Consultor Internet2

Manual del Consultor
y del Gerente General

LUIS GMEZ BRAVO
(coordinador y redactor principal)
FRANCISCO J. RODRGUEZ SNCHEZ
IVN GARMENDIA SUREZ
Caracas, 2011
Cmo convertir a una empresa
en lder absoluto en su posicin?
Primera edicin, septiembre 2011
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informtico.
FIM Productividad
Caracas, 2011
Hecho el Depsito de Ley
Depsito Legal: l25220116582742
ISBN: 978-980-6248-07-6
Diseo de portada: Mara Centeno
Diseo y diagramacin de coleccin: Yuruani Gerere
Correccin: Pedro Moreno
frodriguez@unimet.edu.ve
http://www.m.org.ve
La productividad debe ser
la base para llevar
la idea de humanidad
al proceso de produccin.
Kazukiyo Kurosawa
7
PRLOGO
Cualquier proceso de transformacin de una sociedad que est
orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habi-
tantes requerir sin dudas de un aparato productivo vigoroso con
capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado,
o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organiza-
cin Internacional del Trabajo (OIT).
Esto presupone el fortalecimiento de un nmero creciente de
empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No po-
dr haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generacin previa
de un excedente, ni ste podr ser obtenido sin una mejora per-
manente de la productividad y calidad de aqullas las empre-
sas, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el
anamiento de sus estrategias.
Con base en esta idea, consideramos como pilar fundamental
para garantizar esa transformacin el desarrollo de un sistema de
asistencia al tejido productivo, basado en una consultora con ele-
vada capacidad para generar diagnsticos y apoyos para la mejora
con un enfoque integral.
En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de in-
corporacin, adaptacin y aplicacin de metodologas basadas
en el enfoque de consultora integral, desarrollado durante casi
treinta aos por FIM Productividad en Venezuela y por Holos
Consultores y, ms tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecucin
de importantes experiencias en Per y otros pases de Amrica
Latina.
La principal responsabilidad en la redaccin de este manual
estuvo en el ingeniero Luis Gmez Bravo MSc., quien ha canali-
zado as su experiencia previa como gerente general de FIM Pro-
ductividad hasta los primeros aos de la dcada de los 90, y en la
8
Manual del Consultor y del Gerente General
conduccin de la mayor parte de la posterior experiencia externa
sealada, muchos de cuyos casos se resean aqu.
Me ha tocado contribuir en la redaccin junto al ingeniero
Ivn Garmendia Surez quien particip como fundador lder del
fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor
desde 1992 a la fecha. Ivn ha estado siempre presente en todos los
esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no
poda ser diferente.
El proceso de revisin nal, hecho con la paciencia y preci-
sin de orfebrera, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel
Alonso MSc., con quien hemos compartido ya ms de veinticinco
aos de trayectoria en FIM Productividad.
Todo el proyecto de reformulacin y edicin de este manual
as como del conjunto de la coleccin de manuales FIM en cali-
dad y productividad ha sido nanciado, segn lo establecido en
la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Locti), con
aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A.,
Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraso C.A., Saviram
C.A. y Electrodomsticos Home Products EHP, C.A., a las cuales
les agradecemos su apoyo.
Francisco Javier Rodrguez Snchez
Presidente de FIM Productividad
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PRESENTACIN
Cuando se escribi la primera versin del Manual del Consul-
tor en Calidad y Productividad hace ya ms de veinte aos, se
culmin un proceso en el cual un equipo de consultores jvenes
haba emprendido la tarea de promover el movimiento Producti-
vidad y Calidad en Venezuela.
Entre los logros importantes de ese movimiento estuvo el de
hacer realidad que expertos de primera lnea de Japn y Estados
Unidos de Norteamrica se interesaran y cooperaran en la formu-
lacin de su marco terico-prctico.
Como consecuencia inmediata de ello se desarrollaron talleres
y reuniones en Venezuela, cursos y pasantas en el Japan Producti-
vity Center y se inici el desarrollo de diez experiencias piloto en
diversas empresas locales.
En 1988, con el auspicio de la Corporacin Andina de Fomen-
to, se escribi un libro-manual (CAF, 1990) que recogi los prin-
cipales conceptos bsicos que en ese entonces considerbamos
necesarios que deba dominar un consultor, relacionados tanto
con el negocio y su organizacin, como con el propio proceso de
consultora y de cambio
Veinte aos despus, esa experiencia inicial no slo se ha visto
conrmada en sus conceptos y supuestos bsicos, sino que tam-
bin ha sido enriquecida y profundizada. A ello ha contribuido el
desarrollo de un gran nmero de casos en casi todos los sectores
comprendidos desde la bsqueda inicial de la superacin de la ca-
lidad y productividad en una empresa desde la ptica del me-
joramiento continuo, hasta cambios radicales a partir de una
perspectiva estratgica orientada al posicionamiento y la innova-
cin de productos, procesos y estructuras.
10
La produccin de esta nueva versin es el resultado de subir la
escalera completa de la consultora. Ello implic pasar en forma
sucesiva por:
Una situacin inicial donde ramos ms consultores de proce-
sos, ms ingenieros industriales (aos 80 en FIM Producti-
vidad).
Una evolucin hacia consultores en calidad de gestin al nal
de los 80 y comienzo de los 90, desde la empresa Holos Con-
sultores.
Finalmente, un trnsito hacia el rol de consultores en estrate-
gia de negocios y mejoramiento organizacional, a nales de los
90 y en lo que va de siglo xxi, a travs de Holos TQC y Quid
Consultants, manteniendo una estrecha relacin para el
intercambio con otros consultores y gerentes a travs de FIM
Productividad.
Es esa experiencia la que se trata de resumir en esta nueva ver-
sin del Manual del Consultor y del Gerente General.
Los casos adelantados en los aos 80 y 90 en Venezuela fueron
profundizando la bsqueda hacia la calidad total o producti-
vidad y calidad. All se cubrieron temas estratgicos y de cambio
organizacional integral con empresas como Venoco, Superocta-
nos, Sidetur, La Electricidad de Caracas, Fin de Siglo y Pequiven,
todas venezolanas. A pesar de que algunas de ellas pertenecan al
grupo piloto inicial, se les sigui apoyando hasta bien entrados los
aos 90.
Al dar inicio a una importante relacin en Per con el para
ese entonces segundo grupo cervecero de ese pas (hoy lder ab-
soluto), el coordinador de la presente versin y a su vez director
de la consultora integral, Luis Gmez Bravo, decidi radicarse en
Lima, con lo cual se incrementaron las posibilidades de experien-
cias en empresas peruanas.
De esta manera, se incorporaron a la lista de casos ms recien-
tes e importantes en materia de calidad de gestin y planea-
miento estratgico los siguientes:
11
Todas las empresas del grupo Backus entre 1992 y 2005, desta-
cando entre ellas Cervecera Backus, Transporte 77, Industria
del Envase (plstico y etiquetas), Maltera Lima, Cervecera
San Juan, Quipudata, todas ganadoras del premio Calidad del
Per.
Profuturo (fondo privado de pensiones) desde 2000 hasta
el presente. Tambin reconocida con los premios Calidad del
Per dos veces y el Premio Iberoamericano a la Calidad.
Red de Energa Peruana, Transmisin Elctrica (2002 a 2005).
Premio Calidad del Per.
Sipesa Pesca y Produccin de harina de pescado (1997 a 2004),
que recibi la Medalla de Plata en la nueva versin del premio
Calidad del Per.
Hermes Traslado de Valores (2004 a 2006).
Cervecera Dominicana (2001 a 2004) en Repblica Domini-
cana.
Universidad Tecnolgica del Per (1998 a 2002).
Heyco Corporation en EEUU (2005 a 2007).
La Positiva Seguros y Reaseguros en Per (2003-2006).
A estas experiencias habra que aadir otras que hemos veni-
do adelantando, pero que an estn en su primera etapa (prime-
ros dos o tres aos), en industrias de plstico y agenciamiento de
aduanas. Hemos tenido tambin, en diversas empresas, otras ex-
periencias de menor duracin y en temas puntuales, que contie-
nen procesos menos profundos y ricos que los mencionados.
Podemos armar que en todos los procesos reseados han
sido mayores los logros y satisfacciones que las frustraciones. Adi-
cionalmente, destacan dos rasgos:
1. Hemos realizado el proceso de cambio completo, lo cual nos
permite apreciar sus resultados, al poder contribuir durante
varios aos con las gerencias generales de esas empresas.
2. El carcter familiar de la propiedad y la alta gerencia de las
mismas (a excepcin de Red de Energa Peruana, subsidiaria
de ISA de Colombia). Ello le conere caractersticas distintivas
al proceso, al tener que tratar a las personas de la familia den-
12
tro de la empresa, inuyendo incluso en muchos casos en la
manera de abordar la sucesin.
Hemos tenido tambin nuestros fracasos en algunos de los ca-
sos abordados. Esto, lejos de resultar negativo, nos ha permitido
corroborar lo correcto de muchos de los planteamientos que ms
adelante realizaremos en el transcurso del libro.
Felizmente, dichos fracasos en su gran mayora no han tenido
que ver con situaciones de insatisfaccin por parte del cliente, sino
a nuestra decisin de retirarnos del proceso. Generalmente esto ha
sido el resultado de que las personas contraparte en la empresa no
han estado dispuestas a aplicar recomendaciones que convenan
a los intereses de las organizaciones (aunque no necesariamente a
los de quienes las dirigan).
Tambin debemos sealar que, ms all de la experiencia en
las empresas que logramos asesorar, acumulamos tambin el co-
nocimiento de una gran diversidad de empresas a las cuales hemos
realizado propuestas que al nal no han contado con su buena
pro, pero que nos han permitido conocer, gracias al diagnstico
gil, su situacin en diferentes aspectos. Es as como nos hemos
encontrado con dos tipos de situaciones:
1. La que caracterizaba a la mayora de las empresas, que a nales
del siglo xx y comienzos del xxi se encontraban y encuentran
aplicando los ms genuinos conceptos taylorfordistas de la se-
gunda revolucin industrial. En muchos casos, stas no cono-
can ni siquiera los rudimentos bsicos de la calidad total.
2. La encontrada en un segundo grupo, una minora, que ha in-
tentado aplicar alguna de las modas de los ltimos veinte
aos, desde procesos de mejoramiento continuo, reingenie-
ra
1
, ISO 9000, hasta liderazgo, Costumer Relation Manage-
1. La reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Ha-
mmer, 2001).
13
ment (CRM)
2
, Balance Scorecard (BSC)
3
, entre otras, sin ma-
yor xito.
En todos estos casos, autores como Deming (1992, 1989, 1987,
1981), Juran (1990, 1988, 1967), Ohno (1982) y sus publicacio-
nes eran en general nombres desconocidos por los gerentes, que
frecuentemente tenan recientes maestras de universidades reco-
nocidas.
Tambin en los ltimos aos decidimos hacer un proyecto pi-
loto de consultora a empresas pequeas y medianas, en las cuales
hemos tenido relativo xito. Sin embargo, es bueno aclarar que s-
tas tienen caractersticas diferenciadas y requieren tambin de un
tratamiento y apoyo distinto.
El reto que nos hemos planteado es volcar la mayora de co-
nocimientos y reexiones de una manera ordenada en este libro,
para contribuir a la formacin de dos profesiones que hasta ahora
se hacen en la prctica:
Los consultores empresariales que por lo general han realizado
el trnsito de personal tcnico o gerentes a consultores.
Los gerentes generales, quienes han comenzado como perso-
nal tcnico especialista y han llegado a la funcin por una es-
pecie de seleccin natural en las empresas.
El contenido del manual
Captulo 1. Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signicado
del mejoramiento integral del negocio y la organizacin. La ecua-
cin del xito para el cambio y el mejoramiento integral del nego-
cio y la organizacin. Comenzaremos por desglosar la ecuacin
2. La administracin basada en la relacin con los clientes, CRM, es un modelo de
gestin de toda la organizacin basado en la orientacin al cliente.
3. Balanced Scorecard es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton
(1996, Harvard Business School) para medir las actividades de una compaa en
trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada
global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cundo una com-
paa y sus empleados alcanzan los resultados denidos por el plan estratgico.
14
del xito para el cambio, de forma tal que tanto el consultor como
la gerencia conozcan de qu trata sucintamente el proceso.
Captulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de si-
tuacin futura. Se denir la naturaleza y contenido del cambio
que debe apoyar un consultor y dirigir un gerente general, para
convertir a la empresa en lder absoluto en el espacio o posicin
estratgica seleccionada. se ser el estado ideal que una organi-
zacin debe tener si se aplican los enfoques correctos que algunos
autores poco difundidos han propuesto como teora de la nue-
va empresa. Aqu tambin revisaremos los modelos vigentes que
mejor reejan dicho estado. Haremos una discusin sobre ideales
que no son tales y cmo llegar a las verdaderas mejores prcticas.
Captulo 3. Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de
la situacin actual. En este captulo haremos una revisin del diag-
nstico necesario, de hasta dnde profundizar el conocimiento de
la situacin y de los factores que limitan el desarrollo hacia un esta-
dio superior y mejor de desempeo. Veremos las herramientas que
deben utilizarse para hacer el diagnstico de una empresa y cmo
expresar de la mejor manera posible ese diagnstico integral.
Captulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los prximos pa-
sos. El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre
ese estado inicial y el futuro, l nos puede conducir al sitio que
queremos o a otro distinto, puede hacernos gastar ms esfuerzo
haciendo cosas extemporneas o inadecuadas o, por el contrario,
ejecutar menos de las necesarias. Un tema clave ser la secuen-
cia que debe darse entre las innumerables iniciativas, que inclu-
so podemos emprender, simultneamente, desde cada elemento
del sistema empresa. Otro tema ser cmo integrar, en el plan,
lo atinente a lo operacional, tctico, con lo estratgico. Por lti-
mo, revisaremos la utilidad de la p/o matrix (matriz de polticas y
objetivos)
4
y siempre haremos referencia a nuestros cuatro casos
iniciales.
4. Matriz que ha sido utilizada por el japons Fukuda (1996) para explicar la lgica de
un plan y la interrelacin entre diferentes planos de la misma, interrelacin que es
15
Captulo 5. Condencial slo para el consultor. Revisin de la
energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin posi-
tiva. Lo que har posible llegar donde se debera lo que permiti-
r que se tome el camino correcto y se use la velocidad necesaria
ser la energa, el combustible que le pongamos y ste viene de
una sola fuente: del mximo lder de la empresa. En este captulo
se tratarn las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas,
capacidad, valores y decisin (gcvd), la oportunidad en la toma
de decisiones y la rotacin gerencial como una fuente de energa
en las empresas.
Captulo 6. Capacitacin, dinamizadores del proceso y audito-
ras de gestin. En este captulo se abordan dos de los factores de
nuestra ecuacin de xito para el cambio: capacitacin y control.
Sin embargo, por considerarlo importante tambin tocaremos
un punto que ayudar mucho a que el proceso uya, ms all del
aporte que puede dar el consultor integral: se trata de los dinami-
zadores del proceso.
Captulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor. Final-
mente, este captulo se dedicar al consultor integral, a reexionar
sobre sus condiciones y competencias, y cmo debe desarrollarse.
Se especicar la importancia de un consultor integral asimilable
al rol de un mdico internista, antes que al de un especialista.
Esto es clave para entender y transformar las organizaciones desde
un punto de vista sistmico
compleja y que las matrices permiten representar mejor que los diagramas de rela-
ciones.
captulo 1
Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signicado
del mejoramiento integral del negocio y la organizacin
19
INTRODUCCIN
El logro de mejores niveles de calidad y productividad para te-
ner resultados superiores en el mercado y en el rendimiento de
la inversin implica cambios, en algunos casos muy profun-
dos. De Vctor Escorche, experto en Desarrollo Organizacional
en nuestro equipo de FIM Productividad y Holos durante los
aos 80 y 90, aprendimos que el xito en tales cambios implicaba
los siguientes factores representados en la ecuacin:
EC = IPS x CSF x CSA x CPP x Cap x Con
Donde cada sigla signica:
EC = xito en el cambio
IPS = insatisfaccin positiva con la situacin, por parte
de los lderes del cambio
CSF = claridad de la situacin futura
CSA = claridad de la situacin actual
CPP = claridad de los prximos pasos
Cap = capacitacin
Con = control
El objeto de cambio es la empresa
En su totalidad, la satisfaccin de los clientes, la posicin de mer-
cado, as como la rentabilidad y productividad que las respaldan,
no dependen de uno u otro proceso o de un rea en particular.
Muy por el contrario, dependen de la estrategia que se plantee,
del posicionamiento, de los productos, los servicios, los precios,
y de la organizacin que se cree para ejecutar la estrategia y los
procesos.
20
El consultor y la gerencia debern estar en capacidad de com-
prender la interaccin entre todos los subsistemas de la empre-
sa. Haciendo una analoga con la msica y con su expresin ms
compleja: la sinfona y la sinfnica. Consultor y gerente general, al
igual que compositores y directores de aquel gnero, deben cono-
cer a fondo todos los instrumentos, sus alcances y posibilidades y
la manera ptima en que ellos se pueden combinar para producir
el resultado. Slo de ese modo pueden hacer que el conjunto sue-
ne con la mayor armona posible y pueda tener una ejecucin bri-
llante. El gerente general y el consultor que le apoya deben tener
conocimientos de:
marketing
produccin y logstica
recursos humanos
nanzas
ventas.
Adems deben tambin dominar los temas foco de este ma-
nual: el planeamiento estratgico y la calidad en la gestin. El plan
Figura 1. Diagrama del xito en el cambio (EC)
21
estratgico y la calidad en la gestin son en nuestra analoga la
partitura de lo que se va a tocar (el plan) y las reglas para ejecutar-
la (la gestin).
As como el gerente general requiere formacin en los ms di-
versos temas, el consultor que le apoyar en el cambio debe tener
un background similar, que cubrir parcialmente con su forma-
cin y complementar con la experiencia. Entonces, una tarea b-
sica tanto de uno como de otro es autoevaluarse: en qu medida
yo, gerente general o consultor integral, conozco cada uno de los
temas importantes para cumplir cabalmente mi rol?
En el caso de la gerencia general, una vez contestada la pregun-
ta, le quedan dos opciones por delante: 1) meterse en un plan ace-
lerado que lo dote de ese conocimiento, y, si la necesidad del cam-
bio es perentoria, deber adems 2) buscar a alguien que le apoye
simultneamente en su formacin. A continuacin precisaremos
los factores de la ecuacin anterior, con la nalidad de ayudar a
que el consultor y la gerencia se ubiquen en el tema.
Insatisfaccin positiva con la situacin (IPS)
La insatisfaccin de la alta gerencia con la situacin existente
con los malos, buenos o mejores resultados que se puedan te-
ner y las ganas de cambiar a partir de ello es slo una condicin
necesaria. Pero slo con una rme conviccin y compromiso con
el cambio, que signica un proceso hacia la excelencia, se puede
llegar a una empresa y a un desempeo ejemplares. En nuestra ex-
periencia los pocos fracasos vividos han estado vinculados a fallas
en este factor, en la energa que mover el cambio.
En muchos de los casos de experiencias con empresas que en
su oportunidad rechazaron nuestra propuesta de asistencia, no
se opt por la alternativa de contratar otro consultor o consulto-
ra y emprender el cambio con ellos. Prerieron no emprender la
transformacin propuesta, no obstante poseer los resultados de
nuestro diagnstico gil que sealaba sus pobres niveles en plani-
cacin, organizacin y desempeo, y pese a que, en la mayora de
casos, haba amplias oportunidades para mejorar estos factores.
22
En todos los casos faltaron ganas y la voluntad de emprender un
camino que debera cambiar casi todo.
La insatisfaccin positiva, la inconformidad con el statu quo, es
condicin de los verdaderos lderes. Hemos vivido en carne pro-
pia las consecuencias de iniciar un proceso sin este aspecto plena-
mente cubierto; al nal, se han resentido la profundidad del plan y
el avance en los temas lgidos.
Se puede mejorar y elevar la insatisfaccin positiva?
John Hudiburg, presidente de Florida Power and Light (FPL)
e impulsor de la bsqueda del premio Deming de Japn (1982 a
1986), relataba cmo decidi involucrarse en ese plan de cam-
bio luego de compartir, en una visita a una empresa de electrici-
dad en Japn, sus resultados en calidad de servicio.
Mencionaba que su opinin previa era que, al ser la FPL la me-
jor empresa de EEUU en indicadores de calidad de servicio, ello la
convertira automticamente en la mejor del mundo. En ese inter-
cambio con la Kansai Electric conoci que el indicador de calidad
de servicio el Tiempo Total de Interrupcin Anual (TTA
5
)
era en la FPL 15 veces mayor
6
que el de la empresa japonesa; eso lo
conmovi y desde luego lo ret a revisar todo lo avanzado por l y
su equipo hasta ese momento.
La experiencia de Hudiburg demuestra que alguien que haba
estado mejorando una empresa, hasta alcanzar importantes niveles
de calidad y que probablemente se encontraba en su zona de con-
fort, poda cambiar y salir adelante, ante un evento que le inform
sobre la posibilidad de lograr niveles sustancialmente mejores.
Sin embargo, creemos que en el mundo empresarial las com-
paas en su mayora tienen debilidades en ejercer esa capacidad
de asombro y pocas de ellas toman la decisin de asumir retos im-
portantes. Cada vez que entremos en contacto o ingresemos a una
5. TTA: tiempo total anual por KVA nominal instalado. Representa el tiempo medio
que el KVA promedio no tuvo servicio.
6. El ser ms alta indicaba inversamente una menor calidad de servicio.
23
empresa, es recomendable leer, intercambiar, asistir a congresos,
etctera, donde se presenten empresas exitosas y ganadoras de
premios de calidad, ya que sta es una manera de conocer y a la vez
autoestimularse.
Lamentablemente la mayora de los gerentes generales no asis-
ten a este tipo de eventos y en el mejor de los casos envan a repre-
sentantes, enterndose de segunda mano de lo que deberan tener
por contacto directo. Si usted es uno de ellos, es hora de comenzar
con algo que no debe delegarse: la autoformacin y desarrollo de
la capacidad de incomodarse con el estatus de su empresa.
En el ltimo punto de este captulo volveremos sobre el tema,
al tocar un factor, o subfactor, que es el alineamiento del sistema
de reconocimiento como mecanismo para lograr, aunque sea de
manera extrnseca, insatisfaccin positiva a favor del cambio.
Claridad de la situacin futura (CSF). Una visin clara
y lo ms precisa posible
En los ltimos veinte aos uno de los temas ms tocados en ges-
tin y liderazgo ha sido el referido a la necesidad de tener una
visin tanto en la vida personal como en la empresarial. Son in-
numerables los ejemplos, en ambos mbitos, donde el xito ex-
traordinario ha estado vinculado a ello, a tener una visin clara,
una imagen o bosquejo de lo que queremos ser en el futuro.
Cuando nos referimos a visin o imagen clara, es importan-
te sealar que no se trata de esas declaraciones genricas de ser
lder que uno observa en la mayora de las visiones o eslganes
sobre posicionamiento. Se trata por el contrario de deniciones
ms precisas que incluyan no slo el qu sino el cmo. Ello es im-
portante para la temtica que tratamos porque:
a) nos aclara el punto de llegada y los componentes que forman
parte del mismo, lo cual nos permitir precisar en lo que debe-
mos jarnos;
b) nos sirve como modelo para hacer la comparacin y saber
dnde estamos; y
c) nos ayuda a incrementar la insatisfaccin positiva.
24
Una declaracin de visin del tipo ser los lderes en el sector
sin ms, para de all pasar a la denicin de planes y acciones de
mejora de lo actual, sirve de poco. O se generarn como resultado
de ello innumerables iniciativas para ser lderes en todo (lo cual
es probablemente imposible) o, como suele ocurrir, se listarn
mejoras inmediatas en cada aspecto de la organizacin, lo cual no
necesariamente llevar a ser lderes. Si se logra liderazgo en algo,
probablemente ser un avance circunstancial.
En la visin debemos ser ms precisos en la denicin del qu
y el cmo. En nuestra experiencia hemos encontrado sumamente
til escribir un caso que describa ese futuro en la mayora de los
aspectos relevantes; le llamamos volver al futuro y suele tener
varias pginas, a veces hasta veinte o treinta. En el captulo 2 tra-
taremos el tema del cmo y el porqu con ms detalles, por ahora
nos limitaremos a dar un pequeo ejemplo:
Visin: Ser la empresa ms reconocida y con mayor participa-
cin de mercado entre los clientes del sector que valoran la ca-
lidad en el servicio y por tener un precio competitivo. Esto lo
lograremos a travs de:
Tener el menor tiempo de entrega de nuestro producto.
Tener los menores tiempos de atencin, cuando el cliente
nos contacte para un requerimiento.
Dar un trato personal a cada cliente en las soluciones que les
presentaremos.
Focalizarnos en los temas clave para lograr lo anterior.
Incorporar procesos ecientes y una organizacin simple,
de pocos niveles.

Suponiendo que la visin haya sido denida luego de un an-
lisis riguroso del sector y de la posible posicin que la empresa
podra tomar, y adems que dicha posicin sea viable y rentable,
detectamos elementos en la visin que son claros y precisos. En-
tonces, los planes y acciones deben estar orientados a lograr tiem-
25
pos ptimos en su concrecin, calidez en el trato y exibilidad en
las soluciones.
Es absolutamente necesario dejar de lado todo aquello que
no apunte al logro de la visin y atender otras iniciativas slo si
contribuyen a mejorar el tiempo, la atencin y la exibilidad en el
producto. La simplicacin de los procesos y de la organizacin
debe estar en primer plano, probablemente abordada por algn
proyecto interfuncional.
Pensamos que el consultor integral y el gerente general de-
beran estar en capacidad de redactar ese documento de veinte o
treinta pginas que describa coherentemente la visin futura de la
organizacin, tanto en sus resultados como en su quehacer en los
procesos clave: el cmo.
Claridad de la situacin actual (CSA)
Esto parece obvio: cmo iniciar un plan de cambio sin saber dn-
de estamos, de dnde partimos?, aunque podra sonar a palabre-
ra. Sin embargo, es todo lo contrario; la mayora de las empre-
sas con las que hemos tenido contacto, y las cuales terminamos
apoyando, no conocan con mediana claridad dnde estaban real-
mente, por razones como las siguientes:
1) no posean un modelo de lo que deban ser, no tenan esa vi-
sin precisa y por tanto no tenan contra qu compararse
bien;
2) en la mayora de los casos en que se haba realizado algn diag-
nstico, se trataba por lo general de ejercicios FODA, de poco
rigor; y
3) en ningn caso, tenan indicadores rigurosos y menos Bench-
marck
7
de los mismos.
Una cosa es decir, por desconocimiento del estado del arte y
de la competencia, tengo una debilidad porque estoy entregando
7. Benchmarck: expresin dada a la metodologa desarrollada en los aos 80 que con-
duce a precisar los elementos a tener en cuenta para alcanzar desempeos superio-
res en un rea, proceso o sistema de las empresas.
26
las plizas de seguro en ms de 48 horas, con un retraso de ms 12
horas en promedio. Esto representa una deciencia u oportuni-
dad de mejora de 12 sobre las 36 horas que deba durar segn mi
propuesta de valor.
Otra cosa es decir, ante el conocimiento de los Benchmarck:
realmente estar fuera de mercado, si en el trmino de los prxi-
mos 12 meses no disminuyo ese tiempo a 4 horas mximo, ya que
tenemos competidores que as lo hacen y en ese lapso la mayora
debe estar en ese nivel, por tener un proceso totalmente distinto.
Cuando uno tiene cubiertas las tres razones arriba menciona-
das, la situacin actual se convierte en una referencia distinta y en
un energizante para abordar el cambio.
En nuestra prctica de consultora, hacemos una sntesis don-
de describimos en conjunto y aspecto por aspecto cmo est
la empresa, desde los resultados hasta los procesos y capacidades
organizacionales.
Ello lo hacemos valindonos de la referencia que hemos cons-
truido con el ejercicio de la visin volver al futuro. Este es un
documento sntesis, usualmente presentado en lenguaje grco,
que recoge la situacin confrontada contra las mejores prcticas
y en el cual se puede ver la coherencia de los componentes del
sistema actual actuando armnicamente para producir resultados
inferiores a los posibles. Esta metodologa tiene importantes y po-
sitivos puntos:
1. Es tambin una ocasin valiosa para incrementar la insatisfac-
cin positiva con la situacin (IPS).
2. Deja al descubierto la relacin sistmica de la realidad actual y
evidencia cmo los resultados son coherentes con esas capaci-
dades o incapacidades.
3. Permite poner a la vista los nodos crticos que deben ser modi-
cados o rediseados y no solamente mejorados.
4. Nos aclara la naturaleza interfuncional de las soluciones, es
decir, ninguna funcin especca ser por s sola la responsa-
ble de lo que ocurre, ni de la solucin.
27
Es de sealar que lo anterior no debe confundirse con un diag-
nstico exacto de la situacin. En nuestra prctica de consultora
hablamos de diagnstico gil y til, para signicar que est ms
centrado en lo importante que en los detalles. En muchos diag-
nsticos se comete el error de tratar de lograr una precisin inne-
cesaria, cuya elaboracin demanda mucho tiempo.
Un buen diagnstico no puede hacerse de manera gil, cuando
usted carece de la referencia de un modelo en el caso de un con-
sultor integral o de una visin bien estructurada en el caso de
un gerente general.
En nuestro ejemplo de las plizas de seguro se menciona el
tiempo porque en el modelo del futuro ste es un factor clave,
pues los clientes y los corredores lo valoran as. Sin embargo, no
tiene sentido ponerse a precisar si es exactamente 48 ms o menos
12 horas, con una distribucin determinada; se es un detalle in-
necesario en ese nivel de anlisis.
La decisin, la solucin, el tiempo que debe tomar, quines
participarn en resolverla, entre otras cosas, no cambiarn por-
que el ms de 48 de nuestro diagnstico gil se transforme en
un examen ms exacto y pormenorizado y le acompaemos de un
histograma que nos indique la frecuencia de la variacin en forma
detallada.
El diagnstico debe servir para mostrar las debilidades respec-
to del debe ser y precisar los puntos clave. Esto es ms importan-
te que describir la situacin como si fuera una foto de alguien en
el aire, pero sin referencia de si est subiendo o bajando, si va hacia
la derecha o la izquierda, si est a un centmetro o a mil metros del
piso.
Claridad de los prximos pasos (CPP). El puente entre
el hoy y el maana
Las empresas bien administradas suelen hacer mejoras perma-
nentemente en los diferentes aspectos y componentes del sistema.
Muchas veces lo hacen movidas por una necesidad real detectada
y otras porque el tema est de moda. En no pocos casos, en poco
28
tiempo y hasta simultneamente se adelantan iniciativas que re-
quieren cambios profundos en varias reas o procesos.
Las mejoras ya sea por moda o por un impulso interno no
son buenas ni malas per se. Sin embargo, en ocasiones tales esfuer-
zos no corresponden a necesidades de la organizacin o son ex-
temporneos, pues se requeriran otras acciones previas. En estos
casos pueden resultar inadecuados, ya que terminan produciendo
resultados menores a los esperados y no cnsonos con el esfuerzo
realizado.
Hemos vivido un caso extremo en una empresa que en un lap-
so de cuatro aos emprendi los siguientes cambios: costeo ABC
8
,
CRM, ISO 9001, BSC, evaluacin de desempeo por competen-
cias, Seis Sigma
9
, Supply Chain
10
, SAP, liderazgo basado en princi-
pios.
La mayora de ellos, luego de un inicio auspicioso, terminaron
al cabo del primer o segundo ao, sin continuidad. Slo se man-
tuvieron la certicacin que se obtuvo de la ISO
11
y la implemen-
8. Tambin llamado Costeo Basado en Actividades, es un sistema que primero acu-
mula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en
una organizacin, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, ser-
vicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. Para ms informacin
ver en Internet:
http://distritos.telepolis.com/1388/lib/Costes_ABC/costeoABC.pdf
9. Seis Sigma es una metodologa para mejorar procesos centrada en la reduccin de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a
un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), en-
tendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingenie-
ro Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero poste-
riormente fue mejorado y popularizado por General Electric.
10. La administracin de redes de suministro (Supply Chain Management, SCM) es el
proceso de planicacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red
de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta e-
cacia como sea posible.
11. La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, siglas en ingls) es un
organismo privado con sede en Ginebra que se encarga de promover el desarrollo
de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las
29
tacin de SAP
12
por constituir un aspecto obvio. Del resto puede
decirse que quedaron el lenguaje y algunas prcticas ms o menos
tiles; sin embargo, con resultados poco diferenciados observa-
bles en todos los casos respecto al punto de partida.
La empresa excelente, aquella de la visin, no es una sumatoria
de mejores programas y tcnicas aplicados en cualquier momento
e independientemente de los dems. Con esto usted lo que lograr
es una especie de Frankenstein. La excelencia en una empresa sig-
nica ser un todo coherente donde cada pieza en cada momento
ha ido mutando hacia el nuevo modelo.
Al igual que un puente o plan entre el hoy y el maana, nece-
sita ser concebido desde sus bases y cimientos hasta llegar al nal;
no existe otra forma de construirlo. Usted sigue transitando por
su puente actual hasta que construido el nuevo y llegado el mo-
mento usted clausura o derriba el anterior.
Este es uno de los ms importantes roles y competencias de
un gerente general y de un consultor integral. Puede ser que no se
conozca tan a fondo como sea deseable cada tema o cada aspecto
como se sugiere en los puntos, sin embargo, de lo que no pueden
prescindir ambos es de la capacidad de decir (recomendar) qu
debe ir primero y qu debe ir despus, y por qu razn.
En los casos donde no se tenga el conocimiento mnimo sobre
un tema, el gerente general y el consultor integral, valindose de
los conocimientos de los especialistas y de algunas preguntas b-
sicas, pueden y deben llegar a una conclusin lgica sobre la nece-
ramas industriales y comerciales a excepcin de la elctrica y la electrnica; est
integrado por las instituciones de normalizacin de los pases.
12. SAP es el principal proveedor de software empresarial del mundo, con clientes en
ms de 120 pases. Ejecuta soluciones que abordan desde las necesidades de las pe-
queas y medianas empresas hasta las ofertas de paquetes para organizaciones glo-
bales. SAP dene el software empresarial como software que consta de aplicaciones
de planicacin de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas, como
por ejemplo las de gestin de la cadena de suministro, gestin de las relaciones con
el cliente, gestin del ciclo de vida del producto y gestin de las relaciones con los
proveedores.
30
sidad de aplicacin de alguna tcnica o mtodo. Algunas de estas
preguntas bsicas son:
1. Para el pleno aprovechamiento de la tcnica o mtodo, cul
informacin se requiere que sea uida?
2. Cules deben ser las competencias de las personas?
3. Repreguntar: si tenemos una organizacin con tales proble-
mas, en qu medida se afectara la aplicacin de la tcnica?
Ejemplo
Estando en el diseo de un plan integral de mejoramiento
organizacional, nos topamos con la propuesta de implementar
costeo ABC en una empresa de servicio. En aquel momento no
conocamos a fondo cmo se aplicaba dicho mtodo a este tipo
de empresas; lo habamos vivido en empresas manufactureras,
donde la medicin se da en otro nivel. Preguntamos al consultor
especialista aquellas cuestiones bsicas, y l nos respondi:
Se requiere que la gente registre a qu le dedica tiempo dia-
riamente, para que la asignacin del mismo sea conable,
y la existencia de un mecanismo para procesar dicha infor-
macin.
La gente debe ser disciplinada y conocer muy bien el catlo-
go de actividades de costeo ABC.
Frente a una organizacin sin procesos normalizados y ra-
cionalizados, la variacin de tiempos declarados ser gran-
de, por lo que, si se registra en perodos ms amplios de
tiempo, el promedio reportado no ser muy conable.
Hay que considerar que estas respuestas deban ser conside-
radas en el contexto de una empresa con ciertas caractersticas:
a) con personas que no llevaban agendas y por tanto no registra-
ban a qu se dedicaban; b) en una situacin laxa en puntualidad
para todo; y c) que recin iniciaba la normalizacin de procesos.
Por todo ello, nuestro plan de cambio integral no incluy entre
las medidas de corto plazo el plan de costeo ABC, ya que en esas
condiciones el mismo sera un esfuerzo extemporneo e intil.
31
El aprendizaje del ejemplo anterior lo podemos aplicar igual
a empresas que iniciaron CRM y no lograron todo lo esperado, o
Seis Sigma, o BSC, etc. En uno y otro caso encontraremos:
Exageraciones de los que venden la idea o tcnica, exageracio-
nes amparadas las ms de las veces en la ignorancia y no en la
mala voluntad.
Gerentes generales con poco conocimiento de lo que signica
armona o que se dejan deslumbrar por la moda.
Gerentes funcionales que a veces estn ms interesados en su
currculo frente al mercado, como conocedores o aplicadores
de la ltima tcnica, que en lo que realmente conviene a la em-
presa.
Falta de un consultor integral para el planeamiento estrat-
gico.
Todo esto lleva a una triste realidad que podra alimentar muy
bien a la casustica en la administracin; sin embargo, es poco
aprovechada, ya que sta tiende a enfocarse ms en los casos de
xito que en los de fracaso.
En ello, en nuestra opinin, se suman inconscientemente tres
factores: a) nuevamente la ignorancia, ya que la mayora de pro-
puestas provienen de especialistas que ignoran el resto del sistema;
b) el inters del especialista en convertir su propuesta en best-se-
ller; y c) la cultura que tiende a miticar a los hroes y a rechazar el
fracaso, independientemente que de este ltimo se pueda apren-
der ms que del xito.
Capacitacin para aprender y desaprender
Mientras ms grandes y formales, las empresas suelen estar ms
cerca de conocimientos tiles; stos, junto a una dosis de suerte,
les han llevado a donde estn. Sin embargo, tambin estn plaga-
das de conocimientos intiles y desconocimiento, los cuales llegan
hasta a neutralizar en ocasiones el conocimiento til.
Ello es una de las causas de que en un listado de empresas otrora
lderes encontremos fracasos o bancarrotas. De alguna manera ao-
r esa dimensin del desconocimiento o del conocimiento intil.
32
Un proceso de cambio siempre requiere aprender cosas nuevas
y desaprender usos y costumbres que no son conocimiento vli-
do para el prximo modelo o que nunca lo fueron sin embargo,
estaban all compartiendo como parte del xito.
Un proceso de cambio profundo requiere regularmente apren-
der y desaprender ms, a veces casi todo. Cuando un paradigma
cambia todo vuelve a cero deca Joel Barker
13
, en su famoso video
Paradigmas, que inspir a muchos empresarios a iniciar un cam-
bio radical en los aos 80 y que lo usbamos en nuestras interven-
ciones de entonces.
En nuestra opinin, no obstante haber cambiado los paradig-
mas, muchas empresas han seguido teniendo xito con los vie-
jos, ya que ese xito tiene diferentes formas de medicin y en el
mundo de los negocios aplica muy bien el refrn en el mundo de
los ciegos el tuerto es rey.
Por eso decimos que las razones por las que el viejo conoci-
miento sigue al lado del nuevo son las mismas por las que, hasta el
siglo xv de nuestra era, la Tierra fue plana para la mayora. Aun-
que siglos antes se haba descubierto lo contrario, la creencia equi-
vocada no afectaba para nada su manera de vivir y lograr xito.
Imaginemos un pescador exitoso del siglo xii y uno actual
en nuestra costa. Aqul sala a pescar en un planeta Tierra plano
segn la visin general aceptada entonces y entenda muy
bien cundo hacerlo y cundo no; no importaba realmente si la
Tierra era plana o redonda, igual que para nuestro actual pescador
de Carpano, Paita o Vallarta. En ese caso, su paradigma de la Tie-
rra plana, enfrentado con la realidad de una esfera, no afectaba sus
decisiones.
Sin embargo, para una empresa de pesca de alta mar s es im-
portante entender que la Tierra no es plana, para navegar con se-
13. Joel Barker es un consultor norteamericano y autor de videos de ayuda gerencial:
Paradigmas, El poder de una visin (1991), los cuales tuvieron mucho impacto en
los aos 90. An tienen gran vigencia.
33
guridad. Aqu s es clave entender el cambio de paradigma reque-
rido y sus consecuencias.
Es de sealar que el conocimiento al cual hacemos referencia
no es individual, es organizacional, es decir que es conocimien-
to que debe verse reejado en la cultura diaria, en el para qu y
cmo se hacen las cosas en la empresa. Ello es muy diferente a
llenar de cartones y diplomas el currculo de gerentes y analistas,
envindolos a cuanto curso sobre tema novedoso exista, sin facili-
tarles un hilo conductor en la empresa.
El cambio cuanto ms profundo y apegado a los nuevos mo-
delos y paradigmas se pretenda, ms requerir conocimiento nue-
vo y desaprender lo viejo. Por ello uno de los puntos o factores
clave es denir un plan de capacitacin y descapacitacin de
lo viejo siguiendo estos pasos:
1. Hacer una lista de las competencias nuevas que requiere cada
persona en la organizacin segn su nivel.
2. Acoplar el programa de capacitacin organizacional para que
soporte el plan de cambio segn sus fases y etapas.
3. Establecer el mecanismo para garantizar que los ascendidos a
un nivel superior o los nuevos que se incorporan a la organiza-
cin adquieran las competencias.
Control
El control no era parte de la ecuacin original y se lo agregamos
nosotros, porque con la experiencia fuimos descubriendo que
hasta el mejor plan el ms cuidadosamente pensado y sopor-
tado en una adecuada capacitacin puede fallar ante la falta de
seguimiento y control. El control tiene varias funciones que des-
empear:
1) vericar que estamos cumpliendo con lo planicado, para evi-
tar la duda frente a una desviacin y saber si lo que est fallan-
do es atribuible a la ejecucin o al propio diseo;
2) ajustar oportunamente el diseo o la misma ejecucin, incor-
porando lo que falte, desincorporando lo que sobre, o acele-
rndolo o desacelerndolo; y
34
3) enviar un mensaje de consistencia a toda la organizacin: esto
es lo ms importante para la empresa.
El rol ms importante del gerente general y el cual debe ser
apoyado por el consultor integral, despus de denir la visin y
el plan a seguir es garantizar su ejecucin o ajuste oportuno.
El espacio para dudas, para la disidencia, debe abrirse all con la
regularidad necesaria.
Hace unos quince aos Ivn Garmendia, quien fuera lder de
FIM Productividad en los aos 80, al regresar de un curso de
formacin en Japn relataba un intercambio con un expositor ja-
pons.
A la pregunta qu pasara con la calidad total en las empresas
japonesas si la auditora no la realizara el presidente?, el expositor
le respondi: Bueno, la gente entendera que la calidad no es tan
importante y le dara otra prioridad, ya que no merece la atencin
personal del presidente.
Lo anterior nos ilustra sobre la cultura y el xito japons en
torno de la calidad. Por un lado, muestra que fue un tema de
consciente adopcin en Japn; la alta gerencia decidi entenderla
como la forma correcta de hacer negocios, darle la prioridad debi-
da y asumirla, siendo consecuente con ello al ms alto nivel.
Por el otro, que en nuestro Occidente ms cercano se conrma
lo contrario; ha sido el no entender o no querer ser consecuente
con este principio de primero calidad total lo que ha marcado la
prioridad dada al tema. En las empresas que lo han asumido ha
dado sus frutos, aunque lamentablemente son pocas.
Es de sealar y lo veremos mejor en el captulo correspon-
diente que prioridad no quiere decir que el presidente olvide
otras tareas
14
. En lo fundamental, slo se trata de crear pocos mo-
mentos clave, donde el mensaje que quede grabado con el ejemplo
14. Como ocurri con Conway (1987) o Hudiburg ambos tomados como modelo
por los fanticos de la calidad total: CEOs (presidentes de empresa) quienes en
sus empresas personalmente se dedicaban a dictar los talleres y cursos de calidad
para mostrar la importancia de la misma. La historia conoce que ambos termina-
ron en el campo de la consultora.
35
sea: Esto es lo ms importante en la empresa y aqu estoy yo per-
sonalmente tomndolo en cuenta!
Ms sobre insatisfaccin positiva: la alineacin
del reconocimiento y de los compromisos
Segn el estudio de Collins (2001), en las empresas grandiosas
la gente correcta no necesita ser motivada desde fuera de manera
especial, simplemente est automotivada.
Sin embargo, tambin es un agregado nuestro a la ecuacin, ya
que no es tarea fcil descubrir quin est motivado o no al logro
o a la autorrealizacin, al reto de ser el mejor. Cuando iniciamos
un proceso de cambio, distinguir entre un gerente exitoso, porque
est profundamente motivado, y otro no tan motivado, pero tal
vez igual o ms de exitoso, es algo que an no hemos logrado dis-
cernir completamente.
Lo mismo ocurre al gerente general, que con los aos termina
conociendo a cada cual y a emitir un juicio, no necesariamente
certero, sobre quin de su equipo requiere motivacin extrnseca
y quin no.
Aunque pensamos que los bonos no hacen a la gente mejor y
menos a los gerentes, que entre todos son los mejor remunerados,
tambin creemos que, como un elemento de buena prctica, la ali-
neacin del reconocimiento es un factor clave.
El caso Xerox es muestra de ello. A inicios de los aos 80 esta
empresa emprendi un profundo proceso de cambio hacia la cali-
dad total, tratando con ello de capitalizar la obtencin del premio
Baldrige en EEUU
15
.
Sin embargo, ante la primera auditora, vino la decepcin del
CEO de entonces, la empresa tuvo una baja calicacin. Todo lo
15. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se asigna anualmente en reco-
nocimiento a la excelencia en su desempeo a las organizaciones estadounidenses
en el rea de los negocios, atencin de la salud, educacin y sectores sin nes de
lucro. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de
Calidad Baldrige, que est basado en y administrado por el Instituto Nacional de
Estndares y Tecnologa, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU.
36
que se anunciaba que iba hacerse no se haca con la calidad e in-
tensidad previstas, no obstante la millonaria inversin realizada
en capacitacin, en cuyos programas haba participado hasta el
propio Edward Deming.
Teniendo claros y alineados todos los factores de la ecuacin,
desde un CEO insatisfecho y emprendedor, pasando por el qu,
el cmo, el plan, la capacitacin, gerentes que podan y saban (al
capacitarles), todava faltaba algo: alinear el reconocimiento.
En la auditora (control) se encontr que, en la evaluacin rea-
lizada para decidir los ascensos de gerentes, los criterios no daban
un peso importante al hecho de ser un modelo en el rol de impul-
sar la calidad total. Por el contrario, las promociones se lograban
con criterios tradicionales de evaluacin, incluyendo el condicio-
nante poltico.
Con este hallazgo cambi todo, se decidi transformar el sis-
tema de reconocimiento, estableciendo como norma que aquellos
que no tuviesen un rol ejemplar y modelo en el proceso de calidad
total no podran optar a ascensos.
Antes de un ao de haber sido introducidas estas modicacio-
nes, Xerox obtuvo el premio de calidad
16
. Y al tener la oportunidad
de leer la aplicacin lo hicimos en 1988, encontramos en ella
uno de los mejores sistemas de calidad total que la historia haya
conocido, en nuestra opinin.
La posterior historia de Xerox, de sus consecutivos fracasos,
nos remonta a la idea de que en los negocios se debe tener:
Primero, un modelo de negocio correcto, con un posiciona-
miento vlido y viable.
Segundo, un modelo de gestin correcto, que permita ejecutar
de manera ptima aquella estrategia y que el sistema funcione
sin errores ni desperdicios.
Tercero, una dosis de innovacin.
Cuarto suerte.
16. En 1989 las divisiones Xerox Business Products y Systems obtuvieron el Malcolm
Baldrige National Quality Award en EEUU.
37
Al revisar algunos anlisis realizados por especialistas en estra-
tegia y marketing (Hamel (2008; 2004; 1990), Trout (2009), no nos
cabe duda de que el fallo de Xerox ha estado ligado a la exagera-
cin del primer y tercer factores.
Un punto importante ser discernir acerca de quin le pone el
cascabel al gato, es decir: cmo motivar al CEO?, qu debe hacer
el directorio?
captulo 2
La empresa ideal o modelo a seguir.
Claridad de situacin futura
41
INTRODUCCIN
La empresa es como una moneda que tiene dos caras: la del ne-
gocio y la de organizacin.
Ambos planos tienen una serie de factores que requieren de
una respuesta integral, armnica, si queremos tener capacidad
de generar resultados ptimos. Sin embargo, tambin se requiere
armona entre ambos planos, de lo contrario los resultados que
demos, por ejemplo, al negocio no podrn ser refrendados por la
solucin que demos a la organizacin, no obstante lo lgico y co-
herente de la solucin. Es decir que el modelo de gestin debe ser
congruente con el modelo de negocio.
Figura 2. Modelo de negocio y modelo de gestin
As que en mente debemos tener dos grcas multieje, como
se muestra en la gura 3. En ellas deberemos encontrar respuestas
que optimicen el resultado del conjunto.
42
Figura 3. Ejemplo de una visin genrica
Cmo encontrar y construir esa respuesta es el objeto de este
manual. En este captulo, sin embargo, nos centraremos en la de-
nicin del 100 por ciento de la escala en cada aspecto, pues de ello
depender, como veremos, la energa para el cambio. Para esto,
primero desglosaremos las partes a tener en cuenta, y al nal sin-
tetizaremos nuestro planeamiento de cmo hacer y expresar esa
visin de futuro:
Los estados posibles de una empresa.
El modelo ideal de negocio.
El modelo ideal en organizacin.
La armona como condicin para optimizar el conjunto.
El posicionamiento.
Como expresar la visin de ese ideal: volver al futuro.
43
ESTADOS POSIBLES
EN LA COMPETENCIA EMPRESARIAL
La empresa puede tener tres posibles posiciones en el sector que
compite, y dependiendo de cual sea y de las ganas que tenga de
ocupar una u otra posicin resultar la energa para emprender
un proceso de desarrollo, cambio estratgico en el negocio y de
mejoramiento organizacional. Esas posiciones que tiene o desea
tener pueden ser:
Lder. El cual puede ser absoluto o compartido.
Seguidores. Mejores que el resto, incluso en algunos resultados
hasta que los lderes, pero no innovadores.
Mediocres. Estar en el promedio arriba o bajo de l, pero all.
Figura 4. Diferentes posiciones en un sector
La decisin de querer competir por una u otra posicin es algo
muy personal y no criticable, pero debe ser consciente, ya que es esa
conciencia la que llevar a la bsqueda de las acciones correctas.
44
La gerencia general junto al directorio de una empresa, por di-
ferentes razones, pueden decidir estar en el promedio, no com-
plicarse la vida con la bsqueda de resultados ptimos, mantener
una posicin que podramos tildar de seguidores de seguidores.
Es posible que con tal decisin circunstancialmente logre mejores
resultados de rentabilidad o mercado que los lderes mismos; sin
embargo, en general sern inferiores, aunque en compensacin se
tendr la satisfaccin de no haber hecho lo que no se quera hacer.
Las reexiones del libro son para quienes s desean compli-
carse la vida y aspiran a ser lderes o cuando menos seguidores
excelentes. Veremos que estos ltimos, aunque no necesitan inno-
vacin en el negocio, s requieren de un plano organizacional tan
desarrollado y competente como el del lder al que siguen.
Hemos puesto entre comillas complicarse la vida, ya que
realmente quien decide y logra un nivel de desempeo excelen-
te lo hace, usualmente, haciendo las cosas ms fciles, con menor
esfuerzo, aunque s con mayor disciplina. Tambin las lgicas de
negocio y organizacionales que logran liderazgo suelen ser sen-
cillas, de sentido comn y mucho menos complicadas de lo que
suele creerse.
Esta, que es la experiencia de quienes escriben, parece corrobo-
rarse en la investigacin de Jim Collins, cuyos resultados se mues-
tran en su conocida obra Good to Great, al referirse al concepto
erizo en las empresas grandiosas y a la lgica de sentido comn
que hay en el segundo rasgo de las empresas grandiosas: primero
quin, la gente correcta, y luego el qu, y as en ms
17
.
17. Good to Great (2001) debe ser una lectura obligatoria para gerentes generales y con-
sultores integrales, por la profundidad de los hallazgos, que desmitican y ponen
en un plano realista muchos planteamientos de best-sellers en gerencia.
45
UN MODELO IDEAL DE NEGOCIOS
El primer salto es de enfoque y es en la mente del lder
Las respuestas que damos a los negocios en un sector son una
mezcla imposible de acotar debido a la cantidad de variables y va-
riantes; sin embargo, sealaremos las que son comunes en los que
han logrado un liderazgo destacado.
En primer lugar, se orientan por y han logrado un resultado
muy satisfactorio para todos los que en primera instancia tienen
derecho a esperar algo de la empresa: los clientes, la gente, la co-
munidad y los accionistas. La capacidad de generar valor para es-
tos stakeholders es parte esencial de xito del negocio (gura 5).
Figura 5. El modelo de negocio y su valor para los stakeholders
En ellas calidad y productividad no son opuestos, son caras de
la misma moneda, igualmente la rentabilidad y la participacin
de mercado. Se tiene la losofa de que la mejor satisfaccin de los
clientes la pueden lograr colaboradores plenamente motivados,
46
as como que la empresa no puede avanzar ms que la comunidad
que la circunda. Se asume que la rentabilidad como atributo de
satisfaccin clave para los accionistas es la consecuencia de lo bien
que se maneja lo anterior y no al revs.
Una empresa lder entonces tendr niveles destacados en los
siguientes indicadores de resultado:
Participacin de mercado. Ser la mejor en su segmento o en el
total de la industria.
Preferencia de clientes. Ser la mejor, por la satisfaccin que
producen sus productos y servicios.
Gente motivada. Opinar que es el mejor sitio de trabajo.
Gente competente. Ser seleccionada entre lo mejor y ms com-
petente de las promociones. Los candidatos vern atractivo
postularse como posibles integrantes de la empresa.
Admirada por la comunidad por su xito y responsabilidad so-
cial. Esto refuerza el atractivo ante el talento.
Rentabilidad. Destacada, probablemente la mejor, pero puede
ser superada por un seguidor excelente.
En segundo lugar, disean y entregan productos y servicios
que responden plenamente a las expectativas y valores de los clien-
tes objetivo. Para lo cual hacen nfasis en:
Diseo e innovacin continuos, un porcentaje importante de
sus productos o servicios es nuevo.
Cuidan la marca, tanto con los parmetros reales de calidad,
que son robustos y cuidadosamente diseados, como de la
imagen y comunicacin.
Investigan a fondo y conocen mejor que nadie a los clientes y el
mercado.
Se esmeran en disear los puntos de contacto, venta, entrega
excelentes.
Establecen polticas de precios que aprovechan el valor diferen-
cial de marca, pero a la vez las eciencias o economas de escala
y de procesos ms ecientes.
47
En tercer lugar, poseen ms que mejores prcticas, innovacio-
nes en los procesos clave que hacen posible los productos y resul-
tados anteriores, que las distinguen:
En la manera de concebir y disear productos y servicios, acor-
de con las expectativas de los potenciales clientes.
En la manera de articular la cadena de produccin y suminis-
tro y en cmo venden a o captan clientes.
En el manejo ptimo del ujo del dinero.
Figura 6. Flujos clave para un desarrollo ptimo del negocio
49
UN MODELO IDEAL DE GESTIN
Hacerlo bien desde la primera vez cuesta menos
que hacerlo mal un porcentaje de veces
La calidad es gratis.
Phil Crosby
Los modelos de gestin permiten tener un conjunto coheren-
te de prcticas acerca de cmo conducir una empresa. De ellos el
modelo Malcolm Baldrige es uno de los ms completos. En una
empresa que sea lder absoluto uno suele encontrar indepen-
dientemente de que tenga explcito un modelo prcticas cohe-
rentes y mejores en cada uno de los aspectos de la gestin, espec-
camente en los aspectos que se tratarn a continuacin.
Figura 7. Esquema modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Baldrige National Quality Program.
Planeamiento estratgico y alineamiento organizacional
En este aspecto se aplica mucho rigor y sobre todo son acciones
sistemticas para direccionar, desarrollar y corregir el rumbo a
tiempo. Se aplican los siguientes enfoques:
50
En el anlisis
Abrir espacio a las ideas posibles, no slo a lo viable y factible,
poniendo en duda absolutamente todo desde base cero.
Revisar posiciones posibles en el negocio. Sin olvidar el anlisis
de si realmente es negocio el negocio.
Denir fortalezas y debilidades utilizando modelos de mejores
prcticas (y priorizarlas).
Denir oportunidades y amenazas especcas, a partir del im-
pacto que los escenarios sobre movimiento de competidores y
sustitutos pueden tener en el negocio.
En la formulacin
Sintetizar un conjunto armnico, en una visin clara y detalla-
da, que posiciona el negocio ntidamente frente a los competi-
dores.
Establecer objetivos direccionadores, que jan el nivel en que se
reta a la organizacin en los pocos aspectos clave.
Formular polticas integrales y coherentes sobre productos, pre-
cios, promocin y coberturas.
Fijar metas, que no sean tan concretas que maten las ideas po-
sibles o viables, imposibles de cuanticar en su concepcin.
Formular iniciativas expresadas en proyectos en los cuales se de-
nen los pasos para aterrizar las ideas posibles, de manera sis-
temtica.
Utilizar la p/o matrix como herramienta para revisar la cohe-
rencia de los diferentes aspectos del plan.
Alineamiento y control
Asignar los proyectos clave a equipos interfuncionales, no funcio-
nales, ya que la mayora de las iniciativas estratgicas suelen ser
cruzadas.
Denir compromisos de gestin en cada nivel y compatibilizados
horizontalmente, que incluyan compromisos tanto de resulta-
dos como con el desarrollo de las capacidades.
51
Ejecutar un control regular e intenso, convirtiendo al mismo en
un momento tambin de revisin de las premisas que dieron
como resultado la estrategia en marcha.
Marketing estratgico
ste debe permitir conocer a fondo mercados y clientes, segmen-
tarlos y disear productos acordes con sus necesidades y valores.
Entre otras, se aplican mejores prcticas tales como:
Diseo con el consumidor. Se entiende que el cliente no siempre
sabe lo que quiere, pero tambin que la dosis de creatividad
puesta por la empresa debe ser adecuada y validada por los
clientes. De esta manera se minimiza la probabilidad de fraca-
so de los nuevos productos y/o servicios
QFD, o despliegue de la calidad. Se cuenta con una metodologa
que facilite la traduccin de las expectativas (voz del cliente) a
parmetros de diseo y de stos a piezas y partes y a procesos,
de manera dedigna y cuidando la interdependencia o corre-
laciones entre ellas. Ello permite que, luego de ser concebida
correctamente una idea de producto, la misma se lleva a ejecu-
cin sin errores de traduccin.
Anlisis de valor. Combinado con lo anterior se tiene la prc-
tica de analizar la contribucin de cada componente del pro-
ducto o servicio al valor que da el cliente al mismo. Cuando
esto es parte del diseo o rediseo, siempre encontramos com-
ponentes cuyo valor agregado es mayor al costo de elaborarlo.
Medicin de satisfaccin y lealtad de clientes. Se cuenta con un
mecanismo riguroso para saber en qu medida los clientes es-
tn satisfechos y son leales. Las mejores prcticas en esta rea
apuntan a la medicin:
1. Continua y lo ms cerca posible de la entrega del producto
o servicio
2. Segmentada para explicar diferencias entre grupos de
clientes que pueden valorar con pesos diferentes los atri-
butos.
52
3. Con escalas universales y apropiadas y fciles de entender
por un cliente.
Investigacin de mercado para conocer a fondo cmo desarro-
llarlo e incrementar la participacin de la empresa en el mismo.
El punto de partida del marketing estratgico es la nocin de
desarrollo de mercado (consumo per cpita) y de los factores
que lo explican.
La generacin de imagen como proceso, que considere todas las
vas para hacerlo de manera efectiva. La creacin de imagen
o el refuerzo de la misma debe ser un proceso continuo y no,
como suele ser en la mayora de los casos, por zafras, por cam-
paas. El resultado buscado debe ser el recuerdo positivo del
producto, es decir que incite a su compra.
Gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas
correctas, y se siente orgullosa y motivada. Calidad
en la ejecucin
Para ello se disea una arquitectura organizacional basada en:
El cargo diferente al puesto. Es decir, se practica la multifun-
cionalidad de las personas, de esta manera se logra mayor e-
xibilidad y se evita el desperdicio por desbalance de cargas de
trabajo entre puestos.
Capacitacin integral. Las personas no slo se forman para
la funcin, impartindoles conocimientos tcnicos, sino que
tambin son formadas para la gestin, es decir, para analizar,
planicar, medir y controlar segn su nivel. Igualmente se les
capacita en el crecimiento como persona para mejorar sus re-
laciones, el trabajo en equipo y la calidad de vida.
Seleccin para la empresa desde abajo. No se selecciona para
reas especcas y menos para cargos/puestos especcos, sino
que se incorporan recin graduados a la empresa.
Rotacin planicada de niveles operativos. Se tienen guras de
part time, que permitan incorporar personas en edad de es-
tudio o que por circunstancias puedan slo trabajar algunas
horas: amas de casa, jubilados, discapacitados, etc. Ello exi-
53
biliza y da posibilidades de ajustar la ocupacin segn la carga
horaria de trabajo.
Remuneracin a la persona y no al cargo. Este es un punto que
contradice a la mayora de expertos en recursos humanos
(RRHH), quienes se basan en el sistema de puntos y factores
HAY
18
. Esta metodologa data de la primera mitad del siglo
pasado y es expresin del ms puro taylorismo; sin embargo,
an sobrevive a falta de un pensamiento holstico y realista en
materia de desarrollo humano y organizacional (DHO) en las
empresas.
Participacin activa en la mejora. La gente en cualquier nivel que
se encuentre y por ms operativo que sea su trabajo siem-
pre tiene ideas sobre cmo mejorar lo que l u otro hacen. Por
eso las empresas lderes tienen mecanismos para aprovechar
esta fuente de asesora experta constante, as como vigorosos
programas de equipos de mejora o sugerencias individuales.
Diseo de organizaciones planas con gente empoderada, la cual
no necesita supervisin y en la que se puede conar; con esto
se pueden tener tramos de control ms amplios.
Claro que en el rea de RRHH las empresas lderes destacan
tambin en otros puntos; sin embargo, hemos mencionado aque-
llos que son clave.
Informacin e indicadores que permiten revisar
oportunamente el comportamiento y tomar
decisiones documentadas
En tal sentido, en la empresa debe ser una prctica:
Tener deniciones rigurosas de los indicadores. Su denicin,
objetivos, frmula de clculo, factores y consideraciones de
gestin.
18. Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarroll a prin-
cipios de la dcada del 50. Permite determinar cunto vale un puesto de trabajo y
compararlo con el valor de mercado.
54
Usar el anlisis factorial para la explicacin de las magnitudes
que puede tomar un indicador. Se conoce el nivel de diseo y
en qu medida diere del estado del arte, del nivel estndar y
las razones por las que ste podra diferir del real.
Usar el pensamiento estadstico para comprender su compor-
tamiento. Se entiende que lo nico constante es la variacin y
por tanto se capacita para que todos tengan conocimiento al
menos bsico para entenderla.
Tener tableros que expresen el control por excepcin, es decir que
existe pleno conocimiento del comportamiento que cada in-
dicador puede tener y que los procesos de los que dan cuenta
estn bajo control
Gestin de procesos (Seis Sigma)
Se busca que los procesos estn calicados para producir sin erro-
res. Para ello:
Se aplican metodologas de mejoramiento cuando el sistema tie-
ne la capacidad para no tener las desviaciones que presenta.
Se aplican metodologas de innovacin cuando no existe esa ca-
pacidad en los procesos.
Se cuenta con un sistema que permite normalizar y asegurar el
cumplimiento de la normativa.
Se trabaja estrechamente con proveedores para garantizar que
sus productos o servicios tengan la calidad esperada.
Liderazgo
Lo denimos como la bsqueda de la excelencia en el desempeo,
la armona en la satisfaccin de los actores clave de la empresa. Se
trata de que la gente se sienta identicada y satisfecha por perte-
necer a una organizacin de la cual est orgullosa, porque adems
cumple el rol social que le corresponde. Todo ello requiere adems
la aplicacin de mejores prcticas, siendo las principales:
Orientacin con base en valores organizacionales y princi-
pios de gestin. En tal sentido aplican ciclos PDCA (Plan-Do-
Check-Action) a estos temas.
55
Uso de modelos de gestin de mejores prcticas para dar rigu-
rosidad al pensamiento administrativo.
Denicin del funcionamiento de la empresa y ser muy es-
trictos en su cumplimiento, para garantizar que se aproveche
al mximo el tiempo en el trabajo y que la gente tenga tiem-
po para su vida personal. Se denen pautas de uso del tiem-
po, reu niones necesarias, agendas, reportes normalizados con
base en indicadores y cronogramas.
Desarrollo del rol social que corresponde a la empresa, a tra-
vs de programas cuidadosamente planicados y siguiendo las
orientaciones de modelos y normas de responsabilidad social.
57
LA ARMONA: EQUILIBRIO
ENTRE FACTORES
Si volvemos sobre una de las dos grcas multivariables de co-
mienzo del captulo y nos preguntamos cul de las dos guras que
abajo se presentan tendra mejor resultado, no dudaramos en es-
coger la gura ms simtrica.
Figura 8. Resultados comparados en gr cas multivariables
Pese a que la de la derecha (la asimtrica) presenta mejores va-
lores en marketing y ventas, en estructura e igual en productos
y servicios, la disparidad en los otros y en conjunto nos llevara a
pensar que su resultado es menor al observarse que cubre un rea
menor. Por ello nos inclinamos hacia la de la izquierda.
La armona y simetra es algo que encontramos en las empresas
lderes y, al contrario, la asimetra y desbalance son caractersticas
en las no lderes. Es por ello que, con similar esfuerzo y la misma
cantidad de recursos dedicados, sus resultados son mejores en las
primeras, ya que en ellas cada factor est en armona con el resto.
58
Los lderes tienden a ser parejos en todo y en conjunto a ser
mejores. Cuando encontramos un caso como Walmart, vemos que
su virtud es ser la mejor opcin para comprar productos estndar
de uso frecuente para cualquier segmento, no slo para los que
buscan mejores precios; por ello hasta en los estratos de ingresos
superiores son preferidos. Igualmente ocurre con Southwest, su
mix es la mejor opcin para los pasajeros de negocio que priorizan
la llegada a tiempo, independientemente de su nivel.
Ambos ejemplos son catalogados de estrategias precio por
muchos expertos en estrategia de negocios. Sin embargo, pen-
samos que, contrariando a Tracy
19
, por ejemplo, estas propuestas
han sido las ms innovadoras, ntimas y ecientes a la vez, cuando
esos tres criterios se valoran desde el punto de vista del producto-
mercado; es decir, clientes (mercado) que buscan satisfacer una
necesidad de la mejor manera (producto) posible.
En el primer caso, clientes-mercado con la necesidad de com-
prar productos estndar de uso frecuente de manera cmoda (es-
tacionamiento gratis, autoservicio sin colas en cajas). En el segun-
do, pasajeros que irn a otra ciudad a hacer negocios de diferente
ndole e importancia, y que desean llegar a tiempo. Para ellos la
mejor opcin de satisfacer su necesidad de manera innovadora,
ntima y eciente han sido estas empresas.
Discrepamos, por experiencia, de los planteamientos que tien-
den a formular estrategias diferenciadoras, dando soluciones sub-
ptimas al resto de factores.
La armona es un concepto bsico para ejercer la gerencia ge-
neral de una empresa y, por tanto, de un consultor de sta. Si ella
se combina con el logro de las mejores prcticas, realmente ideales
aplicables al negocio, entonces tenemos un mix estratgico imba-
tible.
De hecho cuando mencionamos, en la seccin estados posi-
bles en la competencia empresarial los resultados balanceados en
19. Brian Tracy, canadiense, es autor de las conocidas obras Psicologa de ventas (2004)
y El arte de cerrar la venta (2007).
59
los lderes, estamos viendo que el concepto de armona tambin se
expresa en ese plano.
El concepto erizo que Collins atribuye a las empresas gran-
diosas tiene mucho que ver con lo que planteamos. Es ese con-
cepto de negocio, simple pero a la vez armnico, lo que distingue
a aquellas empresas. Armona en los tres crculos: ser mejor, tener
pasin y ser negocio.
61
EL POSICIONAMIENTO.
SERLO Y PARECERLO
En la pgina 46, presentamos la expresin los clientes objetivo,
aqu retomaremos tal concepto dada su importancia.
Hemos visto que los lderes se orientan a mejores resultados y
prcticas, balanceadas en armona; sin embargo, es crucial escoger
el negocio, la forma de estar en l y de ser percibido. Ello nos lle-
va a plantearnos el posicionamiento como tema vital, pero desde
una perspectiva prctica y realista, no como a veces se da desde
una perspectiva meramente comunicacional.
El posicionamiento es una expresin de la visin que tenemos
del negocio, de cmo queremos ser percibidos (parecerlo) por los
que nos interesa nos perciban; pero fundamentalmente del juego
que queremos jugar y de lo que tenemos que hacer para serlo.
Por ello, en la consultora hacemos hincapi en dejar de lado
inicialmente la bsqueda del eslogan que sintetice el posiciona-
miento. Esto tiene un sentido ms comunicacional que otra cosa,
mientras que tratamos de que se discuta a fondo el signicado de
cada posicin posible sin etiquetarla. Para ello se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Aclarar y entender las diferentes posiciones posibles.
2. Valorar en qu medida son posiciones de valor, de cara a los
clientes.
3. Revisar cmo estn siendo percibidos por el mercado los com-
petidores respecto a esas posiciones.
4. Denir, entre las vlidas y de valor, la posicin que uno desea
lograr y en cul piensa que puede ser el mejor.
Al llegar a este punto, podramos encontrar dos situaciones:
a. Que dicha posicin est ocupada por algn competidor.
b. Que dicha posicin est vaca o parcialmente cubierta.
62
Si la situacin es la b, no tendramos mayor problema para
continuar adelante, deniendo y anando la estrategia, estructu-
ra, procesos, etc.
Si estamos en la situacin a, deberemos evaluar si dejarla y
buscar otra o si realmente creemos que podemos ser mejores o
mucho mejores que el que ocupa dicha posicin. Es obvio que esta
opcin ser ms complicada y que deberamos evitarla, a menos
que estemos convencidos de que tenemos un modelo de negocio
superior que rompe con los paradigmas existentes.
63
VOLVER AL FUTURO
Pusimos el nombre a esta dinmica hace ya varios aos, ya que
nos gust mucho la pelcula Back to the Future, cuyo ttulo de al-
guna manera resuma lo que queramos expresar. En qu consiste:
Un documento sntesis que contiene una descripcin de cmo
sera la empresa en el futuro, de aplicarse correctamente las
ideas que van surgiendo de la revisin de los puntos que he-
mos descrito en:
tres estados posibles en la competencia;
un modelo ideal para negocios;
un modelo ideal para gestin;
armona y equilibrio entre factores; y
el posicionamiento.
Una dinmica de discusin con la alta gerencia, a travs de la
cual se recojan las observaciones y mejoras, en precisin o co-
herencia, y los vacos por abordar. El documento, si es realiza-
do por un consultor externo, generalmente puede alcanzar de
veinte a treinta pginas.
El documento volver al futuro
La forma. Puede tener distintas formas, desde un documento
normal, formal, con la condencialidad de rigor, hasta hacerlo de
una manera simptica, atractiva como, por ejemplo: tipo revista
de negocios, con una portada alusiva al xito de la empresa, donde
se encontrar un discurso, una entrevista o artculo. Esto ltimo
como forma ldica: una foto recibiendo un premio, o un titular:
Empresa X, Empresa del ao!, etc., ayuda a romper el hielo y a
crear un inters sano en la lectura, de algo que, segn sea el estado
de la empresa, abordar indirectamente varios de sus ancos ac-
64
tuales, lo cual para muchos ser visto como un ataque. Su conteni-
do podra ser en forma de entrevista o de discurso.
El contenido. Debera tener:
1. Una introduccin, en la cual se ubica el momento del futuro:
a) Tres a cinco aos en el futuro.
b) Discurso del gerente general de cierre de ese ao, o agrade-
ciendo el premio recibido.
c) Ubicando en el tiempo el proceso de cambio, que ha lleva-
do a tal xito.
2. Resultados atribuibles al modelo de negocio. Razones por las que
se celebra el xito o premio, relacionadas con el alcance de una
visin del negocio y la organizacin:
Ejemplos
Posicionamiento exitoso: Somos la empresa lder en; re-
conocidos como; por.
Desarrollo de mercado y participacin de mercado lograda:
Hemos logrado llevar el consumo a; y nuestra participa-
cin se sita en X %, siendo lderes en.
Posicin de rentabilidad: Hemos llegado a un rendimiento
sobre la inversin de Z% gracias al crecimiento en participacin
y que nuestros costos son.
Efectividad, eciencia y exibilidad en procesos clave, que se
relacionan con aquellos resultados: Nuestro proceso de creacin
de imagen ha permitido; en el proceso de ventas tenemos
una productividad por vendedor de; y en la cadena logsti-
ca, tenemos inventarios de menos de; y podemos despachar
productos en apenas y en lotes de.
3. Capacidades organizacionales, descripcin de las principales
prcticas en el modelo de gestin y su impacto.
65
Ejemplos
En conocimiento del mercado: Hemos desarrollado una re-
lacin estrecha con; nuestro enfoque de encuestas permi-
te; poseemos un proceso de diseo que; ello nos ha
permitido reforzar la imagen, la adecuacin de productos y a la
vez optimizar la inversin en marketing.
En desarrollo humano: Implementamos enfoques cargos
exibles y jornadas, reconocimiento; ello nos ha permiti-
do tener menos gente mejor remunerada y ms motivada.
En planeamiento y control: Hemos pasado a un planea-
miento continuo; dado espacio a lo posible, creando un
equipo que aporta ideas sobre; el control lo hacemos sema-
nal/mensual permitiendo; con esto, a las ideas novedosas
les damos un espacio y las desarrollamos en menos tiempo. As
mismo ajustamos, rpido.
En gestin de procesos: Fortalecimos el equipo de y apli-
camos enfoques Seis Sigma a aquellos procesos que.
Informacin e indicadores: Contamos con una base de in-
formacin e informtica y un lenguaje comn, que nos permi-
ten manejar nuestros indicadores.
4. La sntesis del cambio y el liderazgo. Por ltimo una reexin de
quien est realizando el discurso, sobre el proceso vivido y los
cambios personales y en liderazgo que se requirieron
Esta sntesis es la conexin entre la cruda realidad actual, y ese
futuro que se dibuja maravilloso e ideal; esto debe ser descrito en
trminos positivos.
Ejemplos
Todo lo anterior no hubiese sido posible si no hubisemos
producido un cambio en nuestro liderazgo, hoy.
Igualmente, el cambio ha sido de todos, no slo de pocas
reas, cada cual responda a una estrategia y enfoque general
66
que cumpli su etapa y del cual quien habla era el principal res-
ponsable, de lo bueno y de lo malo o deciente.
En el rea X, vimos que debimos, y no fue fcil ya que
entonces tenamos.
En el rea Z.
Yo personalmente deb.
Como puede observarse volver al futuro es un verdadero
ejercicio de visin, de visualizacin del futuro; debe hablarse de
magnitudes, niveles de logro, cualidades; deben evitarse las canti-
dades exactas, las precisiones; debe centrarse en la descripcin de
un conjunto que debe ser coherente y sus relaciones.
La discusin. La revisin de un documento con el contenido
anterior debe tener algunas condiciones previas y cuidar otras du-
rante la revisin:
1. Actividades previas.
Deben inducirse la lectura por los participantes de artcu-
los y/o libros relacionados con los nuevos enfoques de ne-
gocios y organizacionales, independientemente de que no
sean de la misma especialidad de la empresa.
En las entrevistas para conocer la situacin actual o sesio-
nes de revisin de la situacin interna, si es que se trata de
una empresa con un proceso de planeamiento ya estable-
cido, debe inducirse la revisin de por qu s o por qu no
algunos enfoques distintos al actual.
Es bligatorio intercambiar con el gerente general las ideas
fundamentales que el consultor tiene en mente y que po-
dran ser aplicadas a la empresa. Recurdese que volver al
futuro es un discurso o respuesta a una entrevista, realiza-
dos por l.
Debe alertarse sobre posibles resistencias al cambio y tra-
tamientos a las mismas. En las entrevistas previas o si ya se
ha realizado una fase/etapa del plan y se est actualizando
67
o revisando el plan futuro, el consultor por el conoci-
miento que ha logrado tendr una apreciacin de ca-
pacidades de gerentes, de su proactividad o no hacia los
cambios, etc. Ello debe ser materia de revisin con el ge-
rente general para denir cmo enfrentar la discusin con
alguien que podra resistirse al cambio, bien porque no lo
entiende o porque no le conviene y no quiere.
2. Durante la discusin.
Si tiene un grupo numeroso, forme equipos heterogneos,
distribuyendo a aquellos ms claros y ganados para el cam-
bio, lo cual permitir decantar malos entendidos antes de
la sesin plenaria, y centrar la atencin en los temas no
compartidos.
No obstante ser precedido por el diagnstico gil, debe
evitarse mencionar puntos especcos del mismo. Toda la
atencin debe centrarse en el futuro.
El gerente general debe tener un rol activo en la defensa de
los enfoques sugeridos o en su adaptacin. El consultor
podr apoyar en la argumentacin.
Los enfoques correctos no se negocian. Buscar el consen-
so es algo que algunos gerentes generales realizan, pero
cuando se trata de decisiones sobre temas donde se dis-
cute el cambio radical de un enfoque sta no es la mejor
postura. All el gerente general debe conservar la potestad
de decidir lo que en su opinin convenga ms a la empresa.
Igualmente, de ser necesario conformar grupos, debe adver-
tirse que en los casos de discrepancias de fondo, independiente del
nmero de personas que discrepe, las diferencias deben ser tradas
a la plenaria de discusin y no negociadas.
La visin no debe ser un Frankenstein (a ello puede llevar el
consenso), sino un todo coherente, retador y correcto. Toca al ge-
rente general denirla y compartirla, y de haber discrepancias im-
ponerla, y ms all en caso de no aplicacin dedigna ejercer
el derecho y el deber de desincorporar al disidente.
captulo 3
Cmo saber y expresar dnde estamos.
Claridad de la situacin actual
71
INTRODUCCIN
En este captulo haremos una revisin del diagnstico necesa-
rio, de hasta dnde profundizar el conocimiento de la situacin y
de los factores que limitan el desarrollo hacia un estado superior y
mejor de desempeo. Veremos las herramientas que debemos uti-
lizar para hacer el diagnstico de una empresa y cmo expresarlo
de la mejor manera posible.
El diagnstico o evaluacin de la situacin actual es algo muy
diferente cuando se tiene un modelo en mente que cuando no se
lo tiene. Tambin es diferente: a) si se trata de la primera vez que
un consultor interacta con la empresa; b) si ya es parte de un pro-
ceso de cambio que se encuentra en etapas posteriores; o c) si es
realizado por el gerente general.
En lo que sigue, asumiremos que es la primera vez y que el
consultor o el gerente general tienen en mente lo que hemos visto
en el captulo anterior, acerca de cmo denir ese modelo o visua-
lizacin del futuro.
Comenzaremos mencionando los componentes del diagns-
tico, para luego entrar en las actividades a realizar para llevarlo
adelante y nalmente revisar ideas sobre cmo presentarlo: vol-
ver a la cruda realidad
73
COMPONENTES
DEL DIAGNSTICO
Para abordar este punto, tngase en mente que la idea consiste en
precisar la posicin estratgica de la empresa tanto en el negocio
como en su capacidad organizacional, no se trata de realizar un
cuadro meramente descriptivo y detallado de la situacin. Qu
debemos conocer?
Primero, en qu medida la empresa posee una propuesta de ne-
gocios estratgicamente potente para lograr su visin; sta usual-
mente suele ser nebulosa y, si est descrita, probablemente sea un
eslogan o una frase con poco contenido sobre el qu y el cmo.
Puede ser que ella est en mente del gerente general; sin embargo,
encontrar que no se expresa totalmente en la realidad, por dife-
rentes razones.
Segundo, en qu medida posee la empresa los productos, es-
tructuras y procesos para cumplir con la estrategia.
Tercero, en qu medida posee capacidad organizacional para
que lo anterior no slo tenga una respuesta correcta, sino que ade-
ms se ejecute con excelencia, es decir, con alta calidad en la ges-
tin.
Vemos que cada plano es bastante amplio; sin embargo, en la
medida en que vamos del primero al tercero las opciones se van
cerrando, van disminuyendo, por ello ser ms fcil diagnosticar
el tercero que el primero.
El diagnstico del tercero lo haremos con un modelo de ges-
tin como el Malcolm Baldrige en mente, con algunos agregados
que nuestra experiencia como consultores nos ha permitido me-
jorar. Cuando uno entra a competir en los negocios de una ma-
nera no especulativa (entrar y salir), sino para quedarse y adems
desde una perspectiva de carcter mundial y no local, necesitar
aplicar las mejores prcticas para este nivel de competencia a esca-
74
la internacional. Ms tarde y segn el giro del negocio, tendr ms
o menos sentido hacer nfasis en una u otra de esas prcticas, pero
en general deben seguirse reglas mnimas en todas ellas.
Puede hacerse en este caso una analoga con lo que ocurre en
competencias deportivas en olimpiadas. Uno ve deportistas com-
pitiendo en variedad de disciplinas (negocios) que por su natu-
raleza requieren de habilidades distintas y una condicin mental
y fsica particular especca (productos, estructuras y procesos).
Sin embargo, en uno y otro caso se siguen reglas de vida, funcio-
namiento, ejercitacin, que en general tienen el mismo rigor: ali-
mentacin sana, dormir bien, ejercicio integral, no dejar una sola
parte del cuerpo muy atrs de las dems, practicar movimientos
bsicos una y otra vez, a diario hasta la perfeccin (modelo de
gestin).
Juegue usted tenis, ftbol o basquetbol, o practique natacin,
una lista de chequeo de buenos hbitos del deportista clase mun-
dial bastar para identicar si usted est acorde con las exigencias
del nivel de competencia. De forma similar haremos con la aplica-
cin del modelo de gestin.
Pero, adems, est la cuestin de cmo abordar los planos an-
teriores. Por una parte cmo saber si la empresa est correcta-
mente posicionada y posee una estrategia correcta?, dnde exis-
ten ms variantes?; y, por la otra, cmo saber si para ello tiene los
productos, estructura y procesos adecuados y correctos?
ste parece ser espacio de especialistas, de aquellos que estn
en el negocio, y realmente es as; sin embargo, esos especialistas en
los negocios son los gerentes generales.
En el mundo de los negocios no suele darse lo que s se ve en
deportes, y es que aquellos que fueron mejores deportistas son
ahora entrenadores o consultores. Esto es as por dos razones: a) la
vida en las empresas es ms prolongada, los gerentes generales se
retiran de las mismas a edades en las cuales ya no se puede esperar
una vida laboral muy activa, como la que requerira un consultor;
b) en esos planos especializados del negocio, los cambios en tec-
nologa clave y sabemos que cada da la rapidez de los cambios
75
de los mismos se acelera invalidan el conocimiento anterior en
la parte dura del negocio.
Hace treinta o cuarenta aos los programas de aprovecha-
miento de personal retirado y, dentro de stos, de gerentes gene-
rales para asesora eran una fuente importante de conocimien-
to. Sin embargo, la importancia de los mismos cada vez es menor,
sobre todo para las grandes empresas, y ha quedado ms limitado
al campo de pequeas empresas, donde la dinmica tecnolgica
bsica sea menor.
No es objetivo de este libro discernir sobre el vaco que a todas
luces observamos. Sin embargo, del lado de la consultora especia-
lizada tambin tenemos respuestas parciales.
En el mundo tenemos expertos en negocios y en estrategia de
negocios. McKinsey & Company, por ejemplo, es la rma ms re-
nombrada y utilizada por las grandes empresas y corporaciones
en esta materia. Si usted quiere un anlisis concienzudo sobre el
posicionamiento, la estrategia, y si los productos, estructura y pro-
cesos son correctos, McKinsey le ayudar a obtener muy buenas
respuestas. Su plano de actuacin es a escala mundial, lo cual hace
que, adems de contar con metodologas probadas, usualmente
han tenido en cartera algn caso o varios como el suyo. Sin em-
bargo, para la mayora de empresas medianas e incluso grandes,
no es fcil su contratacin, por no estar disponibles o por su costo.
Adems, imagnese que a usted le llaman para una consul-
tora integral, donde la gerencia general desea iniciar un plan de
mejoramiento organizacional. Cul sera su reaccin, si usted le
plantea: Bueno yo hago slo mejoramiento organizacional, y
comnmente me encuentro que en el meollo del negocio existen
debilidades clave que afectan el funcionamiento y resultados, por
lo que, para que el diagnstico y el plan sean completos, debemos
llamar simultneamente a McKinsey. Probablemente no lo con-
tratarn.
Quienes escriben han vivido una diversa gama de situaciones
al respecto, por ejemplo:
1. Han llenado ese vaco directamente por s mismos.
76
2. En algunos casos, desde dentro mismo de la empresa se ha su-
gerido la contratacin de McKinsey u otras consultoras espe-
cializadas en negocios, para apoyar en el proceso de cambio,
como lo relacionado con esos dos planos, que requeran de es-
pecialistas.
3. Tambin hemos entrado a empresas que anteriormente haban
tenido consultora especializada en estrategia de negocios.
Muchos de los casos anteriores los desarrollamos al tiempo
que la misma McKinsey aplicaba lo que Athos y Pascal sugirieron
en su propuesta de las siete S de McKinsey
20
. Bsicamente, en su
libro sealaban que un diagnstico de empresa para ser completo
deba abordar siete S: Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style
y Shared values.
El lector puede observar que la primer S tiene que ver con
nuestro primer plano, las dos segundas S con nuestro segundo
plano y las ltimas cuatro S con nuestro tercer plano.
Encontramos que realmente este enfoque resultaba insucien-
te; sus estudios y anlisis seguan concentrndose en la estrategia
y cuando mucho pasaban a la estructura y sistemas, pero poco
abordaban las ltimas cuatro S. Por ello debimos abordar ese va-
co, e incluso corregir apreciaciones sobre resultados atribuibles
a deciencias en la estrategia de negocio o estructura, que deban
ser explicadas por deciencias en las cuatro ltimas S.
20. Desarrollado en su libro The Art of Japanese Management (1981).
77
LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA:
CMO SABER SI ES LA CORRECTA?
La respuesta a esta pregunta no la hemos encontrado en los cl-
sicos sobre estrategia de negocios o marketing estratgico: Skinner
(1969; 1974), Porter (2008), Kotler (2008), ni en los gures ante-
riores y ni en los recientes como Hamel (2007) o Trout (2009).
Ellos nos dan algo positivo indudablemente y es una estructu-
ra de anlisis, aspectos y temas que deben ser abordados, que nos
permiten decir: Bueno, esta empresa tiene una estrategia com-
pleta, clara y al parecer coherente; ha cubierto todos los puntos de
anlisis, tiene todos los componentes 5 Ps o 7 Cs. Sin embargo,
no nos permite al nal juzgar si la estrategia all planteada es la
correcta, y quedamos con una serie de interrogantes sobre cmo
saber si tenemos la estrategia correcta.
Tampoco la hemos encontrado en libros referidos a las siete S
de McKinsey, ni en el mtodo McKinsey (aos 90), o en el ms re-
ciente escrito por consultores de la misma empresa: La estrategia
del ocano azul (W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005). Ni siquiera
en el que ms se acerc, como fue Ohmae (director de McKinsey
Japn en los aos 80), con La mente del estratega (1990).
En otros libros como En bsqueda de la excelencia, de T. Peters
(2004), Built to Last, de Collins y Porras (1994), y De buena a gran-
diosa, de Jim Collins (2001), se hacen intentos de anlisis de lo
correcto. Sin embargo, tienen ms pertinencia para lo que llama-
mos segundo y tercer planos.
Sin embargo, debemos sealar que el concepto erizo plan-
teado por Collins como rasgo de las empresas grandiosas, para de-
nir una estrategia simple y correcta es el que ms nos ha ayu-
dado en nuestra bsqueda.
A continuacin daremos algunos tips sobre cmo hemos
abordado la interrogante que nos planteamos en este punto, y que
78
hasta ahora nos ha sido til. Ello mientras el mundo de los pensa-
dores estratgicos nos lleve a la respuesta completa. Como vemos
la respuesta a la interrogante tiene dos partes:
Una estrategia debe ser completa y coherente.
Una estrategia debe ser correcta.
La estrategia completa y coherente
Es completa y coherente si tiene denidas las 5 Ps:
Un Posicionamiento denido dentro de los posibles, que in-
cluye el manejo de marcas.
Un planteamiento de Producto o Propuesta de valor, que haya
considerado un completo anlisis producto-mercado.
Un planteamiento de Precios por producto consistente con la
posicin y el segmento producto-mercado objetivo.
Denicin de la Plaza o cobertura geogrca y los canales a
travs de los que se llegar al mercado objetivo.
Cmo se Promover y dar a conocer la existencia de los pro-
ductos y sus bondades, dentro del mercado objetivo.
Ante la pregunta acerca de si hay coherencia entre cada una de
las partes, usted tambin requerir encontrar una respuesta satis-
factoria. Es decir:
El diseo de productos y sus atributos son coherentes con el
posicionamiento y de marcas.
Los precios y modalidades de descuento tienen consistencia
con el posicionamiento y el segmento producto-mercado al
cual se dirigen.
Los canales para cada producto son sucientes para llegar con
potencia a la mayor parte del segmento objetivo.
Los mensajes, medios y mecanismos de promocin estn acor-
des con la naturaleza de las marcas-productos y de los clientes.
Lo que debe hacer el consultor o gerente general es escribir la
estrategia existente y hacerse las preguntas anteriores. Si al na-
lizar la tarea encuentra que la respuesta es completa y coherente,
79
tendr un punto clave resuelto. Lo ms probable es que encuentre
vacos y algunas inconsistencias que deber recoger y, de raticar-
se en el siguiente punto lo correcto de la estrategia, incluirlas entre
las acciones e iniciativas estratgicas del cambio.
La estrategia correcta
Nunca cre nada con mi mente racional.
Albert Einstein
Lo que sigue tiene que ver con la cita y con los tres procesos
mentales citados por Kenichi Ohmae en su libro La mente del es-
tratega (1990).
Figura 9. Tres procesos de la mente
Fuente: La mente del estratega. K. Ohmae
80
La estrategia es la sntesis de dos tipos opuestos de pensamien-
to: el anlisis y la intuicin. Por ello es difcil encontrar el mtodo
para denirla y para llegar a aquel que arroje como resultado la
correcta, algo poco menos que imposible.
Es esa mezcla de intuicin y capacidad de anlisis que slo
llegan a tener pocos seres humanos lo que permite diferentes
sntesis, que rompen paradigmas que luego otros copian.
En todo caso, nuestro rol es evaluar si la estrategia es correcta,
no generarla; aunque en el camino de evaluacin tal vez podamos
encontrarnos con la denicin correcta. Los negocios y las posi-
ciones dentro de ellos tienen una mejor manera de enfrentarlos,
que puede ser conocida o desconocida, o estar por descubrirse. Si
estamos en el primer caso ser ms fcil la evaluacin, si estamos
en el segundo, ser ms complicado.
Con el prembulo anterior, nos aventuraremos a compartir lo
que ha sido nuestra praxis en negocios especcos, en esta parte
de la evaluacin. Veremos que se parece mucho al concepto erizo
hallado por Collins, aunque con algunos agregados. Fundamen-
talmente, han sido momentos de lucidez, que si bien tienen detrs
un background de conocimientos, anlisis, etc., abandonan este
plano y hacen surgir una idea que incluso puede comprometer la
certeza de las ideas anteriores.
En nuestra opinin, una estrategia es correcta cuando rene
las siguientes condiciones:
Primero: El posicionamiento trata de cubrir o cubre un es-
pacio:
1 valorado (de valor) en el mercado;
2 con futuro, tendencia a crecer; y
3 vaco o semivaco, no cubierto bien por algn competidor.
Segundo: La propuesta de valor/precio (mix de producto/ser-
vicio/imagen) llena plenamente, mejor que otras, las expectativas
del o los segmentos que dan valor a esa posicin. Es compatible
con la posicin de precios
Tercero: Podemos ser los mejores desarrollando dicha propues-
ta, es decir, tenemos o hemos encontrado un mix en cmo hacer
81
realidad la propuesta: procesos, estructuras, que nos permiten ser
la mejor opcin en las tres P restantes: precio, plaza y promocin.
Podemos ver que dos de los crculos del concepto erizo sinte-
tizado por Collins estaran presentes: 1) en qu puedo ser mejor;
2) que sea rentable; y 3) que tenga pasin por ello. Este ltimo
crculo no lo abordamos, ya que creemos que no forma parte de la
estrategia sino de algo previo a ella, como es la decisin acerca del
negocio en que queremos estar, lo cual en nuestra opinin tras-
ciende el campo de actuacin de la gerencia general.
Si a un gerente general no le apasiona el negocio correcto, con
la posicin correcta y propuesta de valor correcta, por tica no le
quedar otro camino que la renuncia y dar paso a que el directorio
escoja a una persona a la que s le apasione el desarrollo de la de-
nicin estratgica correcta.
Un caso como ejemplo
Para concluir pondremos un ejemplo reciente. En una em-
presa de desempeo promedio en el sector nanciero, donde
el liderazgo en tamao, rentabilidad e imagen lo poseen otros
competidores, encontramos (luego de darle contenido al eslo-
gan que se tena como visin) que la denicin estratgica era:
Posicionamiento: ser la mejor opcin en servicio, para quie-
nes valoran el mismo.
Propuesta de valor: productos nancieros de inversin de
rentabilidad y riesgo promedio, destacando en servicio perso-
nalizado, clido, cercano y buscando sorprender a clientes (el
eslogan apuntaba a esto).
Precio: superior al de los lderes; ste no era un atributo de
mucho valor para los clientes quienes valoraban ms el servicio,
aspecto garantizado a pesar de ser de menor tamao, pues con-
taba con una estructura mnima para prestar el servicio.
Plaza: todas las regiones y zonas del pas.
Promocin: imagen de respaldo y mejor en servicio combi-
nando medios masivos con directos.
82
Procesos y estructuras: un proceso/rea de captacin de clien-
tes con presencia en todo el territorio, con distribucin de carte-
ras segn la inuencia del vendedor en las empresas clientes. Un
rea de servicios, encargada de recaudar los aportes y a la vez de
informar y atender requerimientos de los clientes, organizada
por empresas, tambin con presencia nacional. Un rea de espe-
cialistas en inversiones. A continuacin la aplicacin de los tres
criterios
Aspecto evaluado Observacin
1 Posicionamiento vlido Muy vlido dentro de las circunstancias, de lderes no identica-
dos con este atributo.
1.1. Espacio valorado S, ms de 30 por ciento, segn investigacin de mercado, valo-
ran este atributo como clave.
1.2. Tendencia a crecer Ha crecido en ltimos cinco aos, al no haber diferenciacin en
producto inversin, y seguir.
1.3. Vaco o semivaco La investigacin muestra que no existe liderazgo de ningn com-
petidor. Adicionalmente la valoracin del primero es baja.
2 Propuesta de valor Falta de algunas precisiones clave.
2.1. Completa Falta un atributo encontrado en la encuesta como importante:
informacin oportuna y clara
2.2. Acorde a expectativas Por denir informacin y qu signica cercano
2.3. Mejor en atributo
posicionamiento
No es clara la diferenciacin con competidores. Servicio perso-
nalizado, cercano, clido. Cmo se diferenciar de los competi-
dores?
2.4. Compatibilidad
con precio
Incompatible. ltimamente se increment la valoracin del pre-
cio en todos los segmentos. El servicio no debe costar mucho
ms. El precio debe ser competitivo
3 Mezcla de proceso y
estructura para ser mejores
La chispa: por qu captacin debe separarse del servicio?, si
uno y otro se dan en los mismos sitios, la empresa donde labora
quien aporta. En este caso el servicio vende. Adems, la separa-
cin hace ms costosa la prestacin.
3.1. Para captacin Incorrecta. Las carteras deben ser zonicadas para incrementar
presencia a clientes potenciales y a actuales, la cercana
83
3.3. Para servicios Organizado correctamente por empresas, aunque debe juntarse
con captacin, ms productividad menos costo. Posibilidad de
precio ms competitivo.
3.4. Para inversiones Correcta, se requiere especializacin.
En la tabla, hemos tratado de condensar lo que ha sido una
reexin densa y difcil con el equipo de alta gerencia de esta
empresa. Felizmente encontramos el concepto erizo de Collins,
el cual asomamos en lo que llamamos la chispa en nuestra ta-
bla y que en el desarrollo de la estrategia de esta empresa ha sido
sumamente til, habiendo llegado incluso a la denicin de de-
nominador comn.
Sin embargo, para acortar la referencia, debemos concluir
que la revisin del cmo de procesos y estructuras nos enfrent
a una racionalidad incorrecta, al separar los procesos de cap-
tacin y servicio. Tambin incorrecta en la captacin, al organi-
zar sta de una manera que afectaba la productividad. Ambas
soluciones incorrectas, para el negocio y la posicin de servicios
en l, hacan inviable a una empresa que haba identicado el
posicionamiento correcto, con una propuesta de valor cercana a
la correcta, aunque incompleta.
En cada sector encontraremos distintas maneras de hacer el
mismo; aunque unas producen mejores resultados que otras, no
necesariamente quiere decir que sean las correctas e ideales, sin
embargo, es un dato indispensable saber cmo lo hacen otros y,
entre esos otros, los de mejor desempeo en esta tarea de eva-
luar la estrategia
21
.
21. Es importante transmitir al lector que en el proceso seguido con la em-
presa del ejemplo hemos cumplido todos los puntos que se anotan en las
secciones de Planeamiento estratgico y alineamiento organizacional
(p. 49) y Marketing estratgico (p. 51), y slo por razones de espacio y
foco no hemos ampliado la informacin.
85
EVALUACIN DE PRODUCTOS,
PROCESOS Y ESTRUCTURAS
As como la formulacin de la estrategia es crucial para el xi-
to de un negocio, la capacidad de ejecutarla no tiene menos im-
portancia y a veces incluso tiene ms. Existen empresas no muy
propensas a la reexin sobre temas como posicionamiento, es-
trategias de imagen, comunicacin, etc., pero, al estar slidamente
plantadas en trminos de productos, procesos y estructuras, ter-
minan ganando la competencia, porque compensan con creces
aquellas debilidades.
Por ello, en funcin del plan de cambio, es crucial la evalua-
cin para conocer si los productos, procesos y estructuras son los
correctos.
En este segundo plano, desde que se diera la revolucin de la
calidad total, del cero desperdicio y del justo a tiempo, tene-
mos un cuerpo coherente de principios y enfoques para lograr una
denicin correcta de productos y un diseo ptimo de procesos
y estructuras. Esto los lleva a ser mucho ms ecaces, efectivos,
ecientes y exibles que en el pasado; sin embargo, ellos siguen
siendo poco aplicados, por diferentes razones cuya discusin no
est en el alcance de este libro
22
. Haremos una especie de listado
de chequeo de las fundamentales; el consultor integral y el gerente
general debern abordar dicha lista, evaluarla y profundizarla a la
luz de la naturaleza de cada negocio.
22. En un libro de esta serie dedicado a procesos (FIM; 2010 a) abordamos en detalle lo
relativo a los mismos.
86
Debilidades ms comunes en productos,
procesos y estructuras
Luego de tener el posicionamiento correcto, la propuesta de valor
acorde con las expectativas de los clientes, toca disear o evaluar:
a) los productos y servicios, b) los procesos y c) la estructura, que
les harn posible. En este paso podemos tener pleno xito y de-
lidad, o como suele ocurrir (por falta de mtodo y rigurosidad)
solemos tener alguna de las siguientes debilidades:
En cuanto a productos y servicios
1. Se olvida expresar adecuadamente algunos atributos clave en
las especicaciones de diseo.
2. Se sobredimensionan algunas especicaciones.
3. Existen incoherencias entre especicaciones.
4. Se incluyen atributos no valorados.
5. Algunas piezas o partes cuestan ms que el valor que aportan.
En cuanto a procesos
1. Existe ms transporte del que debe haber de las personas, in-
sumos y productos.
2. Existen inspecciones y controles posteriores por falta de capa-
cidad de los procesos o de las personas.
3. Se tienen inventarios por falta de exibilidad en procesos
4. Se tienen inventarios por fallas de equipos.
En cuanto a estructuras
1. Las estructuras organizativas tienen ms niveles de los nece-
sarios
2. La organizacin es funcional y burocrtica.
3. Los cargos son muy especcos, poco multifuncionales.
4. Se centralizan las plantas, ocinas, los depsitos o almacenes.
A continuacin presentaremos las ideas que permiten eliminar
o minimizar tales deciencias y a la vez sirven de lista de chequeo
para el consultor o para el gerente general. Se procura identicar
puntos que pueden impactar de manera importante en la calidad,
87
en el costo o en la efectividad y exibilidad con que llegamos a los
clientes y les entregamos productos. Se asigna valoracin 1 a los
aspectos de mayor impacto y 11 al de menor impacto.
Enfoques correctos sobre productos,
procesos y estructuras
Enfoque Impacto
1. En diseo de productos y servicios se usan matrices QFD 1,2,3
2. Los productos y servicios son antes del lanzamiento 1,3
3. Se aplica anlisis del valor a productos/servicios existentes 3,4,5
4. Diseo para minimizar transporte: descentralizar, telecomunicacin, acercar puestos 6
5. Calidad desde diseo 7
6. Calidad en la fuente 7
7. Mantenimiento productivo total 7,9
8. Minimizar tiempos de puesta a punto y cambio 8
9. Layout que busque centramiento 1,8,13
10. Layout que acerque puestos segn proceso y no segn departamentos 1,3
11. Cargos multifuncionales 7,9,8
12. Tramos de control amplios para achatar organizacin 10
13. Organizacin matricial 11
Los gures de estrategia suelen quitar importancia a este pla-
no y al siguiente, bajo el argumento de que no contribuyen sig-
nicativamente a la estrategia de diferenciacin. Sin embargo, en
nuestra experiencia hemos encontrado que frente a la gran can-
tidad de empresas que an mantiene enfoques de diseo de pro-
ductos, procesos y estructuras taylorfordistas-fayolistas aplicar
adecuadamente los enfoques de la revolucin de la calidad total
y el justo a tiempo aporta importantes y denitivas ventajas.
88
Un ejemplo acerca de cmo la ejecucin excelente
puede ser un diferenciador
Pondremos un ejemplo sobre dos empresas cerveceras con estra-
tegias similares en cuanto a posicionamiento, productos, precios,
promocin y plaza; sin embargo, la diferencia la aport la calidad
de ejecucin, manifestada en productos, procesos, estructura y
prcticas de gestin.
Ejemplo: dos cerveceras iguales pero distintas
Tuvimos la oportunidad de asesorar a una cervecera, que
llamaremos Modelo, durante doce aos. En dicho perodo pu-
dimos observar cmo fue superando uno tras otro a sus com-
petidores.
Al primero de ellos en ser superado (el ms grande), tres
aos despus de iniciado el proceso de cambio, le llamaremos
Comparacin. Ambas empresas tenan una gama de productos
similar, dirigidos a los mismos segmentos, cubran las mismas
plazas, con plantas en las mismas ciudades; los precios y las pro-
mociones eran tambin similares. Al inicio Comparacin tena
la mayor participacin de mercado y Modelo era la segunda, si-
guindola de cerca.
El caso es que al entrar en problemas econmicos la empre-
sa Comparacin, por las prdidas de participacin que se fueron
acumulando, fue adquirida por Modelo. Se tuvo la oportunidad
entonces de conocer directamente las razones por las que Compa-
racin haba perdido la competencia. Y no eran otras que las que
nos ocupan en el segundo y tercer planos de la evaluacin. En-
contramos un cuadro de procesos y estructura diametralmente
opuesto y por supuesto con resultados radicalmente diferentes.
La estrategia de Comparacin se llevaba adelante con di-
cultades, mientras la estrategia de Modelo tena como gran dife-
renciador la capacidad de ejecutarla con efectividad y eciencia
superiores, gracias a estar aplicando durante esos tres aos los
enfoques correctos descritos en el punto anterior. Es ese perodo
89
cuando se debilito Comparacin. Los rasgos de Comparacin
eran muy similares a los de Modelo, como sigue:
Personal en todos los niveles de similar procedencia y nivel so-
cioeconmico, generalmente con valores similares de com-
promiso, responsabilidad etc.
Las personas que ejercan cargos de gerencia y direccin ha-
ban sido formados en las mismas universidades; todos fue-
ron profesionales de desempeo similar en los estudios.
En materia de tecnologa, existan pocas diferencias, incluso
se encontraban en las mismas ferias de proveedores de equi-
pos y suele ocurrir que lo que uno compra el otro termina
imitando. Sin embargo, dado los mejores niveles de desem-
peo de Modelo, algunos planes de inversin en tecnolo-
ga haban sido postergados, encontrndose mejor nivel en
Comparacin.
Los sistemas administrativos tambin similares, ambas con
ERPs
23
, gestin por plan presupuesto, rigurosidad en nor-
mas administrativas nancieras.
Ambas con una cultura de gerencia de ltima generacin, al
menos en la jerga, que haban invertido en cursos, forma-
cin gerencial etc., de manera sistemtica.
En gestin de calidad, ambas en direccin a certicarse en ese
tiempo con la ISO 9002.
Gestin de RRHH, en ambas organizaciones se contaba con
gente muy estable, propios de una cervecera con niveles de
rotacin muy bajos a todo nivel, con una identicacin con
la empresa envidiable para otras empresas.
Marcas. La cervecera Modelo contaba con una marca de
amplio alcance, muy popular, y Comparacin con una que
23. Los sistemas de planicacin de recursos empresariales (ERP, por sus si-
glas en ingls: Enterprise Resource Planning) son sistemas de informacin
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con
las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una
compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
90
lleg, ella sola, a tener 39 por ciento de preferencia y partici-
pacin.
Todo similar pero con desempeos distintos en todo aque-
llo que tiene que ver con el contenido del libro:
Modelo Indicador Comparacin
95% Presencia en PV 85%
25 das Inventario en cadena a la salida 45 das
Nota 17 Satisfaccin canal/servicio entrega Nota 15
1 caja Lote de entrega 2 cajas
3,5 Costo de distribucin 5
14 personas Requerimiento Unitario Laboral por lnea 40 personas
4% Mermas 5,5%
> 2 horas Tiempo de cambio 12 horas
80% Efectividad global de planta 60%
Cmo explicar que empresas similares en casi todo, en la
estrategia y en la gente competente, tecnologa, marcas / imagen,
gestin administrativa, produzcan resultados de ecacia, efecti-
vidad y eciencia tan distintos. La explicacin eran los enfoques
distintos.
91
EVALUACIN DE LA CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL. LA CALIDAD
DE GESTIN
El ltimo plano de evaluacin es el de la capacidad organizacio-
nal y la calidad en la gestin. Aqu evaluamos dos aspectos:
La capacidad de los gerentes y jefes de la empresa. Capacidad
para resolver problemas, innovar y relacionarse adecuada-
mente con sus pares para generar una cultura de equipo y a la
vez de alto desempeo.
La calidad en la gestin, como expresin de la capacidad de
planicar, dirigir acciones, controlarlas, evaluarlas y medirlas,
sistemticamente y con rigurosidad.
Evaluacin de la capacidad y potencial de los gerentes y jefes
La capacidad de gerentes y jefes es la principal materia prima del
cambio, por ello es vital saber en qu situacin se encuentra la or-
ganizacin. Para tener una apreciacin bastante cercana de dicha
capacidad, nosotros:
Hacemos una evaluacin psicolgica de todos, tanto de la par-
te intelectual como de la emocional.
Hacemos una evaluacin 360, que incluye a quienes les repor-
tan, o 180, slo con los pares y la gerencia general.
Entrevistamos a cada gerente para conocer sus conocimientos
de los temas relacionados con mejores prcticas de racionali-
zacin de procesos y estructuras y de gestin.
Con la informacin anterior, hacemos un resumen donde, se-
gn cada situacin, sugerimos una accin (ver en la tabla a conti-
nuacin).
92
Matriz de capacidades y conocimientos

II III
Desarrollar Apoyarse / Apalancarse
I IV
Desincorporar Revisar caso por caso segn rol?
Bajo Alto
Conocimientos
Nuestros casos han sido variados, desde empresas donde hubo
que cambiar a casi todos y esto puede ser un rcord: 10 de 12
gerentes, hasta en las que no se cambi a nadie.
Lo que s debe quedar claro al consultor, y a su contraparte: el
gerente general, es que el conjunto se ver afectado, si se mantiene
en la organizacin gente de bajo potencial y bajo conocimiento en
puestos ms o menos clave. As los resultados no podrn ser pti-
mos, a menos que el gerente general asuma un estrecho monito-
reo y orientacin de aqul a quien ha evitado desincorporar.
Los casos ms comunes de personas en el cuadrante I (Bajo-Bajo)
han sido de gerentes de recursos humanos y de ventas. En ambos
casos parece haber correlacin con el hecho de que son reas que
las grandes escuelas de administracin han relegado y en las que la
mayora de personas que las ocupan estuvieron reidas en sus das
de estudiantes con las ciencias exactas, con el rigor analtico de las
matemticas, la fsica, etc. Esto concuerda con lo que las pruebas
de capacidad arrojan: baja capacidad de anlisis y de resolucin de
problemas complejos como los que deben enfrentar.
En los casos que hemos abordado hemos recomendado lo si-
guiente:
En recursos humanos, identicar preferiblemente alguien
dentro de la organizacin con potencial y con vocacin por
entender los problemas que una empresa debe enfrentar y pre-
venir en materia de su gente. Problemas que son muy distintos
a los que debe enfrentar un psiclogo o un abogado, profesio-
nes con las cuales se suele cubrir dichas posiciones.
A
l
t
o
B
a
j
o
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
s
93
Uno debe centrarse en seleccionar gente correcta y conducirla
y orientarla con enfoques correctos de Desarrollo Humano y
Organizacional (DHO), dentro de lo que sea posible y realista
esperar de la empresa. De este modo, no tendr los problemas
de motivacin atribuibles a personas mal seleccionadas o asig-
nadas, con limitaciones en su desarrollo emocional o profesio-
nal, que requieran a la cabeza a un experto en comportamien-
to humano; y menos problemas legales/contractuales razn
por la que algunas empresas asignan la posicin a un abogado.
Se requerir de un profesional con capacidad de crear polticas
correctas, porque entiende los procesos y las limitaciones de la
empresa. En su mayora, las personas que se vinculen a la or-
ganizacin siempre tendrn necesidades superiores a las que la
organizacin podr satisfacer y, por lo tanto, entre las polticas
deber establecerse la rotacin planicada en algunos cargos.
En ventas, igualmente recomendamos buscar a alguien, prefe-
riblemente dentro de la organizacin, con capacidad para un
diseo racional y riguroso de los procesos de venta, de los per-
les, de la distribucin zonas, carteras, etc.; esto debe optimi-
zar el tiempo de los vendedores, con el diseo de sistemas de
incentivos correctos.
La gran mayora de gente de ventas es poco rigurosa, enfoca-
dos a la accin, lo cual no est mal, pero con poca propensin
a la reexin y planicacin, que es nefasto cuando se trata
de alguien que dirige la accin. Generan y se guan por usos
y costumbres de carcter mundial, que llamamos el verdade-
ro antiftbol comercial haciendo una metfora con este
deporte: los equipos de venta en la mayora de las empresas
parecen equipos de antiftbol y no de ftbol. Romper con
dichas prcticas es algo que usualmente no es buscado por los
tradicionales gerentes de venta.
94
Evaluacin de la calidad en la gestin
El ltimo plano a evaluar dentro de la capacidad organizacional es
el de la calidad en la gestin, para ello utilizamos la estructura del
modelo Baldrige
24
, al cual le agregamos las siguientes mejoras:
Denimos un modelo prescriptivo, es decir, se establece para
cada aspecto y subaspecto el deber ser tanto en enfoque como en
despliegue.
Aspecto 0 100 Comentario
1. Liderazgo
Debe ser
Estado
2. Planeamiento y despliegue
Debe ser
Estado
3. Mercado y clientes
Debe ser
Estado
4. Informacin e indicadores
Debe ser
Estado
5. Desarrollo humano
Debe ser
Estado
6. Gestin de procesos
Debe ser
Estado
La escala usada para asignarle los puntos al enfoque y al des-
pliegue est detalladamente graduada.
Segn la naturaleza del negocio, ajustamos la puntuacin de
cada aspecto.
El resultado nal lo da el menor de los dos criterios y no un
promedio de los mismos.
La evaluacin la hacemos en un taller, con la participacin de
los gerentes, ya que es importante compartir enfoques antes de
24. FIM ha desarrollado un modelo de evaluacin de la gestin de empresas muy
funcional y con un enfoque sistmico el Manual FIM, orientado sobre todo
al diagnstico de pequeas y medianas empresas (pymes) (2010b). Para grandes
empresas consideramos adecuado el modelo Baldrige, con las consideraciones aqu
mencionadas.
95
entrar a la evaluacin de algo que tal vez desconozcan. El taller lo
manejamos de la siguiente manera:
Presentamos una visin general del modelo y de los principios
en los cuales se basa.
Explicamos la metodologa de revisin de las mejores prcti-
cas y de la evaluacin, as como la escala a utilizar de enfoque y
despliegue.
Vamos presentando, para cada aspecto, el signicado de cada
una de las prcticas y su impacto esperado.
Solicitamos entonces que cada cual marque en el formato su
opinin sobre en qu medida dicha prctica se debe aplicar a la
empresa (deber ser) y en qu medida opina que ese aspecto
est guiando a la empresa y aplicndose (despliegue). Se ano-
tan para la discusin los puntos dbiles ms resaltantes que no
concuerdan con la escala presentada.
Recogemos (marcamos) las opiniones en una pizarra o pro-
yeccin en pantalla del programa Excel y entramos a discutir
con prioridad aquellos subaspectos que presentan las mayores
divergencias de opinin. Un consultor asistente nos ayuda a
recoger los argumentos, ya que ellos son valiosos por ms par-
ciales que sean, pues normalmente plantean algo que debe ser
mejorado en la empresa.
Luego de la ronda de discusin, solicitamos a los participantes
que reexionen si modicaran su opinin, y pasamos al si-
guiente aspecto.
Al nalizar, recogemos los formatos/encuesta y los tabulamos.
Resultado
Luego de una sesin que nos suele tomar un largo da (diez
horas), aunque tambin podramos dividirlo en dos o tres sesio-
nes, tenemos:
Un equipo de gerentes con un lenguaje ms comn y que han
compartido enfoques y prcticas, para algunos nuevas y para
otros conocidas o aplicadas, pero en el contexto de su aplica-
cin a la empresa.
96
Un ejemplo de cmo discutir temas complejos, centrndose
en las divergencias.
La real situacin de la empresa en materia de gestin, ya que a
las opiniones agregaremos lo que han sido nuestros hallazgos
durante las entrevistas.
Casi delineado, un plan de lo que deber esperarse en el futu-
ro, ya que surge en la sesin la necesidad de abordar el cambio de
enfoques y sobre todo en aquellos puntos que rompen con el prin-
cipio de la armona.
97
ACTIVIDADES PARA
EL DIAGNSTICO
Los tres planos del diagnstico cuyo contenido hemos ido des-
cribiendo van siendo indagados en forma simultnea, con las si-
guientes actividades a desarrollarse en el primer ciclo, en un lapso
entre tres y cuatro semanas. Cules son esas actividades?:
1. Primera sesin con todos los gerentes para la presentacin de las
nalidades y actividades del proyecto. Esto ha sido denido en
la fase de contratacin con la gerencia general.
2. Recopilacin, procesamiento y anlisis de los indicadores bsicos
y clave del negocio; ser parte del diagnstico la capacidad de
obtenerlos con rapidez. Usualmente la rentabilidad es lo ms
rpido de lograr, la participacin de mercado la ms difcil y
regularmente no se tiene. Igualmente, los indicadores de pro-
cesos clave suelen estar dispersos y poco analizados.
3. Entrevistas a los gerentes, mientras la contraparte recopila la
informacin. Dichas entrevistas tienen por nalidad cono-
cer cmo funcionan y gestionan en su rea. Permiten adems
revisar el conocimiento que tienen esos gerentes en mejores
prcticas de gestin y de los procesos clave. Tambin se les en-
trega y explica un formato donde recoger su FODA de la or-
ganizacin y el sobre con la evaluacin 180. Dicha entrevista
suele durar unas dos horas.
4. Evaluacin de potencial. Puede ser que este aspecto ya est cu-
bierto por la empresa y slo se requiera revisar dicha informa-
cin con el gerente de RRHH; normalmente las empresas no
cuentan con una evaluacin de potencial, ni 360 de todos sus
ejecutivos y es la ocasin para tenerla.
5. Primera entrevista con la gerencia general, la hacemos luego de
tener cierta informacin del negocio y de la ronda con geren-
tes. Ello permite entrar en materia importante sin la desven-
98
taja de desconocer cmo funciona la empresa y los resultados
que est obteniendo. Esta primera entrevista la dedicamos a la
visin, los objetivos, la estrategia y los enfoques que se estn
siguiendo (ver la seccin la estrategia completa y coherente,
p. 78) y sus razones; no entramos a un anlisis de si es correcta
o no (ver la seccin la estrategia correcta, p. 79).
6. Recopilacin de opiniones del FODA de gerentes y de la eva-
luacin 180 y sntesis de la misma. Por un lado recogemos las
opiniones, pero por el otro debemos hacer nuestra versin; es
decir, reexionar sobre la situacin de la empresa, la estrategia
seguida, lo correcto de la misma, lo visto en los puntos ante-
riores.
7. Segunda entrevista con gerentes de las reas clave: Marketing,
Ventas, Produccin, Finanzas y DHO. En estas entrevistas re-
visaremos la aplicacin de mejores prcticas especcas a los
procesos clave (ver la seccin evaluacin de productos, proce-
sos y estructuras, p. 85).
8. Realizacin del taller sobre Mejores prcticas de gestin, si-
guiendo las pautas dadas en la seccin evaluacin de la cali-
dad en la gestin (p. 94).
9. Segunda entrevista con la gerencia general. A estas alturas te-
nemos una visin mejor de la situacin y revisaremos nues-
tra opinin sobre la situacin de la empresa, plano por plano,
desde la estrategia hasta las capacidades organizacionales. Esta
ser una sesin larga con el gerente general, ya que de all sal-
drn las bases para el plan a seguir.
A estas alturas estaremos en la tercera o cuarta semanas y ya
tendremos nuestra opinin sobre la situacin y lo que debe ser el
plan, compartida con el gerente general.
Estaremos listos para realizar el taller o los talleres sobre visua-
lizacin Volver al futuro y sobre El regreso a la cruda realidad
y el plan a seguir. Obviamente, segn la evaluacin de potencial
y conocimientos, habr un componente condencial, sobre cul
ser el futuro de algunos gerentes. El gerente general ser el lder
99
del taller que se realizar (ver secciones El documento volver al
futuro en la p. 63 y La discusin en la p. 66).
101
CMO PRESENTAR
EL DIAGNSTICO?
Asignamos una muy elevada utilidad a los cuadros sntesis, tales
como la tabla presentada en la seccin Evaluacin en la calidad de
gestin (p. 94) o el ejemplo de la seccin La estrategia correcta
(p. 79), as como los diagramas de araa. Aqu mostramos cmo
se vera una presentacin usando diagramas de radar o araa.
Figura 10. Resultados balanceados
102
Figura 11. Situacin de la estrategia
Figura 12. Situacin de procesos clave y estructura
103
Figura 13. Situacin de la calidad de gestin
Como puede observarse cuatro lminas seran sucientes para
presentar una sntesis de la situacin estratgica de la empresa.
Los vrtices de cada gura son los niveles que hemos jado en la
visin y en el deber ser de cada aspecto. Y la gura interior mar-
ca la situacin actual relativa a dicho ideal.
Escribirla nos llevara entre veinte a treinta pginas, y no que-
dara tan clara como en las guras de radar, donde se puede apre-
ciar la magnitud de los desfases entre factores en cada plano, y en
las llamadas pueden colocarse las notas clave sobre el porqu de la
situacin.
El documento El regreso a la cruda realidad
En general tenemos preferencia por las formas grcas, simples y
sintticas. Pero en ocasiones ha convenido redactar un documento
que presente la situacin a manera de caso, lo cual hacemos luego
de la discusin de Volver al futuro. Una vez compartida la visin
de futuro, siempre ha sido ms fcil revisar la situacin actual con
miras a la identicacin de los cambios estratgicos, y de acciones
de mejora o de innovacin de procesos, estructuras y de las capa-
cidades organizacionales.
captulo 4
El mejor plan posible.
Claridad de los prximos pasos
107
INTRODUCCIN
Con un plan podemos llegar al sitio elegido,
sin un plan seguro llegaremos a cualquier sitio.
El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre el
estado inicial y el futuro. Puede conducir al sitio que queremos o a
otro distinto, hacernos gastar ms esfuerzo haciendo cosas extem-
porneas o inadecuadas o economizarlo haciendo menos de las
necesarias.
A estas alturas hemos minimizado las posibilidades de equi-
vocarnos con el plan, ya que sabemos: a) perfectamente a dnde
queremos ir y lo que ello implica; b) cun distante estamos de ello
y cules factores explican dicha distancia; y c) tambin que se ne-
cesita un enfoque integral y balanceado para allanar las brechas,
as como que los recursos para cambiar el estado de las cosas de-
ben distribuirse entre aquellos elementos que estn ms dbiles y
lejanos al deber ser.
Si entre los factores y planos no hubiese relacin y pudisemos
atacar todos los frentes y cambiar todo a la vez, ya tendramos el
plan resuelto, ya que el mismo consistira en cubrir lo ms rpido
posible las brechas existente en cada plano. Entonces, para denir
el plan tenemos que resolver las siguientes interrogantes:
Qu debe hacerse cambiar gradualmente o de una vez, para
cada elemento.
Cul es la prelacin entre cada accin que debamos empren-
der para superar brechas.
Cmo continuar operando el negocio actual e integrar el plan
operacional con el plan estratgico.
Cmo sabemos si tenemos el mejor plan posible.
109
CAMBIO GRADUAL O REPENTINO.
LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
El cambio de paradigma o de enfoque puede ser repentino y fre-
cuentemente no podemos evitarlo. As, en un momento caemos
en cuenta de lo equivocado que estbamos o de lo lejos que nos
situamos del nuevo modelo. Sin embargo, no podremos imple-
mentar todos los cambios a la vez con la misma intensidad, re-
queriremos tiempo para hacerlo. Deberemos pasar de la idea que
poseemos del futuro a un diseo conceptual, ms cercano, y de all
al diseo a detalle de cada aspecto que deseamos cambiar, antes de
implementarlo.
Nos llevar meses realizar los primeros cambios y aos reali-
zarlos todos dos a tres aos. Durante ese perodo estaremos
coexistiendo con estrategias, productos, estructuras, procesos,
gente, etc., que han estado diseados para la estrategia anterior y
estarn acostumbrados a ella. En el caso de las personas, no slo
han sido diseadas y formadas para lo anterior, sino que no saben
cmo actuar en ese futuro que comienza desde ahora.
Para una empresa operando no queda otro camino que el
cambio repentino y gradual. Cmo es esto que parece un con-
trasentido? Lo repentino lo referimos a los enfoques, lo gradual al
despliegue, a la implementacin.
Cambio repentino de enfoques y direccin. Todo lo que no
tenga un componente importante en la direccin correcta
debe ser evitado y eliminado
No debe molestarnos coexistir con una debilidad temporalmen-
te, porque no podemos resolverla antes de un tiempo determi-
nado, y su superacin es parte de un plan donde dicha debilidad
fue colocada para ser resuelta en un tiempo estimado de meses.
Sin embargo, todas aquellas polticas y prcticas que vayan con-
110
tra los nuevos enfoques, y que puedan ser congeladas sin afectar
el resultado de manera importante pero que eviten postergar
la implementacin del nuevo modelo, deben ser suspendidas;
ese esfuerzo/recurso debe dedicarse a implementar cuanto antes
lo nuevo.
Figura 14. La estrategia de cambio: mantener o eliminar
Ejemplos
Algn componente del servicio que no agrega valor, dejar
de ofrecerse. Se dar slo a los que ya se les ofreci.
Eliminar criterios de seleccin de personal, en los que se so-
licitaba un perl que ahora no concuerda con lo que se pien-
sa sern los nuevos requerimientos.
Evitar la compra de un software que permitira mejorar la
funcionalidad del actual, pero que en el nuevo esquema per-
dera sentido.
Abstenerse de realizar inversiones en nuevos equipos pro-
ducto de que la capacidad actual se copaba, sin embargo, se
111
vislumbra que con el nuevo EGP (Evaluacin y Gestin de
Proyectos) se recuperar capacidad latente.
Evitar continuar con el plan de certicacin ISO, bajo los
parmetros y normas del sistema actual.
Suspender el diseo del mdulo de ventas, cuando ahora los
vendedores prestarn servicio y sern redenidas las car-
teras.
Es por ello que de alguna manera un plan de cambio profun-
do requerir de los gerentes un esfuerzo adicional durante los dos
primeros aos. Esto porque la delegacin que estaba funcionan-
do, y estaba muy bien denida, debe recortarse en aquellos temas
que no estn en la direccin correcta.
Aqu ser fundamental compartir a fondo los nuevos enfoques
con los gerentes, y que el nuevo documento de poltica y estrate-
gia, anamiento y aterrizaje de Volver al futuro sea suciente-
mente amplio como para servir de marco gua en sus decisiones.
Cambio gradual en el despliegue: gatear, caminar,
correr, volar
Es en el despliegue donde necesariamente debemos esperar gra-
dualidad, por varias razones:
Los enfoques y polticas cambiados repentinamente se irn ex-
presando en mtodos detallados y procedimientos coherentes,
en la medida en que se vayan elaborando; ello tomar tiempo
de discusin y de implementacin.
La gente requiere tiempo para ejercitar los nuevos conoci-
mientos de metodologas, tcnicas, etc., hasta lograr en ellos la
destreza necesaria.
Cada nivel de la organizacin deber conocer bien los nuevos
enfoques para comunicarlos y ensearlos a los niveles infe-
riores.
112
Figura 15. La estrategia de cambio
Son innumerables las situaciones que se nos pueden pre-
sentar.
Un factor es la situacin de la empresa. Una empresa puede
estar apremiada por resultados y requiere implementar la nueva
estrategia y el plan de cambio lo ms pronto posible. Otra puede
tener una situacin slida en el sector y puede hacerlo sin mayores
presiones hacia los resultados. Es obvio que en uno y otro caso la
velocidad de las acciones ser diferente.
Otro factor importante es el estilo de quien la dirige. Si se trata
de una persona pragmtica, probablemente tomar las decisiones
que suelen ser ms difciles, ms rpido que una ms dada a las re-
laciones, a identicarse con las personas. Tambin inuir el perl
de riesgo de esta persona.
No obstante la diversidad, a continuacin hacemos algunas re-
comendaciones de carcter fundamental:
1. En el plano de la estrategia y los procesos clave.
No esperar el posicionamiento perfecto para iniciar acciones
que mejoren productos, posicin de precios, promocin, etc.
113
Es preferible un posicionamiento an en revisin que uno mal
denido. Si la situacin es de desconocimiento, ms bien debe
invertirse en conocer a fondo el mercado y los clientes.
Eliminar o minimizar presencia en plazas sin margen de con-
tribucin o buscar canales alternos temporalmente.
Revisar la inversin en promocin y adecuarla a la nueva es-
trategia.
Congelar inversiones en activos, nuevas plantas, ocinas que
no concuerden con la nueva estrategia.
Limitar inversiones en tecnologa, hasta que se mejore la capa-
cidad organizacional, sobre todo de los gerentes para dirigir el
cambio y manejar el nuevo modelo.
2. En el plano de las capacidades organizacionales.
En liderazgo, antes de iniciar discusiones de valores, desarrollo
de habilidades especiales: mentoring
25
, coaching
26
, etc., se debe:
Implementar el plan de desincorporacin de las personas que
se ubican en el cuadrante bajo-bajo (B-B) de la matriz de ca-
pacidades y conocimientos incluida en la evaluacin de ca-
pacidad y potencial de los gerentes y jefes.
Hacer nfasis en reforzar el rol de los gerentes/lderes en el
nuevo modelo. Es decir dotarlos del conocimiento sobre me-
todologas de anlisis de problemas, indicadores, pensamiento
estadstico, y su rol como lder en el cual debe ser integrador y
motivador.
De no tenerlo y ser dbil, establecer las prcticas de funciona-
miento formal, disciplinado con base en indicadores, planes,
reuniones con agendas.
25. El mentoring es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un
mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsi-
cas, psicolgicas, sociales, laborales, etctera (Coaching vs. Koaching; 2010).
26. El coaching es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye con un coachee
(aprendiz) para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente
las de naturaleza profesional (Coaching vs. Koaching; 2010).
114
En planeamiento y control. Reforzar el control y el alineamien-
to en lugar de anar el anlisis y la formulacin, por mucho que
estas fases deban ser mejoradas; en tal sentido:
Denir y cumplir muy bien la pauta de control de los proyec-
tos que se asignen en los diferentes temas clave para el primer
ao.
Alinear el sistema de reconocimiento, evitando incoherencias.
En mercado y clientes. Debe darse prioridad a conocer a los
clientes actuales antes que invertir en investigaciones sobre desa-
rrollo de mercado y/o participacin. En particular indagar sobre:
Conocer muy bien si estn o no satisfechas sus expectativas.
Conocer los factores de la decisin de compra.
En informacin e indicadores, dar prioridad al buen uso de la
poca informacin que exista antes que a inversin en tecnolo-
ga para conocerla y manejarla ms rpido y fcil. Por lo tanto, se
debe:
Mejorar la denicin de indicadores.
Capacitar en pensamiento estadstico.
Fomentar el anlisis y mejoramiento sistemtico.
Fomentar el conocimiento profundo de alguna hoja de clculo
accesible (por ejemplo, Excel), evitando programas de supues-
ta amigabilidad para el manejo de BSC. Estos ltimos pueden
incluir ciertos supuestos y simplicaciones no explcitos que
pueden alterar la lectura de los resultados.
En DHO, dar prioridad a mejorar integralmente y a corregir
los enfoques, antes que a abordar sosticados programas de com-
petencias, coaching, incentivos.
A nivel de gerentes, mejorar competencias de gestin y lide-
razgo personal.
A nivel de mandos medios, mejorar capacidad de anlisis, de
comunicacin, desarrollo personal.
115
A nivel de base, redenir la concepcin de cargos, perles, con-
diciones de jornada y dimensionamiento.
No estimular participacin, programas de sugerencia, equi-
pos, etc., hasta tanto no se tengan claras las nuevas polticas de
RRHH y se garantice un adecuado clima organizacional, con-
tndose con el liderazgo necesario a nivel de supervisin.
En gestin de procesos, antes que buscar una certicacin ISO:
Redisear los procesos clave aplicando los nuevos enfoques,
haciendo nfasis en la simplicidad y facilidad de los procesos,
ms que en su documentacin.
Centrarse en que todos en la organizacin conozcan y apli-
quen metodologas unicadas.
117
EVALUACIN DE SUFICIENCIA
Y POTENCIA DEL PLAN
En las nuevas siete herramientas de la calidad contenidas
en la nueva versin del manual de Mejoramiento continuo (FIM;
2010c), abordamos la relacin de resultados con causas a travs
de diagramas para problemas complejos; esto ha sido sumamen-
te til para explicar los problemas. Sin embargo, cuando se trata
de los resultados empresariales, el problema se multiplica y dichos
diagramas se quedan cortos o son inadecuados.
Algo similar sucede con el diagrama de BSC, que recomen-
d en los aos 70 el experto chileno Carlos Matus (1975), con el
planeamiento situacional, y que relacionaba fenoproduccin (re-
sultados visibles), fenoestructura (procesos y estructuras) y ge-
noestructura (valores, creencias, capacidades). En sus diagramas
relacionaba los nodos, identicando los crticos, es decir, los que
ms impacto tenan en otros, para desarrollar sobre ellos estrate-
gias de cambio.
Estas representaciones que han sido de mucha utilidad para
mostrar la complejidad de los problemas, donde ciertas causas
tambin se convierten en efectos, tienen, sin embargo, muy poca
utilidad a la hora de responder la interrogante: cmo saber si un
plan es suciente y potente? Felizmente la mente humana dise
otra herramienta, la matriz de polticas y objetivos, matriz utiliza-
da por Ryuji Fukuda (1996) y que mostramos ms abajo.
Ella nos permite relacionar visin con objetivos, stos con me-
tas, con los programas o proyectos para lograrlas y, nalmente,
denir responsables y participantes. En cada matriz podemos ver
si cada elemento de nivel superior est desplegado en el siguiente
(suciencia) y con la intensidad requerida (potencia).
118
Figura 16. Matriz de polticas y objetivos
Fuente: Building Organizational Fitness (Fukuda; 1996).
En la gura 17 presentamos la P/O de una empresa en la cual
se ha revisado desde la visin, y se ha llegado a plantear una serie
de proyectos, que se pueden ver en la matriz, relacionados con ob-
jetivos, asignados a responsables y perodos de inicio
Cmo chequear la suciencia?
Se puede chequear la suciencia observando si los objetivos e in-
dicadores-meta que se encuentran en rojo o amarillo es decir,
con desempeos dbiles estn siendo atacados por algn pro-
yecto.
Con la matriz vericamos que todos los indicadores-meta ro-
jos y amarillos, e incluso algunos en verde, estn impactados por
uno o ms proyectos
Cmo chequear la potencia?
Esto se hace revisando si los objetivos y metas que se encuentran
en rojo o amarillo estn impactados por proyectos con foco en
ellos, es decir, con impacto 9.
119
Figura 17. Caso de matriz de aplicacin de polticas y objetivos
120
Con lo anterior podremos vericar el efecto sinergia. La ma-
triz permite observar que un proyecto, no obstante estar dirigido
a un objetivo, tendr inuencia ms o menos importante (3, 6, y
hasta 9) en otros objetivos, lo cual muestra el carcter interfuncio-
nal de las organizaciones.
Adicionalmente, con la matriz podemos revisar las cargas de
trabajo para lderes y participantes en los proyectos y tomar medi-
das preventivas reasignando los proyectos, cuando haya sobrecar-
ga de algunos a quienes les hemos asignado proyectos.
captulo 5
Condencial slo para el consultor.
Revisin de la energa o liderazgo necesario.
Incrementando la insatisfaccin positiva
123
INTRODUCCIN
A esta altura del libro, nos hemos centrado en compartir temas
clave que nos permiten disear de manera ptima el contenido de
un proceso de cambio radical. Sin embargo, lo que har posible
llegar donde se debera, que se tome el camino correcto y que la
velocidad sea la necesaria, ser la energa, el combustible que le
pongamos, y ste viene de una sola fuente: del mximo lder de la
empresa.
No obstante ser ste el primer factor de la ecuacin de xito
en el cambio, lo hemos dejado para el captulo quinto, ya que era
necesario conocer primero el contenido del cambio para entender
la magnitud e importancia del liderazgo necesario para lograr ese
contenido.
En nuestra experiencia hemos tenido de contraparte una va-
riedad de estilos de liderazgo, desde gerentes generales que no
eran lderes, hasta quienes exageraban este rol (minimizando el
de gerente). Incluso hemos tenido casos de liderazgo negativo, es
decir, que producan efectos diferentes.
Para el consultor, este punto es vital, su xito no ir ms all
de la capacidad de quien est siendo apoyado. No somos nosotros
los que corremos la carrera, aunque a veces nos asalten las ganas,
frente a situaciones que vemos con claridad, al tiempo que obser-
vamos que a quien corresponde hacerlo no toma la decisin co-
rrecta y oportuna.
El rol de los consultores es vivir del xito de los dems, nuestro
prestigio depender de la proporcin de exitosos en nuestro haber,
y de cmo ellos valoran nuestra contribucin y cmo la divulgan.
Fuimos subiendo la escalera de la consultora desde los pro-
cesos hasta consultora en planeamiento estratgico de negocios
y del desarrollo organizacional que debe acompaarle. En los ini-
124
cios, nuestra contraparte era la gerencia media, luego la alta, hasta
llegar a los gerentes generales y en algunos casos el directorio.
Felizmente tambin hemos logrado una posicin que nos ha
permitido cortar relaciones con empresas y liderazgos que nos
han parecido incorrectos, as como tambin mantener relaciones
por ms de diez aos con algunos con los que logramos mayor
identidad.
Compartiremos reexiones sobre el tema del liderazgo nece-
sario y solicitamos comprensin ante juicios que podran parecer
ligeros y no generalizables, pero que hemos credo conveniente
comentarlos, no obstante referirse a experiencias muy personales.
Tocaremos los siguientes temas:
Las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capaci-
dad, valores y decisin (gcvd).
Podemos prescindir de alguna de ellas?, cules y en qu me-
dida?
La oportunidad. Tomar decisiones cuando deben tomarse.
No hagas hoy lo que puedes hacer maana, pero haz hoy lo
que no puedas dejar para maana.
La rotacin de gerentes: una fuente de energa en las empresas
grandes.
125
CUATRO CONDICIONES DEL LIDERAZGO
NECESARIO: GCVD
Describir la naturaleza del proceso de cambio contenido en los
captulos anteriores nos llevara a calicativos tales como: com-
plejo, profundo, ideal, innovador, humano, social.
Por otro lado, la realidad de la mayora de las empresas que
encontrar el consultor integral ser diversa, pero indepen-
dientemente de la situacin ms cercana o lejana del deber ser
tendr ingredientes tales como: polticas, costumbres o cultura
apropiadas, procesos y estructuras concebidos dentro de otros en-
foques o principios, y gente a todo nivel con fortalezas pero tam-
bin debilidades para adecuarse al cambio o para impulsarlo, en
caso de los gerentes de ms nivel.
Al describir el rol de aquel que debe orientar y dirigir a la em-
presa para superar esas brechas, encontraremos que requerir de:
ganas
capacidad
valores
decisin
Liderazgo necesario = (ganas x capacidad x valores x decisin)
Las ganas o insatisfaccin positiva
La primera condicin que debe reunir un gerente general deseoso
de que la empresa funcione de manera radicalmente diferente es
tener ganas de que sta sea mejor y creer que se puede. Es posible
que ello no le lleve a ser lder, pero seguramente s a tener un des-
empeo superior.
Estar entre los lderes o serlo puede lograrse por azar en algu-
nos casos, pero en la mayora de ellos estar precedido por querer
serlo con vehemencia.
126
Si un gerente general no est persuadido de que quiere compe-
tir en este nivel, ni dispuesto a abordar las consecuencias de querer
serlo, difcilmente lo ser. Si adicionalmente se lo plantea como
mero eslogan a ver qu pasa, es un gran irresponsable.
Ello no quiere decir que usted no sea lder, lo que quiere decir es
que no lo ser si no se plantea seriamente serlo.
Algo que parece obvio, y que nosotros hacemos, es preguntar a
quien nos trata de contratar: quiere usted realmente que su empre-
sa sea una de las mejores o incluso llegue a ser lder?, est dispuesto
usted a tomar las medidas necesarias para serlo, para que la organi-
zacin tome esa direccin? Esas preguntas abrirn la oportunidad
de intercambiar y aunque probablemente la respuesta sea un s
(en todos nuestros casos ha sido as) permitirn, en caso de no
serlo, realmente una terminacin de las relaciones nada conictiva.
Uno de los ltimos proyectos de Luis Gmez Bravo, por ejem-
plo, fue terminado, de mutuo acuerdo, antes de tiempo por esta
causa: el gerente general de la empresa, que aqu llamaremos em-
presa X, realmente no quera tomar las medidas que deba, aunque
al inicio nos plante su intencin de hacerlo. En ello se combina-
ron dos factores:
El primer factor era que no estaba totalmente consciente de los
cambios que implicaba, de lo cual se enter luego del diagnstico
y la elaboracin del primer plan entre los aspectos fundamenta-
les: dos de sus tres gerentes generales no reunan las condiciones
para serlo y la salida de uno de ellos deba realizarse rpidamente.
Igualmente el plan implicaba un cambio radical en las polticas de
RRHH y, aunque se tom la decisin de relevar al gerente del rea,
no se asuma una consecuencia total con el plan.
El segundo factor es que de alguna manera estaba cmodo con
el nivel de resultados que hasta el momento haba logrado. Ello
aunque dichos resultados, luego del diagnstico inicial, mostra-
ron ser mediocres y con potencialidad de alcanzar niveles sus-
tancialmente mejores. El directorio se mostraba contento con los
mismos y no exiga mayores cambios; adems muchas de las pol-
ticas incorrectas eran copiadas del pas de origen de la empresa X,
127
lo cual implicaba que su eventual cambio le hara entrar en con-
icto con la matriz.
Obviamente sta es una de las experiencias que contabiliza-
mos como fracaso. No obstante la evaluacin positiva sobre avan-
ces por el lado de nuestra contraparte, realmente adelantamos
muy poco respecto de lo que se deba y ello estaba relacionado con
la falta en las medidas cruciales; es as que al ao de iniciado el
proceso decidimos la separacin.
Capacidad y talento
El camino de los mejores en los negocios y empresas est lleno de
interrogantes, de situaciones complejas, de la necesidad de enten-
der, explicar y resolver problemas para los que nadie tiene una res-
puesta, o, como decamos antes, para los que la literatura de casos
disponible puede encontrar xitos pero tambin fracasos aplican-
do la misma medicina. Por ello, adems de ganas, se requiere talen-
to, es decir capacidad intelectual y emocional superior, el cual es
el ms escaso recurso de la humanidad. Aunque felizmente puede
multiplicarse con el liderazgo de quienes lo poseen y es renovable.
La gran mayora de gerentes generales con los que hemos com-
partido pertenecen al lote de talento superior, ninguno inferior.
Sin embargo muy pocos pudieran calicarse como brillantes.
Slo una pequesima proporcin de los seres humanos lle-
ga a tener talento para analizar y resolver problemas complejos,
para abstraerse de lo trivial y ver la esencia de las cosas, para inno-
var. No estamos hablando de los genios, innitesimal parte de este
grupo nico con talento para entender lo fundamental y producir
avances tericos importantes.
Tal vez sa sea una de las razones por las que los consultores
somos contratados. De alguna manera, tenemos informacin que
ellos no tienen o un nivel de reexin del cual carecen o necesitan
complementar.
En los casos ms exitosos que tenemos en nuestro haber, no
hemos conocido personajes de la talla de Gates, Walton u Ohno,
aunque s gente muy capaz, que como consultores integrales he-
128
mos logrado complementar. Incluso en los casos menos exitosos o
en los fracasos, no ha sido ste el factor ms dbil.
Entender por qu se contrata a un consultor es muy impor-
tante: normalmente es porque no hay exceso de talento en la or-
ganizacin, sino todo lo contrario. Sin embargo, el gerente general
debe tener un mnimo, para garantizar que las ideas son no slo
entendidas sino correctamente desplegadas por l. Conocer el gra-
do de talento de la otra parte nos permitir entender de antemano
en qu medida deberemos poner de nuestra parte para aclarar los
problemas y las soluciones.
Para saber si el gerente general tiene un talento superior, es
necesario atender analticamente el diagnstico . Posteriormente,
durante el diseo del plan y en la elaboracin y discusin de vol-
ver al futuro, podremos conocer esta capacidad y en qu medida
entonces deber involucrarse en el contenido si es que desea que el
proyecto tenga el mayor xito posible.
Valores y creencias positivas
Por simplicar pusimos en nuestra ecuacin de liderazgo nece-
sario una V, pero realmente deberamos haber puesto V+, ya
que se trata no de cualesquiera valores, sino de valores positivos,
constructivos, humanos.
Para simplicar diremos que existen tres posibilidades: a) los
que tienen valores fuertemente positivos, b) los que los tienen
fuertemente negativos (aunque digan que son positivos) y c) los
que estn en el medio, que no saben, titubean, no estn claros, tie-
nen unos positivos y otros negativos.
Qu son los valores positivos? Enumeraremos varios que son
esenciales en un lder que desee armar una empresa con caracte-
rsticas de lder positivo: valorar la vida de los seres humanos sin
distingos de raza, religin; respeto, igualdad, justicia, solidaridad,
etc. Los seres humanos en general y los talentosos en particular
tienden a identicarse con estos valores. No ser posible construir
una organizacin que atraiga y mantenga a la gente y a los talento-
sos, si existe un ambiente sin valores o de espalda a los mismos.
129
Opuestamente, los valores negativos son los que predican y
amalgaman a los individuos y sus lderes de organizaciones mao-
sas, sectarias, terroristas: la lealtad al lder, la vida est supeditada
a ella, el racismo, la falta de respeto y de solidaridad con quienes
profesen ideas diferentes. Todos estos valores son negadores de la
naturaleza humana y por ello no tienen posibilidad de construir
algo duradero o de mantenerse si no es a partir de una posicin de
fuerza y amenaza.
Los fracasos ms estruendosos en nuestra vida profesional los
hemos tenido en situaciones donde aoraron, ms all del docu-
mento escrito, verdaderos antivalores o valores negativos o la in-
denicin de valores. Tambin la carencia de ganas de compro-
meterse con los positivos era uno de los aspectos destacados de la
situacin de la empresa.
Cmo atraer talento o motivar a la gente de buena voluntad y
fe, bajo condicin de lealtad a un lder y no a unos valores positi-
vos?, cmo construir una relacin ganar-ganar a partir de lderes
negativos que no creen en la igualdad, en la solidaridad, en el res-
peto o en la vida misma?
En las organizaciones mundialmente famosas, duraderas y
fuertes, encontraremos que los valores positivos son practicados
y protegidos. Es ms importante incorporar gente con potencial y
con valores compartidos que gente con conocimientos y experti-
cia, pero con valores poco claros y menos compartidos.
Por supuesto que un lder positivo debe tener convicciones y
valores rmes. Lo contrario o un compromiso a medias generarn
en el mejor de los casos movimientos temporales, circunstanciales
y limitados de la energa humana, mas no lograrn volcar toda la
energa de los seres humanos de una organizacin para conseguir
sus objetivos.
Preguntas clave a formular al gerente: cree usted rmemente
en valores tales como: la vida, el respeto, la solidaridad, la justicia?,
adopta frente a los que incorpora a su organizacin posiciones
ganar-ganar?, cree usted que es muy importante construir una
130
organizacin basada en valores positivos y que los comparta? Si la
respuesta es no, ya sabe que debe hacer.
Si la respuesta es s y ha sido s en los anteriores, entonces,
usted es una persona con la que deseamos compartir las ideas de
este libro y de otros que esperamos acudirn tambin.
Decisin
Sentido de la urgencia y temple o guramo para hacer que
lo correcto ocurra. Sera de tontos contrariar la hiptesis de que,
entre dos grupos de gente social y culturalmente homogneas,
quien tenga las mejores prcticas de vida sana tendr una longe-
vidad mayor; o que, entre un grupo de atletas de primer nivel, el
que practique con rigurosidad y ms sistemticamente tendr un
rendimiento superior al que no lo haga.
Si pudisemos hacer una escala para cada ingrediente del li-
derazgo, digamos, con tres niveles: bajo, medio, alto, habra 256
variantes para las cuatro condiciones descritas posibles de
niveles de liderazgo. En los extremos tendremos aquellos en m-
nimo: bajo, bajo, bajo, bajo (BBBB), y los otros en mximo: alto,
alto, alto, alto (AAAA).
Obviamente, una empresa en la cual quien llama al consultor
para intentar un cambio est en niveles BBBB (e incluso BXXX, es
decir bajos en ganas, independientemente de sus otras capacida-
des), probablemente luego de escuchar de qu se trata el asunto,
no llegue ni siquiera a solicitar una propuesta en serio. Lo ante-
rior no quiere decir que todos los AAAA la soliciten, pero creo que
en nuestra experiencia las propuestas entregadas han estado ms
desde los MXXX hacia ese otro extremo.
Nuestra experiencia vlida para el contenido de este libro ha
sido de ms de doscientas propuestas serias, donde por metodo-
loga hemos conocido la situacin de quien nos la solicit, antes
de hacerle la propuesta. Dentro de stas, en cerca de cuarenta ca-
sos llegamos a trabajar por aos con el gerente general que nos
contrat en promedio tres aos, en un perodo que va desde
mediados de los aos 80 hasta la fecha en que escribimos.
131
La mayora de los best-sellers del rea basan su venta en prome-
ter al lector que, si aplica lo que el libro propone, tiene resueltos el
o los problemas que deba enfrentar. Pensamos diferente y la vida
nos demuestra algo totalmente distinto.
Son pocas las personas que son diferentes, son pocos los que
pueden ser diferentes, son pocas las que saben ser diferentes y nor-
malmente lo son porque siempre han sido diferentes, no porque
un libro o una terapia determinada los haya transformado.
Deslindar lo anterior es importante y clave. En nuestra expe-
riencia como consultores en cambio y mejoramiento organiza-
cional, hemos tenido muchas satisfacciones y pocas frustraciones.
Qu ha hecho la diferencia entre el xito o el fracaso?: nuestro
conocimiento, lo que aportamos?, o la gcvd del que debe asumir
y tomar las decisiones de cambio?
Sin que descartemos la posibilidad de estar entrando en un ci-
clo de obsolescencia o decadencia, no obstante nuestra actualiza-
cin permanente, creemos rmemente que la diferencia est en la
gcvd.
133
PODEMOS PRESCINDIR DE ALGUNA
DE ELLAS?, CULES Y EN QU MEDIDA?
Pensamos que en el cambio prevalece la voluntad y sta no puede
sustituirse, ya que quien termina tomando las decisiones es el ge-
rente/lder que est a la cabeza.
Apoyados en un mnimo de capacidad y talento, es posible ar-
mar un equipo y apoyarse en pensadores y consultores externos
que aporten el talento que ayude a resolver las situaciones com-
plejas y aportar en la innovacin y creatividad necesarias que debe
tener todo el que aspire a jugar un rol de primer plano en el con-
cierto de empresas de su sector.
135
LA ROTACIN DE GERENTES UNA FUENTE
DE ENERGA, EN LAS EMPRESAS GRANDES
Algunas empresas transnacionales tienen como regla rotar a
los gerentes en diversas posiciones predeterminadas, para crear
el pensamiento holstico que requieren las empresas de clase
mundial.
Lo comn en muchas de nuestras empresas grandes es encon-
trar equipos de gerencia con mucha experiencia; sin embargo, de-
masiado especializados en temas especcos. Los gerentes funcio-
nales que han madurado en un rea siguen una especie de cdigo
no escrito que dice: la gente de aqu no se mueve.
En tal situacin, existen medidas que permiten abrir el juego
y crear ms participacin de los niveles medios y ms trabajo en
equipo, as como romper paradigmas y realizar la rotacin entre
gerentes. stos, cuando se trata de una empresa grande, deben te-
ner un perl cercano al de un gerente general y estar en capacidad
de: a) estimular los pensamientos creativos en las reas encomen-
dadas, y b) crear relaciones horizontales y de equipo con las otras
funciones.
Las veces que el gerente general ha aceptado y visto convenien-
te realizar tal movimiento, se ha demostrado que es una medida
positiva, ya que ha acelerado los procesos de cambio y dado nue-
vos aires a la empresa.
Los gerentes que participan del Comit de Gerencia en una
empresa grande, que no puedan ser rotados, probablemente no
tengan el perl para estar en ese nivel.
captulo 6
Capacitacin, dinamizadores del proceso
y auditoras de gestin
139
INTRODUCCIN
Abordaremos en este captulo dos de los factores de nuestra
ecuacin de xito para el cambio: capacitacin y control. Sin em-
bargo, por considerarlo importante, tambin tocaremos un punto
que ayudar mucho a que el proceso uya, ms all del aporte que
puede dar el consultor integral: los dinamizadores del proceso.
141
CAPACITACIN INTEGRAL
Y A LA MEDIDA
Sin capacitacin todo sobre lo que hemos venido reexionando
sera imposible de desarrollar. La mayora de la gente requiere que
le enseen cmo hacer, cmo pensar, cmo relacionarse. Hasta
ahora han estado acostumbrados a una manera de hacer las cosas;
sin embargo y no obstante la validez de ello ms an en la me-
dida en que la empresa est ms cerca del nuevo modelo, deben
aprender una serie de conceptos y prcticas. En esta parte:
Revisaremos aspectos en los que deben formarse las personas
en la empresa y especialmente los gerentes.
Describiremos el contenido de los principales temas.
Haremos una reexin sobre la secuencia, ya que no todo se
puede hacer a la vez, y tener claro que lo que requerimos es cono-
cimiento organizacional y no individual.
Veremos cmo hacer para que el conocimiento se convierta en
cultura de la empresa, en as se hacen las cosas aqu. Cmo evitar
el deterioro.
Capacitacin en qu?
Cada cual en su rol realiza actividades que le requieren tres tipos
de conocimiento:
1. En la funcin u operacin que realiza (nanzas, ventas, marke-
ting, produccin, etc.).
2. En gestin, como planicar lo que realiza, controlar lo que est
haciendo y mejorarlo.
3. Como persona, para establecer las mejores relaciones con la
gente que trabaja, con cada gerente y supervisor, y aprovechar
al mximo a stas en sentido positivo.
142
Figura 18. Tipos de conocimiento
Si nos preguntamos cunto debe saber cada cual en cada as-
pecto o vector, veremos que ello debe estar en funcin del nivel y
rol que cumple en la organizacin: operativo, tctico o estratgico.
En la medida en que vamos ascendiendo en la pirmide organi-
zacional, las situaciones y los problemas en cada vector se van ha-
ciendo ms complejos.
Viendo la gura y respondiendo a la pregunta del subttulo, di-
ramos que nuevamente la armona debera ser un criterio a tener
en cuenta. Sin embargo, la mayora de nuestras empresas inclu-
yendo las que tienen mejor estructurada la gerencia de RRHH y
dentro de ella la capacitacin se enfocan en la funcin y no ha-
cen un esfuerzo similar en los otros vectores.
143
Figura 19. Jerarquizacin habitual de los tipos de conocimiento
En la gura anterior mostramos cmo solemos encontrar a las
empresas: le siguen a la funcin, lejos, la gestin y la persona.
Qu debe saber cada nivel?
1. Nivel operativo y de ejecucin.
Este nivel acta dentro de normas muy especcas y mayor-
mente se relaciona uno a uno con las personas para prestar o soli-
citar servicios. En una empresa con calidad de gestin, participa-
r en equipos de mejora y a travs de programas de sugerencias.
Quienes estn en este rol requerirn:
En gestin:
a) Comprensin de procedimientos e instrucciones de trabajo.
b) Reglas del orden y su aseguramiento, 5s japonesas o SOL (se-
leccin, orden y limpieza), o ms completamente Colpa: cla-
sicacin, orden, limpieza, prevencin y aseguramiento.
144
c) Mecanismos para evitar errores y defectos.
d) Lectura de grcas de corrida y de control, reglas de la varia-
cin anormal.
e) Metodologas para analizar problemas simples y realizar suge-
rencias.
En persona:
a) Hbitos de la gente ecaz para la victoria personal.
b) Planicacin de vida.
c) Habilidades para interactuar y prestar servicios a las personas,
a los clientes.
2. Nivel de diseo de procesos y coordinacin.
Este nivel, dentro de polticas y estrategias, disea procesos y
administra los recursos. Se relaciona principalmente con equipos
de personas de nivel operativo, con analistas y supervisores. En
una empresa con calidad de gestin, liderar equipos de mejora
para resolver problemas semicomplejos y participar en aspectos
de nivel superior haciendo sugerencias y eventualmente partici-
pando en equipos especiales. En tal rol se requerir:
En gestin, adems de las del nivel anterior:
a) Metodologas y enfoques para el diseo de procesos y procedi-
mientos justo a tiempo y calicados Seis Sigma, es decir, sin
errores ni desperdicios.
b) Pensamiento estadstico bsico (variacin, dispersin, Tcheb-
ychev
27
)
c) Indicadores de procesos y anlisis factorial.; dominar el pro-
grama Excel.
27. Pafnuty Lvvich Tchebychev (1821-1894) es uno clebre matemtico del siglo xix,
creador de varias escuelas matemticas en Rusia: teora de los nmeros, teora de
probabilidades, teora de aproximacin de funciones, teora de mecanismos y m-
quinas, etc. Es autor de ms de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen
ttulos matemticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confeccin de vestidos, Sobre la
construccin de mapas geogrcos, Sobre las ruedas dentadas.
145
d) Metodologas para anlisis y solucin de problemas semicom-
plejos y desarrollar proyectos de mejora.
e) Cmo dimensionar el personal requerido.
En persona:
a) Hbitos de la victoria pblica de la gente ecaz.
b) Planicacin de vida.
c) Teora de la motivacin.
d) Coaching y evaluacin de personal
e) Direccin de reuniones y equipos de mejora.
3. Nivel de poltica y estrategias de liderazgo y direccin.
Este nivel disea polticas y estrategias y aprueba los niveles
de operacin de la empresa; se relaciona con equipos de perso-
nas de nivel tctico y especialistas expertos. En una empresa con
calidad de gestin liderar equipos de innovacin de productos
y procesos, resolver problemas complejos y sostendr relaciones
con personas de similar nivel al interior de la empresa, as como
con proveedores de la misma y entes polticos o gremiales. Los que
estn en este rol requerirn:
En gestin, adems de las del nivel anterior:
a) Anlisis y formulacin de planes estratgicos
b) Metodologas para anlisis y solucin de problemas complejos
y desarrollar proyectos de innovacin.
c) Modelos de negocio y de gestin.
d) Bases del despliegue de calidad (QFD)
e) Pensamiento estadstico avanzado.
f) Indicadores de la empresa y anlisis factorial.
En persona:
a) Hbitos de la gente ecaz para lograr nivel de facilitador.
b) Tcnicas de negociacin avanzadas.
c) Direccin de equipos de alto desempeo
d) Mentoring.
146
Figura 20. Funciones y conocimientos en cada nivel
Conocimiento individual vs organizacional
La capacitacin en un proceso de cambio no signica enviar gen-
te a cursos, para ver cmo aplican despus lo aprendido, ya que
su jefe recomend la necesidad. En general, hemos visto que esta
capacitacin contribuye ms a engrosar los currculos que a forta-
lecer las capacidades reales de la organizacin.
Para que el conocimiento que hemos descrito en el punto an-
terior se aplique y sea parte de la cultura de la empresa, debe ga-
rantizarse lo siguiente:
Ser masivo por niveles. Es decir, todas las personas de un nivel
deben ser capacitadas, comenzando por el superior.
Vincularse a un plan/programa en el cual se aplicar. Por ejem-
plo, si toca a los talleres de anlisis y resolucin de problemas
semicomplejos, debe articularse a un programa donde cada
rea presente un proyecto de mejora.
Establecerse la norma (procedimientos o instrucciones de traba-
jo) que haga que sa sea la manera de presentar las cosas o es-
tablecer relaciones en el caso de problemas: de ahora en ade-
147
lante los problemas u oportunidades debern ser presentados
segn la metodologa impartida en los talleres.
En la evaluacin del desempeo debe incluirse el apego a las me-
todologas y las normas acerca de cmo se trabaja en la organi-
zacin. Recurdese el caso Xerox.
Siguiendo las recomendaciones anteriores usted realmente
formar una organizacin que aprende.
Cmo evitar el deterioro y mantener la nueva cultura?
En los ltimos treinta aos, durante las olas de calidad en la ges-
tin calidad total en los aos 80; reingeniera en los 90; BSC
y Seis Sigma en este siglo, el tema de gestin se ha visto reforza-
do. Sin embargo, esto se hizo de manera espasmdica y no consis-
tente, al punto de que, en organizaciones que han tenido vigoro-
sos procesos de calidad total, al cabo de diez o quince aos la gente
nueva no conoce ni conceptos ni herramientas y, por supuesto, esa
capacidad en la organizacin termina deteriorndose.
En nuestro caso tambin lo hemos vivido; la mayora de empre-
sas con las que trabajamos en estos procesos en los aos 80 y 90 ac-
tualmente no aplican ni 10 por ciento de lo que se lleg a construir
como capacidad para una gestin de calidad. Diramos que se con-
virtieron en organizaciones Senge (x-1), es decir que desaprenden.
Ciertamente existen varios factores que atentan contra el man-
tenimiento de la cultura, tales como los cambios prematuros en la
gerencia general y su sustitucin por alguien externo, o la compra
de la empresa por otra con una cultura diferente. Sin embargo, si
uno quiere contribuir a evitar que la nueva capacidad se deteriore,
puede intentar lo siguiente:
Convertir las capacidades de gestin en normas de funciona-
miento de la organizacin (manuales, procedimientos, ins-
trucciones de trabajo).
Describir los cargos agregando por nivel las competencias en
gestin y como persona, de forma tal que los nuevos en la em-
presa o promovidos a niveles superiores deban tener dichos
conocimientos.
148
Preferiblemente desarrollar internamente instructores y faci-
litadores capaces de impartir los conocimientos vistos y/o al
menos establecer una alianza con alguna entidad de forma-
cin superior que asuma los contenidos mencionados.
149
DINAMIZADORES DEL PROCESO
En la empresa existen tres tipos de procesos: 1) aquellos propios
del negocio, que van desde el ujo de las ideas sobre productos,
hasta su produccin y entrega; 2) el manejo del ujo de dinero que
lo hace posible, desde cobrar hasta pagar y manejar el excedente;
y 3) aquellos cuyo objetivo es hacer que los anteriores se hagan de
una manera ptima.
Estos son los procesos dinamizadores: marketing estratgico,
DHO, planeamiento, optimizacin de procesos y los de manejo de
tecnologa de la informacin. Dedicamos este captulo a plantear
el rol de cada uno de ellos, el perl de quienes lo deben dirigir y
cmo debe lograrse la mayor comunidad de enfoques y coordina-
cin de planes entre ellos.
Marketing estratgico
Es el rea que administra los procesos que buscan conocer a fondo
el mercado y los clientes y disear productos y servicios acordes
con sus expectativas, aplicando las prcticas que se mencionan en
el punto de marketing estratgico (captulo 2, p. 51). No obstan-
te la importancia que tiene esto, con frecuencia no lo encontra-
mos en las empresas que hemos apoyado, y en algunas lo que hay
es un desarrollo muy incipiente. A continuacin sintetizamos las
debilidades encontradas y las contramedidas que hemos imple-
mentado:
150
Debilidad Solucin implementada
1. Marketing confundido con publicidad y promocin
de ventas.
1. Ampliar alcances segn lo planteado el punto de
marketing estratgico (captulo 2, pg. 51).
2. Perl del encargado cnsono con la funcin an-
terior.
2. Seleccionar un encargado con las competencias
correctas.
3. Reportando al gerente de mercadeo o comercial. 3. Reportar a la gerencia general.
4. Poca formalidad y rigurosidad en la estrategia. 4. Establecer un riguroso plan de marketing que d
cuenta de las 5 Ps.
5. Investigaciones de mercado eventuales y por
zafras.
5. Investigaciones a dos niveles: a) continua para
retroalimentar la operacin: mediciones de satisfac-
cin, preferencia, imagen; b) peridicas para an-
lisis estratgico: posicionamiento, segmentacin,
psicografa, etc.
Planeamiento y calidad de gestin
Es el rea que debera coordinar y orientar a la organizacin en
los puntos planeamiento estratgico y alineamiento organizacio-
nal (captulo 2, p. 49) e informacin e indicadores que permiten
oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones
bien documentadas (captulo 2, p. 53). En la mayora de empre-
sas que tienen un rea de gestin de planicacin, generalmente
como sucede con el marketing estratgico, suelen tener una serie
de debilidades. Aqu presentamos las contramedidas implemen-
tadas:
1. Unidad enfocada a planeamiento operacional y
nanciero, el presupuesto y su control.
1. Denir sus alcances cubriendo los puntos planea-
miento estratgico y alineamiento organizacional e
informacin e indicadores que permiten oportuna-
mente revisar el comportamiento y tomar decisiones
bien documentadas
2. Reportando a Administracin y Finanzas, con exa-
gerado nfasis en rentabilidad y corto plazo.
2. Reportar a la gerencia general, con nfasis en lar-
go y mediano plazo y en desarrollo y crecimiento.
3. Perl del encargado cnsono con la funcin en-
cargada
3. Seleccionar un encargado con las competencias
correctas.
151
4. Plan operacional y presupuesto anual con ausen-
cia de proyectos de innovacin.
4. Denir un plan donde los proyectos de innovacin
y creacin de capacidad son la esencia
5. Poca rigurosidad en el uso de indicadores y meto-
dologas para su mejora.
5. El rea asume la orientacin en uso de indica-
dores, pensamiento estadstico y metodologas de
mejoramiento y los tableros de control
Ingeniera de procesos y organizacional
No obstante el boom de la reingeniera en los aos 90 y luego de
Seis Sigma en la dcada actual, encontramos organizaciones, aun
con ingenieros industriales pero sin ingeniera industrial, con el
siguiente cuadro de debilidades:
1. Enfocada prioritariamente a la normalizacin y al
sistema de gestin de calidad (ISO 9000-2000).
1. Rescatar alcances de ingeniera industrial y los
planteados en el punto gestin de procesos hasta
Seis Sigma (captulo 2, p. 54).
2. Reportando a Operaciones, Produccin y a veces
a Administracin.
2. Reportar a la Gerencia General o a Planeamiento
y Calidad de Gestin.
3. Anlisis de procesos poco profundo, enfoque nor-
malizador y no racionalizador.
3. Aplicacin de enfoques justo a tiempo, cero
desperdicios.
4. Arquitectura organizacional y dimensionamiento
de personal en tierra de nadie, cada rea lo hace
4. Ingeniera industrial dene puesto, dimensiona
personal y disea la arquitectura organizacional.
5. Usualmente personal del rea con debilidades de
perl.
5. Seleccionar encargado e ingenieros industriales
destacados, con las competencias correctas.
Gerencia de desarrollo humano y organizacional
No obstante, en las empresas ms grandes reportar a la gerencia
general suele ser el rea ms dbil de la empresa, normalmente
incapaz de dinamizar los temas planteados en las secciones gen-
te que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas y se
siente orgullosa y motivada (captulo 2, p. 52) y liderazgo (cap-
tulo 2, p. 54):
152
1. Perl del encargado normalmente dbil en capaci-
dad de anlisis, de abstraccin y sntesis.
1. Seleccionar una persona. dentro de la organiza-
cin con el perl intelectual y emocional correcto y
vocacin por DHO.
Si no se encuentra, buscarlo fuera, pero con mucho
cuidado.
2. Personal del rea ms dbil que el encargado. 2. Incorporar personal correcto.
3. Enfoques de cargo = puesto. 3. Enfoque multifuncin, evaluacin continua.
4. Ideal estabilidad y jornada completa. 4. Ideal rotacin planicada y jornada part time en
puestos operativos.
5. Evaluacin anual y por competencias para cum-
plir un requisito.
5. Evaluacin continua para mejorar desempeo y
capacitacin interna por el superior.
6. Remuneracin con referencia en mercado y
HAY.
6. Remuneracin enfocada a la persona y el ciclo
de vida
7. Capacitacin cubriendo necesidades puntuales,
dentro de concepciones tayloristas.
7. Capacitacin planicada por nivel: en funcin,
gestin y persona.
8. Clima organizacional a partir de bienestar, acti-
vidades externas, trato, etc., debido a enfoques
errneos en cargos, evaluacin, remuneracin, etc.,
generadores de desmotivacin.
8. Sin descuidar lo bsico, motivacin basada en te-
ner la gente correcta en el puesto correcto. Foco en
motivadores intrnsecos: el puesto, logros, aportes,
mejoras, coherencia con valores y consistencia con
polticas.
Tecnologa de la informacin
sta es una funcin cada vez ms vital, sin embargo no siempre
bien dotada. Hemos trabajado con empresas donde el diagnstico
inicial situaba a la misma entre las prioridades de cambio, debido
a las marcadas debilidades existentes que afectaban al resto de la
organizacin. Pensamos, y as lo hemos practicado, que tanto Sis-
temas como Informtica, por ms esfuerzos que se hagan, no pue-
den llegar a ser mejores si la gente a la cual apoyan no es buena.
Si la gente de ventas, marketing, produccin, compras, recur-
sos humanos, tiene debilidades en el conocimiento de su funcin,
en lo que es clave, en la informacin relevante, en cmo analizarla,
etc.; si adems existen debilidades en la racionalidad de los proce-
sos y la organizacin, no ser Sistemas la que superar las mismas
153
y con toda seguridad reejar tales debilidades en los diseos de
sistemas que se realicen.
Por ello somos partidarios de que, para mejorar Sistemas, debe
elevarse el nivel de conocimiento de sistemas de los usuarios y de
programas como Excel. Cuando stos se conocen a fondo, permi-
ten ejercitar la elaboracin de modelos y llevar informacin orde-
nada para analizarla y trabajarla, antes de volcarla en el diseo de
un sistema ms robusto. As el cuadro de debilidades encontradas
y las soluciones es como sigue:
1. Divorcio entre sistemas e ingeniera de procesos 1. Denir un procedimiento para racionalizar proce-
sos antes de sistematizarlos.
2. Tratar de hacer todo con recursos propios. 2. Redenir el rol como administrador de recursos
para dar soluciones en sistemas y subcontratar de-
sarrollo.
3. Desconocimiento de los usuarios de herramientas
como Excel que le facilitan realizar con mayor e-
xibilidad anlisis que el departamento de sistemas
tardar en realizar.
3. Capacitar a todos en la organizacin en uso a
fondo de Excel. Permite incluso aclarar la ideas y
procesos antes de sistematizarlos.
4. Falta de una base integrada de datos e indicado-
res para mejoramiento y planeamiento, cada rea
con sus datos
4. ERPs slo normalizan data transaccional; por ello
se requiere para otro tipo de indicadores (participa-
cin y desarrollo de mercado, satisfaccin de clien-
tes, eciencia y efectividad de procesos) un enfoque
de tablero compartido, con base nica de datos
5. En algunos casos, personal desactualizado, rela-
cionado con debilidad 2.
5. Pasar a un esquema outsourcing, lo cual permite
tener permanentemente a la gente actualizada.
155
CONTROL Y AUDITORAS
DE GESTIN
Dedicaremos este ltimo punto a un eslabn de la cadena del
proceso de direccin que suele tener mltiples debilidades. Se tra-
ta del control y la auditora del Plan Estratgico y de Mejoramien-
to Organizacional (peymo). Reexionaremos sobre:
La necesidad del control y las auditoras en el peymo
Cuntas y cules deben hacerse.
Cmo armonizar las auditoras a los diferentes sistemas.
Lo que no se controla se deteriora
Al regreso de un curso en Japn, nuestro colega Ivn Garmendia
nos refera la respuesta que un profesor japons en calidad total le
dio a una pregunta sobre qu pasara en las empresas japonesas si
los presidentes dejaran de hacer las auditoras de calidad. l res-
pondi algo as: Bueno, perdera importancia y se deteriorara el
inters por la calidad.
Es decir, hasta en Japn del cual la mayor parte del mundo
sigue suponiendo equivocadamente que el apego a la calidad total
es cultural piensan que sta se deteriorara de perderse el inters
en ella por parte de la mxima autoridad en la empresa.
Los mismos japoneses nos han dicho que Japn no era as
como es hoy en lo que respecta a calidad, y que luego de la Segun-
da Guerra Mundial decidieron cambiar. Esto es compatible con lo
que recordamos de la calidad de productos japoneses en los aos
50 y 60, sinnimo entonces de barato y de mala calidad.
Entonces, el control y las auditoras son un eslabn clave en
la cadena. Qu pasara con los estados nancieros si la auditora
nanciera no fuera una prctica comn?
Anlogamente, con la calidad de productos, calidad ambien-
tal, seguridad, entre otros, si no existiese una exigencia ISO que
156
obliga a un esquema de auditoras, sencillamente perderan base
e inters y los desempeos en esos aspectos seran cualquier cosa,
o en el mejor de los casos laxos en formalidad y rigurosidad, exis-
tiendo desperdicios, olvidos y errores ocultos de todo tipo.
Es se el estado de la mayora de los planes estratgicos y del
mejoramiento organizacional. La falta de control estricto, de audi-
toras a las prcticas utilizadas, a la veracidad de lo que se reporta,
etc., lleva a ocultar incumplimientos, a no realizar el mejor esfuer-
zo, a perder oportunidades de haberlo hecho con la excelencia ne-
cesaria. Lleva tambin a culturas diferentes en materia de gestin
en la organizacin; por ello, implementar un enfoque de control y
auditoras riguroso y estricto aportar resultados sorprendentes.
La mayora de las organizaciones con las que hemos trabaja-
do no tenan planes estratgicos y de desarrollo con la rigurosidad
que se trata en este libro. Sin embargo, s contaban con planes ope-
racionales con metas para el ao y algunos proyectos de inversin;
en todos ellos encontramos una serie de debilidades en los meca-
nismos de control y auditora de cumplimiento, las cuales logra-
mos superar y presentamos en la siguiente tabla:
Debilidad Solucin e impacto
1. Acciones o proyectos que no se realizaban o que-
daban en el camino, por exceso de carga de trabajo.
1. Mejorar la formulacin e incorporar la evaluacin
de carga de trabajo y recursos necesarios antes de
aprobar el plan.
2. Falta de hitos y cronogramas y de pasos lgicos
para desarrollar las ideas/proyectos.
2. Capacitar a los involucrados en cmo ir desarro-
llando las ideas (seis niveles) desde lo posible a lo
viable, factible, al diseo conceptual, al detallado y
a la preparacin para puesta en marcha.
3. Metas con imprecisin de cunto y para cundo. 3. Capacitacin en indicadores y cmo establecer
metas graduales segn las acciones entren en eje-
cucin y vericar que el enfoque es el correcto para
cumplir la meta.
4. Controles poco denidos en cuanto a fechas y
ms bien espordicos: trimestrales, incluso cuatri-
mestrales.
4. Controles denidos, lo ms continuo posible, para
garantizar ajustes a tiempo. Y evitar trabajar en el
proyecto para el control.
157
5. Controles poco denidos en cuanto a lo que deba
presentarse. En tal sentido heterogeneidad en los
mismos
5. Contenido del control muy bien establecido con
tres puntos clave:
Avance segn cronograma e hitos
Hallazgos y aprendizaje
Vigencia y recomendaciones
6. No se auditaba lo presentado en los controles. 6. Tres auditoras en el ao:
Primera de enfoque, en la cual revisar cmo se
lograr lo planteado.
Segunda de cumplimiento, para vericar lo presen-
tado en controles.
Tercera de cumplimiento.
7. RESULTADO. Cumplimiento de esos planes poco rigu-
rosos menor a 60 por ciento
7. RESULTADO. Cumplimiento superior a 95 por ciento
tanto en metas como en proyectos e iniciativas.
Lo que se controla a tiempo se puede mejorar
Hace ya ms de veinticinco aos, en un taller con el profesor Kuro-
sawa, l nos sealaba que los japoneses usan la palabra kanri para
referirse al control; sin embargo, aclaraba que tambin inclua
mejoramiento en lugar de control/evaluacin como es entendido
en Occidente. As ellos haban convertido el control en una opor-
tunidad para aprender de las desviaciones y ajustar a tiempo las
acciones y las metas.
Ciertamente, en nuestra prctica de planeamiento y control
sugerimos esa idea. Inicialmente hacamos controles bimestrales,
luego pasamos a recomendar que fueran mensuales; sin embargo,
en los ltimos procesos hemos llegado a hacerlo segn se requiera
o al menos una vez al mes
Para ello hemos establecido las sesiones semanales de control
de planes y proyectos en la alta gerencia, dedicando entre tres y
cuatro horas a revisar avances, hallazgos, ajustes; los proyectos se
van presentando segn la agenda para el mes. Si algn proyecto,
por su naturaleza y necesidad de decisin, requiere ser revisado
antes del mes, se incorpora a la agenda.
De esa manera, al revisar la vigencia y recomendaciones
anotada en el punto 5 de la tabla, que no es ms que una reexin
sobre las premisas que han dado lugar a la iniciativa o proyecto,
158
el momento de control se convierte tambin en uno de anlisis y
formulacin por supuesto a menor escala, es decir, de cuasi-
planeamiento continuo y dinmico.
Esta prctica de control tiene tanto sentido y es tan til que
en las ltimas asesoras hemos disminuido el tiempo dedicado a
diagnstico y plan, ya que estamos seguros de que un control de la
naturaleza descrita va mejorando hasta el mejor plan. Ello lo com-
binamos con una denicin de hitos en los proyectos que desa-
rrollarn las ideas estratgicas o de mejoramiento organizacional,
que es secuencial y que va incrementando la precisin de acciones
y metas. Estos hitos son:
Nivel 6: Posibilidad. Es lo que buscamos en las ideas que surgen
en cuanto desarrollamos un planeamiento estratgico que se
centra en romper paradigmas, como el descrito en volver al
futuro. Ideas posibles, no tratamos de detallarlas, de evaluar-
las con ms precisin, ya que usualmente requerir tiempo y
mayor reexin pasar al otro nivel.
Nivel 5: Viabilidad. La mayora de las nuevas iniciativas que se
acuerdan en el plan quedan en este nivel. Se ha realizado un
anlisis de la oportunidad o posibilidad, anlisis que implica
revisin de coherencia poltica y estratgica, impacto cualita-
tivo y cuantitativo (grueso), viabilidad tecnolgica.
Nivel 4: Factibilidad. Hasta el tercer control, las ideas que se
aprobaron, y que estaban en el nivel de viabilidad, se van a-
nando con: revisin de opciones, ventajas y desventajas, bene-
cios y costos, con algn estudio ms detallado sobre los mis-
mos. Si an es factible, se pasa al desarrollo y asignacin de
presupuesto para la inversin si se requiere.
Nivel 3: Diseo conceptual. Deben presentarse en este nivel ob-
jetivos del nuevo sistema, producto o proceso, un modelo con-
ceptual de sus partes y componentes, de cmo funcionara,
opciones tecnolgicas, sus ventajas y desventajas, relaciones e
impacto en otros sistemas, procesos o productos, etc.
Nivel 2: Diseo de detalle. Aqu se presentan ya los desarrollos,
los prototipos probados, los procedimientos, los aplicativos
159
que han sido corridos y validados en fro, segn se trate la ini-
ciativa.
Nivel 1: Preparacin para implementacin. Es el ltimo nivel
antes de ponerse en marcha; se debe presentar un cuidadoso
plan de implementacin que garantice el xito, para lo cual en
los proyectos ms complejos se exige un anlisis de prevencin
de fallas y de contingencia.
Hacer el control de las ideas que se van decantando segn una
metodologa lgica y a la vez sencilla, pero comn, adems de faci-
litar el cumplimiento, tiene ventajas frente al aparente mejor estilo
rpido a la implementacin, a la concrecin, que termina siendo
todo lo contrario, ya que:
No coarta las ideas y da la oportunidad de desarrollarlas.
Disminuye los esfuerzos ya que evita medidas antes de tiempo,
retrabajo, etc.
Facilita la comunicacin entre los participantes.
161
LA AUDITORA DEL PRESIDENTE EN TRES
MOMENTOS, CON SOPORTE EXTERNO
En las empresas muy grandes, la auditora del presidente debe
contar con un mecanismo que la haga posible, sin perder la jerar-
qua. En nuestra prctica de consultora hemos implementado el
siguiente esquema:
Tres auditoras. 1) Una de enfoque al inicio; ac se revisa si
existe lgica, consistencia, potencia entre lo que se plantea que
se va a hacer y el objetivo buscado; es ms bien una sesin de
orientacin. 2) Otra de cumplimiento, cuando el plan incluye
proyectos de mejora, acciones de corto plazo. Realizar una au-
ditora para vericar lo reportado en las sesiones de control es
ventajoso, pues garantiza que lo que se presente sea veraz. 3)
Por ltimo, de resultados. No todo puede ser observado con
indicadores y adems algunos son llevados slo por el rea. De
all que vericar que los proyectos han sido desarrollados con
el impacto reportado es un momento que, al ser avalado por el
presidente, permite enviar un mensaje muy claro a todos en la
organizacin.
Recursos externos. As como en el mbito nanciero y de cali-
dad se usan los auditores externos, en ste tambin conviene
hacerlo. Sin embargo, nosotros hemos encontrado que, cuan-
do una empresa madura en sus competencias de calidad de
gestin y ha logrado un clima interno adecuado, la realizacin
de la auditora total o parcialmente por gerentes internos es
una opcin vlida.
En todo caso, la reunin con el presidente, la presentacin de
resultados de forma directa a l, por cada gerente, es ms que un
rito; es la seal inequvoca de que en la empresa se trabaja con pro-
fesionalismo, rigurosidad y disciplina hacia objetivos de excelencia.
captulo 7
El consultor necesario.
Acerca del consultor
165
INTRODUCCIN
Dedicaremos el presente captulo al consultor integral, a re-
exionar sobre sus condiciones, competencias, y cmo debe de-
sarrollarse.
167
EL CONSULTOR INTEGRAL: UN ESPACIO NO
CUBIERTO Y DIFCIL DE CUBRIR
Los consultores son ms conocidos por ser especialistas. Ello
incluye una amplia gama de posibilidades, desde temas tcnicos,
duros sistemas administrativos contables, nancieros, marke-
ting, tecnologa, hasta temas relacionados con la gente o llama-
dos blandos diseo de remuneraciones, motivacin, planes
de competencia, coaching, etc.
Es menos comn encontrar consultores integrales; algunos
que se acercan son aquellos llamados de desarrollo organizacio-
nal (DO). Sin embargo, en la mayora de los casos, stos slo ter-
minan abordando temas blandos relacionados con la cultura or-
ganizacional y no con la empresa como negocio que debe tener
una estrategia, productos, procesos y estructuras correctos y una
organizacin de personas que la haga posible. Cuando lo hacen,
la mayora de los consultores en DO abordan el apoyo a planes
estratgicos y de mejoramiento organizacional, sin inmiscuirse en
el negocio y en el contenido. Por ello quedan fuera de conside-
racin importantes aspectos que tienen que ver con los procesos
medulares.
Tambin existen los consultores especialistas en estrategia; sin
embargo, stos, que son los que ms se aproximan al integral ya
que para el diagnstico necesitan de una evaluacin integral de la
empresa, se quedan usualmente cortos en sus anlisis organiza-
cionales, centrndose en la lgica del negocio y apenas dando re-
comendaciones generales sobre los asuntos de organizacin, pero
sin apoyar la implementacin
169
POR QU UN CONSULTOR INTEGRAL,
ESPECIE DE ESPEJO DE LA GERENCIA
GENERAL?
Realmente el consultor integral sera innecesario si la gerencia
general tuviese todos los elementos para ejercer plenamente su rol
orientador, integrador del conjunto; sin embargo no es as, inclu-
so en los ms capaces, por las siguientes razones:
El gerente general llega all en la mayora de los casos sin haber
rotado por todas las reas y funciones de la organizacin. Su
procedencia comn es Finanzas y por lo general siempre actu
en ese campo, o de Operaciones/Produccin o Comercial, y
tambin llega como especialista. Pocas empresas entre ellas
Pdvsa en Venezuela y las multinacionales ms desarrolladas
rotan a los de mayor potencial para que tengan una visin ho-
lstica de la empresa y despus de quince o veinte aos sean
gerentes generales con esa formacin ideal.
No existe una maestra en gerencia general, la mayora tiende
a profundizar la especializacin y una minora son ms gene-
rales, minimizan el lado organizacional. En la mayora de los
casos que hemos analizado, consisten en una visin especiali-
zada de las funciones duras de la empresa.
El gerente general en la prctica suele cubrir debilidades de su
equipo, inmiscuyndose en temas ms tcticos y operativos,
incluso en temas que no son de su especialidad, donde su cri-
terio aporta soluciones mejores normalmente que las de los
especialistas sin mucho talento. Sin embargo, estas soluciones
no son ptimas, no estn basadas en un conocimiento pues no
ha tenido tiempo de obtenerlo, sino en el sentido comn, el
cual muchas veces no es suciente para llegar a la solucin de
los problemas complejos de una organizacin.
Los paradigmas en los que se ha formado son los usuales, los
tradicionales. Si viene de nanzas, aprendi de marketing lo
170
que escuchaba en las reuniones de comit de gerencia o del
gerente de marketing, si viene de marketing del mismo modo
conoci de operaciones lo que presentaba el de produccin y
logstica, o el de recursos humanos. Aqu es importante hacer
la siguiente acotacin: no obstante que los paradigmas pueden
ser equivocados, ese es un gran valor de los comits de geren-
cia; sin embargo algunos se resisten a aceptarlos ya que segn
ellos se pierde el tiempo en temas que no son de su inters.
La empresa es un conjunto donde negocio y organizacin son
caras de la misma moneda; slo una visin integral de ambos y
de sus interrelaciones permite encontrar una solucin ptima
al desempeo empresarial. Las expertas soluciones de espe-
cialistas usualmente exageran la intensidad y nfasis en algn
factor, a veces minimizando otros, lo cual de no tenerse esa vi-
sin integral termina llevando a la empresa hacia un punto no
ptimo, con la consecuente prdida de esfuerzos y resultados.
La calidad y productividad, trminos del primer manual
(CAF; 1990), requieren para ser abordados a fondo de la com-
prensin y descomposicin, tanto de la estrategia de negocios
como de la manera de implementarla, y de cambios profundos
en las reglas de la organizacin que llevar a cabo dicha imple-
mentacin.
La contraparte lgica del consultor integral es la gerencia ge-
neral, nica persona en la empresa con el rol de dar respuestas
que optimicen el conjunto: negocio y sus aspectos, y organiza-
cin y sus aspectos.
Lo revisamos en el captulo 5: no siempre el gerente general
tiene un talento superior y requiere apoyo en tal sentido. El
rol que le toca es muy complejo: integrar, sintetizar y decidir
la mejor opcin estratgica. No obstante, la gran cantidad de
conocimientos que se han ido desarrollando sigue siendo un
campo casi virgen.
171
COMPETENCIAS DEL CONSULTOR INTEGRAL
Y DEL GERENTE GENERAL
El consultor integral es un personaje que tendr como experien-
cia y base alguna de las siguientes posibilidades:
Un consultor especialista, que evolucione hacia consultor in-
tegral.
Un gerente general o funcional, al que le guste la labor de con-
sultora y decida dedicarse a ella.
En uno u otro caso, se requerir complementar conocimien-
tos y competencias que pueden no estar desarrolladas ya que el rol
anterior no se lo exiga.
El consultor especialista deber:
Plantearse ir ms all de la consultora especializada que viene
prestando y abordar campos de aprendizaje comn, segn se
lo permitan las relaciones de conanza con los gerentes gene-
rales de las empresas que va teniendo como clientes.
Conocer aceleradamente el ABC de las funciones que no han
estado vinculadas con su especialidad, y permanentemente
actualizarse en los temas fundamentales de cada especialidad
Prepararse para ahora no valerse de un juicio experto, sino de
un juicio lgico, de criterio, informado, donde tendr como
referencia las mejores prcticas y la bsqueda de lo ideal.
Deber ejercitar el pensamiento sistmico, que tal vez le ha fal-
tado en sus consultoras anteriores, es decir, deber buscar la
mejor integracin de los componentes.
Como obligatoriamente requerir estar al lado de la organiza-
cin por varios aos, deber mostrar su imparcialidad en los
juicios y evitar ser visto como un competidor por los cargos de
gerencia existentes.
172
Si es un gerente general o funcional que decide abordar la nue-
va profesin de consultor integral, deber, adicionalmente a lo
planteado para este tipo de consultor, considerar lo siguiente:
Revisar sus competencias respecto a las que requiere un con-
sultor en general, planteadas en este manual, como son: es-
cuchar, preguntar, asertividad, exibilidad, deseo de ayudar a
otro.
Estar muy claro de que en el nuevo rol no tomar las decisio-
nes. Las ideas y propuestas de acciones y resultados ocurren
bajo el mando de otras personas.
173
LA GALLINA O EL HUEVO
Quien lea el manual como gerente general o como consultor se
preguntar cmo lograr desarrollar algo que requiere de alguien
que pareciera que no existe. Realmente el ms cercano al perl re-
querido y quien debe impulsar el plan de cambio hacia la exce-
lencia no es otro que el gerente general, por ello este manual va
dedicado a ellos.
Toca al gerente general tirar la primera piedra, ya sea asu-
miendo personalmente el rol o promoviendo que alguien del
campo de la consultora le apoye a realizarlo y, de paso, se forme
como tal.
En FIM Productividad, en los 80s, un equipo de profesiona-
les jvenes sin mayor experiencia abordamos ese reto y tuvimos fe-
lizmente el apoyo de las gerencias de empresas que entendieron esa
necesidad. Entre otros pueden mencionarse los casos de Francisco
Aguerrevere y Jorge Pirela en La Electricidad de Caracas, Francisco
Layrisse en SIDETUR, Pedro Salom y Ricardo Barreto en VENO-
CO, que nos dieron la oportunidad de iniciar este camino.
175
PERFIL DEL CONSULTOR INTEGRAL.
EL MDICO DE CABECERA VS EL MDICO
PUNTUAL AMBULATORIO
Una vez establecidas las condiciones del contexto y las necesida-
des especcas de las pequeas y medianas empresas para compe-
tir en un mercado ampliado, pueden establecerse tres caractersti-
cas bsicas que debe contener el perl de consultor a formar:
En primer lugar, se requiere un agente de cambio, capaz de
captar las oportunidades y amenazas del contexto cambiante
para establecer un rumbo exitoso de transformacin y promo-
ver, impulsar y asegurar los enfoques y actitudes, necesarios
para garantizar el mejoramiento continuo de la competitivi-
dad de la empresa.
En segundo lugar, en un contexto donde todava predominan
desarticulaciones entre la oferta y demanda de servicios para
las empresas y entre los propios organismos oferentes de ser-
vicios requeridos para una asistencia tcnica integral, el con-
sultor debe convertirse en una interfase necesaria que traduce
necesidades en requerimientos y stos en una demanda orien-
tada al mercado. Cumple as un rol de articulador del sistema
de industria y comercio, permitiendo la vinculacin sinrgica
de sus actores componentes.
En tercer lugar, dada la necesidad de transformacin global de
las empresas y la necesidad de enfrentar esos cambios con una
visin sistmica y una accin integral, el consultor debe cum-
plir un rol de mdico internista, antes que un especialista de
un rea determinada.
Debe ser un consultor de contenido, porque se requiere dar di-
reccionalidad al proceso. Transmitir los nuevos enfoques, las dife-
rentes tcnicas exis tentes, ayudar a establecer ndices potenciales
de ahorro, a denir las ac ciones ms oportunas, evitar acciones
176
inconvenientes y a identicar reas de oportunidad y posibles
ayudas de consultora ms especializada en as pectos particulares
de contenido.
La solidez en contenido es clave para lograr una orientacin
hacia el proceso. Debe tambin manejar procesos ya que por de-
nicin ste es un proceso de cambio, en el cual es indispensable
que el cliente y los miembros de la organiza cin internalicen los
nuevos valores y enfoques en los cuales privan rela ciones de co-
operacin y trabajo en equipo, asuncin de riesgos y prdida del
temor a equivocarse, consideracin y respeto fundamental del ser
hu mano y un clima de conanza y de motivaciones hacia el logro.
Puede de cirse que las mayores trabas al proceso de mejora-
miento se encuentran en los propios valores y estilos subyacentes
en la organizacin ms que en deciencias en conocimientos de
contenido del mismo.
Vale destacar que la consultora de procesos es entendida como
un con junto de actividades del consultor que ayudan al cliente a
percibir y com prender los acontecimientos que se presentan en su
ambiente y a inuir en ellos. De ah la importancia de ganar ex-
perticia en este aspecto de la consultora.
177
CONOCIMIENTOS BSICOS
Y DNDE OBTENERLOS
Perl del consultor integral
Emprendedor y promotor empresarial Capaz de apoyar procesos de transformacin, identicar oportunida-
des de mejora y opciones estratgicas de desarrollo de las funciones y
procesos organizativos.
Directivo lder Hbil en la conformacin de equipos de trabajo de alto desempeo,
con elevada motivacin al logro y con capacidad para convocar y
transmitir decisiones.
Investigador Sistemtico y analtico de las diferentes situaciones presentes en la
realidad organizacional.
Este perl se logra en la medida en que se garantice el desarro-
llo de capacidades para:
Actuar en equipos interdisciplinarios para actividades de diag-
nstico y mejora de la organizacin, lo cual le permite:
- Tener una visin estratgica y global del contexto de la or-
ganizacin, identicando reas prioritarias y sensibles para
su desarrollo.
- Medir y analizar la adecuacin de los procesos, detectando
opciones de mejora y racionalizacin, determinando nece-
sidades de innovacin, para el desarrollo y mantenimiento
de procesos integrados en las tres vertientes: lo tecnolgi-
co, lo tecno-organizativo y lo humano.
Participar con la gerencia media y alta en la planicacin es-
tratgica, aportando:
- La incorporacin de la losofa y el enfoque de calidad y
productividad y orientando reglas y valores.
- Propuestas globales de visin, misin, valores rectores y
estrategias globales e integrales.
178
- Diseo e incorporacin de acciones, analizando los posi-
bles obstculos y proponiendo vas para superarlos.
- Informacin y orientacin en los procesos sistemti-
cos, metodolgicos y tecnolgicos de calidad y produc-
tividad.
Participar en el mercadeo interno y externo del plan estratgi-
co con el propsito de garantizar su integralidad, globalidad y
aceptacin.
Apoyar a las gerencias medias u operativas en la elaboracin y
seleccin de estrategias para disear y gestionar proyectos de
calidad y productividad a travs de procesos de innovacin,
mejoramiento y aseguramiento.
Participar en unidades especializadas en el diseo de indica-
dores relativos a los proyectos de mejoramiento de calidad
y productividad en la organizacin, garantizando el control
permanente de su ejecucin.
Adiestrar, motivar, facilitar y orientar a los diferentes niveles
del personal que involucran las estrategias y operaciones para
el mejoramiento continuo de la organizacin.
Medir, analizar y auditar procesos de calidad y productivi-
dad, con el propsito de rescatar las mejores prcticas e inno-
vaciones que puedan surgir y detectar y corregir posibles des-
viaciones e insuciencias.
Permanecer atento al potencial de desarrollo del personal y su
motivacin, para lo cual participa en el diseo y control de los
sistemas de recursos humanos.
Medir y analizar el impacto y la relacin de los procesos de la
organizacin sobre el medio externo, buscando vas para ex-
pandir los procesos de mejora a clientes, proveedores y com-
petidores, dentro de una estrategia de cambio global.
Revisar y enriquecer peridicamente el proceso sistemtico,
metodolgico y tecnolgico de calidad y productividad.
Participar y orientar la incorporacin de nuevas tecnologas
de informacin en la empresa y alinearlas con los procesos de
mantenimiento, mejoramiento e innovacin.
179
EL CONTRATO PSICOLGICO
Al comienzo de la relacin cliente-consultor hay una serie de
expectativas de ambos sobre qu se espera lograr, cmo va a fun-
cionar el proceso, cul papel van a desempear, qu duracin ten-
dr, etc. Es necesario no slo aclarar sino tambin negociar estas
inquietudes mediante la formulacin de un contrato psicolgico
cliente-consultor.
Qu signica un contrato psicolgico? Independientemente de
que exista un contrato o una propuesta escrita for mal, lo que real-
mente funciona es lo que el consultor o el cliente estn espe rando
del otro y esto determina nalmente la conducta de ambos. Acla-
rar qu espera el uno del otro y cmo van a relacionarse es lo que
estamos llamando contrato psicolgico. El contrato psicolgico
est conformado por tres puntos:
a) Expectativas en:
metas
roles
mtodos
b) Negociacin
c) Control
Expectativa de metas. El cliente puede estar esperando tan slo
iniciar un programa para con seguir mayor volumen de produc-
cin o reducir costos y no estar pensando en un proceso conti-
nuo y sistemtico de mejoramiento. En este caso, las expectativas
del consultor son diferentes. Al claricar lo que se persigue con un
PM de PyC, puede ser que el cliente decida no involucrarse en un
proceso de esta naturaleza, o bien el consultor no acepte tal propo-
sicin. Si esto no se clarica y se inician las acciones, el consultor
ver cmo se estancan las cosas, se darn acciones contradictorias
y por supuesto el responsable probablemente ser l. Claricar
180
metas signica denir qu se espera de manera negociada y com-
partida.
Expectativa de roles. El cliente por lo general quiere que su or-
ganizacin cambie, pero puede estar esperando que el consultor:
diagnostique lo que est sucediendo;
le diga qu es lo que hay que hacer, incluso en los detalles; y
responda todas las dudas que tengan l y cualquier persona de
la organizacin.
Esta expectativa es muy frecuente, e inclusive detrs de esto
puede ha ber evasin de la responsabilidad: el consultor es el res-
ponsable del xito o fracaso del PM de PyC.
Debe quedar claro que el responsable es el cliente; es l quien
decide qu y cmo actuar y su rol es activo, mientras el consul-
tor es un apoyo para que l pueda realizar ese rol.
El diagnstico debe ser en conjunto consultor-cliente. El con-
sultor sabe la direccin que hay que tomar, pero cada organizacin
tiene diferencias con otras, por lo que los detalles van surgiendo
en la medi da en que avanza el proceso. Habr situaciones en las
que el consultor no sabe ciertamente qu hacer, por lo que no pue-
de responder a todas las dudas en todos los momentos.
Al aclarar su rol, el consultor tiene que manifestar su expecta-
tiva de que el cliente designe un coordinador interno de alto nivel,
de tal forma que la organizacin cuente con un recurso para rea-
lizar actividades del PM de PyC. Si esto no se especica y nal-
mente la contraparte no tiene el nivel ade cuado, tanto de jerarqua
como de capacidad, el consultor terminar hacien do las cosas por
la organizacin.
Expectativa de mtodos. El cliente puede tener una decisin
previa de cmo implantar el proceso de mejoramiento y, como se
mencion tambin al inicio, puede tener rece tas previas, pensan-
do que hay que iniciar por la base o niveles de supervi sin. Esta
expectativa no concuerda con el mtodo del PM de PyC, por lo
que es necesario aclararlo.
Todas estas expectativas se aclaran con una o varias sesiones
con la alta gerencia, en donde el consultor expone lo que signica
181
un PM de PyC, lo que puedan esperar de l e intercambiar sobre
las expectativas de ambos.
Negociacin. Por supuesto, despus de expresar las expectati-
vas y discutirlas, se pasa a una negociacin en la cual se determine
cundo comenzar, hasta dnde van a llegar y a qu ritmo.
Control. Una de las fallas en los contratos psicolgicos que se
establecen entre consultor-cliente es que no se aclara el punto de
no sorpresas. Las sor presas pueden venir por el lado de las de-
cisiones que el cliente se ha guar dado, como se mencion en el
punto anterior, o por incumplimiento de una de las partes (cliente
o consultor) del convenio establecido. Es necesario desde un prin-
cipio aclarar cmo se proceder en estos casos, para tener control
sobre este contrato y reformularlo nuevamente.
El contrato psicolgico es dinmico y debe estar renegocin-
dose conti nuamente.
183
ANEXO: CMO ABORDAR LA PEQUEA
Y MEDIANA EMPRESA
Lo planteado en este libro, que concluimos con este captulo, es
lo que debe hacer cualquier empresa que desee estar entre las me-
jores y ser lder en su sector como producto de las ganas, algo de
suerte y mucha constancia.
Sin embargo, el proceso planteado y los mltiples actores que
en l intervienen son propios de las grandes empresas, las cuales se
caracterizan:
a) Por la posibilidad de tener bien denidos los tres niveles jerr-
quicos: operativo, tctico y estratgico.
b) Por tener gerencias especializadas, tanto en los procesos/fun-
ciones clave: marketing, ventas, produccin, y de soporte ad-
ministracin y nanzas, RRHH, sistemas.
Cmo hacer en las pequeas y medianas empresas?, si en los
dos puntos anteriores son diferentes: a) normalmente tienen dos
niveles, el operativo y el tctico, siendo el estratgico ejercido por
el gerente general; y b) no poseen diferenciacin de funciones a
nivel de gerencias, asumiendo el rol estratgico de cada funcin el
propio gerente general y a veces hasta el tctico, en una especie de
estructura pulpo.
En tal situacin no queda otra opcin que el consultor asuma
roles que en una empresa grande realizaran los dinamizadores.
Esto ser necesario mientras la empresa tenga esas dimensiones.
En tal sentido, la consultora asumira:
el marketing estratgico
recursos humanos
planeamiento
ingeniera de procesos
184
Efectivamente en nuestra experiencia las empresas medianas y
pequeas demandan ms atencin y dedicacin, ya que no tienen
por diseo las capacidades de una grande. Para que ello sea fac-
tible, ya que el costo de un consultor integral a tiempo completo
podra ser no nanciable con los resultados a corto plazo y ello
ahogara a la empresa, hemos logrado una modalidad de apoyo, la
cual describimos en los siguientes puntos:
Se selecciona un ingeniero industrial recin graduado a tiem-
po completo y se contratan pasantes, practicantes o tesistas.
El consultor da pautas de trabajo para la recopilacin y an-
lisis de informacin que el ingeniero industrial realizar, y le
orienta en el diseo.
Creamos un comit de gerencia en el cual el consultor partici-
pa como un miembro ms. Asumiendo, adems de las funcio-
nes de los dinamizadores, la responsabilidad de orientarlo.
Luego de la evaluacin de quienes ocupan roles de jefatura, se
refuerzan aquellos que son claves para el desarrollo de capaci-
dad en la organizacin.
Se denen comits operativos/tcticos en cada rea para me-
jorar la comunicacin y el desarrollo de mejoras.
Por supuesto se disminuyen y casi eliminan las presentaciones
formales muy elaboradas, necesarias en las empresas grandes,
pero en las chicas todo esfuerzo debe estar enfocado a la esen-
cia y la accin lo antes posible.
185
El planeamiento estratgico es realizado entre gerente general
y consultor.
Modalidad de contratacin
En cuanto a la modalidad de contratacin, debido a que los costos
y tarifas de un consultor integral experto pueden no cubrirse, si
los resultados no son acordes a lo esperado, para este tipo de em-
presas planteamos un componente variable en el pago de la con-
sultora de un porcentaje de la utilidad adicional, que puede estar
en el orden de 15 por ciento.
187
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191
NDICE
prlogo .................................................................................. 7
presentacin ......................................................................... 9
Captulo 1. Una visin a vuelo de pjaro del cambio
y el signicado del mejoramiento integral del negocio
y la organizacin
introduccin ........................................................................ 19
Captulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad
de situacin futura
introduccin ........................................................................ 41
estados posibles en la competencia empresarial ......... 43
un modelo ideal de negocios ........................................... 45
un modelo ideal de gestin ............................................... 49
la armona: equilibrio entre factores ........................... 57
el posicionamiento. serlo y parecerlo ........................... 61
volver al futuro ............................................................... 63
Captulo 3. Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad
de la situacin actual
introduccin ........................................................................ 71
componentes del diagnstico .......................................... 73
la evaluacin de la estrategia: cmo saber si es la
correcta? ............................................................................... 77
evaluacin de productos, procesos y estructuras ...... 85
evaluacin de la capacidad organizacional.
la calidad de gestin ......................................................... 91
actividades para el diagnstico ...................................... 97
cmo presentar el diagnstico? ..................................... 101
192
Captulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los prximos pasos
introduccin ........................................................................ 107
cambio gradual o repentino. la estrategia
de cambio ............................................................................... 109
evaluacin de suficiencia y potencia del plan ............. 117
Captulo 5. Condencial slo para el consultor. Revisin de la
energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin positiva
introduccin ........................................................................ 123
cuatro condiciones del liderazgo necesario: gcvd .... 125
podemos prescindir de alguna de ellas?, cules y
en qu medida? ...................................................................... 133
la rotacin de gerentes una fuente de energa,
en las empresas grandes .................................................... 135
Captulo 6. Capacitacin, dinamizadores del proceso y auditoras
de gestin
introduccin ........................................................................ 139
capacitacin integral y a la medida ............................... 141
dinamizadores del proceso ............................................... 149
control y auditoras de gestin ...................................... 155
la auditora del presidente en tres momentos,
con soporte externo ........................................................... 161
Captulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor
introduccin ........................................................................ 165
el consultor integral: un espacio no cubierto y
difcil de cubrir ................................................................... 167
por qu un consultor integral, especie de espejo
de la gerencia general? ..................................................... 169
competencias del consultor integral y del gerente
general ................................................................................... 171
la gallina o el huevo .......................................................... 173
perfil del consultor integral. el mdico de cabecera
vs el mdico puntual ambulatorio ............................... 175
193
conocimientos bsicos y dnde obtenerlos .................. 177
el contrato psicolgico .................................................... 179
anexo: cmo abordar la pequea y mediana empresa ... 183
bibliografa .......................................................................... 187

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