RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. KENICHI OHMAE.

FLORES

JOSE J. GARAY

KENICHI OHMAE, nos da a conocer cómo funciona el pensamiento estratégico, y los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en la elaboración de una estrategia. PRIMERA PARTE: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO CAPITULO 1. Análisis: El punto de partida. El pensador estratégico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier acontecimiento deberá de dividirlo y después volverlo a ensamblar para maximizar las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro. El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los límites. La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. El punto importante del pensamiento estratégico es determinar con precisión el punto crítico de la situación. Con este fin se deben de formular las preguntas pertinentes para llegar al punto crítico y se emplea el proceso de abstracción: Pasos intermedios: Métodos de aciertos y errores. Diagrama del problema. Diagrama de los beneficios. El primer paso es dividir en dos o más sub-asuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos, repetir hasta que cada asunto se pueda manejar de manera individual. En el segundo se estudian las necesidades y gustos del mercado frente a la competencia y el impacto neto de los beneficios. Recurrir al análisis de valor o a la ingeniería de valor. Mercadotecnia deberá publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Para obtener éxito es necesario utilizar el pensamiento estratégico. La mente estratégica debe de formular las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia su solución. CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica. La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de sus competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo. Se fortalece la posición en una compañía reasignando recursos a las áreas, buscando diferencias tecnológicas, cambiar reglas de juego y una estrategia basada en los grados de libertad. Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difícil de seguir o copiar por nuestros competidores y extender esa ventaja todavía más lejos. CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave. Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las acciones de las empresas que con éxito y las que no lo tienen. Identificando y desarrollar los segmentos de mercado. Identificar los factores de las claves de éxito localizadas en funciones, áreas, canales de distribución, etc. que comienzan con el abastecimiento de materias

CAPITULO 6. Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento de su participación en el mercado. la solución es hacer una lista de los supuestos básicos de la industria o del comercio. uno por uno y luego cuestionar si todavía están vigentes o son primordiales para la existencia de la empresa. No obstante la función objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo. y analizar las diferencias con la finalidad de establecer dónde se podría lograr cierta ventaja relativa. FLORES JOSE J. en precio y costos. KENICHI OHMAE. CAPITULO 7. El GEL consiste en identificar los factores que teóricamente ejerce mayor influencia sobre el producto.RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. pero con un cuidadoso análisis. donde se encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales. esperando una respuesta a un ¿por qué? a las personas adecuadas. Secreto de la visión estratégica. En situaciones de estancamiento. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad. con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los objetivos. Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto. tomando en cuenta a los usuarios. una vez que éste se ha vendido a los clientes. La ruta final hacia un funcionamiento competitivo gira alrededor del concepto de grados de libertad estratégica disponibles para una empresa consciente de sus costos. CAPITULO 4. El obstáculo más importante es el de soporte financiero. designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia. Los grados estratégicos de libertad. Búsqueda de iniciativas agresivas E método del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos prevaleciente. El efecto puede expresarse en términos de participación de mercado o de rentabilidad. dentro de los límites de los recursos con que se cuentan. En los negocios el pensamiento estratégico debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pasamiento. no olvidando la pregunta ¿por qué? hasta estar seguro de llegar al fondo del asunto. o con avances de la tecnología o por el costo del producto. En ocasiones la única ventaja competitiva es la diferenciación en la operación de las áreas funcionales críticas. Además debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores probabilidades de producir resultados tecnológicos significativos. GARAY primas y terminan con el servicio al cliente. Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con anticipación los cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario y devanarse los sesos para encontrar el GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos. No siempre se está en posibilidades de crear productos nuevos y originales. En ocasiones los grados de libertad se encuentran fuera de nuestro control.Construir una superioridad relativa. El estratega deberá de revisar desde las materias primas hasta el servicio del producto. CAPITULO 5. La .

Sólo que siempre deben de responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación de la empresa. ofreciendo productos y servicios diferenciados. En la estrategia de negocios. pues estorba.RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. desde un principio las personas piensen. Una unidad de negocios se define mediante. eliminarlos para vislumbrar diferentes soluciones. Otra forma de . El detallar tanto impide tomar decisiones y crea desconfianza al elegir la solución. El perfeccionamiento puede servir para encontrar los factores clave de éxito. la definición de las necesidades de los clientes. Además en todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciación positiva de la competencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave del competidor para que la compañía pueda aprovechar cualquier ventaja que se presente. Entre más se encuentre el negocio diversificado. Los logros de la corporación son el resultado de combinar la planificación con la ejecución. cuanta con 3 conceptos. Es importante revisar si la planeación estratégica funciona como se planeo. más de una estrategia son necesarias. por consiguiente. Para resolverlo se recomienda hacer una lista estimando la probabilidad positiva o negativa del resultado de cada uno de ellos y por ultimo evaluar el probable impacto sobre el resultado general si cada decisión tuviera un resultado negativo. Análisis: triangulo estratégico. Para establecer un margen sobre su competencia. KENICHI OHMAE. La segmentación de mercado se puede realizar por objetivos que es la forma en que es utilizado un producto. PARTE SEGUNDA: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES CAPITULO 8. segmentar el mercado. el cliente y la competencia. GARAY alta dirección y los planificadores de la corporación deben siempre utilizar el pensamiento estratégico no sólo cuando aparecen obstáculos inesperados. La unidad deberá redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia. identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades. El secreto radica en hacer que. FLORES JOSE J. Es imprescindible preguntar <<que… si>> tratando de saber ¿cuál será el mejor modo de actuar si la situación fuera tal o tal? Sin caer en el perfeccionamiento. ellos forman el triangulo estratégico y cada uno de ellos cuenta con sus propios intereses y objetivos con la finalidad de lograr superioridad con la competencia y satisfacción del cliente. la corporación. La unidad de planificación estratégica debe establecerse en todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares. al igual que la timidez. qué podemos hacer en vez de qué no podemos hacer. la corporación deberá. Estrategias basadas en el cliente. CAPITULO 9. El consultor debe de saber ¿cuál es el secreto para triunfar en esta industria? Y evaluar las limitaciones o condiciones.

buscando diferencias funcionales. pero que no logre reforzar las funciones que resultan críticas para tener éxito en su industria. ya sea por recursos insuficientes. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de . FLORES JOSE J. la estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios. Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto. CAPITULO 10. pero con débil fuerza combativa. que van desde compras. en otras palabras. hasta ventas y servicio. los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen. Debe hacerse un autentico balance entre el coste de una función y la superioridad en el rendimiento funcional sobre un competidor. CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores. La clave se encuentra en ser fuerte en una o más de las funciones clave frente a la competencia que puede ser agresiva tomando en cuenta lo que respecta al objetivo estratégico que se persigue que puede estar dado por la participación o beneficio. por vacíos en la cobertura del mercado en relación con la competencia o por el costo de servir a un mercado demasiado alto. CAPITULO 12. A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y amenazas. en las áreas funcionales para tener éxito en la industria. Estrategia corporativa. las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. será como un estupendo estado mayor. KENICHI OHMAE. El principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o más de los tres elementos que conjuntamente determinan el beneficio: precio. Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional es decir consisten en maximizar los puntos fuertes de la corporación en relación con la competencia.RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. esto lo define la propia circunstancia de la corporación. por lo que los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo. diseño e ingeniería. Estrategias basadas en la corporación. Una empresa que analice sus clientes y sus competidores. una empresa que tenga una estructura de costes más alta estará destinada al fracaso si decide participar en la batalla con solo su artillería ligera. La conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave es vital para mantener una ventaja en la consecución de beneficios y en la participación de mercado. cada una de ellas un campo diferente. debe encontrar otra forma de luchar. volumen y coste. conglomeradas o diversificadas. GARAY segmentar es la segmentación por cobertura de clientes. en algún momento la corporación se verá obligada a considerar ofrecer un producto o servicio diferente. Por lo general esta estrategia está enfocada a una mayor eficiencia en costes.

Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensión del realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuación. En Japón. un concepto o un marco de trabajo nuevo. Un principio básico de la estrategia actual de marketing consiste en que una compañía en un mercado de crecimiento debe tratar de aumentar su participación por medio de inversiones que se anticipen al crecimiento del mercado. Un cambio de la industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con alto grado de capital. PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES CAPITULO 13. el gobierno actúa como entrenador.RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. sino personas que sean capaces de pensar estratégicamente. no como capitán. un cambio de la empresa multinacionales a compañías multifocales. CAPITULO 14. trata de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios. La redistribución de recursos es un autentico asunto gerencial. KENICHI OHMAE. un cambio de las industrias con base en la electrónica. El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica muchas teorías. Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolas en cuatro puntos: El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón. organización realmente significa gente. se están volviendo obsoletos tal vez lo que necesitamos en este momento no es una teoría. El efecto más alarmante de un crecimiento lento es la forma tan drástica en que limita los márgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. Japón: mitos y realidades. FLORES JOSE J. GARAY medidas financieras como la asignación de recursos la compañía diversificada va mas allá. aceptando el mayor riesgo a cambio de aumentar las ventas a un ritmo superior al del crecimiento del mercado. a los que durante mucho tiempo se tuvo gran estima. CAPITULO 15. Manejo del cambio estratégico. conceptos y marcos de trabajo gerenciales. Un lento crecimiento prolongado amplifica las dolorosas consecuencias de errores estratégicos. un cambio en la administración financiera del ámbito internacional al local y un cambio hacia lo que podríamos llamar un sistema coordinado de valores corporativos. Comprensión del medio ambiente económico. . Para el empresario japonés. un cambio en el índice entre costes fijos y costes variables en varias industrias. La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla.

La estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo con que vaya disponiendo de recursos. Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocios debe siempre estar en condiciones de percibir. las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto. GARAY Existe un patrón secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales con visión. JOSE J. y ha de establecerse una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores posibilidades de aparecer. FLORES CAPITULO 16. CAPITULO 17. receptividad y recursos. Toma de decisiones a futuro. de forma específica se deben cumplirse cinco condiciones: Debe definirse con claridad el dominio del negocio. sine ella las estrategias no dejan de ser estereotipos. en vez de tratar de hacer demasiadas cosas lo más pronto posible. . KENICHI OHMAE. con el cual se puede lograr el éxito de manera consistente. las tres especiales son realidad. Pero transformar en realidad esa idea convirtiéndola en una estrategia ventajosa implica una metodología cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo. de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse. la dirección debe ajustarse a los supuestos básicos que respaldan la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. ¿Existe la fórmula del éxito estratégico? La chispa de la idea es esencial.RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA.

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