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INTRODUCCIN

Kenichi Ohmae es consultor en administracin de una empresa internacional de asesora, por


ende viaje muy constantemente por Europa, Norteamrica y Asia. Por ser japons, ejecutivos de
altos niveles que tienen ms edad que l y ms tiempo de experiencia estn vivamente
interesados en escuchar que les puede decirle sobre estrategias de negocios.
Muchas personas piensan que los japoneses poseen algn tipo de magia especial para que los
negocios se vean beneficiados, ya que pueden incrementar su participacin en el mercado a largo
plazo de manera local e internacionalmente. Pero este xito se debe a que muchas empresas
poseen un estratega de talento natural que es el fundador o el director general. Sin embargo, esta
raza de estrategas naturales o instituciones actuales, tanto pblicas como privadas, en su mayor
parte no se encuentran organizadas para afrontar las innovaciones.
Por otro lado, en los Estados Unidos, la presin de innumerables restricciones gubernamentales y
sociales sobre las actividades corporativas, han disminuido debido a las reglamentaciones
gubernamentales que se han aplicado en los aos recientes. Hoy en da, las grandes instituciones
desarrollan culturas propias, por ende la mayor parte de las corporaciones exalta la lgica y la
racionalidad, as que quienes tienden a sobresalir son los analistas y no los innovadores.

SOBRE EL AUTOR
Kenichi Omhmae (1943, Japn) conocido con el sobrenombre de Mr. Strategy, es uno de
los ms grandes especialistas mundiales en estrategia econmica para empresas. Hizo sus
estudios en la Universidad de Waseda, seguido de una maestra en el "Instituto Tecnolgico de
Tokio", y un doctorado en ingeniera nuclear en el "Instituto Tecnolgico de Massachusetts" de
EEUU.
Luego, trabaj para Hitachi como ingeniero durante algunos aos, antes de integrarse
como responsable de operaciones para el Japn en el equipo de "McKinsey & Company" una
firma internacional de consultores que apoyan a diversas compaas multinacionales para
establecer sus estrategias de competencia, especficamente en cuanto a la formulacin de
estrategias creativas y el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas. En ese
puesto, se desempe como consultor-asesor para numerosas y variadas empresas. Su
experiencia excepcionalmente prctica, le dot de una competencia particular en la formulacin
de estrategias creativas y en la concepcin de esquemas de organizacin orientados tanto al
sector pblico como al privado.
Ha escrito numerosas obras como: el fin del estado-nacin, el mundo sin fronteras y la
mente del estratega. La contribucin ms importante de este ltimo libro se debe a que se enfoca
ms a la esencia de la planeacin estratgica que a su forma, de esta manera ayuda a comprender
cmo se las arregla un estratega para generar una autntica ventaja competitiva, en lugar de
indicar solamente qu debe hacer al realizar sus ejercicios de estrategia.
ANLISIS: EL PUNTO DE PARTIDA.
El autor plantea que el anlisis es el punto crucial del arranque del pensamiento
estratgico. Al enfrentarse a problemas, tendencia, acontecimientos o situaciones que parecen
construir un todo armnico o que de acuerdo con el sentido actual, parecen venir integradas
como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes consecutivas. Despus los vuelve a
ensamblar para maximizar sus ventajas. Con ayuda de pensamiento no lineal, tal como funciona
el cerebro.
Adems en los negocios el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las
condiciones ms favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o
retirarse, evaluando los lmites.
La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que permite
encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
El pensamiento estratgico debe de:
1. Buscar el entendimiento del carcter particular de cada elemento dentro de una coyuntura
dada

2. Usar del cerebro para reestructurar esos elementos de la forma ms ventajosa.


Etapas del pensamiento estratgico:
1. Determinar con precisin el punto crtico de la situacin
El planteamiento de un problema debe orientarse, principalmente a encontrara remedios para
los sntomas. La pregunta debe de estar bien formulada.
2. Proceso de abstraccin:
3. Empleo de torbellinos de ideas o encuestas, acerca de aspectos de desventaja con la
competencia, clasificar de acuerdo a factores comunes, combinar para formar grupos,
Examinar cada grupo como unidad, analizando el punto crtico de cada unidad.(Momento
de abstraccin), decidir el enfoque correcto para encontrar la solucin, elaboracin de
programas de implantacin y compilacin de planes detallados de accin.
Diagrama del problema
Para promover una solucin, el estratega tomar un papel en blanco y dibujar un diagrama
del problema, con el siguiente razonamiento:
Estudiar las necesidades y gustos del mercado frente a la competencia
Persuadir con campaa publicitaria de acuerdo con los resultados anteriores.
Diagrama de los beneficios
El diagnstico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Cada tipo de anlisis
necesita considerable capacidad y experiencias.
CUATRO RUTAS HACA LA VENTAJA ESTRATGICA.
Una ventaja competitiva, es lo que la hace diferente a cualquier tipo de planeacin, la
estrategia tiene como fin alterar la fortaleza de la empresa con relacin a la de sus competidores.
Bsicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posicin de una compaa frente a la
de sus rivales:
1. Reasignar los recursos a disposicin de su equipo gerencial entre compaas del mismo
ramo obtener una ventaja relativa obteniendo cualquier diferencia en las condiciones
competitivas de la compaa y la de sus rivales: Usando tecnologa, rentabilidad de fuerza
de ventas, utilizar cualquier diferencia en los activos propios y los de los competidores.
2. Competencia slida dentro de la industria poco dinmica y con lento crecimiento,
cuestionar los supuestos de la forma de hacer negocios con miras de cambiar las reglas de
juego y obtener una ventaja competitiva.
3. Competencia en el mismo ramo o sector mediante la innovacin. Se le llama estrategia de
negociacin basada en los grados de libertad estratgica.

CONCENTRARSE EN LOS FACTORES CLAVE


Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna.
La estrategia cuenta con dos enfoques:
1) Seccionar el Mercado con el mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus
segmentos clave.
2) Descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no tienen y luego analizar las
diferencias entre ambas.

CONSTRUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA


Para lograr este mandato es necesario comparar nuestro producto con cada uno de los de
la competencia de modo sistemtico; es decir, desarmndolos fsicamente en el caso de
productos ensamblados y analizar las diferencias con la finalidad de establecer donde se podra
lograr cierta ventaja relativa, en precio o costo.
BSQUEDA DE INICIATIVAS AGRESIVAS
La consistencia y la coherencia son las dos armas de esta estrategia de pensamiento
tctico.
Con ellas, y con el grupo gerencial de la compaa la estrategia buscara idear un mtodo
para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa a sus actuales
dificultades.
Nada tiene que ver con pasos dramticos o invenciones geniales.
El objeto de la bsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida nueva a la
situacin de la compaa en el mercado.

APROVECHAMIENTO DE LOS GRADOS ESTRATGICOS DE LIBERTAD.


La ruta final hacia un funcionamiento competitivo sobresaliente gira alrededor del
concepto de grados de libertad estratgica disponibles para una empresa. Generalmente no existe
la posibilidad de mejorar el funcionamiento de cada rea operativa de una vez. Como los
recursos no son ilimitados, cualquier plan realista para un mejoramiento estratgico debe
desarrollarse dentro de los lmites de los recursos con que se cuenta. Esto implica que se deba
escoger la direccin especfica en que se desea buscar el xito.
El concepto de grados de libertad estratgica se relaciona con el grado de libertad para
movimientos estratgicos que existe respecto a un factor clave especfico. El trmino grado de
libertad estratgico designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia. Tiene
por nico objetivo evitar prdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no logra
determinar con anticipacin la mejor direccin para un mejoramiento. Es crucial determinar el
valor de la variable que deseamos acrecentar al mximo.
Se debe tomar en cuenta la funcin objetivo del fabricante, la funcin objetivo del usuario
y que los movimientos competitivos hostiles pueden llegar, por lo menos desde tres direcciones
diferentes, y por tanto, debemos tener nuestras defensas listas para cualquiera de las tres, sin
embargo, hay pocas posibilidades de que los ataques de los competidores lleguen de las tres
direcciones al mismo tiempo.
Luego, se deben definir los puntos en cuestin que representan las reas en que resulta
ms factible alguna mejora, es decir, donde un determinado gasto en recursos parece tener
mayores probabilidades de producir resultados significativos. En el aprovechamiento de los
grados de libertad se debe calcular la probable curva de inversin contra rendimiento para cada
punto o ndulo a lo largo de los ejes de libertad que se hayan escogido.
Determinar primero los grados de libertad estratgicos y realizar despus un detallado
estudio de las probabilidades que existen a lo largo de cada uno de los ejes en los que ha
comprobado la existencia de libertad.
CAPTULO VII: SECRETO DE LA VISIN ESTRATGICA
Visin estratgica tipo tnel: Cuando ms fuertes son las presiones y ms necesaria y
urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche.
Falacia del todo o nada: Cada compaa est sujeta al principio analgico de variabilidad
infinita. Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante prctica del pensamiento
estratgico.
Pensamiento flexible: Debido a que comprende toda la gama de opciones que se
presentan frente a l y sopesa en forma constante los costes y beneficios de cada una de ellas, el
verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la

situacin que confronta la empresa. Y esa flexibilidad, es la que a su vez aumenta las
posibilidades de xito.
Peligros del perfeccionamiento: La estrategia ms brillante ser intil si no considera las
tendencias cambiantes del mercado. La clave de vencer radica en el desarrollo de una estrategia
de mercado que nos proporcione un margen sobre la competencia, as como su puesta de accin
exactamente en el momento preciso.
Un pensador estratgico nunca pierde de vista los factores clave de la operacin del
negocio que opera.
Si el pensador estratgico puede generar una conciencia de lo que podra ser un estado
ideal de los negocios, an si en el presente parece inalcanzable, las limitaciones pueden empezar
a verse diferentes.
Los logros de una corporacin son el resultado de hacer una combinacin de la
planificacin con ejecucin.
Si el timonel no sabe la direccin a la que quiere llegar, la tripulacin no podr llegar, y si
la tripulacin de hace su esfuerzo aunque el timonel sea bueno, tampoco pueden llegar.
CAPTULO VIII: TRINGULO ESTRATGICO
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: la corporacin misma, el cliente y la competencia. Cada una de estas es
una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos. De ah que se le llame tringulo
estratgico.
La tarea del estratega consiste en lograr un rendimiento superior, en relacin con la
competencia de los factores clave del xito del negocio. Una estrategia eficaz es la que asegura
una combinacin mejor y ms slida entre los puntos fuertes de la corporacin y las necesidades
del cliente que la ofrecida por la competencia.
Para estar en condiciones de responder con mxima libertad a todas las necesidades del
cliente, la unidad de planificacin estratgica necesita, en trminos de la corporacin misma,
abarcar todas las funciones crticas.
El estratega debe, adems, poder contemplar a la competencia en su totalidad, y asumir
mentalmente las funciones del planificador estratgico de las compaas rivales, y de esta manera
tratar de descubrir los supuestos clave sobre los que se basa la estrategia del competidor.
Para reafirmar la validez de la unidad escogida se deben formular las siguientes preguntas:

1. Estn bien definidas y comprendidas por las industrias las necesidades de los clientes y
se encuentra segmentado el mercado de forma que esas necesidades puedan tratarse de
modo individual?
2. La unidad de negocio se encuentra equipada para responder de forma funcional a los
deseos y necesidades bsicas de los clientes en los segmentos definidos?
3. Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que puedan
proporcionarle ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestin?
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL CLIENTE
Las estrategias basadas en el cliente constituyen el fundamento de toda estrategia. La falta
de uniformidad en el mercado respecto a las necesidades de cada cliente obliga a las empresas a
distinguir entre los grupos de clientes que son ms fcilmente accesibles y aquellos ms difciles.
Asimismo, debido a las capacidades de los competidores para responder a las necesidades de los
clientes, las empresas deben segmentar el mercado, identificando una serie de clientes del
mercado total, y concentrarse en satisfacer las necesidades de estos.
Existen dos formas para segmentar el mercado:
Por objetivos: segmenta el mercado de acuerdo a las distintas formas en que los clientes
utilizan el producto. Para esto, considera indicadores como los deseos y necesidades de los
clientes, adems del valor que le otorgan estos al producto.
Por cobertura: las empresas pueden segmentar el mercado segn su disponibilidad de
recursos para poder cubrir las necesidades de los clientes. Este tipo de segmentacin surge luego
de evaluar los costos de comercializacin, que estn determinados por la rapidez y el grado de
penetracin con que se desea llegar al grupo de clientes meta, y la amplitud de cobertura de
mercado.
Los flujos constantes del mercado pueden ocasionar cambios en la segmentacin del
mercado, en la estructura, aplicaciones y en las mezclas de los clientes; es por ello que en la
planeacin estratgica deben ser analizados los cambios en los segmentos a travs del tiempo con
el propsito de identificar tendencias.

ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CORPORACIN


Este tipo de estrategia tiene como propsito maximizar los puntos fuertes de las
empresas, en relacin con la competencia. Luego de identificar las necesidades de los clientes,
las corporaciones deben concentrarse en satisfacer estas necesidades con la mayor eficiencia en
costos y mantener la rentabilidad de sus funciones claves (desde el abastecimiento hasta el
servicio) basndose en los siguientes factores:
1. Mejora del desempeo funcional: reforzamiento del desempeo funcional
especfico requerido para tener xito en cierta industria.
2. Mejora de la efectividad de costos: disear y distribuir las funciones especficas
de los costos.
3. Prevencin de errores: en caso de que una empresa se una con otra para compartir
recursos y reducir costos, debe asegurarse de contar con estrategas que analicen la
competencia y no dar paso a la vulnerabilidad.
ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS COMPETIDORES
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciacin en todas las funciones, que van desde compras, diseo e ingeniera,
hasta ventas y servicio. Estas estrategias pueden ser:
Diferenciacin competitiva: la corporacin debe tomar en cuenta que cualquier diferencia
con sus competidores debe relacionarse con alguno de los tres elementos que determinan la
utilidad: precio, volumen y costo. Si es posible lograr un mejor precio debido a que se cuenta con
un mejor diseo, se obtendrn ms utilidades que los competidores.
Anlisis de filtraciones: propone eliminar en forma sistemtica todas las posibles reas de
diferenciacin entre la empresa y sus competidores.
Explotacin de las ventajas tangibles: una vez que la corporacin ha determinado sus
diferencias con la competencia, puede elegir una estrategia para incrementar su participacin en
el mercado, que podra ir desde una mejora en su imagen con el desarrollo de una buena
mercadotecnia, hasta explotar sus funciones reales para proporcionar un mejor producto o
servicio a un menor precio.
Capitalizacin de diferencias en estructuras de utilidades y costos: si la competencia
cuenta con una ventaja en costos y decide reflejarla en sus precios, una compaa que tenga una
estructura de costos ms alta deber encontrar otra forma de participacin a travs de sus
diferencias funcionales.
Cuando las compaas tienen estructuras de utilidades y costos significativamente
diferentes, es posible obtener provecho de la diferencia econmica estructural, an sin tomar en
cuenta al cliente.

Tcticas para pesos mosca: Cuando un competidor pequeo utiliza la diferencia


estructural entre costos fijos y variables, no significa necesariamente que adquirir una ventaja
estratgica positiva, pero s le ayudar a reducir una importante desventaja frente a sus
competidores.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La mayor parte de las compaas cuentan con ms de un negocio, de hecho, una gran
corporacin puede llegar a tener ms de cien negocios diferentes; por ello, la estrategia de
los conglomerados y de las compaas diversificadas debe responder a dos
cuestionamientos:
Cmo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporacin total?
Debera existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de estrategias que
componen los negocios individuales?
Para responder estas cuestiones es necesario examinar los tres conceptos: la corporacin, el
negocio y los recursos administrativos.
a) Corporacin.
Existen tres tipos de corporaciones:
De un solo producto: Es una compaa que proporciona un solo producto o servicio, y la
estrategia de su unidad de negocios se finca en definir los parmetros bsicos de los tres
participantes clave para competir con eficiencia en el mercado.
Conglomeradas: Es una compaa cuyo objetivo es maximizar los beneficios para el
accionista a travs de medidas financieras, como la asignacin de recursos, en especial la
asignacin de fondos.
Diversificadas: Una compaa diversificada va ms all, trata de maximizar la riqueza de
la corporacin mediante la explotacin de sinergias entre sus distintos negocios, es decir, el
producto de cruzamiento de sus puntos fuertes.
b) Negocio contra producto:
Cada lnea de productos tiene un ciclo natural de vida del producto en el que puede
dejar de tener la demanda que tuvo al principio; por ello la definicin del negocio no debe
estar en funcin de la lnea de productos sino en trminos de la unidad estratgica de
planeacin, la cual abarca un sentido ms amplio. de los consumidores.

c) Recursos corporativos.
La asignacin de recursos se refiere generalmente a la asignacin de los fondos disponibles; sin
embargo, en el caso de los recursos corporativos se incluyen tres factores, que los planificadores
japoneses denominan hito-kane-mono: gente, dinero y activos fijos (objetos).
Una vez analizados los conceptos anteriores, es posible responder los dos cuestionamientos
relativos a la estrategia corporativa:
-Cmo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporacin total?
Una compaa diversificada debe contar con una buena razn de ser estratgica para cada uno
de sus negocios, y en lugar de administrarlos como entidades independientes, debe tratar de
establecer una posicin de liderazgo -ya sea en costos o calidad- mediante sinergias que
provengan de los recursos funcionales compartidos, con lo que estos negocios se volvern ms
poderosos.
-Debera existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de estrategias que
componen los negocios individuales?
El nivel corporativo requiere desarrollar e instalar un sistema gerencial que abarque toda la
corporacin, el cual debe ubicarse en las oficinas centrales. Esto se debe a que los sistemas
gerenciales dan la pauta y el tono de la organizacin por medio de un sistema nico y comn de
valores, dando forma a la cultura de la corporacin.

COMPRENSIN DEL MEDIO AMBIENTE ECONMICO


En esta seccin se tratan los factores ambientales que influyen en el pensamiento tctico y
la formulacin de estrategias.
Ohmae considera cinco tendencias econmicas clave que afectarn dichas estrategias:
a) Persistencia de crecimiento lento. El crecimiento econmico muestra todos los
sntomas de que va a seguir a un ritmo lento y su efecto ms alarmante es la forma
en que limita los mrgenes de error en las decisiones gerenciales ya que reduce las
posibilidades de contrarrestar los errores de juicio.
b) Maduracin del mercado y estancamiento estratgico. Cuando el crecimiento del
mercado disminuye o se anula, es decir, cuando alcanza su madurez, las participaciones
del mercado se estabilizan y la competencia disminuye hasta caer en una situacin de
estancamiento. En este mercado estancado el modelo de participacin se ha vuelto rgido
ya que las expectativas del consumidor para adquirir un producto tambin tienden a dicha

rigidez; en este caso es muy difcil estimular una nueva demanda y cualquier cambio de
vuelve difcil y costoso.
c) Distribucin desigual de recursos econmicos.
Basndose en diversas teoras, Ohmae considera que existen seis elementos que conforman los
recursos econmicos: mano de obra, tierra, capital, iniciativa empresarial, materiales y
tecnologa. El autor comenta que a escala mundial, la distribucin de los dos ltimos elementos
es terriblemente desigual, y los pases que cuentan con esos recursos rara vez estn dispuestos a
venderlos a otros pases a cambio de dinero, generalmente tienen limitada su venta por
condiciones muy complicadas.
d) Crecientes complejidades internacionales.
En el mbito internacional ocurren una serie de cambios radicales que no pueden explicarse de
una forma sencilla, y como consecuencia, cada vez es ms difcil conseguir informacin segura y
confiable para poder basar las decisiones estratgicas a largo plazo.
En el mundo actual es necesario realizar un cuidadoso estudio individual de todas las naciones
independientes que lo forman antes de considerar si es posible una penetracin eficaz en los
mercados extranjeros, y la estrategia que se formule para ello debe fincarse en dicha
investigacin.
e) Inflacin irreversible.
Dado que la inflacin no es un ambiente propicio para la inversin, muchas empresas prefieren
adquirir otras compaas en lugar de empezar un negocio desde cero; esto se debe a que los
participantes existentes ya han depreciado razonablemente sus inversiones en capital y, en
cambio, el valor de sus bienes races se ha incrementado debido a la misma inflacin.

MANEJO DEL CAMBIO ESTRATGICO.


Adems de las tendencias econmicas, los cambios que actualmente sufre la industria mundial
influirn en las posibilidades de xito de las estrategias de negocios en los prximos aos.
De acuerdo con sus observaciones, Ohmae menciona 7 cambios principales:

Cambio de las industrias con alto grado de mano de obra a industrias con alto grado de
capital. Como resultado de la tecnologa y la automatizacin, varias empresas han
reducido el empleo de mano de obra, lo cual se est reflejando en un alto contenido de
capital.

Cambio de las compaas multinacionales a compaas multilocales. Debido a que se ha


reducido la mano de obra, las corporaciones ya no requieren instalar sus operaciones
donde podan obtener mano de obra barata, por lo que ahora estn concentrando sus
operaciones en menos lugares, generalmente donde cuentan con mercados locales
bastante grandes.

Cambio en el ndice entre costos fijos y costos variables. Debido al encarecimiento de las
materias primas y los energticos, muchas industrias han analizado los costos que
tradicionalmente se consideraban fijos y han transformado gran parte de ellos en costos
variables, de acuerdo a sus necesidades reales.

Cambio de las industrias con base en acero a industrias con base en la electrnica.
Despus de la II Guerra Mundial, se estimul el crecimiento de la industria del acero de
manera que la industria automotriz, los astilleros y los fabricantes de aparatos para el
hogar pudieran volverse competitivos en los mercados mundiales. Sin embargo,
actualmente las industrias florecientes se basan en las computadoras o en las
comunicaciones, ya no utilizan el acero sino la electrnica.

Cambio en la definicin de la unidad de negocios. Deber definirse una unidad de


negocios que comprenda todos los productos susceptibles de fabricacin a partir de
tecnologas crticas comunes.

Cambio en la administracin financiera, de internacional a local. Anteriormente muchos


pases manejaban una administracin financiera internacional, es decir que solicitaban
prstamos a otros pases donde obtenan intereses bajos; sin embargo, cuando se toman
en cuenta los riesgos de tipos de cambio, las tasas de inters, sus tendencias y las tasas de
inflacin, la disparidad de la moneda hace que los pagos de dichos prstamos resulten
muy elevados.

Cambio hacia un sistema coordinado de valores corporativos. Algunas corporaciones no


tienen la capacidad para hacer frente a los cambios que se les presentan, al analizarlas se
ha encontrado que los cerebros estn separados de los msculos, es decir que solamente
unas cuantas personas desarrollan la estrategia de la corporacin mientras que los dems
se concentran solamente en alguna actividad.

La mayora de las compaas dejan que otros definan el negocio en que se encuentran y su
posicin competitiva es reactiva, es decir, hacen lo que el competidor haga. Las ideas
estratgicas surgen cuando se analizan las fortalezas que tiene una industria con el fin de definir
un diferencial competitivo.

JAPN MITOS Y REALIDADES

En este captulo el autor habla acerca de los antecedentes desde donde surge el xito de los
negocios japoneses y del concepto y la visin que tienen estos que los hacen trabajar en conjunto
y alcanzar su meta con mayor eficiencia. Establece diferencias entre puntos claves entre los
sistemas empresariales japoneses y los occidentales.

El primero que trata es el concepto de corporacin, hablando acerca de cmo despus de haber
pasado por una situacin crtica donde las personas moran de hambre, algunos negocios
empezaron a tener xito, y de all empezaron a formarse modestos sindicatos de trabajadores.
El concepto japons de corporacin significa comuna o gente, fundamentalmente distinto del
occidente, donde todo se considera de forma jerrquica, en un mando vertical.

Habla sobre las diferencias en la estructura organizacional de las empresas japonesas y


occidentales explicando que las japonesas no actan con jefes de manera lineal sino ms bien en
equipos de proyectos, y que los directores ejecutivos ni siquiera aparecen en el organigrama de la
empresa; los japoneses fcilmente pueden intercambiar de tareas con frecuencia por lo que todos

tienen las mismas oportunidades de llegar a la presidencia. Sin embargo las occidentales,
copiaron la manera de organizacin del ejrcito separando los que actan de los que piensan y
los que recopilan la informacin de los estrategas.

Se plantea tambin que muchas de las empresas exitosas en Estados Unidos tienen un sistema
parecido a las japonesas utilizando como lema que son "de, por y para" personas.

Explica como en las compaas occidentales se preparan haciendo pronsticos para 3 y 5 aos y
se manejan a travs de ellos, vigilando que se cumplan rgidamente cada uno de los objetivos
planteados, mientras que en Japn piensan que esto mata la creatividad y capacidad de innovar
de las personas, ellos usan mtodos de participacin para que toda la organizacin participe,
gestionndose con mayor visin y un mejor sentido de objetivo.

El autor expresa que en el occidente hay un exceso de planificacin estratgica y que en Japn
un recin graduado debe empezar desde abajo siempre, no como se hace en pases de occidente
donde todo depende de la universidad donde te graduaste.

En Japn las soluciones y mejoras deben surgir desde donde est la accin (desde los obreros)
porque ellos conocen el negocio mejor que nadie.

El gobierno como entrenador no como capitn:

En esta parte habla sobre la educacin y como sta es la base del conocimiento japons, porque
desde pequeos fomentan el colectivismo y que todos son iguales, aprendiendo a compartir y
trabajar en equipo antes que todo, ayudando a los dems a salir hacia delante juntos. Y habla de
la tradicin que se les inculcaba desde pequeos de mantenerse trabajando porque es la nica
forma de que su pas siga hacia delante. Al contrario del occidente que fomenta el
individualismo.

De la misma manera, habla tambin acerca de cmo despus de la guerra Japn estaba siendo
criticado por no producir su propia tecnologa sino que alquilaba las patentes de las compaas

de occidente y las utilizaban y mientras se ahorraban el esfuerzo utilizando esta tecnologa, ellos
trabajaban en el desarrollo, investigacin e innovacin de nuevas cosas, tanto as que luego las
compaas

japonesas

ofrecan

asistencia

tcnica

sus

competidores

occidentales.

Habla acerca de todos los avances tecnolgicos producidos por Japn como robots industriales,
antibiticos y muchos otros.

TOMA DE DECISIONES A FUTURO


En la toma de decisiones es necesario el riesgo para tener oportunidad de ganar. Existen 5 pasos
que se consideran q deben realizar los hombres con visin:

1. Definir con claridad el dominio o territorio del negocio: a que se dedicar


2. Debe pensar a largo plazo, utilizando hiptesis lgicas acerca de la situacin que es ms
probable que pase: analizando todos los aspectos del ambiente interno y externo, llevando a cabo
las

oportunidades

que

se

presenten

de

forma

creativa.

3. Seleccionar con cuidado las opciones estratgicas del negocio: Siempre tener en cuenta las
razones fundamentales de la empresa, el segmento meta original y los factores claves del xito.
4.

La

estrategia

debe

desarrollarse

de

acuerdo

los

recursos

que

se

tengan.

5. Siempre estar preparados para modificar y hacer cambios en caso de que sea necesario.

EXISTE LA FRMULA DEL XITO ESTRATGICO?


A lo largo del captulo el autor plantea sus ideas acerca del proceso de transformar una idea en
una estrategia ventajosa, diciendo que implica una metodologa, disciplina mental y un trabajo
arduo.
Segn el autor, la creatividad no puede ensearse pero si aprenderse; debemos estimular las
costumbres y condiciones que nutren la creatividad.
Sentir los limites:
Hay tres restricciones que el estratega debe estar en condiciones de percibir, realidad,
receptividad y recursos:
Realidad, siempre deben estar pendiente de todo lo que les rodea, los clientes, la competencia y
el campo de incumbencia de la empresa.

Receptividad, u oportunidad, a menos que el momento sea el oportuno, la estrategia estar


destinada a fracasar.

Los recursos, los estrategas deben percatarse siempre de sus limitaciones de recursos.
A parte de las tres R, debemos desarrollar 3 condiciones relacionadas entre s, una carga inicial,
una antena direccional y la capacidad de tolerar la esttica.

La carga inicial es el mvil esencial de la creatividad intuitiva, y si la carga inicial proporciona el


mpetu creativo, la antena direccional es necesaria para detectar los fenmenos que estn en el
ambiente. Con estas antenas se descubren las condiciones existentes y las ideas potencialmente
rentables que siempre han estado ah. Cuando llegan las crticas, la hostilidad y las burlas de las
personas cuando fracasas, es cuando se hace necesario tolerar la esttica.

En conclusin, el xito estratgico no se reduce a una simple frmula ni se logra con solo leer un
libro, se trata de costumbres mentales y formas de pensamiento que puedan adquirirse por medio
de la prctica que ayudan a mejorar las probabilidades de producir conceptos estratgicos
triunfadores.

El libro nos inspira a fomentar la creatividad, la productividad mental y el poder de la inspiracin


estratgica porque estas no conocen fronteras, son universales.

CONCLUSIONES
IMPRESIN SOBRE EL LIBRO Y OPINIONES PERSONALES
El autor quiere indicar que el tema central de este libro se relaciona con el problema del
estancamiento estratgico de cualquier organizacin. ste nos comenta que existen formas
mediante las cuales es factible reproducir la mente del estratega en personas que carecen de este
talento tctico innato, es decir, que existen ciertos conceptos y enfoques especficos para que
cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tcticas. El propsito de su libro es
proporcionar una serie de indicaciones que le pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el
hbito del pensamiento estratgico.
Erich Heinsen 2008-2162
El libro la mente del estratega es la verdadera esencia de las estrategias en el mundo actual, de
gran inters para cualquier persona que tenga el deseo y la voluntad de emprender y hacer su
trabajo de la manera adecuada para poder alcanzar el xito.
El autor nos plantea ejemplos histricos acerca de empresas japonesas y occidentales que no se
necesita ningn tipo de magia para ser exitosos, sino que se trata de costumbres mentales y
formas de pensamiento que se cultivan en la vida y que pueden adquirirse por medio de la
prctica.
De manera particular me identifico con la opinin del autor cuando establece que en la
actualidad, las empresas valoran ms los empleados que puedan adaptarse al sistema que los que
a travs de la innovacin y creatividad proponen nuevas alternativas que no provienen de un
anlisis riguroso sino ms bien de sus propias concepciones de la realidad que vive la compaa.
Considero que sera verdaderamente interesante que ms empresas adoptaran este estilo de
pensamiento estratgico, logrando as ms y mejores ventajas competitivas que les impulsen a
lograr sus metas dentro de este proceso de globalizacin que experimentamos a diario.
Diana Cuevas 2011-0085
La mente del estratega me pareci un libro muy completo y escrito con mucha propiedad por el
autor. Kenichi Omhmae en su libro me demuestra que el paradigma de que los fundadores de las
empresas son los que utilizan las mejores estrategias y que son los que deben de dirigirlas para
que tengan xito, es incorrecto, ya que con sus consejos y enseanzas a partir de su experiencia,
demuestra que cualquier persona que utilice su potencial mental y crea en s mismo, puede ser un
gran estratega.
Asimismo, Omhmae incita a que creamos en nuestra intuicin para alcanzar nuestros objetivos y
que lo ms importante para tener xito es saber la direccin a la que se quiere llegar, ser

positivos y no limitarse por los obstculos. As como reconocer cules son los componentes
principales de cada unidad de negocio, tanto el propio, como el de la competencia, para as
aplicar las mejores estrategias que conducirn a la cima.
Un pensamiento digno de reflexionar es el que dice el autor en uno de los captulos: Nada
resulta ms contradictorio que hablar de pensamiento estratgico creativo, y al minuto siguiente,
dar recetas codificadas para desarrollar estrategias de distintos tipos Con esto entiendo que
estos pasos son simples pinceladas de lo que podra ser una gua para preparar estrategias, pero
depende de nuestro esfuerzo y dedicacin el alcanzar la meta y sobrepasar al enemigo.
Nelyssa Sosa 2011-0099
Luego de haber ledo este libro, es de mucha importancia para los gerentes saber cmo formar
sus estrategias, ya que la mala formulacin de esta se ver reflejada en las acciones operativas de
la empresa.
Jos Ramn Castro 2011-0100
Con este libro, el autor nos ensea que desarrollar un enfoque estratgico no significa llenarnos
de cuentas y anlisis rigurosos, sino ms bien de adoptar un estado mental flexible y abierto al
cambio. Se trata de desarrollar la capacidad de ver los obstculos que se pueden presentar y las
diferentes opciones por las que se puede optar. Todo esto requiere tambin desarrollar la
capacidad de visualizar los pasos requeridos para alcanzar los objetivos planteados. La labor de
un estratega es ms un proceso intuitivo que racional.
El autor, adems, que no existe una frmula o un conjunto de pasos para tener xito creando y
aplicando estrategias, sin embargo, tomando en cuenta los conceptos tratados en el libro
posibilita el desarrollo de costumbres mentales y formas de pensar que estimulen la creatividad y
el pensamiento estratgico. De esta forma se incrementan las posibilidades para desarrollar
estrategias que tengan xito.
Patricia Fermn 2011-0127