Trea 120823104847 Phpapp01

UNIDADDIDACTICA:1
LAGESTINDELACALIDAD:
CONCEPTOSBSICOS
Parte1:
Desarrollohistrico,filosofay
definicindelaCalidad
Parte2:
Elenfoquealosclientes.Calidaddelos
Servicios:lafilosofadeParasuraman
2 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Objetivosdelapresenteunidaddidctica
Apartirdeldesarrollohistricodelagestindelacalidad,elparticipanteaprendera
diferenciarlosconceptosclavedelagestindelacalidad:elcontroldelacalidad,el
aseguramientodelacalidad,ylacalidadtotal.
Presentarlosdistintosconceptosdelacalidadenrelacinconlasdistintasetapas
histricas.
Comprenderlaimportanciadelosclientesenunaorganizacin.Aprenderaidentificar
losclientesysusnecesidades.
Conocerlascaractersticasodimensionesmsimportantesdelacalidadenlas
organizacionesdeservicios.
ConoceryaprenderautilizarelelmodelodeParasuramansobrelacalidaddeun
servicio


Parte1:
Desarrollohistrico,filosofay
definicindelaCalidad

ETAPASENLAEVOLUCINHISTRICADELACALIDAD
1

DESARROLLOHISTRICODELAGESTINDELACALIDAD
Elintersdelasociedadporlacalidadestanantiguocomoelorigendelassociedadeshumanas,porloque
tantoelconceptocomolasformasdegestionarlacalidadhanidoevolucionandoprogresivamente.
Estaevolucinestbasadaenlaformadeconseguirlamejorcalidaddelosproductosyserviciosy,enella,
puedenseridentificadoscuatroestadios,cadaunodeloscualesintegraalanteriordeunaformaarmnica.
Dichosestadiossonlossiguientes:
1. ConsecucindelacalidadmediantelaInspeccindelaCalidad.
2. ConsecucindelacalidadmedianteelControldelaCalidad.
3. ConsecucindelacalidadmedianteelAseguramientodelaCalidad.
4. ConsecucindelacalidadmediantelaGestindelaCalidadTotal.
1. LaInspeccindelaCalidad
Constituye el primer estadio en el desarrollo cientfico de la gestin de la calidad y se inicia para algunos
autores en 1910 en la organizacin Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los
productosdesucadenadeproduccinconlosestndaresestablecidosenelproyecto.Estametodologase
ampliposteriormente,nosoloparaelproductofinal,sinoparatodoelprocesodeprocesodeproduccin
yentrega.Elpropsitodelainspeccineraencontrarlosproductosdebajacalidadysepararlosdelosde
calidadaceptable,antesdesucolocacinenelmercado.
La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la Revolucin Industrial junto con la
introduccindeladireccincientfica(Taylor)basadaeneldesglosedecadatrabajoenactividades,loque
suponequecadatareapuedeserrealizadaporempleadossingrancualificacin.
Lasactividadesdeinspeccinseasignabanaungrupodeempleados(inspectores)norelacionadosconlas
personasquerealizabanlosproductos.
2. ElControldelaCalidad
Eldesarrollodelaproduccinenmasa,laespecializacin,elincrementoenlacomplejidaddelosprocesos
deproduccinylaintroduccindelaeconomademercadocentradaenlacompetenciayenlanecesidad
dereducirlosprecios,hechoqueimplicareducircostesdematerialesydeproceso,determinlapuestaen
marchademtodosparamejorarlaeficienciadelaslneasdeproduccin.

1
El texto del presente apartado est basado en los documentos elaborados por Jos Simn Martn, Director
delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias


As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera controlada mediante el
desarrollodemtodosdesupervisinmsespecficos:e
establecimientodeespecificacionesescritas,
desarrollodeestndares,
mtodosdemedicinapropiadosquenoprecisaranlainspeccindel100porciendelosproductos.
Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control
estadsticodelacalidad".Elempleodeestastcnicas,permitiunmayorcontroldelaestandarizacindel
productofabricado,logrndosediseosdepiezasquepermitieronelintercambiodecomponentes.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al
precisar un gran nmero de componentes, potenciaron la introduccin de la estandarizacin. Este es el
inicio del establecimiento de estndares militares en los EEUU denominados Z1, o los Estndares
Britnicos. Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de la ingeniera, construccin e
industriaqumica.
Seintrodujeronelementosdemedida(dispositivosdemedicin)ydeaplicacindetcnicasestadsticasen
las actividades de inspeccin y control, con el fin de poder disminuir los costes de inspeccin mediante la
bsquedadesolucionesquesirvieranpararestringirlainspeccinamuestrassignificativasdeproductos.
EnesteperiodofueimportantelaaportacindeShewhart,quienapliclosconceptosdelaestadsticaalos
problemasdelacalidad,estableciendoelconceptodevariabilidadyportantoeldetolerancias.Asmismo,
Shewhartintrodujolosgrficosdecontrolparaconocerlavariabilidadycausasasignables.Estasgrficasde
controlseaplicabanacadafasedelproceso,loquepermitaunarespuestarpidaalcambioenlaconducta
delproceso(causasasignables).
Lasdiferenciasmssobresalientesentrelosestadiosdeinspeccinydecontroldelacalidadreside,sobre
todo,ensudiferenteenfoqueencuantoaloquesecontrola:
LaInspeccinsecentrabamsenelproductofinal.
ElControldelaCalidadsecentrabamsenelprocesodeproduccindelosproductos.
Esteperiodo,queseiniciaamediadosdeladcadadelosaos20delsiglopasado,sevaaprolongarhasta
mediados de los 50. Su implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de los
departamentosdecontroldecalidadyeldesarrollodeespecialistasenestastareas.
Ensuversinactual,elcontroldelacalidadconsisteenlainspeccinymedidadelascaractersticasdela
calidad de un producto o servicio, y su comparacin con unos estndares establecidos. Los resultados de
esta comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo
establecidoylorealmenteejecutado.
Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie de tcnicas que van a ser
integradasenlosestadiosposteriores:
Losmanualesdeestndares.
Losmanualesdeprocedimiento.
Elempleodedatossobrefuncionamiento.
Elensayodeproductos.
Lastcnicasdemuestreo.
Lasgrficasdecontrol.
Laintroduccindelaautoinspeccin.

Laintroduccindelaplanificacindelacalidad.
3. ElAseguramientodelaCalidad
Apartirdelosaos60,seinicienEEUUelmovimientodeproteccindelosconsumidoresylanecesidad
de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos
estndares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ah surgi la
necesidaddeampliarelconceptodecontroldegaranta.
Enesteperiodosereconociquelacalidadpodaquedargarantizadaenellugardelafabricacinmediante
el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitira satisfacer las necesidades del cliente final.
Esta garanta poda ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo,
generara datos, que nos sealara que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que
cualquiererrorhabasidodetectadoyeliminadodelsistema.
Paraellosedesarrollaronunconjuntodetcnicasquepermitanalaorganizacingenerarconfianzaensus
clientesmedianteelestablecimientodelosmanualesdecalidad,lautilizacindeelcostedelacalidad,el
desarrollo del control de los procesos y la introduccin de la auditora interna y externa del sistema de la
calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del
productodentrodelaorganizacin:diseodelproducto,diseodeprocesos,produccin,ventayservicio
postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de tcnicas englobadas, muchas de ellas,
bajoelnombredeingenieradelacalidad.
Esteestadioquecomenzamediadosdeladcadadelos50,seextiendehastaelmomentoactualgraciasa
laformalizacindelosestndaresquedebencumplirunsistemadecalidad.Estosestndaresconformanel
conjuntodenormasISOdelaserie9000.
La implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las caractersticas de la

calidadquesonapropiadasparaelproductofinal,losfactoresquecontribuyenaesascaractersticasylos
procedimientosparaevaluarycontrolardichosfactores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de
producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las
especificacionesestablecidas(altacalidaddeejecucin).
Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad,
dependendeldiferenteenfoquequesedaalagestindelacalidad:
Elcontroldecalidadseenfocabaaladeteccindedefectos.
Elaseguramientosecentraenlaprevencindedefectos,yasgarantizarundeterminadonivelde
calidad.
Como hechos ms destacados en este perodo, en cuanto a desarrollo de tcnicas y metodologas, estn
entreotras:
Introduccindeldiseoyplanificacinparalacalidadydetcnicascomoelanlisismodaldefallos
yefectos.
Sistemainternacionaldeestndaressobreaseguramientodelacalidad.
Costedelacalidad.

Controldelosprocesos.
Aplicacinalsectordelosservicios.
Introduccindeauditorasinternasydeterceraparte.
4. LaGestindelaCalidadTotal
Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de principios y conceptos de

gestinentodosycadaunodelosdiferentesnivelesyactividadesdelaorganizacin.
LosprincipiossobrelosquesefundamentalaGestindeCalidadTotalsonlostressiguientes:
Enfoquesobrelosclientes.
Participacinytrabajoenequipo.
Lamejoracontinuacomoestrategiageneral.
Estosprincipiosseapoyaneimplantanatravsde:
4.1. Unainfraestructuraorganizacionalintegrada,dondeloselementosprincipalesson:
Elliderazgo.
Laplanificacinestratgica.
Lagestindelosrecursos.
Lagestindelainformacin.
Lagestindelosprocesos.
Lagestindelosproveedores.
4.2. Unasprcticasdegestin:
Eldiseoydesarrollodeunaestructuraorganizativa.
Eldesarrollodelpersonal.
Ladefinicindelacalidad.
Elestablecimientodemetasyobjetivosysudespliegue.
4.3. Laaplicacindeunagranvariedaddeinstrumentos:
Para el proceso de planificacin y despliegue (direccin Hoshin, definicin de factores crticos de

xitoyprocesosclaves,QFD,lasnuevasherramientasdegestin,etc.)
Paraeldiseodeservicios,diseoyejecucindeprocesos(QFD,tcnicasparaundiseorobusto,
controlestadsticodeprocesos,etc.)
Paralamedida,obtencinyanlisisdedatos(aplicacindetcnicasestadsticas).
Para la resolucin de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clsicas, metodologa de
proyectosdemejora,etc.)
Paraelanlisisderesultados(tcnicasdecontroldecalidad,diseodeexperimentos,satisfaccin,
etc.)

SIGNIFICADODELACALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos confusos, sin
embargo,estossignificadosprovienende:
Diferentespuntosdevistadelaspersonas,segnsuposicinenlosdiferentesdepartamentosdela
organizacin:marketingdiseoproduccincomercializacin.
NiveldedesarrolloomadurezdeladisciplinadeGestindelaCalidad.
1. Significadosdelacalidadsegnelcontexto
Garvin,en1988,sugiriquelacalidadpuedetenercincodiferentessignificadosodefiniciones:
Transcendental:Calidadcomosinnimodesuperioridadoexcelencia.Esunsignificadoutilizadoa
menudo por los consumidores. La calidad sera reconocible, pero no definible de forma precisa,
debidoaqueelsignificadodelosestndaresdeexcelencia,puedenvariarentrelaspersonasyenel
tiempo.Paralosgestoresesteenfoquepuedeserlospocotil,debidoaladificultadquesepuede
presentaralmediroevaluarloqueesoloquenoescalidad.
Basadaenelproducto:Lacalidadvienedefinidaporlacantidadenlaqueunatributodeseableest
presenteenunproductooservicio.Elconsumidor,generalmente,entiendequecuantomscaroes
elproducto,mscantidaddeatributoestpresenteenelproducto;porello,aveces,seconfunde
calidad con precio. La debilidad de este enfoque est en que la definicin del atributo al que nos
referimos,puedenodependerdeunestndarexterno,alserdiferentelavaloracinquehacenlas
personasacercadedichoatributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este
contexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el
producto o servicio. En esta relacin entre el propsito del producto o servicio y su calidad, la
debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y
necesidadesy,portanto,distintosestndaresdecalidad.
Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin con el producto o
servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de ms calidad con respecto a sus
competidores, si tiene un precio ms bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o
satisfaccin. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las
caractersticasdelproductooservicioyelcostedesuproduccin.
Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las especificaciones

determinadasparalamanufacturaorealizacindeunproductooservicio.Laorganizacinasegura
que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como el
grado de conformidad a las especificaciones. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificacionespuedennotenerunsignificadoevidenteparaelconsumidor.

2. Evolucin del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestin de la
Calidad
La Gestin de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificndose el

significadodelosconceptos,lasmetodologasylosinstrumentosdeaplicacin.
Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los
anteriormenteexpresados:
Calidad como conformidad a estndares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, segn se

describe en el manual correspondiente para el estndar prescrito. Es el significado ms antiguo
dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto segn los estndares es
principalmente una cuestin de inspeccin: est o no el producto dentro de los lmites de las
diferentescaractersticasoespecificacionesdelacalidad?Lasdebilidadesdeesteconceptoson2:
o La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la

produccindeunprocesoydescontandolosartculosdefectuososodebajacalidad.
o Elrelativoolvidodelasnecesidadesdelmercado.Seintentaorientamselprocesohacia
elproductoyacomprobarsifuncionaconformealoproyectado,envezdeorientarlohacia
lasnecesidadesdelclienteycomprobarsisatisfaceestasnecesidades.
Calidadcomoaptituddeuso:Laaptituddeusodefinelosmediosparaasegurarlasatisfaccinde
lasnecesidadesdelmercado.Estaaptitudparausoselogramedianteinspecciones.Lasdebilidades
quepresentaesteconceptoson:
o Elhechodequelaaptitudparaelusoselogremedianteinspecciones.Ademssisedeseaque
estosproductosfuncionendeformaabsoluta,comoseespera,entonceslosinspectoresdeben
rechazardeformarigurosalosproductosquesedesvandelestndar.
o Laaptitudparaelusosloconcedenunaventajacompetitivadbil.
Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de produccin, de modo que todas las
unidadesproducidasestndentrodeloslmitesdeinspeccinynotenganquedesecharse.Eneste
enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentacin y
correccin en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse
completamenteelsistemadeproduccin.Adems,losempleadosdebencambiarsuculturadesde
elcontroldelproducto(medianteinspecciones)alcontroldelproceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con
niveles de calidad de aptitud de costes ms bajos copiando las caractersticas que encajan en las
aptitudes,siguiendoestndaresdeusoyconmanodeobramsbarata.
Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa
satisfacernecesidadesdelosclientesantesdequestosseanconscientesdeesasnecesidades.
La evolucin de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la

evolucin del mercado. El concepto de conformidad con los estndares se origina con la revolucin
industrial,ylaintroduccindelagestincientficadeTaylordelaproduccin.

Despus de la 2 guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por disponer de pocos
productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de impulsar la produccin en masa, de
gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la
produccinalacalidad.
Alcomenzarlosaos60,lospasesdesarrolladostenanyalaurgentenecesidad,dereemplazarlosartculos
esenciales.Losfabricantescomenzaronacompetirenlavariedaddelosartculosproducidos.Seproducela
revolucindelosconsumidores,dandorelevanciaalconceptodelmercado,frentealaproduccinenmasa
comoprioridad.
La crisis del petrleo en los aos 70, y la necesidad de exportar, cre la necesidad de competir con
productosextranjerosensuspropiospases,paralocuallosproductosdebansatisfacerlasnecesidadesde
los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el
conceptodecalidaddominante.
Apartirdelosaos80losxitosdeladcadaanteriorsevieronlimitadosporlaaparicindelconceptode
globalizacindelosmercados,loquedeterminabaquelasempresastenanquesercompetitivasdentrode
esemercadoglobal.Adems,lastecnologasdelaproduccinylosmtodosdegestinalcanzaroncotasde
mejoraimportantes,siendoelconceptodominanteeldecalidadcomoconformidadacostes.
Porello,segnhaevolucionadoelconceptodelacalidad,sehanproducidotresgrandessaltosenlaforma
depensarsobrelacalidad.
Desde la aptitud segn establecen los estndares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el
mercado.
Desdelaaptitudparaelusoalaaptituddecostes.Cambiohaciaelconceptodequeelpreciolofijael
mercado.
Desdelaaptituddecostesalaaptitudparasatisfacerlasnecesidadeslatentesdelosclientes.Cambio
hacialosconceptosdelcambiocontinuoenlasnecesidadesdelmercadoy,portanto,enlanecesidad
deacortarcontinuamentelosciclosdedesarrollodelosproductos.
Evolucindelasmetodologas
Aptitudsegnestndares:Enfoquehacialaempresa,lastcnicasempleadasson:
o Estandarizacin.
o Controlestadsticodeprocesos.
o Inspeccin.
Aptituddeuso:Enfoquehaciaelcliente,lastcnicasempleadasson:
o Investigacindemercadoparaidentificarlasnecesidadesdelosclientes.
o Cooperacininterfuncionalparacrearloquenecesitanlosclientes.
Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la
calidad(disminuyendolavariabilidad).
o Controlymejoradelosprocesoseimplicacindetodoslostrabajadoresatravsde:
Crculosdecontroldecalidadygruposdemejora.
Las7herramientasparaelcontroldelacalidad.
Proyectosdemejora.

Aptitudparalasnecesidadeslatentes.Enfoquehaciaelcliente.Seintentaaadirvaloreneldiseo
delproductoydelservicio,medianteproductosdesarrolladosparasatisfacernecesidadeslatentes.
QFD.DesplieguedeFuncionesdelaCalidad.
Las7herramientasdeplanificacinygestin.

LOSGURUSDELACALIDAD
Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se refieren,

obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son
WilliamEduardsDeming,JosephM.Juran,ArmandV.Feigenbaum,KaoruIshikawayPhilipB.
Crosby.
El control de la calidad surgi en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba
basadoenlastcnicasdelControlEstadsticodelosProcesosindustriales.
William Eduards Deming desarroll este Control Estadstico de la Calidad orientndolo, en los
aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el mbito de la administracin de la
empresa,demostrandoqueeratanefectivocomoenelmbitoindustrial.
EduardsDemingfueinvitado,en1947,airaJapnparaqueayudaraaprepararlosCensosde
Agricultura,NutricinyVivienda.
En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE),

Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas conferencias sobre los mtodos de control
de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950
pronunci la primera de una docena de conferencias, y ense tcnicas estadsticas a cientos
deingenierosyestadsticosjaponeses.
En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre el Premio
Deming anual con el fin de que fuera una distincin importante para aquellas empresas
japonesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en la utilizacin de la teora
estadstica en la organizacin, en la investigacin de los consumidores y en el diseo del
producto y de los procesos. Tambin, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado
Tesoro,por suscontribucionesala mejoradelacalidadydelaeconomajaponesapormedio
delcontrolestadsticodecalidad,siendoelprimernorteamericanoenrecibirtalhonor.
En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes instituciones y

universidadesenEE.UU.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce
puntosdeDeming,quesedebecontemplarparaladireccindelaempresa,yladivulgacindel
cicloPDCAdeWalterShewhart,queconsisteenunmodelometodolgicobsicoparaasegurar
lasactividadesfundamentalesdemejoraymantenimiento:PlanDoCheckAct.

LoscatorcepuntosdeDeming:
1.Crearconstanciaenelpropsitodemejorarelproductoyelservicio
2.Adaptarlaempresaalanuevaeconomaenquevivimos
3.Evitarlainspeccinmasivadeproductos
4.Comprarporcalidad,noporprecio,yestrecharlazosconlosproveedores
5.Mejorarcontinuamenteentodoslosmbitosdelaempresa
6.Formaryentrenaralostrabajadoresparamejorareldesempeodeltrabajo
7.Adaptareimplantarelliderazgo
8.Eliminarelmiedo,paraquelaspersonastrabajensegurasyenlomejordesmismas
9.Romperlasbarrerasentredepartamentos
10.Eliminareslganesyconsignasparalosoperarios,sustituyndoloporaccionesdemejora
11.Eliminarestndaresdetrabajo,incentivosytrabajoadestajo,puessonincompatiblescon
lamejoracontinua
12.Eliminarlasbarrerasqueprivanalagentedeestarorgullosasdesutrabajo
13.Estimularalagenteparasumejorapersonal
14.Poneratrabajaratodospararealizarestatransformacin,aplicandoelmtodoPDCA
Consuscatorcepuntosparalagestin,Demingpretendemostrarlaimportanciadelpapelde
laspersonas,y,enespecial,deladireccin,enlacompetitividaddelasempresas.

ElciclodeDeming(cicloPDCA).Elciclodelacalidad
2
:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA
(Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es
utilizado extensamente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a
establecerenlaorganizacinunametodologadetrabajoencaminadaalamejoracontinua.
Figura1.ElciclodeDemingoPDCA

Como se ve en la figura 1, el ciclo est formado por un bucle cerrado constituido por cuatro
etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipologa comn. A
continuacin,sedescribencadaunadeestasetapas.

Planificar(P).Ladireccindelaorganizacindefinelosproblemasyrealizaelanlisisdedatos,
y marca una poltica, junto con una serie de directrices, metodologas, procesos de trabajo y
objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de
recursos. Estas actividades que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino
Planificar(Plan,eningls),queconstituyeelprimerodelosgruposanteriormentecitados.
Hacer(D).Apartirdelasdirectricesqueemanandelaplanificacin,laorganizacinefectauna
serie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que
proporcionaasusclientes(Doeningls).Enestosprocesos,sedebentenerencuentatodos
losrequisitosdelcliente,deformaqueelproductooservicioobtenidoseajustelomsposible
asusexpectativas.Deellodependerelgradodesatisfaccindelcliente.

2
Algunosautorestraducenestostrminosinglesescomo:Planificar,Desarrollar,Verificar,Actuar
ACTPLAN
ACTUARPLANIFICAR
CHECKDO
COMPROBARHACER

Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia
realizandounseguimientoyuncontrolconunaseriedeparmetrosquesonindicativosdesu
funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultados
obtenidos por la organizacin mediante el anlisis de sus procesos, comparndolos con los
resultados previamente definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la
organizacin, para verificar si se han producido las mejoras esperadas,averiguar las causas de
lasdesviacionesoerroresyplantearposiblesmejoras.
Ajustar(A).Enfuncindelosresultadosobtenidos,yunavezanalizadosporladireccin,sta
marcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los
procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que
Actuar (Act en ingls) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la
organizacinylasatisfaccindelcliente.
Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo, volver a
planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del bucle.
LAMEJORACONTINUA
Lamejoracontinuaimplicaunaseriedeactividadesconsecutivasorientadasalaresolucinde
losproblemasquesurgenenlaorganizacin.(Vaselafigura2)

Figura2.LaMejoraContinua
3
MEJORACONTINUARESOLUCINDEPROBLEMAS
1. DEFINIRELPROBLEMA
Excesivonmerodealumnosenlaasignatura
ACCINDECONTENCIN
Ponerunnmerolmitedealumnos
PLANIFICAR
2.IDENTIFICARLASCAUSAS
Existeunsologrupo
Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel
mercado
Elhorariovienebienalosestudiantes
SELECCIONARCAUSASPRINCIPALES
Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel
mercado
3. DEFINIRLASOLUCIN
Establecerunnmerodegrupossuficiente
COMPROBARSUEFECTIVIDAD
4. IMPLANTARLASOLUCIN
HACEROfrecergruposdemaanaytarde
COMPROBAR 5.CONFIRMARLOSRESULTADOS
Todoslosalumnosinteresadoshanpodidomatricularse
6. ESTANDARIZARLASOLUCINYPREVENIRLAREINCIDENCIA
AJUSTARExtenderlamedidaaotrosconflictossimilares

3
Lafiguraestinspiradaenlaqueapareceenellibro CalidadyMejoraContinua(vasereferenciacompleta
enlabibliografadelapresenteunidad).


Kaoru Ishikawa se haba vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros

Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad que se
estabanaplicandoenEE.UU.
LasrazonesquehicieronqueIshikawaseunieraaestaorganizacinfueronlassiguientes:
1.Losingenierostenanqueconocerdememorialosmtodosestadsticosycmoutilizarlos.
2.Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba importarlos, era
necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo
coste.
3.Consider tambin que la aplicacin delcontrol de la calidad, podra lograr larevitalizacin
delaindustriayefectuarunarevolucinconceptualdelagestin.
Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la calidad en la

direccinyenlosnivelesintermedios,ytambinviolanecesidaddeinvolucraralosoperarios
y,en1962,desarrollloscrculosdecalidad,cuyoobjetivoesobtenermejorasenelsenode
laorganizacin,aunque,adems,cumplenotrasdosfunciones:
1. Involucraryaumentarelcompromisodelaspersonasconsuempresa
Esta funcin sirve para involucrar a las personas en la obtencin de mejoras dentro de
suentornodetrabajo,atravsdelanlisisdelosproblemasydepropuestasdecambios
paralamejora.
2. Servirdecanaldecomunicacinascendenteydescendente
Esta funcin sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organizacin,yrecibirinformacindelamisma.
Un crculo de calidad, es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias,que resuelve

los problemas ms operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma
readetrabajoy,habitualmente,eselpropiogrupoquiendeterminaelproblemaquehayque
resolver.
Joseph M. Juran visit por primera vez Japn en 1954, y convirti el Control Estadstico de la
Calidadenuninstrumentodelaaltadireccin;dictvariosseminariosagestoresintermediosy
altos de distintas empresas japonesas, producindose, desde ese momento, un cambio
sustancialenlasactividadesdelcontroldecalidadenJapn.
Joseph M. Juran seal que para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el
principio.Sinicamentesehicieraninspeccionesdelacalidad,sloestaramosimpidiendoque
salieranproductosdefectuosos,peronoevitaramosqueseprodujerandefectos.
LatrilogadeJuransobrelaGestindelaCalidad,sebasaentresaspectos:planificacindela
calidad,controldelacalidadymejoradelacalidad.

Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la

organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y
define acciones para alcanzarlos; despus aplica el control de calidad durante el proceso de
fabricacin,tomandoaccionescorrectorascuandosealejadelosobjetivosy,almismotiempo,
vaaplicandolamejoradelacalidadparareducirelniveldecostedelanocalidad.
ArmandV.FeigenbaumfueelcreadordelconceptodeControlTotaldelaCalidad(CTC),alcual
definecomounsistemaeficazparaintegrarlosesfuerzoseneldesarrolloymantenimientode
la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena
satisfaccindelosclientes
Una vez de acuerdo en que la calidad en una organizacin era tarea de todos, se corra el
peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugiri que el control
total de la calidad se convirtiera en una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de
especializacinseralacalidaddelosproductos,ycuyanicareadeoperacionesdeberaserel
control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control de la
Calidad.
Aosmstarde,IshikawaretomelconceptodeFeigenbaumdeControlTotaldelaCalidad,y
lo adapt a la realidad japonesa, llamndolo control de calidad en toda la empresa, lo que
significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la
calidad.
PhilipB.Crosby,desarrolltodaunateorabasadaenlaideadequeloquecuestadineroesla
nocalidad,elnohacerlascosasbiendesdelaprimeravez.
Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligacin de los

dirigentesdelaorganizacin;yparalograrelcompromisodelaaltadireccin,desarrollcomo
instrumentoelcuadrodemadurezquepermiterealizarundiagnsticoyposibilitasaberqu
accionessedebendesarrollar.

REALICELAACTIVIDAD1
Acontinuacinsepresentanunconjuntodeideasquesonbsicasparalaconsideracindela
calidadtotal:
1.Estafilosofaesunatareaquetienequeserimpulsadaporlosdirigentesdela
organizacin.
2.Esunatareadetodos.
3.Tienequeestarorientadaalcliente.
4.Esunprocesodemejoracontinua.
5.Requieredeunaformacinpermanente,tantodedirigentescomodetrabajadores.
6.Necesitadeunamedicinpermanentequeidentifiqueculeselcostedelanocalidad.
1. El grupo debe relacionar los catorce puntos de Deming con los elementos del concepto de
calidadtotal.
2. El grupo debe sealar las aportaciones ms importantes de cada uno de los autores
mencionadosenlaunidad.
3. El grupo buscar informacin sobre Taiichi Ohno, Massaki Imai, Genichi Taguchi y Kiyoshi
Susaki,yexpondrlasaportacionesmsimportantesdeestosautores.

UnidadDidctica1
Parte2:
Elenfoquealosclientes.Calidaddelos
Servicios:lafilosofadeParasuraman

EKENFOQUEALOSCLIENTES:Laorganizacincentradaenelcliente
4
Elenfoquedelaorganizacinhacialasatisfaccindesusclientes,eslaprcticaqueactualmenteestmejor
fundamentada en las organizaciones para conseguir una ventaja competitiva (capacidad para alcanzar la
superioridadenelmercado).LaGestindelaCalidadTotal(TQM)enseaquecomprenderysatisfacerlas
necesidadesyexpectativasdelosclienteseslomejorylonicoquealalargallevaalxitoenlosnegocios.
Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organizacin est dirigida por los deseos y las
necesidadesdelosclientes.Bajoeltrminodecliente,laorganizacindebeenglobarnosloasusclientes
finales, esto es aquellos que reciben directamente el servicio o compran los productos, sino que se debe
ampliardichoconceptoparaincluirademsalosempleados,accionistas,sociedad,etc.
Cualquierorganizacintiene4metasclaves:
Satisfacerasusclientes.
Alcanzarungradodesatisfaccinmsaltoquesuscompetidores.
Retenerelmximotiempoasusclientes.
Ganarcuotademercado.
Paraconseguirestasmetas,laorganizacindebedarcadavezmsvalorasusclientes.Paraello,todaslas
actividades de la organizacin deben, por un lado, centrarse en las seales del mercado y, por otro lado,
todo elpersonal de la organizacin debetrabajar enel cumplimientodelos estndares definidos para los
procesos y en la mejora. El mejor modo de satisfacer a los clientes es entregarles un producto de alta
calidadabajoprecioyenelmomentoquelodeseeelcliente.Paraconseguirlosedebedisearelproducto
oelserviciodeformaquesatisfagalasnecesidadesdelcliente,fabricarlocorrectamente(cerodefectos),y
hacerlotodoeneltiempomscortoyconelmenorusoderecursos.
Conceptodecliente
Cada actividad que se realiza en una organizacin debe buscar como objetivo primero la satisfaccin del
cliente,determinando,enprimerlugar,quineselcliente.
Un cliente es una persona o grupo de personas que recibe el trabajo que hacemos. Este trabajo
puede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser
"interno"o"externo".
"Clienteinterno":esalguienquetrabajaenlaempresayquedependedeltrabajodeotros
empleadosparahacersupropiotrabajo.
"Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organizacin, pero que recibe o es
impactadoporsusproductososervicio.

4
EltextodelpresenteapartadoestbasadoenlosdocumentoselaboradosporJosSimnMartn,Director
delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias

REALICELAACTIVIDAD2
1. Cada grupo analizar uno de los siguientes casos e identificar a los clientes externos e
internos
5
:
CASO1
EMPRESADEFABRICACIN
La empresa fabrica piezas de goma para la automocin. Dichas piezas son servidas a Renault,
FordyOpel;tambinlassuministranaalmacenesdedistribucinquienes,asuvez,lohacena
lostalleresyconcesionariosdecoches.Algunasdeestaspiezas(tapacubos,embellecedores...)
sevendenengrandesalmacenesytiendasespecializadasdirectamentealcliente.
La empresa tiene los siguientes departamentos: diseo de productos, fabricacin, montaje de

productos, embalado, mantenimiento del sistema, compras, comercial y mrketing y
administracin.
2. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar
patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los
productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos.
CASO2
EMPRESADESERVICIOS
Unaagenciadeviajesofreceviajesorganizadosacolectivosespecficos(3edad,estudiantes...)
a travs de instituciones como Comunidades Autnomas, Ayuntamientos, Universidades,
Colegios, etc. Tambin gestiona viajes de negocios de empresas, ofrece servicios a algunos
equiposdeportivosyofreceserviciosaclientesindividuales.
La agencia est dividida en varias secciones: grupos, empresas, clientes individuales. Hay un
departamento de administracin y mrketing, otro de gestin con mayoristas y otro de
atencinalcliente.
3. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar
patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los
productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos

5
Los casos 1 y 2 estn sacados del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la
Unidad). Los cambios realizados en el caso 2 se han hecho con el fin de adaptar ms el texto a la actualidad, pero
siempre sobre la base del respeto a los autores.

CASO3
SUPUESTODEFINIDOPORCADAGRUPO

ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacinysegmentacindelosclientes
LAIDENTIFICACINDECLIENTES
Deacuerdoconladefinicindadasobreclientecomo"cualquierpersonaogrupodepersonasalosqueles
alcanzannuestrosprocesos,productososervicios",laidentificacindelosclientesdeunaorganizacinno
debeserunatareadifcil.
Comomtodoprcticoparaidentificaratodoslosposiblesclientes,loprimeroquesedebedefinirsonlos
productos,serviciosyprocesosy,apartirdeaqu,identificarlosclientesquesonafectadosporellos.
Es cierto que no a todos los clientes les llega o son impactados de igual manera por cada uno de los
procesos,productososerviciosdeunaorganizacin;porello,sedebeconstruirunamatrizendonde:
Lasfilasrepresentencadaunodelosprocesos,productososervicios.
Lascolumnasidentifiquenlosdistintosclientesquesevenafectados.
Como elemento de diferenciacin del grado de impacto, en cada casilla de la matriz se debe disponer el
gradodeimpacto,enunaescalade1a5.
Como ejemplo de posibles clientes, en una biblioteca universitaria podemos identificar, entre otros, los
siguientes:
Estudiantesdepregrado.
Estudiantedepostgrado:msteroficial.
Estudiantedepostgrado:Ttulopropio.
Estudiantedepostgrado:Doctorado
ProfesoresFuncionariosatiempocompleto.
ProfesoresAyudantes.
ProfesoresaAsociados.
Otrosempleadosuniversidad
Otroscentros.
Autoridadesuniversitarias.
Asociacionesdebibliotecas.
Otrasbibliotecas.
Proveedores:financieros,materiales,libros,etc.
Sociedad.

Laidentificacindelosclientesexternosesunadelastareasbsicasdeladireccin,yestrelacionadacon
lamisinylavisindelaorganizacin.Elcaminomsfcilparaidentificaralosclientesinternosyexternos
es pensar en las relaciones clienteproveedor. La identificacin de los clientes comienza contestando a las
preguntas:
Culessonlosproductososerviciosdelaorganizacin?
Quinesutilizanestosproductososervicios?
Aquinesescriben,llamanorespondenlosempleados?
Quinproveelosinputsalosprocesos?
Lasorganizacionesempleanunaseriedemetodologaspararesponderalasanteriorespreguntas.As,por
ejemplo,laATTutilizaelmodelodeclienteproveedorparasuidentificacin.Cadaprocesorecibeinputs
delosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.Estemodeloseaplicaa:
Niveldeorganizacin:clientesexternos.
Niveldeprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos.
Niveldelempleado:clienteinterno.
Ademsdeidentificarasusclientes,laorganizacindebeconseguirquetodossusempleadoscomprendan
cules son los requisitos de los clientes, y enfoquen todas sus actividades a la satisfaccin de sus
necesidades.Comoejemplodeprcticasenalgunasempresas,podemospresentarlasdossiguientes:
*HewlettPackard,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientespreguntas:
Quinessonnuestrosclientes?
Culessonsusnecesidades?
Culesmiproductooservicio?
Culessonlasexpectativasdemisclientes?
Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades?
Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas?
Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?
*Motorola,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientescuestiones:
Identifiqueeltrabajoquehace.
Identifiqueparaquienlohace.
Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo?
Hagaundiagramadesuproceso.
Incluya mecanismos a prueba de errores en su proceso y elimine retrasos. (Incluye operaciones y
tiempoquenoaadenvalor).
Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.

REALICELAACTIVIDAD3
1. Entre todos los estudiantes desarrollarn una matriz colocando en fila los servicios que
ofrece una biblioteca universitaria y, en columnas, los posibles clientes de todos los
servicios.Paracadaclientesevalorarelimpactoquetieneeseservicioenunaescalade1
a5enordendeimportancia,siendo1lamenorimportanciaycincolamxima.
REALICELAACTIVIDAD4
1. A continuacin cada estudiante responder a las cuestiones siguientes, segn su

propiaexperiencia:
Quinessonmisclientes?
Culessonsusnecesidades?
Culesmiproductooservicio?
Culessonlasexpectativasdemisclientes?
Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades?
Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas?
Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?
2. Respondaalassiguientescuestionessegnsuexperiencia:
Identifiqueeltrabajoquehace.
Identifiqueparaquienlohace.
Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo?
Hagaundiagramadesuproceso.
Incluya mecanismos a prueba de errores en su proceso y elimine retrasos. (Incluye operaciones y
tiempoquenoaadenvalor).
Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.

LASEGMENTACINDECLIENTES
Se basa en que los clientes presentan diferentes necesidades, requerimientos y expectativas, y que una
misma organizacin no puede satisfacer a todos los clientes con el mismo producto o servicio. Por ello se
debesegmentaraestosclientesengruposhomogneosyofrecerlesunproductodiferenciado.
Jurandiferenciaalosclientesen2grupos:
Clientesvitales(sonlosquetienenmsimportanciaparaelservicioysiempresonpocos).
Clientesusuales(muchos).
Juran sugiere que para diferenciar entre los clientes vitales y los usuales, es til preparar una lista de
clientesydistribuirlosporordendeimportancia.Acontinuacinseidentificanalos"pocosquesonvitales"
yselestratadeformaindividualizada.Losusualessetratancomoungrupohomogneo.
En los servicios la esencia de la estrategia de un servicio es la segmentacin. Esto es, identificar los
diferentes tipos de clientes con el fin de disear un servicio especfico para sus necesidades ya que, en
general, un servicio no se provee para todas las personas. Hay que definir los diferentes grupos o
segmentosdeclientes,determinarsusnecesidadesydisearunservicioquepermitaconseguirunaventaja
competitivafrenteaotrosproveedoresdelmismoservicio.
Segn Heskett la segmentacin "es el proceso de identificacin de grupos de clientes que presentan un
conjunto de caractersticas, lo suficientemente comunes, como para permitir un posible diseo y la
presentacindeunproductooservicioparacadagrupodenecesidades".
Enesteprocesoesfundamentalconsiderarquenuestrosmejoresclientes,losvitales,sonaquellosquenos
producenmsvalorenrelacinaloscostesdesuutilizacindelservicio.
Enlosserviciospblicos,lasegmentacinesunprocesocomplejodebidoa:
Elgradodelibertaddelosproveedoresdelosserviciosparaespecializarse.
Elqueanteundeterminadorangodenecesidades,larespuestadelosserviciospblicossueleser
homognea.
Los servicios pblicos no suelen utilizar la informacin sobre segmentacin de clientes en los procesos de
agrupacinoestructuracinde"paquetesdeservicios"adecuadosacadagrupodeclientes.
Engeneral,comocriteriosdesegmentacinseemplean:lageografa,lademografa,lasformasenquese
utilizanlosproductos,losvolmenes.Mediantelasegmentacinlaorganizacindebepriorizarlosgrupos
declientesalosquequieresatisfacerenprimerlugar.

ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacindenecesidades,requisitosdela
calidadyexpectativas
REQUISISTOSDELACALIDAD
La definicin de la calidad se relaciona directamente con la satisfaccin de las necesidades establecidas e

implcitasdelosclientes.Porello,esfundamentalidentificarculessonlasnecesidadesdelosclientespara
produciroprestarproductososerviciosdirigidosasatisfacerdichasnecesidades.
La hiptesis es que los clientes siempre conocen cules son sus necesidades y que una investigacin de
mercadopuedeserutilizadacomomtodoparaextraerestainformacin.
Enlosservicioscomercialeslaidentificacindelasnecesidadesesunodeloselementosfundamentalesen
laecuacinquedefineelbeneficioenunaempresadeservicios:
NECESIDADES+RESPUESTAS=BENEFICIOS
Necesidades:loquelosclientesdeseanyelprecioqueestndispuestoapagar.
Esta variable depende de que otros servicios estn presentes y compitan. Para su conocimiento debemos
realizarunanlisisdemercadosobreclientesyproveedores.
Respuesta del servicio: la respuesta del servicio o la oferta que realiza y el coste que tiene para la
organizacinsuprovisin.
Juranhaceunadistincinentre"necesidadesestablecidas",oloqueexpresaelcliente.Ejemplo:necesito
compraruncoche,y"necesidadesreales",relacionadasconelusooparaloqueelclientedeseaelservicioo
producto,oloqueleproporcionaelproductooservicioquerequiereocompra.
En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer
pidiendoalclientequecontestealassiguientespreguntas:
Porqusecompraesteproducto?Porquseutilizaesteservicio?
Quserviciooutilidadesperaobtenerdel?
En una investigacin sobre cules son las necesidades de los clientes, debemos centrarnos tanto en las
necesidades establecidas como en la reales. No obstante, la experiencia de las empresas ha demostrado
que uno de los factores competitivos ms importantes es el de llegar a conocer adems las necesidades
implcitas,estoes,aquellasqueelclientenomanifiesta.
Enelcasodelosservicios,lasnecesidadesseexpresanparacadatipodeterminadodeservicioatravsdela
presenciaonodeunaseriedeespecificacionesorequisitosrequisitosdelservicio.Laorganizacindebe

descubrir entre todos los requisitos que se expresan, aqullos que desde el punto de vista del cliente son
claveparaproducirsusatisfaccin.
Entrelosrequisitosquelosclientessuelenincluirenlosservicios,estnentreotros,lossiguientes:
Desempeo:tiempopararealizarunservicioanteunademanda.
Caractersticas:cortesa,afabilidad,tiempodeespera.compensacionessifallaelservicio.
Conformidad:certeza.
Fiabilidad: capacidad para proveer lo que se ofrece, garantas en la restauracin del servicio
anteunfallo.
Durabilidad:relacionadoconelciclodetiempodeuso.
Flexibilidaddelservicio:resolucindeerrores,capacidadderespuesta.
Esttica:aparienciaexterna,elementostangiblesqueacompaanalservicio.
Dentro de todos los posibles requisitos de un servicio o un producto, Kano sugiere la existencia de tres
clasesderequisitos:
deinsatisfaccin.Sinoaparecenexisteinsatisfaccin,porejemplo,quenoexistapapelenlos
servicios.
desatisfaccin.Siexistendansatisfaccin,ystaesproporcionalalvolumendesupresencia.
Porejemplo,elvolumenylaclaridaddeinformacinqueserecibe.
de deleite: son caractersticas nuevas que no se las esperan, de forma que si no estn
presentes,nomodificanelgradodesatisfaccin;sinembargo,siestnpresentesincrementan
elgradodesatisfaccin.
LaimportanciadelanlisisdeKanoresideenqueloselementosquegeneraninsatisfaccin,nodebenestar
incluidosenelproductooservicio.Asmismo,laorganizacindebetrabajarsobreaquellosrequisitosque
generan satisfaccin. Si la organizacin, adems, quiere diferenciarse de los competidores, deber incluir
requisitosoelementosqueproduzcandeleiteparaelcliente.
Enlasempresasdeservicioexisteunadificultadaadidaconrespectoalasdemanufactura,yqueconsiste
enque,amenudo,lasnecesidadesdelosclientesylosestndaresderendimientosondifcilesdeidentificar
ymedirdebidoalavariabilidaddeexpectativasentrelosclientessobrelasdimensionesdelacalidad:
Tiempo,esperasyciclotemporaldelservicio.
Exactitudenlaentrega.
Cortesa.
Consistenciaenlaejecucinparacadacliente.
Accesibilidadyconveniencia.
Correctodesdelaprimeravez.
Capacidadderespuesta.
Noobstante,sehacomprobadoqueenunserviciolosdeterminantesmsimportantesdelacalidadson:
eldesempeo,
laconductadelempleadoy
lavelocidaddelatransaccin
Muchas organizaciones de servicio han orientado su sistema de la calidad de forma parecida al de las
empresasdemanufactura,basndoseenanalogasconelproducto(estndarestcnicos).

Loselementosclavesenlacalidaddelservicioson:
Empleados.Debidoaqueunclienteevalaunservicioprimeramenteporlacalidaddelcontactohumano.
Esfundamentalconseguirlasatisfaccindelempleadoparaalcanzarlasatisfaccindelcliente.Importancia
delaformacinydelaresponsabilidad.
Tecnologadelainformacin.Esencialenlasorganizacionesmodernasdeserviciosporlosaltosvolmenes
deinformacinquedebenprocesarse,yporlademandadelosclientesdeserviciosaaltavelocidad.
Capacidad tcnica del empleado para la prestacin del servicio, y su capacidad para la resolucin de
situacionesoproblemasquesepresentendurantelaejecucindelservicio.
MTODOSPARAIDENTIFICARLASNECESIDADESDELOSCLIENTES
Losmtodosprincipalesincluyen:
a)Seruncliente.
b)Estudiodelaconductadelosclientes.
c)Lacomunicacinconlosclientes.
a) Seruncliente
Unodelosmejoresmtodosparasaberqunecesitauncliente,estransformarseenconsumidor.Estoes,
sersupropioclientedelserviciooproducto.
b) Estudiodelaconductadelcliente
El estudio de la conducta del cliente es un buen predictor de las acciones futuras de ste. Se deben
distinguir2aspectos:
Conductadelcliente:lossucesosqueocurrenentiemporeal,ylasreaccionesquesetienen.
Opinindelcliente:loquesucedetraslaobtencinelbienoservicio.
Sellevaacabomediantelarealizacindeldiagramadeflujoquerecorreelclienteparaobtenerelservicio.
Esteflujo,deformageneral,presentalassiguientesfases:
1.Seleccindelservicioporpartedelcliente.Unposibleindicadoreselnmerodeclientesquenopueden
ser servidos, bien porque no est diseado el servicio para resolver sus necesidades, o porque tiene una
capacidadinsuficiente.
2.Puntodeentrada.Esdondeseestableceelprimercontactoconelservicio(entrada,llamadatelefnica).
Indicadorfacilidaddeaccesoyutilidaddelainformacinqueselesuministra.
3.Primercontacto.Estafaseaparececuandoexisteunretrasoentreelpuntodeentradayelmomentoque
contactapersonalmenteconunrepresentantedelservicio.Estafaseesimportanteparainfluenciarenlas
expectativasypercepciones.
Indicadoresposiblessonlostiemposderespuesta,condicionesdelaesperaypercepcionesdelcliente.

4.Valoracin de las necesidades. Cuando un miembro del servicio recibe y valora sus necesidades
medianteeldilogoaotrosmtodos.
Indicadores posibles son: percepcin de la respuesta por parte del cliente, habilidades y capacidades del
staff.
5.Intervencin. El servicio intenta dar respuesta a las necesidades del cliente previamente valoradas.
Indicadores posibles incluyen: capacidad del servicio para dar respuesta a las diferentes necesidades y los
tiemposdeinteraccin.
6.Revisin. Revisar la valoracin inicial o la intervencin para conseguir el mximo efecto, chequear las
expectativasdelclienteeinfluenciarlasydecidirsisedebepasaratrataraotroclientequeestesperando.
Hayquetenerencuentaqueelclientesiempreesperaunaintervencincontinuada,peroelserviciodebe
juzgarsiyasehadadorespuestaalasnecesidadesy,portanto,dedicarseaotrocliente.
7.Finalizacin.Tenerencuentasielclienteestpreparadoadecuadamenteparaabandonarelservicio.El
serviciodebechequearsiloquedeseaelclienteysusnecesidadeshansidocubiertas,yqueaccintomarsi
nolohansido.
Comoindicadoresdecalidadpodemostener:ndeclientesqueabandonanelservicioantesdeestafasey
percepcionesdecmosehagestionadosusalida.
8.Seguimiento.Implicamonitorizarsisehadadorespuestaalasnecesidadesdelclienteysideseavolver.
Parainvestigarestafasesepuedehacerunseguimientotelefnico.
c) Lacomunicacinconlosclientes
Conelfindeconseguirinformacinquerelacioneelrendimientodelproductoysuimpactosobreelcliente,
debemos,enprimerlugar,identificarlaspreguntasbsicas:
Culessonlascaractersticasdelproductomsimportanteparausted?
Cmoson,comparativamente,estascaractersticasconrespectoanuestroscompetidores?
Culeslomssignificativodeestasdiferenciasparaustedentrminosdecosteuotros?
Lasrespuestasaestascuestionessonnecesariasparaeldiseoyeldesarrollodelosprocesos.
Paralaobtencindeestosdatossepuedenutilizarlossiguientesmtodos:
Cuestionarios encuestas. Se utilizan cuando se quieren obtener respuestas fiables entre las que
responden.
Visitas a consumidores, entrevistas. Se utiliza, sobre todo, para conocer las necesidades y
expectativasdelosclientesvitales.
Establecimientoderelacionesformalesentrelosclientesyproveedoresdelservicio.
Gruposfocales.Estatcnicapermiteconocerlaopinindelgrupoantepreguntasespecficas.Enel
grupo los participantes, con las contestaciones que dan cada uno, se incrementa el nivel de
creatividad.
Tarjetasdecomentarios.
Parapodertenerunbuenconocimientodelosclientes,laorganizacindebeestablecerunainfraestructura.
Estaestructurasueletomaralgunadelassiguientesformas:
Establecerungrupointerdepartamentalconlaresponsabilidaddeidentificarnecesidades.
Asignaraunaunidadestaresponsabilidaddecoordinacin.

Crearunaunidadespecial.

LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Tcnicasparaorganizardeformasistemticalas
necesidadesdelosclientes
Lasexpresionesqueutilizaelconsumidorparasusnecesidadessongeneralmentemuyamplias,porloque
debensersubdivididasenclases.Esteprocesodesubdivisincontinahastaquelaexpresinutilizadaeslo
suficientementeprecisaparaquepuedarespondersedeunamaneraposible.
Entre los diversos mtodos que se pueden emplear, estn los que se emplean para organizar los
requerimientos de los clientes en categoras lgicas. Los ms utilizados son el diagrama de afinidades y el
diagramaenrbol.
Diagrama de afinidad. Desarrollado por Kowakita Jiro en 1960 es una tcnica que sirve para
obtener y organizar un gran nmero de ideas y hechos, de forma que se puedan identificar
patronesnaturalesogruposdeinformacin.
Diagramaenrbol.Muestraunaestructurajerrquicadehechosoideas.
OtromtodotilesutilizarelQFD.
ElQFDfuedesarrolladoporlosjaponesesparacumplirlosrequerimientosdelosclientesatravsdeldiseo
de procesos y tambin el diseo, la produccin y el marketing de bienes. El QFD utiliza un diagrama
matricialparapresentarlosdatoseinformacin.
Con el QFD podemos conseguir que todas las operaciones de la organizacin sean dirigidas por la voz del
cliente,msqueporlasdecisionesdelprofesionaloelgerente.
ParalarealizacindelprocesodeQFDseutilizanunaseriedematrices:
La primera matriz es la de "planificacin de los requerimientos de los clientes" y a menudo se la conoce

comolacasadelacalidad.
Laconstruccindela"casadelacalidad"constade6etapasbsicas:
1. Identificacin de los requerimientos del cliente. El ms crtico e importante proceso de cmo

captar la esencia de los comentarios del cliente. Los requerimientos se disponen en
categoras/subcategorasyatributos,incluyendo,adems,losrequerimientosnormativos.
2. Listadodelosrequerimientostcnicosquesonnecesariosparacumplirlosrequerimientosdelos
clientes. Estas son las caractersticas del diseo en el lenguaje del diseador. Estos deben ser
medibles. Son el "cmo" la organizacin responde a los requerimientos del cliente. El techo de la
casa de la calidad relaciona cualquier par de requerimientos tcnicos y se establece mediante la
pregunta:
Cmouncambioenestacaractersticaafectaaotras?

3. Desarrollo de una matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente (filas) y los
requerimientos tcnicos (columnas). Utilizar smbolos para visualizar la relacin. Se realiza la
valoracinporexperienciadeexpertos,respuestasdeclientesodiseodeexperimentos.
4. Conducta yevaluacin deproductos delacompetencia.Estaetapaidentifica, enprimer lugar,la

importanciadecadaunodelosrequerimientosdelclienteenunaescalade1a5.Posteriormente
seevalaelcomportamientofrenteaesosrequerimientosdelproductoanterioruotrosproductos
de la competencia tambin en una escala de 15. Con ello podemos descubrir aspectos para
mejorarylaprioridadeseneldiseo.
5. Evaluacindelosrequerimientostcnicosdelosproductoscompetitivosyestablecerlasmetas.
Paraellosehaceunaevaluacindenuestrodiseoysecomparaconelcompetitivo.Paraello,se
comparanlosrequerimientosdelclienteylastcnicasparaversiexisteninconsistencias.Sobrela
basedelaimportanciadelosclientesyfortalezasydebilidadesdelproducto,seestablecenmetas
paracadarequerimiento.
6. Seleccionar los requerimientos tcnicos que van a ser desarrollados en el proceso restante. En
esta etapa se identifican las necesidades del cliente, tienen poco rendimiento competitivo, son
puntos fuertes para la venta. Estas son las caractersticas que tienen la ms alta prioridad y
necesitanser"desplegadas"atravsdelprocesodediseoydiseodeproduccin.
7. La casa de la calidad provee a la funcin de marketing con un instrumento importante para

comprenderlasnecesidadesdelcliente,ydotaralgestordeunadireccinestratgica.
Sinembargo,lacasadelacalidad,essolola1etapadelQFD.
*Existenotras3casasdelacalidadparadesplegarlavozdelclienteen:
caractersticasdelaspartesquecomponenelproducto.
planificacindelproceso.
planificacindelaproduccin.
ELMODELOKANODECLASIFICACINDENECESIDADES
ElmodeloKanopresentaunaclasificacindelavozdelcliente.
Necesidadesbsicas.Kanoconsideraquecuandoseinvestigasobrelasnecesidadesdelcliente,
stenomencionaalgunosdelosrequisitosocaractersticasdelservicio,porqueconsideraque
formanpartedelobsicodelamisindelaorganizacin.Porejemplo,silespreguntamosalos
alumnosdelauniversidadsobresusnecesidades,nomencionarnquenecesitan,mesas,sillas,
etc. Si el estudiante llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrar muy
insatisfecho,perosilashay,nosemostrarnisatisfechoniinsatisfecho.
Estas necesidades son consideradas necesidades bsicas o, simplemente, necesidades que

formanpartedelserdelaorganizacin.
Necesidadesdecomportamiento.Sonlasquesmencionaelclienteysonresultadodelestudio
de mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas
necesidadessoncubiertas,encasocontrariosemuestrainsatisfecho.

Necesidadesdeencantamientooexaltacin.Sonnecesidadesqueelclientenoexpresayque
no espera que se cumplan. Cuando se cumplen estas necesidades la satisfaccin es muy alta,
pero si no es as, el cliente no expresa ni satisfaccin ni insatisfaccin, pero una vez que lo
recibe, espera encontrarlo en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo
mbito.
En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como necesidades no
explcitasoexplcitas,y,altercertiponosreferimoscomoexpectativasdelcliente.
El cliente, como ser que est influido por la situacin social, econmica, cultural, etc., tiene
necesidadesyexpectativascambiantesquesedebenestaridentificandoconstantementepara
quelaorganizacinpuedacumplirlas.
Vasefigura2
FIGURA2
MODELOKANO
6
MUYSATISFECHO
SORPRESASINESPERADAS
NOHABLADO
INCUMPLIMIENTOCUMPLIMIENTO
UNIDIMENSIONALNOHABLADOTPICO
MAYORINVEST.ESPERADO
DEMERCADO
POCOSATISFECHO

6
El modelo est adaptado del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad)
ENCANTAMIENTO
BSICAS
COMPORTAMIENTO

LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Lasatisfaccindelcliente
LASATISFACCINDELOSCLIENTE
Lasatisfaccindelosclienteseselresultadodeofrecerlosbienesyserviciosqueseajustanoexcedenasus
necesidades.Lasnecesidadesyexpectativasdelosclientesseconocencomo"calidadesperada"yeslaque
el cliente asume que debera recibir del producto. El productor identifica la calidad esperada y disea el
producto transformando la calidad esperada en especificaciones, dependiendo dela calidad deldiseo,el
productoreflejar,enmayoromenorgrado,lacalidadesperada.
Elclientecuandoadquiereelproductoestimaconsucalidadpercibidasiexistediferenciaentrelacalidad
actualdelproductoyloqueesperaba.
CalidadPercibida=CalidadActualCalidadEsperada
Existen3tiposdeexpectativasdelclienteenrelacinconrelacinalservicio:
a) lo que el cliente desea del servicio. Esto es lo que les gustara recibir y qu piensan que sera lo
ideal.
b) loqueelclienteesperaobtenerdeunaformarealista.Estoesloquepiensanquedeberaproveer
elservicio.
c) Loqueelclientepiensaquenecesita.
Paragestionarlacalidaddelclientesedeberntenerencuentalossiguientesprincipios:
Cmo percibe el cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones

inconscientes.
El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los

servicios.
Unclienteestinsatisfechocuandosuexperienciaconelservicioesmenorquesusexpectativaso
suposiciones.
Las expectativas o suposiciones del cliente pueden estar relacionadas con un ideal, o en relacin
conserviciossimilares,oquepiensaquenecesitan.
La reduccin o eliminacin de la insatisfaccin del cliente no incrementa necesariamente la

satisfaccin.
Lapercepcindelacalidadporelclienteesalgomsquelasatisfaccindelmismoyesta,asuvez,
esmsquelaausenciadeinsatisfaccin.

Las organizaciones que tienen xito se caracterizan por disponer de alguna de las siguientes
caractersticas:
Conocen las necesidades y expectativas de sus clientes a corto y largo plazo, y utilizan de forma
sistemticaprocesosparaobtenerygestionarlainformacinprocedentedelosclientes:
investigacionesprimarias:gruposfocales,entrevistasyencuestas.
investigacionessecundarias:vigilanciadecompetidores.
conductadeclientesparacomprobarrendimientodeproductos.
retroalimentacindeclientesapartirdelpersonaldelaorganizacin.
Conocen y comprenden las uniones que existen entre la voz de cliente y los procesos de diseo,
produccinyentregadelproducto.
Establecencompromisosconsusclientesquepotencianlalealtadylaconfianzaconsusproductos
yservicios.
Disponen de un sistema de gestin efectivo de las relaciones con el cliente, mediante el cual el
cliente puede encontrar una fcil asistencia, realizar comentarios, quejas y recibir una inmediata
resolucindesuscomentarios.
Miden regularmente la satisfaccin de sus clientes, comparan estos resultados con los de sus
competidoresyutilizanestainformacinpararealizarmejorasinternas.
MEDICINDELASATISFACCINDECLIENTES
Losmtodos:
Investigar los puntos de vista que tienen los clientes similares que reciben servicios tambin
similares,conelfindeencontrarlascaractersticassobrelosquedefinirestndares.
SERVIQUAL.
Clientemisteriosoofantasma.
Encuestas.
Gruposfocales.
Indicadoresobjetivosdesatisfaccin(demanda,tiemposdeespera,etc.).
Un sistema efectivo de medicin debe dar una informacin fiable sobre cmo los clientes evalan
caractersticasespecficasdelproductooservicio,ylasrelacionesentreestasvaloracionesyloqueelcliente
consideracualdebeserelfuturo.
Porello,labasedelasmedidasdesatisfaccindebenserlosestndaresdelservicioypuedenincluir:
atributosdelproductooservicio.
apoyotcnico.
medidasgeneralesdesatisfaccin.

LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO
Richard Norman, en su libro Service Management Stratgegy and Leadership publicado en

1984, define el servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre cliente y
representantesdelaempresadeservicio.
En las organizaciones de servicio el producto es intangible, por ejemplo, en un despacho de

abogadoselproductoeslaasesoralegal.
Losservicios,aimagendelaindustria,sonconsideradoscomounsistemadeproduccin,luego
las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados, son aplicables a los
productosdeserviciosyesto,entreotrascosas,implicaquelosserviciosdebenresponderalas
necesidadesyexpectativasdelosclientes,lascuales,unavezconocidas,debentransformarse
ennormasyespecificacionesdedesempeo,similaresalosestndaresdeconformidaddelos
productosindustriales.
Sinembargo,existendiferenciasnotablesentrelaproduccindeserviciosyladeproductos,ya
quelosserviciostienenunascaractersticaquesedebenmedirparagestionarlacalidaddelos
mismos:
1. Tiempo.Cuntodebeesperarunclienteelservicioylaterminacindelmismo?
2. Oportunidad.Serealizarelservicioalahoraconvenida?
3. Totalidad.Seharealizadoelserviciocompleto?
4. Cortesa.Losempleadossaludanalosclientes?
5. Consistencia.Serealizanlosserviciosdelamismamaneraparatodoslosclientes?
6. Accesibilidadyconveniencia.Esfcilparaelclienteobtenerelservicio?
7. Precisin.Serealizaelserviciocorrectamentelaprimeravez?
8. Sensibilidad.Puedeelpersonaldelservicioresponderconrapidezcuandoaparecen
problemasinesperados?

Laimportanciadelasquejasenlasorganizacionesdeservicio
Cuandounclientesequeja,esporquequierequealgoqueconsideranoconformecambie.
Aqu el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfaccin con algn servicio o
producto, y hemos de pensar que esta actitud es siempre positiva. Cuando alguien se queja
est solicitando ayuda, pero con sentimientos negativos (enojo, desesperacin, frustracin,
etc.), y, muchas veces, esto es lo que verdaderamente incomoda a la organizacin, el
sentimientonegativodequienemitelaqueja,msquelaquejaens.

Gestionar las quejas no es fcil, ya que existe prejuicio en cada una de las partes. El que se
queja, piensa que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que
recibelaqueja,piensaqueelquesequeja,lohaceporalgosinimportancia,yquelaquejano
tienesentido.
Toda organizacin que ponga el foco en el cliente, debe implantar un procedimiento para
gestionar las quejas; slo de esta manera, el cliente sentir la seguridad de que su queja es
tenidaenconsideracinyque,portanto,puedetenersolucin.

LAGARANTADELSERVICIO
Unamanera eficazde mejorarlaimagendecalidad deunaorganizacinyde mejorarlacalidaddesus

servicios a los ojos de los clientes, es ofrecer garantas sobre cada una de las caractersticas de dichos
servicios.
Silaorganizacinnopuedeofrecerloquehaprometido,habrunaprdidaeconmicainmediata,
yaquetendrquerealizarladevolucindeldineroalcliente.Estohacequeelcostedelamalacalidad
sea insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garanta del servicio ayuda a la
organizacinacentrarseenlaprestacindeunacalidadsuperiordeservicio.
Slounaspocasempresasdeserviciosofrecengarantasdecalidaddelserviciosincondiciones,perosu
nmero ser cada vez mayor en el futuro debido a la competencia, y porque hay buenas razones para
ofrecerestasgarantas.ChristopherHartidentificacincorazonesparalagarantadelservicio.
1. Una garanta obliga a centrarse en los clientes. Una organizacin tiene que averiguar, antes
que nada,lo queesperan losclientes.Lagarantadealgoquelos clientesnoesperanoquesu
valornoessignificativo,puedesercontraproducente.
2. La garanta establece estndares claros. Un servicio debe ser claro y sin ambigedades. Estas
promesasclarasdelagarantadelserviciotambinrefuerzanlaorganizacinysirvenparaque
los empleados identifiquen claramente las expectativas del servicio y sepan cul es el objetivo
delmismo.
3. Unagarantageneraretroalimentacin.Cuandounaorganizacinnosatisfaceauncliente,esta
informacinnosiemprellegaalaorganizacin,yaquelosserviciossonintangiblesy,aveces,al
cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, tambin ocurre que los
clientesnosabenculessonlosestndaresdelosservicios.Cuandolosclientesnosequejan,la
organizacinnoreciberetroalimentacin.Unagarantadelservicioaumentasignificativamente
lasposibilidadesdeconocerlanosatisfaccindelosclientescuandoalgovamal.Lainformacin
proporcionadatosvaliososparalamejoradelacalidad.
4. Unagarantaobligaaentenderculessonlosposiblesfallosylascausasqueloprovocan.Los
datos sobre los fallos y sus costes de gestin ayudan a buscar las causas de los mismos en el
diseo previo del servicio, y en el diseo de la forma de prestacin del mismo; tambin se
buscan las causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los
empleadosqueproveendichoservicio.Encontrarlascausasdelamalacalidad,ylaeliminacin
deellas,eslamejormanerademejorarlacalidad.

5. Una garanta de comercializacin debe de ser potente. Cuando una organizacin ejecuta bien
sus servicios, y mantiene vigente un servicio que ofrece garantas, atrae a nuevos clientes. Se
debe tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho
conocimiento, ya que la existencia de una garanta de servicio les ofrece seguridad y les
proporcionaunabuenaraznparaelegirsiempreaesaorganizacin.
Ungranbeneficiodelagarantadelservicioesquestaelevaelniveldelasrelacionesentrelosclientes
ylaorganizacin.Losserviciossonintangiblesymuchossondifcilesdeevaluarantesdequeserealice
la ejecucin de los mismos, incluso hay casos en que es difcil evaluarlos despus de que se haya
prestadoelservicio.Acausadeello,losclientesdealgunosserviciosestnendesventajaensurelacin
con la organizacin. La garanta del servicio desempea el papel de un ecualizador y ayuda a la
organizacinademostrarsuimparcialidad.
Unagarantadeserviciodebecumplircincocriterios:
1. Incondicional.Unagarantaconcondicionespierdepoderyatractivoparalosclientes.Lamejor
garantadeservicioesaquellaquenoponecondiciones.Unagarantasincondicionesesaquella
en que los clientes pueden devolver cualquier mercanca en cualquier momento y obtener un
reembolso,uncrdito,uotramercancaacambio.
2. Facilidad para comunicarse y comprender. Una garanta no debe estar redactada como un
documentolegal.Laredaccindebesersimpleyfcildeentenderparacualquiercliente.
3. Significativo. La garanta de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente y

tambindebesersignificativaeconmicamente.Silapromesadelagarantadelservicioeslade
realizarunpagocuandoelclientenoestsatisfecho,elpagodebeserproporcionalalcostedel
servicioyalasmolestiasocasionadasalcliente.
4. Fcil de invocar. Si una garanta de servicio requiere que el cliente tenga que superar muchas
barreras para reclamar lo prometido, pierde todas sus ventajas y, probablemente, convierta a
unclientedescontentoenunclientemuyinsatisfecho.
5. Fcil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garanta de servicio, no

deberatenerqueesperardemasiadotiempo,otenerquetrasladarseadiferentesunidadesde
laorganizacin,paraqueseejecutedichagaranta.
Lacalidaddelservicioylasatisfaccindelosclientesestnestrechamenterelacionadas.Lasatisfaccin
aparece cuando los clientes perciben que han recibido un servicio de calidad superior al esperado. La
calidadsuperiortambinconducealaumento dela fidelidad delosclientesy empleados,aunamayor
rentabilidadparalosinversores,adisminuirloscostesyalareduccindelasensibilidadconrespectoa
la competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sera suficiente motivo para que una
organizacindeserviciobuscaralacalidadylamejoracontinua.

LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO:
LafilosofadeParasuraman
El inters por la calidad de los servicios obedece a la orientacin de las organizaciones hacia la
filosofa de la excelencia, la cual permite potenciar la fidelidad de los clientes, incrementar el
nmero de nuevos clientes, tener ms oportunidades para el desarrollo institucional, mejorar la
reduccin de costes y optimizar la imagen institucional, fortaleciendo la permanencia de sus
miembros.
Enlafigura3podemosverquelacalidaddelserviciopercibidoeselresultadodelacomparacinentre
el servicio esperado y el servicio percibido. Es muy posible que la importancia relativa de las diez
caractersticasdeterminantesdelasexpectativasdelosconsumidores(antesdelaentregadelservicio),
difieradelaimportanciarelativadeestascaractersticasfrentealapercepcinquetieneelclienteante
elservicioprestado.
Figura3.CalidaddeServicio
Parasuraman,juntoconZeithamlyBerry(1985;1988),centraronsusestudiosenlacalidaddel
servicio, y el resultado de estos estudios, llevados a cabo en los aos 80, sigue siendo la
referencia principal en el estudio de la calidad percibida de los servicios. Estos autores
disearon un modelo de medicin de la calidad de los servicios, llamado modelo SERVQUAL,
que est basado en la identificacin de cinco brechas o gaps como causa de una mala
realizacindelservicio:

ESTRUCTURA
COMPRENDERLASEXPECTATIVASDELCLIENTE

1. Brechaentrelasexpectativasdelclienteylapercepcindeladireccin.
Ladireccinnosiemprepercibecorrectamenteloquelosclientesdesean,osuformadejuzgar
loscomponentesdelservicio.
Problemasdelabrecha1
Nosaberquinessonsusclientes
Nosaberquesloqueconsideranmsimportante
Faltadeintersenaveriguarlo
Nosabercmoaveriguarlo
Nosabercmoutilizarelfeedback
Mediosparacerrarlabrecha1
Feedbackdirecto:
Encuestas/sondeos
Panelesdeclientes
Controlesyverificaciones
Papeletas/formulariosparaexpresarsatisfaccin
Reclamaciones
Feedbackindirecto:
Escucharalosempleadosqueestnencontactodirectoconosclientes.
DESARROLLODELASNORMASYESPECIFICACIONESDECALIDAD

2. Brecha entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad del
servicio.
La direccin puede percibir correctamente las necesidades del consumidor, pero no establecer
undeterminadoniveldecalidaddelservicio.
Noentenderlasexpectativasdelcliente
Notenerespecificacionesopautas
Noanalizarlosservicioscomoprocesosquesedebendisear,proveerycontrastar
Acostumbraralosdirectivosaanalizarsusservicios
Interesar en el proceso de revisin a los empleados que estn en contacto con los
clientes
Desarrollaryponerapruebalaspautas
Desarrollaryponerapruebalasnormas
Revisinregulardeprovisindelosserviciospormediodelfeedback
ASEGURARLAPROVISINEFECTIVADELSERVICIO
3. Brechaentrelasespecificacionesdecalidaddelservicioylaprestacinrealdelmismo.

Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el
personalestmalformado,quetengaexcesodetrabajo,oquecarezcadelamotivacin
suficienteparaprestarsuserviciodeformaeficaz.
Notenerespecificacionesopautasadecuadas
Faltadeclaridadenelpapelquesedesempeaenlaorganizacin
Inadecuadaatencinhaciaelcliente
Preparacinydesarrolloinadecuados
Apoyoinsuficientealpersonaldeprimeralnea(encontactoconelcliente)
Desarrollodenormasparalosserviciosclave
Desarrollodeatencinadecuadahaciaelcliente
Valoracindeldesempeodefunciones(personal)
Contrastedelfuncionamiento(servicio/actividades)
Desarrollodecomunicacionesinternas
Fomentarelapoyo(porejemplo:intercambiosdepersonal)
DESARROLLODECOMUNICACIONESEXTERNAS

4. Brechaentrelaentregadelservicioylascomunicacionesexternas.
Las expectativas del cliente estn afectadas por las promesas hechas por el servicio de
comunicacionesdelsuministrador.
Lacalidadseconsideracomoadornarelescaparate
Elclientedesconoceelservicio
Elservicioesmenosasequibleaciertosgrupos
Noutilizacindemediosdecomunicacinefectivos
Mensajescomunicadosporelambientedelservicio,culturadeorganizacin
Prometerdemasiado
Promoverelconocimientoylaaccesibilidaddelclientealosserviciosyvalores
Desarrollarcanalesdecomunicacinparamercadosgruposseleccionados

5. Brechaentrelapercepcindelservicioyelservicioesperado.
Estabrechasedasiemprequeelclientenopercibedeformaacertadalacalidadrealdel
servicioqueselepresta.As,unmdicopodravisitarrepetidamenteasupacientepara
mostrarinters,ysteinterpretarlocomoquesusaludespreocupante.Estabrechase
consideracomolasumaocompendiodelascuatroanteriores.

Figura.ElmodeloSERVQUAL
COMUNICACIN
VERBAL CON
OTROS
NECESIDADES
PERSONALES
EXPERIENCIA
ANTERIOR
CLIENTE
SERVICIO
ESPERADO
SERVICIO PERCIBIDO
5 BRECHA
PROVISIN DE
SERVICIO (incluyendo
contactos previos y
posteriores
TRADUCCIN DE
PERCEPCIONES EN
ESPECIFICACIONES DE
CALIDAD DE
SERVICIOPROVISIN
DE SERVICIO
PERCEPCIONES DE
LOS DIRECTIVOS DE
LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
3 BRECHA
COMUNICACIONES
EXTERNAS A LOS
CLIENTES
4 BRECHA
2 BRECHA
1 BRECHA
PROVEEDOR
DEL
SERVICIO

El modelo SERVQUAL parte del marco terico de desconfirmacin y confirmacin de
expectativas, para hacer operativa la forma en que los clientes evalan la calidad del servicio
quereciben.
Desde este punto de vista, la calidad percibida por el cliente sera el resultado de la
comparacin entre las percepciones del cliente sobre el nivel de calidad del servicio prestado

por la organizacin, y las expectativas sobre el nivel de calidad de prestacin del servicio que
esperaelclientedeesacategoradeservicio.
Segnestemodelo,paramedirlacalidadpercibidalosclientesdebenreflejarsusexpectativas
sobre el nivel de calidad que razonablemente deberan recibir, y posteriormente, sus
percepcionessobreelniveldecalidadqueposeelaorganizacinevaluada.Estamedidasebasa
en un conjunto de atributos, que son los indicadores de las cinco dimensiones bsicas que
definenelsignificadodelacalidaddeservicio,queaparecenacontinuacin.
Dimensionesdelacalidadpercibida
ElmodeloSERVQUAL
plantealaexistenciadecincodimensionesdecalidaddeservicio:

Aspectostangibles:laaparienciadelasinstalacionesfsicas,equipos,personalymaterialesde
comunicacindebenproyectarlacalidaddelservicio.
Fiabilidad:prestacindelservicioprometidodemodofiableypreciso.
Capacidadderespuesta:disposicindelpersonalparaayudaralosclientesyproveerlosdeun
serviciorpido.
Seguridad: conocimientos, atencin y habilidades mostradas por los empleados para inspirar
credibilidadyconfianza.
Empata:ponerseenellugardelclientemediantelaatencinindividualizada.
Dichasdimensionessoncomunesadiferentesservicios;porejemplo,elsignificadodelacalidad
paraunconsumidorseraelmismo,independientementedequeestevaluandounabiblioteca
ounhospital.

Limitacionesdelmodelo

El modelo SERVQUAL utiliza una escala que se centra en la comparacin de percepciones y
expectativas del cliente. Sin embargo, varios autores han puesto de manifiesto los problemas
queplanteanlasmedidasbasadasenlasexpectativas.


REALICELAACTIVIDAD5
1. CadagrupoanalizarlafilosofadelmodeloSERVQUAL,harunlistadodelospuntosms
importantesyladiscutirenclase.
2. CadagrupoanalizarelartculotituladoElusodelSERVQUALenlaverificacindelacalidadde
losserviciosdeunidadesdeinformacin:elcasodelabibliotecadelIPENdeMeryP.Zamudio
Igami;MariaImaculadaCardosoSampaio;WaldomirodeCastroSantosVergueiro

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