Calidad Total

CALIDAD TOTAL
Qu es y cmo se aplica la
calidad total: instrumentos
y herramientas para su
implantacin

Si usted no conoce los conceptos bsicos en los que se sustenta y
los instrumentos y herramientas requeridos, muy difcilmente podr
convertir la calidad total en una realidad prctica en su empresa.

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RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS
Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN

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CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIN

CONTENIDO

Captulo 1: VISIN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BSICOS

1. Evolucin del concepto de calidad
2. Armand V. Feigenbaum
3. Edward W. Deming
4. Phillip B. Crosby
5. Joseph M. Duran
6. Kaoru Ishikawa
7. Tom Peters
8. A. C. Rosander
9. Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE)
10. La norma japonesa Z 8101-1981
11. Labovitz, Chang y Rosansky
12. Un esfuerzo integral

Captulo 2: CALIDAD TOTAL: RAZN DE SER

1. Introduccin
2. El principio 80:20
3. Los hallazgos de Maslow y Hammermesch
4. El programa PIMS
5. Calidad y rentabilidad
6. Calidad y costos
7. Los costos de la no-calidad

Captulo 3: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA CALIDAD

1. Introduccin
2. Calidad y creatividad
3. Hablar con datos
4. La rueda de Deming
5. El mtodo QC History
6. Los crculos de calidad
7. Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso
de RGPymes
8. Diagrama de Pareto
9. Diagramas de correlacin
5
10. Grficos de control
11. Matriz de decisin
12. Reduccin de listas
13. Esquema de los 5 por qu
14. Conclusin

Captulo 4: CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE

1. Una verdad incontrovertible
2. El sistema de inteligencia de la calidad (SIC)
3. Atributos higinicos y de satisfaccin
4. Tcnicas de investigacin

- Sondeos transaccionales
- Comprador misterioso o Mistery shopping
- Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
- Sesiones de grupo o focus group
- Paneles de consumidores, usuarios o clientes
- Revisiones de la relacin o relationship review
- Quejas y reclamaciones
- Investigaciones integrales del mercado
- Informes de campo del personal
- Sondeos entre los empleados
- Sistema de medidas operativas

5. Periodicidad y frecuencia

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa
con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las
secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

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CALIDAD TOTAL
PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 1

__________________________________________________________________________________

VISIN INTEGRAL DE LA
CALIDAD: LOS APORTES BSICOS

__________________________________________________________________________________

Contenido del Captulo 1

Evolucin del concepto de calidad
Armand V. Feigenbaum
Edward W. Deming
Phillip B. Crosby
Joseph M. Duran
Kaoru Ishikawa
Tom Peters
A. C. Rosander
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE)
La norma japonesa Z 8101-1981
Labovitz, Chang y Rosansky
Un esfuerzo integral

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Captulo 1

VISIN INTEGRAL DE LA
CALIDAD: LOS APORTES BSICOS

__________________________________________________________________________________

1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Para comprender el concepto moderno de calidad total, es necesario hacer una breve resea
histrica de las etapas por las que han atravesado los enfoques con los que las empresas han tratado
de asegurarse o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios. Veamos.

Primera etapa. En una primera etapa, el nico control a posteriori de la calidad era el consumidor,
usuario o cliente. Este certificaba su aceptacin (o no) de los niveles de calidad recibidos con su
rechazo, devoluciones, quejas, etctera. Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en
especial, a que la demanda de productos y servicios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo,
esta ltima era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y usuarios estaban
obligados a aceptar los relativamente pocos productos y servicios que se ponan a su disposicin.
El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que, en ltima instancia, ante una mala calidad
reiterada, los consumidores, usuarios y cliente siempre tenan la opcin de recurrir a un sustituto o,
definitivamente, podan optar por no consumir o utilizar la categora del producto o servicio.

Segunda etapa. El inicio de la competencia provoc que las empresas comenzasen a preocuparse por
mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurar la lealtad y aceptacin de sus
consumidores, usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarroll fue el de controlar la
produccin final antes de ser despachada al mercado. De esa forma las empresas se aseguraban de
eliminar o descartar los productos que tenan defectos. Este procedimiento presentaba un importante
inconveniente: el alto coste que representaba para las empresas, ya que se vean obligadas a descartar
productos y servicios completamente elaborados.
8

Tercera etapa. En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque: controlar la
produccin a medida que se iba realizando. De esa forma, se producan rechazos y descartes
durante el proceso de produccin, con lo que el coste de las prdidas era menor.

Cuarta etapa. En una etapa subsiguiente se inici el control de las materias primas y materiales
recibidos en la empresa, ya que tambin de ellos dependa el nivel de calidad final de los
productos y servicios. Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la produccin en serie, lo
que permita aislar con facilidad las diferentes fases del proceso. En esta etapa el control de
calidad se centraba casi exclusivamente en mtodos y procedimientos estadsticos. Ntese que
en esta etapa se encuentran, an hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos
los avances que se han seguido produciendo en esta rea de la gestin y que vamos a ver en este
Curso.

Quinta etapa. Siguiendo con la resea histrica, vemos que en un determinado momento algunas
empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no slo en las materias
primas y materiales procesados, sino que, adems, los procesos aplicados eran, en gran parte,
causantes de muchos de los defectos que se detectaban. En consecuencia, el concepto de control
de calidad se ampli para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de
asegurar la calidad final del producto o servicio.

Sexta etapa. En la siguiente fase, se dan dos importantes pasos de avance:

Primero: Se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la incidencia del factor
humano en el proceso de "aseguramiento" de la calidad.
Segundo: Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la ptica de los
consumidores, usuarios y clientes.

En todas las fases anteriores, la atencin y preocupacin del control de la calidad se centraba en los
aspectos puramente tcnicos. En las mismas, la calidad se defina como la adecuacin de la
produccin o prestacin a las especificaciones y estndares tcnicos establecidos internamente.
Esta concepcin era resultado de la "visin hacia adentro" que dominaba en la mayora de las
empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: "Los clientes no pueden quejarse
de nuestros equipos porque ellos no pueden saber mejor que nosotros cmo debe ser una buena
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fotocopiadora". En otras palabras, los aspectos tcnicos eran ms importantes que los criterios de
los clientes que era quienes utilizaban los equipos! La "visin hacia adentro" comienza a cambiar
cuando las empresas se dan cuenta de que, en el fondo:

Todo cuanto hacen tiene en realidad un nico propsito:
satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes.

No importa si los productos o servicios son perfectos desde el punto de vista tcnico; si no
satisfacen a los consumidores, usuarios o clientes, no se ha logrado nada.

Sptima etapa. Las empresas ms preocupadas por la calidad hacen otro "descubrimiento": parte
de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseo del producto o servicio. En
consecuencia, se dice: la calidad comienza en el diseo y se plantea la necesidad de disear, desde
un principio, productos y servicios de calidad.

Octava etapa. Pero, al mismo tiempo se llega a otro convencimiento: una empresa no puede
realizar diseos de calidad si en la organizacin no existe una cultura empresarial orientada,
con toda claridad, a la calidad.

Novena etapa. Adems, la constatacin de que las reas de produccin u operaciones de una
empresa industrial o de servicios no actan aisladas del resto de la organizacin, hace que algunas
empresas lleguen a la conviccin de que:

LA CALIDAD SLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA EST
DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD.

Este enfoque se fundamenta en la aceptacin del principio que afirma que las reas de produccin u
operacin NO pueden lograr niveles ptimos de calidad si no cuentan, primero, con el apoyo total
de los niveles superiores jerrquicos y, segundo, con la colaboracin (debidamente orientada y
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centrada en la calidad) de las dems reas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad,
administracin, etctera.

Dcima fase. Pero, en especial en los ltimos aos y con motivo del recrudecimiento de la
competencia y la sofisticacin de los consumidores, usuarios y clientes, las empresas se percatan de
que no slo deben asegurarse de la calidad de sus productos y servicios en s, sino que adems:

DEBEN GARANTIZAR LA "CALIDAD" DEL USO, CONSUMO Y
POSESIN DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS CUANDO YA ESTN
EN MANOS DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS Y CLIENTES.

Esta es la nica forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrn
altos niveles de satisfaccin por parte de sus consumidores, usuarios y clientes. De esta constatacin
surge la preocupacin de las empresas respecto a que todas las facetas y matices de la relacin
empresa-mercado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relacin empresa-
mercado incluye aspectos como los procesos de entrega, los servicios pre y postventa, las garantas,
la gestin de las quejas y reclamaciones, etctera.

De esta forma, y como resultado del proceso histrico acumulativo que, a grandes rasgos, hemos
descrito en los prrafos anteriores, se llega al:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, que tambin se conoce como
Company-Wide Quality Control o CWQC, en ingls,
o por el trmino ms popularizado de
TQM: Total Quality Management o Gestin de la Calidad Total.

Ahora bien, el proceso anterior est fuertemente marcado por los aportes de una serie de estudiosos y
analistas que han ido conformando, progresivamente, la visin actual con que se concibe la calidad.
Sin la comprensin del pensamiento de estos hombres es imposible llegar a comprender y asimilar en
su totalidad lo que es, hoy en da, la pasin por la calidad, que se ha convertido, ms que en una
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tcnica o conjunto de instrumentos y herramientas (que veremos en este Curso), en una filosofa de la
gestin, en una mstica, en la MISIN y VISIN de las empresas modernas, que deben ser seguidas y
aplicadas con entusiasmo y absoluta dedicacin. Veremos a continuacin, de forma resumida, los
aportes de quienes han conformado la estructura conceptual en que se apoya la gestin de la calidad
total.

2. ARMAND V. FEIGENBAUM

A Feigenbaum se le reconoce hoy como el verdadero padre del control de la calidad (public su primer
Curso sobre este tema en 1951 -hace ms de 50 aos). Feigenbaum tambin fue pionero en varios
conceptos que hoy son de uso extendido como, por ejemplo, la necesidad de prestar especial atencin a
los costes de la mala calidad, el anlisis del ciclo integral del valor de los productos, la aplicacin de
los enfoques de ingeniera de sistemas a los esfuerzos de mejora de la calidad, entre otros. Feigenbaum
afirma que decir calidad no significa slo mejor, sino las mejores prestaciones y el mejor precio
para los consumidores, usuarios o cliente. Plante lo que podramos considerar como los 10
mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los
enunci. Son los siguientes:

1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.
2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.
5. La calidad es una forma de gestionar la empresa.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
9. La calidad es la va ms eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la
productividad.
10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y
los proveedores.

Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:

Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
12
Establecer estndares de calidad.
Actuar cuando los estndares no se cumplen.
Mejorar los estndares de calidad.

3. EDWARDS W. DEMING

Deming revolucion la gestin en las empresas de produccin y servicios al insistir, de manera
repetida y enftica, en que la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios recae en la
alta direccin de la empresa. Por sus aportes a la calidad, la Unin de Cientficos e Ingenieros de
Japn (JUSE) instituy el Premio Anual Deming. Los planteamientos de este estudioso son el
resultado de sus observaciones directas, de ah la certeza de sus conocimientos. Deming afirma que
para que una empresa alcance la calidad total debe aplicar 14 aspectos (que se han hecho famosos
como los 14 puntos de Deming), que sirven tanto para las grandes como para las pequeas
empresas, para las de produccin y para las de servicio. Los 14 puntos de Deming son los
siguientes:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y/o el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa en toda la empresa.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr la calidad (la inspeccin es
costosa e ineficiente).
4. Acabar con la prctica de hacer negocios slo con base en el precio.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y
servicios.
6. Implantar la capacitacin en el trabajo.
7. Adoptar e implantar la direccin basada en el liderazgo en todos los niveles de la
organizacin.
8. Desechar el miedo (nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro).
9. Derribar las barreras entre las diferentes reas operativas de la organizacin.
10. Eliminar las frases y slogans, exhortaciones y metas dirigidos a la mano de obra (el
efecto inmediato de una campaa puede ser una mejora efmera de la calidad, pero
con el tiempo la mejora se detiene o, incluso, se invierte).
11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para
los niveles directivos y ejecutivos (si se tiene un sistema estable, no tiene sentido
13
especificar un objetivo: se obtiene lo que el sistema d; es imposible alcanzar un
objetivo que est por encima del sistema).
12. Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de su trabajo
(por ejemplo, calificacin anual del trabajo, calificacin por mritos).
13. Estimular la educacin y la auto-mejora en todo el personal, sin excepcin.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para lograr la transformacin de
la organizacin.

4. PHILLIP B. CROSBY

Crosby introduce el concepto de prevencin como un elemento clave en la definicin de la calidad
total. Crosby insiste en que se debe eliminar el paradigma de que la calidad se logra por medio de
la inspeccin, de pruebas y revisiones. Es necesario prevenir y no corregir. Crosby fue quien
propuso inicialmente el concepto de cero defectos como criterio de gestin. Este autor propone
cuatro pilares que deben formar parte de todo programa de la calidad:

Participacin y actitud de la alta direccin (las escaleras se barren de arriba hacia abajo: si
el personal ve que los niveles jerrquicos no mantienen la actitud correcta, nada se lograr).
Gestin profesional de la calidad (deber capacitarse a todos los miembros del personal, sin
excepcin).
Programas originales.
Reconocimiento (reconocer y apoyar el personal que se esfuerza de manera sobresaliente en
el cumplimiento del programa de calidad).

Como parte del tercer pilar, los Programas originales, Crosby plantea los que se han llegado a
conocer como los 14 puntos de la gestin de la calidad. A saber:

1. Compromiso de la direccin.
2. Equipos de mejora de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del coste de la no-calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
6. Equipos de acciones correctoras.
7. Comits de accin.
14
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de las causas de error.
12. Reconocimientos al personal.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejora de la calidad.

Contraviniendo una creencia muy extendida, una de las ideas clave de Crosby es que:

LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA.

5. JOSEPH M. DURAN

Los planteamientos de Juran tienen un fuerte contenido administrativo y se centran en la
planificacin, la organizacin, la responsabilidad de la alta direccin por la calidad y en la
necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe
realizarse como parte integral del control de gestin. Para Juran, calidad es adecuacin al uso.
Pero, esta expresin abarca mucho ms que los aspectos puramente tcnicos. Incluye, adems de
cumplir las funciones para las que fue diseado el producto o servicio, respetar las necesidades de
precio y las fechas de entrega.

Adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto o servicio que el consumidor,
usuario o cliente reconoce que le van a beneficiar.

Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador y nunca por el
vendedor o fabricante.

Juran plantea que para lograr la adecuacin integral del producto o servicio se deben satisfacer
cuatro aspectos clave:

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Calidad del diseo: el diseo asegura que el producto o servicio va a satisfacer las
necesidades del consumidor, usuario o cliente y que su diseo contempla el uso que se le va
a dar. Para definir las caractersticas y atributos del producto o servicio ser necesario, antes
que nada, realizar una completa investigacin del mercado.
Calidad de conformidad: se refiere al hecho de que el producto o servicio, una vez
elaborado o prestado, se apegue al 100 por 100 a las especificaciones previstas en su diseo;
para lograrlo es necesario disponer de la tecnologa, la gestin (procesos) y la mano de obra
adecuadas.
Disponibilidad: se define durante el uso o prestacin del producto o servicio y tiene que
ver con el desempeo que tenga y su vida til (si compramos un artculo y deja de funcionar
a la semana, entonces este no estar disponible, aunque hubiese sido la mejor opcin en el
momento de la compra).
Servicio tcnico: el servicio de apoyo tcnico debe estar ampliamente capacitado y actuar
de manera inmediata cuando se produce cualquier fallo, con el fin de causar al cliente la
sensacin de seguridad y satisfaccin buscada.

Juran plante lo que se conoce como la triloga de la calidad consistente en:

Planificacin de la calidad.
Control de la calidad.
Mejora continua de la calidad.

La planificacin de la calidad se realiza mediante la implantacin constante de la siguiente
secuencia:

1. Identificar quin es el consumidor, usuario o cliente.
2. Determinar cules son sus necesidades, deseos y expectativas.
3. Traducir esas necesidades, deseos y expectativas en el lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto o servicio capaz de responder a esas necesidades, deseos y
expectativas.
5. Mediante el diseo, optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la
empresa y con el consumidor ,usuario o cliente.
6. Estructurar un proceso capaz de producir el producto o prestar el servicio tal y como
fue diseado.
16
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso es capaz de producir o prestar el producto o servicio en
condiciones normales de operacin.
9. Transferir el proceso a las reas operativas (fabricacin, operaciones).

Tanto Juran como Deming sostienen que el 85% de los problemas de calidad son culpa y
responsabilidad de la alta direccin y no de los trabajadores o empleados, porque son los
altos niveles jerrquicos los que fallan al no organizar un sistema de trabajo que garantice
el auto-control del personal que asegurar la calidad estable.

Para Juran, la mejora de la calidad es un proceso continuo que se planifica cada ao como parte de un
presupuesto total de calidad. Dicho proceso involucra las siguientes actividades:

Preparar un plan anual de mejora de la calidad.
Estimar los costes de la no-calidad.
Identificar los proyectos de mejora de la calidad.
Seleccionar los proyectos de mejora para incluirlos en un programa real y prctico.
Educar y preparar para la realizacin del programa.
Aplicar los mtodos de diagnstico (por ejemplo, el anlisis de Pareto).
Encontrar la solucin a los problemas y tomar las medidas correctoras.
Institucionalizar la mejora de la calidad para garantizar su continuidad.
Comprometerse con la planificacin estratgica de la calidad.

Juran advierte sobre el uso exclusivo de los controles de calidad estadsticos, ya que los mismos:

Tienden a congelar el status quo y, en consecuencia,
se convierten en un obstculo a la mejora de la calidad.

6. KAORU ISHIKAWA

El doctor Ishikawa naci en Japn y est considerado como uno de los grandes gur de la calidad a
nivel mundial. La teora de Ishikawa era la de fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad.
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Afirma que la calidad debe ser una revolucin de los altos niveles jerrquiicos. Para Ishikawa: La
gestin de la calidad consiste en desarrollar, concebir y producir en los plazos previstos, los
productos y servicios ms econmicos, ms tiles y ms satisfactorios para los consumidores.

A Ishikawa se atribuye ser el pionero de los crculos de calidad y de haber desarrollado el diagrama
causa-efecto, tambin conocido como diagrama Ishikawa o espinazo de pez (dos instrumentos que
veremos ms adelante en este Curso). Para Ishikawa, el concepto de control de calidad requiere
prestar especial atencin a los siguientes aspectos:

Satisfacer los verdaderos requerimientos de los consumidores, usuarios y clientes (estudiar
sus necesidades e incorporarlas en el diseo y en los procesos de produccin y/o prestacin).
Considerar no slo la calidad del producto o servicio, sino tambin la calidad del trabajo, del
servicio, del diseo, de la informacin, de los procesos, de las personas y del sistema.
Incorporar el control de costes y de la produccin/prestacin.
Basar el sistema en la recopilacin de informacin sobre la cantidad de la produccin, los
defectos, los rechazos y los productos re-elaborados.
Detectar los defectos ocultos o latentes.
Utilizar las estadsticas y el control de los procesos para reducir o eliminar la variabilidad
(las desviaciones): los productos y servicios tienen que ajustarse a la calidad establecida en
el diseo.

Ishikawa llama la atencin respecto a varios factores que afectan el logro de altos niveles de
calidad, que son consecuencia directa de las actitudes que asumen algunos miembros del personal
de las empresas. A saber:

OBSTCULOS A LA CALIDAD Y A LA MEJORA DE LA CALIDAD

La apata de los directivos y ejecutivos, los que piensan que no hay ningn problema,
los que piensan que su empresa es la mejor, los que se oponen a nuevos mtodos, los que
tienen su punto de mira puestos en ellos mismos, los que se niegan a aprender, la
desesperacin, los celos, la envidia, los de mente estrecha, los que viven en el pasado.

18
Para este autor, hablar de control total de la calidad implica que todo el personal aprende cmo
controlar la calidad, no slo unos pocos profesionales. No existe un departamento de control de
calidad con un especialista asignado a cada departamento. Los mandos de lnea y su personal
dominan la accin y las decisiones. El control de calidad debe abarcar toda la empresa y todas sus
funciones y operaciones.

7. TOM PETERS

Tom Peters, autor del clsico En busca de la excelencia, seala cuatro descubrimientos como
resultado de sus estudios y anlisis:

Los consumidores, usuarios y clientes pagan ms por una calidad mejor.
Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad progresan.
Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad de ofrecer una calidad mejor.
No existe un producto que tenga la primaca segura en la calidad.

Peters propone un programa de calidad de doce puntos, resultado de observar las empresas que los
siguen y prosperan:

1. La alta jerarqua tiene que estar intensamente comprometida con la calidad.
2. Es necesario que exista un plan gua para toda la empresa (siga los planes de Crosby,
Juran, Deming, o cualquier otro, pero siga un plan).
3. La calidad se aprecia en la compilacin de datos.
4. Reconozca las ideas y cumplimiento de calidad y deles una recompensa adecuada.
5. Todo el mundo debe ser capacitado en las tcnicas estadsticas utilizadas en el
control de la calidad.
6. La calidad se logra por medio de equipos tanto intra como interdepartamentales.
7. Las ideas y proyectos de calidad pueden referirse a un simple problema: no tienen
que ser grandes ni tampoco incidir en toda la empresa.
8. Se enfatiza la calidad en todas las ocasiones.
9. Existe una estructura de organizacin paralela que se concentra en la calidad.
10. La calidad involucra a todos: directivos, ejecutivos, empleados, obreros, clientes y
vendedores.
11. Mediante la eliminacin de la no-calidad se eliminan costes.
12. Un programa de control de la calidad debe ser continuo.
19

8. A. C. ROSANDER

A. C. Rosander, premio Howard Jones de la Sociedad Americana de Control de Calidad, llama la
atencin sobre lo que describe con las siguientes palabras: El control de la calidad ha sufrido desde
el principio de desequilibrio y particularismo y de centrarse slo en un aspecto. En algunos casos
el foco de atencin son las tcnicas, en otros las estadsticas, los costes de la calidad, los crculos de
calidad, el control estadstico, etctera. Para evidenciar los efectos de esta visin parcializada de la
calidad, Rosander utiliza la vieja fbula de los seis hombres ciegos y el elefante. A seis ciegos se
les pidi que tocasen un elefante y que luego dijesen qu era. El que toc la cola, dijo que era una
cuerda; el que toc un colmillo dijo que era una lanza; el que toc la rodilla afirm que era un rbol;
el que toc la trompa dijo que era una serpiente, el que toc el costado, una pared; y, finalmente, el
que toc una oreja dijo que era un abanico. Rosander comenta: Cada uno tena una parte de
razn, pero todos estaban equivocados. Para evitar toda distorsin, Rosander enfatiza la necesidad
de considerar y equilibrar los que l denomina los ocho vectores de la calidad. Es decir:

1. Gestin: direccin, administracin, polticas, misin, visin, planes, decisiones,
accin, liderazgo.
2. Supervisin: planificar, dirigir, ejecutar, ensear acciones correctoras, anlisis de
problemas, liderazgo.
3. Psicologa: comportamientos, actitudes, enseanza, equipos de trabajo, armona,
motivacin, cooperacin, preferencias del cliente, seguridad, confianza.
4. Estadsticas: compilacin de datos, variabilidad, desviaciones, anlisis de datos,
deteccin de problemas, muestreo, estimacin, control.
5. Economa: costes, prdidas, daos, beneficios, ventas, participacin de mercado,
aprovisionamiento y abastecimiento, demanda, costes de la no-calidad, liquidez,
seguridad.
6. Situaciones: solucin de problemas, acciones correctoras, anlisis de problemas,
seguridad, ingeniera, tecnologa.
7. Procesos: defectos, errores, tiempo, control, secuencia, sincronizacin, rapidez,
seguridad, produccin.
8. Tiempo: utilizacin, retrasos, servicio, entrega, procesamiento, oportunidad,
prontitud.

20
Rosander seala que: Estos ocho vectores no son independientes; estn ntimamente relacionados
entre s. Cualquier programa que pretenda mejorar la calidad deber sustentarse en todos y cada
uno de ellos.

9. UNIN JAPONESA DE CIENTFICOS E INGENIEROS (JUSE)

El enfoque de calidad total practicado por los japoneses puede ser resumido en los 10 principios y
acciones propagados a partir de los aos 70 por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(Japan Union of Scientist and Engineers: JUSE), que son los siguientes:

1. Lo primero de la calidad: la satisfaccin del consumidor, usuario o cliente. La
calidad del producto o servicio es el principal requerimiento para satisfacer a los
consumidores, usuarios o clientes. Toda persona dentro de la organizacin debe ser
consciente de que la calidad es el objetivo ms importante de la empresa.
2. Market in: orientacin al cliente. El mercado y los consumidores, usuarios y
clientes deben ser introducidos dentro de la empresa. Los aspectos de calidad de
los productos y servicios que responden a las necesidades de los clientes deben ser
conocidos y perseguidos por todos los empleados de la empresa.
3. El siguiente paso en el proceso, es siempre un cliente. Todos los departamentos o
secciones son clientes internos. La satisfaccin de los consumidores, usuarios y
clientes externos se logra mediante cadenas de proveedores-clientes a lo largo de
todos los procesos de negocios de la empresa. Departamento, secciones, unidades y
personal deben relacionarse entre si no regateando esfuerzo alguno para satisfacer a
sus propios clientes, internos y externos.
4. Gestin por hechos: el enfoque cientfico impulsado por los datos. La gestin
cientfica, basada en los hechos, implica abandonar el hbito de emitir sentencias
apresuradas y emitir juicios sin el soporte documental adecuado. Los hechos y los
datos son los que importan. Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo.
5. Control de los procesos: planificacin preventiva y ejecucin. La gestin
operativa se debe llevar a cabo mediante el control preventivo de los procesos. Es el
proceso operativo lo que debe ser gestionado y controlado, no los productos o
servicios finales y terminados. Las acciones correctoras deben ser planificadas e
introducidas de abajo hacia arriba.
21
6. Control aguas arriba: marketing es la clave para la calidad. La calidad est
fuertemente determinada por la informacin de marketing, la investigacin y
desarrollo y el diseo e ingeniera de la produccin.
7. Enfoque en los factores vitales. La gestin eficiente se centra en los pocos factores
que son en realidad importantes y abandona los muchos que existen que no tienen
importancia real (triviales).
8. Acciones preventivas para evitar errores recurrentes. Es necesario eliminar los
problemas recurrentes eliminando sus causas y no simplemente disear e implantar
remedios aislados. Errores y defectos recurrentes son sinnimo de estupidez.
9. Respeto a los empleados: participacin total. Los empleados son el activo ms
importante de una empresa. Antes de ofrecer un producto o servicio tenemos que
producir las personas que sern capaces de producirlos o prestarlos. Sin un alto
nivel de compromiso del personal es imposible crear un entorno de calidad total.
10. Implicacin de los altos niveles jerrquicos. Sin la implicacin y el compromiso
de la alta direccin, la calidad total no puede echar races. Por otra parte, cmo
puede ser posible que los altos niveles jerrquicos, sin estar completamente
comprometidos, lleguen a estar directamente implicados en la prioridad estratgica
(la calidad total) y en las prioridades operativas (los factores vitales) de la empresa?

Para implantar la calidad total en una empresa son imprescindibles las siguientes acciones:

1. Capacitacin y entrenamiento de todo el personal en los conceptos y metodologas
de la calidad total.
2. Estandarizacin de las operaciones a la luz de las consideraciones de la calidad
total.
3. Uso sistemtico de la rueda de Deming (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en la
implantacin de ciclos de mejora.
4. Adopcin en la empresa de la direccin por polticas.
5. Uso intensivo de mtodos estadsticos (desarrollo del pensamiento estadstico).
6. Liderazgo, auditora y diagnstico por parte de la alta direccin.
7. Pequeos grupos de actividades de mejora.

22
10. LA NORMA JAPONESA DE LA CALIDAD Z 8101-1981

La norma japonesa Z 8101-1981, que sirve como marco general de trabajo y como sustentacin
formal, define la calidad de la siguiente manera:

Conjunto de medios para producir de manera econmica productos y servicios que satisfacen
las exigencias de los clientes. La puesta en prctica de una gestin eficaz de la calidad requiere
la cooperacin de todo el personal de la empresa y la implicacin de la alta jerarqua, de los
directivos y ejecutivos de todos los mandos intermedios y de los empleados y trabajadores de
todas las reas de la empresa: marketing, investigacin & desarrollo, programacin, diseo,
mtodos, compras, produccin, control de calidad, ventas, servicios postventa, as como
finanzas, recursos humanos, capacitacin y educacin. La calidad practicada de este modo se
denomina Company Wide Quality Control.

11. LABOVITZ, CHANG Y ROSANSKY

A modo de sntesis, veamos los que Labovitz, Chang y Rosansky denominan los cinco pilares de la
calidad:

1. Orientacin al cliente. Objetivo: satisfacer plenamente los requerimientos de los
consumidores, usuarios y clientes. Satisfacer las necesidades de los clientes internos
con el fin de satisfacer todos los requerimientos de los clientes externos.
2. Compromiso total. Objetivo: asumir la responsabilidad por la calidad en todas las
reas de la empresa. La calidad no es responsabilidad exclusiva de los niveles
directivos y ejecutivos o de la funcin de control de calidad. Todos en la
organizacin deben implicarse en el logro de la calidad.
3. Mediciones. Objetivo: dar seguimiento a la calidad. Establecer un peso especfico,
cuantificado y susceptible de ser medido a los requerimientos de los consumidores,
usuarios y clientes: no se puede mejorar lo que no se mide.
4. Apoyo de los sistemas. Objetivo: orientar por medio del liderazgo y el esfuerzo
todas las operaciones de la empresa hacia la calidad. Todos los sistemas de la
organizacin (planificacin, presupuesto, programacin, gestin del rendimiento,
etctera) tienen que apoyar el esfuerzo de calidad.
5. Mejora permanente. Objetivo: fomentar al mximo la prevencin y la innovacin.
Maana debern hacerse las cosas mejor que ayer; es necesario buscar, en un
esfuerzo continuo, la forma de corregir y prevenir los problemas y mejorarlos.
23

12. UN ESFUERZO INTEGRAL

La exposicin que hemos visto en las pginas anteriores tena no slo el propsito de familiarizar al
lector con los principios fundamentales en que se sustenta el concepto moderno de la calidad total,
sino, adems, llamar la atencin del lector al hecho de que:

La bsqueda de la calidad total conlleva un ESFUERZO INTEGRAL
PLANIFICADO que debe extenderse y penetrar toda la empresa.

En consecuencia, la calidad total, definitivamente, no es un programa espordico y coyuntural, no
es una moda de un da, no son algunos discursos bonitos y algunos carteles pegados en las
paredes de la empresa, no es un propsito, un deseo, que la alta jerarqua proclama y luego olvida
(porque, supuestamente, tiene cosas ms importantes que atender).

En realidad, la calidad total es un viaje debidamente programado y planificado que nunca
termina. Siempre es posible mejorar. Siempre es posible encontrar nuevas formas de satisfacer
mejor las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes.

Ahora bien, para ese viaje las empresas necesitan un cierto equipaje: son los instrumentos y
las herramientas que facilitan el logro de la calidad. A los mismos est dedicado gran parte de este
Curso. Pero, antes de pasar a ellos, es necesario hacer al lector una advertencia:

De nada valen los instrumentos y las herramientas que veremos si los mismos
no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un plan de
la calidad, que gue y oriente la aplicacin de las tcnicas y enfoques que
expondremos en este Curso.

24
Usted puede tener el mejor motor del mundo, el ms eficiente, el ms potente, pero si ese motor no
forma parte de un vehculo integral, usted no podr ir a ninguna parte con l. Recuerde siempre
la fbula de los seis ciegos.

25
________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1
________________________________________________________________________________

1. El concepto de calidad ha evolucionado de forma radical durante los ltimos
cincuenta aos, al incorporar de forma acumulativa el control de los productos antes
de ser despachados al mercado, el control de la produccin a medida que se va
realizando, el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, los
procesos utilizados en la produccin o prestacin, el diseo de los productos y
servicios, la cultura empresarial y todas las facetas de la relacin empresa-mercado,
con un objetivo central: la satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes, para
integrar el concepto de Calidad Total, Company-Wide Quality Control o Total
Quality Management (TQM).
________________________________________________________________________________

2. A pesar de que han habido otros autores y estudiosos distinguidos que se han
ocupado de la calidad, los principales aportes a la concepcin actual de la calidad
total los han hecho Armand V. Feigenbaum, Edwards W. Deming, Phillip B. Crosby,
Joseph M. Duran, Kaoru Ishikawa, Tom Peters, A C. Rosander, la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) y Labovitz, Chang y Rosansky.
________________________________________________________________________________

3. La bsqueda de la calidad total requiere de un esfuerzo integral planificado que debe
extenderse y penetrar toda la empresa.
________________________________________________________________________________

4. De nada valen los instrumentos y herramientas que se utilicen para alcanzar la
calidad total si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de
trabajo, un plan de la calidad, que gue y oriente su aplicacin.
________________________________________________________________________________

26
CALIDAD TOTAL
PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 2

________________________________________________________________________________

CALIDAD TOTAL:
RAZN DE SER

________________________________________________________________________________


Introduccin
El principio 80:20
Los hallazgos de Maslow y Hammermesch
El Programa PIMS
Calidad y rentabilidad
Calidad y costes
Los costes de la no-calidad
En resumen
27

Captulo 2

CALIDAD TOTAL: RAZN DE SER
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Este segundo captulo tiene como propsito responder a la pregunta:

Por qu toda empresa debe preocuparse por incorporar
en sus enfoques de gestin el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposicin
del tema central de este captulo, debemos rescatar algunos conceptos bsicos sin cuya mencin
gran parte de lo que expondremos ms adelante no se entendera en su totalidad. Esos principios
son los siguientes:

Las empresas existen porque existen consumidores, usuarios o clientes (las empresas no
existen slo porque as lo han deseado sus dueos, directivos y ejecutivos).
Las empresas no subsisten porque poseen edificios, maquinarias y equipos, ordenadores o
computadoras, sistemas, personal, etctera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de
producir determinados productos o de prestar determinados servicios.
28
Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que
prefieren comprar sus productos o servicios y no los de la competencia.
Si en un mercado existen dos o ms competidores, los consumidores, usuarios o clientes
preferirn comprar los productos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor "valor".
En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o clientes siempre tienen la ltima
palabra.

Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores,
es preferible que no siga leyendo este Curso porque es seguro que nunca
alcanzar la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposicin de los motivos que recomiendan la adopcin de la calidad
total como parte integral de la gestin de la empresa, veamos:

2. EL PRINCIPIO 80:20

Si su empresa tiene varios aos operando en el mercado, y a menos que se dedique a vender
recuerdos o souvenirs en un destino turstico o una actividad similar basada en un flujo continuo de
compradores nuevos, es casi totalmente seguro que:

El 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los mismos consumidores o
clientes que vuelven una y otra vez a comprar los productos o servicios de la empresa.

Qu quiere decir esto? En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su
empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella. La otra explicacin
posible sera que esos compradores estuviesen, por las razones que fuesen, "obligados" a comprar
en su empresa. Esta es una situacin posible, pero que slo se produce en condiciones
excepcionales: situacin de monopolio, contratos "blindados" de compra, inexistencia de
competidores en el rea geogrfica, etctera. Pero si su empresa tiene competidores, que es la
situacin ms usual, la primera explicacin es la nica posible:
29

Los niveles de satisfaccin que perciben sus consumidores o clientes
les inducen a volver a su empresa o a comprar sus productos o servicios.

En consecuencia, la pregunta que usted debe plantearse a continuacin es la siguiente:

De qu forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores
seguirn adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios?

La respuesta obligatoria es:

Mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa
con el fin de ir adecundolas a los cambios que necesariamente se producen
en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

Quizs usted se sienta tentado a pensar que sus compradores siempre seguirn exigiendo el mismo
nivel de calidad. Si lo cree as, se equivoca. Todos los mercados del mundo estn en continua
transformacin.

Esos cambios, claramente visibles y de fcil constatacin, afectan necesariamente las necesidades,
deseos y expectativas de los consumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya en su caso,
lo harn en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).

3. LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

La investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en una conclusin:

30

Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores y clientes eligen, de
forma consistente y reiterada, los productos de ms alta calidad, aunque sean,
en su segmento o categora, ms caros que otros.

Las nicas excepciones que encontraron estos investigadores se refieren al mercado de algunas
materias primas muy genricas y, en el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las
lneas areas.

Los resultados de los trabajos empricos de estos investigadores contradicen muchas de las teoras
clsicas y a la mayora de los enfoques de gestin vigentes en la actualidad, que se inclinan por
creer que, muy especialmente en tiempo de crisis, los compradores buscan los productos ms
baratos.

Maslow profundiz ms que Hammermesch en la bsqueda de las razones de esta actitud, en
apariencia contradictoria, de los compradores de todo tipo de productos y lleg a la conclusin de
que la misma se debe a que en perodos de crisis los compradores buscan productos "seguros"; es
decir, los que no les reserven sorpresas. En otras palabras, cuando los consumidores y clientes ven
que sus ingresos reales se reducen o peligran, consideran que no pueden "aventurarse" con marcas,
productos, o empresas desconocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la funcionalidad
de los productos que compran.

Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pueden darse el lujo de "arriesgar" y
probar productos cuya calidad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo. Pero,
cuando los compradores perciben que sus ingresos estn en peligro, necesitan ir a lo seguro.

4. EL PROGRAMA "PIMS"

El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en ingls de Profit Impact of Market Strategy, es
decir, impacto en los beneficios de las estrategias de marketing. Este programa comenz en 1960
como parte del Programa PROM de General Electric Corporation (GE). GE opera en muchos y
muy diferentes sectores y trataba de descubrir las causas de por qu algunos sectores eran ms
rentables que otros. En 1972 se encomend la gestin del Programa PIMS al Marketing Science
31
Institute, una importante organizacin que est afiliada a la Escuela de Negocios de la Universidad
de Harvard, lo que permiti sacar el programa de GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las
empresas y sectores analizados por PIMS. En 1975 se form el Strategic Planning Institute (SPI),
con sede en Cambridge, Massachusetts, que est integrado por las empresas que aportan datos a
PIMS y cuyo nico objetivo es la gestin del programa. Este segundo cambio permiti ampliar an
ms la muestra utilizada por PIMS.

En la actualidad:

La muestra de empresas que utiliza el Programa PIMS est formada por algo
ms de 450 empresas, que operan en 3,000 sectores diferentes en USA y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer conciencia en el lector de que se trata de un
programa que tiene ya ms de cuarenta aos investigando y recopilando informacin continuada
sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican en
sus relaciones con el mercado. En segundo lugar, para llamar la atencin respecto a que la muestra
utilizada por PIMS, ms los aos de permanencia continuada, convierten al programa en una de las
bases de datos empresariales empricos y operativos ms amplias del mundo.

En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado con una muestra de empresas que
operan en pocos sectores, cuyos resultados podran estar sesgados: se trata de datos y conclusiones
difciles de rebatir con hechos de la misma magnitud y confiabilidad.

Adems, el Programa PIMS ofrece, sobre otros modelos propuestos, las siguientes ventajas:

Es una base completamente emprica: en PIMS no se dedican a elaborar "teoras", se
limitan a extraer conclusiones de los hechos analizados.
Ofrece un anlisis estadstico objetivo: los anlisis de los resultados no se realizan con el
nimo de demostrar ideas preconcebidas.
Analiza mltiples variables: mientras otros estudios se limitan a relacionar dos o tres
variables o factores con el fin de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batera de 21
factores diferentes que podran afectar los beneficios.
32
Determina las variables ms importantes: el modelo estadstico utilizado en PIMS permite
no slo detectar cuales son los factores que influyen en los beneficios, sino, tambin, cules
son, entre ellos, los ms importantes y determinantes.

Este conjunto de caractersticas convierte a PIMS en un instrumento de anlisis sumamente valioso
para determinar los enfoques estratgicos que debe seguir una empresa. Ahora bien, una vez
conocidos sus antecedentes y la base emprica que sustenta sus resultados, pasemos a exponer
algunas de las conclusiones a las que ha se han llegado en el Programa PIMS. En especial, nos
centraremos en los cinco hallazgos que han mostrado ser ms consistentes a lo largo de los ms de
40 aos de existencia del programa.

Relacin participacin de mercado-rentabilidad

Existe una fuerte correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad.

Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de PIMS, esta relacin se mantiene
constante. A lo largo de los aos se mantiene la siguiente relacin: expresado en trminos de
rendimiento sobre la inversin (ROI), "cinco veces mayor participacin de mercado genera tres veces
ms beneficios".

Relacin calidad-rentabilidad

La mayor calidad de un producto genera ms altos niveles de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido sealando la importancia de la calidad como
estrategia de bsqueda de niveles ms altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacan este
sealamiento incluso dcadas atrs, cuando la preocupacin por la calidad no haba alcanzado los
niveles de atencin e inters que despierta hoy en da.

Las conclusiones de PIMS han demostrado, adems, que:
33
Figura 2.1. Niveles de rentabilidad generados en funcin del nivel de calidad alcanzado

Niveles de calidad relativa
Sectores
Bajo
Por debajo del
promedio

Promedio
Por encima
del promedio

Alto
Bienes de consumo
duradero

16%

18%

18%

26%

32%
Bienes de consumo no
duraderos

15%

21%

17%

23%

32%
Bienes de capital 10% 8% 13% 20% 21%
Componentes 12% 20% 20% 22% 36%
Consumibles/gastables 16% 13% 19% 25% 36%
Materias primas 13% 21% 21% 21% 35%

La relacin calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo
condiciones de mercado muy diferentes (no es una relacin que se produce slo bajo
condiciones muy especficas).

Para la mayora de los analistas, este constituye el hallazgo ms importante de PIMS y, adems, es
uno de los que est ms slidamente demostrado por evidencias empricas.

La relacin existente entre calidad y rentabilidad est ampliamente confirmada por los resultados
numricos generados por PIMS, que indican que:

Las empresas que mantienen ms altos niveles de calidad generan, en promedio,
un retorno sobre la inversin (ROI) superior al 30%, mientras que las empresas
que ofrecen productos de baja calidad apenas llegan, en promedio, al 13%.

Los datos por sector de negocios aparecen en la Figura 2.1.

Relacin calidad-participacin de mercado

La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participacin de mercado.

34

Este es uno de los ms importantes aportes de PIMS a la gestin de empresas. Sus conclusiones no
dejan lugar a dudas: cuanto ms alta es la "calidad sostenida" de un producto, mayor es su
participacin de mercado y viceversa. El concepto de "calidad sostenida" se refiere al tiempo que
se mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la calidad de los productos de
una empresa y los de sus competidores. Si se desea consolidar una slida participacin de
mercado, ese diferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de forma
permanente.

Relacin participacin de mercado-costes ms bajos

Una alta participacin de mercado conduce a que la empresa
opere con costes de marketing y de produccin ms bajos.

Esta conclusin de PIMS coincide con la de muchos otros analistas. Sin embargo, la mayora de
ellos argumentan que los ms bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participacin
de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS afirman que tanto la mayor
participacin de mercado como los ms bajos costes son la consecuencia de los ms altos niveles de
calidad.

Relacin calidad-precios ms altos

La mayor calidad permite establecer precios ms altos.

En todos los sectores analizados, los productos y servicios considerados por el mercado como de ms
calidad mantienen un diferencial en precios que se sita entre un cinco a un 15 por ciento por encima
de sus competidores ms cercanos.

5. CALIDAD Y RENTABILIDAD

35
Comencemos por sealar una conclusin a la que llegan Lele y Sheth como resultado de su
investigacin, sabiendo que es una afirmacin que sorprender a ms de uno:

Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los ms altos niveles
de beneficios a largo plazo NO SON las que ms se preocupan por los costes,
sino las que ms se preocupan por la calidad.

En esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el
criterio ms importante para la toma de decisiones.

Cmo es esto posible? Veamos.

Calidad y ms altos ingresos

Por una parte, tal y como vimos, niveles ms altos de calidad permiten fijar precios ms altos, lo
que de inmediato repercute en ms altos niveles de ingresos para la empresa. Pero, adems, la ms
alta calidad le permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios. Este es un factor
estratgico especialmente importante que deben tomar en consideracin muchos directivos y
ejecutivos que, errneamente, creen que el precio es la nica arma de que disponen para competir.
Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral descendente de los precios que, a la corta o
a la larga, termina socavando la rentabilidad de las empresas (siempre hay alguien que est
dispuesto a ofrecer un precio ms bajo que el de su empresa!).

Hay un caso de la vida real que es ejemplificador: cuando se inici la expansin del mercado de las
calculadoras electrnicas de mano, Hewlett-Packard adopt la estrategia de ofrecer productos de
alta calidad, especialmente diseados para aplicaciones profesionales, que vendan a precios
relativamente altos. Por el contrario, Texas Instrument opt por una estrategia de bajos costes con el
fin de ofrecer los precios ms bajos del mercado norteamericano. A Texas le fue muy bien hasta
que llegaron las calculadoras de Taiwan, Korea, China, etctera, que destruyeron la nica ventaja
competitiva que tena. Hewlett-Packard, por el contrario, sobrevivi y sigui creciendo hasta llegar
a los niveles de diversificacin que muestra hoy en da.

36
Calidad y costes ms bajos

Tal y como vimos, la ms alta calidad conduce a una mayor participacin de mercado. Esta
situacin tiene dos importantes repercusiones en los costes. En primer lugar, la mayor satisfaccin
que perciben los consumidores, usuarios o clientes con los productos o servicios de la empresa les
inducen a mantener un ritmo ms alto de repeticin de compra (vuelven una y otra vez a comprar en
la empresa y lo hacen con intervalos ms reducidos entre una compra y otra). Esto hace que la
empresa tenga que invertir menos recursos para generar sus ventas (contrario a la empresas que
dependen de un flujo constante de nuevos compradores); y que tenga menores costes relativos de
marketing que sus homlogas que no cuentan con una base de clientes tan fieles.

En segundo lugar, est demostrado que los ms altos niveles de satisfaccin con un producto o
servicio inducen a los consumidores y clientes a:

(a) realizar niveles ms altos de compra de sus productos y servicios habituales;
(b) mostrarse ms dispuestos a comprar los otros productos o servicios de la empresa; y
(c) a realizar compras individuales de mayor cuanta.

Esas tres actitudes, junto con la mayor participacin de mercado, conducen a ms altos niveles de
produccin y, en consecuencia, a menores costes relativos de produccin.

Idea central

Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, generacin de ms altos ingresos y
menores costes relativos de marketing y produccin, podemos fcilmente explicar por qu:

Las empresas que ofrecen ms alta calidad pueden generar niveles de rentabilidad
ms altos y ms estables que los de sus competidores del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas creencias muy difundidas entre directivos
y ejecutivos respecto a la relacin que existe entre:

37
6. CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resumida y directa, con la siguiente
expresin:

Lo importante son los costes

Lo expresen de forma consciente o no, esta parece ser la "ley fundamental" de muchas empresas: lo
importante son los costes. De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia de
"verdades irrefutables"; por ejemplo: la misin principal de los responsables de una empresa
radica en controlar los costes, la rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo bajos sus
costes, y similares.

Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques, muy seguidos, son: son estos
planteamientos reales? La importancia de los costes es tal que debe, en realidad, condicionar toda
la gestin de la empresa? Y quizs tan importante como las anteriores: cmo y cundo surge este
tan marcado inters por los costes?

Si hacemos un poco de historia veremos que a raz de los primeros xitos de las empresas japonesas
en el mercado estadounidense, la gran mayora de los directivos y ejecutivos norteamericanos
creyeron que la nica ventaja competitiva de los japoneses era el precio (costes ms bajos) y
trataron de competir con esa misma arma. El subsiguiente ingreso de otros de los "dragones
asiticos" (especialmente de Taiwan y Korea) en los mercados internacionales, pareci confirmar
esta teora y el "grito de batalla" de los directivos, ejecutivos y acadmicos norteamericanos se
convirti, de la noche a la maana, en: Es necesario reducir los costes!

Ahora bien, durante dcadas las tcnicas de gestin de avanzada se han gestado en los Estados
Unidos y de all se han difundido por todo el mundo industrializado (slo en los ltimos aos el
inters de los estudiosos de la gestin se ha dirigido a Japn). Esto provoc que lo que para los
sectores empresariales estadounidenses constitua, en ese momento, una verdad indiscutible, se
convirti en una verdad aceptada por todos los pases industrializados: lo importante son los costes;
es necesario controlarlos y reducirlos a cmo d lugar.

38
Pero, de lo que no se dieron cuenta inicialmente los directivos y ejecutivos estadounidenses y sus
seguidores de todo el mundo fue que:

En los productos japoneses, detrs de un "buen precio" hay una muy buena calidad.

En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para analizar la forma como los consumidores
y usuarios norteamericanos perciban y perciben la calidad de los productos japoneses en
comparacin con los nacionales. Los resultados de esos estudios son los siguientes:

En la dcada de los aos 50 los productos japoneses se perciban como de muy baja calidad.
En la dcada de los aos 60 comienzan a surgir la primeras dudas al respecto y las primeras
comparaciones a favor de los productos japoneses.
En la dcada de los aos 70-80 los productos japoneses se confirman, en todos los sentidos y
sectores, como de calidad "muy superior" a los norteamericanos.
Slo en la dcada de los aos 90 los norteamericanos comienzan cambiar su percepcin y a
considerar que los productos nacionales son de igual calidad que los japoneses.

El xito de la calidad japonesa fue tal que, y slo para sealar los dos casos que tuvieron mayor
repercusin pblica, en 1979 la revista Business Week public una serie de artculos bajo el ttulo
comn de "Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad... al estilo japons". En 1980, la
red nacional de televisin NBC emiti, en horas de mxima audiencia, un programa de dos horas
titulado Si Japn puede... por qu nosotros no?.

Antes de ese "despertar", muchas empresas norteamericanas, aferradas a la creencia de que lo
importante eran los costes, trataron de competir con los japoneses con base en los precios, pero
afectando la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, incluso, an ms desastroso. Al
final, las empresas norteamericanas (y detrs de ellas las de todo el mundo industrializado)
comenzaron a darse cuenta de que:

Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar,
de forma permanente y progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos, el
fracaso est asegurado.
39

Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas verdades cuando ya era muy tarde y
haban sido fatalmente desplazadas de los puestos de liderazgo en sus propios mercados! Sin
embargo, y aqu radica el verdadero problema:

Muchos directivos y directivos que no se han actualizado, siguen aferrados a las que
dcadas atrs se consideraban verdades irrefutables del mundo empresarial y
continan gestionando sus empresas a partir de premisas ya superadas respecto a la
verdadera importancia de los costes.

Es usted uno de ellos? Sigue usted creyendo que los costes constituyen el factor ms importante y
que su misin principal, como directivo o ejecutivo, consiste en controlarlos y reducirlos? Quizs
usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo NO a estas preguntas, pero le invitamos
a que conteste las dos siguientes preguntas:

1. De forma habitual, cuntas horas de su tiempo le dedica usted al control de los costes y a la
bsqueda de formas para reducirlos? _________ horas.
2. De forma habitual, cuntas horas de su tiempo le dedica usted a actividades directamente
relacionadas con la mejora de la calidad de los productos o servicios de su empresa?
_________ horas.

A la actividad la que le dedique ms tiempo le indicar, en realidad, a cul
de ellas le atribuye usted ms importancia: a los costes o a la calidad?

Datos "duros" y datos "blandos"

Un segundo enfoque que induce a muchos directivos a dar mayor importancia a los costes se puede
expresar de la siguiente manera:

La reduccin en los costes se puede calcular con absoluta precisin y, en consecuencia,
40
se puede cuantificar con relativa facilidad su impacto en los beneficios; son los que se
conocen como datos "duros", irrefutables, "matemticos".
Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de una mejora de la calidad
no se puede predecir con tal precisin: son datos "blandos", estimaciones, previsiones
que no se pueden incluir en los presupuestos!

Lo anterior lleva a muchos directivos y directivos a confiar y depender ms en los datos de los
costes y a asignarles ms importancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo
que, automticamente, les lleva a colocar en segundo plano las inversiones necesarias para mejorar
la calidad.

La calidad es costosa

Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que afirma que producir productos de alta
calidad es ms costoso. Para muchos directivos y directivos de empresas, incluso para muchos
ingenieros industriales, "calidad y productividad son conceptos irreconciliables". De acuerdo con el
criterio de estos ejecutivos toda mejora de la calidad implica, por necesidad, materias primas y
materiales ms costosos, mano de obra ms profesionalizada, ms controles en los procesos de
produccin, lneas de produccin ms lentas, una mayor tasa de rechazos y descartes, etctera.
Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes y, en consecuencia, debe ser
descartado.

Quienes piensan as es porque no han hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia y
piensan que la nica forma de incrementar la calidad es "haciendo ms de lo mismo": ms materias
primas, ms personal, ms controles, etctera. Como vimos, esta visin de la calidad se
corresponde con etapas ya superadas por la moderna gestin de la calidad.

Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la empresa automovilstica Datsun de
Japn:

"En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus ejecutivos crearon un sistema de
informacin y contabilidad para la alta gerencia muy sofisticado, que meda, en una sola
matriz, factores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de entrega y costes en las
secciones."
41
Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descendieron un 20 por ciento entre 1985
y 1989, mientras que, al mismo tiempo, el nivel de calidad aument en un 70 por ciento y el
tiempo de entrega se redujo en un 70 por ciento."

Pero, muy posiblemente la afirmacin de que "la calidad es ms costosa" sigue teniendo "creyentes"
porque en muy pocas empresas se le presta la debida atencin a un aspecto que, por su importancia,
preferimos tratar por separado; nos referimos a:

7. LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrario al criterio tradicional que seala que la calidad implica ms altos costes, los trabajos,
estudios e investigaciones ms recientes coinciden en afirmar que:

La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad,
incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales
atribuibles a la misma.

Esta afirmacin tan rotunda se basa en la incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad
en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas. El primer razonamiento que explica la
afirmacin anterior es el siguiente:

Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es porque sus sistemas operativos
no funcionan con la debida eficacia.
La falta de eficacia conduce necesariamente a bajos niveles de eficiencia, lo que implica
que los resultados se logran con una inversin de tiempo, esfuerzos y recursos superior
a la necesaria; es decir, con un exceso de costes.

De ah que la base lgica central del concepto conocido como costes de la no-calidad puede ser
definido en los siguientes trminos:

42

La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa)
costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel ptimo de
calidad desde el primer momento.

La no-calidad, "mala calidad", "baja calidad", "pobre calidad", "bajos niveles de calidad", o como se la
quiera llamar, genera, por s misma, costes que en la mayora de los casos son muy importantes. Los
estudios realizados concluyen, de forma sistemtica y reiterada, afirmando que a nivel general,
incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios:

Los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento
del presupuesto general de produccin/operaciones.

Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que:

"Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan
el presupuesto total de compras de materiales de la empresa".

Veamos los siguientes casos, citados por Harrington:

"John F. Akers, presidente de IBM, afirm el 13 de marzo de 1984: 'Nuestros estudios
indican que ms del 50 por ciento del coste total de la facturacin se invierte en actividades
que tienen, de una manera u otra, relacin con la prevencin, la deteccin y la correccin de
errores'."
"William J. Lakzo, en ese entonces director de Control de Calidad de Irving Trust Company,
dijo que sus estudios de un departamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por
ciento de los costes totales operativos del departamento se destinaban a costes de la mala
calidad."
43
Figura 2.2. Los costes de la no-calidad

1 COSTES DE
PREVENCIN
Gastos en que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan
fallos o defectos en los procesos de produccin, operacin o gestin;
por ejemplo: recopilacin de informacin, controles de calidad,
revisin de diseos, capacitacin, y similares.
2 COSTES DE
EVALUACIN
Gastos resultantes de la evaluacin de los productos ya terminados con
el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios y
especificaciones correspondientes; por ejemplo, inspecciones,
procesamiento de los datos, operacin del sistema de control, y
similares.
3 COSTES DE PRE-
ENTREGA
Gastos en que incurre la empresa antes de la entrega del producto; por
ejemplo, desechos y descartes, reprocesos, reinspecciones, revisin de
materiales, y similares.
4 COSTES DE
POST-ENTREGA
Gastos en que incurre la empresa despus de la entrega o expedicin
del producto; por ejemplo, costes de procesar las reclamaciones y
devoluciones de los clientes, garantas, mantenimiento de stocks de
repuestos y recambios, y similares.

Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz de Alemania, ms del 20 por ciento de los
costes de produccin se destinan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda en Japn es slo
de un cinco por ciento.

La verdadera "tragedia" de la situacin es que la mayora de las empresas no
miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si no los miden
y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de la no-calidad a los que con tanta
frecuencia deben hacer frente las empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca
los hayan calculado de forma especifica. Combinando la clasificacin propuesta por la Asociacin
Americana para el Control de la Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos los
conceptos de costes que aparecen en la Figura 2.2.

Esa relacin de gastos confirma la veracidad de las dos siguientes citas de Harrington:

"La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero. Es as
de sencillo."
44
"Cada dlar que se reduce en los costes de la mala calidad, es un dlar que se aade
directamente al margen de beneficios."

Tambin confirma la correccin de las siguientes afirmaciones que hace John Heldt:

"La reduccin de los costes de la mala calidad incrementar su beneficio global ms que si
duplicara las ventas. La mayora de las empresas gastan en la mala calidad ms de tres
veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y,
por lo menos, duplicar sus beneficios."

Podemos ver que:

Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida
de gasto ms importante; incluso ms que esas partidas a las que usted le dedica
tanta atencin: personal, compras, intereses bancarios, etctera.

Es muy posible que sin usted darse cuenta, los costes de la no-calidad estn limitando, de forma
importante, los niveles de rentabilidad de su empresa.

Adems de los cuatro factores de costes que vimos antes, Harrington incluye otros que, aunque no
tienen un impacto directo e inmediato en el estado de ganancias y prdidas de la empresa, s tienen
una importante repercusin en la situacin futura de la organizacin y en sus posibilidades de seguir
manteniendo en el futuro los niveles de participacin de mercado y de rentabilidad alcanzados. Nos
referimos a:

Costes en que incurre el cliente: gastos que deben afrontar los consumidores, usuarios y
clientes cuando un producto o servicio llega a sus manos con defectos o deficiencias o no
satisface todas sus expectativas; por ejemplo, prdida de productividad, costes de
desplazamientos, prdida de tiempo, reparaciones, necesidad de mantener equipos de
reserva, y similares (todos estos costes reducen la percepcin de valor del producto o
servicio).
Costes de la insatisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes: repercusiones que
45
tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los
bajos niveles de satisfaccin de los clientes; prdida de imagen y reputacin, que puede
afectar a todos los productos o servicios de la empresa, y no slo al que mostr defectos o
fallos.

8. EN RESUMEN

La bsqueda de la calidad no responde a un deseo, una cuestin de orgullo de la empresa, un
anhelo de auto-satisfaccin de sus directivos y ejecutivos, algo a lo que, si es posible, se logra. La
bsqueda de la calidad responde directamente a los dos propsitos esenciales de toda empresa:

Alcanzar y mantener altos niveles de participacin de mercado, que es lo nico que le
garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y
lograr adecuados niveles de rentabilidad va la generacin de los ms altos niveles
posible de beneficios.

En los mercados cada vez ms competidos que deben enfrentar las empresas hoy en da, la
bsqueda de la calidad constituye la nica respuesta racional y lgica.

Sin embargo, estamos convencidos de que a pesar de la contundencia de los datos aportados, en
especial los del Programa PIMS (ms de 40 aos analizando objetivamente lo que sucede en 3000
sectores de negocios diferentes!) algunos empresarios, directivos y ejecutivos seguirn creyendo
que sus criterios personales son ms crebles y seguirn aferrados a ellos. Lo sentimos mucho por
quienes piensen as, contrariando todas las evidencias que se repiten y repiten en todos los
mercados del mundo.

46

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

1. Si una empresa tiene varios aos operando en el mercado, es casi absolutamente seguro que
el 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los mismos clientes que vuelven una y otra
vez a comprar en la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella.
________________________________________________________________________________

2. La pregunta que deben hacerse los responsables de las empresa es: de qu forma podemos
asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguir adquiriendo, una y
otra vez, nuestros productos o servicios?
________________________________________________________________________________

3. La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando progresiva y continuamente
los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus productos y
servicios a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y
expectativas de los consumidores, usuarios o clientes.
________________________________________________________________________________

4. Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores, usuarios y clientes eligen, de
forma consistente y reiterada, los productos de ms alta calidad, aunque sean los ms caros
en su segmento o categora.
________________________________________________________________________________
47
________________________________________________________________________________

5. Los cinco hallazgos del Programa PIMS que han mostrado ser ms consistentes a lo largo de
los ms de 40 aos de existencia del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte
correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad. (b) La mayor calidad de un
producto o servicio genera ms altos niveles de rentabilidad. (c) La mayor calidad de un
producto conduce a una mayor participacin de mercado. (d) Una ms alta participacin de
mercado conduce al logro de costes ms bajos. (e) La mayor calidad permite establecer
precios ms altos.
________________________________________________________________________________

6. Las empresas que en sus sectores de negocios logran los ms altos niveles de beneficios a
largo plazo no son las que ms se preocupan por los costes, sino las que ms se preocupan
por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se
les convierte en el criterio ms importante para la toma de decisiones.
________________________________________________________________________________

7. Las empresas que ofrecen una mas alta calidad generan, en su sector de negocios, niveles de
rentabilidad ms altos y ms estables que los de sus competidores.
________________________________________________________________________________

8. Contrario al criterio tradicional que seala que la calidad implica ms altos costes, los
trabajos, estudios e investigaciones ms recientes coinciden en afirmar que, debido a la
incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta calidad no implica mayores costes
totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes
adicionales atribuibles a la misma.
________________________________________________________________________________

9. El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes trminos: la falta
de eficiencia conduce a que se generen en la empresa costes que no se hubiesen producido si
se hubiese alcanzado un nivel ptimo de calidad desde el primer momento.
________________________________________________________________________________
48
________________________________________________________________________________

10. Los estudios realizados concluyen afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los
sectores industriales como los de servicios, los costes de la no-calidad representan entre un
cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de produccin/operaciones; Harrington, un
experto en los costes de la no-calidad afirma que "con mucha frecuencia, los costes de la
mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales".
________________________________________________________________________________

11. Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de prevencin; (b) costes de evaluacin:
(c) costes de pre-entrega: y (d) costes de post-entrega.
________________________________________________________________________________

12. La bsqueda de la calidad responde directamente a los dos propsitos esenciales de toda
empresa: (a) alcanzar y mantener altos niveles de participacin de mercado, que es lo nico
que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y (b) lograr
adecuados niveles de rentabilidad va la generacin de los ms altos niveles posible de
beneficios.
________________________________________________________________________________

49
CALIDAD TOTAL
PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 3

__________________________________________________________________________________

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA CALIDAD

__________________________________________________________________________________


Introduccin
Calidad y creatividad
Hablar con datos
La secuencia de Deming
El mtodo QC Story
Los crculos de calidad
Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes
Diagrama de Pareto
Diagramas de correlacin
Grficos de control
Matriz de decisin
Reduccin de listas
Esquema de los 5 por qu
Conclusin

50

Captulo 3

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA CALIDAD
__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Adems de una filosofa o mstica empresarial, la calidad total es tambin una tcnica de gestin y,
como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantacin. En este captulo nos
centraremos en la exposicin de una serie de instrumentos, modelos y herramientas que son
especialmente tiles para tales fines. Hemos seleccionado (entre los muchos que se han propuesto)
aquellos que, en la prctica de la gestin, han demostrado, a nivel internacional, ser los ms utilizados,
los ms prcticos y los ms eficaces. En especial, mostraremos los que pueden ser aplicados en las
pequeas y medianas empresas, ya que pueden ser utilizados sin recurrir a complicados programas
informticos que no todas las empresas poseen o pueden gestionar. Pero, antes de iniciar la exposicin
de dichos instrumentos y modelos, debemos hacer una sugerencia al participante respecto a la estrecha
relacin que existe entre:

2. CALIDAD Y CREATIVIDAD

En la mayora de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos
trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarn de la rutina diaria y
olvidarse de hacer ms de lo mismo. En estos casos, es obligatorio recurrir a las tcnicas, mecanismos
y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los
grupos de trabajo.

En consecuencia, y con el fin de evitar la repeticin innecesaria de conceptos ya analizados, le
recomendamos encarecidamente al participante que se remita al Curso de RGPymes titulado:
51

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA:
CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN

En dicho Curso, al que el lector, como suscriptor de RGPymes, tiene libre acceso, usted encontrar
la explicacin y desarrollo de una serie de tcnicas apropiadas para facilitar la bsqueda y
desarrollo de nuevas ideas. Entre otras, encontrar las siguientes:

La interrelacin de dispares.
El anlisis de la situacin.
La tcnica de los por qu en secuencia.
Fuentes de ideas y mtodos de observacin.
El anlisis de los atributos.
La parilla de ideas.
Las sesiones creativas, tormentas de ideas o tormentas de cerebros (brainstorming).
Las sesiones de generacin individual.
La matriz para la identificacin de reas de mejora del producto o servicio.

Todas estas tcnicas encuentran aplicacin en los procesos de mejora de la calidad de productos y
servicios. No dude en recurrir a ellas cuando deba generar una nueva idea que le permita satisfacer
mejor a sus consumidores, usuarios o clientes.

3. HABLAR CON DATOS

La primera idea que usted debe fijarse en su mente es que:

CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE
DE TODO RADICA EN HABLAR SIEMPRE CON DATOS.

52
No se trata de percepciones, de ideas personales, de creencias, de apreciaciones subjetivas, de lo
que dijo un cliente individual o informaciones similares, sino de:

Utilizar en todo momento los datos recopilados
como la base racional de la toma de decisiones.

Nada que no est sustentado en datos es vlido.

As, la manera lgica para enfrentar la solucin de un problema (por ejemplo, una desviacin en los
estndares de calidad), consiste en seguir la siguiente secuencia:

1. Verificar la situacin (por ejemplo, un proceso de trabajo).
2. Recopilar los datos pertinentes.
3. Analizar los datos recopilados.
4. Tomar decisiones con base en los datos recopilados.
5. Actuar con base en los datos reunidos y debidamente analizados.

Este enfoque racional de los problemas permite:

Identificar el problema de raz, evitando el desperdicio de esfuerzo, tiempo y dinero al
enredarse slo en los sntomas de la situacin.
Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas a abordar
(por ejemplo, importancia relativa que le atribuyen los consumidores, usuarios o clientes a
los diferentes atributos y caractersticas de un producto o servicio).
Definir y establecer indicadores o estndares que permitan evaluar las diferentes fases de la
implantacin posterior de la solucin acordada.
Hablar en trminos de procesos y responsabilidades, no de culpas.

El mecanismo bsico para seguir el proceso de recopilacin de los datos se puede resumir en los
pasos que mostramos en la Figura 3.1.
53
Figura 3.1. El proceso de recopilacin de los datos

1

Determinar qu se va a medir

Por ejemplo, defectos en el producto terminado, demoras en
la entrega, prdida de informacin del cliente, mermas en la
produccin, etctera.

2

Convertir el concepto a medir
en caractersticas medibles

Por ejemplo, cajas manchadas, minutos de espera en fila,
kilos de merma, errores de digitacin, etctera.

3

Verificar la validez y
confiabilidad de los datos

Los datos sern confiables cuando los resultados obtenidos
no sean causados por causas muy especficas o
excepcionales.

4

Recoleccin de los datos

4. LA SECUENCIA DE DEMING

Muy posiblemente, el aporte de Edward W. Deming que ms popularidad ha alcanzado es el
conocido como la secuencia de Deming, que representa las cuatro etapas bsicas del proceso que se
debe seguir durante un proceso de mejora continua de la calidad. Esta secuencia, que acta como
un crculo virtuoso que se alimenta a si mismo, se puede representar de la siguiente manera:

ACTUAR

PLANIFICAR

VERIFICAR

HACER

Este esquema tambin se conoce como ciclo PDCA por las iniciales en ingls de: Plan
(Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar). De manera sucinta, las cuatro acciones
sealadas indican lo siguiente:
54

Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar.
Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificacin.
Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios contenidos en la
planificacin.
Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

Para Deming, este proceso se asemeja a un circulo que gira sobre s mismo, repitiendo una y otra
vez los cuatro pasos del proceso, en un esfuerzo que no termina nunca (por eso se conoce tambin
como la rueda de Deming). Lo ideal es que la secuencia PDCA se convierta en un hbito mental,
una forma automtica de enfrentar los problemas y los objetivos de mejora de la calidad. Es decir,
lograr que el esquema de Deming penetre en la cultura de la empresa, en la forma como hacemos
las cosas aqu.

5. EL MTODO QC STORY

El mtodo que los japoneses denominan QC Story (propuesto por la Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros: JUSE), que tambin se conoce como molino de viento, constituye un desglose del
modelo PDCA antes expuesto. Este modelo tiene como propsito el anlisis de los procesos
utilizando una secuencia de procedimientos lgicos que se basan en hechos y datos y que tienen
como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. Es utilizado en la gestin de
empresas para encontrar soluciones definitivas y alcanzar las metas de la organizacin (su rea de
aplicacin se extiende ms all del mbito de la gestin de la calidad). El QC Story se fundamenta
en una idea a la que nos referimos antes:

Las decisiones empresariales no deben ser tomadas sin que estn sustentadas
y fundamentadas en un anlisis de los procesos, basado en hechos y datos,
recurriendo a un mtodo lgico y racional para la solucin de problemas.

La implantacin del mtodo QC Story se realiza en ocho pasos. Como puede verse, hemos
relacionado los pasos de este enfoque con los del ciclo PDCA: vase la Figura 3.2.
55

Figura 3.2. Los pasos del mtodo QC Story

PDCA FASES DEL QC STORY OBJETIVO
1 Identificacin del
problema
Definir claramente el problema y reconocer su
importancia.
2 Observacin Investigar las caractersticas especficas del problema con
una visin amplia y desde diferentes puntos de vista.
3 Anlisis Descubrir las causas fundamentales del problema.

Plan

4 Plan de accin Concebir un plan para bloquear, neutralizar o eliminar las
causas fundamentales.
Do 5 Accin Bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales.
Check 6 Verificacin Verificar si el bloqueo fue efectivo.
7 Estandarizacin Prevenir la reaparicin del problema.
Act 8 Conclusin Recapitular todo el proceso de la solucin del problema
para futuros trabajos.

De acuerdo con quienes propugnan por la aplicacin extendida del QC Story:

El anlisis que se hace del proceso es, precisamente, lo que permite que
se tomen las decisiones correctas y se encuentre una solucin viable.

6. LOS CRCULOS DE CALIDAD

El desarrollo de este punto est basado, principalmente, en el Curso Crculos de Calidad: cmo
hacer que funcionen, de Phillip C. Thompson. De acuerdo con este autor, los Crculos de Calidad
o CC se definen como:

Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma
institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

El objetivo bsico de los CC radica en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno
de los miembros de una organizacin. Para ello, se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de
56
experiencias y conocimientos, as como al apoyo recproco, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua, centrando las actividades en el estudio y solucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo.

La misin de un Crculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realizacin personal.
Propiciar la aplicacin del talento del personal para el mejoramiento continuo de las reas
de la organizacin.

Los objetivos de los CC son, fundamentalmente, los siguientes:

1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los
procesos operativos y de gestin.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar
la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicacin entre el personal y los niveles de direccin.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.

En trminos prcticos:

Los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

El trabajo de deteccin de las cosas que estn mal de los CC se facilita debido a la cercana de sus
integrantes a las tareas, procesos y actividades de la empresa; en la prctica, son ellos mismos
quienes los realizan.
57

El papel que desempean los CC se puede resumir en las siguientes acciones:

Identificar problemas.
Seleccionar el o los problemas de mayor importancia.
Hacer que el propio Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados.
Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Crculo est autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin del o los problemas y sus posibles soluciones a los niveles
jerrquicos de la empresa.

En sus reuniones de trabajo, los CC aplican la siguiente secuencia:

1 Identificacin del problema.
2 Anlisis del problema y recopilacin de informacin.
3 Bsqueda de soluciones.
4 Seleccin de una solucin.
5 Presentacin de la solucin a la gerencia.
6 Ejecucin de la solucin.
7 Evaluacin de la solucin.

Como podemos ver, este proceso es muy similar al de la rueda de Deming (que vimos antes).

Caractersticas principales de los Crculos de Calidad

Los CC son grupos pequeos; en ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros; ocho es el nmero ideal.
Los CC se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un coordinador,
para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben trabajar en una misma rea de trabajo; esto le da identidad al
Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo su propio supervisor, quien a su vez es tambin
integrante del Crculo.
58
Por lo regular, el supervisor es tambin coordinador del Crculo, pero en los trabajos del
mismo no da rdenes ni toma decisiones; son los integrantes en conjunto quienes deciden.
Los Crculos pueden elegir sus propios coordinadores (al margen del supervisor jerrquico
del grupo).
La participacin es estrictamente voluntaria, tanto para el coordinador como para los
miembros; de ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada
integrante.
Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores
jerrquicos inmediatos (estas reuniones deben tener una duracin de entre 45 y 90 minutos).
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo.
Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar eficazmente,
tanto antes de la creacin del CC, que debe continuar durante su operacin.
Los miembros del grupo, y no la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos
sobre los cuales habrn de trabajar.
Idealmente, el proceso de decisin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora
de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los CC pueden recibir asistencia o asesora para analizar determinados problemas y decidir
al respecto.
Los altos niveles jerrquicos de la empresa y los expertos tcnicos que trabajen en ella
deben comprometerse a brindar su ayuda a los CC.
En caso necesario, los CC podrn recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que
asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Las exposiciones preparadas para la alta direccin sern previamente presentadas a los
mandos medios y los expertos tcnicos, quienes normalmente tienen la autoridad para tomar
una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta (si una propuesta es rechazada, la
empresa debe explicar al grupo, con toda claridad, la razones de su rechazo).
La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona todo lo
necesario para la operacin de los CC, as como para la ejecucin de las propuestas que de
stos se deriven.
Los miembros de los CC deben mostrar inters, espritu de superacin y sensibilidad para
detectar y analizar los problemas existentes en sus reas de trabajo.
Dentro del Crculo no existen relaciones jerrquicas de autoridad y dependencia: todos sus
miembros son iguales.
59

Los Crculos de Calidad no se organizan para que funcionen durante un
tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos en operacin
de manera permanente, procurando siempre su perfeccionamiento.

Implantacin de los CC

Para la introduccin de los CC en una empresa o institucin es conveniente realizar los siguientes
pasos:

Convencer y comprometer en el proceso a los altos niveles jerrquicos.
Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin.
Comprometer a los empleados.
Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los CC, a efecto de que stos formen
parte de la operacin de la empresa o institucin.
Reglamentar la forma de operacin de los CC.
Desarrollar los sistemas de apoyo a los CC.
Realizar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se
tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos.
Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los CC.

Tres figuras clave

Para el eficaz trabajo de los CC existen tres figuras que son de vital importancia:

El facilitador. Es el responsable de dirigir las actividades de los Crculos y atender sus reuniones.
Sirve como un enlace o va de comunicacin entre los CC y el resto de la institucin y reporta a un
superior jerrquico de nivel alto que apoya la idea de los CC. Otras responsabilidades incluyen el
60
entrenamiento de los lderes y coordinadores y la formacin de otros crculos dentro de la
organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiere.

El coordinador del Crculo de Calidad. Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
smbolo del respaldo de la direccin o niveles jerrquicos superiores. Su ausencia de los CC, de
una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo
elegirn al coordinador que prefieran, segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda,
en trminos generales, el supervisor ser el elegido.

Las responsabilidades del coordinador incluyen:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin.
Utilizar tcnicas de interaccin que den a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarle a tomar decisiones libres de conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el
Crculo.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo, supervisores
y coordinadores de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores.
Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones que cada cual debe desempear
dentro del proceso; despus, la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la
identificacin y solucin de problemas.

Otras dos figuras que pueden servir de apoyo a los CC son:

Asesor. Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia.
El asesor asiste a todas las reuniones de los CC que le han sido asignados, se rene en privado con
sus coordinadores antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y
evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

61
El experto. Es aqul que por sus conocimientos cientficos o tcnicos est facultado para
dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el CC.

Capacitacin

Dentro del desarrollo de los CC la capacitacin juega un papel de extrema importancia. Los temas
en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de problemas,
sesiones creativas o tormentas de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones, diagrama de
Ishikawa, diagrama de Pareto, grficos de control, hojas de datos, tcnicas de muestreo,
presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras. Algunas de esas herramientas las
veremos ms adelante, en este mismo captulo.

Otras las puede encontrar el lector en el Curso de RGPymes titulado
CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR
LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA,
al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso.

Los objetivos de la capacitacin son los siguientes:

Dar a conocer a los participantes el funcionamiento de los Crculos de Calidad y
sensibilizarlos de las ventajas que conllevan tanto para ellos como para la empresa.
Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los CC.
Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
Prepararlos para desempear su papel como miembros de un CC.
Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacin y
sostenimiento del Crculo.

Condiciones para el xito

Los elementos decisivos para el xito de los CC son:

62
a. La participacin voluntaria.
b. La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico, dinmica de grupos, tcnicas
de solucin de problemas.
c. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin
jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y esta debe asumir
los costes de la puesta en marcha de los Crculos.
e. El apoyo de los altos niveles jerrquicos de la empresa y de sus mandos medios.

7. CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES ANALIZADOS
EN OTRO CURSO DE RGPymes

Cuando se habla de calidad y acciones de mejora de los productos y servicios de una empresa es
necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o instrumentos que resultan
imprescindibles para lograr resultados ms efectivos y eficaces. Esos cinco instrumentos de trabajo
son analizados en otro de los Cursos de RGPymes, razn por la cual, para evitar repeticiones
innecesarias, remitimos al participante al Curso titulado CULES SON LOS NUEVOS
INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, en
el que analizamos los siguientes instrumentos:

El modelo DRW.
Despliegue de las funciones de la calidad.
El modelo japons CWQC.
El modelo japons de la calidad.
La reingeniera.

Llamamos la atencin del lector al hecho que:

Esos cinco instrumentos son complementarios a este Curso y su estudio
resulta obligatorio para completar los conocimientos necesarios para
implantar en una empresa la calidad total.

63

No se trata, pues, de una simple recomendacin, sino de un necesidad para la completa capacitacin
del lector.

8. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es, bsicamente, un grfico de barras, en el que la longitud de cada barra
representa la frecuencia de ocurrencia o el coste. Este grfico se utiliza para visualizar rpidamente
las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza. Lleva el nombre de diagrama
de Pareto porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que:

El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo el 20% de las causas.

Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cul es la mejor solucin ante un problema e
identificar las oportunidades de mejora. Para aplicar el diagrama de Pareto se sigue la siguiente
secuencia de pasos:

1. Definir las categoras que se van a utilizar.
2. Definir el perodo de tiempo que se analizar.
3. Definir cul va ser la unidad de medida que se utilizar (por ejemplo, frecuencia,
porcentajes, costes, tiempo, cantidades, etctera).
4. Recopilar los datos.
5. Construir el grfico.
6. En caso necesario, se pueden, opcionalmente, graficar tambin los porcentajes
acumulados.

Veamos un ejemplo referido a los defectos detectados (componentes rechazados) en un proceso
productivo (citado por Merli). La recopilacin numrica de los datos (defectos detectados) durante
un determinado perodo de tiempo fue la que aparece en la Figura 3.3.
64
Figura 3.3. Distribucin de los datos

Tipo de defecto

Nmero de
ocurrencias

Porcentajes

Poca resistencia a los golpes 369 60
Soldadura incompleta 123 20
Posicin incorrecta 61 10
ngulo incorrecto 30 5
Otros varios 30 5
Total 613 100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

Poca resistencia
a los golpes
Soldadura
incompleta
Posicin
incorrecta
ngulo
incorrecto
Otros varios

El prximo paso consiste en, a partir de la informacin numrica, construir el grfico de barras
representativo. Ntese que en el diagrama de Paretos las ocurrencias se colocan de mayor a menor
por orden de importancia. Los valores ms importantes se colocan a la izquierda, descendiendo
progresivamente hasta el menos importante, que quedar siempre a la derecha. De esta forma,
quienes trabajen en la bsqueda de la solucin del problema planteado pueden concentrarse
inicialmente en las situaciones de mayor importancia (poca resistencia a los golpes y soldadura
incompleta en el ejemplo anterior).

Vase en la Figura 3.4: en la parte superior aparece la distribucin de los datos numricos y en la
inferior la representacin grfica, en un diagrama de Pareto, de la informacin numrica mostrada
arriba.

9. DIAGRAMAS DE CORRELACIN

Esta tcnica, tambin llamada diagrama de dispersin, se utiliza para comprobar si existe una
relacin directa o correlacin entre una caractersticas especfica y una posible causa; es decir, si
65
Figura 3.5. Diagrama de correlacin

1000
950
900
850
800
750
700
650
!

600
!

550
500
!

450
400
350
!

300
250
200
150
100
50

5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 21,0 22,0 23,0 24,0

existe alguna situacin en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podra indicar
que existe una relacin de causa-efecto entre ellas.

Vase en la Figura 3.5 como queda, al final, un diagrama de correlacin. La buena noticia es que,
tal y como seala Merli, para valorar el grado de correlacin entre dos variables es posible utilizar
hoy en da calculadoras de bolsillo que incluyen esta funcin, lo que facilita de manera importante
la aplicacin de esta tcnica.

10. GRFICOS DE CONTROL

Son grficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos
recopilados en la realidad con los parmetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho
proceso. Los parmetros de control se indican como lmite superior y lmite inferior.
Cualquier valor que caiga fuera de estos lmites, se considera una desviacin y sus causas deben ser
estudiadas.

66
Figura 3.6. Grfico de control

18
17
16
15
14
13
12
11
10

Lmite de
control = 16
superior

Lmite de
control = 12
inferior
5 6 7 8 9 10 11 12 13

Usualmente, los grficos de control se utilizan cuando:

Se desean predecir tendencias en un proceso.
Es necesario determinar si un proceso es estable o no.
Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas.
El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su desarrollo con el fin de
mantenerlo bajo control y dentro de los lmites.

Para su elaboracin, los valores recopilados durante el proceso se trasladan a un grfico con una
escala numrica (en el eje vertical) donde aparecen las ocurrencias, mientras en el eje horizontal
aparecen las medidas de tiempo (das, horas, minutos, etctera). Vase un ejemplo en la Figura
3.6. En ese ejemplo, considerando que en el eje horizontal se sealan das trabajados, los controles
muestran que los das 7 y 8 el desempeo estuvo por debajo del lmite de control inferior, mientras
que el da 11 el desempeo super el lmite de control superior. A partir de esta informacin, se
deber analizar qu sucedi de especial esos das con el fin de tomar medidas que permitan corregir
esa variabilidad del desempeo

11. MATRIZ DE DECISIN

La matriz de decisin sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un
valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza:
67
Figura 3.6. Matriz de decisiones

Criterio
indispensable
1
Criterio
indispensable
2
Criterio
indispensable
2
Criterio
deseable
1
Criterio
deseable
2

Total
Ponderacin 10 8 8 5 3
Idea 1
Idea 2
Idea 3
Idea 4
Idea 5
Idea 6

Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para
hacerlas ms manejables.
Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de problemas a analizar.
Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisin es que permite tomar decisiones de manera ms objetiva,
basadas en un sistema de valoracin, en vez de confiar nicamente en la intuicin o la visin
subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.

Para aplicar la matriz de decisin el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios
contra los que se evaluarn las ideas. Esos criterios podran ser, segn sea el caso que se est
analizando, por ejemplo, efectividad, viabilidad, capacidad, coste, tiempo requerido, retorno de la
inversin, etctera. Todo depender del problema o situacin que se est analizando.

Cuando la matriz de decisin se utiliza para la mejora de la calidad, es importante
incluir criterios directamente tomados de las opiniones de los clientes.

En trminos generales, no es conveniente trabajar con ms de 5 o 6 criterios. Usualmente los
criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en
asignar un valor de ponderacin a cada criterio. As, por ejemplo, los criterios indispensables
tendrn un mayor valor o peso en la decisin final. Para esta asignacin de valor lo usual es que
se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderacin, se
procede a elaborar la matriz. Vase un ejemplo en la Figura 3.6.
68

La suma horizontal de las valoraciones (pesos) asignados a cada idea darn el total que se asigna
a cada idea individual.

De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede
obtener, por consenso, la opcin ms acertada.

12. REDUCCIN DE LISTAS

Esta tcnica se utiliza slo en grupos. Consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se
dispone de una lista de posibilidades muy amplias (por ejemplo, resultado de una sesin creativa o
brainstorming) y se decide reducirla a un nmero ms manejable de opciones. Se utiliza tambin
para eliminar ideas irrelevantes de una lista. Para la aplicacin de la tcnica se siguen tres etapas o
filtros.

Primer filtro:

PASA-NO PASA.

Segundo filtro:

COMBINACIN DE IDEAS.

Tercer filtro:

PONDERACIN CON CRITERIOS.

Vemoslos por separado.

Primer filtro: pasa-no pasa

Se escriben todas las ideas de tal forma que todo el grupo pueda visualizarlas fcilmente. Para cada
idea se realiza una votacin individual para determinar si se queda o no. Se marca de una manera
clara y fcilmente visible las ideas que no hayan obtenido una mayora de votos: estas se deben
eliminar de la lista. Pero, antes de eliminarlas definitivamente se consulta a todos los integrantes si
69
estn de acuerdo con su eliminacin. Si unas de las ideas es sealada, por lo menos, por un
integrante, la idea se queda y la lista final pasa a la siguiente etapa.

Segundo filtro: combinacin de ideas

Se evala cada idea individualmente y se determina cules de ellas pueden ser unificadas como una
sola idea.

Tercer filtro: ponderacin con criterios

El objetivo de este tercer paso es el de valorar cada idea utilizando determinados criterios. Para
tales fines, se utiliza una matriz de decisin (como la que vimos en el punto anterior). La eleccin
de los criterios a utilizar debe ser hecha por el grupo. Al final, se eligen las ideas que reciben las
valoraciones ms altas y estas constituyen la lista definitiva con la que se trabajar.

13. ESQUEMA DE LOS 5 POR QU

Es una tcnica que permite identificar la causa primaria o causa-raz de un problema y, de esa
forma, tomar decisiones que ataquen la situacin en su origen, en vez de tratar de solucionar los
sntomas del problema. Esta herramienta es til:

Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la situacin analizada.
Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la situacin.
Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso.

El mtodo se aplica planteando, ante la presencia de un problema,
cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU?

Veamos el ejemplo que tambin aparece en el antes citado documento titulado HERRAMIENTAS
DE CALIDAD, que muestra con claridad el funcionamiento de esta tcnica.

70
Primer por qu: por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una
sobrecarga y ha saltado el fusible.
Segundo por qu: por qu se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba
suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
Tercer por qu: por qu el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la
bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.
Cuarto por qu: por qu la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor
vibraba y haca perder presin al sistema.
Quinto por qu: por qu vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego
excesivo.

Como se puede ver, ante cada problema aparente es necesario profundizar hasta encontrar la
causa primera: hasta tanto esta ltima no se resuelva, el problema persistir.

14. CONCLUSIN

Con el esquema de los 5 POR QU concluimos la exposicin de los instrumentos y herramientas
que ayudan en los procesos de bsqueda continua de la calidad total. Hemos seleccionado los que
son ms utilizados y prcticos. Tal y como sealamos antes, las herramientas y tcnicas mostradas
en este captulo:

Estn relacionadas, fundamentalmente, con el anlisis de las situaciones
y con la relevacin estadstica de los eventos y fenmenos que se desean
analizar para fines de mejora.

Recordamos al lector que la filosofa de la calidad total requiere que todos los miembros del
personal de la empresa, en especial si la organizacin decide poner en marcha los Crculos de
Calidad, deben ser debidamente entrenados y capacitados en el uso de los mismos.

Por dems, es importante recordar siempre que:

71

La calidad no es responsabilidad de un rea especfica especializada de la empresa,
sino de todo el personal de la organizacin (sin excepcin).

72
________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

1. Adems de una filosofa o mstica empresarial, la calidad total es tambin una tcnica
de gestin y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su
implantacin.
________________________________________________________________________________

2. En la mayora de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar
los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del
cascarn de la rutina diaria y olvidarse de hacer ms de lo mismo; en estos casos, es
obligatorio recurrir a las tcnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad
que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo.
________________________________________________________________________________

3. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA
EN HABLAR SIEMPRE CON DATOS.
________________________________________________________________________________

4. Los cuatro pasos previstos en la secuencia de Deming son: (a) Planificar: planificar
cuidadosamente antes de comenzar. (b) Hacer: hacer lo que se ha decidido en la
planificacin. (c) Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los
criterios contenidos en la planificacin. (d) Actuar: estandarizar e institucionalizar
los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.
________________________________________________________________________________

5. El mtodo QC Story, que tambin se conoce como molino de viento, tiene como
propsito el anlisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos
lgicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa
fundamental de los problemas.
________________________________________________________________________________

73
________________________________________________________________________________

6. Un Crculo de Calidad (CC)es un grupo natural de trabajo, conformado por
empleados de la empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
________________________________________________________________________________

7. Los elementos decisivos para el xito de los CC son: (a) La participacin
voluntaria. (b) La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico, dinmica
de grupos, tcnicas de solucin de problemas. (c) La eleccin libre de los temas a
tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la
colaboracin creativa del grupo. (d) Las reuniones deben celebrarse en tiempo
pagado por la empresa y este debe asumir los costes de la puesta en marcha de los
Crculos. (e) El apoyo de la direccin de la empresa y de sus mandos medios.
________________________________________________________________________________

8. El diagrama de Pareto es un grfico de barras, en el que la longitud de cada barra
representa la frecuencia de ocurrencia o el coste; se utiliza para visualizar
rpidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza; se
basa en una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que el 80% de los
problemas que se presentan provienen de slo el 20% de las causas.
________________________________________________________________________________

9. La tcnica de los diagramas de correlacin, tambin llamada diagramas de
dispersin, se utiliza para comprobar si existe una relacin directa o correlacin entre
una caractersticas especfica y una posible causa; es decir, si existe alguna situacin
en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podra indicar que
existe una relacin de causa-efecto entre ellas.
________________________________________________________________________________
74
________________________________________________________________________________

10. Los grficos de control se utilizan para analizar las variaciones existentes en un
proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parmetros o puntos
de referencia preestablecidos para dicho proceso; los parmetros de control se
indican como lmite superior y lmite inferior.
________________________________________________________________________________

11. La matriz de decisin sirve para valorar y priorizar una lista de opciones; es decir,
para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa.
________________________________________________________________________________

12. La tcnica de reduccin de listas consiste en una serie de pasos que se aplican
cuando se dispone de una lista muy amplia de posibilidades (por ejemplo, resultado
de una sesin creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un nmero ms
manejable de opciones.
________________________________________________________________________________

13. El esquema de los 5 por qu se aplica planteando, ante la presencia de un
problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU?
________________________________________________________________________________

14. La calidad no es responsabilidad de un rea especfica especializada de la empresa,
sino de todos los integrantes de la organizacin (sin excepcin).
________________________________________________________________________________

75
CALIDAD TOTAL
PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 4

__________________________________________________________________________________

CONOCER EL CONSUMIDOR,
USUARIO O CLIENTE

__________________________________________________________________________________


Una verdad incontrovertible
El sistema de inteligencia de la calidad (SIC)
Atributos higinicos y de satisfaccin
Tcnicas de investigacin

- Sondeos transaccionales
- Comprador misterioso o mistery shopping
- Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
- Sesiones de grupo o focus group
- Paneles de consumidores, usuarios o clientes
- Revisiones de la relacin o relationship review
- Quejas y reclamaciones
- Investigaciones integrales del mercado
- Informes de campo del personal
- Sondeos entre los empleados
- Sistema de medidas operativas

Periodicidad y frecuencia

76

Captulo 4

CONOCER EL CONSUMIDOR,
USUARIO O CLIENTE
__________________________________________________________________________________

1. UNA VERDAD INCONTROVERTIBLE

Tal y como hemos visto a lo largo de este Curso, todo esfuerzo dirigido a implantar en la empresa la
calidad total debe sustentarse en una verdad que hoy por hoy no admite discusin. La podemos
expresar de la siguiente manera:

Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes,
SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN.

La nica forma de saber qu es lo que los consumidores,
usuarios y clientes desean es
PREGUNTNDOSELO A ELLOS.

El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de asumir que saben lo que desean los
consumidores, usuarios o clientes y actuar en consecuencia, sin darse cuenta de que estn tomando
decisiones nicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso
extremo de este error es cuando en la empresa consideran que saben mejor que los consumidores,
usuarios o clientes qu es lo estos desean.

Ntese que no se trata de saber slo en trminos generales que es lo que los consumidores, usuarios
o clientes desean, sino de precisar:
77
Cmo lo desean (caractersticas y atributos que los clientes valoran).
Cundo lo desean.
Qu sacrificios estn dispuestos a hacer para obtener el producto o servicio de
que se trate.
Bajo qu trminos y condiciones.
Acompaado de cuales prestaciones.
Por qu lo prefieren (respecto a los competidores).
Etctera.

Se trata, en resumen, de determinar qu es lo que los clientes valoran. Pero, adems, hay
que tomar en consideracin que ese conocimiento debe ser continuo, dinmico, progresivo
y adaptable. No se trata de realizar una investigacin y dormirse sobre los laureles. Las
demandas de los clientes son cambiantes. Las necesidades, deseos y expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes estn en continua transformacin. No slo como resultado
de la evolucin natural de sus aspiraciones, sino debido, en especial, a la influencia que
producen las propias empresas con sus ofertas. Un competidor que mejora los atributos de
sus productos o servicios genera, automticamente, un cambio en las expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes. Una pregunta muy escuchada es: Y por qu ustedes no
lo hacen como lo est haciendo ahora la empresa TAL-Y-CUAL? Por eso, en realidad se
trata de implantar un sistema de informacin de la calidad (SIC).

2. EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD (SIC)

Una primera aproximacin al concepto:

Un sistema de inteligencia para la calidad es un conjunto de mecanismos e
instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la
empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma
automtica, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una
incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los
consumidores, usuarios o clientes de la organizacin.

Esta conceptualizacin contiene una serie de expresiones clave que, a su vez, determinan la
verdadera eficacia y eficiencia de todo sistema de informacin. As, se refiere a:

Mecanismos, es decir, estructuras operativas formales, lo que implica que no se trata de
informes espordicos o puntuales, sino que el sistema debe generar un flujo pre-establecido
de datos e informaciones.
Los niveles de direccin y decisin, indicando que el propsito del sistema es el de
permitir a los responsables dirigir y tomar decisiones y que no se trata de un simple conjunto
de datos histricos o recopilados para otros fines.
Continuamente, en la medida en que todo cambia dentro y fuera de la empresa, de la misma
forma los datos suministrados por el sistema deben garantizar un flujo permanente de
informacin actualizada.
De forma automtica, indicando que el sistema debe funcionar de forma autnoma,
generando la informacin pre-establecida con anterioridad, sin necesidad de nuevas
intervenciones o decisiones, salvo que se requieran estudios especiales o coyunturales.
Eventos internos y externos, lo que enfatiza la importancia no slo de los datos que se
generan dentro de la empresa, sino tambin de los que provienen del entorno en el que la
misma opera.

Dadas estas caractersticas, los beneficios que aporta un SIC a las empresas son mltiples; entre
ellos, los ms importantes:

Estimula y permite a los niveles de direccin de la empresa incorporar la voz del cliente
en los procesos internos de toma de decisiones.
Revela cules son las verdaderas prioridades de los consumidores, usuarios o clientes
respecto a los productos y servicios que comercializa la empresa.
Identifica las prioridades de mejora del productos o servicio y ofrece una gua eficaz y
prctica para una asignacin ms eficiente de los recursos.
Permite conocer y dar seguimiento al desempeo de la empresa y de la competencia en lo
que respecta a los niveles de satisfaccin de los integrantes del mercado.
Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones de mejora en el desempeo y la
rentabilidad de la empresa.
Ofrece parmetros ciertos para recompensar los niveles excelentes ofrecidos por el personal
y corregir los errores que llevan a un producto o servicio deficiente.

Advertencia importante

Al disear el SIC de su empresa, trate de NO cometer los siguientes errores:

1. Generar demasiada informacin poco importante y muy poca de la correcta.
2. La informacin queda tan dispersa en tantos informes diferentes que se hace difcil
su integracin y anlisis, incluso para asuntos relativamente simples.
79
3. Con frecuencia, la informacin vital llega demasiado tarde.
4. Quienes determinan la configuracin del sistema son los expertos en informtica
(que, usualmente, son quienes, en la empresa, menos saben del negocio), no los
directivos, ejecutivos y empleados que van a utilizar la informacin procesada.
5. Generar informacin en una forma que no permite tener una idea clara sobre su
precisin y fiabilidad.
6. Los informes no se adaptan con la debida celeridad a las cambiantes necesidades de
la gestin lo que muchas veces impide que, en su forma y contenido, respondan a las
diferentes situaciones que se afrontan en la prctica.
7. Con excesiva frecuencia, la informacin procesada responde a criterios contables,
administrativos y de control y no a las preocupaciones de gestin relacionadas con la
satisfaccin de los clientes.

En muchas empresas existe un gran caudal de informacin poco utilizable. Recurdese que los SIC se
disean y estructuran con el fin y objetivo nicos de proporcionar informacin til para la toma de
decisiones.

Cuando se plantea as, durante el proceso de diseo y estructuracin del sistema el orden de
prioridades cambia por completo.

El punto de partida no son los datos que tradicionalmente se generan y utilizan en la
empresa (registros que muchas veces actan slo como archivos histricos de la
empresa), sino las necesidades de decisin que plantea la aplicacin de la calidad total.

La primera pregunta no es "qu datos necesitamos?",
sino "qu decisiones debemos tomar?".

A partir de esta pregunta es que se inicia la secuencia que conducir al diseo y estructuracin del
SIC; es decir:

1. QU DECISIONES DEBEMOS TOMAR?
2. Cuales son los datos que necesitamos para sustentar esas decisiones?
3. Dnde estn esos datos?
4. Cmo los vamos a recopilar?
5. A qu tipo de procesamiento se les debe someter para que se conviertan en informacin
80
til?
6. De qu forma deben ser entregados a los directivos y ejecutivos los informes
correspondientes?
7. Con qu frecuencia deben ser elaborados los informes?

En definitiva:

Un SIC bien diseado debe ser capaz de suministrar la informacin correcta,
a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisin correcta.

3. ATRIBUTOS HIGINICOS Y DE SATISFACCIN

Una pregunta clave en todo SIC es determinar QU SE DEBE MEDIR? A este respecto, una
idea fundamental:

Cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o
clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de
los productos o servicios.

En otros tipos de investigacin de mercado se pueden medir otras cosas (imagen, recordacin de
marca, niveles de uso/consumo, etctera). Pero (repetimos), en las investigaciones relacionadas con la
calidad es necesario centrarse en los atributos.

Primera idea:

Los atributos son las caractersticas propias de un producto o servicio
que lo diferencian y contribuyen a crear una imagen definida del mismo
en la mente de los consumidores, usuarios o clientes.

Segunda idea:

81

Los atributos ms importantes son aquellos que proporcionan una
utilidad que puede ser percibida por el consumidor, usuario o cliente.

En otras palabras, los atributos son las caractersticas (especialmente funcionales) que los
consumidores, usuarios y clientes procuran en los productos y servicios y son, adems, aquellas
cosas que observan y evalan durante el proceso de decisin de compra.

Veamos dos ejemplos de dos productos conocidos por todos: un ordenador o computadora de mesa
(PC) para uso personal y un Curso. Las caractersticas bsicas (atributos) de un ordenador o
computadora personal que los compradores toman en consideracin son: capacidad de memoria
RAM, dimensiones y colores del monitor, tipo de procesador, lector de vdeo, lector y/o
quemador de cd-rom, capacidad del disco duro, modem (velocidad), puertos de expansin,
posibilidad de interconexin, Internet, teclado, ratn, sistema operativo, altavoces, etctera. Pero,
adems, los compradores deciden en funcin de: servicio post-venta, garantas, accesibilidad a las
piezas de repuesto, universalidad de los sistemas, marca del fabricante, imagen del distribuidor,
etctera. Luego, el comprador har un anlisis similar para elegir los programas (software) que va
adquirir. En el caso de un Curso, los compradores son influenciados, en primer lugar, por el
contenido, pero, tambin, por el autor, el tamao del Curso, el nmero de pginas, el diseo y los
colores de la portada, el ttulo seleccionado, la fuente de letras utilizada (mayor o menor facilidad
de lectura), el papel en que est impreso, facilidad de compra, etctera.

En las investigaciones relacionadas con la calidad, las preguntas muy generales (al estilo: Est
usted satisfecho con la calidad de...?) resultan ser muy peligrosas ya que no permiten a la empresa
tomar acciones concretas sobre las caractersticas que en realidad evalan los consumidores,
usuarios y clientes; es decir, los atributos.

Para realizar el anlisis de los productos o servicios de su empresa desde el punto de vista de sus
atributos, le recomendamos que se remita al Captulo 4 del Curso de RGPymes titulado CMO
UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS
DE FCIL APLICACIN, en el que mostramos el mtodo conocido como Anlisis de los
atributos, aplicado tanto a productos tangibles como a servicios.

Ahora bien, cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes es
necesario distinguir muy claramente entre dos tipos de atributos:

Los atributos higinicos y
82
los atributos de satisfaccin o satisfactores.

Esta distincin es un derivado de la teora de los dos factores de motivacin de Frederick Herzberg.
En su concepcin ms resumida podemos decir que:

Los atributos higinicos son aquellas caractersticas que si NO ESTN
PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIN
(representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen
DERECHO a recibir).

Los atributos satisfactores son aquellas caractersticas cuya AUSENCIA
no produce insatisfaccin, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio
genera o potencia los niveles de SATISFACCIN.

Los atributos higinicos son indispensables (no pueden dejar de estar presentes) para alcanzar un
nivel bsico de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes; sin ellos, los clientes rechazan
el producto o servicio. Los atributos satisfactores son indispensables para lograr consumidores,
usuarios y clientes realmente satisfechos; con su presencia, las empresas potencian la fidelizacin
de sus clientes.

Vase en la Figura 4.1 un caso real. La lnea area Qantas Airways realiz una investigacin entre
sus clientes (pasajeros) y determin la existencia de dos listas de atributos (Figura 4.1).

En el caso de Qantas Airways, la inexistencia o deficiencias en algunos de los atributos higinicos
provocan, de inmediato, insatisfaccin en los pasajeros (el deseo-intencin espontneo de NO
volver a utilizar esa lnea area en el futuro): los pasajeros los consideran los requisitos mnimos
que debe cumplir la lnea area. Por el contrario, la inexistencia de algunos de los atributos
satisfactores no provoca una reaccin negativa inmediata, pero su presencia eleva los niveles de
satisfaccin de los pasajeros (el deseo-intencin espontneo de S volver a utilizar esa lnea area).
Como es lgico:

Cuanto ms altos sean los niveles de eficiencia de los atributos satisfactores, ms altos sern los niveles
de satisfaccin de los clientes.
83

Figura 4.1. Atributos higinicos y satisfactores en Qantas Airways

Atributos higinicos Atributos satisfactores

- Seguridad al 100x100
- No prdida de maletas
- No daos a las maletas
- Baos limpios e higinicos
- Cortesa y eficiencia en el personal
de abordo
- Cabina limpia y bien tenida
- Adecuado nivel de temperatura
y humedad en la cabina
- Informacin precisa y fiable sobre
los retrasos
- Informacin precisa sobre la llegada
a los amigos/familiares en espera
- Abordaje bien organizado
- Carritos para maletas a la salida
- Llegada a tiempo
- Adecuada provisin de almohadas
y mantas
- Ayuda en aduanas e inmigracin
- Salidas puntuales

- Asientos cmodos
- Entrega rpida del equipaje a la llegada
- Amplio espacio para las piernas
- Calidad de los alimentos y bebidas servidos
a bordo
- Rpido y eficiente servicio de reservas
- Ayuda en las conexiones con otros vuelos
- Transporte a la ciudad
- Check-in rpido y amistoso en el
aeropuerto

Advertencias

Como es lgico, los atributos higinicos y satisfactores de cada producto o servicio variarn,
incluso para el mismo sector de negocios, en funcin del rea geogrfica, el nmero de
competidores existentes en el mercado o segmento, los niveles de expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes, etctera.
As mismo, los atributos higinicos esperados por los clientes varan con el paso del tiempo
en funcin de las expectativas y exigencias de los consumidores, usuarios o clientes.
Usualmente, muchos atributos satisfactores se convierten, con el paso del tiempo, en
atributos higinicos.

Lo anterior quiere decir (IMPORTANTE):

Primero: Que cada empresa deber investigar en su rea especfica de negocios
cules son, concretamente, los atributos higinicos y satisfactores ms
importantes para sus consumidores, usuarios o clientes.

84

Segundo: Que la recopilacin de la informacin debe ser continua: no basta con
un nico estudio (se trata, como hemos dicho, de un sistema, no de
una investigacin aislada).

4. TCNICAS DE INVESTIGACIN

Cmo se va a obtener la informacin que alimentar el SIC? En otras palabras:

Qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin
sobre los niveles de satisfaccin de sus consumidores, usuarios o clientes?

Veremos los once mtodos ms utilizados, que son los siguientes:

Sondeos transaccionales
Comprador misterioso o mistery shopping
Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
Sesiones de grupo o focus group
Paneles de consumidores, usuarios o clientes
Revisiones de la relacin o relationship review
Quejas y reclamaciones
Investigaciones integrales del mercado
Informes de campo del personal
Sondeos entre los empleados
Sistema de medidas operativas

Una explicacin amplia y detallada de cada uno de estos mtodos escapa a las dimensiones y
propsitos de este Curso (existe una amplia bibliografa al respecto). En consecuencia, para cada
uno de ellos, en la Figura 4.2 (que ocupa las siguientes cuatro pginas), haremos, siguiendo los
planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripcin del mtodo, su propsito y sus
limitaciones.

Por dems, despus de muchsimas pruebas fallidas, la mayora de las empresas se inclinan hoy en
da por encomendar la mayora de estas investigaciones a firmas externas especializadas.
85
Figura 4.2. Tcnicas de investigacin

Tcnica Descripcin Propsito Limitaciones
1 Sondeos
transaccionales
Cuestionarios cortos que
se pide a los clientes que
respondan inmediata-
mente despus de comprar
el producto o recibir un
servicio. Nota: Ms
aptos para evaluar los
aspectos relacionados con
los servicios.
Obtener informacin del cliente
mientras la experiencia del
encuentro est an fresca en su
memoria. Permite reaccionar
rpida-mente cuando se detecta
que ciertos comentarios negati-
vos de los clientes se repiten
con frecuencia; es decir, se
percibe una cierta tendencia
negativa.
Se centran en la expe-
riencia ms reciente de los
clientes, no en todo el
conjunto de vivencias
que han tenido durante la
relacin con la empresa.
Excluye a los no clientes
(por ejemplo, clientes de
los competidores).
2 Comprador
misterioso o
Mistery shopping
Un investigador experi-
mentado y debidamente
preparado se hace pasar
por comprador o cliente
para experimentar y
evaluar la calidad del
servicio que la empresa
entrega a sus clientes.
Nota: Ms apto para
evaluar los aspectos
relacionados con los
servicios, en especial los
comportamientos de los
empleados y su gestin
del encuentro con los
clientes.

Medir los comportamientos
individuales de los emplea-dos
durante el encuentro del
servicio con fines de entre-
namiento, capacitacin,
evaluacin y mejora del
desempeo. Identificar
fortalezas y debilidades
sistmicas del contacto de la
empresa con los clientes.
Las evaluaciones que
hacen los investigadores
pueden ser subjetivas.
Muy posiblemente un
investigador expe-
rimentado emita juicios
ms severos que los de un
cliente normal. Su coste
puede impedir la repeticin
de los mismos. Si los
resultados no se utilizan
adecuada y correcta-mente,
se puede afectar
negativamente la moral del
personal.
3 Sondeo entre
clientes nuevos,
clientes en declive
y ex-clientes
Realizacin de sondeos,
mediante cuestionarios,
para determinar por qu
los consumidores, usua-
rios o clientes nuevos han
seleccionado la empresa o
el producto, por qu
algunos de ellos estn
reduciendo sus niveles de
compra o por qu han
dejado de hacer negocios
con la empresa. Aunque
se presentan agrupados,
como es lgico, cada uno
de estos tipos de sondeos
utilizar un cuestionario
diferente y se dirigen a
grupos de consumidores,
usuarios o clientes (o ex-
clientes) diferentes.
Evaluar hasta qu punto la
calidad del producto y de los
servicios conexos influye en la
imagen de la empresa y/o en
los niveles de fideliza-cin
La empresa debe estar en
capacidad de identificar
con precisin los niveles y
comportamientos de
compra de cada
consumidor, usuario o
cliente individual.

86
Figura 4.2. Continuacin

4 Sesiones de grupo
o Focus group
Reuniones de investiga-
cin que se realizan con
pequeos grupos de
consumidores, usuarios o
clientes (usualmente de 8
a 12) centradas en
aspectos muy especficos
del producto, el servicio
bsico y/o los servicios
conexos. Usualmente,
estas reuniones se graban
y luego se elabora un
informe por escrito. Se
pueden utilizar con consu-
midores usuarios o clien-
tes propios o de la compe-
tencia, as como con
empleados.
Constituyen un verdadero
foro en el que los partici-
pantes pueden aportar ideas
sobre cmo mejorar el pro-
ducto o los servicios, sus
motivos de insatisfaccin-
satisfaccin, etctera.
Aporta una rpida informa-
cin informal sobre los
aspectos del producto o
servicio desde la ptica de
los clientes.
La dinmica del propio grupo
puede impedir que ciertos
temas se planteen abierta-
mente (las sesiones de grupo
son, de hecho, sesiones de
tormentas de cerebros o
brain-storming). Es posible
que la informacin generada
no se pueda proyectar a toda
la base de consumidores,
usuarios o clientes. Las
sesiones de grupo son ms
valiosas cuando se las
combina con otras tcnicas
susceptibles de ser
proyectadas a la totalidad de
la base de clientes.
5 Paneles de
consumidores,
usuarios o
clientes
Se selecciona y organiza
un grupo de consumido-
res, usuarios o clientes
para obtener peridica-
mente informacin de
estos y sus consejos sobre
temas relacionados con el
producto/servicio y otros
asuntos. La informacin
se obtiene en reuniones,
por telfono, por Internet
o por correo. Se pueden
tambin organizar paneles
de empleados. Los
miembros del panel se
mantienen durante un
prolongado perodo de
tiempo.
Obtener una evaluacin en
profundidad del producto o
servicio, sugerencias sobre
la calidad por parte de
clientes suficientemente
experimentados y conocedo-
res que cooperan debido a
su condicin de miembros
seleccionados del panel.
Debido a que los miembros
del panel son los mismos, es
posible identificar tenden-
cias de uso, consumo,
expectativas, etctera.
Es posible que los resultados
no puedan ser proyectados a
toda la base de consumido-
res, usuarios o clientes.
Excluye a los consumidores,
usuarios o clientes de la
competencia. Los miembros
del panel pueden adoptar el
papel de expertos y, en
consecuencia, ser menos
representativos de la base de
clientes.
6 Revisiones de la
relacin o
Relationship
review
Reuniones peridicas con
clientes muy selecciona-
dos en las que se analiza y
evala, en todas sus
dimensiones y pormeno-
res, la relacin empresa-
cliente y los productos y
servicios que estn reci-
biendo. Deben constituir
un proceso formal, con un
conjunto de cuestiones
previamente establecidas
y recopilar la informacin
obtenida en una base
formal de datos a las que,
luego, pueda darse segui-
miento.
Identificar, en una conversa-
cin cara-a-cara, las expec-
tativas y percepciones de los
compradores respecto al
desempeo de la empresa,
sus productos y servicios y
las prioridades de mejora.
Permite obtener una visin
proyectada al futuro (no slo
al pasado). Existe la posibi-
lidad de incorporar en la
revisin a quienes toman las
decisiones en la empresa,
con lo que se puede, incluso,
adoptar medidas de mejora
en el acto.
Son costosas y exigen mucho
tiempo. Ms apropiadas para
empresas que operan con
productos o servicios muy
complejos sobre una base
permanente de relacin
empresa-cliente (por ejemplo,
informtica para empresas,
maquinarias pesadas,
consultores financieros,
cnsultores de gestin,
agencias de publicidad, banca
corporativa, etctera).

87
Figura 4.2. Continuacin

7 Quejas y
reclamaciones
Establecimiento de un
sistema de gestin que
capte, registre, categorice
y d seguimiento a las
quejas, reclamaciones y
otras comunicaciones de
los clientes con la empre-
sa y distribuya la informa-
cin obtenida y sus anli-
sis y resultados en toda la
organizacin.
Identificar los tipos ms
comunes de deficiencias del
producto o servicio con el
fin de adoptar medidas
correctivas. Identificar, va
la comunicacin recibida de
los clientes, oportunidades
de mejora del producto o
servicio o cualquier otro
factor que fortalezca la
relacin con los consumido-
res, usuarios o clientes.
Con frecuencia, los
consumidores, usuarios y
clientes no se quejan
directamente a las empresas.
El anlisis de las quejas y
comentarios slo ofrece una
visin parcial de la realidad
global del producto o servi-
cio y de la relacin empresa-
mercado.
8 Investigaciones
integrales del
mercado
Investigaciones formales
de todo el mercado con el
fin de obtener una
evaluacin global de los
productos o servicios de
la empresa (la totalidad
del mercado). La inves-
tigacin debe incluir tanto
los consumidores, usua-
rios o clientes de la
empresa como los de los
competidores.
Evaluar los productos o
servicios de la empresa en
comparacin con los
ofrecidos por los competi-
dores; identificar priorida-
des de mejora del producto
o servicio; dar seguimiento
al desempeo de los produc-
tos o servicios a travs del
tiempo.
Permite obtener la evaluacin
global que hacen los clientes
de los productos o servicios
de la empresa, pero dificulta
la evaluacin de determina-
dos productos o servicios
especficos o de determinados
aspectos muy concretos.
9 Informes de
campo del
personal
Sistema formal para reco-
pilar, organizar, categori-
zar y analizar los informes
que realiza el personal de
campo que establece
contacto directo con el
mercado y luego distribuir
los resultados en toda la
organizacin.
Captar y compartir en los
niveles de direccin el
conocimiento sobre las
expectativas, reacciones,
comportamientos de los
clientes detectados en el
campo y que, muchas veces,
no ascienden hasta los
niveles jerrquicos ms
altos.
Algunos empleados sern ms
conscientes y cuidadosos que
otros. Es posible que algunos
empleados se nieguen a
transmitir informacin
negativa a sus superiores.

10 Sondeos entre los
empleados
Los empleados que esta-
blecen contacto directo
con la consumidores,
usuarios y clientes pueden
constituir una fuente im-
portante de informacin
sobre los problemas que
estos afrontan y sus
niveles de satisfaccin.
Estos sondeos pueden ser
utilizados, tambin, para
medir la satisfaccin-
insatisfaccin de los
empleados con los servi-
cios internos que, como
clientes internos, reciben
de otros miembros del
personal.
Identificar los obstculos
que encuentran los emplea-
dos para ofrecer un mejor
producto o servicio; veri-
ficar la moral del personal;
medir la calidad de los
servicios internos. En
muchos casos, los sondeos
entre empleados permiten
identificar por qu la
satisfaccin de los consumi-
dores, usuarios o clientes no
es mayor.
La fortaleza de los sondeos
entre emplea-dos es tambin
su debilidad: los emplea-dos
tienden a percibir los
productos o servicios de la
empresa desde sus propios
puntos de vista y, en
consecuencia, provocar cierta
desviacin en los resultados.
Los empleados pueden ofrecer
una valiosa visin en
profundidad sobre las races
de los problemas, pero no
siempre son objetivos o
correctos en sus
interpretaciones.

88
Figura 4.2. Conclusin

11 Sistema de
medidas
operativas
Un sistema que permita
capturar, categorizar, dar
seguimiento, analizar y
distribuir en toda la orga-
nizacin, los aspectos
clave de las operaciones
internas que afectan
directa o indirectamente la
calidad de los productos o
servicios y la generacin
de valor para los consumi-
dores, usuarios o clientes
y, en consecuencia, sus
niveles de satisfaccin.
Establecer un conjunto de
ndices o indicadores
internos que permitan dar
seguimiento continuo a
todos los aspectos operati-
vos que inciden en los
niveles de satisfaccin de
los consumidores usuarios o
clientes.
Las posibles limitaciones de
un sistema de medidas
operativas provienen,
fundamentalmente, de la
determinacin precisa de
cules son los ndices o
indicadores real-mente
vlidos para medir las
operaciones internas que
inciden en los niveles de
satisfaccin de los
componentes del mercado.
En ms casos de los deseados,
estos sistemas de medidas se
establecen pensando ms en
los aspectos e intereses
internos de la empresa, que en
la ptica de los consumidores,
usuarios y clientes. Tambin
es posible que los indicadores
se centren nicamente en lo
que est sucediendo, no en
por qu est sucediendo.

5. PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los consumidores, usuarios o clientes (externos e internos)
deber basarse en la rapidez con que la informacin previamente obtenida se vuelve obsoleta, as
como de los costes implcitos en la recopilacin de la informacin. Esto implica que no existe una
frmula universal sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once tcnicas de
investigacin que vimos antes.

Cada empresa deber determinar cul es, en su caso especfico, la
periodicidad o frecuencia ms adecuada en funcin de la dinmica
de su propio mercado o segmento.

Sin embargo, existen algunas recomendaciones generales que pueden servir como gua. De acuerdo
con Berry y Parasuraman un SIC completo e integral debera prever un programa integral de
investigaciones basado en los siguientes niveles de frecuencia:
89

Sondeos transaccionales Continuos
Comprador misterioso o mistery shopping Trimestrales
Sondeo entre clientes nuevos,
clientes en declive y ex-clientes Continuos
Sesiones de grupo o focus group Segn sean necesarias
Paneles de consumidores, usuarios o clientes Trimestrales
Revisiones de la relacin o relationship review Anuales o semestrales
Quejas y reclamaciones Continuo
Investigaciones integrales del mercado Anuales o semestrales
Informes de campo del personal Continuos o mensuales
Sondeos entre los empleados Trimestrales
Sistema de medidas operativas Continuos

Las anteriores, como hemos indicado, son recomendaciones generales sujetas a la situacin de la
empresa y sus mercados. Por ejemplo, la aparicin de un nuevo competidor muy agresivo muy
posiblemente implique que la periodicidad de las Investigaciones generales del mercado deba ser
reducida a semestral, en vez de anual.

90

________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

1. Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes, SI NO SABE LO QUE
ELLOS DESEAN. La nica forma de saber qu es lo que los consumidores, usuarios y
clientes desean es PREGUNTNDOSELO A ELLOS.
__________________________________________________________________________________

2. Un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos
que permite a los niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse continuamente
informados y actualizados, de forma automtica, sobre los eventos clave, internos y externos,
que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los
consumidores, usuarios o clientes de la organizacin.
_________________________________________________________________________________

3. Al disear un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC), el punto de partida no son los
datos tradicionalmente generados y utilizados en la empresa (registros que muchas veces
actan slo como archivos histricos de la empresa), sino las necesidades de decisin que
plantea la implantacin de la calidad total: la primera pregunta no es "qu datos
necesitamos?", sino "qu decisiones debemos tomar?".
_________________________________________________________________________________

4. Un SIC bien diseado debe ser capaz de suministrar la informacin correcta, a la persona
correcta, en el momento correcto, para tomar la decisin correcta.
_________________________________________________________________________________

5. Cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes es necesario
centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios.
_________________________________________________________________________________
91

_________________________________________________________________________________

6. Los atributos higinicos son aquellas caractersticas que si NO ESTN PRESENTES en el
producto o servicio producen INSATISFACCIN (representan aquellos atributos que los
clientes consideran que tienen DERECHO a recibir).
_________________________________________________________________________________

7. Los atributos satisfactores son aquellas caractersticas cuya AUSENCIA no produce
insatisfaccin, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles
de SATISFACCIN.
_________________________________________________________________________________

8. Qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin sobre los
niveles de satisfaccin de sus consumidores, usuarios o clientes? Los once mtodos ms
utilizados, que son los siguientes:

o Sondeos transaccionales
o Comprador misterioso oMmistery shopping
o Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
o Sesiones de grupo o Focus group
o Paneles de consumidores, usuarios o clientes
o Revisiones de la relacin o Relationship review
o Quejas y reclamaciones
o Investigaciones integrales del mercado
o Informes de campo del personal
o Sondeos entre los empleados
o Sistema de medidas operativas
_________________________________________________________________________________

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