Está en la página 1de 10

UNIVERSIDAD GALILEO

ADMINISTRACION DE RR HH
DOMINGO 18/10/15
LICENCIADA BEATRIZ CHAN DE MORALES

Modelos en la Gestin de los Recursos Humanos

EDWIN VINICIO GONZALEZ SUSA


IDE 0111499

MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

RESUMEN
La idea de que los recursos humanos en la empresa son una fuente de ventaja
competitiva sostenible ha propiciado una lnea de investigacin sobre la integracin del
estudio de la direccin de recursos humanos con la teora estratgica ( Hendry y
Pettigrew,1990 ; o Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa
corriente procedentes de hace ya mas de una dcada).
El presente documento presenta un modelo de exploracin de los sistemas de gestin de
recursos humanos basado en las recientes aportaciones de la direccin estratgica de los
recursos humanos en la empresa
El estudio explora los modelos de gestin de los recursos humanos en las empresas
bancarias y aseguradoras en Espaa, as como la relacin que estos tienen con otros
elementos tales como el contexto organizativo de la institucin y con el resultado
financiero de las empresas.
El modelo estudiado en este trabajo incluye dos dimensiones de anlisis; primero el
alcance que tiene la gestin de recursos humanos en la empresa, medido por su mbito
de actuacin en cada empresa, y segundo, las prcticas de gestin o herramientas
utilizadas en el proceso de direccin de los recursos humanos en la empresa . En ambos
casos se han explorado ocho caractersticas de la gestin reconocidas por la literatura
especializada: contexto organizativo, planificacin de recursos humanos, sistemas
retributivos y de administracin, procesos de reclutamiento y seleccin, formacin y
desarrollo profesional, relaciones laborales, gestin de salida de los recursos humanos y
sistemas de informacin y control.
La propuesta que presentamos, es un ensayo de sntesis y actualizacin prctica de la
literatura y debe ser ensayada con aplicaciones en ulteriores estudios, tanto en la
verificacin de la evolucin de las competencias y el potencial de las organizaciones
empresariales, como en la relacin que esas competencias y la llamada gestin de
recursos humanos en la empresa pueden tener para el xito de la actividad empresarial.

INTRODUCCIN
La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986,
Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin
estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).
Una clsica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemtica planteada es la
iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptacin de esta gestin a las
estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratacin externa de
empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o tambin los estudios
que buscaban la relacin existente entre la gestin de recursos humanos y las
caractersticas del entorno, tal y como lo plantean Gmez Meja, Balkin y Candy, 1998,
al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la
empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuacin de las estrategias de
recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos
empresariales.
Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicacin de la Teora de los
Recursos y Capacidades (Barney,1991). La literatura estratgica reconoce la dificultad
para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a causa
de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus
conocimientos o la aplicacin de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella
Camarero, 2002). En este sentido la direccin de recursos humanos tratar de elaborar y
poner en marcha estrategias de personal que integren a los empleados de las compaas
con un comportamiento armnico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos
empresariales.
La colaboracin de los recursos humanos entre s, la comunicacin y el trabajo en
equipo facilitan capacidades de gestin empresarial que , segn Ulrich (1998), conducen
a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa.
Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al
papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y Garca
Echevarra, 1998 ) como mecanismo estratgico para favorecer este compromiso
mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as como para
favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial.
En las ltimas dcadas la investigacin relativa a la direccin estratgica de recursos
humanos se ha interesado en la explicacin sobre como cada organizacin empresarial
puede crear ventajas competitivas con su personal a travs de las "mejores prcticas de
gestin". Estas suponen una evolucin de los modelos tradicionales de direccin hacia
la consideracin del recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa
(Lattman y Garca Echevarra, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996;
Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).
Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de "administracin
de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del
"conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que caracterizan a los
recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio
plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el
mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en la
teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991,
indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas
competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los procesos de trabajo
(creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en
cada individuo y la combinacin de capital humano e inversin es difcil de imitar por
los competidores.
Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est
"frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de participacin
de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que ciertas
modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen compromiso de las
personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente importante en
las empresas de servicios o en ciertas reas organizativas , donde los grados de libertad
en el trabajo del empleado son mayores.

MBITO Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


Las modalidades de la gestin de personal aplicadas a la prctica de la direccin
empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura
(Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun plantendose con la premisa de que estas prcticas
universales solo pueden alcanzar un alto valor si estn alineadas con la estrategias del
negocio.
Reconocidos trabajos en el mbito del estudio de la direccin de recursos humanos
(Marr y Garca Echevarra, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Corts et al.,
1996 ilustran con sus ejemplos y visin emprica este particular) analizando la
evolucin del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la funcin
especializada de la Direccin de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la
literatura incluye diversas reas que bajo la perspectiva estratgica y siguiendo a los
autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos:
responsabilidades del contexto organizativo, planificacin de recursos humanos,
sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y seleccin, formacin y
desarrollo profesional, regulacin laboral, gestiones para la salida de personal en la
empresa y sistemas de informacin y control.
Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada
rea de gestin, son necesarias herramientas especficas de trabajo que contribuyan a la
captacin y desarrollo del capital humano en la empresa: la seleccin de personal con
mtodos y criterios "ad hoc", su formacin, el sistema de compensaciones e incentivos,
la configuracin de un clima laboral adecuado, un sistema de promocin basado en las
competencias individuales, etc., mejorarn la productividad y consecuentemente el
rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestin de


personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento
estratgico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratgico,
para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prcticas o tcnicas aplicadas en
la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compaas de la necesaria
plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y
1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)
Estas prcticas enmarcadas en un modelo de direccin estratgica de recursos humanos,
representan un avance en la gestin de personal , incluyendo herramientas tales como
la planificacin de personal , la seleccin de personal por competencias , la formacin
y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente.
DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRCTICAS DE GESTIN EMPRESARIAL:
MODELO PROPUESTO.
Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos
humanos ha de ser estudiado en relacin a su entorno concreto teniendo presentes tres
componentes esenciales:
a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades
profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada momento a
las necesidades estratgicas de la empresa.
b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos,
comprometido en el xito de la empresa (Mac Duffie, 1995)
c : El sistema de gestin estratgica de personal, que integra diferentes prcticas, mas
all de su funcin tcnico- administrativa : diseo de tareas y responsabilidades,
entrenamiento, sistemas de retribucin basados en el desempeo, etc.
Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden
contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de los
tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de cumplimiento y
adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno
una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la empresa.
En este contexto sistmico e instrumental , situamos las prcticas de gestin estratgica
de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido estudiadas desde
distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que
refuerzan el potencial de los recursos humanos ( Lattman y Garca Echevarra, 1992)
buscando el nfasis en la autonoma y el compromiso del personal, con diferentes
contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora estratgica.
El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prcticas
cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el xito de una
organizacin en general :
1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2.- Mecanismos de contratacin de personal que faciliten la idoneidad de adaptacin


puesto-individuo.
3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados obtenidos y
a las metas formuladas.
4.- Posibilidades de formacin continua y desarrollo de la profesin.
5.- Disminuir las barreras organizativas y el nmero de niveles en los status
empresariales.
6.- Estmulo del trabajo en equipo. Descentralizacin.
7.- Transparencia en los sistemas de informacin necesarios para cada nivel
organizativo.
.
Al recorrer otros trabajos empricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ;
Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000) encontramos varios
grupos genricos de prcticas comunes sobre que deseamos poner nuestra atencin, ya
que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta prctica para el anlisis.
I.
II.
III.
IV.
V.

Aquellas que buscan la insercin de los recursos humanos: reclutamiento,


anlisis y configuracin de puestos y gestin por competencias.
Desarrollo y promocin de los recursos humanos en la empresa: formacin,
mejora de contenidos y aprendizaje de la organizacin..
Valoracin del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una
retribucin contingente a resultados: direccin por objetivos, incentivos y
participacin en resultados.
Integracin de la planificacin estratgica de los recursos humanos en la
planificacin de los negocios : estrategias y objetivos especficos,
controlling integrado de la gestin de recursos humanos.
Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos
humanos con los fines de la organizacin: comunicacin interna o clima
laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos,
se han tomado como referencia las ocho posibles reas de gestin ya indicadas en el
apartado anterior. Para cada una de ellas se han extrado de la literatura y de la
praxis (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et al, 1998 y Hay-group,
2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que
hoy son susceptibles de emplearse en la gestin de personal en la empresa:
AREAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Contexto Organizativo

MBITO
Participacin en el diseo organizativo de la
empresa
Responsabilidades sobre unidades de recursos
humanos en otras entidades
Comunicacin Interna.

HERRAMIENTAS
Encuestas de clima laboral
Estudios de cultura empresarial
Valoracin de puestos
Boletines de comunicacin.
Portales internos ( TIC`s)

Planificacin de Recursos Humanos

MBITO
Integracin en el plan estratgico empresarial

Presupuesto, inventarios y evolucin de

HERRAMIENTAS
Tcnicas para medicin de actividades
Reingeniera de Procesos

plantillas

Gestin por Competencias

HERRAMIENTAS
Sistema de informacin especializado
Escalas, Convenios y Acuerdos
Incentivos variables
Compensaciones sociales

HERRAMIENTAS
Modalidades Contractuales
Empresas de Trabajo Temporal
"Assesment Center"

Sistema retributivo y administracin

MBITO
Disea estructura y escalas retributivas
Administracin de personal y nminas
Beneficios sociales

Reclutamiento y Seleccin

MBITO
Seleccin propia o subcontratada
Trabajo Temporal
Altos Directivos

Contexto Laboral

MBITO
Negociacin de Convenios Colectivos
Relacin con sindicatos
Compromiso vs/Disciplina
Prevencin Riesgos Laborales

HERRAMIENTAS
Convenio de Empresa
Servicio de Prevencin
Servicio mdico
Mecanismos
de
`profesional/personal.

conciliacin

Formacin y Desarrollo Profesional

MBITO
Planifica acciones formativas
Disea y contrata recursos formativos
Planes de desarrollo de personal

HERRAMIENTAS
Ejecucin de acciones formativas
E-learning
Planes de carrera profesional
Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo profesional

HERRAMIENTAS
Entrevistas
Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral

Gestin de salida de los recursos humanos

MBITO
Ceses voluntarios y despidos
Jubilaciones y prejubilaciones

Sistemas de Informacin y Control

MBITO
Seguimiento eficiencia, productividad

Evolucin y estructura de la plantilla:


absentismo

HERRAMIENTAS
Control de Gestin especializado
"Cuadro de mando integral" especfico

La puesta en prctica del modelo supondr crear una o varias herramientas de anlisis
tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la informacin de las empresas. Ello
permitir a travs de estudios estadsticos verificar tipologas reales en estas prcticas en
cuanto a su uso y la graduacin del empleo de cada herramienta en particular.
Cada grupo o tipologa obtenida podr mas tarde referirse a las variables de contexto
necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prcticas en las
organizaciones y su rendimiento.
PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL
Las referencias investigadoras a cerca de la vinculacin entre prcticas de gestin de
recursos humanos y el rendimiento de la empresa son numerosos y desde varios ejes,
(Simon y Akhton, 2003):

a) con planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales entre


un nivel ms "sofisticado" de algunas prcticas de gestin y el rendimiento
empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre otros). As
podramos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido estudio del US
Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada a 700
compaias industriales (aos 1986-91) y que encontr relaciones de causa-efecto
entre las prcticas de gestin consideradas innovativas y un alto nivel de retorno
financiero del capital de dichas compaias. Dentro de esta orientacin podemos
aadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con otras 1000 empresas
encontr similares relaciones positivas con la productividad y otras medidas de
rentabilidad financiera.
b) Planteamientos que tienen en cuenta el contexto estratgico seleccionado por la
empresa. As, Youndt, Snell, Dean y Lepak en 1996, estudiaron la relacin entre las
prcticas de gestin en recursos humanos y el rendimiento financiero de la empresa
a travs de tres adaptaciones estratgicas: coste, calidad e innovacin.
c) Con mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo a
otras categoras mas integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello ( 2000), estas
prcticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades y
competencias, aumentar la motivacin hacia la consecucin de resultados e
integrar el personal, aumentando su rendimiento y productividad . Con estas
categoras pueden integrarse distintos niveles de control de gestin en el cuadro de
mando de la gestin de personal.
El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas econmicas
y con otras relaciones existentes respecto a algunas herramientas de gestin en
concreto: McEvoy y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como el
"enriquecimiento de tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los resultados.
Productividad y calidad son otras referencias con demostrada relacin con algunas
prcticas de gestin (Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de recursos
humanos mejoran la rentabilidad financiera segn los trabajos de Cascio (1991) y
Flamholtz (1985). Finalmente la prctica de gestin tambin se han vinculado con los
factores del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamao o
edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad, la cultura empresarial o el
entorno; los resultados de los estudios consultados confirman la relacin entre el estilo y
la cultura directiva con las mejores practicas de recursos humanos as como la
vinculacin con el grado de competencia sectorial de que se trate.
CONCLUSIONES
Este trabajo expone una revisin terica de las principales aportaciones sobre la
Direccin de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teoras
estratgicas. Explica la importancia de las metodologas y prcticas de gestin
estratgica de los recursos humanos para la obtencin de un mejor nivel competitivo del
negocio.
Estas prcticas de gestin , no obstante, no sern eficaces para los fines mencionados
sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir
que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organizacin. An
reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el xito empresarial esta

vinculado a otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha


de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos
humanos.
El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de anlisis de la gestin de recursos
humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas polticas directivas en las
empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los
correspondientes trabajos empricos que procedan y as validar o modificar sus
propuestas.

BIBLIOGRAFA
-

Arthur, J.B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing performance and
tunover". Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp. 670-687.

Bailey, T. (1993): "Discretionary effort and the organization of work: Employee participation and
work reform since Hawthorne". Working paper, Columbia Univ., New York.

Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage.


Management, Vol . 17 , pp. 99-120.

Barney, J. B. y Wrigth, P. M. (1998) : On becoming a strategic partner: The role of human resources
in gaining competitive advantage Human Resource Management , Vol 37, N 1, pp. 31-46.

Bartel, A.P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee training programs"
Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425.

Boxall, P. y Steeneveld,M. (1999) Human resource strategy and competitive advantage: a


longitudinal study of engineering consultancies, Journal of Management Studies, 36 (4), pp. 443463.
Huselid, M.A. (1995): "The impact of human resource management practice on turnover,
productivity and corporate financial perfomance". Academy of Management Journal, Vol 38, n 3
pp. 635-672.

Journal of

Huselid, M. A. ; Jackson, S. E. y Schuler, R. S. (1997): Technical and strategic human resource


management effectiviness as determinants of firm performance Academy of Management Journal,
Vol. 40, n. 1, pp. 171-188.

Ichmiowski, C.; Kochan, J.; Levine, D. ; Olson, C. y Strauss, G. (1996): "What works at work".
Industrial Relations, 35, n 3, pp. 299-333.

Jones, G.R. y Wright, P.M. (1992): "An economic approach to conceptualizing the utility of human
resource management practices". En Krowland y G. Ferris (Eds.): Research in personnel and human
resources management, Vol 10, PP 271-299, Greenwich, C.T.

Lattman, Ch. Y Garca Echevarra, S. (1992): Management de los recursos humanos en la empresa.
Ed. Daz de Santos, Madrid.