Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa

Vol. 8, N" 3, 2002, pp. 59-78. ISSN: 1135-2523

GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS:
UNA SNTESIS TERICA
Ordiz Fuertes, M.
Avella Camarero, L.
Universidad de Oviedo
RESUMEN
La Teora de Recursos y Capacidades es un enfoque relativamente novedoso que aporta
sustanciales ventajas a la literatura estratgica. No obstante, aplicada al campo de los recursos
humanos genera una confusin metodolgica y terminolgica debido, en gran medida, a la hetero-
geneidad de los estudios al respecto. En este trabajo se realiza una sntesis de dicho enfoque aplica-
do al campo de los recursos humanos y se recogen las principales aportaciones de los trabajos ms
relevantes. Asimismo, se extraen conclusiones que permiten determinar las circunstancias bajo las
cuales se puede considerar estratgica la gestin de los recursos humanos.
PALABRAS CLAVE: Gestin estratgica, Teora de Recursos y Capacidades, Prcticas de alto
rendimiento en recursos humanos.
ABSTRACT
The Resource-based View is an approach that injects new thinking into strategic manage-
ment literature. The aim of this work is to examine the elements constituting this perspective within
the Human Resource Management debate. We point out the difficulty of drawing generalized con-
clusions from the literature due to the heterogeneity between studies and the subsequent confusion
in terms and methodologies used. Finally, we analyze the conditions that are desirable for aHuman
Resource Strategy to become strategic.
KEYWORDS: Strategic Management, Resource-based View, High involvement practices in
HRM.
INTRODUCCIN
Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia de ne-
gocio si el coste de los recursos necesarios es menor que el valor econmico que producen;
esto slo lo consiguen si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando
imperfecciones en el mercado de factores estratgicos (Barney, 1986). Los recursos y, sobre
todo, las capacidades estn sujetos a fallos de mercado; no es posible comercializarlos en mer-
cados perfectos (Amit y Schoemaker, 1993), por lo que deben ser desarrollados internamente.
Para ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas simultneamen-
te (Barney, 1986). La suerte no es objeto de estudio, al estar fuera del control del decisor; la
informacin superior sepuede obtener analizando el entorno y/o las capacidades de la empresa.
De esta forma la ventaja competitiva de carcter sostenible viene determinada por la combina-
cin de factores tanto del lado de laoferta como de la demanda (Grant, 1996b).
De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben so-
bre todo a sus capacidades, ms que a las caractersticas estructurales de la industria (Rumelt,
1991). La capacidad sepuede apoyar en un nico recurso (Grant, 1991), si bien pocos recursos
proporcionan por s mismos una ventaja competitiva. En general, la capacidad es un conjunto
de recursos trabajando juntos; puede estar relacionada con una funcin en particular (Snow y
Hrebiniak, 1980) e incluso puede ser la combinacin de recursos y habilidades, ninguno de los
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cuales es superior por s mismo, pero combinados conducen a un buen resultado (Collis y
Montgomery, 1995). Las capacidades ms importantes son probablemente aqullas que surgen
de una integracin de las capacidades funcionales individuales (Grant, 1991). En cualquier
caso, la capacidad es la comunicacin, la participacin y un profundo compromiso para traba-
jar trascendiendo los lmites organizativos. Ello trae consigo muchos niveles de personas e
implica a todas las funciones (Prahalad y Hamel, 1990). Las capacidades no se crean ensam-
blando un equipo de recursos, sino que involucran complejos modelos de coordinacin entre
personas y entre personas y otros recursos. Perfeccionar tal coordinacin requiere un aprendi-
zaje atravs de larepeticin (Grant, 1991).
Por ello, si bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la in-
tegracin de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere una ventaja competitiva
sostenible. La integracin la llevan a cabo fundamentalmente los trabajadores. Por ello, existe
una necesidad fundamental de proveer a los trabajadores de las habilidades necesarias para
trabajar de forma eficiente, a la vez que debe dotrseles de responsabilidad para que se consi-
deren autnticos promotores del xito de la empresa. Partiendo de este punto de vista, cabe
defender que los recursos humanos son el pilar central sobre el cual se apoyan todas las capaci-
dades que conllevan la consecucin de una ventaja competitiva sostenible, ya que son el meca-
nismo de vinculacin de los dems recursos en laempresa.
En este sentido, el propsito de este trabajo es sintetizar la literatura existente sobre la
teora de recursos y capacidades aplicada al factor humano, subrayando las diferentes condi-
ciones que determinan su condicin de estratgico, al tiempo que se subraya la importancia de
las prcticas de recursos humanos como medio para conseguir ventajas sostenibles, haciendo
especial hincapi en el desarrollo de equipos como pilar de generacin de rentas superiores.
TEORA DE RECURSOS APLICADA AL FACTOR HUMANO
Ulrich (1986) fue unos de los autores pioneros en aplicar laTeora de Recursos al cam-
po de los recursos humanos. Se apoy parcialmente en este enfoque para determinar cmo el
personal de la empresa poda constituirse en fuente de ventaja competitiva. Posteriormente
Cappelli y Singh (1992) plantearon las bases para la denominada "gestin estratgica de recur-
sos humanos". As, subrayaron la importancia de los recursos humanos en la generacin de
rentas apartir de la creacin dehabilidades especficas ala empresa.
No obstante, como afirma Kamoche (2001), el debate an no est maduro. Todava no
est claro qu es lo que constituye un recurso respecto al factor humano, ya que es problemti-
co determinar cules son las habilidades concretas de los trabajadores que crean valor en la
empresa (Kamoche, 1996). Algunos autores consideran que el factor humano como recurso es
lahabilidad innata o lacapacidad de los trabajadores para aprender (Boudreau, 1983), mientras
que otros hacen referencia al stockde conocimientos y destrezas acumulados por los trabajado-
res en la empresa a lo largo del tiempo (Cappelli y Singh, 1992). Por su parte, Wright et al.
(1994, 1999) definen los recursos humanos como la base de capital humano bajo el control de
la empresa; considerando que est formado por el stock de habilidades, experiencia y conoci-
mientos con valor econmico para la empresa. En este sentido, lahabilidad de la empresa para
asegurar, retener y generar capital humano a travs de las polticas de personal constituye la
base de los recursos humanos (Ulrich, 1998). De esta manera, el capital humano, en combina-
cin con los dems recursos tangibles e intangibles de la empresa, contribuye a la generacin
de las capacidades que crean una ventaja competitiva sostenible.
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Gestin estratgica de los recursos humanos: una sntesis terica
Esta concepcin de la empresa como una institucin para la integracin de recursos que
generan capacidades, establece una visin basada en la cooperacin y comunicacin entre los
miembros de la organizacin que implica fomentar la estabilidad y las relaciones sociales. Este
razonamiento se apoya en una premisa fundamental: una integracin eficaz de los recursos slo
tiene lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente. Estos dos aspectos han sido sub-
rayados ampliamente en la literatura econmica y estratgica. As, Hayek (1945) afirma que
cualquier individuo tiene alguna ventaja sobre los dems gracias aque posee informacin nica
de la que puede hacerse un uso beneficioso, pero de la que slo puede hacerse uso si las deci-
siones que dependen de ella se le dejan al individuo en cuestin o se toman con su cooperacin
activa. Igualmente, Porter (1985) seala que un personal profundamente implicado con la or-
ganizacin genera una cultura organizativa que fomenta el cumplimiento puntual de los com-
promisos y facilita la obtencin de un producto ms eficiente o con mayor valor para los clien-
tes. Ambas afirmaciones recogen el espritu de esta concepcin de la empresa, en la que se
destaca larelevancia de gestionar los recursos humanos de forma que fomenten la cooperacin
eimplicacin de stos, ya que sern labase sobre laque se sustente lacreacin de capacidades.
Sin embargo, es importante reconocer como punto de partida que una correcta gestin
del personal no es la nica base para alcanzar el xito competitivo. As pues, una variacin en
su gestin no justifica todas las variaciones en los resultados empresariales (Pfeffer, 1998b)
Este planteamiento es compartido por Guest (1997) quien, a pesar de considerar los recursos
humanos como determinantes de la generacin de rentas superiores, asume que la interaccin
de otros factores hace que el impacto de stos sea dbil en trminos absolutos. No obstante, los
recursos humanos se convierten en los colaboradores principales para maximizar las opciones
estratgicas disponibles de la empresa. Utilizando los criterios desarrollados por Bamey
(1991), los recursos humanos son fuente de una ventaja competitiva sostenible cuando son
valiosos, escasos, dificiles de imitar y no tienen sustitutivos. A continuacin se analizan los
factores que condicionan el cumplimiento de dichos criterios.
Recurso valioso
Un problema tradicional ha sido medir la contribucin del capital humano a la creacin
de valor. La dificultad real reside no solamente en cuantificar dicha aportacin, sino en estimar
tambin el propio valor de los recursos humanos de la empresa, ya que los indicadores estnda-
res de eficiencia y rendimiento no son tiles para medir tales magnitudes cuando se refieren a
estos recursos (Schneier, 1997).
Poner en valor o "valorizar" la contribucin de los trabajadores al rendimiento de la
empresa no es una idea nueva; de hecho Steers ya laplante en su trabajo de 1977. Sin embar-
go, hasta la fecha hay muy pocas investigaciones que lleguen hasta el fondo del asunto y des-
criban los procesos a travs de los cuales el sistema de direccin de los recursos humanos in-
fluye sobre las variables de resultado'. La literatura sostiene de forma reiterada que un sistema
de direccin de recursos humanos diseado adecuadamente representa un activo econmica-
mente significativo para una organizacin; sin embargo, no proporciona evidencias directas de
cmo se crea ese valor.
Para estimar el valor de los recursos en la empresa se dispone bsicamente de dos pro-
cedimientos (Cascio, 1991): a) el mtodo basado en el coste incurrido en la contratacin, for-
macin, mantenimiento y reposicin de los empleados y b) el mtodo basado en el valor espe-
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rado de las contribuciones futuras del trabajador a la empresa. Ambos son el reflejo de las
diferentes perspectivas aplicadas en la gestin de los recursos humanos. As, el primero hace
referencia a la denominada Direccin de Personal, mientras que el segundo refleja la concep-
cin de la denominada Gestin de los Recursos Humanos -para una diferenciacin detallada de
ambos conceptos vase Legge (1989)-. Ambos tienen en comn la falta de consenso para de-
terminar cules son los indicadores adecuados para considerar si un trabajador es valioso para
laempresa.
Estimar con cierta fiabilidad la contribucin de los recursos humanos a la creacin de
valor constituye una ventaja fundamental para la organizacin, ya que permite remunerar asus
empleados en funcin del valor creado. Ello motivara alos trabajadores acrear valor, mientras
que la empresa reducira costes, ya que se pagaran salarios ms bajos a aquellos trabajadores
que demostrasen un peor rendimiento. Este sistema se utiliza en algunas actividades, tales
como venta a comisin, por ejemplo. Sin embargo, su aplicacin a otros colectivos es proble-
mtica, debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad asociada a la determina-
cin del valor creado por los trabajadores/ y b) independientemente de los mtodos utilizados,
los beneficios obtenidos no compensan los costes asociados a la obtencin de tal informacin
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).
En definitiva, no existe un consenso en la literatura acerca de los indicadores que permi-
tan cuantificar la aportacin del factor humano a la creacin de valor. Las dificultades inheren-
tes a los mismos en cuanto a costes y eficacia slo permiten una aproximacin. Ello pone de
manifiesto ladificultad de demostrar lacontribucin real de los recursos humanos alacompeti-
tividad futura de una empresa.
Recurso escaso
En principio sepodra argumentar que los recursos humanos nunca son escasos debido a
que en todos los mercados de trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual indica que
existe un stock de trabajadores disponible en el mercado. Ahora bien, debemos especificar el
tipo de oferta de trabajadores a la cual nos referimos. Taylor (1911) dise puestos de trabajo
en los que las habilidades personales de los trabajadores eran irrelevantes para el rendimiento.
Si los puestos se disean bajo esta perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursos
humanos hace que stos no sean escasos. Es decir, algo homogneo que puede ser adquirido en
el mercado no proporciona ventajas competitivas (Barney, 1986). Sin embargo, cuando un
puesto se disea de forma que requiere una contribucin individual de carcter superior por
parte del trabajador, se dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso,
al no ser la habilidad requerida un denominador comn a todos los recursos disponibles en el
mercado.
Hashimoto (1981) y Mangan (1983) examinaron las condiciones bajo las cuales el capi-
tal humano crea valor, llegando ala conclusin de que cuando la demanda de trabajo es homo-
gnea -Ios trabajadores son perfectamente sustituibles- y la oferta de trabajo tambin es homo-
gnea -todos los trabajadores activos y potenciales son iguales en su capacidad productiva-, no
existe una variacin en su contribucin a la empresa. Sin embargo, Steffy y Maurer (1988)
apreciaron que, de hecho, la demanda y la oferta de trabajo no son homogneas. En primer
lugar, las empresas cuentan con diferentes puestos de trabajo que requieren habilidades distin-
tas y, en segundo lugar, los individuos difieren en el tipo y nivel de cualificaciones.
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Gestin estratgica de los recursos humanos: una sntesis terica
Una medida til para analizar laposible escasez del recurso humano es labase de cono-
cimiento que acumula (Schmidt el al, 1979). As, existe evidencia de que la base de conoci-
miento es un atributo estable que sigue una distribucin normal entre la poblacin (J enson,
1980) y, por tanto, los individuos con habilidades superiores son, por definicin, escasos. Se
puede afirmar que las empresas cuyos trabajadores poseen una elevada base de conocimiento
cuentan con recursos humanos escasos y superiores, y disfrutan de dicha ventaja en detrimento
de las empresas rivales. Snow y Snell (1992) afirman que labase de conocimiento es el atribu-
to ms importante a la hora de seleccionar personal, puesto que la base para la generacin de
capacidades se encuentra en colectivos de trabajadores con habilidades cognitivas superiores.
Recurso dificil de imitar
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es establecer polticas sobre la adquisi-
cin y desarrollo de dichos recursos para crear activos dificiles de imitar en forma de conoci-
mientos, capacidades y habilidades aplicables nicamente en el entorno de la organizacin.
Para que un recurso sea dificil de imitar es necesario que los competidores no sean capaces de
identificar la fuente de la ventaja competitiva, ni de duplicarlo junto con las circunstancias en
las que dichos recursos funcionan. Varios conceptos resultan tiles para analizar laimitabilidad
de los recursos humanos, y en concreto, a continuacin se hace referencia a la (a) la unicidad,
(b) lahistoria nica de la empresa, (c) la ambigedad causal y (d) la disuasin econmica.
(a) La unicidad tiene lugar cuando la empresa cuenta con trabajadores con cualificaciones
excepcionales que no se pueden encontrar en el mercado. Por ejemplo, un equipo de
ftbol que tenga el mejor delantero del mundo.
(b) Las condiciones de historia nica determinan el lugar de la empresa en el tiempo y es-
pacio y limitan la gama de estrategias que sta puede plantear de forma realista (Schoe-
maker, 1992). Desde el punto de vista de la Teora de los Recursos, la habilidad de la
empresa para adquirir y explotar sus recursos depende de su trayectoria. Las empresas
crean su historia a travs del desarrollo de su propia cultura y procedimientos. A travs
de stos, el capital humano crea un equipo de trabajo que aprovecha sinergias y trabaja
cooperativamente para alcanzar las metas de la empresa. La historia es imposible o, al
menos, excesivamente costosa de imitar por parte de los competidores (Wright el al,
1994), con lo cual la actuacin superior de un equipo de trabajo es dificil de duplicar
debido ala dificultad de constituir en poco tiempo un grupo coordinado.
(e) La ambigedad causal se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causales
entre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, los recursos
humanos crean ambigedad causal en contextos de conocimiento tcito, complejidad
social y especificidad (Reed y Defillippi, 1990). El conocimiento tcito est formado
por aspectos de naturaleza cognitiva y tcnica de dificil formalizacin y expresin for-
mal, por lo que est profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal
dentro de un determinado contexto (Nonaka, 1991), resultando, en consecuencia, muy
dificil de comunicar y de imitar. La complejidad social serefiere al hecho de que los fe-
nmenos sociales y, consecuentemente, larealidad de laempresa, son complejos por na-
turaleza, de forma que resulta dificil o imposible poder influir sobre ellos de una forma
sistemtica. Esta complejidad se manifiesta bsicamente en el trabajo en equipo, las ru-
tinas organizativas y la cultura de la empresa. Alchian y Demsetz (1972) definen lapro-
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duccin en equipo como aqulla en laque: (1) no es evidente y, por lo tanto, resulta cos-
toso averiguar la aportacin de cada factor o participante en la obtencin del producto
total y (2) el resultado obtenido por un conjunto de recursos es superior a la suma del
resultado que por separado obtendran dichos recursos. Puesto que el output no es la
suma de los outputs individuales de cada participante, es imposible identificar la fuente
de ventaja competitiva que surge de la produccin de un equipo de trabajo; y adems,
dado que los recursos humanos son escasos (en el contexto en que se han defmido pre-
viamente), es improbable que un competidor pueda crear un equipo con exactamente los
mismos atributos que el de la propia empresa y, as, reproducir su ventaja competitiva.
Bamey y Wright (1998) afirman que la ventaja competitiva sostenible procede de los
equipos ms que de los individuos. As, no es observable que un equipo sea fuente de
ventaja competitiva en un contexto de ambigedad causal y complejidad social.
Esta barrera se podra superar contratando equipos completos, pero incluso la efectivi-
dad de stos estara sujeta a la trayectoria de la empresa o a las relaciones que mantie-
nen con otros equipos dentro de lamisma (Alchian y Demsetz, 1972). Contratar al equi-
po apropiado implicara contratar al grupo entero de trabajo, lo que, en definitiva, su-
pondra adquirir la empresa. Incluso ante esta circunstancia, la efectividad del grupo de
trabajo estar sujeta a los activos fisicos y organizativos de la empresa, lo cual apoya el
argumento de que la verdadera fuente de ventaja competitiva es la dificultad de imita-
cin de las capacidades creadas por los equipos.
Adems, se debe tener presente que las habilidades para trabajar en un equipo nunca son
exactamente iguales a las necesarias para trabajar en otro, debido a que la capacidad de
trabajar de forma efectiva, dados unos miembros determinados de un equipo, depende
de la interaccin entre sus personalidades (Doeringer y Piore, 1971). Si a las caracters-
ticas de laproduccin en equipo unimos la existencia derutinas en laempresa (Nelson y
Winter, 1982), la irnitabilidad se ve dificultada en mayor medida, ya que la empresa no
suele ser consciente de su creacin, de forma que, en ocasiones, no se puede determinar
la naturaleza de las mismas, incluso cuando la organizacin est inmersa en ellas. Estas
rutinas crean inmovilidad del conocimiento, que queda insertado en la organizacin en
que ha sido desarrollado (Koch y McGrath, 1996).
Por otra parte, los recursos humanos pueden ser especficos o idiosincrticos cuando po-
seen un valor en el seno de una transaccin superior al que poseeran bajo cualquier
otra. As, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que slo son vlidos para
desarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta. Es fre-
cuente que se desarrollen redes de comunicacin entre trabajadores clave y el resto del
personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aqu puede surgir un
entramado derelaciones dificil de duplicar, que puede constituir labase para lacreacin
de una ventaja competitiva'. Adems, es razonable pensar que el conocimiento y con-
fianza que se desarrollan alo largo del tiempo tengan valor nicamente en el seno de di-
cho contexto (Becker, 1964). El trabajo de Leopold y Hallier (1999) apoya esta argu-
mento: los autores analizaron el sistema de recursos humanos que adoptaban las empre-
sas a la hora de crear una nueva planta y observaron que un sistema vlido para una
unidad no necesariamente generaba resultados positivos en las nuevas plantas. Los auto-
res consideran que esta falta de consolidacin de las prcticas en nuevos contextos se
debe precisamente a la distinta naturaleza de stos, lo cual pone de manifiesto que no se
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Gestin estratgica de los recursos humanos: una sintesis terica
puede replicar la forma en que se desarrollan las relaciones humanas, incluso entre con-
textos que apriori pueden ser muy afines como son una matriz y una filial.
(d) La disuasin econmica supone enviar seales amenazadoras crebles hacia los compe-
tidores, que les haga pensar que una estrategia de imitacin no les ser beneficiosa. La
clave de la disuasin es la promesa de tomar represalias contra un competidor que ose
invadir el nicho estratgico de la empresa. Dado que llevar a cabo una amenaza nor-
malmente cuesta dinero a ambos, al que amenaza y alavctima, se necesita que sta sea
apoyada por el compromiso de su ejecucin.
Recurso no sustituible
Esta cuestin hace referencia alaposibilidad de que otra empresa pueda compensar una
ventaja basada en el capital humano con otros recursos, como, por ejemplo, una tecnologa
superior. A este respecto es importante resaltar dos cuestiones: en primer lugar, los recursos
humanos no se vuelven obsoletos. De hecho, determinados autores, como Uirich (1998), afir-
man que es el nico activo de la empresa que se aprecia si la empresa prospera. Aunque el
cambio tecnolgico ha creado nuevos puestos, dejando obsoletas determinadas habilidades, la
puesta en prctica de programas de formacin constantes asegura que dichos trabajadores no se
vuelvan obsoletos.
En segundo lugar, cuando se manifiesta una habilidad superior de un trabajador, sta es
transferible a otros mbitos de la empresa. De hecho, Schmidt el al (1979, 1981) concluyen
que las habilidades del personal de una empresa se desarrollan incluso en puestos de trabajo
muy diferentes. Este estudio apoya el argumento de que, si la empresa cuenta con un equipo de
trabajo que presente una actuacin superior, an en el caso de una modificacin de lanaturale-
za de los puestos, los trabajadores desarrollarn habilidades y niveles de desempeo semejan-
tes, ya que laventaja se basa en las habilidades cognitivas de los trabajadores y no en las carac-
tersticas concretas de los puestos de trabajo.
Finalmente, tambin conviene recordar que los recursos humanos son el recurso que
contribuye a integrar las capacidades elementales en otras de orden superior; desde esta pers-
pectiva, resulta insustituible.
PAPEL DE LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIN DE
CAPACIDADES EMPRESARIALES
A continuacin se analiza el papel que desempean los recursos humanos en la genera-
cin de capacidades empresariales y se establece un punto de partida para analizar la forma en
que los recursos humanos contribuyen agenerar una ventaja competitiva sostenible.
El papel que desempean las prcticas de recursos humanos en lageneracin de capaci-
dades empresariales fue puesto de manifiesto por Lado y Wilson (1994).-No obstante, Cappelli
y Singh (1992) ya haban planteado el problema previamente, aunque sin profundizar en la
cuestin-o Los autores afirman que la empresa puede generar o ampliar sus capacidades empre-
sariales mediante la aplicacin de prcticas de recursos humanos que enfaticen la contratacin
de trabajadores especficos a la organizacin y no al puesto, e invirtiendo en formacin conti-
nua que cree nuevas capacidades para favorecer la productividad a largo plazo. Por el contra-
rio, las capacidades empresariales pueden depreciarse por la falta de congruencia de valores
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entre trabajadores y organizacin, y por la asignacin de trabajadores superiores apuestos de
baja responsabilidad.
Schuler y J ackson (1987a) y Wright y Snell (1991) entienden por prcticas de recursos
humanos las actividades que realiza la organizacin dirigidas a gestionar la base de capital
humano y asegurar que el personal dirige sus objetivos hacia las metas de la organizacin, de
forma que se crean o amplan las capacidades de la empresa. Esta definicin hace referencia a
dos cuestiones esenciales. Por una parte, subraya el papel fundamental de las prcticas de re-
cursos humanos en lageneracin y ampliacin de capacidades empresariales. Por otra parte, si,
como afirman Wright y Snell (1991), la presencia de un capital humano cualificado es condi-
cin necesaria pero no suficiente para que los objetivos de los trabajadores se alineen con las
metas de la empresa, las prcticas de recursos humanos desempean un papel transcendental a
la hora de modificar la conducta de los trabajadores hacia el trabajo y en la creacin de una
base de conocimiento en la empresa. Dicho de otro modo, las prcticas de recursos humanos
son los medios a travs de los cuales las empresas pueden aumentar las habilidades de sus
trabajadores, proporcionndoles los incentivos necesarios para que contribuyan al xito empre-
sarial (Wright el al, 1999).
El problema que seplantea es concretar cules son las prcticas necesarias para crear ta-
les capacidades. Kamoche (2001) pone de manifiesto que, a pesar de la mucha literatura al
respecto, a fecha de hoy, sigue sin estar claramente definida la forma en que los recursos
humanos se convierten en capacidades. Por una parte, Cappelli y Crocker-Hefter (1996) plan-
tean que las capacidades se desarrollan a partir de recursos humanos superiores, y por otra,
Huselid el al (1997) consideran que las capacidades empresariales se crean a travs de un
sistema de recursos humanos eficaz.
De ello se deduce la doble dimensin de los recursos humanos (Kamoche, 2001). Por
una parte, estn constituidos por conocimiento y habilidades, cuya naturaleza intangible hace
que puedan constituir labase para generar una ventaja competitiva. Por otra parte, las prcticas
y polticas de recursos humanos determinan la forma en que dichos recursos se combinan para
crear capacidades empresariales. Ignorar ambas realidades supone limitar el potencial de gene-
racin de rentas de los recursos humanos (Kamoche, 2001). De hecho, una de las ms impor-
tantes aplicaciones empricas de laTeora de Recursos y Capacidades al anlisis de los recursos
humanos, el estudio de Wright el al (1995) sobre equipos de baloncesto en laNBA, hace refe-
rencia a esta cuestin. En este trabajo se observa que las habilidades y el talento individual son
claves para generar un rendimiento superior. Aunque los directivos (entrenador) plantee deter-
minadas estrategias (prcticas), el talento de losjugadores (trabajadores) es condicin necesaria
para el xito de las mismas.
No obstante, la idea subyacente en la mayora de anlisis de recursos humanos es que
las habilidades especficas individuales derivadas de la aplicacin aislada de determinadas
prcticas de recursos humanos son condicin necesaria y suficiente para el xito empresarial.
El nuevo paradigma estratgico cuestiona tal planteamiento al considerar que es necesaria,
adems, la integracin con las capacidades relativas al negocio. El rendimiento ptimo segene-
ra cuando existen conjuntos integrados de prcticas (Dyer y Reeves, 1995). De hecho, Wright
el al (1999) consideran que es muy probable que las prcticas de recursos humanos, conside-
radas por separado, estn levemente relacionadas con el rendimiento de la empresa. En trmi-
nos semejantes se expresan Huselid el al. (1997), los cuales hacen referencia al papel que jue-
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Gestin estratgica de los recursos humanos: una sin/es/s terica
gan los recursos humanos en la creacin de "capacidades del negocio" que surgen de la inte-
gracin de capacidades individuales generadas anivel funcional.
El paso siguiente consiste en determinar cmo se generan las rentas superiores. En lo
que respecta a la evidencia emprica, y tras una revisin de la literatura, se observa que lama-
yora de los estudios asumen que una parte del rendimiento empresarial est verdaderamente
condicionado por el conjunto de prcticas de recursos humanos que la empresa disea e im-
plementa. De hecho, se ha demostrado la existencia de relaciones entre las prcticas de recur-
sos humanos y el rendimiento - vase Cutcher-Gershenfeld (1991), Arthur (1994), Huselid
(1995), MacDuffie (1995), Delerey y Doty (1996), Ichniowski et al. (1996), Youndt et al.
(1996) y Huselid y Becker (1997), entre otros-, pero estos estudios no han analizado los meca-
nismos atravs de los cuales se supone que las prcticas influyen en el rendimiento: las habili-
dades y lamotivacin. El estudio de Wright et al. (1999) indica que las prcticas influyen sobre
las habilidades y la motivacin de los trabajadores y, adems, dicho impacto es mayor cuando
se combinan con sistemas de participacin de los empleados. Partiremos de las tres proposicio-
nes planteadas por MacDuffie (1995), puesto que ayudan a entender cundo la gestin de los
recursos humanos determina, en mayor o menor medida, los resultados empresariales. Estos
supuestos son los siguientes: (1) cuando los empleados tienen conocimientos y habilidades que
la empresa necesita, (2) cuando los empleados se sienten motivados aaplicar esas habilidades y
conocimientos a travs de un esfuerzo discrecional y (3) cuando la estrategia de negocio o de
produccin de la empresa slo puede lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzo
discrecional.
En primer lugar, hay que dotar a los trabajadores de una serie de conocimientos para
operar en el seno de la empresa y, en segundo lugar, para obtener un "esfuerzo discrecional",
es necesario desarrollar medidas que aumenten lamotivacin del personal. Este segundo aspec-
to puede considerarse incluso ms importante que el primero, ya que es habitual que las perso-
nas ya posean los conocimientos o las habilidades que la empresa necesita, o al menos sea fcil
dotarles de los mismos. Sin embargo, la relevancia de contar con un personal motivado es una
condicin fundamental para el xito, ya que lo que mejora el rendimiento de una empresa no es
la existencia en s de una meta, sino el nivel de implicacin de los trabajadores con dicha meta
(Collins y Porras, 1997).
Estas condiciones son resumidas por Dyer y Reeves (1995) al considerar que el rendi-
miento de los trabajadores es una funcin de su habilidad y motivacin, por lo que es necesario
desarrollar prcticas que fomenten ambas. La misma argumentacin es planteada implcita-
mente por MacDuffie (1995), al asumir que es ms probable que se maximice el rendimiento
cuando se introducen prcticas que refuerzan los comportamientos de los trabajadores va mo-
tivacin. Por ello, los mejores resultados deben ser obtenidos cuando se combinan prcticas
para la adquisicin de habilidades junto con prcticas que aumentan la motivacin. Esta argu-
mentacin es compartida por Appelbaum et al (2000) que consideran que las prcticas de alto
rendimiento incluyen tres dimensiones: proporcionan (1) habilidades superiores, (2) puestos de
trabajo diseados para que los trabajadores aprovechen y pongan en comn sus conocimientos
y habilidades y (3) una estructura de incentivos para generar un esfuerzo discrecional. A conti-
nuacin se trata de concretar cules son las prcticas que operan en uno u otro sentido y si es
necesaria una complementariedad en las mismas. En este sentido, a continuacin serealiza una
revisin conceptual de las prcticas de recursos humanos apartir de la literatura.
Investigaciones Europeas, Vol. 8, N 3, 2002, pp. 59-78 ISSN: 1135-2523 67
Ordiz Fuertes, M; Ave/la Camarero, L
Prcticas de recursos humanos: contenido
En cualquier industria existe una serie de condiciones mnimas para poder competir que
no permiten alcanzar ventajas competitivas, si bien las empresas que no las posean sern ex-
pulsadas del mercado: son las denominadas apuestas mnimas. Por otra parte, estn los recursos
propiamente dichos, cuya utilizacin eficiente genera situaciones diferenciales con respecto al
resto de empresas (Grant, 1996a). De la misma forma, dentro del conjunto de prcticas de
recursos humanos, algunos autores distinguen entre lo que podramos denominar condiciones
mnimas y aquellas prcticas que permiten a las empresas diferenciarse de sus competidores.
As, Huselid et al (1997) diferencian entre prcticas de recursos humanos de tipo tcnico y
estratgico. No existe una definicin concluyente respecto a las prcticas concretas que inte-
gran cada grupo. El gran nmero de trabajos y aportaciones existentes han propiciado una
cierta confusin metodolgica todava no resuelta debido a las diferencias entre los mismos.
Por un lado, parece deducirse que por actividades tcnicas de recursos humanos se en-
tienden todas aqullas cuyo objetivo es dotar alaempresa de trabajadores con conocimientos y
habilidades especficas. Huselid et al (1997) incluyen en este grupo el reclutamiento, la selec-
cin, la formacin y los sistemas de remuneracin y compensacin. La falta de consenso a este
respecto se manifiesta tambin en las distintas clasificaciones que hacen los autores. As, Bec-
kert y Gerhart (1996) consideran que la seleccin, la formacin, lapromocin, la seguridad en
el puesto y laremuneracin contingente constituyen la "arquitectura de recursos humanos de la
empresa", entendiendo como talla base indispensable con laque toda empresa debe contar.
Por otro lado, no existe un consenso en determinar qu es lo que se entiende por prcti-
cas de tipo estratgico. Huselid et al. (1997) subrayan que implican el diseo eimplementacin
de una serie de prcticas, internamente consistentes, que aseguran que el capital humano de la
empresa contribuye a la consecucin de los objetivos empresariales, pero desde laperspectiva
de aumentar lamotivacin del trabajador en la empresa. Sealan como ejemplo los sistemas de
remuneracin contingente, el trabajo en equipo, los crculos de calidad y el empowerment,
enfatizando que las prcticas estratgicas contribuyen agarantizar alas empresas que laventaja
derivada del factor humano no es imitable porque la ambigedad causal y lacomplejidad social
inherente a la integracin de las mismas provoca que los competidores no puedan replicar
fcilmente las habilidades que se crean (Reed y DeFillippi, 1990; Bamey, 1991).
Trabajos posteriores, tales como Pfeffer (1994), plantean la cuestin en otros trminos.
Lejos de diferenciar entre prcticas tcnicas y estratgicas, consideran que una prctica de
recursos humanos no es estratgica per se. El conjunto de prcticas que adopte una empresa es
lo que hace que sta sea estratgica. De hecho, el mismo Pfeffer en un trabajo posterior del ao
(Pfeffer, 1998b) reconvierte las diecisis prcticas iniciales en siete, quiz con el propsito
subyacente de plantear que lo importante no son las prcticas sino la adopcin de un sistema
integrado. Este argumento se pone de manifiesto por el hecho de que el grupo de prcticas
consideradas por cada autor vara ostensiblemente -para un anlisis comparado vase Galang
(1999)-.
68 ISSN: 1135-2523 InvestigacionesEuropeas, Vol. 8,N 3,2002, pp. 59-78
Gestin estratgica de los recursos humanos: una sintesis terica
Schuler (2001) lleva esta idea al extremo en su reciente trabajo, donde bajo la denomi-
nacin de core human resource managementintegra variables tales como laestrategia, el anli-
sis del entorno y la cultura, junto con prcticas propias de recursos humanos como son el reclu-
tamiento, la seleccin o el diseo de puestos". La idea de interrelacionar no slo las prcticas
de recursos humanos entre s, sino tambin la cultura de la empresa o el crecimiento del sector
ya fue anticipada por Gmez-Meja y Balkin (1992) los cuales afIrman que un sistema de re-
muneracin por competencias opera mejor en empresas (1) con cultura participativa, (2) perte-
necientes asectores en crecimiento y (3) cuyas prcticas de recursos humanos son complemen-
tarias entre s.
A este respecto es preciso hacer un breve inciso atoda la literatura relativa a la efectivi-
dad de las prcticas de recursos humanos. El considerar estratgica o no auna empresa, por el
hecho de adoptar determinadas prcticas no implica necesariamente el xito de la misma. Ello
ha suscitado un amplio debate en la literatura entre aquellos autores que argumentan que la
simple adopcin de tales prcticas genera resultados positivos a las empresas (Kochan y Os-
terman, 1994; Pfeffer, 1994, 1998b; Huselid, 1995; Huselid et al, 1997) y, los que opinan que
la efectividad de las prcticas de recursos humanos es contingente (Lengnick-Hall y Lengnick-
Hall, 1988; Terpstra y Rozell, 1993; Erez, 1995; Baron y Kreps, 1999). No abordaremos el
estudio de esta cuestin, ya que el objetivo de este trabajo es aadir un poco de luz a lo que se
ha dado en denominar "gestin estratgica de los recursos humanos". Profundizar en el debate
universalidad versus contingencia de las prcticas de recursos humanos requiere entrar en otro
tipo de consideraciones que, para ser llevadas a cabo con rigor, redundaran en una extensin
excesiva del trabajo.
El enfoque planteado por Pfeffer (1994, 1998) est adquiriendo mayor relevancia y ha
sido tomado como referencia en trabajos recientes como el de Marchington y Grugulis (2000),
desembocando en la denominacin de "mejores prcticas" o "prcticas de alto rendimiento'".
Dentro de stas se incluye un amplio abanico de prcticas cuyo nexo de enlace parece ser la
influencia que ejercen sobre la capacidad de la empresa para contar con trabajadores motiva-
dos. Tales prcticas son concretamente: el empleo estable, la contratacin selectiva, la forma-
cin continua, el trabajo en equipo, la reduccin de diferencias de estatus entre categoras, la
remuneracin contingente -que incluye tanto la participacin del trabajador en los beneficios
como en el capital- y, fmalrnente, la trasferencia de informacin que permita a los trabajadores
participar en el proceso de toma de decisiones.
La mayora de enfoques consideran las mismas prcticas y enfatizan la idea de implicar
al personal, si bien Pfeffer (1994, 1998b) toma como unidad de anlisis la empresa. Osterman
(1994) y Barney y Wright (1998) tambin apoyan esta argumentacin. El primero considera
que no es posible determinar si una empresa es estratgica -flexible en terminologa del autor-
apartir de una prctica concreta, sino ms bien es necesario analizar un "mix" deprcticas. Los
segundos afirman que la ventaja competitiva est asociada aun sistema derecursos humanos y
no auna prctica concreta. De hecho, afirman que las prcticas consideradas de manera indivi-
dualizada no son fuente de ventaja competitiva, ya que mediante benchmarking sepuede iden-
tificar cada prctica, lo que las hace imitables. Esta idea se manifiesta implcitamente en el
pensamiento de Gratton et al. (1999), al considerar que el verdadero reto para las empresas no
es de contenido, en el sentido de implementar una serie deprcticas, sino deproceso, por cuan-
to que la cuestin relevante es dar respuesta a cmo implementar dichas prcticas. Por ello, las
empresas no pueden aplicar deuna manera aislada recompensas basadas en los equipos, nuevos
Investigaciones Europeas, Vol. 8, N 3, 2002, pp. 59-78 ISSN: 1135-2523 69
Ordiz Fuertes, M.; Avella Camarero, L.
sistemas de remuneracin o empowerment, porque seran solamente soluciones parciales. Esta
circunstancia fue puesta de manifiesto por Wood y Menezes (1998), en su anlisis sobre em-
presas manufactureras en el que observaron que, sobre diecisiete prcticas consideradas, el
25% de las empresas analizadas utilizaba cinco o menos, el 50% aplicaba entre seis y diez y
slo el 5% aplicaba por encima de catorce prcticas. De ello se deduce que todas las empresas
tienen en mayor o menor medida un cierto grado de implantacin y, sin embargo, ello no ga-
rantiza laobtencin de rentas superiores.
Partiendo, entonces, de que el mero hecho de implantar una prctica concreta no garan-
tiza el xito, el problema siguiente consiste en analizar cmo las prcticas generan un rendi-
miento superior, estando la clave en la formacin de conjuntos internamente coherentes (Dyer
y Reeves, 1995) y en lavinculacin de las prcticas a las competencias distintivas de la empre-
sa (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). Por ello, la empresa debe plantearse la adopcin de prc-
ticas de recursos humanos desde laperspectiva deun sistema integrado y dinmico.
En la literatura emprica encontramos numerosos estudios que, aplicados a distintos
contextos, demuestran tales argumentaciones. Por ejemplo, Power y Sohal (2000) observan
que, en contextos de produccin TIT, un sistema integrado de prcticas de recursos humanos es
ms efectivo que las prcticas consideradas de forma aislada. Carter et al (2000) demostraron
la influencia de un conjunto de prcticas sobre el xito de los programas de TQM. Dunlop y
Weil (1996) lo plantean desde la ptica de la visibilidad, asumiendo que los beneficios del
trabajo en equipo emergen cuando estn asociados a inversiones complementarias. Wrigth et
al (1999) demuestran que el incremento en el rendimiento de las empresas proviene de aplicar
conjuntamente prcticas que doten a los trabajadores de habilidades, junto con planes que au-
menten laparticipacin y motivacin de stos. La aplicacin aislada de unas u otras genera los
menores rendimientos. Resultados semejantes fueron obtenidos tambin por Ichniowski et al
(1996), Delaney etal (1998) y Wright etal (1999).
Igualmente, existe evidencia sobre las posibles causas que determinan la falta de resul-
tados positivos. As, muchas empresas adoptan un sistema de recursos humanos ad hoc. En
lugar de aplicar conjuntos coherentes de prcticas, crean una "receta" individualizada para su
caso concreto, lo que puede explicar la baja efectividad de algunas empresas respecto a las
prcticas de recursos humanos que adoptan (Wood y Menezes, 1998). De hecho, Bamey y
Wright (1998) advierten que la aplicacin indiscriminada de prcticas puede ser contraprodu-
cente, llegando incluso a generar ineficiencias para la empresa. Becker et al (1998) enfatizan
esta idea al poner de manifiesto la importancia de atender a las denominadas interacciones
sutiles y consecuencias no intencionadas, porque la combinacin de prcticas puede dar lugar
tanto a sinergias positivas, como negativas. Las sinergias negativas se producen cuando una
empresa adopta prcticas que podran tener sentido por s solas, pero que cuando se evalan en
el contexto de otras prcticas de recursos humanos llevadas a cabo, el resultado es negativo.
Entonces se puede crear una espiral descendente, dado que la capacitacin y la motivacin se
destruyen por aplicacin de medidas contraproducentes (Pfeffer, 1998b). Pueden encontrarse
ejemplos simples en empresas que invierten en sistemas de direccin sofisticado s slo para
adoptar polticas de compensacin que proporcionan una distincin econmica, con poco sen-
tido, entre los empleados con alto y bajo rendimiento, o empresas que animan a sus empleados
atrabajar en equipo, pero luego aplican aumentos basados en contribuciones individuales.
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Gestin estratgica de los recursos humanos: una sntesis terica
Asimismo, la relevancia de lo que podemos denominar "complementariedad" entre
prcticas, se pone de manifiesto al observar el fracaso de aquellas empresas que optan por lo
que DiMaggio y Powell (1983) denominaron "isomorfismo mimtico". Las empresas que imi-
tan lo que es fuente de xito en sus competidores no obtienen los resultados deseados porque
copian solamente los aspectos ms visibles, obviando el hecho de que la aplicacin de estrate-
gias genricas provoca que los competidores puedan desmontar fcilmente las ventajas que se
crean (Hamel y Prahalad, 1989). As, la generacin de capacidades basadas en el factor huma-
no descansa en un proceso dinmico de generacin de conocimiento, apoyado por conjuntos
integrados de prcticas. Si una empresa decide incentivar a sus empleados con una forma parti-
cular de compensacin por equipo, sta debera estar ptimamente diseada para que cumpliera
sus propsitos. Pero sta no es condicin suficiente, la decisin estratgica crucial reside en
determinar cmo estos incentivos de equipo se relacionan con otras prcticas de recursos
humanos, y cmo el conjunto de prcticas de recursos humanos est diseado de forma que
ayude a las prioridades del negocio y refuerce sus relaciones con otros sistemas de la empresa
(Becker el al, 1998).
Asumiendo, pues, el error de plantear sistemas ad hoc, es necesario concretar qu se en-
tiende por un "conjunto coherente" de prcticas de recursos humanos. En este sentido, Shep-
peck y Militello (2000) proponen un modelo que permite identificar cundo las prcticas de
recursos humanos generan un incremento de efectividad en la organizacin. La empresa ser
estratgica cuando ponga en marcha un conjunto integrado de prcticas que permita alcanzar
simultneamente cuatro objetivos:
Identificar ycontratar atrabajadores con habilidades superiores.
Aumentar lamotivacin del personal.
Incrementar el rendimiento de los trabajadores.
Alinear los objetivos de los trabajadores y la empresa.
Esta argumentacin es parecida a la realizada por Lawler (1986) que considera que la
implicacin del trabajador depende de la concurrencia simultnea de cuatro variables: informa-
cin, conocimiento, recompensas y poder. Podemos interpretar, entonces, que este hecho tiene
lugar cuando, por un lado, se aplican prcticas que dotan de habilidades a los trabajadores y,
por otro, setransmite informacin, se delega poder va descentralizacin y se otorga autonomia
en la toma de decisiones. Finalmente, se establecen recompensas tanto salariales como extra-
salariales para motivar suficientemente tanto a directivos, como al resto de trabajadores de la
empresa.
Si no se alcanza alguno de esos objetivos -"dimensiones" en terminologa de los auto-
res-, las prcticas no alcanzarn la efectividad deseada. As, en primer lugar, las prcticas de
recursos humanos deben dotar a la empresa de trabajadores con habilidades superiores; en este
sentido, los autores citan el reclutamiento, la seleccin o el diseo de puestos. En segundo
lugar, la empresa debe implementar prcticas que aumenten lamotivacin del personal, en este
sentido mencionan el empowermenl. En tercer lugar, la empresa debe fomentar un rendimiento
superior en sus trabajadores y para ello debe contar con un sistema de valoracin del rendi-
miento adecuado que permita, en la medida de lo posible, una remuneracin contingente. Fi-
nalmente, las prcticas de recursos humanos deben crear un enlace entre laempresa ylos traba-
jadores y, para ello, la empresa puede valerse tanto de remuneraciones por encima del precio
de mercado, como del diseo de nuevas formas de trabajo ms flexibles.
InvestigacionesEuropeas, Vol. 8, N3, 2002, pp. 59-78 ISSN: 1135-2523 71
Ordiz Fuertes, M.; Avella Camarero, L
No obstante, Sheppeck y Militello (2000) no hacen referencia a prcticas como la for-
macin, siendo sta un elemento clave para aumentar las habilidades de los trabajadores. Ello
puede ser debido, como indica Arthur (1992), al posible "efecto sustitucin" que existe entre
prcticas de recursos humanos y, particularmente, entre seleccin y formacin. Para dotar a los
trabajadores de determinadas habilidades se pueden establecer sistemas de seleccin que ase-
guren que los nuevos trabajadores poseen dichas habilidades o mediante programas de forma-
cin que proporcionen dichas habilidades. Caso parecido sucede entre laposibilidad departici-
par en beneficios o en el capital de la empresa como vas para aumentar la motivacin del tra-
bajador. El hecho de no considerar la formacin como clave, siendo la prctica ms analizada
dentro de la literatura, enfatiza la idea de que lo importante no son las prcticas concretas que
adopta laempresa, sino el resultado fmal.
CONCLUSIONES
En este trabajo se ha realizado una sntesis de la literatura relativa a los recursos huma-
nos y al enfoque de recursos aplicado a su estudio. En este sentido, se ha justificado el valor
estratgico de los recursos humanos al observar que los trabajadores pueden constituirse en
escasos, valiosos, con pocos sustitutivo s y dificiles de imitar; no obstante, esta ltima caracte-
rstica est asociada irremediablemente a la existencia de equipos de trabajo, ya que la ventaja
que proporciona el factor humano se deriva de la generacin de capacidades basadas en el
conocimiento.
Asimismo, basndonos en una revisin de la literatura, se ha justificado la importancia
de contar con personal suficientemente motivado eimplicado con la empresa. En este punto es
donde toman relevancia las prcticas de recursos humanos como medio para conseguir tal fm.
En este sentido, se ha puesto de manifiesto que las rentas superiores se consiguen a partir de
grupos integrados de prcticas y que lamera implantacin, si no tiene una lgica interna, puede
generar resultados contraproducentes. Ello puede explicar en parte el fracaso de muchas em-
presas que adoptan las denominadas prcticas de alto rendimiento, sin experimentar mejora en
sus resultados o incluso sufriendo una prdida de competitividad.
Por ello, las estructuras y procesos deben disearse para permitir a los trabajadores in-
fluir sobre su trabajo y generar una ventaja anivel agregado, como consecuencia de compartir
el conocimiento especfico que poseen, y desarrollar habilidades y comportamientos fruto de
las prcticas que se han puesto en marcha. Si las empresas no permiten a los trabajadores con-
tribuir con sus ideas y sugerencias pierden la ventaja asociada a las habilidades y motivacin
de los mismos. Por tanto, las empresas deben asumir que: (1) los resultados de las inversiones
en recursos humanos son observables a largo plazo, lo que puede difuminar en parte su contri-
bucin al xito empresarial y (2) en el corto plazo, la tarea de la empresa debe ser plantear un
conjunto integrado de prcticas que modifiquen la percepcin de los trabajadores hacia la em-
presa, convirtindola en una fuente de oportunidades no slo anivel directivo o de accionistas,
sino tambin para los propios trabajadores.
No obstante, y como reconoce en su reciente trabajo Kamoche (2001), es irrealista pen-
sar que todos los trabajadores son potenciales creadores de core competencies. De hecho, algu-
nos autores han observado la coexistencia de estrategias de recursos humanos opuestas: por
una parte, se propugna la implicacin de los trabajadores en la empresa, fomentando lapoliva-
lencia y participacin, junto con laamenaza de despidos, regulaciones de empleo y precariedad
72 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 8, N 3, 2002, pp. 59-78
Gestin estratgica de los recursos humanos: una sntesis terica
del puesto de trabajo. Ello no supone contradiccin alguna a la hora de gestionar los recursos
humanos, sino ms bien el hecho de asumir la necesidad de tratar independientemente a los
diferentes grupos de trabajadores que integran la empresa. De ah surgirn dos tipos de estrate-
gias de recursos humanos que Locke el al (1995) definen como estrategias de valor aadido y
estrategias de ahorro en coste. Las primeras tratan de potenciar el conocimiento, habilidad y
autonoma de los trabajadores y las segundas tienen como objetivo reducir costes de produc-
cin, particularmente los laborales, en aras a diferenciar la empresa de sus competidores a
travs de precios ms bajos en sus productos o servicios.
As, la Teora de Recursos y Capacidades puede quedarse en un argumento puramente
terico si no setiene en cuenta que para que los recursos humanos sean estratgicos los mandos
intermedios deben formar parte del proceso de formulacin de la estrategia y participar en la
toma de decisiones. Ellos poseen mejor informacin para determinar las habilidades de cada
subordinado y diferenciar entre los recursos humanos estratgicos y el resto del personal en la
empresa. Esto pone de manifiesto lanecesidad de incluir al departamento de recursos humanos
en el proceso de toma de decisiones, dado su papel privilegiado respecto a la informacin que
tiene sobre el personal de la empresa para determinar (1) qu recursos o combinaciones de
recursos deben ser potenciados para generar valor aadido y (2) qu prcticas o conjuntos de
prcticas deben ser puestas en marcha para potenciar dichos recursos.
NOTAS
(1) De hecho, Kalleberg y Moody (1994) y Guest (1997) demuestran que el impacto no tiene lugar exclusiva ni
necesariamente sobre el rendimiento fmanciero, sino sobre variables intermedias como la creatividad, la motiva-
cin, el esfuerzo discrecional y la creacin de capacidades de los trabajadores. Koch y McGrath (1996) analizan
la idoneidad de la. prcticas de recursos humanos a travs del valor que se crea en la organizacin y Sturman
(2000) estudia el impacto de stas prcticas mediante modelos de utilidad.
(2) Para realizar una estimacin del valor creado se puede utilizar la ratio del valor aadido por el personal, que mide
el valor creado por cada unidad invertida en capital humano. Su aplicacin permite realizar una estimacin del
valor creado por los trabajadores y de la efectividad de la organizacin sobre la estrategia elegida (Schneier,
1997).
(3) El valor de un equipo se refleja de forma evidente en aquellos equipos deportivos compenetrados que vencen a
contrincantes de superior capacidad tcnica individual. El conocimiento del equipo est presente de dos formas
distintas. En primer lugar, muchas tareas exigen una suma tal de conocimientos que no es posible que sea poseda
por un solo sujeto. De aqu que diferentes individuos, con un conocimiento parcial pero complementario, trabajen
juntos en equipo y sea solamente ste el que tenga la suma completa del conocimiento; en este sentido, el contex-
to de la informacin controlada por un miembro individual est condicionado por la informacin en manos de to-
dos los dems miembros (Nelson y Winter, 1982).
(4) Concretamente, cita los diez siguientes puntos, a los que hace referencia de forma imprecisa como "prcticas y
polticas": (1) anlisis del entorno, (2) estructura organizativa, diseo, estrategia, valores, misin y cultura, (3)
planificacin de los recursos humanos, (4) diseo y anlisis de puestos, (5) reclutamiento, seleccin y orienta-
cin, (6) formacin, socializacin y asimilacin, (7) rendimiento y gestin de carreras, (8) remuneracin, (9)
bienestar del empleado y (10) comunicacin.
(5) En este trabajo se utiliza el trmino "prcticas de alto rendimiento" para hacer referencia a lo que en la literatura
ha tomado nombres como progress/ve HR managemeru paradigm (Godard, 1991), innovative work practices
(Osterman, 1994; Ichniowski et al., 1996), high pefonnance work practices (Huselid, 1995), progressive practi-
ces (Delaney y Huselid, 1996), stralegic HR pracnces (Delerey y Doty, 1996), high mvolvement work practices
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nezes, 1998), besl practices (Marchington y Grugulis, 2000), sophislicated practices (Kinnie el ai., 2000) y stra-
legic HR configurations (Sheppeck y Militello, 2000).
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La Revista Investigaciones Europeas de Direcci y Economla de la Empresa recibi este artculo el 20 de mar-
zo de 2002 y fue aceptado para su publicacin el 3 de noviembre de 2002.
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