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ESTRATEGIA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la
capacitacin intensiva que compromete a los empleados de todos los
niveles, con la finalidad de poder aprovechar al mximo sus ventajas
competitivas, las cuales estn sustentadas por la calidad del proceso
de produccin y la comercializacin de los productos.
Dicha estrategia permitir consecucin de los objetivos generales
trazados por la alta direccin y determinar la diferencia con relacin a
la competencia, considerando que los procesos sern optimizados de
tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa.
Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25
aos, si bien no ha logrado el posicionamiento que debera, se han
mantenido en un mercado con caractersticas poco favorables (Baja
Barrera de Entrada a competidores, Poblacin pequea, etc.) e incluso
han invertido constantemente en la infraestructura de la misma.
Pensamos que esta situacin, en cuanto al posicionamiento que
mantenemos, podramos mejorarla trabajando objetivamente al
segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se
obtienen a travs de la calidad de nuestro producto que redunda en
un Descanso Reparador.

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Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organizacin
tambin deber mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento,
hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo ms
detallado posible, aspecto que facilitar el control y seguimiento de las
gestiones.
Organizacin y responsabilidades estructuradas: En este punto convendra
primeramente hacer un anlisis a nivel de tcnicas de O y M. Pero, en
apreciaciones preliminares podramos sostener que la organizacin est bien
estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, stas estn ms
bien centralizadas.
Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre
esta poltica debemos mencionar que a los empleados del sector de Produccin
se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de
incentivo actualmente.
VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en
conjunto) de la empresa:
Infraestructura y recurso tecnolgicos.
Optima funcin operativa.
Provisin de materia prima a Empresas de la Competencia.
COMPETENCIA ESENCIAL
Accesibilidad a las materias primas e insumos.
Capacidad de produccin.

El desempeo superior de la empresa est basado en:
CREAR
PRODUCIR
VENDER
ENTREGAR

DESEMPEO
SUPERIOR
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ESTRATEGIA GENRICA :






Sugerimos que la empresa Colchones S.A. adopte la estrategia de Liderazgo en
costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, segn lo fundamentado a
continuacin:
Inversin de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de
capital y, a juzgar por las polticas de la empresa y el volumen de ventas, est
en condiciones de seguir hacindolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias,
ampliando las instalaciones, comprando ms rodados para optimizar la
distribucin, etc.
Habilidad en la ingeniera del proceso: Han desarrollado ptimamente los
procesos inherentes a la fabricacin de los diferentes productos, tal es as que
incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya
reducido considerablemente. Debemos sealar tambin que el personal que
interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido
a que las mquinas requieren cierto nivel de conocimiento tcnico.
Supervisin intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada rea
(Espumacin, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el
proceso inherente a su sector sea realizado lo ms eficiente y eficazmente
posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad
a los procesos restantes o complementarios.
Sistemas de distribucin de bajo costo: Si bien tienen implementados canales
de distribucin, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos
se deber echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de
mercaderas para no mal utilizar los recursos y para lograr la mxima reduccin
de costes y plazos de entrega.
Para llevar a cabo esta estrategia genrica ser necesario cumplir con los
siguientes requisitos organizacionales:
Rgido control de costos: La empresa deber intensificar su mecanismo de
control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deber hacerse
de manera ms minuciosa y pormenorizada.

LIDERAZGO EN
COSTOS

LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION

ENFOQUE DE
LIDERAZGO EN
COSTOS

ENFOQUE EN
DIFERENCIACION
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Empresa con buen relacionamiento para
con los proveedores, lo cual redunda en la
buena gestin de la Logstica Interna y
Operaciones. No cuentan con un
profesional que se encargue de las
negociaciones y llegue a buenas
transacciones con los clientes (mayoristas)

Empresa con buen relacionamiento para con
los proveedores, lo cual redunda en la buena
gestin de la Logstica Interna y Operaciones
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de los RRHH contribuye
positivamente a la gestin de cada rea
de la empresa, ya que los empleados
reciben un buen trato de sus superiores y
cuentan con un constante acercamiento
de parte de los directivos, lo que
compromete efectivamente a los
funcionarios en sus tareas.
Falta de una buena organizacin interna
para la entrega de pedidos en temporadas
altas o en situaciones excepcionales (altas
ventas no programadas).
Lenta gestin para tareas como codificacin
de ciertas materias primas.


ABASTECIMIENTO
El abastecimiento de cada rea cuenta
igualmente con polticas bien definidas (nada
se mueve de su sitio sin previo registro) Esta
gestin, dependiendo del rea, facilita o
dificulta el desempeo fluido de las acciones
de cada una de ellas. Ejerce un control
estricto sobre cualquier objeto dentro de la
empresa (disponibilidad, ubicacin, uso,
etc.), pero por otro lado puede llegar a
retrasar el trabajo en ciertas situaciones.


DESARROLLO DE TECNOLOGA

Respaldado por profesionales capacitados
responsables ante los procesos de
espumacin y todo lo que tenga que ver con
el manejo y corte de este material, lo que
contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el ptimo uso de la espuma.
No obstante, su fuerte se encuentra en
la tecnologa con la que cuentan para
la impementacin de sus procesos de
produccin (alta implicancia en la
inversin)










CADENA DE VALOR
M
A
R
G
E
N
Logstica Interna
Las actividades como la
recepcin, verificacin y
diseminacin de MP cuentan con
procesos estandarizados y
empleados con funciones
especficas para dichas tareas.
Para el manejo de las MP, el
almacenamiento y control de
inventario, el establecimiento
proporciona las condiciones
necesarias y bsicas para que
cada rea realice su gestin en
forma optima; todo esto teniendo
en cuenta la poltica
implementada.
Operaciones
El proceso de produccin es la
actividad ms especfica y
programada. Varias son las
partes de los productos que
deben ser fabricados en la
empresa, lo que requiere para el
momento de ensamblaje y
armado, una muy buena
coordinacin; atendiendo
igualmente a limitantes tales
como la temperatura ambiente,
factor relacionado con el proceso
de espumacin, y por otro lado la
provisin de insumos que en su
mayora son importados
Logstica Externa
Nuevamente el
almacenamiento de
los prod. terminados
se facilita, tanto en la
ubicacin como en el
manejo de los
mismos gracias a la
infraestructura. La
distribucin de los
prod. esta respaldada
por vehculos propios
y terciarizados en el
caso de requerirlos
Marketing
En la actualidad, las
actividades asociadas a
la promocin estn
directamente
relacionadas con los
mayoristas, quienes
obtienen los productos
fabricados segn la
disponibilidad de los
mismos y las exigencias
que sus mercados
determinen. Desde el
punto de vista de sus
dirigentes, las
herramientas de
promocin y publicidad
son medios obsoletos y
poco necesarios para
empresa.
Servicios
No invierten
actualmente en
ninguna
actividad que
denote o
mantenga el
valor del
producto, como
ser el
entrenamiento
de sus clientes
potenciales
(mayoristas),
actividad que en
algn momento
s la
desarrollaron.
8
SEGMENTOS/PRODUCTO
Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este anlisis
identificamos que el segmento ms conveniente para la empresa,
se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la
Segmentacin Vincular.
ESCENARIO
Las caractersticas resultantes del anlisis del sector industrial
indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la
empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre
competidores, el poder de negociacin del cliente y las amenazas
de sus sustitutos son bajos. Este panorama, segn el atractivo
promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio
en trminos generales, indicadores que tornan favorables las
condiciones en el mercado.
OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIN):
Incrementar las ventas en todas las lneas de productos.
Expandir los mercados actualmente atendidos.
Elevar el nmero de vendedores de la empresa.
Reestructurar administrativamente todas las reas de la empresa.
Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos
los procesos operativos, productivos y administrativos de la
empresa.
Reorganizar la distribucin de los productos a los distintos puntos
de venta.
Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas.
Incrementar el nmero de mayoristas.






7









ANLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Tecnologa aplicada a la
produccin.
Ampliar los mercados de
Argentina, Uruguay y Brasil.
Alto poder de negociacin
de los clientes
(mayoristas).
Integracin de
competidores hacia
delante.
Procesos de produccin
definidos y estandarizados.
Incrementar el porcentaje de
exportacin de productos
terminados y semi
terminados.
Mercado no segmentado. Baja barrera de entrada al
sector.
Canales de distribucin
establecidos
Al realizar el proceso de
segmentacin, identificar
nichos no atendidos.
NO identificacin de la
marca.
Inestabilidad monetaria
Infraestructura propia Imagen no definida Inestabilidad poltica y
econmica del pas.
Capacidad de produccin
(20.000 unidades por mes).
Baja inversin en equipos
informticos para
procesos comerciales y
administrativos
Falta de apoyo
gubernamental hacia el
sector industrial
Capacidad de adaptarse a los
cambios de la demanda (
cubren pedidos usuales y
especficos)
Falta de estrategia
comunicacional

Alta adaptabilidad a los
cambios del entorno
No contar con una visin y
misin claras.

Diversificacin de los
productos
Pobre posicionamiento
Accesibilidad a las materias
primas e insumos.

FUERZAS
COMPARATIVAS
BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO
Amenaza de nuevos Competidores X X
Rivalidad entre Competidores X X
Poder negociador de Clientes X X
Amenaza de Sustitutos X X
ATRACTIVO PROMEDIO X X
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ACTUAL FUTURO
6
Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es
muy poco atractivo.
Magnitud de los costos fijos o costos de
almacenamiento
Este factor para el sector neutral, porque casi todas las
empresas del rubro cuentan con sus propios depsitos, por lo
que el costo fijo es relativamente bajo.
Competidores con distintos objetivos,
estrategias o inters
Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los
objetivos, estrategias e intereses son prcticamente similares, y
esto se evidencia por el comportamiento de los competidores,
los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participacin
y en algunos casos mejor posicionamiento.
Caractersticas del producto Los colchones de espuma pueden considerarse como productos
genricos, pero los sommiers son productos especializados, es
por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta
dicotoma de productos.
Barreras de salida
Incentivos especializados No obtuvimos informacin al respecto, lo cual nos imposibilita el
anlisis de este factor.
Costos fijos de salida Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para
salir de este sector e invertir en otro, implica costos
elevadsimos y en muchos casos prdidas irrecuperables.
Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de
varios aos y que son en su mayora empresas familiares,
consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican
barreras emocionales altsimas.
Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono del sector
nicamente si la empresa tiene menos de cinco aos de
existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los
inversionistas. Pero, en su mayora las empresas del sector
tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo
cual resulta neutral este factor.






5
Preferencia del cliente hacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el
sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para
el sector.
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS
CLIENTES

Nmero de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de
clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera
frecuente, volvindose en este sentido en un sector industrial
atractivo.
Importancia del costo del insumo en los
costos totales
Para el sector los costos de los insumos son de gran
importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en
trminos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco
atractivo.
Grado de estandarizacin del producto La produccin es bastante estndar, por ello es poco atractivo.
Importancia o utilidad de los Clientes Considerando que los clientes compran en grandes volmenes,
por importantes sumas, tienen un alto poder de negociacin,
pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato
preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo
este aspecto atractivo al sector.
Amenaza de integracin hacia atrs por parte
del Cliente
Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez
son competidores dentro del sector, se integren hacia atrs
consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para
la produccin en serie de los productos, lo cual vuelve poco
atractivo al sector.
Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el
anlisis.
Accin del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las
caractersticas del producto que desea obtener por lo que las
empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los
mismos, para no perder las ventas, tornndolo poco atractivo.
Importancia a la calidad o a servicios de
productos del Cliente
Gran parte de la demanda de productos est orientada hacia el
precio y no hacia la calidad, razn por la cual el sector en este
sentido resulta poco atractivo.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Nmero de competidores con recursos y
capacidad similares
Si bien no son muchos los competidores con estas
caractersticas, son importantes, resultando as poco atractivo el
sector.
4
costoso y los mismos no renen todos los requisitos a los cuales
est supeditada la produccin, y adems debe analizarse si las
empresas del sector estn de acuerdo en tener que adaptarse a
estos nuevos productos y a los nuevos proveedores.
Amenaza de la industria de integrarse hacia
atrs
Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el
sector no se pueden producir las materias primas que
intervienen en el proceso de fabricacin pues son qumicos que
derivan del petrleo, es por ello que en este sentido el sector es
poco atractivo.
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia
delante
Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,
pues ello implicara grandes inversiones en infraestructura y
maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada.
Desde esta ptica es atractivo el sector.
Importancia de la industria p/ rentabilidad del
proveedor
En el sector, como habamos mencionado, coexisten varias
empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores,
algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan
la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan
atractivo al sector.
Amenaza del sustituto de productos de
proveedores
No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de
productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos
puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco
atractivo.
ACCIN DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando
que el costo de un colchn es superior al de una hamaca, una
bolsa de dormir o un catre, razn por la cual resulta poco
atractivo al sector.
Relacin precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relacin producto/calidad,
vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja
calidad con relacin a los productos del sector colchones.
Tambin es un aspecto poco atractivo.
Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y estn disponibles en el
mercado, ello no representa una amenaza significativa al
sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para
medir el atractivo.
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo
de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad
y adems ya estn acostumbrados al manejo de la empresa.
3
Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante
importante, pues permite obtener las mximas ventajas con
relacin al proceso de fabricacin, la diversificacin de
productos, el aprovechamiento de los deshechos, el
relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el
conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos
que es un factor atractivo para el sector.
Proteccin del Gobierno No es difcil darse cuenta que en este aspecto la mayora de las
industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la
intencin por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las
mismas. Tambin es importante considerar que lejos de ayudar
al sector industrial lo que hace el Estado es poner ms trabas.
Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco
atractivo, desde este punto de vista.
Reaccin esperada La reaccin esperada consideramos que es neutral porque no
existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del
sector, por ejemplo, Colchones S.A. es proveedora de la
marca Trbol y Sueolar, ambas competidoras dentro del
mismo sector.
Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya
una expansin considerable, hay una lucha constante por
mantener los niveles de rentabilidad de las empresas
involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy
poco atractivo.
Recursos de las firmas Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir
desempendose dentro del sector, los cuales tambin les
permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo
que respecta a este factor el sector es atractivo.
Historia No contamos con antecedentes o informacin al respecto para
realizar el anlisis pertinente.
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE
PROVEEDORES

Nmero de proveedores importantes El sector cuenta con un nmero importante de proveedores,
por ello resulta atractivo, pues no podrn contar con mucho
poder de negociacin para amenazar con elevar los precios o
reducir la calidad de sus productos o servicios.
Productos de cambio de proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien
existen alternativas para optar por otros, eso resulta ms
2

ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada
Economa de escala El sector industrial del rubro colchones cuenta con la
infraestructura necesaria para la produccin en escala, lo cual
permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al
sector.
Diferenciacin de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razn
por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una
estrategia de diferenciacin, a no ser que se apunte y se d
nfasis a la calidad en el proceso de fabricacin, se podra
lograr esto a travs de la certificacin ISO 9001.
Identificacin de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero
sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas,
hemos detectado que el consumidor final no se gua mucho por
las marcas al momento de decidir la compra de su colchn, por
tanto consideramos este aspecto poco atractivo.
Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo
en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de
varios proveedores, ya sea en el mbito local como
internacional, lo que hace ms compleja la decisin de optar
por el cambio de alguno de ellos y tambin ms costosa.
Acceso a canales de distribucin En este sector es manejable el sistema de canales de
distribucin, las empresas pueden acceder a los mismos,
incluso pueden establecer su propio canal con transportes
propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto
de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante
atractivo para el sector.
Acceso a materias primas Es ms bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen
localmente, pero otras, como por ejemplo los qumicos
utilizados para la espumacin, son obtenidos de otros pases, lo
que no permite tener acceso a las mismas en cualquier
momento. Adems, se debe considerar que al importar las
materias primas las transacciones se realizan en dlares, lo cual
afecta directamente a los costos de fabricacin. Desde este
punto de vista podemos decir que el sector es bastante
atractivo.
1
Gestin Estratgica con
Balanced Scorecard
Ejemplo de Anlisis de los Sectores Industriales
Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter
Lic. Orlando Prez

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral Atractiva Muy
Atractiva Atractiva Atractiva
Economa de escala pequeas X grandes
Diferenciacin de producto escasa X alta
Identificacin de Marcas baja X alta
Costo Cambio del Proveedor bajo X alto
Acceso a Canales de Distribucin amplio X restringido
Acceso a materias primas amplio X restringido
Curva de Experiencia poco imp. X muy import.
Proteccin del Gobierno inexistente X existente
Reaccin esperada X
Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rpido
Recursos de las Firmas pocos X muchos
Historia inexistente X existente
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES
Nmero de proveedores importantes pocos X muchos
Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs baja X alta
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan alta X baja
Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha
Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta
ACCION DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto
Relacin precio/calidad alto X baja
Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor bajos X altos
Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable X favorable
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES
Nmero de Clientes importantes pocos X muchos
Importancia del costo del Insumo en los costos totales muchos X pocos
Grado de estandarizacin del producto alto X bajo
Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas
Amenaza de integracin hacia atrs por parte del cliente alta X baja
Amenaza de integrarse hacia delante bajas X altas
Accin del cliente sobre la empresa mucha X poca
Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente grande X pequea
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Nmero de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas X pocos
Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rpida
Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequea
Competidores con distintos objetivos, estrategias o inters muchos X pocos
Caractersticas del Producto genrico X nico
Barreras de Salida pocos
Incentivos especializados. muchos muchos
Costos fijos de salida altos X bajos
Barreras emocionales altas X altas
Restricciones sociales y gubernamentales altas X altas