Esta metodologa de mejora continua se caracteriza por su implantacin en
pequeos pasos, sin grandes inversiones y con la participacin de todos los empleados de la empresa Kaizen: cuando la mejora se hace realidad Se habla mucho de mejorar la produc- tividad y la competitividad de nues- tras empresas, quizs sin tener claro so- bre qu parmetros actuar. Los ndices de productividad no siempre son f- cilmente entendibles, dificultando la toma de acciones necesarias para su mejora. El binomio productividad-competiti- vidad carece de sentido si no va unido al concepto calidad. Es cierto que la mejora de la calidad lleva aparejada una mejo- ra de la productividad y de la competiti- vidad de la compaa. Por ello, los pro- fesionales de la industria tenemos la obli- gacin de trabajar en la mejora continua de los sistemas productivos. Una buena herramienta para ayudarnos en esta tarea es Kaizen. A continuacin se describe la implan- tacin Kaizen llevada a cabo en Alema- nia por el prestigioso fabricante de moto- res disel, MTU. Qu es Kaizen? Kaizen es una palabra japonesa que sig- nifica cambiar para bien o cambiar para mejorar (figura 1). Kaizen es una metodologa de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por: 1. mejora en pequeos pasos 2. sin grandes inversiones 3. con la participacin de todos los empleados 4. actuando, implantando rpidamente las mejoras. Se trata, estableciendo un smil con el mundo de la agricultura, de realizar un riego gota a gota y no un riego por inundacin. De la constancia de ese goteo depender la eficacia del sis- tema. La metodologa Kaizen requiere la aportacin de todas las personas de la empresa y sirve para aumentar su moti- vacin. Anima al trabajo en equipo y ensea a sus integrantes a trabajar en la mejora de forma sistemtica y ordenada, evitando en todo momento la fcil adop- cin de la idea feliz o de la idea sugerida por el ms jefe. A diferencia de lo que ocurre tradi- cionalmente en nuestras empresas cuando tratamos de analizar un pro- blema para introducir una mejora, Kai- zen aumenta el valor aadido mediante la supresin de desperdicios, en japons Muda, y no por forzar mejoras. Como se muestra en la figura 2, la autntica mejora consiste en sustituir desperdicio por valor aadido y no en comprimir el valor aadido al forzar una determinada mejora. Desarrollo de los talleres de Kaizen En la aplicacin de Kaizen, realizada en MTU, se sigue el esquema representado en la figura 3. En la fbrica existe una estructura que mantiene el sistema de mejora, dirige los talleres de Kaizen y forma a sus miem- bros. El taller tiene una duracin de una semana, de lunes a viernes. El equipo, creado expresamente para ese taller, inicia su trabajo el lunes, con una formacin previa de las tcnicas a utilizar y conociendo el puesto de trabajo objeto del estudio de mejora. Continan martes y mircoles analizando la proble- mtica actual y posibles soluciones, y el jueves concretan la propuesta de mejora. Finalmente, el viernes presentan a la direccin el trabajo realizado. Durante la semana de duracin de cada taller de Kaizen, los integrantes de los equipos estn dedicados el 100% de su tiempo a esta tarea, liberndose de su trabajo habitual. Los grupos estn formados por un mximo de seis personas, donde la opi- nin de cada uno de ellos tiene el mismo peso independientemente de su estatus jerrquico o de su grado de conocimiento directo del taller de mejora planteado. En los grupos tambin participan per- sonas ajenas a los departamentos involu- crados directamente en la problemtica a analizar y de diferente rango. De este modo el trabajo de grupo se enriquece con unas visiones externas ms amplias y menos contaminadas por la rutina del trabajo diario. El trabajo del grupo sigue las tres eta- pas de la metodologa Kaizen, planifica- cin, anlisis y Gemba, reflejadas en la figura 4. En la etapa de planificacin se realiza la toma de datos en planta, grficos de movimientos y desplazamientos, tiem- pos de proceso invertidos, identificacin de Muda o desperdicios, eleccin de objetivos de mejora y se plantean posi- bles alternativas de solucin a la proble- mtica planteada. En la segunda etapa de anlisis se pro- cede a simular en sala las posibles solu- ciones. Siguiendo el criterio Kaizen, se exigen un mnimo de siete alternativas objeto de evaluacin y simulacin. Se ele- gir la mejor de ellas y slo sta pasar a la tercera etapa o Gemba. En esta etapa, la solucin elegida se simular en taller y despus de su simulacin tendremos criterios acerca de su viabilidad e implan- tacin. Esta propuesta simulada en taller es la que se presenta a la direccin el ltimo da de la semana. Es tremendamente motivador para las personas que han intervenido en el taller de Kaizen presentar a la direccin su tra- bajo y sta, con su presencia, apoya y esti- mula este sistema de mejora continua. Cuando el proceso de implantacin de la mejora requiere de un tiempo supe- rior al de una semana, que es el tiempo de trabajo o vida de cada grupo, la estruc- tura de Kaizen en la compaa realiza su seguimiento durante el ao de plazo que ha definido la organizacin para implan- tar las mejoras planteadas. El contacto direccin-empleados esta- blece unas relaciones de confianza en la necesidad de mejora y en la seguridad de que las mejoras aportadas no acabarn en el cajn de los olvidos o de asuntos varios, y permite alimentar el sistema continua- mente con nuevas e ilusionantes ideas. Identificacin de muda o desperdicio Muda o desperdicio es todo aquello que no aade ningn valor, es la antte- sis del valor aadido. Todos los trabajadores tienen que ser capaces de identificar, de modo sistem- tico, los desperdicios asocindolos a las diversas fuentes donde se originan o pue- dan originarse, como son: ejecucin material, tcnica utilizada, mtodo, tiempo, instalaciones, tiles, herramien- tas, materiales, existencias, esperas, forma de pensar, etc. Los desperdicios objeto de anlisis, con la finalidad de su eliminacin por parte de los talleres de Kaizen, son: 1. sobreproduccin 2. inventario elevado 3. superficie en planta no aprovechada u optimizada 4. movimientos de piezas y materia- les 5. tiempos perdidos por esperas, con- sultas, averas, etc. 6. reprocesos y rechazos de piezas o productos fabricados 7. movimientos de personas impro- ductivos, por bsquedas, consultas, etc. Tcnicas a utilizar Entre las diferentes tcnicas empleadas por MTU para el desarrollo de su pro- grama de mejora continua basado en Kai- zen, destacan las siguientes: 5 S, TPM, Poka Yoke, Autocontrol, Mapa del espa- gueti y Chaku-Chaku. A continuacin se describe breve- mente su contenido. Tcnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 31 Tcnica 5 S La tcnica de las Cinco Eses, 5 S, toma su nombre de cinco palabras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que se traducen como eliminar lo innecesario, esta- blecer orden, esmerarse en la limpieza, cui- dar el uniforme y la seguridad personal y ser disciplinado y respetar las reglas. Su filosofa se basa en el principio de la imposibilidad de hacer calidad en un puesto de trabajo que no est limpio, organizado y ordenado. Se pretende: 1. evitar errores por utilizacin inde- bida de planos o documentos no actua- lizados 2. reducir prdidas de tiempo por bs- quedas 3. reducir gastos por deterioro de ti- les debidos a una mala conservacin 4. eliminar fuentes de suciedad 5. reducir gastos por compra de mate- riales innecesarios 6. mejor utilizacin del espacio dispo- nible 7. deteccin temprana de anomalas en mquinas o medios productivos El concepto organizacin alcanza a mantener en el puesto de trabajo exclu- sivamente lo necesario, entendiendo por necesario aquello sobre lo que no hay duda de su prxima utilizacin. La S correspondiente a orden esta- blece la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrar- los. Para poder ordenar, los materiales deben estar identificados previamente. Sin identificacin no hay orden. La tercera S, limpieza, va a dirigida a mantener el entorno limpio y eliminar las fuentes de suciedad. La limpieza, ade- ms de contribuir a una eliminacin de riesgos laborales y a una mejora en el de - sarrollo de la produccin, es una herra- mienta importante de inspeccin y sta es su principal utilidad. Cuando el ope- rario limpia su mquina, aprende a cono- cerla, descubre, por ejemplo, puntos de engrase que estaban ocultos por la sucie- dad y que estaban sin utilizarse no se sa- be cunto tiempo, descubre prdidas de aceite en su inicio, descubre fallos de conexionado o deterioros en ciertos aislamientos, descubre fuentes de conta- minacin, etc. En definitiva, gracias a esta labor de limpieza-inspeccin, nos pode- mos adelantar al fallo, a la avera de la mquina, antes de que se produzca, con todas las ventajas que conlleva. La cuarta S, cuidar el uniforme y la seguridad personal, establece unas pau- tas de control visual. A primera vista, es Tcnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 32 KAI = Cambiar ZEN = Bien Cambios para mejorar Figura 1. Significado de Kaizen. Mejoras forzadas = Comprimir valor aadido Mejora = Sustituir desperdicio por valor aadido Valor aadido V Desperdicio D D D V V Valor aadido V Desperdicio D D V D V D V V V Figura 2. Aumento del valor aadido. Martes Bsqueda de ideas Lunes Formacin bsica Situacin actual Mircoles Introducir mejoras, Hazlo! Jueves Finalizar propuesta Viernes Presentacin trabajo Esquema de trabajo equipos Kaizen - Gemba Control mensual de implantacin de propuestas Equipos para cada taller de Kaizen Externos Planificacin Operarios Formador Mantenimiento Coordinador Logstica Direccin Calidad Ingeniera Figura 3. Desarrollo del taller de Kaizen. decir, de un modo sencillo, tenemos que ser capaces de distinguir una situacin normal de otra que no lo es. Finalmente, la quinta S hace referencia al compromiso que adopta cada persona con la implantacin de esta tcnica y que no es otro que el de trabajar permanente- mente con las reglas establecidas. TPM TPM o mantenimiento productivo total es una tcnica de gestin del manteni- miento que persigue como objetivo un uso ms eficiente del equipo, mejorando la eficacia global, y establece un sis- tema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para toda la vida del equipo. Para ello es necesaria la implica- cin de todos los departamentos y per- sonas, incluso desde el momento en que se piensa adquirir un determinado equipo productivo. Se implanta a travs de gestin de la motivacin, desarrollando actividades autnomas de mantenimiento, realiza- das por los propios operadores de las mquinas. TPM sucede cronolgicamente a los conceptos de mantenimiento reactivo, mantenimiento predictivo y manteni- miento productivo. TPM se basa en: 1. Diseo de actividades de mejora para aumentar la eficacia del equipo. 2. Disponer de un sistema de mante- nimiento autnomo realizado por sus operarios. 3. Disponer de un sistema de mante- nimiento planificado realizado por el departamento de mantenimiento. 4. Establecer necesidades de forma- cin y adiestramiento para que los ope- rarios adquieran capacidades de mante- nimiento. 5. Gestin temprana del equipo, incluso antes de la compra del equipo. Grficamente podemos comparar TPM con las actividades de manteni- miento de nuestro propio vehculo, figu- ra 5. Cuando adquirimos un vehculo nuevo, tratamos de que se mantenga el mayor tiempo posible en las mejores con- diciones o en las mismas condiciones en que lo adquirimos. Y resulta obvio que el usuario de un vehculo no sea experto en todas las disciplinas tcnicas de que consta el mismo. Para conducir nuestro coche, no tenemos que saber de mec- nica, de electricidad, electrnica o hidrulica, pero al menos s tendremos que tener unas mnimas precauciones si efectivamente queremos mantener nues- tro automvil como el primer da. Y no sabremos de las disciplinas tcnicas cita- das, pero s sabremos de comprobar el nivel de aceite, de lquido de frenos, de agua de refrigeracin y de cmo comple- tar dichos niveles. Y tambin sabremos cundo hay que acudir a revisin, cundo hay o se produce algn ruido anormal, a qu taller acudir o si ese taller es de nues- tra confianza o no. Pues esto, que tan sencillo es de enten- der en la vida real con nuestro coche, se traduce como TPM al entorno industrial. El conductor de la mquina, el opera- rio, es el que debe comprobar presiones, niveles de aceite y otros parmetros de funcionamiento propios de su equipo. Preocuparse de que tal ruido es anormal, de que las prestaciones de la mquina son Tcnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 33 K A IZ E N Planificacin Estudio y posibles soluciones Anlisis Simulacin de lo diseado Gemba (Taller) Procesos existente y propuesto Implantacin (Taller) Proceso de implantacin Figura 4. Etapas desarrollo talleres Kaizen. Combustible Limpieza Nivel aceite Nivel agua refrigeracin Inspeccin luces Presin neumticos Limpieza filtros Limpieza Nivel lubricante Estado dispositivos medida Estado general mquina Estado refrigerante Figura 5. Actividades de mantenimiento propias. diferentes a las de ayer y, en definitiva, de todas las actividades encaminadas a man- tener la operatividad de los equipos a su cargo como el primer da. Hay actividades de mantenimiento planificado que, por su especializacin, las tendr que seguir realizando el depar- tamento de mantenimiento. Este depar- tamento tiene que actuar como garante del sistema, actuando como formador en las actividades y competencias transfe- ridas a los operarios. Poka Yoke Esta nueva expresin japonesa, Poka Yoke, significa a prueba de errores y la tcnica que lleva su nombre pretende cambiar la actitud mental que tenemos cuando aparece o se comete un determi- nado error. Esta actitud se puede resu- mir en la frase los errores no pueden evitarse, equivocarse es humano. Con este planteamiento estaremos en disposicin de aceptar que los errores se producen, que son normales que las per- sonas no son mquinas, en definitiva, que los errores son inevitables. La aportacin de Poka Yoke se refleja en el siguiente principio: Los errores pueden evitarse si empleamos el tiempo necesario en conocer cundo y por qu suceden. La mayora de errores tiene su origen en olvidos, desconocimiento, exceso de confianza o por circunstancias inadver- tidas. Las acciones preventivas o correcti- vas determinadas por el uso de Poka Yoke pretenden atacar las fuentes de errores citadas por medio de dispositi- vos sencillos, combatiendo cualquier posibilidad de error por la rutina del tra- bajo continuado o faltas imprevistas de atencin. En la figura 6 se visualiza la instala- cin de una gua de posicionado para evi- tar que las culatas del cilindro puedan colocarse en una posicin incorrecta antes de su mecanizado. Las soluciones son sencillas, de bajo coste e ideadas por los propios operarios. Autocontrol El autocontrol es un concepto por el cual el propio operario que elabora un pro- ducto adquiere el compromiso de su rea- lizacin en calidad, cantidad y plazo. Autocontrol rompe los esquemas del control de calidad convencional, donde se establecen dos clases de trabajado- res, los que producen y los que contro- lan lo producido. Aparte de la conflicti- vidad inevitable a corto-medio plazo, entre las personas que controlan y las controladas, el control de calidad con- vencional ni aporta valor aadido, ni garantiza al 100% la deteccin de los defectos. Cundo se genera la calidad de un producto?, durante su fabricacin o durante el proceso de medicin? La respuesta es obvia, la calidad se genera cuando se fabrica. Y si la respuesta es tan obvia, por qu no aceptar que el propio seor que fabrica diga si la pieza es correcta o no? Simplemente por des- confianza. El control de calidad tradicio- nal se basa en la desconfianza, y la des- confianza no ayuda a motivar a las personas. Por el contrario, el autocon- trol genera un clima de confianza y las personas se sienten motivadas al recibir y asumir esa responsabilidad. Por aadi- dura, se mejoran los costes de no calidad y disminuyen los rechazos y reproce- sos. Este nivel de confianza y de implan- tacin del autocontrol se ha conseguido, adems de por la implicacin de los ope- rarios, por una estrecha cooperacin entre los departamentos de calidad y pro- duccin. Los procesos o procedimientos de trabajo se han realizado de forma que se puedan compaginar instrucciones tc- nicas propias de fabricacin e instruccio- nes de control que recojan y aseguren el cumplimiento de todos los requisitos de calidad exigidos al producto. El departamento de calidad pasa de controlar a auditar y a asesorar y formar a los operarios de produccin en todos los aspectos necesarios para asegurar que los errores no se trasladen al cliente. Mapa del espagueti Uno de los mayores Muda o desperdi- cios se encuentra en los movimientos innecesarios que realizan los operarios por diferentes razones. Estas razones pueden estar motivadas por la bsqueda de herramientas, materiales o utillajes, por consultas tcnicas, por movimiento o ubicacin de materias primas o pro- ductos elaborados o simplemente por la propia distribucin en planta de las mquinas y restantes medios de produc- cin. Con la realizacin de los mapas del espagueti o de desplazamiento (figura 7), podemos conocer cuntos metros dia- rios recorre un determinado operario para realizar su trabajo. Y analizando estos mapas, estaremos en condiciones de optimizar y reducir esos movimien- tos innecesarios y que no aportan valor, redefiniendo el puesto de trabajo en cuestin. Tcnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 34 Figura 6. Poka Yoke: colocacin de guas de posicionado. Figura 7. Mapa del espagueti. En las reas de montaje de motores, MTU ha desarrollado el concepto de supermercados con la finalidad de eli- minar los desplazamientos de sus opera- rios causados por la falta o bsqueda de piezas o elementos normalizados. El supermercado es una zona de almace- namiento de elementos normalizados, situada en el puesto o rea de trabajo de cada operario, donde se encuentran, en cantidad suficiente, aquellas piezas necesarias para un montaje determinado que por su tamao se pueden perder fcilmente, por ejemplo, una arandela o anillo trico, o por su repetitividad se pueden agotar en un momento determi- nado. De este modo se evitan los tiem- pos perdidos por esperas o bsquedas de este pequeo material. Las compaas suministradoras de estos materiales se encargan de su reposicin in situ, en el propio puesto de trabajo, mejorndose de forma considerable la gestin logs- tica de estos elementos. Chaku-Chaku Chaku-Chaku es una disposicin en planta de los medios productivos en forma de U o herradura, (figura 8). Es la disposicin ideal para reducir los movi- mientos de los operarios y para raciona- lizar el flujo de materiales durante su pro- ceso de fabricacin. Siendo las ventajas anteriores eviden- tes, tambin hay inconvenientes para su implantacin, como el tamao peque- o de los lotes de fabricacin, la posibili- dad de duplicar medios de produccin o el coste econmico del movimiento de mquinas para su reubicacin. Siendo conscientes de estas dificulta- des, se consiguen resultados de mejora importantes teniendo como objetivo pen- sar e intentar conseguir una disposicin en planta tipo Chaku-Chaku aunque no llegue a ejecutarse al 100%. Kaizen como base del sistema productivo MTU quiere y trabaja para conseguir la excelencia en los productos entregados a sus clientes. Por ello, ha basado su sis- tema productivo y la bsqueda continua de mejoras que incrementen su com- petitividad en torno a Kaizen, (figura 9). Los talleres de Kaizen son los que da a da mejoran los procesos productivos en lo concerniente a calidad, logstica y productividad con la participacin de todos los empleados. Se definen ndices de medicin que permitan seguir la evo- lucin de la calidad, costos y cumpli- miento de plazos de entrega. En lo relativo a personal, se trabaja en tareas de gestin como el desarrollo de equipos, acordar objetivos o encauzar la retroalimentacin de los empleados, en tareas de cualificacin como formacin y rotacin, y en tareas de comunicacin, definicin clara de tareas y papeles y con- cienciacin en materia medioambiental y de riesgos laborales. En la parcela de calidad se profundiza en el logro de procesos estables, anli- sis de fallos y relacin con el cliente, externo e interno. En el rea de logstica interna se presta atencin especial a la consecucin de una produccin ordenada, a la desaparicin de tiempos perdidos por esperas de mate- riales y a la consecucin de un flujo ade- cuado de materiales. El cuadrante productividad se orienta hacia la mejora permanente de procesos. Para consolidar las mejoras consegui- das, aumentar la competitividad de la compaa y mantener activo el espritu de mejora entre los empleados, el sistema se complementa con auditoras de pro- ducto y proceso as como de una integra- cin o estandarizacin de los logros con- seguidos. MTU ha superado la cifra de 100 talleres de Kaizen realizados en tres aos de trabajo con esta metodologa de mejora. Siendo los resultados conse- guidos tangibles y cuantiosos, an resulta ms valiosa la alta motivacin e impli - cacin de sus empleados y la adopcin de la mejora continua como cultura de empresa. Esta nueva cultura empresarial favo- rece y estimula el trabajo en equipo, el flujo continuo de ideas y acciones de mejora y la implicacin de los trabajado- res de la compaa para entregar produc- tos sin errores que satisfagan las expec- tativas del cliente. Tcnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 35 AUTOR Juan Eugenio Para Conesa jepara@navantia.es Ingeniero tcnico mecnico por la Escuela Universitaria Politcnica de Cartagena (1978) y doctor ingeniero industrial por la UNED, Madrid (1997). Actualmente desempea el puesto de director de produccin en Navantia Motores. M 4 M 3 M2 M1 Final Inicio M6 M5 Figura 8. Disposicin Chaku-Chaku. Personal Calidad Productividad Logstica Produccin K A IZ E N Tiempo C o m p e t i t i v i d a d Estandarizacin Figura 9. Sistema productivo basado en Kaizen.