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Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua impera la aplicacin del


Ciclo de Deming de mejora continua de cara la implantacin en las empresas de
Sistemas de Gestin de Calidad bajo parmetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin
embargo esta sistemtica puede mejorarse de un modo muy particular mediante el
Kaizen, milenaria filosofa japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en
la segunda mitad del siglo XX*.
Nota*. Resear que el ciclo de mejora continua o rueda de Deming tambin se desarrollo en
Japn tras la Segunda Guerra Mundial siendo exportada a occidente (primero a los Estados
Unidos) tras su xito en el pas del sol naciente, sin embargo en la exposicin de este artculo
he asumido que los principios de Deming se encuentran ms asentados en nuestra cultura
occidental al ser la base de la mayora de los Sistema de Calidad actualmente implantados.

La dinmica del modelo o ciclo de Deming, desarrollado en lnea con sus 14 puntos,
se basa en cuatro principios bsicos:
-

Planificar. Se efecta un anlisis de la organizacin as del escenario al cual se


quiere llevar a la empresa (en un proceso de implantacin de un Sistema de Gestin
de Calidad su fin inicial suele ser la certificacin de la organizacin por una tercera
parte bajo un referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el camino a recorrer
para alcanzar dicho objetivo (apoyndonos en muchas ocasiones en los principios de
la calidad): documentacin a generar, reuniones a efectuar, recursos a destinar,
plazos y secuencias de la implantacin.

Hacer. Se procede a poner en prctica lo desarrollado y previsto en el punto anterior


de modo que la empresa pone en juego sus recursos para llevar a cabo sus lneas
de actuacin determinadas con el fin de acercarse al objetivo previsto.

Verificar. En esta tercera fase se proceden a realizar las diferentes


comprobaciones de los logros conseguidos as como del estado del proceso de
implantacin, detectndose los problemas y delimitndose las acciones de correccin
y mejora para mantener el rumbo de la lnea trazada (o adaptar las fases a nuevos
requisitos detectados).

- Actuar. Tras la verificacin la organizacin procede a reactuar sobre aquellas reas


que precisan de actualizacin o de un empuje para situarse en el camino trazado
o alcanzar los objetivos previstos de la organizacin.

La ventaja de esta sistemtica es que la empresa entra en una rueda sin fin de
mejora continua pues la consecucin de nuevos objetivos propuestos o mejoras
conlleva su estudio y la deteccin continuada de nuevas lneas de actuacin que
deben ser planificadas, implantadas, verificadas y retomadas.
Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado es la base de la
implantacin y mantenimiento de los Sistemas de Gestin de Calidad en muchas
empresas, sin embargo su aplicacin depende en la mayor parte de las ocasiones
de los Responsables de rea, Gestin de Calidad y principalmente de
obviando
en muchas ocasiones las opiniones del personal situado en la base de la pirmide de
la empresa. En este punto el mtido Kaizen aporta sus recursos de modo que
complementa la sistemtica del Ciclo de Mejora Continua.
la Direccin

Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua gradual y ordenada (Zen) y
conlleva, en resumen, una serie de puntos relevantes:
- La organizacin sita al trabajador como el centro de la empresa (considerando la
formacin como uno de los aspectos ms relevantes del sistema de un modo similar
al modelo del cero defectos de Crosby), apostando por tener en cuenta, sus
opiniones y opciones de mejora. Se asume que el operario es el que ms cerca est
del cliente, la mquina, el programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga
que aportar para que el desarrollo de su trabajo sea ms efectivo redunda en la
mejora progresiva.
-

La Direccin acta como catalizador de las mejoras propuestas por los trabajadores
siendo su particularidad que las mejoras propuestas no debe supone un costo
muy elevado. Adems los directivos deben visitar su propia empresa/rea
conociendo perfectamente el lugar donde se produce o se gestiona el valor,
observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los
motivos con objeto de evitar el derroche y ptimizar los trabajos (el llamado
Gemba).

- El ciclo de mejora apuesta por la dinmica del pasito a pasito, siendo su estrategia
de mejora a medio y principalmente largo plazo y basndose en la mayor comodidad
de los trabajadores y la elevacin de su reconocimiento en la empresa al ser tenidas
en cuenta sus opiniones.
Para el Kaizen el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo (se plantea una
optimizacin de los recorridos por fbrica, rutas de transporte, etc.), en recursos
(cada entrada al sistema est controlada y analizada para que sea eficaz) como en
talento profesional (no permite desaprovechar las aptitudes de los trabajadores
pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello gestionado con sentido
comn.
El Kaizen se divide en tres grandes apartados:
-

La eliminacin de la llamada muda, entendiendo por esta palabra japonesa todo


aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente sea prescindible.

- El correcto mantenimiento de las instalaciones, equipos, vehculos, etc., donde las


actividades preventivas y de limpieza y orden cobran especial relevancia.
-

La estandarizacin de los procesos de trabajo (esto ya nos suena ms a todos).

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua II

Por otro lado el Kaizen fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe analizar para separar y cribar,
colocar los equipos ms importantes de modo que sean muy accesibles, mantener
una limpieza exquisita tanto en las instalaciones, tiles, vehculos, etc. como en el
entorno laboral, revisar y estandarizar los practicas rutinarias y por ltimo normalizar
todo lo anterior de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de
que sea continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.
Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de Deming con objeto de
apoyar a las organizaciones en la implantacin o mantenimiento de un Sistema de
Gestin de Calidad el aporte del Kaizen al desarrollo y mejora de dichos Sistemas
conlleva una serie de aportes relevantes en relacin a:
-

La participacin de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.


La posibilidad de que el sistema avance y se apoye en pequeas mejoras
propuestas por el personal que desarrolla las tareas.
- Una sistemtica de optimizacin de localizacin de los aspectos ms relevantes de la
organizacin: informacin, equipos principales, etc.
- Una entrada fuerte de la cultura preventiva en las organizaciones as como de orden
y limpieza en todos los aspectos de la empresa.
Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema clsico de calidad en relacin
a
-

La determinacin clara de los procesos de una organizacin.


Su parametrizacin y optimizacin su medicin y control va indicadores.
La consideracin central de la opinin de los clientes.
Pede conllevar un mayor empuje sobre la mejora continua pretendida a conseguir
en los propios Sistemas de Calidad al tener en cuenta una serie de aspectos bastante
importantes (y que en muchas ocasiones no tenemos en cuenta) y relevantes en el
funcionamiento de cualquier entidad.
Mucha gente confunde el progreso con la acumulacin; para ellos mejorar a
menudo es tan slo acumular ms de todo: ms dinero, ms adornos, ms ropa,
ms mquinas En cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es
necesario, el muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirars.
Masaaki Imai. Consultor japons, terico de organizacin y padre del Kaizen en los
negocios.

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