Presentación

Universidad:

Nombre: Bianiselys Castro Germán

Escuela: Negocios

Carrera: Contabilidad

Matricula: 13-3151

Materia: Gestión Humana

Facilitador: Ofelia Almanzar

INTRODUCCIÓN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización,
el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
"indispensable" para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a
la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es
el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante
se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución
la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para
la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que
las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es
una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos
son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
UNIDAD I
Los Nuevos Desafíos De La Administración De Recursos Humanos

La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será
necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará
de alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada. En
el pasado, la gente tenía miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a
eliminar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha
ocurrido lo contrario.

En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca
antes. Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que
la importancia que las personas tienen en sus organizaciones. La expresión
“recursos humanos” implica que las personas poseen capacidades que
impulsan el desempeño organizacional (además de otros recursos como los
económicos, materiales, de información, etc.) Otras expresiones como “capital
humano” y “activos intelectuales” tienen en común la idea de que las personas
establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las
organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos
de personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la
administración de los recursos humanos (ARH)

¿Por qué estudiar administración de recursos humanos (ARH)?

La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si usted piensa

trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la organización,
diseñar puestos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar
métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los
empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como
aspectos de la ARH, son adecuados para los gerentes de RH.

Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el

comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
practicas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo
motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos
económicos, tecnológicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los
esfuerzos para alcanzar metas organizacionales.

La ventaja competitiva a través de la gente

Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las

organizaciones, en la actualidad han adquirido una función todavía más
importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa.
Especialmente en industrias que venden conocimientos, como las de servicios
de software y de información, el éxito depende cada vez más del conocimiento,
las habilidades y capacidades inculcadas en los miembros de una empresa. De
hecho, un número creciente de 2 expertos plantea hoy en dia que la clave del
éxito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de
aspectos principales de competencia. Conjuntos de conocimientos integrados
dentro de una organización que las distingue de sus competidores y otorga
valor agregado a los clientes. McDonald’s, por ejemplo ha desarrollado factores
competitivos principales en eficiencia y capacitación. Los factores competitivos
principales tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a
largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de productos y
suministro de servicios. Las organizaciones pueden lograr ventajas
competitivas sostenidas a través del personal si son capaces de satisfacer los
siguientes criterios:

1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor
aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos,
proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos
puntos. Los programas de forma de autoridad, las iniciativas de calidad total y
los esfuerzos continuos de mejoramiento en compañías, sirven para
incrementar el valor de los empleados.

2. Los recursos deben ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al
alcance de la competencia. Compañías grandes invierten una buena cantidad
en contratar y capacitar a los mejores empleados y a los más inteligentes para
obtener ventajas sobre sus competidores.

3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente
de ventaja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y
contribuciones. Las empresas competitivas son conocidas por crear culturas
únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en equipo)
y son difíciles de imitar.

4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse
para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Estos cuatro criterios
destacan la importancia de las personas y muestran la proximidad de la ARH a
la administración estratégica. En una encuesta reciente de USA Toda y casi
80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la importancia de la ARH en
sus empresas había aumentado en forma sustancial durante los últimos 10
años y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se consideran
ahora como una inversión estratégica, más que como un simple costo que
debe minimizarse.

Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los

empleados se encuentran entre los recursos más distintivos con que puede
contar una empresa, su administración estratégica es más importante que
nunca. Aunque la “competencia a través de las personas” puede ser un tema
de la administración de recursos humanos, la idea permanece solo como un
marco de referencia para la acción. Con base 3 en la experiencia cotidiana, los
gerentes se centran en desafíos y cuestiones específicas que pertenecen a los
recursos humanos.

DESAFIOS COMPETITIVOS Y ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS:

Desafío 1: Hacia la Globalización

Para crecer y prosperar, muchas compañías buscan oportunidades de

negocios en mercados globales. La competencia y cooperación con compañías
extranjeras se han vuelto puntos focales cada vez más importantes para los
negocios desde principios de la década de los ochenta.

Impacto de la globalización:

Mediante la asociación con empresas en otras regiones del mundo y el empleo

de tecnología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios,
compañías como Motorola, General Electric han mostrado que su visión para el
futuro es ofrecer a los clientes “cualquier cosa, en cualquier momento, en
cualquier parte” del mundo. Sin embargo, la globalización no es solo algo de
interés para las grandes empresas. El TLC esfuerzos para disminuir barreras
comerciales y abrir mercados globales a la libre circulación de bienes, servicios
y capital entra las naciones.

Efecto de la globalización sobre la ARH

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales,

cuando los administradores hablan de ir hacia la globalización, deben equilibrar
un complicado conjunto de puntos relacionados con geografías, culturas, leyes
y prácticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos en
cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como identificar gerentes
expatriados capaces que vivan y trabajen en el extranjero, diseñar programas
de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y
comprensión de los gerentes sobre culturas y prácticas empresariales
extranjeras, ajustar planes de compensaciones para asegurar que los
esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las personas
que habitan en regiones diferentes con costo de vida distintos.

Desafío 2: Incorporación de nueva tecnología

La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos

que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren
considerable destreza. En general, esta transformación se denomina cambio de
mano de obra no calificada a mano de obra calificada. En muchos casos, es
posible volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten
funciones y nuevas responsabilidades. No obstante también es necesario dar
nueva capacitación a los trabajadores desplazados, como consecuencia, se
presenta la paradoja de encontrar páginas y páginas de anuncios en los
periódicos solicitando personas con capacitación técnica o científica, mientras
millones de buscadores de empleo sin esta capacitación se registran en las
agencias de empleo.

Desafío 3: Administración del cambio

La tecnología y la globalización son fuerzas que impulsan el cambio en las

organizaciones y en la ARH. Los programas centrados en calidad total, mejora
continua, reingeniería, contratación externa son modificaciones a fin de tener
más éxito. Algunos de estos cambios son:

Reactivos. Ocurren después de las fuerzas externas afectan el desempeño de

la organización.

Proactivos: Los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se
presentan particularmente en industrias que cambian con rapidez.

Razones fundamentales del porque pueden fracasar los esfuerzos de cambios

relacionados con RH. A continuación se enumeran algunas de las razones más
importantes:

1. No establecer una sensación de urgencia.

2. No crear una alianza poderosa para guiar el esfuerzo.
3. Falta de visión por parte de los dirigentes.
4. Falta de comunicación adecuada de objetivos por parte de los dirigentes.
5. No eliminar obstáculos para la nueva visión.
6. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación
sistemática para alcanzarlos.
7. Cantar victoria antes de tiempo.
8. No reforzar los cambios en la cultura corporativa.

UNIDAD II
Reclutamiento de Personal.

Reclutamiento de personal. Toda empresa se caracteriza por el incesante

flujo de recursos necesarios para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos
orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información,
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y
con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un
número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus
objetivos.

Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento.
Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de
recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la
constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que
pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la
organización. Esto puede:

 Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.

 Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
 Reducir los costos operacionales de reclutamiento.

Tipos de reclutamientos

Reclutamiento Interno

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica

 Transferencia de personal.
 Ascensos de personal.
 Transferencias con ascensos de personal.
 Programas de desarrollo de personal.
 Planes de profesionalización de personal.

Las ventajas del reclutamiento interno son

 Es más económico.
 Es más rápido.
 Presenta mayor índice de validez y seguridad.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Aunque presenta las desventajas siguientes

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo
de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones;
causando, apatía, desinterés, o el retiro.
 Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no
han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían
subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no
los sobrepasen.
  Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una
posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se
provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
 Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la
actitud de innovación.
 Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto
el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de
(al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo de personal
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla
con personas extrañas.

Técnicas de reclutamiento

 Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

espontánea o proveniente de otros reclutamientos.
 Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
 Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
 Contactos con asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de
estudio.
 Intercambio con otras empresas.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se
debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de
reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricular, ya que de
ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

 El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la
manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de
lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más
elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes

 Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.

Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso
 efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal.
Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la
empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios
de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención
de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e
investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener
garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el
reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de
la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la práctica como desleal hacia su persona.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación
de desequilibrio.
Entorno de reclutamiento

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los

elementos más importantes que influyen en el entorno son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

 Políticas de la compañía.
 Planes de recursos humanos.
 Prácticas de reclutamiento.
 Requerimientos del puesto.

Límites y desafíos

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La

oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este
campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la
abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea
de reclutar.
Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas
de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas
de compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una
compensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la
contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo
oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del
empleado, actuando en conjunto con las leyes del país.
Canales de reclutamiento

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales
más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel
ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo
lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento
de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los
empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son
utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo
presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas.
Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es
importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido
para el lector como auxiliar o consejero.
 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando
los canales que debe emplear y la información inicial que debe
presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
función.
 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compañía contratante o del candidato.
 Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel
más especializado que las agencias y contratan recursos humanos
específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados
de otras organizaciones. Estas prácticas operativas se cuestionan a
nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"
 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y
otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos
jóvenes con moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan
carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con
profesores, asesores y alumnos.
  Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de
expertos de alto nivel.
 Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos,
obreros especializados, etc.

UNIDAD III
Selección de personal y colocación de personas

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un

mismo proceso: consecución de  humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de
incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación.
La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y
decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva,

mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los
requisitos mínimos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige;
en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas
adecuados para satisfacer las necesidades dela organización.

1. Proceso de selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Contratación

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más
pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
además el proceso de selección tiene importante radical en la administración
de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la
administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafíos de la selección de personal

Tres elementos esenciales:

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda
el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso

de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección,
que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad

3. Selección de personal: panorama genera

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir

cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que
siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías
modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al
candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a
las necesidades generales de la organización.

Selección Interna

Generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo

general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes
de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los
gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a
llenar una solicitud de personal nuevo.

Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que

el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas,
antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones
rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos
idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea
sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que
existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total
de solicitantes.

4. Entrevista de selección
Preguntas Claves:

La entrevista de selección consiste en una plática formal y con profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada;

su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y

un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no

estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las
otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este
enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,  o experiencia
del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas.

Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no
permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un
conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se
puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

2. Concepto De Selección

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia

del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
a. adecuación del hombre al cargo
b. eficiencia del hombre en el cargo

3. La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre

dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se
presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión.

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera

específica por la dependencia de selección de recursos humanos de
la empresa que cuenta con psicólogos. A través de la comparación, el
organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

4. La selección como proceso de decisión

Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por
el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos
cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo
re queriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.
La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es
siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección
es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.
La selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En

este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por él. En otras palabras, candidato presentado debe ser
admitido sin objeción alguna.

b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.

c) Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay

varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo
exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación.
 
UNIDAD IV
Modelado Del Trabajo

Diseño Organizacional (Estructura de la organización).

Representa la arquitectura de la organización, la estructura y distribución de

sus órganos y puestos, cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos,
cómo se define el poder, y cómo deben funcionar las cosas. Cuanto más
maleable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más mutable serán
los puestos y tanto más fuerte será la presencia de equipos multidisciplinarios y
auto dirigidos, en lugar de órganos permanentes y definitivos.

• Visión tradicional, lineal y cartesiana. La estructura organizacional es la

arquitectura de los puestos y las actividades, dispuesta de manera racional y
lógica a fin de proporcionar el acoplamiento entre la especialización vertical
(niveles jerárquicos), y la especialización horizontal (departamentalización).
Para analizar una organización, cada órgano se debe descomponer en los
puestos que lo constituyen.

• Visión sistemática y contingente. Procura integrar y juntar más que separar y

fragmentar las tareas y actividades.

Concepto de puesto.

Forma una parte integral del formato estructural de la organización. Es un

concepto que resurge por la división del trabajo (al igual que el organigrama), y
se transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de equipo.
• Para la organización, el puesto constituye la base para colocar a las personas
dentro de las tareas de la organización.
• Para las personas, constituyen una de las mayores fuentes de expectativas y
motivación en la organización.

El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona,

las cuales se engloban en un todo unificado. Aparece en cierta posición formal
en el organigrama de la compañía, en donde se define:
a) El nivel jerárquico: subordinación (ante quién se es responsable) y
subordinados (sobre quién se ejerce la autoridad).
b) Departamento o división donde se localiza.
• Bajo el prisma horizontal, cada puesto del organigrama se sitúa con otros
puestos del mismo nivel jerárquico.
• Bajo el prisma vertical, cada puesto aparece en algún departamento, división
o área de la empresa.

Diseño de puestos

El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y

dimensiona, representa la forma en que los administradores proyectan los
puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para
ser desempeñado adecuadamente. En este sentido, diseñar un puesto significa
definir cuatro condiciones básicas:
1) El contenido: conjunto de tareas o atribuciones a desempeñar.
2) Métodos y procesos de trabajo: la manera en que las tareas se deben
desempeñar.
3) Responsabilidad: con quién se debe reportar el ocupante del puesto.
4) Autoridad: a quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto.

Modelos del diseño de puestos.

Modelo clásico o tradicional. Pregonado por los ingenieros de la administración

científica al inicio del siglo XX, quienes establecieron una separación rígida
entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). Se fundamenta en la
estructura organizacional y busca la eficiencia por medio del método y la
racionalización del trabajo, por lo que se enfoca en el contenido del puesto. Así
mismo está sustentado en órdenes e imposiciones que el trabajador debe
ejecutar.

• Aspectos principales del diseño:

a) La persona como apéndice de la máquina (La tecnología está primero).

b) Fragmentación del trabajo (concepto de línea de montaje o de producción).
c) Acento en la eficiencia (homo economicus, a mayor eficiencia mayores
recompensas salariales y materiales).
d) Permanencia (no se piensa en cambios).
• Basado en:

Enfoque de sistema cerrado: excluye las variables del sistema, para que las
restantes funcionen dentro de una relación determinista de causa y efecto.
Teoría de la máquina: la organización y las personas son...

UNIDAD V
Evaluación Del Desempeño

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar

el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la

integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades,
capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se

establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté
influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de

los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la
investigación de los recursos humanos.

 Promueve el estímulo a la mayor productividad.

 Logra una estimación del potencial de desarrollo de los
trabajadores.
 La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de
los sistemas de gestión de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para
desarrollar o mejorar otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?
– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
– Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
– Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
– conocimiento del trabajo
– calidad del trabajo
– relaciones con las personas
– estabilidad emotiva
– capacidad de síntesis
– capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el

empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un
proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta
para calificarlo si el resultado es malo.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto

que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes
 
Los métodos de evaluación de desempeño más usados

Existen diversos métodos o sistemas de evaluación del desempeño. Estos son

los más usados por las empresas. Es importante señalar que no se trata de
métodos excluyentes y pueden emplearse más de uno.

Método de escala gráfica:

Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una

aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para
aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada
donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de
tales factores.

Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las

cualidades que serán evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser
definido o descrito en forma sumaria, simple y objetiva. La idea es evitar
distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el desempeño, con
calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las
óptimas o muy satisfactorias.

Método de elección forzada

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra

mundial, para determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con
resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el
evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, basándose en
vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de
frases que describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases
están compuestas de dos formas:

 Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. El evaluador elige la frase que más se ajusta al desempeño del
evaluado, y luego la que menos se ajusta.
 Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las
frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campo

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien
asesora el proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar
y evaluar el desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos
del desempeño registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.

Este sistema consta de tres pasos:

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres

aspectos: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.
Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es
evaluado con mayor profundidad mediante preguntas formuladas del
especialista o asesor al jefe.
Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan
de acción. Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería
al empleado evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o mantenimiento en el
cargo.

Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a

dos, anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene
mejor desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado
superior a otro se suma y constituye un índice.

También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El
evaluador deberá comparar a cada empleado con todos los demás evaluados
en el mismo grupo. Por lo general, se asume el desempeño global de cada
persona como base de la comparación.

Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación integral, como

su nombre lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los empleados
lo más abarcadora posible, con aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

UNIDAD VI
La Remuneración
Remuneración es todo tipo de retribución y/o contrapartida que se ofrece como
compensación por la prestación de un servicio o cesión de activos.
La remuneración puede ser vista como todo pago o contrapartida entre dos o
más partes por la cesión de algún factor necesario. Es decir, es el precio que
una parte abona a otra por haberle prestado unos servicios o activos.
Generalmente, el término remuneración va asociado al del salario, es decir, al
pago o nómina que se le ofrece a un empleado por parte de su empleador para
ocupar una vacante y ofrecer su trabajo.
Sin embargo, también son remuneraciones aquellos beneficios que ofrece
cualquier tipo de producto bancario (depósito, fondo de inversión, cuenta
corriente u otro).
Incluso, lo retribuido por colaboraciones y acuerdos mercantiles (freelances)
también corresponde a una remuneración.
Por lo tanto, remunerar engloba, en general, todos los pagos o rendimientos
obtenidos por una persona. Esto, a cambio de ceder sus competencias,
experiencias o activos (dinero, casa u otros).

Tipos de remuneración

En los acuerdos salariales, la remuneración es todo beneficio o mejora que

pueda percibir un empleado por parte de la entidad pagadora, esto es, que la
remuneración no se compone exclusivamente de una nómina mensual, sino
que puede venir definida por diversos tipos de beneficios:

 Rendimiento salarial: Es aquella compuesta por el salario y sus

componentes, incluidos las dietas y cheques.
 Remunerar en especie: Son todos aquellos beneficios sociales que un
empleado puede disfrutar a cargo de la empresa. Nos referimos, por
ejemplo, a seguros de salud, el coche de empresa, el pago de la
vivienda, el fondo de pensiones, y demás beneficios que puede haber
ofrecido la entidad pagadora o empresa a favor del trabajador.
 Otras formas de remunerar: Por ejemplo, la posibilidad de ofrecer y
ampliar un mayor número de vacaciones y días libres, la inclusión de un
salario para el cónyuge en caso de expatriación, o guardería corporativa
para beneficio de los hijos de los empleados.
 Remuneración extraordinaria: es aquella recompensa que obtiene una
persona que ha destacado en algún aspecto dentro de una empresa u
organización. Es el caso, por ejemplo, de los bonos, los premios o los
regalos que otorga un jefe a sus trabajadores más brillantes.
 Sueldo: el sueldo es considerado el dinero obligatorio que todas las
empresas deben remunerar y pagar a sus empleados, como una forma
de retribución por contar con sus servicios y realizar las actividades
laborales ordenadas. El sueldo no debe ser menor al sueldo mínimo
estipulado por los Estados Unidos Mexicanos.
 Sobresueldo: por otro lado, el sobresueldo se considera como las horas
extras que cualquier trabajador pueda desempeñar. Como patrón, no se
puede exigir la realización de más de tres horas extras por día, ni abusar
 de esa función más de tres veces a la semana (dando un total de 9
horas semanales, máximo).
 Prestación: la prestación es una cantidad de dinero que debe recibir
anualmente el trabajador, que no forma parte de su salario y tiene como
objetivo que el empleado pueda cubrir otras necesidades que no puede
cubrir con el salario mensual.
 Comisión: por último, la comisión responde al porcentaje
correspondiente al empleado, dependiendo de la cantidad de las ventas
realizadas en la empresa. Se debe tomar un porcentaje establecido
sobre el valor de las ventas y compras realizadas.

¿Cómo se clasifican las remuneraciones?

Dependiendo de su formato y razón de ser, las remuneraciones se clasifican

atendiendo a las siguientes tipologías:

o Ordinarias, extraordinarias y especiales: las remuneraciones

ordinarias son el resultado de la retribución de los servicios prestados,
mientras que las extraordinarias son aquellas que se ofrecen de forma
esporádica (sobresueldos u horas extra). Por su parte, las
remuneraciones especiales son aquellas que se otorgan en el caso de
cumplirse con unas condiciones específicas, como bonos, premios,
regalos, etc.
o Fijas y variables: por un lado, se entiende como remuneración fija
aquellas recibida por el empleado en un periodo de tiempo determinado,
siendo fija en la medida que su salario no varíe en sus períodos de
pago; por otro lado, la remuneración variable es aquella que contempla
la posibilidad de que el resultado mensual no sea el mismo entre un mes
y otro.
o Principales y accesorias: una remuneración es principal cuando
responde a la contraprestación pactada en el contrato de trabajo,
mientras que una remuneración es accesoria cuando se calcula sobre la
remuneración principal, como es el caso del pago de las horas extra
realizadas por el trabajador.

Sistemas de remuneración

Existen diversas maneras de realizar y pagar las remuneraciones a los

empleados, y básicamente, las mismas se dividen en tres categorías:

 Según la periodicidad de pago: en la primera categoría, se incluyen

tres grupos: el salario mensual, el salario quincenal y el salario diario.
 Según los factores incluidos en la compensación: por otro lado,
según los factores incluidos en la compensación, se encuentra el salario
ordinario (en el salario ordinario sólo se incluye el trabajo realizado en la
jornada diaria) y el salario integral (se incluye el trabajo realizado en la
jornada laboral, además de incluir el pago por las horas extras, turno
nocturno, prestaciones, entre otros).
  Según la forma de causación: en última instancia y según la forma de
causación, tenemos tres posibles maneras. Por salario por tiempo fijo,
por salario variable o por salario a destajo.

Objetivo de las Remuneraciones

Pese a los distintos sentidos mencionados para el trabajador, la empresa y la

Sociedad, podemos identificar y definir los objetivos y premisas comunes que
persigue la remuneración. Entre los más representativos se encuentran:
1. Atracción de Personal Calificado: ya que, con un adecuado sistema
de remuneraciones, se despierta el interés del personal externo a la
empresa. Este sistema ayudaría también a posicionar, competitivamente
hablando, a la empresa en el mercado de talentos.
2. Retener Colaboradores Actuales e Incentivar el
Desempeño Adecuado: los trabajadores perciben una relación entre lo
que aportan a la organización y cómo esta los remunera; si esta
ecuación los “convence”, serán retenidos por la organización. El sistema
remunerativo debe incentivar aquellos comportamientos deseados por la
organización, motivando y compensando la correcta alineación de estos
comportamientos con el logro de los objetivos empresariales.
3. Remuneración Equitativa: se debe remunerar a cada trabajador de
acuerdo al valor del puesto o cargo que ocupa en la organización,
guardando una relación directa entre el puesto que ocupa y sus
compensaciones. La empresa debe lograr la percepción de equidad y
justicia por parte del trabajador con respecto a su remuneración.
4. Garantizar la Igualdad: la misma está estrechamente ligada a la idea
de equidad que debe perseguir la compensación: “a igual tarea, igual
remuneración”. Internamente, la igualdad debe representar la relación
entre el valor relativo de los puestos y su remuneración. Externamente a
la empresa, equivaldría al pago de remuneraciones análogas a las de
otras empresas, si bien también podría ser inferior o superior a la media
del mercado.
5. Controlar Costos: una administración racional de compensaciones
ayuda a que la empresa atraiga y retenga personal calificado al menor
costo posible. Por otro lado, alienta también al control de costos
laborales o de mano de obra, ya que reduciría la rotación del personal,
como también el ausentismo y demás.

En suma, el objetivo primario de la administración de sueldos y salarios

deviene en lograr que todos los trabajadores sean compensados justa y
equitativamente, en función a la consideración de las responsabilidades de
cada puesto, el esfuerzo (intelectual, físico, mental) necesario para
desempeñar las diferentes funciones por parte del empleado, la eficiencia en
sus tareas, etc.

UNIDAD VII
Evaluación Y Clasificación De Los Puestos

La evaluación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de

procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto.
Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el
nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la evaluación sea realizada por personal con

capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se
emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comité de valuación de puestos.

MÉTODOS PA LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos

preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los
especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de
acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.
Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también
que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la
función.

Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los

puestos. Las escalas de compensación económica que se basan
en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más
importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de
precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser
distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos

es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso.
Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican
los puestos en niveles o clases. En este método se hace
previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera
que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen
las categorías.

La descripción que más se acerque a la descripción de puesto

determina la graduación o clasificación. Garantiza que los
Colaboradores más importantes recibirán una compensación más
alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el comité

de evaluación de puestos compare los componentes esenciales
de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores
comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado
de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico
y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara
(uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
 evaluación permite que el comité determine la importancia relativa
de cada puesto.

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Sistema por medio del cual se analizan, evalúan y ordenan en forma

sistemática los diferentes tipos de tareas que se realizan en una determinada
institución, considerando factores tales como: deberes y obligaciones,
naturaleza de estos, grado de dificultad, preparación académica,
conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas que deben poseer los
candidatos a empleo.

REMUNERACIÓN

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de

acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el
mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la
organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de
los trabajadores.

ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

La administración de los salarios es la parte de administración de personal que

estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que
recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su
eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.
En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Sólo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el
valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del
mercado.

Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles

jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de
salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en
todos sus niveles y sectores.

POLÍTICA DE REMUNERACIONES

La política de remuneración debe articularse en torno a la estrategia

empresarial y a los objetivos, valores e intereses a largo plazo de cualquier
organización, tales como las perspectivas de crecimiento sostenible o la
protección de los clientes y de los inversores durante la prestación de los
servicios.

La política de remuneración debe resultar del equilibrio entre componentes fijos

y componentes variables. El componente fijo debe representar un porcentaje
de la remuneración total alto para que la organización pueda aplicar una
política de primas plenamente flexible y esta debe actualizarse regularmente la
estructura política de remuneración para que responda a los cambios de la
empresa.
REMUNERACIÓN FIJA

Es aquella que se encuentra integrada por un conjunto de elementos conocidos

cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.
Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena
o mes en cantidad, además de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones
periódicas de cuantía previamente conocida que perciba el trabajador. Los
elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima
vacacional.

REMUNERACIÓN VARIABLE

Es aquella que se encuentra integrada por un elemento o conjunto de

elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda
exactitud, dependiendo de la realización de acontecimientos futuros de
realización cierta.

El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en función

del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos
salariales" (pluses), que varían y dependen de las condiciones personales del
trabajador, del trabajo realizado y de la situación y resultados de la empresa.
Existe una cuantía mínima para todas las profesiones. Es el Salario Mínimo
General y el salario Mínimo Profesional. La Ley no considera salario, las
indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos
sufridos durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las
indemnizaciones por traslados, suspensiones y despidos.

MÉRITO

Puede entenderse como mérito al resultado de las buenas acciones de una

persona. El mérito, en este sentido, convierte al sujeto en digno de aprecio. El
talento, el esfuerzo, el éxito profesional y la solidaridad son algunas cuestiones
meritorias.

EQUIDAD INTERNA

Es la percepción que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de

los distintos puestos de una misma organización comparadas con las funciones
y responsabilidades de los mismos. Valoramos el puesto no la persona
Si dos puestos tienen el mismo valor, deberían recibir la misma retribución
básica. Mismo valor del puesto, no puestos iguale. Una de las mejores
prácticas en materia retributiva es que los puestos de trabajo de la empresa
cumplan con el requisito de valor comparable.

EQUIDAD EXTERNA

Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si

se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la
situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de
cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de
especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la
organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

Entonces la equidad externa es el conjunto de normas y procedimientos

tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos
en la organización esta estructura de salarios deberá ser equitativa y justa con
relación a que los salarios con respecto a los demás cargos de la propia
organización, buscándose entonces con esto el equilibrio interno de estos
salarios, con los demás trabajadores y que los salarios con respecto a los
mismos cargos de otras empresas estén equilibrados.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES

Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de

remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para
establecer una política de salarios dentro de la organización, para lograr lo
anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener
una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y
proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios sociales son prestaciones no remunerativas, no dinerarias, no

acumulables, ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al trabajador
por sí o por medio de terceros. El objetivo es mejorar la calidad de vida del
trabajador y la de su familia.

POLÍTICA DE BENEFICIO

Las políticas de beneficios son las que permiten que las empresas puedan
optimizar la gestión de recursos humanos, ayudan a evitar la fuga del personal
valioso y a optimizar los resultados de sus negocios. Por estas mismas razones
las empresas han decidido impulsar tales políticas, vinculándolas a las
estrategias de recursos humanos y del negocio.

METODO DE ESCALONAMIENTO  (JOB RANKING)

El método de evaluación de cargos por escalonamiento se

denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los
cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio
de comparación.

El primer paso para este método  es el análisis de cargo, la información acerca

de los cargos debe disponerse de fácil comprensión para poder manejara y
tiene que ser preparada con mucho cuidado para evitar errores. Hay dos
maneras de aplicar el Método de Escalonamiento.

1. Mediante la Definición previa de los limites  superiores e inferiores del

escalonamiento.
  Inicialmente se define el criterio de comparación entre los cargos ( la
importancia con respecto a los objetos de la empresa)
 El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificación de
cargo.
o Límite superior posee mayor cantidad del criterio escogido( El
cargo más complejo o importante)
o Límite inferior posee menor cantidad posible de criterio escogido
( El cargo menos complejo o importante)
  Es un método NO cuantitativo ya que no da ninguna indicación del
grado de diferencia entre los cargos y simplemente indica si un cargo
exige más o menos de un individuo si para la organización es mas o
menos importante,  este método produce un escalonamiento de los
cargos.

2.  Mediante la Definición previa de los cargos de referencia

 Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.
 Se definen los cargos de referencia representan cantidades variadas.
Cada cargo funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan
los otros cargos. A medida que los demás cargos se comparan y
escalonan con relación a él, este va perdiendo utilidad.
 Los cargos de referencia se disponen en orden creciente o
decreciente
 Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de
referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de
esa comparación. La definición y claridad de estos cargos
constituyen un punto fundamental para la utilización de este método.
 El escalonamiento de los argos constituye la propia clasificación de
cargo.
 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS  (JOB
CLASSIFICATION)
 El método de categorías predeterminadas constituye una
interesante variación del método de escalonamiento simple.
Podría denominarse como método de escalonamiento simultaneo.
 Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a
compararse en conjuntos  de cargos (categorías predeterminadas)
que posean ciertas características comunes.
 Una vez definida la estructura de la organización y el análisis de
cargo este método comienza con la definición previa de
las categorías de los cargos.
 Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes
y que pueden disponerse en una jerarquía o escala  predeterminada.

 Cargos de trabajo por mes: de supervisión de ejecución ( no de

supervisión) 

 Cargos de trabajo por horas: especializados Calificados no

calificados o de brazos  
CONCLUCION

Durante el desarrollo de esta asignatura, pude aprender que la gestión de

recursos Humanos es la columna vertebral de una organización. Ya que es la
que se encarga de muchas tareas relacionadas con el personal de la empresa.
Tiene una serie de funciones que le caracterizan dentro de la empresa, y las
cuales la hacen una figura imprescindible en muchas empresas. Algunas de
sus funciones básicas son el reclutamiento, para la búsqueda y atracción
de candidatos en el momento en que lo necesitan Selección, con el
proceso adecuado para contratar a la persona más idónea al puesto. La
contratación, una vez se ha seleccionado la persona adecuada y se quiere
Mantener una relación formal y la capacitación y el desarrollo, para mejorar
los Conocimientos, actitudes y/o capacidades de las personas en la empresa.
.