrategias eficaces".
8. Tringulo estratgico
9. Estrategias basadas en el Cliente
10. Estrategias basadas en la empresa o corporacin
11. Estrategias basadas en los competidores
12. Estrategia corporativa
PARTE N 3: Realidades estratgicas actuales
13. Comprensin del medio ambiente econmico
14. Manejo del cambio estratgico
15. Japn mitos y realidades.
16. Toma de decisiones.: cinco pasos a cumplir en la toma de decisiones
17. Existe la formula del xito estratgico?

Intoduccin
No existe en realidad magia japonesa en la realizacin de los negocios. Muchas
empresas Japonesas ao tras ao se las arreglan para incrementar su participacin en el
mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que
poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizs nunca tomaron un
curso o leyeron algn libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo
que son los elementos bsicos del proceso estratgico.
Tanto en Japn como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores
estratgicos y financieros, racionales y metdicos. Los promotores de estrategias audaces
y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las
distinciones se otorgan a los que se encuentran ms preparados para trabajar dentro del
sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.
A medida que han ido floreciendo los procesos de planificacin se han marchitado los del
pensamiento estratgico.
Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporacin cmo
puede una compaa ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y
ejecutar estrategias financieras creativas?.
La contestacin a la que llego el autor involucraba la formacin dentro de corporacin de
un grupo de jvenes ("Samuris") que por una parte actuara como autnticos estrategas
dando rienda suelta a su imaginacin y sentido empresarial para producir ideas audaces e
innovadoras, y por la otra serviran como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y
asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.
Esta solucin no podra adaptarse a la circunstancia de la compaa Norteamericana o
Europea tpica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena
estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques especficos que pueden servir para que
cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tcticas.

PARTE N 1
CAP 1: Anlisis: el punto de partida.
El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. Al enfrentarse a problemas
o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratgico los divide en sus
partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de
anlisis racional y de una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el
punto critico de la situacin .
El planteamiento de un problema debe orientarse a la obtencin de una posible solucin,
de esta forma el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las
preguntas adecuadas se formulan orientndolas hacia una solucin, y se realiza los
anlisis apropiados, lo ms seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegue
ms fcilmente a un veredicto bien definido.

El mtodo que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstraccin incluye:
1. Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compaa se
encuentra en desventaja con respecto a sus rivales .
2. Clasificar estos puntos en fenmenos concretos
3. Agruparlos a travs de un denominador comn.
4. Se examina cada grupo como unidad (abstraccin).
5. Se determina el enfoque concreto y especifica la accin.

Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos
crticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o ms sub.-asuntos, este proceso se
repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se
puedan detectar los puntos crticos (este proceso tiene gran semejanza con los mtodos
que se utilizan en la programacin de computadoras y en los rboles de decisin)
Cuando una empresa posee problemas, estos se reflejan en la reduccin de utilidades ( o
del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los sntomas, la alta
direccin de la empresa deseara probar cual es la causa del problema. Para esto se
podr utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en
conocimientos o anlisis fragmentarios; la formula ms confiable para obtener xito es
combinar complementariamente el mtodo analtico con la elasticidad mental llamada
pensamiento estratgico.

Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los
dems tipos de planeacin.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en
relacin con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja
sostenible sobre estos.
Bsicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posicin de una compaa frente a
la de sus rivales:
1. Competir con sabidura: consiste en identificar los factores clave de xito de la
industria o del negocio en cuestin, y despus realizar una inyeccin de recursos
concentrados en el rea en que la compaa tiene mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratgica.
2. Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnologa, la rentabilidad de la fuerza de
ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los
competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y
sus rivales.
3. Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que
gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de
cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
4. Grados de libertad estratgica: consiste en logra el xito en la lucha competitiva
mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia
dentro del mismo ramo o sector

Cap N 3: Concentrarse en los factores claves.
Si nos dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores
nunca obtendremos ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques:
el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de
imaginacin, para identificar sus segmentos claves;
el segundo radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que
no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien, no basta con la identificacin de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de
apostar y aceptar los riesgos implcitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual
debe pasar la compaa si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los
negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.

Cap.4: Construir una superioridad relativa:
A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para
cualquier compaa la comparacin de sus productos y los de la competidores, con objeto
de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra basarse el
incremento de sus participacin en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la
ingeniera reversa, analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se
podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .
Uno de los obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de
competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas
que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.

Cap.5: Bsqueda de iniciativas agresivas :
Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia y la coherencia; con
estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un
mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa
a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drsticas, el primer
paso consiste en postular que la compaa debe haber llegado a sus actual estado de
estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de xito para un producto o
mercado dado, luego se realiza un minucioso anlisis para ver si se han mantenido los
F.C.E. en la realidad desafiando el sentido comn de la industria; los resultados de este
tipo de cambio en la direccin del pensamiento estratgico pueden ser espectaculares

Cap N 6 Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.
El concepto de grados de libertad estratgico se relaciona con la libertad para realizar
movimientos estratgicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratgicos de libertad se debe:
Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo).
Determinar la accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo.
Combatir en mltiples frentes.
Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

Cap N 7: Secretos de la visin estratgica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visin estratgica de tipo tnel; o sea
que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de
visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche. Esto parece suceder
sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en
trminos de xito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratgico
debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario
de la imaginacin y por constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento
y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la
situacin que confronta la compaa.
En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo;
no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una
estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades.
Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos los detalles ya que
conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe
hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.
Paradjicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deber
llevarlo a la practica en otro sentido; pero si el pensador estratgico puede generar una
conciencia de lo que seria un estado ideal de los negocios, aun si en el presente es
inalcanzable, se lograran liberar los obstculos.
En definitiva: el pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en
hacer que las personas piensen qu podemos hacer? en lugar de pensar qu NO
podemos hacer?.

PARTE N 2: "Elaboracin de estrategias eficaces".

Cap 8: Triangulo estratgico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres
principales participantes:
1. La empresa o corporacin
2. El cliente
3. La competencia
La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la
competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su
estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las
necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida
que los rivales.
Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de
clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que
desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin
estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.
A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva
amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier
problema en la definicin de dichas unidades.

Cap 9: estrategias basadas en el cliente.
Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas
en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los
distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como
para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados.
Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que
provine de las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio
de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de
mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de
mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos
de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.
En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus
competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un
extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo
necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las
aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.


Cap. 10: Estrategias basadas en la corporacin
Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se
requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un
diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en
la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin
pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones;
puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr
colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo
sea regular o hasta mediocre.
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern
distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En
general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o
comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional,
mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores.

Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las
posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones.
Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:
1. El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da
como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una
imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
2. Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta
por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
3. Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms
econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas
publicitarias para obtener alguna ventaja.

Cap 12: Estrategia corporativa:
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas.
La estrategia de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es
idntica a la estrategia de una unidad de negocios.
Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo
muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el
accionista a travs de medidas financieras, y la compaa diversificada va ms all
tratando de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias
producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios.
Una compaa diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a travs de sus
diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de
negocios distintos, un conglomerado se limita a su propsito de ganar dinero.
Debido a la dificultad de que cualquier compaa comprada logre hacer suyas la cultura
corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones
diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas
compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificacin de los
puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compaas
diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados, aplicando la
administracin de portafolio del producto.
Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:
Oficinas centrales corporativas
Sector estratgico
Unidades estratgicas de negocios
Unidades estratgicas de planeacin
Segmento producto mercado
Durante los aos 70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro
(utilidades); ahora que estas compaas han comprobado su incapacidad para desarrollar
negocios atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen
mejor el negocio; el centro de inters se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.
Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya
que incluye tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una
direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en
equilibrio.
Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.
En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe tratar de
establecer una posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que
provengan de los recursos funcionales compartidos.


Parte N 3: Realidades estratgicas actuales

Cap. 13 Comprensin del medio ambiente econmico
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no tome
en cuenta, en toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios
econmicos. Durante la dcada de los 80 hubo cinco tendencias econmicas clave:
1. Persistencia de crecimiento econmico lento
2. Maduracin del mercado de la industria y estancamiento econmico
3. Distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos a la
mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnologa).
4. Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en
una empresa mundial)
5. Inflacin irreversible (problemas con la depreciacin)

Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratgica
debe empezar con el presente; considerando:
Demanda de reemplazo
Desplazamiento internacional
Nuevo orden econmico
Ciclo de vida acelerado

Cap. 14 Manejo del cambio estratgico
Adems de las amplias tendencias econmicas que analizamos anteriormente, los
importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial
influirn en las posibilidades de xito de la mayor parte de las estrategias de negocios.
Todava no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continan siendo
desconocidos para la mayora de los directivos; un conocimiento de estos
acontecimientos puede agregar una vital dimensin de realismo al pensamiento del
estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeacin.

Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categora:
1. Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos
tales como la tecnologa de produccin, automatizacin, centros de produccin
operados por robots y controles numricos)
2. De multinacionales a multilocales ( todas las corporaciones que acostumbraban a
instalar sus operaciones en los lugares donde podan conseguir mano de obra
barata y dirigan su atencin gerencial a la reduccin de los costos variables; ahora
estn concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con
mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los pases en desarrollo
se rezagaran).
3. El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran
tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plsticos y petroqumicos;
ahora se estn volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus
materias primas y de lo energticos).
4. Del acero a la electrnica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria
hacia la industria de la electrnica como base de la prosperidad, esto se observa y
advierte en U.S.A y Japn con las industrias relacionadas con las computadores y
las comunicaciones).
5. Cambios en la definicin de las unidades de negocio (a medida que aumenta el
contenido electrnico de muchos productos diferentes, la clara delimitacin entre los
distintos negocios empieza a desvanecerse).
6. Cambios de la administracin financiera de internacional a local (el sexto gran
cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la dcada de
los `80 es la descentralizacin de la administracin financiera en Japn debido a las
disparidades del tipo de cambio nominal).
7. De los sistemas a los seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar
en cuenta es la modificacin en el sistema de valores corporativos y la identidad de
la corporacin. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como
miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores
comn).

El resultado de la suma de estos siete cambios es la seal de que muchas teoras,
conceptos y marcos de trabajo gerenciales se estn volviendo obsoletos o no logran
adaptarse a los cambios dinmicos; por ejemplo la preocupacin por tener buenos
negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear
nuevos negocios.

Cap. 15: Japn mitos y realidades.
Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se
analizan mejor clasificndolos en cuatro rubros:

1. El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn:
Antes de la segunda guerra mundial Japn copiaba sus sistemas corporativos de los
accidentales. Luego de la guerra prcticamente no exista nada con lo que se pudiese
iniciar una corporacin; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y
barcos) se unieron a un puado de gerentes de las compaas capitalistas (Zaibatsu)
anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan artculos de
primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero carecan
de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos;
algo que en esos das era ms importante. En cierta forma esas compaas embrionarias
parecan ms comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas comunas
empezaron alcanzar xito; pero su futuro se vea incierto hasta que estallo la guerra de
Corea, obtuvieron ganancia que rpidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron
en asalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los bancos, los cuales a su
vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir
creciendo. La mayor parte de estas compaas retuvieron a los habitantes originas les de
la comuna como prceres fundadores y esta tipo de actividad pueblerina se ha
conservado casi intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histrica se puede
comprender que el punto importante radica en que el "Sistema Japons", con su empleo
de por vida, sus promociones por antigedad y sus sindicatos complacientes, es
consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia.

2. Para el empresario japons organizacin significa gente:
El concepto de organizacin esta copiado del ejercito, los japoneses copiaron este
concepto de las corporaciones occidentales, pero en forma que ya que la sustancia
continua siendo japonesa (comunal). Comnmente en occidente si una persona resulta un
estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico abandonara la compaa o ser
promovido a un puesto ms alto; de esta forma una compaa nunca llega a estar
integrada por gerentes que excedan las calificaciones requeridas (el tan conocido
principio de Peter), es justamente esta razn por la que no logra reaccionar los cambios
ambientales con tanto xito como las corporaciones japonesas. El elemento clave parece
ser que cada corporacin debe manejarse en una forma democrtica y humana, como
una organizacin "de, por y para" personas; por otra parte la experiencias de las grandes
compaas japonesas confirma el buen juicio de depender de las contribucin e iniciativa
de los individuos o grupos para lograr mejoras, innovaciones y energa creativa, contando
con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades individuales. Otro de lo
factores claves de una organizacin japonesa viene a ser la trayectoria profesional en la
que cada recin llegado comienza por donde esta la accin y muy pocas veces donde su
capacidad mental parece predestinarlo.


3. En Japn el gobierno acta como entrenador no como capitn:
Japn debe importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, con los cuales
obtiene la ganancia necesaria para poder comprar la comida en el exterior y no morirse de
hambre; esta tesis es la esencia vital de la naturaleza obsesiva por el trabajo de los
japoneses. Una poblacin de 100 millones de habitantes dedicada autnticamente al
trabajo representa una victoria monumental para el sistema educativo de cualquier pas,
aun cuando no se trata de una poltica oficialmente establecida, el gobierno esta dedicado
a crear un pas con un sistema de valores unificados.
El sistema educativo hace hincapi en la armona del grupo, evita el surgimiento de
hroes y supertrabajadores; a los nios ms dotados se les ensea a utilizar su
inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y para ayudar a sus compaeros
de ms lento aprendizaje, precisamente el tipo de talento que se requiere de un
destacado ejecutivo corporativo japons hoy en da. Por el contrario la educacin
occidental se basa ms en el individualismo. Este perspicaz papel de entrenador
desempeado por el gobierno ha sido evidente desde un principio, por medio del aliento a
las inversiones, al respaldo de programas de investigacin y desarrollo vitales, y
estimulando a las industrias.

4. La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla:
Japn logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial,
manejando con estrategias, muy a como se haran en occidente la tecnologa, los
conceptos de comercializacin y los fondo de capital, por ejemplo:
Utilizar tecnologa con alto grado de innovacin para ahorrar recursos y competir con
xito en el mercado internacional.
Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.
El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno japons a los
capitales extranjeros.
Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en los cuales
competir no luchando de frente a frente con los gigantes occidentales.

Cap. 16: Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos
en la toma de decisiones.
1. Definicin con claridad del dominio del negocio (misin y objetivos)
2. Construccin del escenario estratgico (las fuerzas en pugna en el mbito del
negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hiptesis lgica
acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).
3. Confrontacin frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratgicas
solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la seleccin deben desplegarse
con audacia y temeridad el personal, la tecnologa y el dinero).
4. Una medicin realista del progreso (la estrategia de la compaa deber
desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez
de saturarse).
5. Ceirse a lo elemental (la direccin deber apegarse a los supuestos bsicos que
respalde la seleccin estratgica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las
situaciones cambiantes lo demanden, deber estar preparada para modificar hasta
el propio rumbo de la empresa).



Cap. 17: Existe la formula del xito estratgico?:
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma relacin de la formula de
Tomas A. Edison para producir un invento genial: "1 % de inspiracin y 99 % de
transpiracin".
Esa parte de inspiracin es fundamental para que las estrategias no solo sean
estereotipos aplicados metodolgicamente.
Esta inspiracin creativa puede aprenderse cuando estn todos los ingredientes
personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el
ejemplo.
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:
Realidad
Receptividad (oportunidad)
Recursos
Estar a tono con las tres "R" es una condicin previa necesaria, pero no basta para
encender la chispa del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos
como:
Una carga inicial (visin, enfoque, fuerza interna)
Una antena direccional (percepcin sensible)
Capacidad para tolerar la esttica (poder implantar la estrategia con xito a
pesar de la resistencia).

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