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Resumen del libro

17 reglas para atraer y
retener al talento
porDavid Russo
Porqu los empleados comprometidos son la mejor

ventaja competitiva

Introduccin

Laactualcoyunturaeconmicahacepensaramuchosempresarios
quenovalelapenapreocuparseporatraeryreteneralosmejores
talentos,bienporquenonecesitancontratarmsempleadosenun
momentoenelqueestosabundanenelmercadoobienporque
piensanqueporlacrisissusempleadosactualesharntodolo
posibleparamantenersustrabajos.
Sinembargo,losmejorestalentosnopierdenelempleoconla
crisis,sinoqueloconservanapesardeella.Todaslasempresas
dependendeestosempleadosylasgrandescompaashacenlo
posibleporatraerlosyretenerlosprecisamenteentiemposde
crisis.Paraellas,laspocasderecesinsonunaoportunidadde
optimizarsusprocesos,atraeralosmejoresyvolveracrecerala
primerasealderecuperacin.Losejemplosdeorganizaciones
comoApple,Merck,SouthwestAirlines,Minitabymuchosotros
estnahparademostrarlo.

Estascompaassabencmocrearempleadoscomprometidosy
leales,ysumaneradellevarloacabolasdiferenciaclaramentede
lasdemsempresas.Durantesulargaexperienciacomoconsultor
paramuchasdeellas,DavidRussoobservyanotsusmejores
prcticasparafinalmentetraducirlasenestelibroenformade17
reglasdeatraccinyretencindeltalento.Suobservacinayudar
acualquierempresaaquesusempleadostenganpresentessus
objetivosysetomenenseriosusresultadosysuventaja
competitiva.

Las 17 reglas

Regla1:comprenderporqulosempleadosvienenypor
qusequedan.Hoyenda,inclusoenmediodeunacrisis
econmicadeproporcioneshistricas,nuestrosempleadosnoson
reclutasnisirvientescomomucho,sonvoluntarios.Pormsquea
lasempresaslesparezcaquesusempleadoslasnecesitany
dependendeellas,locontrarionoesmenoscierto:paratriunfary
tenerfuturo,lasempresasnodependenmenosdesusempleados.

Esinnegablequelosempleadossonsustituibleseneltiempo,pero
lasempresasconmayorrotacincorrenmayorriesgode
estancarseoinclusosufrirlabancarrota.Muchosestudioshan
demostradoqueelcostedesustitucin,retencinyformacinde
unempleadoeshasta1,5vecesmayorqueeldesusalarioparala
empresa.Adems,todoslosactivosdeestaltimaordenadores,
software,inmuebles,instalaciones,listasdeclientes,nombrede
marcao,incluso,dineroenefectivonorepresentanmsqueel
10%desuvalortotal.El90%restanteestensusrecursos
humanos.

Asegurarsedequenuestrosempleadosvuelvanaldasiguienteal
trabajoyevitarquesepasenalacompetencianicamentees
posiblesilogramosquesesientancomprometidosconlaempresa,
creandounaculturaquereconozcapblicamentesuvaloreinspire
lealtad,tantoenlosbuenoscomoenlosmalostiempos.

Paraelloesfundamentalqueseamosconscientesycreemos
condicionesquepermitanalosempleadoscontribuiralaempresa
mientrasrealizanuntrabajoalqueencuentranunsentido,yque
recibanreconocimientoporloquehacenytrabajenenunlugar
dondehayaconfianzayrespeto.

Estosdosltimoselementossonclavesqueparaquelos
empleadospermanezcanenunaempresa.Siunaorganizacin
confaensusempleadosyexpresaesaconfianzaatravsdela
inversineneldesarrollodesucarreraprofesional,formaciny
oportunidadesdepromocin,estosdevuelvenelfavorconfiando
enlacompaayasumiendolosobjetivosdelaempresacomo
suyospropios.

Regla2:hacerquelarelacinconlosempleadosseaun
juegosinperdedoresypermitirlesdesarrollartodosu
potencialparaellosmismosylaempresa.Lasbuenas
empresascreanentornoslaboralesenlosquesusempleados
puedendesarrollartodosupotencialpersonalyprofesional.Esto
vamuchomsalldeasignarleaunapersonalatareaquelegusta
hacer:unempleadoalcanzasupotencialdemaneraptima
nicamentecuandoesconscientedequecontribuyeaunacausa
quelotransciendeycuandosuesfuerzoespartedeunplan
mayor.Porelloesimportantequeselerecuerdedemanera
habitualquesutrabajocontribuyeaalgomayorquesuinters
personalinmediato.Estonosignificaqueellugardetrabajotenga
queconvertirseenunaserieinfinitademomentosextticospara
losempleados,peroscrearunainfraestructurafsica,emocionaly
organizacionalquepermitaalaspersonassentirseagustoyrendir
mejor.Laempresatambinhadedisponerdeunsistemade
reconocimientoyrecompensaalalabordesusempleados.

Paraentendercmoesestoenlaprctica,nospuedeservirel
ejemplodelafamosacadenadecafeterasStarbucks.Enesta
compaaentiendenquelamaneradeobtenerunrendimientoy
productividadexcepcionalesdesusempleadosescreandoun
ambientedeconfianza.Segnellos,elfactordelaconfianzase
componedealmenoscincoelementos.Primero,esnecesario
instaurarunaculturaquepermitaalaspersonasasumirriesgos,
sinmiedoacastigoslaboralessielriesgollevaalerror.Segundo,
Starbuckspretendequesusempleadosnosoloseanresponsables,
sinoquetambinsepanrendircuentas.Tercero,laempresaconfa
enquelaspersonasentiendenloqueesunbuenservicio.Cuarto,
tambincreequesisabenloqueesunbuenservicio,sern
creativosalahoradeprestarlo.Yquinto,Starbuckscuentacon
quesupersonalsercapazdetransmitirestasideasylasmejores
prcticasalosnuevosempleados.

Acondicindequesecomuniquedemaneraclaraycoherente,y
seaasumidaportodos,unaculturacorporativadeestas
caractersticasnosoloproporcionarorientacinalosempleados
actuales,sinoquetambinserunatractivoparalosnuevos
candidatostodosaquellosquequieransersociables,creativosy
orientadosalservicioyalcliente.

Regla3:cultivarelliderazgo,nolagestin,yverla
diferencia.Lacienciadelagestinempresarialesdesobra
conocidayladiferenciaentrelosdirectivosyloslderesestclara.
Losdirectivosestnparadirigirycontrolarloquehacenes
emplear,coordinar,delegarymanipularrecursos.Sinembargo,
losdirectivosnosonnecesariamentelderes.Mientrasquelos
primerosadministran,lossegundostienenelpoderdeinfluir,
motivareinspirar.Elverdaderoliderazgoesconseguirquelos
demsnossigan.

Losdirectivospuedenserprovincianos,selectivosocautelosos,y
loslderesintegran,apasionanytienenunavisinquecautivaa
losdems.Sisonabiertos,autnticos,comunicativosydanapoyo
sinserpaternalistas,losdirectivospuedenconvertirseenlderesy
lograrqueestosmismosvaloresseextiendanportodalaempresa.

Lagestinempresarialbasadaenelcontrolyladelegacintiene
pocoqueverconliderarapersonasyconseguirquelosempleados
secomprometanconsutrabajo.Paralograrestoltimoespreciso
quelosempleadostenganlaactituddepropietarioshaciala
empresaenlaquetrabajan.

Unailustracindeestaactitudlapodemosencontrarenel
ejemplodeunpasquevaloramuchosucarcterdemocrtico:
Suiza.Enestepasalpinolosciudadanospuedenllegaravotaren
referndumhastasietevecesalao.Esunamuestradequeel
ciudadanosuizomedionoestexcluidodelprocesopolticoy,
graciasaello,noexistelasensacindequeesunalitelaque
tomalasdecisiones.Influirenelprocesopolticoestalalcancede
cualquierasidecideaadirsuvoz.Dadoquealosciudadanosse
lestratacomoapropietarios,sucompromisoconlapolticaes
muyalto.

Sitrasladamosesteejemploalcasodelosempleados,podemos
imaginarcuntodescontentooaburrimientopuedenalbergarsi
nosientenquetienenvozopiensanquesucontribucinalos
resultadosdelaempresayelcapitalintelectualnosevaloran.Y
viceversa:podemosimaginarculsersugradodecompromisosi
dealgunamanerapudieranexpresarsuvotocomolossuizos,si
pudierandealgunamanerainfluirenladireccinylosresultados
desuempresaysisupieranquesuslderessonquienesles
animan,respetanyrespondenasusnecesidades.

Regla4:proporcionarrecursosampliosyapropiados.
Paramanteneraltoelcompromisodelosempleadosconsu
trabajoylaempresaengeneral,hemosdeproporcionarles,ante
todo,lasherramientasyrecursosadecuados.Estosrecursosno
siempretienenformadedineroosonmateriales,sinoque,a
veces,puedensermiembrosparaelequipoescogidoscon
inteligencia.Otrasveces,setratadeajustarlosrecursosalos
resultadosdeseadosydequeloslderesdelaorganizacin
expresencmolesgustaraquefuesenutilizados.Encualquier
caso,lasherramientasyrecursosadecuadosnosonsolamenteun
requisitoindispensableparaelxitotctico,sinoquerepresentan
unasealparalosempleadosdequetienennuestraconfianzade
emplearlosadiscrecin.Cuandosedaunadinmicadeestas
caractersticasenlaempresaytodos(empleados,directivos,
lderes)actancomopropietariosdeesta,sepuededecirquela
asignacinderecursoshaservidoaunpropsitoanmayor.

Noproporcionarlosrecursosadecuadosesunasealparalos
empleadosdecmolaorganizacintratatodoaquelloquedebera
valorar:productos,clientesypersonal.Estonoquieredecirque
lasempresasquenodisponganderecursossuficientesdeban
salirsedesunegocioparaconformarseconlaregla.Noobstante,
cualquierorganizacinquequieracontratar,formarymantenera
unpersonalcomprometidoyproductivodebehacertodolo
posibleparaconseguirlosrecursosnecesarios.

Cuandounlderautorizaoasignarecursoshadecomunicartres
elementos:elvalorylaimportanciadelatareaquehayque
realizarlaconfianzaenlacapacidaddelsubordinadode
realizarlaylaexpectativadeunresultadopositivo.Todosestos
mensajesdebentransmitirsedeunamanerasutil,especialmente
sielempleadonoestacostumbradoatrabajarenunentornode
colaboracinosihatrabajadoenambientestxicos.Porejemplo,
convienequeeldirectivomuestrereconocimientohaciasus
talentosyhabilidades,yexpliquequeveclarosupotencial,porlo
queleasignalosrecursos,etc.

Noobstante,concederlaautonomayasignarlosrecursosno
representan,porsmismos,lafrmuladexito.Loslderestienen
queguiaryparticipar,apoyaryguiar.Estolopodemosvercon
claridadenelcasodelacompaaBuildNet,delsudestedeEE.
UU.

Enelao2000,lafundacindeestaempresadedicadaala
optimizacindelacadenadeabastecimientodelosmaterialesde
construccinlogrmovilizarlaimpresionantecantidadde147
millonesdedlaresdecapitalriesgo.Igualmente,losrecursosno
fueronescatimadosparaquelosmejorestalentosestuvieranasu
disposicin,tantoenloquerespectaalderescomoaotros
directivosyempleados.

Sinembargo,unaodespus,Buildnetsehabagastadosus147
millones,tuvoquedespedirasus1200empleadosyacaben
bancarrotaconunadeudadeotros100millonesdedlarese
inmersaenunsinfndepleitos.Buildnetcontabaconlostalentos,
unliderazgoextraordinario,recursosampliosyunagranvisin
noobstante,lefaltabandoselementosesenciales:losestndares
derendimientoylanecesidadimperiosadeproducirresultados.
Lavisindelacompaaatrajolosrecursosyeltalento,perono
logrestablecerelequilibrioentreliderazgoyrendimiento,ni
tratdecrearunaculturaenquelosempleadosasumieranlos
proyectoscomopropiosyenqueloslderesarticularanlas
expectativasyrevisaranelprogresoylosresultadosdemanera
constante.

Regla5:exigirlacontribucin.Existeunagrandiferencia
entrehacerunesfuerzoporgrandequeseaycontribuir.A
pesardelosresultadosdiferentesdeestasdosacciones,lamayora
delasempresas,ejecutivosodirectivossuelenpedirdelagente
quecontratanelesfuerzoosumanifestacinvisibleenformade
horaspresenciales,volumendetrabajohechoomximode
actividad.
Losproblemassurgencuandolosdirectivosquepidenesfuerzo
confundenalaspersonasqueseesfuerzanmsconlasquerinden
mejoryconsideranalasquehaceneltrabajosindemasiadoestrs
comofaltasdecompromiso,aunqueseanmuycapacitadas.Siuna
organizacintransmiteelmensajeasusempleadosdequeloque
seexigeyvaloraenellosesprincipalmenteelesfuerzo,pronto
tendrmuchomovimientoypocosresultadosdesupersonal.Esto
esyadeporsmalo,peropeortodavaesquelosempleados
capacesycomprometidosconlosresultadosveanquela
productividadnosevalora.Conraznpodrndecirseasmismos
yalosdems:Haypocadiferenciaentreelreconocimientoque
recibocuandoproduzcoresultadosyelquedanaJuanyMara
cuandohacenhorasextrasysinofrecerresultados.Solohaceracto
depresenciaesel75%deljuegoenestaempresa.Porqudebo
hacerms?Laempresanoesma.Laalarmadebesonar
cuandolosmejoresempleadosnovenunarelacinlgicaentre
resultados,compromisoytrabajo.

Parasalirdeestepeligroesimportantequenuestrosistemade
recompensashagaunadistincinclaraentreelesfuerzoyla
contribucin.Laculturacorporativadeunaorganizacindebe
transmitirsedemaneraregulareinteligenteparaquelos
empleadossepandistinguirypuedanreconocerconclaridadsu
papelenelprogresodelaempresayenlamejoradelaexperiencia
delcliente.Hayquetransmitirlesdemanerainequvocaloque
significacontribuiryenquconsiste,ademsdedecirlesquela
contribucinesloqueseesperadeellos,loquecuentayloquese
premia.As,porejemplo,elpersonalinformticodeunaempresa
hadesaberyentenderquecuandomantienenenbuenestado
Internetylasbasesdedatostotalmenteaccesibles,elcliente
ganarconellounaexperienciamejor.Estoasuvezleharms
fiel,locualcrearmsbeneficiosparalaempresayfomentarsu
crecimiento.

Estoltimoesvlidoparacualquierdepartamentoycualquier
empleadodeunaempresa.Elmensajequedebetransmitirel
equipoejecutivoeselsiguiente:Teresimportanteloquehaces
esimportanteelresultadodetuesfuerzoesimportantepuedes
crearvaloryesperamosquelohagastureconocimiento,
recompensaypromocindependerndetuiniciativayrespuestaa
estosretos.

Regla6:aplaudirelesfuerzo,recompensarla
contribucin.Premiarelesfuerzopuedeenvenenarlas
relacionesenunaempresa.Cuandopremiamosnicamenteel
esfuerzo,laspersonasquerealmentecontribuyenanuestra
empresaentendernquesuesfuerzonosevalora.Poresoes
importantequeestablezcamosunsistemaderecompensasacorde
conlascontribucioneshechasyesperadasdelosempleados.Las
manerasenquelospremiostangibleseintangiblesestn
relacionadosconlaimportanciadelosresultadosinfluyenmucho
enelcomportamientoyelcompromisodelosempleadosdeuna
empresa.Elesfuerzoautnticoyeltrabajosondignosdenuestro
reconocimiento,perosoloeltrabajobienhechoyquecreaventaja
competitivaparalaempresadebeestarbienrecompensado.

Paraentenderestomejor,consideremoselsiguienteejemplo.
Imaginemosaunempleadomuyvaliosoennminaqueganeunos
150.000dlaresalao.Estesalariotanaltonoselepagaporsu
esfuerzo,sinoporlosresultadosqueproduce.Lamanera
adecuadadeestructurarelsistemaderecompensaparaaplaudir
suesfuerzoypremiarsucontribucinseradarleaentenderque
elaplausoyelpremioestnensusalario,porelhechodequele
hemoscontratado,juegaunpapeldecisivoenelplanestratgico
delaorganizacinysusalarioesunreflejodetodoello.Elsalario
estparareconoceryrecompensarsupotencial,sucapacidadylos
resultadosqueobtiene.

Regla7:animar.Cualquierejecutivodexitotienequecumplir
variasobligaciones:contrataralpersonaladecuado,orientar,
describirexpectativasyproporcionarrecursosparaquetodoslos
empleadospuedanprogresarabrircaminosyeliminarlos
obstculosparaelxitodesussubordinadose,incluso,actuar
comoanimador.

Pormsqueesonosparezcaembarazosoypotencialmente
indigno,loslderesydirectivosdeben,aveces,haceralgosincero,
significativoyalentadorparasusempleadosymiembrosdel
equipo.Estosnecesitansaberquesusaccionesestnalineadascon
lamisindelaorganizacinqueprogresan,semantienenalpaso
osequedanatrsyqueloqueseesfuerzanporhacerestacorde
conlosobjetivosdesuempresa.

Decirlesalosempleadosqueestnhaciendounbuentrabajono
es,enabsoluto,infantilnihumillante.Pormsimpasiblesque
algunosdeellosavecespuedanparecer,nossorprenderasaber
cuntoansanrecibirunpocodenimoy,unavezrecibido,cmo
redoblansuesfuerzoymejoransusresultados.Nadamotivamsa
unempleadoquerecibirnimosyreconocimientoporelbuen
trabajoqueesthaciendo.

SouthwestAirlinesesunacompaaquepresumedelnimoyla
motivacindesusempleados.Estaaerolneaesmsconocidapor
elcompromisodesusempleadosqueporsuxitoeconmico,que
desafalatendenciadelsector,ysuagresividadalahorade
enfrentarsealacompetencia.Comocuriosidad,cabedestacarque
losempleadostambinestnsindicados.

Aveceslosviajerosdeestalneapuedenencontrarcorazonesde
papel(elcorazntambinestpintadoenellateralexteriordel
avin)pegadosenloscompartimentossuperioresenelinteriordel
avinenlosqueestnescritasvariasexpresionesde
agradecimientodelosempleados,como,porejemplo:Estamos
agradecidospornuestrosclientesEstamosagradecidospor
nuestrostrabajos,Estamosagradecidosporlagenteconlaque
trabajamos,etc.Esunadetantasmanerasespontneasque
tienenlosempleadosdeestacompaadelevantarelnimoy
fortalecerelentusiasmoporsutrabajo,clientes,compaerosy
empresa.

Unacompaaejemplarenmuchossentidos,SouthwestAirlines
celebracasicadabuenresultadooretoquesusempleadoshayan
obtenidoosuperado.Almismotiempo,sepreocupadequela
animacinylascelebracionescontinensiendoautnticasyestn
deacuerdoconsusvalores,misinyobjetivos.Todoellosebasa
enelreconocimientooportunoquelosdirectivosdela
organizacinproporcionanasussubordinados.Cuandoun
responsablesedacuentadequesuempleadoesthaciendoalgo
bienylograunbuenresultado,reconocesumritoyelmritode
suequipoenpblico.

Regla8:crearunambientedetrabajobasadoenel
respeto.Inclusoelobservadormscasualsedaracuentadeque
laspersonastrabajanmuybienenunambientedebuen
compaerismo,dondeexisteunaautnticasimpataentreellas.
Laspersonastambinprosperanencrculosbasadosenelrespeto
yelsentimientodepertenencia.Demaneraconscienteo
inconsciente,losempleadosconcedenmuchaimportanciaal
hechodecmosulugardetrabajoleshacesentirseaellosmismos
mientrastrabajan.

Laconsecuencialgicadeelloesquelacalidaddelaredsocialen
eltrabajoinfluyemuchoenlacalidaddelacolaboracinydela
productividad.Enmuchossentidos,ellugaryloscompaerosde
trabajohanllegadoaserunaespeciedefamiliaextendidaode
clubsocial,porloqueesimportantetenerencuentaqueun
ambientederespetomutuoesdecisivoparatenerempleados
productivosycomprometidos.

Dichorespetoenlasrelacionesentreempleadoshadeser
fomentadoporelliderazgooladireccindelaempresa,yaqueel
ejemploquedaesdeterminanteparaelcomportamientodetoda
laorganizacin.Alcultivarunarelacinrespetuosaconlos
empleados,losdirectivosinfluyenenqueestoshaganotrotanto
entreellosmismos.

Otroriesgoqueentraanodarnirecibirrespetoeslapolitizacin
deunaorganizacinosudivisinengruposhostilesentres.El
granpeligrodelapolitizacineselmismoparaunacultura,sea
corporativaonacional:estaraabocadaalfracasodesdeel
momentoenelcuallasideaseiniciativasdejarandejuzgarsepor
suspropiosmritosylohicieranenfuncindelaslealtades
personales.Histricamente,estohahechomuchodaoalos
Estados,desdelacadadelImperioromanohastanuestrosdas,y
lomismopuededecirsedelasempresas:despilfarroderecursos,
moralyproductividadbajas,faltadeideas,resentimientoy
desercin.Laspersonasasumenlamentalidaddesupervivencia
segnlacuallanicamaneradetriunfaresacostadelosdems.
Reinaladesconfianzaynohayespritudeequipo.
Paraevitarestospeligros,losdirectivosdebencrear
conjuntamenteconsusempleadosunaatmsferasocialderespeto
yapoyomutuo.Lasreglasqueconvieneseguirenesesentidoson
sencillas:serrespetuososconaquellosconlosquenoestamosde
acuerdomostrarintersporellosencontrarmanerasde
transformardesacuerdosydiscusionesenresultadospositivos,
trabajandohaciaunosobjetivoscomunesdefinidosconclaridad
pediralosempleadosquedescubranlapurezaylaautenticidadde
lasintencionesdecadauno,inclusoensituacionesconflictivas.En
definitiva,unlderodirectivohadetratardecrearsinergiasque
deotromodonoexistiranparalograrquelaempresavayapor
delante,ademsdecrearydistribuirrecompensastangiblese
intangiblesenreconocimientodelbuenrendimiento.

Regla9:cultivarlaconfianza.Laconfianzaentrelos
directivosyempleadoshadesermutua.Losempleadosdeben
saberque,parasussuperiores,ellosnosonsoloelmedioparaun
fin,sinotambinpersonas.Porelloesimportantequeaquellosa
quieneslescorrespondelideraraotraspersonasdemuestrenque
lesimportaloquelesimportaaestaspersonas.

Innumerablesestudiosdecasohandemostradoquedondeexiste
confianzasurgenloquesellamanlasmejoresempresaspara
trabajar.Estashansidohistricamentetodasaquellasempresas
dondelaculturadeempleadoscomprometidosylasmedidasque
lasustentancreanventajacompetitiva,pocarotaciny
crecimientosostenible.Elcomponenteclaveentodoellonoes
otroquelaconfianza.

Laconfianzaimplicalaigualdadeneltrato,responsabilidady
autonoma.Crearunaculturacorporativasobreestosprincipios
noesenabsolutodifcil,yaquemsqueaplicarpolticasy
protocolossetratadefomentaruntipodeterminadode
comportamientohumano.As,porejemplo,enlaformacindelos
nuevosempleadosenlacadenahoteleraFourSeasonselprincipio
fundamentaleselesloganSomosdamasycaballerosquesirvena
damasycaballeros.Cualquieraccinqueunempleadoemprenda
haderealizarsetenindoloencuenta.Cuandounclientedelhotel
pidaunaayudaextra,larespuestadelempleadodebeserloqueun
caballeroharaporotrocaballero.Lapolticaolosprotocolosson
menosimportantesqueelcomportamiento.

Regla10:dejarespacioparaladiversin.Segnlamdicay
pedagogaitalianaMaraMontessori,eltrabajoesdivertidoy
deberaserdivertidoeljuegoesdivertidoydeberaserdivertido.
Lasdosactividadesnicamentesediferencianenqueson
distintostiposdediversin.Montessoricreyydemostrque
cuandoeltrabajosehacesinalegrahaymenoscreatividad,
menoscompromisoymuchamenosproductividad.

Lametadeunlderempresarialdebesertrasformarsu
organizacinenunlugardondeelaprendizajeyeltrabajosean
experienciasagradables.Lacreatividadaplicadaalastareas
fomentaelaprendizajeque,asuvez,garantizamejoresresultados
ymsdiversinenelfuturo.

HerbKelleher,cofundadorydosvecesdirectorgeneralde
SouthwestAirlines,entreotrascosas,estabadecididoaconvertir
suempresaenunlugardivertidoparatrabajar.Suconviccinera
queelservicioalclienteeselncleodecualquierempresa
prsperayquelosempleadosloprestandemaneraptimasise
diviertentrabajando.Porello,juntoaColleenBarrett,durante
muchotiemposuprincipalcolaboradora,seocupdequeel
procesodecontratacinenSouthwestincluyerauntestdelsentido
dehumordelcandidato.Enlasentrevistas,acadacandidatosele
pedacontarunchisteasusentrevistadores.Conestamedidano
setratabadeverquineramsgraciosoSouthwestbuscabaa
personasdispuestasatomarseeltrabajoenserio,peronoaellas
mismas.Necesitabagentequesesintieracmodayfueracapazde
desenvolverseenunambientequerequeramuchotrabajoen
equipoycompaerismo,orientadahacialosdemsysiempre
optimista.Elsentidodelhumornotieneporquestarreidocon
eltrabajoduro,laproductividadolaexigencia.

Regla11:alinearalosempleadosconlasmetas,los
valoresylamisindelaempresa.Paratenerempleados
realmentecomprometidos,lasempresasnecesitancrearnexosde
uninentresusmetas,necesidadesycultura,ylostemasque
motivan,apasionan,preocupanyocupanlaatencindesus
empleados.Estospuedenserlaecologa,latica,lospreciosdelos
productosdeconsumoocualquierotrapreocupacinpersonalo
globalquelosempleadostraenconsigocadadaaltrabajo.

Losempleadosestnatentosparaverculeslaposturayelcurso
deaccindelaorganizacinenestostemas.Suelenrelacionarsus
sueosymiedosconlamaneraenlaquelaempresapercibey
reaccionaalmundoquelosrodea.Estoincluyetantosumundo
msntimo,comolafamiliaolosamigosyelmundomsdistante,
perotambinimportante,delaeconomaylapoltica.

Esimperativoquelosresponsablesdelasempresasconozcanlo
quepiensansusempleadosenestostemasparaencontrarcon
ellosunacausacomnylograrasalineacinentrelasmetas
organizacionalesylaspersonales,contodaslasventajas
competitivasqueestosupone:lealtad,trabajoenequipoy
productividad.
Unamaneradehacerloestenerunaculturacorporativaabierta,
dondelosempleadossesientancomoparteintegralyesencialde
laempresaysepanquecontribuyendemaneradirectaasus
objetivos.Cuandosedestaalineacin,losempleadosse
comprometenms,porquecreenquesuempleadorsienteypiensa
comoellos.

Estolopodemosverenelejemplodelamultinacional
farmacuticaMerck.Ensudeclaracindeobjetivosestescritolo
siguiente:Nuestrocometidoesofrecerlealasociedadproductos
yserviciosdecalidadsuperiordesarrollandosolucionesque
mejorenlacalidaddevida,satisfaganlasnecesidadesdelos
clientes,creenoportunidadesdetrabajoypromocinparalos
empleadosyunarentabilidadmsaltaparalosinversores.

Estaesunadeclaracindeobjetivos,msqueorientadaal
producto,ambiciosayconcapacidaddeinspirar,porquedeclara
qutipodeempresaquiereserMerck.Adems,ladeclaracin
actacomounpolodeatraccinparalaspersonasquedesean
cambiarelmundoydisuadeaaquellasalasquesolamenteles
interesaganardinero.Lasdoscosassonigualdeimportantes,
porqueesmuchomscostoso,entrminosdetiempoydinero,
contratarydespediraunempleadoequivocadoquecontratarala
personaadecuadadesdeelprincipio.

Regla12:comprenderelcapitalhumano.Losejecutivosque
quieransergrandeslderesylasempresasquepretendantriunfar
necesitancomprenderqueselcapitalhumanoydesarrollarlas
herramientasyhabilidadesparautilizarlo.

Elcapitalhumanohadeentendersecomoelpotencialparacrear
riquezaqueexisteenlaspersonasquetrabajanparauna
organizacinyqueincluyetodaslasfacetasdesuconocimiento,
habilidades,experienciasyesfuerzo.Eslacapacidadyla
disposicindelosempleadosparahacercosasennombredela
empresa.

Elriesgoparalasempresasquenoentiendenloqueeselcapital
humanooquegestionanytratanmalalaspersonaspuedeser
enorme.Siunaorganizacinveensucapitalhumanotansolo
nmerosintercambiablesynoapersonascontodoloquepueden
hacercuandoestncomprometidas,entonceslosempleadosdejan
deestarenlamesaparaconvertirseenelmen.

Hoyendalosexpertosenrecursoshumanosmsavanzados
tienenladifciltareadeconvenceralasempresasydirectivospara
quedejendeverenlosempleadossolamentenmeros
intercambiables.Laspersonassonigualdevaliosasparalas
organizacionesquelosedificiosomobiliarioqueposeen,
mantienenyenelqueinvierten.Cadaindividuodeuna
organizacinesydebeservistocomounainversin.

AscendOne,unacompaamultifacticadeserviciosfinancieros
delaCostaEstedeEE.UU.,hacreadounmodelodegestinde
rendimientodignodedestacarporsuaprovechamientointeligente
delcapitalhumano,quebeneficiatantoalaempresacomoal
empleado.

Enunprocesosencilloytransparenteconlosdirectivosy
empleados,hacenunanlisisconjuntodeloquealossegundosse
lesdabienhacerydeloquelaempresaesperadeellosquehagan.
Losdirectivossabenloqueesperandesusempleados,soncapaces
detransmitirdndeseencuentranlasoportunidadesydndelos
obstculos,yconsiguenqueelpersonalcompletelastareas,
alcancelosobjetivosyresuelvalosproblemas.

Elverdaderotrucoestenponerenmovimientoelcapitalhumano
paraalcanzarlosobjetivosdelaempresa.Estonotienenadaque
verconelcarismadeliderazgo.Unlderquesabehacerloesaquel
capazdearticularunametaoreto,mostrarelvalordeesta,el
beneficiomutuodealcanzarlayreunirapersonasparaejecutarlas
tareasquepermitansurealizacin.

Regla13:trataralosempleadoscomovoluntarios.Las
empresasnodebenolvidarquesusempleados(especialmentelos
mscualificadosytalentosos)sonvoluntariosyquehayque
tratarloscomotales.Elmercadodetrabajonofavorecersiempre
alempleadoryelretoconsisteenlograrquesusempleados
quieranvolveraltrabajosemanatrassemana,mejorarlaventaja
competitivadelaempresaycontribuirdelamejormaneraenla
realizacindelastareas.Superardichoretoesposiblesinos
comportamoscomosirealmentenecesitramosquenuestros
empleadosvolvieranaltrabajomaana.

Hoyendalosempleadosestnmuchomsdispuestosa
considerarotrasopcionesdetrabajoqueenelpasado.Arriesgan
confacilidadsushabilidadesyaptitudesoaquellasadquiridasen
laempresaenelmercadodetrabajo.Cualquiermuestradela
mentalidadnegreraporpartedeladireccinocualquierprdida
deconfianzalesbastaparabuscartrabajoenotrositio.

Lonicoquepuedemanteneralosempleadosenlaempresaesel
gustoporloquehacenylacalidaddelasrelacioneshumanasenel
trabajo,esdecir,elsentidodepropietarioyelcompromisocon
laorganizacin.

Regla14:conocerlacultura.Conindependenciadela
actividadalaquesededicacualquierempresa,sucultura
corporativajuegaunpapelesencialenlaatraccinyretencinde
losempleados,larelacinconlosproveedores,lalealtaddelos
clientes,elxitoalargoplazoyelvalortotaldelaorganizacin.

EnlastiendasdemodamasculinaMensWearhouse,cualquier
clientesesientecomoclientedehonorcadavezqueacude.Los
dependientesseacuerdanmuchasvecesdesunombre,aunquese
tratadetiendasoutlet.Semejanteculturacorporativasolamente
esposibleenunlugardondesecontratayretienealpersonal
adecuado,dondeselerespetayserespetaacompaerosy
clientes.

MensWearhousenohacreadoestaculturagraciasalacantidad
decartelesmotivadoresquecuelgandesusparedes,nigraciasal
azar.Laempresalohaconseguidomedianteunaaccin
planificada,unaadhesinactivaaunaseriedeprincipiosysu
actividaddiariasiempreacordeconelidealqueMensWearhouse
haforjadosobresmisma.

Enesesentidoconvienequeescuchemosanuestrosempleadosy
lespreguntemoscmosesientenenlaempresa,sicreenqueestn
aprendiendo,creciendoycontribuyendosiladireccinhacebuen
trabajo,secomportaadecuadamenteyaceptasugerencias.

Regla15:comprenderelcambio.Elcambioenuna
organizacinpuedepercibirsedemanerapositivaonegativa,
dependiendodecmosecomunicaycmoesexperimentado.La
reaccinalcambiopuedegestionarsebiensilasrazonesquelo
hanprovocadoylosbeneficiosqueproducirsearticulancon
cuidadoyelresultadoesperadosevebajolaluzdedichos
beneficios.
Unconsultoramenudocuentaensuspresentacioneslaancdota
sobresuestanciaenunpequeohotel.Aldasiguientedellegaral
hotelsedirigialrestauranteparadesayunar.Enlapuertadel
restauranteestabacolgadaunanotamanuscritaquedecaqueel
servicioseveaafectadoporlamuerteinesperadadeunfamiliar
deunempleado.Adems,enlanotaponaqueotrosempleados
estaranigualmenteausentesconmotivodelfuneral.Elescrito
terminabapidiendodisculpasycomprensindetodos.Si
cualquierviajerodenegocioshubierallegadoaesehotelytuviera
queexperimentarunareduccindrsticadeservicioalclientesin
recibirningunaexplicacin,lonormalseraqueestuviera
indignado.Noobstante,enestecaso,losclientesvieronlanotay
enseguidaseorganizaronparaayudarseunosaotros:servancaf,
limpiabanlasmesasydejabanpagadaslasfacturas.Larazndel
cambioestabaclara:lamuerteenlafamiliadeunempleado.Las
consecuenciastambinestabanclaras:habaqueayudaral
necesitado.Yelresultadoeraquelaspersonasactuabandela
maneramsgenerosaposible.

Estaeslaactitudhaciaelcambioquetodaempresadebera
esforzarseporcrear.Elcambioesmuchomscomprensible
cuandoseexplicaycuandolosbeneficiosparatodoelmundoson
evidentes.

Regla16:cultivarlatica.Lasconsecuenciasdeun
comportamientooactuacionespocoticospuedenserdesastrosas
paracualquierpersonauorganizacin.Cuandodesaparecela
confianza,laventajacompetitivapuedeverseperjudicada
seriamente.

Enlaactualcrisisfinanciera,compaascomoGoldmanSachso
JPMorganChase,conprcticasprestamistasquecumplanlos
estndaresticosmsestrictos,hansufridomuchomenosdao
queotrasinstitucionesfinancierasmslaxasenesesentido.

Silasempresashacenlocorrecto,jueganlimpio,notoleranel
canibalismoniprcticaspredatoriasdentroyfueradesusfilas,y
confanenelmritodesusbuenasideastienenmuchasms
posibilidadesdeprosperarquelasquesacrificanlaticaal
beneficiorpido.Estoesespecialmenteciertoenelmomento
actualdelascomunicacionesultrarrpidasylatransparencia
aumentada,enquelasreputacionespersonalesycorporativasse
destruyenconfacilidadyserecuperanconextremadificultad.

Regla17:decirlaverdad.Muchaspersonasqueocupan
puestosderesponsabilidadeinfluencianocomprendenquela
mentira,porpequeaquesea,puederesultarnefastaparalagente
delaquedependesuxitoyprosperidad.Laconsecuenciadeno
decirleslaverdadalosempleadosdeunaempresa,porejemplo,
esquesequedanconlaimpresindequeellosnocuentan,deque
selesconsideralimitadoseindignosdeconfianzayqueempiezan
aodiarnos.

Elodio,asuvez,afectaelpresentedelaorganizacinycorrompe
sufuturo.Noobstante,talvezlapeorconsecuenciaesquela
mayoradelaspersonastiendeaverlaverdadatravsdelas
mediasverdadesqueencuentranbuscandoporsucuenta.Laparte
mstristedetodoestoesqueunapercepcinpuedeconvertirseen
realidadyladireccindelaempresaentoncespuedehacerpoco
paracambiarlo.Deesamanera,labsquedadelaverdad
destruyelaconfianzayfomentaloscomportamientospasivo
agresivos.

Aprincipiosdelosaosnoventa,lacompaanorteamericana
dedicadaalanlisisestadsticoMinitabpasabaportiempos
difciles.Lasventasbajaron,eldineroescaseabaeinclusose
especulabaconlaposibilidaddequelaempresanosobreviviera.
Losempleadossabanquehabaproblemasytemanlaposibilidad
dedespidoscolectivos.

KenFalkenbach,eldirectordeoperacionesdelacompaa,reuni
atodoslosempleadosylesexpliccondetallelanaturalezadela
crisis.Entoncesanuncique,apesardelasituacindifcil,
Minitabharatodoloposibleparaevitarlosdespidos.Expressu
confianzaenque,sitodosaceptabanunrecortedesalarioy
algunasotrasmedidasdeahorro,lasalidaseraposible.

Losempleadosentendieronestemensajecomounallamadaala
uninycompromisoredoblados.Ofrecieronvariassugerencias,
perolamsllamativadeellasfuelapropuestadecancelarlos
serviciosexteriorizadosparaqueesastareaslasasumieranlos
propiosempleados.As,durantemesestuvieronquededicarseala
limpiezadelasoficinasylosbaosparacontribuiralaempresa.

Hoyenda,losempleadosdeMinitabrecuerdanconcarioesos
dasdifcilesyhablandeellosalosnuevosempleadoscomode
unaexperienciafortalecedorayelprimerindiciodeloquela
empresapodrayllegaraaser.

Fin del resumen