L.A. - 2do Sem - Comportamiento Organizacional

UNIDAD 1: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Qu es el Comportamiento organizacional? La labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se distinguen etapas! "laneacin #ireccin $rganizacin Control. Papeles de la gerencia. %e toman en cuenta cuatro tipo de papeles &interpersonales' in(ormacin' decisin). *odo gerente debe ser capaz de desarrollar +abilidades tcnicas &aplicar los conocimientos , la e-periencia adquirida)' +abilidades +umanas &capacidad de traba.ar con otras personas) , +abilidades conceptuales &+abilidad para sobrellevar situaciones comple.as. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que (orma a(ectan los individuos' los grupos , el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones' siempre buscando con ello la e(icacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes , que +o, constitu,e una de las tareas m/s importantes0 la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es di(erente ,a que el aspecto +umano es el (actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. #entro del estudio que se desarrollara en este libro ser/ el de aplicar el termino reingenier1a que busca la manera de reconsiderar la (orma en que se traba.a , veri(icar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada , la m/s (uncional. La a,uda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que +o, por +o, tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas , conseguir los logros que esta requiere. *omemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra con.untar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicolog1a' la antropolog1a' la sociolog1a' la ciencia pol1tica entre otras. #entro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan m/s son! Productividad.2 la empresa es productiva si entiende que +a, que tener e(icacia &logro de metas) , ser e(iciente &que la e(icacia va,a de la mano del ba.o costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener ba.o el ausentismo dentro de sus (ilas porque este (actor modi(ica de gran manera los costos' no cabe duda que la empresa no podr/ llegar a sus metas si la gente no va a traba.ar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el traba.ador recibe por su es(uerzo sea equilibrada , que los mismos empleados se sientan con(ormes , estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que a(ectan el comportamiento individual de las personas son! Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona , que la +an acompa3ado desde su nacimiento' como sus valores' actitudes' personalidad , sus propias +abilidades que son posiblemente modi(icables por la empresa , que in(luir1an en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es mu, distinto por lo que es (actor de estudio.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios autores: "Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el prop sito de aplicar los conocimientos adquiridos en la me!ora de la eficacia de una organizaci n"" #tep$en P" %obbins (&''() "El estudio y la aplicaci n de conocimientos relativos a la manera en que las personas act)an dentro de las organizaciones" #e trata por lo tanto de una $erramienta $umana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizaci n" *avis, + , -e.strom /" (&''&) "Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa"" "Es una disciplina que investiga el influ!o que los individuos, grupos y estructura e!ercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de 0stas"" 1igson 2nferimos, de los conceptos anteriormente se3alados, que el ob!etivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan me!orar las organizaciones adapt4ndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto $umano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizaci n, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos m4s relevantes en todo estudio organizacional En el mismo orden de ideas, diremos que quiz4s el tema m4s importante que estudia el CO es el cambio" Este tema est4 vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivaci n y otros los cuales se interrelacionan entre s5 como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su cone6i n con la organizaci n y sus miembros" 7a variable "cultura" $a demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta" El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo te rico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quiz4s nos dificulte la aplicaci n de ciertas e6periencias organizativas, ya que seg)n los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizaci n puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir4 de cualquier otra, d4ndole a sus miembros un sentido de identidad, gener4ndoles un compromiso con algo m4s grande que el inter0s personal e incrementando la estabilidad del sistema social" En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistem4ticamente un individuo e!erce m4s influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales" -o es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo qui0n lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo" #i lo trasladamos al plano empresarial, al l5der lo elegir4n los miembros que integran la empresa" El l5der en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas" 8ue adem4s tengan disposici n de comunicarse con los dem4s, que traten de $acer entender los ob!etivos empresariales, que no inventen e6cusas, que se preocupen por el traba!o y su gente, que sean constructores de redes de energ5a $umana y que cuando no est0n los recuerden por todo lo bueno que $icieron y no por lo malo que de!aron" 7a motivaci n es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de e!ercer altos niveles de esfuerzos $acia la consecuci n de los ob!etivos organizacionales condicionadas por la $abilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal" Para el estudio de la motivaci n se emplean diversas teor5as (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la e6pectativa y otras) sin embargo, toda motivaci n necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener me!or y mayor motivaci n var5an de pa5s en pa5s , por e!emplo, un grupo de traba!o se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pa5s califican mas alto en el concepto de calidad total"
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
DESARROLLO HISTORICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
*esde $ace d0cadas los gerentes $an buscado me!orar el funcionamiento organizacional, esta situaci n es tan antigua como la cultura" 9nteriormente se ve5a a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisi n $orizontal del traba!o y vertical de la decisiones, donde e6ist5a alguien en la c)spide que era quien pensaba y los dem4s eran los aut matas que se les pagaba para que $icieran lo que se les ordenaba y nada m4s" Esta era la estructura de una organizaci n lineal" :oy en d5a, el concepto de organizaci n $a cambiado y se $a pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sist0mico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizaci n es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, ba!o el mando de los 1erentes, persiguen metas comunes" Estas metas son producto de la planificaci n y de los procesos de toma de decisiones en donde los ob!etivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados < conoci0ndose que las organizaciones cobrar4n relevancia al aprovec$ar el entusiasmo y la capacidad de aprendiza!e del personal que poseen< 7os gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podr4n aguantar muc$o tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se $ace indispensable conocer sobre el comportamiento $umano en las organizaciones y 0ste ser4 entendible s lo cuando lo analizamos de manera $ol5stica, sist0mica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas<organizaci n deben verse como un todo, teni0ndose como entendido que las $abilidades t0cnicas son necesarias para el 06ito en la gesti n administrativa" 9dem4s, los gerentes necesitan tener buenas $abilidades con la gente y desarrollar las $abilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y=o negativo que los componentes de la organizaci n (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser4 directamente proporcional al 06ito o fracaso que la organizaci n obtenga"
DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Por todo lo anteriormente dic$o, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional debemos $ablar de un pensamiento sist0mico en donde todos sus elementos y=o aspectos se integran para formar un todo" 9s5 mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el $ec$o de que 0ste debe ser visto como una disciplina que logra con!untar aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicolog5a, la antropolog5a, la sociolog5a, la ciencia pol5tica entre otras"
PSICO O!"A Es la ciencia que busca medir' e-plicar , a veces cambiar el comportamiento de los +umanos , otros animales. Los psiclogos est/n interesados en estudiar , tratar de entender el comportamiento +umano.
4quellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento +umano' son los tericos del aprendiza.e , de la personalidad' los socilogos de conse.o' , lo m/s importante! los psiclogos industriales , organizacionales.
Los primeros psiclogos industriales , organizacionales se interesaron en problemas de (atigas' aburrimiento , otros (actores relevantes en las condiciones de traba.o' que pudieran impedir el e(iciente rendimiento del traba.o. 5/s recientemente' sus contribuciones se +an ampliado , a+ora inclu,e el aprendiza.e' la percepcin' la personalidad' la e(icacia del liderazgo' las necesidades , las (uerzas motivacionales' la satis(accin en el traba.o' los procesos de toma de decisiones' las evaluaciones del rendimiento' la medicin de las actitudes' la tcnica de seleccin del empleado' el dise3o del traba.o , la atencin o stress laboral.
SOCIO O!"A 5ientras que los psiclogos se en(ocan en el individuo' los socilogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempe3an sus papeles' esto es' la sociolog1a' estudia a la gente en su relacin con otros seres +umanos. Espec1(icamente' los socilogos' +an +ec+o su ma,or contribucin al Comportamiento $rganizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones' en particular en organizaciones (ormales , comple.as. 4lgunas de las /reas dentro del comportamiento organizacional que +an recibido una valiosa contribucin de los socilogos son din/micas de grupos' dise3o de equipos de traba.o' cultura organizacional' teor1a , estructura de la organizacin (ormal' tecnolog1a organizacional' comunicaciones' poder' con(licto , comportamiento entre grupos.
PSICO O!"A SOCIA La "sicolog1a %ocial es un /rea de la "sicolog1a' pero que mezcla los conceptos de esta disciplina , de la sociolog1a , que se en(ocan en la in(luencia de unas personas en otras. Una de las principales /reas que +an recibido considerable investigacin de parte de los "siclogos %ociales es el cambio 6 Cmo ponerlo en pr/ctica , cmo reducir las barreras para su aceptacin. 4dem/s' los "siclogos %ociales est/n +aciendo contribuciones signi(icativas a las /reas de medicin' entendimiento , actitudes cambiantes0 patrones de comunicacin0 la (ormas en las cuales las actividades de grupo pueden satis(acer las necesidades individuales' , los procesos de tomas de decisiones en grupos.
A#$%OPO O!"A Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres +umanos , sus actividades' el traba.o de los 4ntroplogos en la cultura , ambiente' por e.emplo' nos +a a,udado a entender las di(erencias en valores (undamentales' actitudes , comportamiento entre la gente de di(erentes pa1ses , dentro de di(erentes organizaciones. 5uc+o del conocimiento actual sobre la cultura , los ambientes organizacionales' as1 como sobre las di(erencias entre las culturas de las naciones' es resultado del traba.o de los 4ntroplogos o investigaciones que +an usado las metodolog1as de aquellos.
CI&#CIA PO "$ICA 4unque (recuentemente se +an pasado por alto' las contribuciones de los cient1(icos de la pol1tica' son signi(icativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia "ol1tica estudia el comportamiento de los individuos , grupos dentro de un ambiente pol1tico. Entre los temas espec1(icos de su inters' se inclu,en la estructura del con(licto' la distribucin del poder , cmo la gente manipula el poder en su propio bene(icio.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmT !nn.php
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

>na vez definido el CO, debemos a$ora conocer que para su estudio se $ace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de an4lisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual" En donde el conocimiento de c mo act)an sistem4ticamente ser4 lo que nos permitir4 entender el comportamiento de la organizaci n" 7os tres niveles son an4logos a la construcci n por bloques y cada nivel es una
consecuencia del anterior" Primeramente tendremos los individuos con sus caracter5sticas propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema )nico" En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer que 0ste puede ser afectado por variables dependientes e independientes" 7as primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren e6plicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutir4n en la organizaci n, mientras que las segundas ser4n las mayores determinantes de las primeras"" 7as variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan m4s son: Productividad"< la empresa es productiva si entiende que $ay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del ba!o costo) al mismo tiempo" 9usentismo"< toda empresa debe mantener ba!o el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr4 llegar a sus metas si la gente no va a traba!ar" %otaci n"< es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y e6periencia se va de la empresa" #atisfacci n en el traba!o"< que la cantidad de recompensa que el traba!ador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y est0n convencidos que es eso lo que ellos merecen" 7as variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: ?ariables del nivel individual"< son todas aquellas que posee una persona y que la $an acompa3ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias $abilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influir5an en su comportamiento dentro de la empresa" ?ariables a nivel de grupo"< el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar4 un factor de estudio" ?ariables a nivel de sistemas de organizaci n"< los individuos, los grupos conformar4n la organizaci n, por ende los procesos de traba!o, las pol5ticas y las practicas que realice la organizaci n tendr4n un impacto que debe analizarse"" >na vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, e6plicaremos cu4l es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que 0ste ayuda a: ?er el valor de la diversidad de la fuerza laboral a trav0s del conocimiento cultural del individuo lo que permitir4 conocer c mo a!ustar las pol5ticas de la empresa @e!orar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendiza!es adecuados con el ob!eto de lograr cambios positivos en la organizaci n" #ervir de gu5a en la creaci n de un clima de traba!o saludable donde la 0tica y la moral vayan de la mano" Ofrecer conocimientos espec5ficos para me!orar las $abilidades interpersonales"
$&O%"A C 'SICA 7enr, 8a,ol &9: 9 6 9;<=) naci en Constantinopla , (alleci en "ar1s' se grada de >ngeniero de 5inas a los 9; a3os' +izo grandes aportes a los di(erentes niveles administrativos' considerado el padre de la *eor1a Cl/sica de la 4dministracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones comple.as' (ue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial' establecen catorce principios de la administracin' dividi las operaciones industriales , comerciales en seis grupos que se denominaron (unciones b/sicas de la empresa' las cuales son!
9.
#ivisin de *raba.o! Cuanto m/s se especialicen las personas' con ma,or e(iciencia desempe3ar/n su o(icio. Este principio se ve mu, claro en la moderna l1nea de monta.e.
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4utoridad! Los gerentes tienen que dar rdenes para que se +agan las cosas. %i bien la autoridad (ormal les da el derec+o de mandar' los gerentes no siempre obtendr/n obediencia' a menos que tengan tambin autoridad personal &Liderazgo).
?.
#isciplina! Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas , convenios que gobiernan la empresa. Esto ser/ el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles' de acuerdos equitativos &tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) , sanciones para las in(racciones' aplicadas con .usticia.
Unidad de #ireccin! Las operaciones que tienen un mismo ob.etivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
=.
Unidad de 5ando! Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.
@.
%ubordinacin de inters individual al bien comn! En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
A.
Bemuneracin! La compensacin por el traba.o debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
:.
Centralizacin! 8a,ol cre1a que los gerentes deben conservar la responsabilidad (inal pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad su(iciente para que puedan realizar adecuadamente su o(icio. El problema consiste en encontrar el me.or grado de centralizacin en cada caso.
;.
Cerarqu1a! La l1nea de autoridad en una organizacin representada +o, generalmente por cuadros , l1neas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia +asta los niveles m/s ba.os de la empresa.
9D.
$rden! Los materiales , las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular' cada individuo debe ocupar el cargo o posicin m/s adecuados para l.
99. 9<.
Equidad! Los administradores deben ser amistosos , equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal! Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el e(iciente (uncionamiento de una organizacin.
9?.
>niciativa! #ebe darse a los subalternos libertad para concebir , llevar a cabo sus planes' an cuando a veces se comentan errores.
9 .
Esp1ritu de equipo! "romover el esp1ritu de equipo dar/ a la organizacin un sentido de unidad. 8a,ol recomendaba por e.emplo' el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin (ormal por escrito' siempre que (uera posible.
(.).*.- $&O%IA +& A A+,I#IS$%ACI-# CI&#$".ICA
8redericE Filson *a,lor &9:=@29;9=)' (undador de la administracin cient1(ica' naci en 8iladel(ia' Estados Unidos. "roced1a de una (amilia de principios r1gidos , (ue educado dentro de una mentalidad de disciplina' devocin al traba.o , al a+orro. Es considerado el padre de la 4dministracin Cient1(ica.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a *a,lor a estudiar el problema de la produccin en sus m1nimos detalles' pues' gracias a su progreso en la compa31a' no quer1a decepcionar a sus patrones' ni decepcionar a sus compa3eros de traba.o' quienes deseaban que el entonces .e(e de taller no (uese duro con ellos en el planteamiento del traba.o por pieza. *a,lor inici las e-periencias que lo +ar1an (amoso' donde intent aplicar sus conclusiones' venciendo una gran resistencia a sus ideas. "ara *a,lor' la gerencia adquiri nuevas atribuciones , responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes! 9. <. ?. . Ciencia en lugar de empirismo , de improvisacin. %eleccin , entrenamiento de los traba.adores. 4rticular el traba.o con la ciencia. #ivisin del traba.o , de las responsabilidades
O$%OS P%I#CIPIOS I,P "CI$OS +& A+,I#IS$%ACI-# CI&#$".ICA S&!/# $A0 O% 9. Estudiar el traba.o de los operarios' descomponerlo en sus movimientos elementales , cronometrarlo para despus de un an/lisis cuidadoso' eliminar o reducir los movimientos intiles , per(eccionar , racionalizar los movimientos tiles. <. ?. . =. @. A. Estudiar cada traba.o antes de (i.ar el modo como deber/ ser e.ecutado. %eleccionar cient1(icamente a los traba.adores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. #ar a los traba.adores instrucciones tcnicas sobre el modo de traba.ar' o sea' entrenarlos adecuadamente. %eparar las (unciones de planeacin de las de e.ecucin' d/ndoles atribuciones precisas , delimitadas. Especializar , entrenar a los traba.adores' tanto en la planeacin , control del traba.o como en su e.ecucin. "reparar la produccin' o sea' planearla , establecer premios e incentivos para cuando (ueren alcanzados los est/ndares establecidos' tambin como otros premios e incentivos ma,ores para cuando los patrones (ueren superados. :. ;. Estandarizar los utensilios' materiales' maquinaria' equipo' mtodos , procesos de traba.o a ser utilizados. #ividir proporcionalmente entre la empresa' los accionistas' los traba.adores , los consumidores las venta.as que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 9D. Controlar la e.ecucin del traba.o' para mantenerlos en niveles deseados' per(eccionarlo' corregirlo , premiarlo. 99. Clasi(icar de (orma pr/ctica , simple los equipos' procesos , materiales a ser empleados o producidos' de (orma que sea (/cil su mane.o , uso.
(.).1.- $&O%"A +& A 23%OC%ACIA I+&A 5ientras *a,lor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera l1nea &o lo que +o, en d1a
describir1amos como el puesto de un supervisor) , 8a,ol se ocupaba de las (unciones principales de la organizacin' el "siclogo alem/n 5a- Feber &pronunciando Gber) desarrollaba una teor1a de las estructuras , describ1a la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. 8ue uno de los primeros en visualizar la administracin , el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Feber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la divisin de traba.o' un .erarqu1a claramente de(inida' normas , reglamentos bien detallados , relaciones impersonales. Feber reconoci que esta Hburocracia idealI no e-ist1a en realidad' sino que m/s bien representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. Jl pretend1a que se considerara como la base para teorizar acerca del traba.o , de cmo ste pod1a realizarse en grandes grupos. %u *eor1a se volvi el prototipo de dise3o de las grandes organizaciones.
Las caracter1sticas detalladas de la estructura burocr/tica ideal de Feber se resumen en!
(.- &specializacin del Puesto Los puestos se dividen en tareas simples' rutinarias , bien de(inidas.
*.- 4erar5u6a de la Autoridad Las o(icinas o los puestos se organizan en una .erarqu1a' en que cada nivel es controlado , supervisado por un superior.
1.- Seleccin .ormal *odos los miembros de la organizacin ser/n seleccionados con base en las cali(icaciones tcnicas en consideracin de la capacitacin' la (ormacin pro(esional , un e-amen (ormal.
7.- #ormas 8 %eglamentos .ormales "ara asegurar la uni(ormidad , regular las acciones de los empleados' los gerentes deben apo,arse en gran medida en las reglas (ormales de la organizacin.
).- Impersonalidad Las reglas , los controles se aplicar/n de manera uni(orme' evitando el involucramiento con la personalidad , las pre(erencias personales de los empleados.
9.- Orientacin de la Carrera Los gerentes son (uncionarios pro(esionales , no propietarios de la unidad que mane.an. *raba.an con un sueldo (i.o , pretenden +acer carrera dentro de la organizacin.
(.).7.- $&O%"A +& AS %& ACIO#&S :3,A#AS Keorge Elton 5a,o &9::D29; ;) "siclogo de pro(esin' (ue pro(esor de 8iloso(1a' Lgica , Jtica en 4ustralia. En 9;<< emigr a los Estados Unidos donde' de inmediato' entr de lleno a la investigacin industrial. %u inters primordial era analizar en el traba.ador los e(ectos psicolgicos que pod1an producir las condiciones (1sicas del traba.o' en relacin con la produccin. Con su teor1a' a la que se le llam descubrimiento del +ombre' resultados del e-perimento que la Festern Electric Compan, ten1a en 7aLt+orne &>llinois)' vino a iniciar la aplicacin de las relaciones +umanas que' an en la actualidad' es vital para el -ito de una empresa. #emostr que sin la cooperacin , solidaridad del grupo' de la oportunidad de ser considerado en los pro,ectos' de ser escuc+ado' de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores' es di(1cil ,' en ocasiones' casi imposible llegar a los ob.etivos (i.ados. "ara l era importante integrar el +ombre en grupos de traba.o' buscando las relaciones interpersonales del traba.ador.
Las reacciones negativas de los traba.adores (rente al *a,lorismo , los resultados mediocres en su aplicacin' as1 como los principios para la seleccin cient1(ica de los traba.adores' generaron el desarrollo de la "sicolog1a industrial. Maci as1 la Escuela del Comportamiento 7umano' conocida tambin como la Escuela de las Belaciones 7umanas' la cual otorga ma,or importancia al +ombre' al +acer de la conducta de ste el punto (ocal de la accin administrativa. Estas teor1as surgieron a partir de las investigaciones que Elton 5a,o realiz en 7aLt+orne' a mediados de los a3os N<D' en donde estudi los e(ectos de las di(erentes condiciones ambientales , psicolgicas' en relacin con la productividad del traba.ador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces' sorprendentes!
%on aspectos de tipo a(ectivo , social' tales como el reconocimiento' el ser escuc+ado por la gerencia' el (ormar parte del grupo de traba.o' etc.
"or otra parte' la productividad no solo se relaciona con los incentivos , las relaciones de traba.o.
El tipo de supervisin es vital para la e(iciencia' as1 como la solidaridad , la co+esin son de suma importancia para el desempe3o del individuo en su traba.o.
Este en(oque trata de desarrollar un concepto m/s +umano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del H+ombre m/quinaI de la ingenier1a' es sustituido por el +ombre que merece un trato de .usticia , dignidad.
La anterior concepcin' +a contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos' , respete m/s la dignidad del +ombre. #emuestra la necesidad de me.orar las relaciones +umanas a travs de la aplicacin de las ciencias' de la conducta a la administracin' especialmente la "sicolog1a. %u ob.etivo primordial es comprender , lograr los me.ores es(uerzos del traba.ador' a travs de la satis(accin de sus necesidades psicolgicas , de grupo' valindose para ello de estudios de motivacin' participacin' grupos' etc.
Las desventa.as de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones +umanas est/ condenado a la impopularidad en un campo tan pr/ctico como la empresa' ,a que en muc+as ocasiones se descuida el aspecto tcnico , el paternalismo e-agerado ocasiona resultados mu, pobres.
%u aportacin a la administracin es mu, grande' ,a que todas las corrientes administrativas se basan en esta escuela' la administracin que no toma en cuenta al elemento +umano est/ condenada al (racaso.
(.).).- $&O%"A +& OS SIS$&,AS %egn esta corriente los sistemas son el punto (undamental en la que se basa la administracin. El sistema es un con.unto (ormado por partes' de tal modo asociadas' que (orman un todo co+erente' o unidad. En otras palabras' es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se mane.a cualquier organizacin.
#esarrolla un marco sistem/tico para la descripcin del mundo emp1rico del que se ocupa la administracin! la empresa es un sistema +ec+o por el +ombre0 sus partes internas traba.an .untas para alcanzar ob.etivos establecidos' , sus partes e-ternas traba.an para lograr el inter(uncionamiento con su ambiente.
La organizacin no se dise3a de acuerdo con la tradicional divisin departamental por (unciones de una empresa' sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales' el (uncionamiento de la administracin de sistema est/ a,udado por el uso de la computadora0 a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. 4s1 mismo' se relaciona (uertemente con el en(oque matem/tico para lograr las me.ores decisiones. >mplica el an/lisis de la organizacin como un todo , no de sus partes aisladas' as1 como de la interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin aporte conocimientos importantes sobre todo para el mane.o de grandes organizaciones' aunque es demasiado especializada , descuida el (actor +umano. 4lgunos de los autores m/s connotados de este en(oque Morbert Fiener' 5arc+ , %imon 5urdicE' Coel Boss , Fest C+urc+man. El modelo de los sistemas general' con ra1ces en las ciencias naturales , conductuales representa a la organizacin como un sistema abierto' que interacta con (uerzas , (actores ambientales' a(1n a sistemas (1sicos como el cuerpo +umano' un microorganismo o una clula segn este punto de vista' la organizacin como sistema tiene las caracter1sticas siguientes! a.2 *odo sistema est/ compuesto de varios subsistemas interrelacionados' interdependientes e interactuantes. b.2 *odo sistema es abierto , din/mico. c.2 *odo sistema trans(orma los insumos en productos. d.2 todo sistema pretende conservar el equilibrio. e.2 *odo sistema tiene muc+os propsitos' ob.etivos , (unciones , algunos de ellos se contraponen. (.2 *odo sistema pretende los mismos (ines. g.2 %i un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes' se atro(iar/ &K$B#$M. 9;;@)
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmT !nn.php
UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos m4s interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia" *efiniremos la conducta como el modo de ser del individuo y con!unto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno" 7a conducta es la respuesta a una motivaci n en la que est4n involucrados componentes psicol gicos, fisiol gicos y de motricidad" 7a conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina AcomportamientoA" Boda conducta est4 determinada por m)ltiples factores: los gen0ticos o $ereditarios y los situacionales o del medio" 7os primeros $acen referencia a la conducta innata (instintiva) que e6iste en el individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situaci n (aprendida) El Patr n de Conducta, tambi0n denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo" 7os patrones de conducta son normas de car4cter espec5fico que sirven de gu5a para orientar la acci n ante circunstancias espec5ficas" Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que 0stas son elementos sociales, es interesante saber como la psicolog5a social enfoca la conducta o el comportamiento del $ombre, siendo sus principales 4reas de investigaci n las siguientes: 7a socializaci n que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social espec5fico" Es c mo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dem4s en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto" El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que e!ercen una influencia y que consisten en la respuesta $acia determinados ob!etos, personas o grupos 7a 9filiaci n social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con qui0n y de qu0 modo se relacionan los individuos <si es que lo $acen<, si intentar4n e!ercer una influencia sobre los dem4s o ser a su vez influidos por otros" 7a Estructura y din4mica de grupos: En donde se estudia c mo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se $an tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad" 7a Personalidad y la sociedad: 7as diferencias en el grado de motivaci n $acia el 06ito, por e!emplo, $an resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber c mo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales" 7os tipos de actitudes $acia la autoridad, as5 como la noci n de personalidad autoritaria, est4n relacionados con ciertos aspectos de la conducta social" 7a comunicaci n interpersonal 7os psic logos sociales consideran el lengua!e y la comunicaci n como algo central en la organizaci n de la vida social" 7a comunicaci n no verbal se muestra c mo una comple!a comunicaci n inconsciente que utiliza el lengua!e del cuerpo y es b4sica para el funcionamiento arm nico de la interacci n social" 7a cognici n social abarca el estudio de c mo las personas se e6plican su propia conducta y la de los dem4s, tambi0n estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivaci n" >na vez conocida la perspectiva que la psicolog5a tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento individual que seg)n %obbins est4n representadas por las caracter5sticas biogr4ficas, la $abilidad, la personalidad y el aprendiza!e, variables individuales que son f4cilmente claras de identificar en todas las personas" En relaci n con las caracter5sticas biogr4ficas diremos que estas son de f4cil obtenci n por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informaci n contenida en el $istorial del empleado" Estas
permiten que el empleador pueda conocer me!or quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desaf5os acordes con su perfil individual" *entro de las caracter5sticas biogr4ficas podemos enumerar las siguientes: Edad"< se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as5 ya que a diferencia de los ! venes estos poseen e6periencia y dif5cilmente son remplazados" Bambi0n se dice que entre m4s vie!o se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen" #in embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer" 10nero"< lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre $ombres y mu!eres las diferencias son pocas en el desempe3o del traba!o" En cuanto a los $orarios de traba!o la mu!er prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de traba!o, as5 tambi0n seg)n estudios las mu!eres tienen mayores 5ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mu!er esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil"< no $ay pruebas acerca de que este factor influya muc$o pero se cree que el$ombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y est4n m4s satisfec$os en su traba!o debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses" 9ntigCedad"< esta marca la situaci n de que la antigCedad dentro del traba!o marca la productividad de forma positiva entre m4s tiempo tiene en la empresa m4s se perfecciona en su traba!o" 9dem4s que se esta m4s satisfec$o con lo que se $ace" Pero en lo que respecta a rotaci n no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigCedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el traba!ador"
PERSONALIDAD
Personalidad %e +abla de la personalidad que es la (orma en que la persona acta con los dem/s , acta ante su entorno. %e va (ormando a lo largo de la vida de la persona , con base a varios (actores0 la ;erencia< (actores que se dieron en el nacimiento como la estatura' peso' gnero' temperamento' (1sico0 el ambiente< los primeros aprendiza.es' la (orma en que crecimos' la cultura que nos dieron' los grupos sociales que nos rodearon. %e +abla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caracter1sticas de la personalidad que permitan identi(icar a las personas' al (inal de varios estudios se +an considerado 9@ caracter1sticas que son las que re(le.an en (orma m/s general el comportamiento de un individuo en (orma especi(ica. 4 travs del indicador de tipo ,e8ers-2riggs =,2$I pos sus siglas en ingles) que es un e-amen de personalidad de 9DD preguntas se clasi(ica los individuos en cuatro tipos de personalidad ! e-trovertidos o introvertidos' sensibles o intuitivos' racionales o pasionales , perceptivos o .uiciosos. Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu1 a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones! ocus de control o lugar de control.- +a, personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de (orma de vida , su destino. #e (orma interna< controlan lo que les pasa o de (orma e>terna< a travs de (uerzas e-teriores. ,a5uiavelismo.- *oma el nombre por 5aquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar , usar el poder. Este tipo de personas cree que el (in .usti(ica los medios' les gusta manipular m/s , ganar m/s por lo que no son (/ciles de persuadir Autoestima.2 es el grado en que se es aceptado por uno mismo' esta caracter1stica determina en muc+as ocasiones el grado de -ito de las personas' todos aquellos que tengan una autoestima alta ser/n capaces de en(rentar retos (uero de sus miedo o condicionantes' adem/s de que no ser/n tan susceptibles a las situaciones del e-terior. Auto monitoreo.2 ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto +abla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero ser/n considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. $oma de riesgos.2 se re(iere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. %egn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempe3a.
El tercer elemento a considerar es la personalidad, defini0ndose esta como la forma en que la persona act)a con los dem4s y act)a ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el t0rmino con el que se suele designar lo que de )nico, de singular, tiene un individuo, las caracter5sticas que lo distinguen de los dem4s" El pensamiento, la emoci n y el comportamiento por s5 solos no constituyen la personalidad de un individuo; 0sta se oculta precisamente tras esos elementos" 7a personalidad tambi0n implica previsibilidad sobre c mo actuar4 y c mo reaccionar4 una persona ba!o diversas circunstancias" 7as distintas teor5as psicol gicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre c mo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento" 7a personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos factores que interact)an constantemente como lo son la $erencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, g0nero, temperamento, f5sico; y el ambiente: los primeros aprendiza!es, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon" *esde los primeros a3os, los ni3os difieren ampliamente unos de otros, tanto por su $erencia gen0tica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento" 9lgunos ni3os, por e!emplo, son m4s atentos o m4s activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra c mo las variables cong0nitas pueden influir en las ambientales" Entre las caracter5sticas de la personalidad que parecen determinadas por la $erencia gen0tica, al menos parcialmente, est4n la inteligencia y el temperamento, as5 como la predisposici n a sufrir algunos tipos de trastornos mentales" Entre las influencias ambientales, $ay que tener en cuenta que no s lo es relevante el $ec$o en s5, sino tambi0n cu4ndo ocurre, ya que e6isten periodos cr5ticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es m4s sensible a un tipo determinado de influencia ambiental" *urante uno de estos periodos, por e!emplo, la capacidad de mane!ar el lengua!e cambia muy r4pidamente, mientras que en otros es m4s f4cil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse" 7a mayor5a de los e6pertos cree que las e6periencias de un ni3o en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfec$as sus necesidades b4sicas o el modelo de educaci n que se siga, aspectos que pueden de!ar una $uella duradera en la personalidad" #e cree, por e!emplo, que el ni3o al que se le ense3a a controlar sus esf5nteres demasiado pronto o demasiado r5gidamente puede volverse un provocador" 7os ni3os aprenden el comportamiento t5pico de su se6o por identificaci n con el progenitor de igual se6o, pero tambi0n el comportamiento de los $ermanos y=o $ermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad" 9lgunos autores $acen $incapi0 en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad" 7a antrop loga @argaret @ead convivi con dos tribus de 1uinea y mostr esta relaci n cultural al comparar el comportamiento pac5fico, cooperativo y amistoso de una, con el $ostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caracter5sticas 0tnicas y vivir en el mismo lugar" 9unque tradicionalmente los psic logos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, se3alando que los rasgos e6ist5an s lo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo var5a seg)n las distintas situaciones a las que se enfrenta #e $abla de la b)squeda de encontrar todas aquellas caracter5sticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se $an considerado &D caracter5sticas que son las que refle!an en forma m4s general el comportamiento de un individuo en forma especifica" 9 trav0s del indicador de tipo @eyers<Eriggs (@EB2 pos sus siglas en ingles) que es un e6amen de personalidad de &FF preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : e6trovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o !uiciosos" >na vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caracter5sticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias" organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempe3o laboral y el 06ito de la organizaci n, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muc$os atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: 7a orientaci n a la realizaci n, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos 7a orientaci n a la realizaci n"< 7as personas con gran necesidad de realizaci n est4n luc$ando constantemente por $acer me!or las cosas" 2ncansablemente buscan el 06ito a trav0s de actividades donde los desaf5os constituyen su mayor motivaci n"
El autoritarismo"< 8uienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relaci n negativa con el rendimiento, cuando el empleo e6ige sensibilidad para los sentimientos de los dem4s, tacto y capacidad de adaptaci n a situaciones comple!as y cambiantes" Por el contrario, cuando los empleos est4n muy estructurados y el 06ito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien" @aquiavelismo"< Boma el nombre por @aquiavelo quien escribi acerca de c mo ganar y usar el poder" Este tipo de personas cree que el fin !ustifica los medios, les gusta manipular m4s y ganar m4s por lo que no son f4ciles de persuadir 9utoestima"< es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracter5stica determina en muc$as ocasiones el grado de 06ito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta ser4n capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adem4s de que no ser4n tan susceptibles a las situaciones del e6terior " En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares" Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempe3an, siendo m4s probables que triunfen en el traba!o" 7ocus de control o lugar de control"< $ay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino" *e forma interna, controlan lo que les pasa o de forma e6terna, a trav0s de fuerzas e6teriores" 7as investigaciones relacionadas con dic$o aspecto se3alan que las personas con muc$o auto control suelen prestar m4s atenci n al comportamiento de otros y son m4s capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol" El auto control conlleva al 06ito en los puestos administrativos donde se requiere el desempe3o de muc$os roles, incluso muc$as veces contradictorios" 9uto monitoreo"< ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto $abla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos seg)n como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero ser4n considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones" Boma de riesgos"< se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones" #eg)n estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempe3a"
ACTITUDES
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la (orma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero est/n interralacionados. >gual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres' grupos sociales' maestros. Macemos con cierta predisposicin , a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos' admiramos o se dice incluso de los que tememos. Gamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dem/s. %e dice tambin que las actitudes son m/s inestables ,a que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el traba.o , son los que el Comportamiento $rganizacional en(oca en ma,or (orma , son tres actitudes! 1. %atis(accin en el traba.o.2 que es la actitud que un empleado asume respecto a su traba.o. #e (orma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satis(accin con sus actividades establece actitudes mu, positivas , ben(icas 2. Compromiso con el traba.o.2 un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identi(icacin sociolgica en su
puesto dentro de la empresa. 4 los traba.adores plenamente identi(icados realmente les importa el traba.o que realizan. ?. Compromiso organizacional.2 es aquella que se re(iere a que el empleado se identi(ica con la empresa' metas' ob.etivos , que esta metido en ello como cualquier otro que labora a+1' es decir este se re(iere a identi(icarse con el servicio persona a la organizacin , el compromiso con el traba.o a identi(icarse con su labor espec1(ica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes +an observado , que buscan encontrar solucin' se +ace re(erencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asum1a son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente , en el (uturo. "or lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satis(accin en el traba.o ,a tocada anteriormente implica como medir este tipo de satis(accin' que lo determina , como a(ecta en la productividad del empleado El traba.o no solo es realizar tus tareas especi(icas' adem/s e-iste el roce con otro personal' normas , procedimientos establecidos' es decir' que la satis(accin en el traba.o tiene como base la suma de todas estas actividades. E-isten dos mtodos para la medicin de este concepto! o &scala global ?nica.- "reguntar a los empleados Oconsiderando todo' Cu/n satis(ec+o estas con tu traba.o? Las respuestas se adoptan en una escala del 92= la cual establece dos e-tremos como respuesta Oaltamente satis(ec+oO , Oaltamente insatis(ec+oO. o Calificacin de la suma.- este identi(ica puntos clave del traba.o de las personas , pregunta acerca de ellos' sumando los resultados a travs de una escala. La satis(accin en el traba.o puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan & es decir' que el traba.o tenga la oportunidad de mostrar tus +abilidades , que o(rezcan un cierto grado de desa(1o para que e-ista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios , sueldos acorde obviamente a las e-pectativas de cada uno. Que las condiciones del traba.o sean adecuadas' no peligrosas o incomodas lo cual +ace me.or su desempe3o. 4dem/s los empleados buscan dentro del traba.o que su .e(e inmediato sea amigable , comprensible , que los escuc+e cuando sea necesario. La insatis(accin en el traba.o se re(le.a en la salida de los empleados inminente o que e-presen situaciones que a,uden a me.orar las relaciones obrero2empresa' tambin de (orma leal esperar que las condiciones me.oren.
Las actitudes son determinantes sobre la conducta' ,a que est/n ligadas a la percepcin' a la personalidad , a la motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposicin' conseguido , organizado a travs de la e-periencia' que e.erce una in(luencia espec1(ica sobre la respuesta de la persona a los dem/s' a los ob.etos , a las situaciones. Las actitudes se aprenden. Las actitudes tambin de(inen nuestra predispocisin +acia determinaod aspectos del mundo. "or otro lado' nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales , de identi(icacin con los dem/s. "or ltimo' se organizan mu, pr-imos al ncleo de la personalidad. 4lgunas actitudes son persistentes , duraraderas' otras' sin embargo' como es el caso de la variables psicolgicas' est/n su.etas a ciertos cambios. Las actitudes son parte intr1nseca de la personalidad del individuo. 4lgunas teor1as sostiene que las personas buscan la congruencia entre sus creencias , sus sentimientos +acia los ob.etos' , que las modi(icaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos a(ectivos , cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dem/s. Cuando estos componenetes son inconsistentes o e-ceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante! 9. El rec+azo de un mensa.e dise3ado para in(luir en las actitudes. <. La (ragmentacin de las actitudes.
?. La aceptacin de la inconsistencia' de modo que se genere una nueva actitud. Esta teor1a propone que el a(ecto' la cognicin , la conducta determinan las actitudes , que stas determinan' a su vez' el a(ecto' la cognicin , la conducta. 4(ecto! el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres' de los maestros , de los camaradas. Cognicin! el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones' las opiniones , las creencias de las personas. %e re(iere al proceso del pensamiento' con especial n(asis en la racionalidad , en la lgica. Un elemento importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se mani(iestan como impresiones (avorables o des(avorables que alguien mantiene +acia un ob.eto o una persona. Conducta! el componente de la conducta en una actitud se re(iere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser til para e-aminar los componentes de la conducta en las actitudes. La teor1a de los componentes a(ectivos' cognoscitivos , de la conducta como determinantes de las actitudes , del cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de empresas. Los .e(es +an de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan m/s que los negativos' desarrollando en sus empleados actitudes generales (avorables +acia la organizacin , +acia el traba.o dentro de la misma. Las actitudes pueden tener distintos or1genes! la (amilia' los grupos de amigos o las e-periencias en empleos anteriores. Las e-periencias primeras en la (amilia contribu,en a (ormar las actitudes individuales. La cultura' las costumbres , el lengua.e in(lu,en sobre las actitudes. 4 travs de las e-periencias en el traba.o' los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial' la evaluacin de los rendimientos' la capacidad de mando' el dise3o del traba.o , la a(iliacin al grupo de traba.o. La e-presin disonancia cognoscitiva describe una situacin en la que e-iste discrepancia entre los componentes cognoscitivos , conductuales de una situacin. cualquier (orma de inconsistencia es incmoda' de (orma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de +acer volver al individuo a su posicin de equilibrio. "odemos de(inirla' entonces' como un estado de ansiedad mental que aparece cuando +a, un con(licto entre las distintas cogniciones de un individuo &por e.emplo' entre actitudes , creencias) despus de +aber tomado una decisin. Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes' las personas pueden intentar resolver el problema ,a sea cognoscitivamente o bien de (orma conductual. La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin! a,uda a e-plicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente , a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes. Cambio de actitudes. Los .e(es pueden tener que en(rentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para (avorecer el buen (in del traba.o. 4unque son muc+as las variables que a(ectan a los cambios de actitud' todas pueden describirse en (uncin de tres (actores generales! con(ianza en el emisor' en el propio mensa.e , en la situacin. Los empleados que no con(1an en su .e(e no aceptar/n su mensa.e ni modi(icar/n sus actitudes' al igual que si el mesna.e no es convincente' ni invitar/ al cambio. Cuanto ma,or sea el prestigio del comunicador' m/s notorio ser/ el cambio de actitudes. "or tanto' los .e(es deben ganarse el prestigio de sus empleados. %i tienen prestigio' lo utilizar/n para cambiar las actitudes0 si no lo tienen' el cambio de actitudes puede resultar pr/cticamente imposible. Las personas tratan de identi(icarse con un comunicador bien considerado , tienden a adoptar las actitudes , conductas de la persona admirada. El compromiso de un empleado con sus actitudes es mu, importante. Las actitudes que se +an e-presado pblicamente son m/s di(1ciles de cambiar porque la persona se +a comprometido , cambiar de actitud ser1a reconocer su error. La distraccin es uno de los muc+os (actores situacionales que aumentan la persuacin. $tro (actor que +ace a la gente m/s susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable. Actitudes 8 valores. Los valores est/n ligados a las actitudes porque sirven como una (orma de organizarlas. Los valores se de(inen como Ola constelacin de gustos' desgrado' puntos de vista' condicionantes' inclinaciones sub.etivas' .uicios racionales e irracionales' pre.uicios , modelos asociativos que determinan la visin del mundo que tiene una personaO. La importancia de una constelacin de valores radica en que una vez internalizada' se convierte &consciente o inconscientemente) en un est/ndar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son e-tremadamente importantes para comprender una conducta e(icaz en la gestin. Los valores no slo a(ectan las percepciones en los (ines apropiados' sino tambin en los medios adecuados para conseguirlos. #esde el dise3o , desarrollo de las estructuras , procesos organizativos +asta la utilizacin de un estilo particular de direccin , de evaluacin del rendimiento de los subordinados' los sistemas de valores son siempre persuasivos. El impacto de los valores es m/s pronunciado en las decisiones con poca in(ormacin ob.etiva ,' en consecuencia' con ma,or grado de sub.etividad.
Actitudes 8 satisfaccin en el trabajo. La satis(accin en el traba.o es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus (unciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el traba.o' basadas en (actores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo' como el estilo de direccin' las pol1ticas , procedimientos' la a(iliacin de los grupos de traba.o' las condiciones laborales , el margen de bene(icios. Las dimensiones asociadas con la satis(accin en el traba.o son! "aga' *raba.o &tareas interesantes' de responsabilidad' etc.) $portunidades de ascenso' Ce(e' Colaboradores &compa3erismo' competencia). Una de las principales razones para medir la satis(accin en el traba.o es la de proporcionar a los .e(es ideas sobre cmo me.orar las actitudes de los empleados. Satisfaccin 8 rendimiento en el trabajo. La ma,or1a de los estudios no +an establecido una clara relacin entre satis(accin , productividad. #e +ec+o' +a, empleados insatis(ec+os que tienen una productividad mu, elevada' ,' tambin se da el caso contrario' de empleados satis(ec+os con escasa productividad. %e +an desarrollado tres en(oques! 9. La satis(accin promueve la productividad. <. La productividad causa satis(accin. ?. Las recompensas intervienen' sin que +a,a ninguna relacin in+erente. Mo obstante' desde un punto de vista pr/ctico' casi todos los .e(es desean tener traba.adores satis(ec+os , productivos &un ob.etivo que requiere gran es(uerzo , prudencia en sus decisiones). 4lgunos tericos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un signi(icado m/s amplio que las simples unidades de produccin o su calidad. 4lgunos estudios +an observado una moderada correlacin entre satis(accin , permanencia en la organizacin' as1 como entre satis(accin , ausentismo. *ambin +a, pruebas que relacionan satis(accin , actividad sindical. 4unque la satis(accin en el traba.o no in(lu,a cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento' s1 lo +ace en las conductas de los ciudadanos' en el cambio de empleo' en el ausentismo , en las pre(erencias , opiniones sobre los sindicatos. #ebido a estas in(luencias' los .e(es continan a la busca de tcnicas , programas que les sirvan para me.orar la satis(accin laboral de sus empleados' , la conclusin de muc+os de ellos es que e rendimiento signi(ica algo m/s de lo que e-presas el recuento cualitativo , cuantitativo de la produccin.
P>PL>$KB48Q4! L4% $BK4M>R4C>$ME%' Kibson' >vancevic+' #onnel,' ed. 5c KraL 7ill' 9;;A
Fuente: http://ser"er#.southlink.com.ar/"ap/actitudes.htm
L4% 4C*>*U#E% #E L$% E5"LE4#$% S L4 BE4L>R4C>TM #E %U *B4P4C$ "ara que una organizacin (unciones adecuadamente se debe organizar el traba.o. "ara realizarlo con e(ectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos sirven para establecer las obligaciones' las responsabilidades , las relaciones interpersonales de los empleados que van a desempe3ar el puesto. El dividir el traba.o por medio de puestos a,uda a la gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese traba.o. Cuando una empresa desea alcanzar sus ob.etivos' dic+a organizacin debe e.ecutar un sin (in de traba.os. Estos pueden variar desde barrer las /reas de traba.o' arc+ivar documentos' ensamblar partes o inventar nuevos productos' +asta tomar decisiones gerenciales vitales que a(ecten la supervivencia de la organizacin. %olo mediante la e.ecucin de tales actividades puede desarrollar sus (unciones la organizacin , sus empleados pueden satis(acer sus diversas necesidades personales. El traba.o tambin puede ser e.ecutado por las m/quinas' las cuales son precisas , e(icientes. %in embargo para la e.ecucin de algunos traba.os es me.or el +ombre' puesto que l es m/s (le-ible' adem/s e-isten traba.os de las m/quinas no pueden realizar. Los empleados de una organizacin tienden a tomar di(erentes actitudes (rente al traba.o' ,a que el traba.o no solo debe de proporcionarle una retribucin econmica' sino debe de satis(acer sus necesidades m/s elevadas' de las cuales se +ablar/ m/s adelante.
Es comn observar a empleados (rustrados en las organizaciones' ,a que su traba.o no los satis(ace del todo , solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta satis(ec+o puede ena.enarse con respecto a l , a la organizacin. Esta situacin de ena.enacin es una situacin en la cual el empleado tiene poco o ningn sentimiento de identi(icacin con su traba.o ' con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin que tambin puede presentarse entre ciertos grupos de individuos. La ena.enacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen e(icientemente el propio. La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. %e supone que este tiempo muerto se debe de dar en despus de las +oras de traba.o. %in embargo en ocasiones se da en +oras laborales , esto ba.a el rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este tipo de conducta , tratar de dar' siempre' algo que +acer al empleado. $tra conducta t1pica en los empleados es la in(luencia que e.erce en ellos el grupo in(ormal al que pertenecen dentro de la empresa. "or e.emplo' cuando el empleado se encuentra platicando con algn compa3ero en lugar de estar realizando su traba.o' o cuando al contrario' el empleado se encuentra motivado por la in(luencia de algn compa3ero. La conducta de los empleados es de principal importancia' ,a que esta a(ecta directa o indirectamente a la organizacin. L4% 4C*>*U#E% #E L$% E5"LE4#$% S %U 4U%EM*>%5$ Como ,a +e mencionado' los empleados de una organizacin no solo deben de encontrar en su traba.o una retribucin econmica' sino tambin satis(actores m/s elevados. Cuando un empleado no esta ena.enado con su traba.o es natural que no asiste (recuentemente a l. El +ec+o de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta ausente' por lo cual al nmero de ausencias se le +a determinado ausentismo. El las organizaciones bien estructuradas se debe de tener un margen especi(ico de ausentismo' o sea' un nmero espec1(ico de ausencias. Con esto no quiero decir que este permitido a los empleados (altar cierto nmero de veces a su traba.o' sino que la empresa solo debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir. *ales como en(ermedades' accidentes. "roblemas (amiliares serios , otras razones .ustas. "ara corregir esta conducta de los empleados' la gerencia de la organizacin debe de llevar un control personalizado de sus empleados' para controlar sus asistencias , sus (altas al traba.o. E-isten muc+as (ormas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. 4 continuacin se presentar/ la (ormula del 5anpoLer 4dministration o( t+e United %tates. Mmero de d1as 2+ombre perdidos por ausencia del traba.o en el periodo &nmero promedio de empleados) - &nmero de d1as de traba.o) U 9DD V porcenta.e
"or e.emplo' si se pierden ?DD d1as2+ombre por ausencias del traba.o durante un mes de <= d1as laborales programados' en una compa31a que emplea =DD traba.adores' el porcenta.e de ausentismo entre los empleados ser/ de <. W. El ma,or porcenta.e de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados .venes , las mu.eres. Los cuales en algunas ocasiones' son causadas por que estos empleados no tienen muc+o inters en su traba.o' por ello adoptan esta conducta no asistir al traba.o. $tra causa son los innumerables problemas personales u (amiliares. L4 84L*4 #E "UM*U4L>#4# S #UB4C>TM EM EL E5"LE$ La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un traba.o en terminada (ec+a' +ora , lugar convenidos con la organizacin u alguna persona. 5uc+os empleados no son puntuales en tener sus traba.os listos puntualmente. Cuando esto sucede es mu, da3ino para la organizacin puesto que' si dic+a organizacin esta bien estructura , tiene planes de accin' dic+a impuntualidad no (avorece a que la organizacin cumpla con sus ob.etivos en los tiempos previstos. Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muc+as' ,a sea por un e-ceso de carga emocional o problemas personales serios. "ero una de las causas es la no satis(accin que encuentra en la realizacin del traba.o' lo cual se e-presa en apat1a , total desinters en l. Este desinters es el causante de que los empleados se conviertan en empleados de HpasoI. Esto es que solo laboran para la organizacin por un tiempo limitado , luego piden su renuncia. Este tipo de empleados
no son (avorables para la organizacin. ,a que posiblemente la empresa ,a +a,a invertido en su capacitacin , el +ec+o de que de.en de laborar para ella le provoca una prdida de tiempo , dinero. L4% C4U%4% #E L4 C$M#UC*4 7U54M4 Las personas se comportan de maneras mu, distintas a las de sus seme.antes' tienen actitudes ante ciertas situaciones di(erentes a las de los dem/s. %in embargo la conducta de las personas esta mu, ligada a la satis(accin se sus necesidades , la resolucin de sus problemas. 5uc+as veces la conducta de las personas se ve in(luenciada directamente por la opinin de las personas que est/n a su alrededor' los cuales los inducen a +acer o de.ar de +acer ciertas actividades. Las personas tienden a escuc+ar a los que lo rodean por su necesidad de pertenencia' necesidad que e-plicaremos m/s adelante. La ma,or causa de la conducta +umana es la satis(accin de necesidades. "uesto que ella es el mvil m/s importante de los seres +umanos. "or e.emplo' si una persona no tiene empleo t tiene que mantener a sus dos +i.os , esposa' es natural que dic+a persona busque empleo , +aga +asta lo imposible por conseguir uno. %upongamos que no encuentra empleo' es posible que +asta llegue a robar con tan de satis(acer su necesidad , las necesidades de su (amilia. L4% MECE%>#4#E% 7U54M4% E >MCEM*>G$% Como ,a +emos mencionado' la conducta de las personas siempre esta orientada a satis(acer necesidades. Las necesidades +umanas +an sido clasi(icadas por muc+o estudiosos de la conducta +umana' , uno de ellos es 4bra+am 5asloL quien las clasi(ico as1! Necesidades fisiolgicas. %on aquellas que a,udan al cuerpo a estar en un estado de equilibrio (1sico. #entro de dic+as necesidades entra la necesidad de agua' comida' aire' reposo' etc. Necesidades de seguridad. %on de 1ndole (1sico , psicolgico , su ob.etivo es +acer sentir al individuo seguro. El satis(acer esta necesidad (avorece a que la persona se sienta protegido de los problemas (1sicos , los de (uerte carga emocional. Necesidad de pertenencia a un grupo y amor. Las personas necesitan sentirse queridas , respetadas por un grupo en particular. La satis(accin de esta necesidad (avorece a que la persona se sienta integrante de un grupo. Necesidad de estimacin. Esta necesidad esta integrada por el deseo de Hser alguien en la vidaI . En ella se inclu,e el deseo de auto respeto' de logros' de sabidur1a' de independencia , libertad. Necesidad de autorrealizacin. Comprende el deseo de auto cumplimiento' o sea la tendencia de estar actualizado. %egn 5asloL estas necesidades son .er/rquicas tomando en primer lugar las necesidades (isiolgicas' luego las de seguridad , as1 sucesivamente +asta llegar a la necesidad de autorrealizacin. *ambin nos dice que si en el orden .er/rquico no es satis(ec+a una necesidad es imposible poder satis(acer a siguiente. 5asloL dice la .erarqu1a de las necesidades puede compararse a una pir/mide en la cual la base son nuestras necesidades (isiolgicas , as1 , +acia arriba tenemos las dem/s terminando con la necesidad de autorrealizacin. #e acuerdo con 5asloL cuando las necesidades de un nivel se ven satis(ec+as las del siguiente nivel comienzan a ser predominantes. En esta (orma una necesidad no tiene que satis(acerse por completo para que sur.a la otra necesidad. "or otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada principalmente en ganar dinero su(iciente para obtener las cosas b/sica , esenciales de la vida. La satis(accin de las necesidades superiores que l encuentra .unto a su (amilia' en el club' en el sindicato' recompensan el no +aber encontrado la satis(accin en el traba.o. Las di(erencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las di(erencias en intereses' aptitudes , actitudes entre ellos. Como resultado de las e-periencias satis(actorias , (rustraciones anteriores en la vida del individuo' algunas necesidades se +an +c+o m/s (uertes que otras. $tro (actor que +ace la di(erencia de necesidades es la di(erencia de clases sociales. "odemos ver como una clase superior tiene necesidades di(erentes a las clases in(eriores. >MCEM*>G$%
#ebido a esta gran variedad de necesidades , a su naturaleza cambiante' los incentivois que son satis(actorios para un grupo' pueden ser signi(icativos para otro en un momento determinado. Los incentivos bien mane.ados pueden crear un ambiente saludable de traba.o. #ebe tomarse en cuenta que en individuo se pueden reconocer varias necesidades' en un momento determinado' , la satis(accin de esas necesidades depender/ de que se encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado. E-isten varios tipos de incentivos' los cuales son! X Dinero. Este incentivo es mu, comple.o ,a que signi(ica muc+as cosas dependiendo la persona. "ara algunos puede signi(icar el sustento de su (amilia' cuando para otros signi(ica prestigio , poder. "ero no debe suponerse que un aumento en el salario traer/ un aumento en la produccin. 5as bien un gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar me.ores resultados. X Seguridad. %i bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satis(acerla puede +acer que los individuos que laboren en ella se queden , alcancen un m1nimo de desempe3o. 4dem/s si un empleado lograr/ sentirse seguro en la organizacin e probable que diri.a todo sui desempe3o para tratar de lograr los ob.etivos de esta. X filiacin. #entro de las organizaciones esta necesidad puede de(inirse como la necesidad de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apo,o , se sienta satis(ec+o en tu traba.o. Este tipo de a(iliacin surge en una base completamente in(ormal entre los miembros de una organizacin. %in embargo se debe luc+ar por que la relaciones (ormales que surgen el la empresa sean tan satis(actorias como las in(ormales. X !stima. La satis(accin de esta necesidad puede cumplirse a travs de incentivos que principalmente implican prestigio , poder. La importancia que tienen los incentivos de esta categor1a se ven mu, in(luidos por los varios grupos de la organizacin por la sociedad. X utorrealizacin. Los incentivos de esta categor1a se dan cuando se logra tener un ambiente de competencia ocupacional , logro dentro de organizacin. La competencia ocupacional se re(iere al la +abilidad del desempe3o , los conocimientos por parte del individuo.
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/actitudes$y$la$conducta$humana%empleados.html
VALORES
#ebemos tomar que en cuenta que el trmino de satis(accin en el traba.o siempre ser/ un punto calve que debamos de tratar ,a que de ello depende que el empleado se sienta con(orme , demuestre que tan productivo es. %in embargo' los valores son (ormas b/sicas de modos de conducta que a(ectan el comportamiento del empleado , tambin los debemos tomar en cuenta. *odas las personas poseemos un sistema de valores con base a la .erarqu1a de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son ob.eto de estudio pues son la base para entender las actitudes , las motivaciones , porque in(lu,en en nuestra percepcin.' todos los valores de cada persona tienen una (uente de donde provienen que son la (amilia' los amigos' la escuela con los maestros' la cultura del pa1s donde se viva0 pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros a3os de nuestra vida. Es as1 que los valores pueden clasi(icarse , as1 poder determinar de una (orma lgica que tipo de comportamiento tendr/ el empleado a partir de esta tipololog1a. Mo quisiera de.ar de lado que los valores (orman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estar/n presentes durante toda la vida del individuo , que estas mani(iestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto sub.etivo de la persona. Be(le.ado en saber si es o no buena la pena capital' si es o no bueno tener poder , dinero' etc.
Crear un ambiente de armon5a, colaboraci n y de gran calidad $umana, es el ob!etivo a alcanzar en todo centro de traba!o"
7a pr4ctica de los valores necesariamente me!ora las relaciones laborales, for!a amistades, incrementa el esp5ritu de servicio y alienta un ambiente de lealtad y solidaridad en la oficina y centro de traba!o" -o $ace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de valores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperaci n, los comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un d5a m4s a traba!ar, el nulo inter0s por $acer bien las cosas o el poco respeto que se vive entre todos" E6isten muc$os lugares d nde las normas y pol5ticas impulsan al personal a comportarse adecuadamente, pero en muc$os otros no es as5, en cualquier caso, crear un ambiente con calidad $umana depende de la intenci n y las actitudes individuales" Para vivir los valores en la oficina y por ende ser m4s productivos y crecer individualmente, podemos considerar como importante llevar a la pr4ctica los siguientes valores: *ocilidad Es necesario reconocer que e6isten personas con m4s e6periencia o pr4ctica en el traba!o, lo cual nos enriquece y contribuye a me!orar nuestro desempe3o" 9prende a escuc$ar conse!os y seguir indicaciones" *0!ate ayudar" Cuando no est0s de acuerdo en algo act)a con inteligencia, refle6iona sobre el punto y despu0s e6presa tus comentarios en el momento y a la persona adecuada" Esto te ayudar4 a ser m4s sencillo y participativo logrando un verdadero traba!o en equipo" Orden Planea tu d5a anotando tus citas y los pendientes a resolver; ordena tu escritorio, documentos, arc$ivero y equipo de traba!o, un lugar desordenado siempre provoca pereza" #i $ace falta, $az un $orario de actividades y s5guelo al pie de la letra; no te preocupes si al principio no lo vives bien y sientes que el tiempo no te alcanza, es la falta de $4bito" 7aboriosidad El punto clave para ser m4s eficientes es comenzar a traba!ar inmediatamente, sin perder el tiempo pensando cual es la tarea m4s f4cil o agradable de realizar; tu sabes cuales son las m4s importantes y necesarias aunque no te gusten" Procura tener al alcance todo lo necesario para iniciar cada labor, evitando interrupciones que te obligan a permanecer poco tiempo en tu lugar" 9yuda muc$o no perder el tiempo en el caf0 o platicar sobre asuntos que no conciernen a la actividad laboral" %esponsabilidad Este valor se vive me!or cuando somos puntuales en el $orario de oficina y la asistencia oportuna a las citas y eventos propios de nuestra actividad; entregar nuestro traba!o a tiempo, corregido y perfectamente presentado" %espeto El respeto se entiende me!or cuando procuramos tratar a los dem4s de la manera en que deseamos ser atendidos, saludar a los dem4s, emplear un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, de!ar el sanitario en perfectas condiciones despu0s de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los dem4s, es la forma m4s sencilla de vivir este valor en la oficina" Es de suma importancia evitar un ambiente d nde se murmura y cr5tica a espaldas de los interesados, respecto a su traba!o o la vida personal, costumbres y modo de vestir" #i no se puede decir algo positivo, lo me!or es callar" GPuedes imaginar lo que dicen de tu personaH *ecencia #e debe evitar a toda costa la coqueter5a con los compa3eros del se6o opuesto, sobre todo si e6iste un vinculo matrimonial" 7as buenas relaciones nunca deben dar lugar a comentarios que $agan dudar de tu prestigio personal" Cuidar la forma de vestir y las posturas provocativas" 7a atenci n y el trato que debemos a los dem4s, !am4s deben confundirse con caricias o familiarismos que no corresponden al lugar ni a la relaci n profesional que impera"
#ervicio 7a convivencia se $ace m4s agradable cuando e6iste la ayuda mutua: adelantarse a servir el caf0, colaborar en el traba!o de los dem4s, ofrecerse a buscar unos documentos, ceder un lugar a la $ora de la reuni n o limpiar un desperfecto en las 4reas comunes, son peque3as acciones que todos agradecemos" 7o m4s dif5cil es pasar de la teor5a a la pr4ctica, del entusiasmo al esfuerzo continuo, pero sobre todo, reconocer que en todo lugar y en medio de nuestras actividades cotidianas, e6iste la oportunidad de vivir los valores de manera natural" En verdad e6isten oficinas donde se respira armon5a y tranquilidad, pero siempre se cuenta con el empe3o individual por $acer del traba!o un lugar agradable" 7as buenas costumbres y atenciones a todos nos agradan y basta que una persona viva los valores para comenzar a contagiar a los dem4s y dar e!emplo, esa es la clave de la buena convivencia y de las relaciones perdurables"
Fuente: http://www.encuentra.com/includes/documento.php&'d(oc)*+,-.'d/ec)+01
Cuando pensamos en los valores organizacionales todav1a resulta algo di(1cil represent/rselos como valores morales. S esto sucede porque tradicionalmente este ltimo concepto se de.a para e-plicar las conductas que tienen que ver con la e-presin del ObienO , el OmalO desde un /mbito m/s general en el conte-to social. 4 nivel individual las personas usualmente reconocen cualidades tales como +onesto' (iel' la amistad como valor' sentido de compa3erismo' altruismo' etc.' para describir de algn modo las particularidades del comportamiento de una persona en relacin con un grupo o como e-presin de su actitud general +acia la sociedad en que se encuentra. Cuando tratamos de pensar la organizacin como entidad social , buscamos aquellos valores que nos puedan describir su OpersonalidadO di(erenciadora de otras entidades sociales' incluso e-plicar su comportamiento organizacional' nos resulta sin dudas algo m/s traba.oso. %in embargo' es un +ec+o el papel educativo que .uegan organizaciones en la (ormacin de un con.unto de valores que permiten el desarrollo , la competitividad de la misma. Las organizaciones (omentan una serie de valores que componen la moral de las mismas , que cumplen aquellas (unciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente! reguladora' educativa' cognoscitiva' orientadora' motivacional' comunicativa , pronosticadora. Estas (unciones se articulan de tal manera en la pr/ctica que aparece como un todo interactivo. Los valores en este sentido operan como puntos de re(erencia o Oluces de se3alO que le permiten al individuo actuar debidamente en la organizacin. "ara 5ar-' el valor' en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto (uera de la dimensin sub.etiva' es esencialmente una relacin cu,o signi(icado se potencia a travs del sentido que encarne' como ob.eto o (enmeno' en la vida del su.eto. La moral de la organizacin esta con(ormada no solo por los valores' que constitu,en su e-presin m/s trascendental' sino tambin por aquellas normas' estatutos' procedimientos' creencias , actitudes generalizadas que aprendemos en nuestra relacin con la sociedad' es decir a lo largo del proceso de culturalizacin o socializacin. %e puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan de(inir' enmarcar' desarrollar un re(erente comn para entender esta realidad socio2psicolgica. 4lgunos como #olan , %alvador Karc1a los de(inen como palabras que tienen una especial potencia para dar sentido , encauzar los es(uerzos +umanos" #1az Llorca apunta que son (uerzas impulsoras del modo como +acemos nuestro traba.o , marc+an unidos con nuestras creencias' Bam1rez , Cabello se3alan que estos son un con.unto de enunciados que re(le.an los principios (undamentales ba.o los cuales debe operar la empresa. Estos son solo algunas de estos conceptos. Muestro inters no es precisamente +acer una valoracin e-+austiva del concepto de valor organizacional. Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen' o(recen caracter1sticas de los valores pero no o(recen una dimensin di(erenciada de los mismos. En la pr/ctica' muc+as veces las personas con que traba.amos nos plantean la di(icultad para entenderlos , as1 poder pensar sobre ellos. "or este motivo decidimos aportar un subra,ado que a nuestro parecer o(rece claridad al respecto! Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas< que son .erarquizados o asumidos de pre(erencia porque son percibidos &en ma,or o menor grado de conciencia)' como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos. %in duda son aprendiza.es estratgicos' componen la base de principios de la empresa' que se pueden resumir en palabras entre otras caracter1sticas pero mi intencin es ubicar un recipiente' que para nada es est/tico' puede estar su.eto a modi(icaciones' siempre , cuando o(rezcan nuevas oportunidades para la comprensin del (enmeno que estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se e-presa en la visin pero que no es su(iciente' se +ace necesario determinar cual es el ideal de empresa que a usted le gustar1a tener' en (uncin de los valores organizacionales' entonces se identi(ica cuales son aquellos valores que se acercan , cuales se ale.an de este ideal. "or otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de su empresa , cual desear1an tener' la di(erencia es la zona desa.uste o contradiccin que debe ser aprovec+ada para lograr un avance en la satis(accin de los empleados. Esta zona nos dice que +acia donde debemos traba.ar para lograrlo. Las subculturas son una (orma de di(erencia , riqueza en la cultura organizacional' pueden ser percibidas como amenazas precisamente por los retos que plantean a la integracin de la empresa. %in embargo' estas representan una oportunidad! solo ;a8 5ue encontrar el modo de aprovec;arla. as subculturas dentro de la empresa@ una oportunidad Las subculturas de la disidencia +an sido +istricamente ubicadas en los m/rgenes de las sociedades' solo cuando +an representado una ganancia para industria capitalista es que se +a retomado su discurso' aprovec+/ndolo en (uncin del mercado. Lo mismo que el pelo largo en la dcada de los @D , AD otros s1mbolos de rebeld1a e incon(ormismo se +an producido en serie' despo.ando as1 el mensa.e original de estas subculturas. #entro del /mbito de las empresas +a sucedido parecido en algn sentido. Los planteamientos discursivos de determinados departamentos' sectores' unidades b/sicas' brigadas etc.' +an sido suprimidos imponiendo los aspectos culturales que representan el pensar ma,oritario. Mo se trata asumir una policrom1a cultural de una empresa que impida establecer modos comunes de +acer' de pensar sobre determinados aspectos' de evaluar comportamientos colectivos' sino m/s bien de ver en las di(erencias una oportunidad constante de cambio de adaptarse al entorno' de actualizar la cultura de la empresa. 5uc+os de los planteamientos que pueden leerse en el comportamiento de las subculturas poseen ideas' valores' actitudes ante determinadas realidades' que pueden reorientarnos en nuestra pro,eccin estratgica. Cuando de plantea que la estrategia de una organizacin debe constituirse teniendo en cuenta los aspectos o variables culturales' no se re(iere un acto de plani(icacin enmarcado en un lapsos corto de tiempo sino a un proceso de revisin , rea.ustes que implica mirar a nuestro interno' analizar como reacciona la organizacin , aprender para el cambio. Luis Pritto Karc1a en su libro El imperio contracultural! del rocE a la postmodernidad nos o(rece una visin e-traordinaria de los mecanismos que se implementan en el capitalismo para +omogeneizar las culturas , las incidencias del consumismo. En este traba.o Pritto Karc1a nos plantea que las subculturas representan un momento de desarrollo! OLa generacin de subculturas , contraculturas nos permite el desarrollo , adaptacin de las culturas' cuando estas primeras son aplastadas entonces se pierde la posibilidad de desarrolloO &9;;@' p@' citado por "rez "alacios <DD9) 5/s adelante continua! OLa capacidad de supervivencia de una cultura se de(ine por su +abilidad aprender de sus subculturas' sin destruirlas ni ser destruidasO &1dem' pag.<9) Entindase en las citas anteriores los conceptos de subculturas , contraculturas del siguiente modo! La primera signi(ica un an/lisis de un aspecto parcial de la realidad ambiental o social , se e-presa como un con.unto de proposiciones para relacionarse con este aspecto. El segundo como un con(licto irreconciliable entre una subcultura , la cultura madre. Esto segn Pritto Karc1a. Cuando analizamos los di(erentes procesos grupales que se desarrollan en la organizacin necesariamente pensamos en el trmino de subcultura' porque esta es una realidad que se e-presa como caracter1stica de cualquier cultura. En el desarrollo de la misin , la visin de la organizacin como dos componentes importantes para su pro,eccin estratgica' lo cuales deben re(le.ar o recoger un sentido colectivo de la actividad que se realiza' el an/lisis de las subculturas de nuestra organizacin nos debe llevar por el camino de establecer criterios para con(ormar el sentido compartido de los valores' no para suprimir las di(erencias. o estAtico 8 lo dinAmico en la conformacin de los valores organizacionales. La consideracin de este tpico en este traba.o se debe a la necesidad de lo poco abordado que +a sido en la literatura' al menos por los m/-imos e-ponentes del tema en la direccin por valores &5ic+ael $Y Connor' #olan , Karc1a %.). #esde la pr/ctica en las empresas' asesorando los procesos de cambio que se quieren implementar +e podido apreciar que no est/n mu, clara estas ideas a las que intento +acer re(erencia! otra razn para que las introduzca en este traba.o. Los valores organizacionales como otras tantas realidades socio2psicolgicas presuponen una dimensin din/mica en su creacin , desarrollo. 5e atrever1a a decir que la idea de lo est/tico es muc+o m/s enga3osa de lo que realmente reconocemos. "ensemos en un ni3o' por e.emplo' que +a crecido en un ambiente (amiliar donde la +onestidad es un valor que se di(unde' se de(iende , se coloca en un lugar prioritario en la moral de la (amilia. Este ni3o aprende a discernir entre las (ormas de lo ObuenoO, lo OmaloO a travs del lente! +onestidad. %e comienza a en(rentar a un mundo de aprendiza.es , situaciones donde le resultar/ mu, di(1cil establecer criterios comparativos' encontrar congruencia entre lo que vivencia , lo que piensa. Comienza entonces la elasticidad conceptual de los valores' el movimiento +acia la trans(ormacin , enriquecimiento. Lo que signi(ica el grupo de coet/neos' los medios de comunicacin masiva' opiniones de los adultos' +istorietas , lecturas' proceso educativo escolar' etc.' esencialmente es la e-periencia como una (uente constante de a.ustes' modi(icaciones' adquisiciones que imprimen nuevas cualidades a las realidades que
nos con(orman. 5ediante la re(le-in como +erramienta (undamental del pensamiento para el desarrollo el individuo +ace su,o el entorno. La +onestidad se mantiene como valor &en este sentido lo est/tico) pero es la misma? El +ec+o de que constantemente nuestros valores se actualizan en (uncin de los escenarios interactivos en que nos movemos' llama la atencin sobre las posibilidades que esto representa en la conduccin del proceso de direccin por valores en una empresa. Mo se trata de pensarlos como algo catico e imprevisibles' se trata de que las in(luencias que puede e.ercer la alta direccin en (uncin de la creacin de un conte-to de tica e integridadZ debe estar guiados por el e.emplo' la retroalimentacin' la sistematicidad , la tolerancia0 lo cual implica conocimiento , dominio de la comple.idad de este proceso. "ara no quedarnos en el plano discursivo ilustraremos lo que intentamos decir. %upongamos que en nuestra empresa se reconocen algunos valores como pueden ser! orientacin al cliente' calidad en el traba.o' organizacin , pro(esionalidad. Esos valores deben re(le.arse en comportamiento de los traba.adores en la organizacin. La dimensin din/mica no se agota con lo e-puesto +asta aqu1' es decir' no solo implica una constante reconceptualizacin como e-presin de cambio al interno de los valores sino tambin como e-presin de la movilidad en una .erarqu1a de valores. #el mismo modo que las necesidades psicolgicas de las personas se organizan .er/rquicamente as1 ocurre con los valores. E-isten valores que se agrupan en la cima , otros que pueden ser subordinados & esto solo signi(ica que e-iste m/s tolerancia en esta zona ). Los valores que se encuentran en la cima' aquello que +an sido priorizados por el individuo en (uncin del conte-to autntico' real en que se desenvuelve pueden variar' precisamente en dependencia de la situacin' del momento e-periencial. Gindolo de este modo estamos realizando un an/lisis +orizontal' como si le +iciramos un corte transversal a la vida del su.eto. Este se mueve en di(erentes conte-tos , as1 actualiza su escala de valores0 ,a no solo porque sean aprendiza.es estratgicosZ en si mismos sino porque resulta estratgico esta adecuacin al conte-to. "ermite esencialmente que en individuo se a.uste' se adapte , pueda sobrevivir. .%i nos situamos a lo largo del desarrollo ontogentico del individuo' realizando a+ora un corte diagonal de su vida' entonces vemos como el mismo crecimiento o no' de la es(era moral se produce en relacin con la concepcin de la vida que se va desarrollando. Esto necesariamente implica cambios' modi(icaciones en la escala de valores del individuo. Cuando nos llega un nuevo empleado a la organizacin' nos llega su universo e-periencial' e-presado en su +istoria real2concreta' donde sus valores e representan el modo en que +a asumido , resuelto un comple.o conglomerado de vivencias signi(icativas , contradictorias. Mos llega adem/s una superposicin nica de culturas' que tienen el reto de integrarse a una m/s! la nuestra. En este proceso el directivo debe asumir un rol de conductor' gu1a' (acilitador' etc.' donde el e.emplo' la estimulacin constante' la retroalimentacin , la tolerancia son (actores claves del -ito. Cuando muc+os investigadores , tericos que +an desarrollado la cuestin de los valores desde cualquier /mbito' +an apuntado con muc+a certeza que estos tienen un car/cter +istrico 6 social' , por supuesto se moldean desde las relaciones interpersonales en los di(erentes escenarios concretos , simblicos en que se mueve el individuo' no solo se puede ver en el sentido de su gnesis , desarrollo sino para comprender adem/s esta dimensin o car/cter din/mico que +emos estado presenciando en nuestro traba.o. Los valores no representan una camisa de (uerza. Una persona que perciba la imposicin de un valor por mu, importante que este sea pero que sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de varias (ormas ante esta situacin. #os de esto salidas pueden ser! 9) rec+azar abiertamente este valor' <) comportarse enga3osamente' lo que equivale a la puesta en escena de la doble moral. Estas opciones comportamentales dependen de diversos (actores pero sobre todo del estado de sus necesidades (undamentales. Karc1a' % , #olan L.0 La direccin por valores. Estos autores reconocen los valores como aprendiza.es estratgicos en (uncin de los intercambios del individuo con el medio en que se encuentre insertado. "or e.emplo si estamos situados en una persona que tiene una (uerte necesidad de reconocimiento social o aprobacin' o sea' le interesa muc+o lo que piensen los dem/s de si' , depende de esta aprobacin para sentirse (eliz' pero no logra asimilar la imposicin de un valor entonces su conducta probablemente tender/ a la implementacin de la doble moral. Esta ltima es uno de los canceres sociales que a(ecta terriblemente a cualquier sociedad en desarrollo , la vida de las organizaciones en particular. "ara cualquier empresa conocer no solo sus valores' aquellos que se estimulan , se de(ienden con m/s (uerza' sino' adem/s' caracter1sticas o peculiaridades de los mismos' estructuracin .er/rquica' es mu, importante ,a que desde este conocimiento se puede actuar a (avor de su desarrollo con m/s acierto. Integracin 8 congruencia. La necesidad de una congruencia en el comportamiento del individuo est/ asociada a la necesidad de una identidad. El mismo Palzac apunt O Cada +ombre +a sentido la necesidad de procurarse como una bandera de su poder' un signo encargado de instruir a los viandantes del lugar que ocupa en la cuca3a' en cu,a cima realizan e.ercicios los re,es# &*ratado de la vida Elegante en Palzac por Paudelaire , Parbe, #Y 4ureville' 9;A ).S no e-iste dudas al respecto' el individuo a travs de su comportamiento trata de mantener una especie de congruencia con lo que piensa de si mismo' esta necesidad organiza la salida de muc+os comportamientos que con(orman la es(era moral del individuo. Los valores a igual que otros componentes de la personalidad representan un (iltro a travs del cual el
individuo regula su comportamiento , evala el de los dem/s. El nivel de conciencia , elaboracin que tenga de sus valores le permitir/n una me.or regulacin , autocontrol. La importancia de entender este elemento de la conducta de las personas para cualquier empresario radica en que puede identi(icar en el comportamiento de sus empleados el nivel de congruencia como un elemento clave para establecer criterios en el desempe3o de la direccin por valores. Cuando este nivel se presente de manera pobre ser1a entonces una cuestin a valorar por parte de los directivos. Una de las razones por las cuales el nivel de congruencia puede aparecer pobre es porque los valores (uncionan a nivel de estereotipos o e-iste poca labor re(le-iva al respecto' dentro de la empresa. Mo e-iste una interiorizacin de estos valores' por lo tanto +abr1a que revisar qu valores se divulgan' cmo se realiz el proceso de identi(icacin de estos valores , qu seguimiento se les +a dado. Los valores' adem/s' integran' resumen' signi(ican un intento constante de Otener a manoO aquello a lo que realmente le otorgamos importancia en la vida. Muestras necesidades psicolgicas se e-presan en nuestros valores' principios , ticas de actuacin por lo tanto le imprimen una (uerza , din/mica' se actualizan en (uncin de las demandas de estas necesidades. El sistema de creencias del individuo sobre di(erentes aspectos de la realidad social se integra en valores' muc+as creencias congruentes entre si pueden resumirse en un valor. %i usted considera' tiene la creencia que las personas deben retribuirle con una accin de agradecimiento cuando +ace algo a (avor de ellos' ,' adem/s' se molesta tremendamente cuando esto no sucede as1' entonces usted de(iende el valor reciprocidad en las relaciones interpersonales. #e igual modo se precisan los valores organizacionales si usted entiende que el traba.o es importante para la (ormacin del +ombre porque le permite en(rentar el sacri(icio' el resultado devenido del sudor , el es(uerzo' adem/s contribu,e a establecer una disciplina en la vida' compromisos' responsabilidades entre muc+os otros aspectos' entonces probablemente usted de(ienda el traba.o como un valor en si' unido a otros derivados de las relaciones laborales. "or lo tanto cuando pensamos en los valores de un traba.ador necesariamente +a, que pensar en su sistema de creencias.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os1+/"alores$organizacionales/"alores$organizacionales.shtml
HABILIDADES
Este trmino se re(iere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades' donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las +abilidades las personas , encontrar r la manera adecuada de usarlas. $abilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales' este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones' escuelas' dependencias gubernamentales' +a, siete dimensiones! aptitud numrica' comprensin verbal' velocidad perceptual' razonamiento inductivo' visualizacin espacial , memoria. $abilidades f%sicas.- son requerimientos necesarios para +acer tareas que demandan (uerza' vigor' destreza' donde la capacidad (1sica es la que ser/ identi(icada por la gerencia.
El elemento n)mero dos trata sobre las $abilidades individuales y se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las $abilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas" 7a $abilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacci n del empleado" 7as $abilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: :abilidades intelectuales"< son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a trav0s de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, $ay siete dimensiones: aptitud num0rica, comprensi n verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizaci n espacial y memoria" :abilidades f5sicas"< son requerimientos necesarios para $acer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad f5sica es la que ser4 identificada por la gerencia" 7a gerencia debe usar las $abilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por ello, se $ace necesario primeramente conocer que tipo de $abilidades necesita cada traba!o con el
ob!eto de seleccionar al m4s capacitado empleado para cumplirlo" Como segundo punto, el promover o ascender personal deber4 siempre estar en estrec$a relaci n con las $abilidades que el nuevo su!eto tenga para cumplir cabalmente la nueva asignaci n" Como ultimo diremos que las $abilidades deben ser aprovec$adas al m46imo, pero no se debe perder de vista que a trav0s del aprendiza!e se pueden actualizar algunas que se cre5an perdidas, as5 como tambi0n se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas"
*EI2-2C2J-: Es la capacidad de individuo de realizar actividades en un tiempo corto, se relaciona muc$o con la destreza que es algo innato que tiende por ser $ereditario" (1regory @oreno)"
Fuente: http://www.psicopedagogia.com/glosario.php&letra)h
APRENDIZAJE
Es el cambio que se da en cualquier momento que modi(ica nuestro comportamiento' , que va ligado a la e-periencia adquirida a lo largo del tiempo. %e puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendiza.e se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el re(orzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas' ,a que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados' es me.or re(orzar que aplicar castigos &solo pueden provocar e(ectos negativos) %e sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dem/s sea el e.emplo a seguir' que no utilice recursos de la empresa' que sea puntual' que no busque prete-tos al no lograr cumplir sus ob.etivos.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendiza!e, el cual %obbins (&''K), al referirse a 0ste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la e6periencia" El aprendiza!e se da constantemente""" >n cambio en el proceso de pensamiento no ser4 aprendiza!e sino se acompa3a por una modificaci n de conducta"" Easados en esta definici n diremos que el aprendiza!e es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la e6periencia adquirida a lo largo del tiempo" #e puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendiza!e se basa en que apliquemos ese conocimiento" 9s5 mismo, este aprendiza!e puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas teni0ndose en cuenta que el aplicar castigos quiz4s solo puede provocar efectos negativos" En relaci n a GC mo aprendemosH, se $an presentado tres teor5as que e6plican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento cl4sico, el condicionamiento operante y el aprendiza!e social" #eguidamente resumiremos su contenido" El Condicionamiento Cl4sico fue desarrollado por el psic logo 2van Pablor a fines del siglo L2L y se basa en la teor5a de est5mulo<repuesta y lo vemos en una organizaci n cuando por e!emplo por anos se $a ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos e!ecutivos tendr4n una inspecci n, por razones estimulo<respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccion, pero si por el contrario tiempo despu0s se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspecci n, todos continuaran pensando que vendr4 un inspecci n, ya que esta respuesta es una acci n condicionada en el aprendiza!e del individuo y de la organizaci n"
El condicionamiento Operante fue presentado por el psic logo #Minnner y se afirma que la conducta es una funci n de su consecuencia" 7as personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren" En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevenci n del castigo" #i un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer4 la posibilidad de que se repita" El 9prendiza!e social puede enfocarse como una e6tensi n del condicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a trav0s de la observaci n y de la e6periencia directa, la cual es captada a trav0s de su percepci n individual"
E-iste una cierta variedad de de(iniciones en torno al concepto de aprendiza.e' pero buscando un punto intermedio se de(ine' en general' como una modi(icacin en el comportamiento resultado de la e-periencia. 4lgunas otras de(iniciones ilustran distintas concepciones del trmino aprendiza.e' tanto desde el punto de vista terico como pr/ctico &biolgico)! OConsideramos que aprendiza.e es cualquier cambio sistem/tico de la conducta' sea o no adaptativo' conveniente para ciertos propsitos' o que est de acuerdo con algn otro criterio seme.anteO. &Pus+ , 5osteller' 9;==) OEl aprendiza.e es una modi(icacin en incremento de la conducta m/s o menos permanente' que es resultado de la actividad' del entrenamiento especial o de la observacinO. &5unn' 9;==) O"odemos de(inir el aprendiza.e diciendo que es el proceso que se mani(iesta en cambios adaptativos de la conducta individual a resultado de la e-perienciaO. &*+orpe' 9;=@) O4prendiza.e es el proceso de (ormacin de circuitos nerviosos relativamente permanentes a travs de la actividad simult/nea de los elementos del circuito que va a establecerse0 tal actividad se re(iere a un cambio en la naturaleza de las estructuras de la clula' a travs del crecimiento' de tal manera que se (acilite la activacin del circuito entero cuando un elemento componente es e-citado o activadoO. &PugelsEi' 9;=@) #i(erencias , relaciones. #e acuerdo a las de(iniciones anteriores' resaltan algunas di(erencias notorias. "or una parte' la maduracin es un proceso cu,a ocurrencia es resultado de la in(ormacin gentica , sobre el cual el individuo conscientemente no tiene ninguna in(luencia &salvo que biolgicamente se produzca algn tipo de alteracin)' a di(erencia del desarrollo que se encuentra estrec+amente ligado con patrones cognitivos' medioambientales , sociales del individuo. #e a+1 que ste sea un proceso di(erenciado , dependiente de una suma de variables m/s comple.as' a di(erencia de la maduracin que es un tanto m/s predecible. #e lo anterior se desprende una relacin e-istente entre el aprendiza.e , el desarrollo! Los patrones de crecimiento , cambio cognitivo pueden ser aprendidos de acuerdo a la presencia de un con.unto de in(luencias! la moral' las costumbres' la alimentacin' el sistema educativo' las condiciones medioambientales &disponibilidad de recursos' adaptacin al medio' relaciones con el medio' etc.)' las relaciones econmicas' etc.0 esto' como un todo' con(igura un marco de re(erencia para el proceso de desarrollo de un individuo. &nfo5ues tericos del aprendizaje En(oque 5ecanicista &*eor1as E6B) Los aspectos centrales de esta teor1a se relacionan directamente con los conceptos de Est1mulo &E) , Bespuesta &B) , la correspondencia que e-iste entre estos. La conducta se e-plica como el tr/mite entre los est1mulos que inciden sobre un organismo , las respuestas subsiguientes. El aprendiza.e' es en ltimas' la modi(icacin m/s o menos duradera de la relacin entre est1mulo , respuesta. Una respuesta puede ser cualquier 1tem de conducta' mientras que un est1mulo puede ser cualquier sensacin. Los tericos mecanicistas suponen t1picamente que todas las respuestas son producidas por est1mulos. Estas cone-iones son nombradas de distinta (orma! +/bitos' ne-os de est1mulo6respuesta , respuestas condicionadas. Mo obstante' siempre e-iste una concentracin sobre las respuestas que ocurren' sobre los est1mulos que las producen , sobre las maneras en que la e-periencia cambia estas relaciones entre est1mulos , respuestas. La tendencia a una u otra teor1a puede depender del tipo de aprendiza.e que se desee analizar. Las teor1as mecanicistas se prestan para una ma,or precisin , concuerdan me.or con un en(oque cient1(ico uni(icado. En(oque Cognitivo Como ,a se +a dic+o' las e-periencias de los tericos del modelo mecanicista se centran en situaciones donde la identi(icacin de est1mulos , respuestas no crea di(icultades. El en(oque cognitivo' por el contrario' va m/s all/ , +an subra,ado el aprendiza.e , la conducta en circunstancias m/s comple.as' centrando su atencin en aspectos OintuitivosO de la conducta' en el sentido de que la conducta apropiada +ace su aparicin de (orma relativamente sbita' sin mani(estarse un (ortalecimiento gradual del enlace E6B 6o una conducta dirigida +acia un (in predecible e
intencionado6. Los tericos cognitivos +ablan m/s del aprendiza.e de situacin que del aprendiza.e de respuestas' m/s del desarrollo de cogniciones que de los v1nculos E6B. Las teor1as cognitivas prestan especial atencin a las situaciones del aprendiza.e en las que se produce lo que comnmente se denomina OconocimientoO0 tambin subra,an los aspectos (inalistas e intencionados de la conducta' aunque no aportan un modelo concreto de cmo traba.a el conocimiento o la intencin. El en(oque cognitivo +a introducido algunos otros conceptos en contra del modelo mecanicista. 4s1' las situaciones que implican Oe-pentanciaO se abordan proponiendo la e-istencia de una respuesta anticipatoria de la meta' una respuesta que esencialmente es un (ragmento de la respuesta total dada en presencia de la meta' que +ace su aparicin prematuramente' , que media una conducta anticipatoria. El concepto de interaccin nerviosa a(erente reconoce que los e(ectos neuronales inmediatos de la estimulacin e-terna pueden combinarse e interactuar de di(erentes modos antes de evocar una respuesta0 es decir' reconoce algn tipo de organizacin perceptual como estadio de la gnesis de una conducta. En(oques 4ctuales "ara los especialistas que' liderados por Caques #elors' elaboraron el ltimo in(orme de la UME%C$' los cuatro pilares de la educacin del tercer milenio' son! aprender a aprender' aprender a conocer' aprender a +acer , aprender a comprender al otro. Con la invencin del transistor en 9; : se +a desarrollado una revolucin computacional que +a estimulado la e-plosin en el crecimiento del conocimiento , la acumulacin de in(ormacin. O"ensar entonces en comenzar a in(ormar de avanzados temas a los ni3os desde edades tempranas no es idea descabellada ni imposible' es necesaria , (actible' porque adem/s' a+ora +a, que transmitirles en el mismo tiempo muc+a m/s in(ormacin , conocimientos que antes. "or supuesto' con el sistema de ense3anza que se emplea actualmente no se logra' ni con las teor1as de aprendiza.e que +asta +ace un tiempo e-ist1an' ll/mese conductismo o cognitivismo' con sus escuelas , posiciones tericas. Sa se +an estudiado , elaborado muc+as teor1as sobre el aprendiza.e que por supuesto van orientadas a un aprendiza.e apo,ado por la computadoraO. La consolidacin de inter(aces gr/(icas , el (ortalecimiento de los aditamentos de +ardLare de las nuevas +erramientas in(orm/ticas' +an ampliado la perspectiva del aprendiza.e en un conte-to saturado de in(ormacin que a su vez se sigue Oin(landoO. Las nuevas potencialidades de la computadora deber aprovec+arse para presentar' representar , trans(ormar &simular) la in(ormacin' , para inducir (ormas espec1(icas de interaccin , cooperacin &a travs del intercambio de datos , problemas v1a red). Estas concepciones conducen a un con.unto de nuevas teor1as , conclusiones que no slo se limitan a la computadora como +erramienta esencial en el nuevo esquema de aprendiza.e' sino que se ampl1an a instancias tales como los medios de comunicacin 6en especial la televisin6 , los recursos educativos a distancia 6internet' videocon(erencia' etc.6. El nuevo aprendiza.e implica las siguientes variables! El aprendiza.e es un proceso acumulativo que se basa en lo que los aprendices ,a conocen , saben +acer' , en la posibilidad que estos tienen de (iltrar , seleccionar la in(ormacin que consideren relevante en el medio para redimensionar su con.unto propio de +abilidades. El aprendiza.e es autorregulado indicando con esto que el aprendiz es consciente de su propia manera de OconocerO 6el aprendiza.e adquiere una dimensin metacognitiva6 , en consecuencia' menos dependiente de esquemas e instrucciones OeducativasO e-genas. El aprendiza.e se dirige a alcanzar metas porque el aprendiz tiene una conciencia clara de los logros que busca , de la autodeterminacin que requiere para alcanzarlos. El aprendiza.e es un proceso que requiere colaboracin' no es e-clusivamente una actividad mental' sino que comprende la interaccin con el medio ambiente social , natural. El aprendiza.e es individualmente di(erente , por tanto los estudiantes var1an entre unos , otros. Esto plantea un serio interrogante al esquema tradicional de la escuela que desconoce las di(erencias entre los alumnos , asume que todos tienen las mismas aptitudes' inclinaciones' conte-tos' concepciones' estilos cognitivos' etc. La omisin de esta circunstancia limita el alcance de los modelos educativos , desvirta el valor intr1nseco de las Ole,es del aprendiza.eO. En suma' las nuevas teor1as en torno al aprendiza.e intentan desligarse de lo meramente operativo , determin1stico' que +a sido la caracter1stica m/s relevante de las teor1as +asta a+ora desarrolladas. El entendimiento del aprendiza.e como un proceso multivariable e individual platea un nuevo desa(1o a la investigacin0 ,a no slo es cuestin de limitar el an/lisis a la identi(icacin de las causas , los e(ectos' sino ampliar el concepto al estado emocional' (1sico' emotivo , sociocultural del individuo.
as %espuestas Los Be(le.os Los re(le.os son respuestas (isiolgicas involuntarias' de car/cter motor' glandular o emocional' como consecuencia de la aplicacin de un est1mulo. Es la unidad b/sica de la actividad nerviosa integrada.
Los re(le.os son numerosos , variados en el organismo. El arco re(le.o consta de una unidad receptora' una neurona a(erente con una o m/s sinapsis en el rgano de integracin 6mdula espinal6' una neurona e(erente' , un rgano e(ector. 4l momento de recibirse el est1mulo' la respuesta se elabora en la mdula a un nivel inconsciente0 el cerebro slo tiene consciencia de la respuesta luego de que esta ,a se +a e(ectuado. Esto implica que el acto re(le.o sea inmediato , e(iciente' lo que posibilita un modo de de(ensa r/pido , e(ectivo. $tras (ormas de re(le.o son solamente modos de regulacin de movimientos , acciones autom/ticas asumidos por la mdula para no entorpecer la labor de los centros nerviosos superiores. Los >nstintos En la literatura' tanto cient1(ica como popular' el trmino instinto +a recibido una variedad de signi(icados que no proporcionan una adecuada de(inicin generalmente aceptable. El trmino suele incluir la idea de una adaptacin intencional de una accin o series de acciones organizadas en un comienzo , no gobernadas por la consciencia del (in que se persigue. La visin etolgica cl/sica del instinto (ue propuesta por [onrad Lorenz , MiEo *inbergen. Estos argumentaban que la energ1a motivacional' comnmente llamada impulso 6drive6 , deseo 6urge6 como el +ambre' la sed , el se-o' eran secuencias comple.as de comportamiento controlado que denominaron patrones de accin (i.a. Un e.emplo de este tipo de conducta innata en los vertebrados es el rodamiento de los +uevos en las aves acu/ticas. Cuando un +uevo se retira del nido de la gansa que lo incuba , se le coloca unas cuantas pulgadas en(rente de ella' la gansa estira su cuello para alcanzar el +uevo , colocarlo de vuelta en el nido. Este componente ta-ial 6que gu1a las conductas de un organismo relacionadas con la recepcin de est1mulos6' di(erencia el rodamiento de los +uevos de los re(le.os simples en los que no +a, componentes de conduccin de la accin derivada. Los patrones de accin variable 6o conductas volitivas' mu, propias de los seres +umanos6 a di(erencia de los de accin (i.a' se basan en la e-istencia de una o varias decisiones , selecciones conscientes. 4 continuacin se presenta un cuadro comparativo que ilustra las di(erencias m/s relevante entre estos patrones de accin! Cuadro ?.<! comparacin entre 84"' Conductas volitivas , re(le.os. 84" 6"486 >nvariable #irigida >ndependiente del est1mulo e-terno' una vez que se +a iniciado. Conductas volitivas Be(le.os
Gariable >nvariable #irigida Mo dirigida #ependiente del est1mulo M\4. e-terno para la continuidad de la e-presin.
Los Be(le.os Condicionados %on respuestas re(le.as a un est1mulo que previamente no las desencadenaba' por aprendiza.e' debido a la repeticin de ste con otro que s1 la desencadenaba. "or e.emplo' la ingestin de carne en la boca desencadena la salivacin. %i se tomase a un perro , se le suministrase carne repetidamente' acompa3ando este +ec+o con algn otro est1mulo &toque de una campana' una luz' movimiento' etc.)' tras un aprendiza.e' la mera presencia del est1mulo adicional' sin ingestin de carne' provocar/ la salivacin. Bespuestas $perantes Es un tipo de respuesta que se debilita o se (ortalece' segn sean las consecuencias 6positivas o negativas6 que esta acarree. Este tipo de respuesta di(iere de las repuestas biolgicas naturales e-plicadas anteriormente' porque las respuestas operantes se aplican a las repuestas voluntarias' que tienen lugar deliberadamente por un organismo con el (in de producir un resultado deseado. Esta ltima caracter1stica tipi(ica la categor1a de operante dentro de este tipo de repuestas porque el organismo OoperaO en su ambiente para lograr un resultado deseado. &l condicionamiento clAsico Componentes #el Condicionamiento Cl/sico Los componentes b/sicos del condicionamiento cl/sico' son! 9. El est1mulo incondicionado &E>)! es un est1mulo que' al principio de un e-perimento' provoca una respuesta regular , mensurable' sin que se +a,a necesidad de aprendiza.e previo. <. El est1mulo neutro! est1mulo que no tiene ningn e(ecto sobre la respuesta esperada antes del condicionamiento. Esta clase de est1mulo se convertir/' con el aprendiza.e' en est1mulo condicionado. ?. La respuesta incondicionada &B>)! la respuesta regular , mensurable que se da al est1mulo incondicionado ,a mencionado , que no requiere de entrenamiento alguno 6son innatas , naturales6. Cabe +acer la salvedad de que la respuesta incondicionada no es necesariamente una respuesta no aprendida o re(le.a al E>. . El est1mulo condicionado &EC)! es un est1mulo que no provoque la B>' , que sea natural en este aspecto0 el EC era antes neutral' pero se asocia a un E> para producir una respuesta que antes slo era generada por el E>. 4 menudo el EC s1 provoca una respuesta observable' aunque slo sea la reaccin involucrada en el Oprestar atencinO al EC' a la que "avlov llam un re(le.o de orientacin' re(le.o de qu6es6esto o re(le.o investigador. El re(le.o investigador es siempre cualitativamente distinto' , las respuestas de otro tipo di(ieren cuantitativamente de la B>' por ser de di(erente latencia , magnitud.
=. La respuesta condicionada &BC)! algunas veces' como resultado de aparear el EC , el E>' sigue al EC una respuesta mu, parecida a la B>' ,a sea en ensa,os de prueba con el E> omitido o en anticipacin al E>. Esta respuesta es la respuesta condicionada. Le,es #el Condicionamiento Cl/sico En esencia' el condicionamiento cl/sico se rige por le,es mu, simples que tienden a sonar comple.as por la terminolog1a que utilizan. 4ntes de que se de el condicionamiento' se tiene dos est1mulos no relacionados' uno &est1mulo neutro) que no produce una B> , otro &est1mulo incondicionado) que s1 la genera. #ic+a respuesta incondicionada es la que se busca condicionar. El condicionamiento busca que el est1mulo neutro se asocie con el est1mulo incondicionado , que en consecuencia evoque el mismo tipo de respuesta incondicionada. Cuando se completa el condicionamiento' el est1mulo neutro se +a convertido en un est1mulo condicionado &EC)' a esta altura' la B> +a trans(ormado su connotacin , se +a convertida en respuesta condicionada &BC)' por tanto' despus del condicionamiento' el est1mulo condicionado provoca la respuesta condicionada. En un proceso de condicionamiento cl/sico' el tiempo de las secuencias de est1mulos tiene un rigor especial. Un est1mulo neutro que se presenta despus de un est1mulo incondicionado tiene pocas posibilidades de convertirse en un est1mulo condicionado' , al el contrario' un est1mulo que se presente .ustamente antes del est1mulo incondicionado tiene ma,ores posibilidades de generar un condicionamiento adecuado. El Condicionamiento Cl/sico 4plicado 4 Los *rastornos 5entales La aplicacin del condicionamiento cl/sico al tratamiento de trastornos mentales (orma parte del en(oque conductual de tratamiento' que se basa en la premisa (undamental de que tanto el comportamiento normal como el anormal es aprendido , por tanto' para lograr modi(icar el comportamiento anormal' las personas deben aprender comportamientos nuevos para reemplazar las +abilidades equ1vocas que desarrollan , desaprender sus patrones de comportamientos maladaptativos. En el caso particular del condicionamiento cl/sico' e-iste un mtodo denominando condicionamiento aversivo' desarrollado inicialmente por >van "avlov' que consiste en la creacin de reacciones desagradables ante est1mulos que antes (ueron agradables para un individuo0 esta tcnica es de utilidad en el tratamiento del alco+olismo' consumo de drogas , la adiccin al tabaco. %e reconoce que por el proceso de e-tincin del condicionamiento' esta clase de terapia carece de la su(iciente contundencia' aunque como complemento a un esquema teraputico m/s completo' o(rece la posibilidad de adquirir patrones comportamentales m/s adaptativos. $tra tcnica teraputica basada en el condicionamiento cl/sico es la desensibilizacin sistem/tica. En este procedimiento se le ense3a al paciente a rela.arse , despus se le e-pone de manera gradual a est1mulos generadores de ansiedad con el (in de e-tinguir la respuesta ansiosa. Este procedimiento +a demostrado sus bondades en el tratamiento e(ectivo de varios problemas' entre los que se encuentran (obias' trastornos de ansiedad e incluso la impotencia , el miedo al contacto se-ual.
Condicionamiento operante "rocedimientos En El Condicionamiento $perante Los procedimientos presentados a continuacin se basan en la distincin derivada de la le, de e(ecto de L. *+orndiEe' la cual establece Oque las respuestas que generan satis(accin tienen m/s posibilidades de repetirse' lo cual no sucede con las que no la producen' que tienen ma,or probabilidad de repetirseO. Entrenamiento de Becompensa. El nico aspecto esencial de este entrenamiento' es que la recompensa sigue a la respuesta de modo sistem/tico. #entro de este mtodo de entrenamiento' el progreso del aprendiza.e se mide por una tasa de respuesta0 es decir' el nmero de respuestas por unidad de tiempo. Entrenamiento de Evitacin. En la (orma usual de e-perimento de evitacin' el su.eto' al responder a una se3al 6 est1mulo discriminativo6' evita la aparicin de un est1mulo nocivo. El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ninguna se3al de aviso de(inida. %e relaciona estrec+amente con el entrenamiento de evitacin , se asume como una de sus subvariedades. En este mtodo' la respuesta operante termina con un est1mulo nocivo. Entrenamiento de $misin. En el entrenamiento de omisin' el re(uerzo positivo 6m/s adelante se ampliar/ el signi(icado de estos conceptos6 se e(ecta cuando el organismo no puede dar una respuesta particular0 es decir' si la respuesta especi(icada se realiza' se omite el re(orzamiento. En este aspecto' di(iere del procedimiento de e-tincin' en el que nunca se e(ecta el re(orzamiento. Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en +acer que se e(ecte algn est1mulo nocivo' como un c+oque elctrico o la introduccin dentro de la boca de una solucin /cida moderada' al momento de e(ectuarse una respuesta especi(icada. En el entrenamiento de castigo' el est1mulo nocivo ocurre despus de la respuesta. Be(orzadores S Be(orzamiento El trmino re(orzamiento tiene dos signi(icados di(erentes. En un sentido emp1rico' el re(orzamiento se re(iere a cualquiera de una amplia variedad de condiciones que pueda introducirse en una situacin de aprendiza.e para
aumentar la probabilidad de que una determinada respuesta reaparezca en la misma situacin. En el /mbito terico' el trmino var1a de un autor a otro! 7ull &9;? ) lo iguala con la reduccin del impulso0 %Einner &9;?:) , *olman &9;?<) lo mane.an como est1mulo0 para *+orndiEe &9;99) es una satis(actor o un perturbador0 Kut+rie &9;?=) lo considera como algo que altera una situacin0 %+e((ield &9; :) , #enn, , 4delman &9;==) lo ven como una causante de conducta. En varios sentidos' los re(orzadores se pueden concebir en trminos de recompensa0 tanto la recompensa como el re(orzador' incrementan la posibilidad de que se repita una respuesta previa. "ero cabe +acer una distincin entre la categor1a de los tipos de re(uerzos! Be(orzador positivo! es aquel est1mulo que se a3ade al entorno , que trae consigo un incremento de la respuesta precedente o que determina que en el (uturo dic+a respuesta se repita 6Oaparece algo agradableO6. Be(orzador negativo! es aquel est1mulo que elimina algo desagradable 6o cu,a remocin es re(orzante6 del entorno' lo que deriva en un aumento de la probabilidad de que la respuesta precedente ocurra nuevamente en el (uturo. El re(orzador negativo le ense3a a un individuo que la e.ecucin de cierta accin elimina un elemento negativo que e-iste en el entorno. Este tipo de re(uerzo acta en dos tipos de aprendiza.e 6,a mencionados6! el condicionamiento de evitacin , el condicionamiento de escape. "rogramas #e Be(orzamiento En la pr/ctica e-perimental' el re(orzamiento puede e(ectuarse en cada ensa,o o despus de cada respuesta correcta o puede ocurrir con menos (recuencia. El primer procedimiento es el de re(orzamiento parcial o intermitente' el cual se administra de acuerdo a un programa en el cual el re(orzamiento ocurre en la primera repuesta' despus de un periodo dado 6programas de intervalo6 o tras un nmero espec1(ico de respuestas 6programas de razn6. El intervalo puede permanecer constante entre re(uerzo , re(uerzo 6(i.os6 o cambiar al azar 6variados6. El segundo procedimiento es el de re(orzamiento continuo' desarrollado por %Einner' en el cual el re(orzamiento sigue a la primera respuesta' que se e(ecta despus de un periodo espec1(ico medido desde el ltimo re(orzamiento. Castigo %e entiende por castigo un est1mulo desagradable o doloroso que disminu,e o elimina la posibilidad de que en el (uturo se repita una conducta. Cuando se +abla de la aparicin de un est1mulo desagradable 6v.g.' una nalgada o una descarga elctrica6' se +ace re(erencia al castigo positivo0 contrariamente' cuando se +ace re(erencia a la eliminacin 6desaparicin6 de un est1mulo agradable' se +abla de castigo negativo 6v.g.' pro+ibirle a un ni3o que salga a .ugar porque obtuvo malas cali(icaciones6. *riple Belacin #e Contingencia Esta relacin de contingencia +ace re(erencia a la secuencia de acontecimientos que ocurren (rente a un comportamiento aprendido! "or una parte +a, un evento antecedente' que se asume como aquellas caracter1sticas precedentes a una respuesta. *riple esquema de respuesta! son las respuestas cognitivas 6Qu se piensa del evento?6' respuestas emocionales6 a(ectivas 6Qu se siente con respecto al evento?6 , las respuestas motoras 6Cu/les acciones desencadena el evento?6. 8inalmente aparece un con.unto de circunstancias consecuentes en las que se dan los re(orzamientos' los castigos , donde se arraiga o elimina la respuesta. Paralelo entre el condicionamiento clAsico 8 el operante< semejanzas 8 diferencias La distincin principal entre el condicionamiento cl/sico , el operante se +ace sobre bases operacionales. Los dos +acen re(erencias a procedimientos de entrenamiento' para los cuales la aparicin del est1mulo incondicionado queda determinada por la respuesta del su.eto. %imilitudes Centrales El (enmeno de la e-tincin' entendido como la disminucin de la (uerza de repuesta causada por el no6 re(orzamiento o como el decaimiento de una respuesta condicionada' es comn a los dos tipos de condicionamiento. Como se +a observado en lo estudiado +asta a+ora' una respuesta que se +a e-tinguido' recupera su (uerza con el descanso. En ambos tipos de condicionamiento se presenta una caracter1stica de discriminacin de los est1mulos' tanto si el su.eto es re(orzado para que responda a un est1mulo' como si se le condiciona para que produzca una respuesta condicionada. #i(erencias Belevantes El condicionamiento cl/sico es una (orma de aprendiza.e est1mulo6est1mulo 6preparacin de respuestas6' mientras que el operante es un aprendiza.e est1mulo6respuesta 6se (i.a la respuesta6. Betomando las le,es del condicionamiento cl/sico' se evidencia un principio de continuidad' mientras que en el condicionamiento operante se implica adem/s una le, de e(ecto 6o de concrecin de una respuesta6.
Una di(erencia altamente relevante es el tipo de respuesta. En el condicionamiento cl/sico la respuesta incondicionada o condicionada es siempre la misma' mientras que en el condicionamiento operante' aunque e-iste un cierto margen de predictibilidad' las repuestas suelen ser distintas. &l aprendizaje vicario@ modelamiento #eterminismo Bec1proco S 4utosistemas Los en(oques cognitivos sociales se distinguen por +acer n(asis en la reciprocidad que e-iste entre los individuos , su ambiente. 4sumen una correspondencia bidireccional' en la que el medio in(lu,e en el comportamiento del individuo , ese mismo individuo' a travs de su conducta' OretroalimentaO , modi(ica su ambiente' a(ectando el comportamiento en una red de reciprocidad. OEl trmino determinismo rec1proco se re(iere a la (orma en que la interaccin e-istente entre ambiente' comportamiento e individuo a (in de cuentas provoca que las personas se comporten del modo en que lo +acenO &Pandura' 9;:9 6 9;:@). El medio in(lu,e en el su.eto as1 como el su.eto' al contar con nuevas respuestas de a(rontamiento' tambin tendr/ un impacto en el ambiente. "rocesos #e 4prendiza.e "or $bservacin! >mitacin E-isten diversas e-plicaciones a la conducta de aprendiza.e que var1an de un autor a otro. %e dice que +a, imitacin cuando el que aprende reproduce lo visto u o1do porque lo +a presenciado e(ectivamente. %e asume la e-istencia de imitacin si el que aprende no +a mani(estado tal comportamiento antes' , si ste ocurre dentro de un tiempo relativamente breve despus del comportamiento que se copia. %in embargo' la imitacin es admisible como! 9) Una +abilidad sensomotora en la que ciertos est1mulos sociales llegan a controlar la conducta imitativa directamente &o mediados por el lengua.e o por conductas simblicas)0 <) como una +abilidad que implica el valor de re(uerzo de est1mulos seme.antes o imitativos' , ?) como una +abilidad que abarca la manera en que el valor de re(orzamiento de los est1mulos sociales controla la conducta imitativa. En general' se dice que la imitacin consiste en mecanismos E6B aprendidos que no inclu,en principios b/sicos nuevos. %egn Pandura' se consideran cuatro pasos en el aprendiza.e observacional! 9. "restar atencin , percibir las caracter1sticas relevantes del comportamiento de otro individuo. <. 5emorizar el comportamiento observado. ?. Bepetir la accin observada. . Estar motivado para aprender , e.ecutar el comportamiento &Pandura' 9;:@) Be(uerzo En El 4prendiza.e "or $bservacin Las otras personas' como ob.etos de est1mulo' se convierten en re(orzadores condicionados positivos. Esto ocurre porque la gente +a sido apareada con muc+os otros re(orzadores positivos. El principio que interviene aqu1 es el del condicionamiento cl/sico' al igual que en el establecimiento del cualquier re(orzador condicionado. Las conductas de otra 6u otras6 personas constitu,en est1mulos &visuales' auditivos' t/ctiles' etc.)' , su apareamiento con re(orzadores +ar/ que estos est1mulos sean re(orzadores condicionados. Esto se aplica a los accesorios relacionados con la gente como su ropa' sus .o,as' sus automviles' etc. 5uc+as conductas , +abilidades (inas se adquieren sobre la base del re(orzamiento de los est1mulos imitativos0 adem/s' los est1mulos imitativos re(orzantes constitu,en una (orma de Oautorre(orzamientoO. En estos casos no es clara la evidencia de que +a,a en ellos un re(orzamiento e-tr1nseco. El ni3o imita a otro ni3o o a un adulto' , esa conducta se mantiene nicamente por el +ec+o de que se aseme.a a la de otra persona. Es posible que la imitacin sea re(orzante para los ni3os' sea cual (uere la accin particular imitada. %e recompensa a los ni3os con tanta regularidad cuando copian un comportamiento determinado que' una vez desarrollado un concepto de imitacin' cabr1a esperar que las respuestas imitativas se generalizaran. *al vez se tenga aqu1 una e-plicacin parcial del grado considerable de uni(ormidad del comportamiento en sociedad' demostrando que la imitacin no slo es importante en el aprendiza.e in(antil. En los adultos' la imitacin 6con(ormismo6 no se valora tanto como en los ni3os , por el contrario' tiende a ser mal vista en muc+os conte-tos. Ciertos valores tales como la autoa(irmacin , el .uicio independiente' se oponen a las nociones de con(ormismo en la medida en que el no6con(ormismo es considerado como una virtud positiva. El problema que se plantea al +ombre social consiste en seleccionar unas /reas convenientes para el con(ormismo , el no6con(ormismo' lo que no podr1a denominarse no6con(ormismo por consenso. Procesos del aprendizaje cognitivo 4prendiza.e #e Conceptos. En este apartado se dar/ solucin a las preguntas de! Qu aprendemos?' Cmo aprendemos? , Cmo respondemos a las nuevas situaciones?. Las primeras teor1as propias de la tradicin cl/sica' +ac1an +incapi en una representacin basada en reglas utilizando conceptos correctamente de(inidos. #ic+as reglas inclu1an todos los casos positivos , e-clu1a los negativos. La e-istencia de estos conceptos bien de(inidos' posibilitaba la (ormulacin de una
teor1a completa , consistente' pero lo mismo no ocurr1a con los conceptos mal de(inidos. El criterio de tipicidad , otras ideas' contribu,eron al abandono de las teor1as de reglas de aprendiza.e. $tra alternativa que surge como escape a las restricciones a la visin cl/sica es la utilizacin de una representacin de abstracciones. #e este modo no es indispensable que un concepto est representado por una nica descripcin , tener que rec+azarlo cada vez que nos encontremos con un caso que no se a.usta a la regla' sino que se puede contar con algunas otras descripciones relativamente v/lidas' que nos permiten acercarnos a una idea un poco m/s (uncional del concepto. Este tipo de representacin de varias abstracciones relativamente v/lidas' acompa3adas de un mecanismo de aprendiza.e asociativo que asigna valor a las di(erentes abstracciones , la presencia de un mecanismo de respuesta basado en similitudes' resulta m/s (le-ible que el modelo de reglas r1gidas. $tra variante son los modelos de prototipos' los cuales postulan que lo que almacenamos en la memoria ser1a un prototipo 6o un caso ideal6 de cada categor1a. 4unque los modelos de prototipos' en general' e-plican los e(ectos de tipicidad' una de sus (alencias es que no clari(ican su(icientemente cmo se van (ormando los prototipos en cada prueba sucesiva de aprendiza.e. Cmo se aprende?. E-isten dos teor1as! las de comprobacin de +iptesis , las teor1as asociativas. Las teor1as de comprobacin de +iptesis tienen una larga tradicin tanto dentro del /rea del condicionamiento como del aprendiza.e +umano de conceptos. Estas teor1as postulan que antes de aprender algo' el su.eto ensa,a varias +iptesis. El e(ecto del re(uerzo no es (ortalecer gradualmente la respuesta correcta' sino con(irmar la +iptesis que el su.eto +a probado en un determinado ensa,o. Estas teor1as se basan en un principio de todo6o6nada' con el cual el su.eto genera una +iptesis acerca del concepto' lo pone a prueba , si es re(orzada se con(irma' de modo que en sucesivos ensa,os el su.eto dar/ la respuesta correcta. El e(ecto de la ausencia del re(orzador ser1a el de suprimir 6eliminar6 la respuesta correcta. OEste en(oque puede resumirse en dos estrategias (undamentales en el aprendiza.e de conceptos! ganar6 permanecer0 perder6cambiarO &Levine'9;A=). Las teor1as asociativas del aprendiza.e de conceptos (ueron ensombrecidas por las teor1as cognitivas de (ormulacin de +iptesis. En los ltimos a3os se +a notado un resurgimiento de estas teor1as que se debe al aporte de e-plicaciones que llenan vac1os propios de la teor1a de comprobacin de +iptesis. Las teor1as asociativas permiten simular el aprendiza.e progresivo que se da cuando +a, inconsistencias en los datos , conceptos di(usos. Estas teor1as e-plican el aprendiza.e considerando que la (uerza de la asociacin aumenta progresivamente en los ensa,os re(orzados , disminu,e en los ensa,os no re(orzados. Besolucin #e "roblemas O%e entiende por resolucin de problemas aquellas tareas que e-igen procesos de razonamiento relativamente comple.os' , no una mera actividad asociativa , rutinaria. Una persona se en(renta a un problema cuando acepta una tarea' pero no sabe de antemano cmo realizarlaO &Gega' 9;; ). La solucin de un problema comprende las siguientes (ases! 9. 8ase de preparacin! supone un an/lisis e interpretacin de los datos previamente aprendidos' de las restricciones impuestas por el problema , una identi(icacin del criterio de solucin <. 8ase de produccin! comprende varias operaciones! recuperacin de la in(ormacin de la 5L"' e-ploracin de la in(ormacin ambiental' trans(ormaciones en 5C"' almacenamiento de in(ormacin intermedia en la 5L"' , eventualmente' alcance de la solucin. ?. 8ase de en.uiciamiento! evala la solucin generada' contrast/ndola con el criterio de solucin. En el tema de la cognicin' se retomaban las estrategias para solucionar problemas en los que la in(ormacin era (ragmentaria , no se +ab1a aprendido previamente un modo de solucionar dic+o problema 6nuevo6. En este modulo del aprendiza.e la intencin ser/ otra! Cmo se solucionan problemas cuando e-iste in(ormacin previa' es decir' aprendiza.e? 8rente a un problema sencillo' la solucin puede ser r/pida' directa , simple' si ,a se encuentra almacenada 6 aprendida6 desde +ace muc+o en la memoria a largo plazo. Un e.emplo de la venta.a de +ilar respuestas aprendidas con metodolog1as resolutivas' es el proceso analizado por Fol(ang []+ler en 9;<A , al que denomin insig+t. El insig+t se de(ine como una conciencia repentina de la e-istencia de relaciones entre diversos elementos que anteriormente parec1an ser independientes entre s10 estudios posteriores demostraron que la e-periencia aprendida' relacionada con los elementos inmersos en el problema' es una caracter1stica esencial del insig+t. El aprendiza.e de soluciones , de in(ormacin relacionada con los ob.etos' plantea algunas di(icultades adicionales que obstaculizan la resolucin de problemas. Un e.emplo de ello es la (i.acin (uncional' la cual es una tendencia a relacionar un ob.eto en (uncin de su uso m/s generalizado. La (i.acin (uncional es una mani(estacin de un (enmeno an m/s amplio conocido como econom1a cognitiva. En este caso' el organismo requiere in(erir el ma,or nmero de propiedades que le sea posible sobre un ob.eto0 resulta m/s e(iciente categorizar dic+o ob.eto que e(ectuar una nueva e-ploracin e-+austiva. Esto obliga a que las categor1as tengan la ma,or cantidad posible de in(ormacin , que posibiliten discriminaciones r/pidas entre ob.etos' a travs de reducciones cognitivas , mane.ables0 lo contrario conducir1a a un desbordamiento de nuestro sistema cognitivo. El Oacomodo mentalO puede impedirnos detectar la solucin m/s all/ de las restricciones aparentes del mismo.
$tra caracter1stica de las soluciones aprendidas es que conducen a un (enmeno conocido como Osesgo de con(irmacinO' mediante el cual se (avorecen las +iptesis ,a aprendidas , se omite la in(ormacin opuesta que sustente +iptesis o soluciones alternativas. *oma #e #ecisiones La toma de decisiones es un proceso cotidiano en muc+os casos. E-isten ocasiones en las que muc+as personas , muc+os acontecimientos dependen de las decisiones que tomemos0 de a+1 que ste sea' en ciertos aspectos' una variedad del proceso de solucin de problemas que en s1' un con.unto de pasos independientes. E-isten dos tipos principales de estrategias racionales para la toma de decisiones! Los modelos compensatorios' que consisten en el aborda.e de la toma de decisiones a travs de una evaluacin sistem/tica de todas las alternativas disponibles 6posibles6. Los modelos no6compensatorios' al contrario de los compensatorios' no comparan todos los rasgos identi(icables , m/s bien utilizan uno o m/s atributos esenciales en el proceso de decisin. Una caracter1stica relevante en la seleccin de una u otra estrategia tiene que ver con el grado de di(icultad que propone la decisin a tomar. %i la decisin es (/cil' es m/s probable que se emplee el mtodo compensatorio0 si la decisin compromete m/s variables , requiere m/s in(ormacin' aumenta la probabilidad de que se emplee el mtodo no6compensatorio. Cabe la posibilidad de que se produzcan errores en la toma de decisiones. El proceso de entramparse lleva a que una persona se a(erre a una decisin an cuando no demuestre ser e(icaz. Las personas suelen usar in(ormacin (ragmentaria debido al e(ecto de sobrestimacin que +ace que piensen que sus .uicios son m/s e(icaces de lo que en realidad son. El Lengua.e %e pueden distinguir di(erentes modos en los que la e-istencia del lengua.e plantea problemas a cualquier e-plicacin del aprendiza.e. "or una parte est/ el desarrollo de las +abilidades motoras que permiten la e-presin del lengua.e 6 articulacin de sonidos6 , por otra' la discriminacin de las circunstancias adecuadas para la utilizacin de tales o cuales vocablos. Una pauta sonora particular depende del medio ambiente 6conte-to6' lo que muestra que es aprendida. La adquisicin de un lengua.e en estas condiciones encierra otra subdivisin! aprender a reunir las palabras para producir oraciones signi(icativas , aceptables' , aprender la relacin entre dic+as (ormas verbales , las situaciones en que se utilizan apropiadamente. Es admisible considerar el uso del lengua.e en otros aprendiza.es. La ma,or parte de la ense3anza en la escuela , (uera de ella implica comunicacin verbal. #e a+1 que se reconozca que el lengua.e cumple (unciones esenciales en nuestra vida! nos permite entablar comunicacin con otras personas' potencia el proceso de pensamiento , ordenacin de ideas , se vale de +erramientas que nos permiten recordar in(ormacin m/s all/ de los l1mites de nuestra capacidad de memoria. El en(oque de la teor1a del aprendiza.e es una perspectiva que sostiene que la adquisicin del lengua.e obedece a principios del condicionamiento , el re(orzamiento' aunque no e-plica con su(iciencia la adquisicin de las reglas del lengua.e. 4l respecto' , en contraposicin' aparece la teor1a de Moam C+omsE, &9;:@' 9;A:' 9;;9)' quien argumenta que un mecanismo innato desempe3a un papel central en el aprendiza.e del lengua.e , que los seres +umanos nacen con una capacidad ling^1stica innata que se potencia a travs del proceso de maduracin. Mo obstante' estas teor1as an est/n sometidas a cr1tica.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os3/guiap/guiap.shtml
PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES

P%OC&SO +& P&%C&PCI-#
*odos los individuos reciben est1mulos mediante las sensaciones' es decir' (lu.os de in(ormacin a travs de cada uno de sus cinco sentidos0 pero no todo lo que se siente es percibido' sino que +a, un proceso perceptivo mediante el cual el individuo selecciona" organiza e interpreta los est1mulos' con el (in de adaptarlos me.or a sus niveles de comprensin.
La percepcin es un proceso que se realiza en tres (ases!

1.7.(. S& &CCI-#
Los individuos perciben slo una peque3a porcin de los est1mulos a los cuales est/n e-puestos. Cuando la percepcin se recibe de acuerdo con nuestros intereses' se denomina percepcin selecti&a. La percepcin selectiva se re(iere al +ec+o de que el su.eto percibe aquellos mensa.es a que est/ e-puesto segn sus actitudes' intereses' escala de valores , necesidades. Es decir' se opera un autntico procesamiento de la in(ormacin por parte del su.eto' mediante el cual el mensa.e despierta en el individuo toda una serie de .uicios de valor que se traducen en reacciones de mu, distinto signo. "or esta razn' se puede decir que el individuo participa directamente en lo que e-perimenta. Esta intervencin no se limita a una simple adaptacin' sino que se acompa3a de una seleccin e(ectuada entre los est1mulos propuestos.
La atencin debe enfocarse para poder percibir de forma adecuada" como en el caso de los dos cubos. !l lector tendr' que elegir cual es la cara m's cercana" o si lo obser&a desde arriba o desde aba(o.
La cantidad de est1mulo que un individuo es susceptible de percibir es enorme. %lo sobre el terreno publicitario' se estima en varias centenas el nmero de mensa.es procedentes de los Omass mediaO a los que est/ e-puesto diariamente. 5enos de una decena de entre ellos tendr/n alguna in(luencia sobre el comportamiento. La atencin selectiva acta entonces como una guillotina despiadada a la que pocos anuncios se escapan. La publicidad' m/s que ningn otro mensa.e de in(luencia' trata de adaptar sus contenidos a los intereses' creencias' valores , actitudes de los grupos a quienes se dirige0 por ello' ciertos (enmenos in+erentes a la e-posicin selectiva &como la de(ensa de las opiniones adquiridas)' an producindose' son menores que en otros tipos de comunicacin persuasiva. 4s1' la publicidad' para en(rentarse a los (enmenos de la e-posicin selectiva! 2 >ntenta dar utilidad' al menos aparente' a la in(ormacin que mane.a. 2 "rocura la estimulacin por la novedad' al menos visual' del mensa.e. 2 >ntenta re(orzar las actitudes previas' siempre que sea posible' en lugar de tratar de modi(icarlas. El proceso de seleccin de los est1mulos puede estar in(luido por dos tipos de (enmenos' los cuales se presentan de acuerdo con!
a.- a naturaleza del est6mulo
Entre las in(luencias que recibe el individuo basadas en la naturaleza del est1mulo' se inclu,en aquellos aspectos sensoriales que +acen que un elemento se sienta de manera m/s intensa que otros. Esto nos lleva a di(erenciar entre diversas clases de est1mulos! 2 El tama3o. Es un est1mulo importante en publicidad' pues cuanto m/s voluminoso sea un embala.e' la posibilidad de que se le preste atencin ser/ ma,or. 2 El color. El color atrae m/s que la monocrom1a' el blanco , negro. "or otra parte' el proceso del e(ecto del color se desarrolla en la conciencia del individuo en (orma de sentimientos que re(le.an la reaccin de la persona +acia las di(erencias crom/ticas' por eso el colorido o(rece m/s matices de evocacin. El valor , la in(luencia de los colores se determinan por el entorno en que se +alla el individuo. 2 La luz , la (orma. La luz es la base ob.etiva de la visin , e.erce sobre el +ombre una +onda impresin elemental que es inconsciente para el ,o. "or ello la iluminacin resulta casi tan importante como el color' puesto que el criterio es la visibilidad ptima del ob.eto o del producto en venta. En lo re(erente a las (ormas' stas deben ser simples.
2 El movimiento. Un anuncio mvil e.erce una atraccin superior a la de un anuncio est/tico. 2 La intensidad. Un gran nmero de spots publicitarios (uncionan +o, en d1a sobre un mensa.e , una msica (uerte' intensa. 2 Los peque3os detalles. "ueden decidir en gran medida el -ito de un producto' por su e(ecto di(erenciador. 2 El contraste. "or e.emplo' una p/gina en blanco , negro puede tener m/s impacto dentro de una revista en color. El mensa.e en contraste provoca un c+oque perceptual' genera sorpresa ,' como consecuencia' atencin. 2 El emplazamiento. En el caso de los anuncios en prensa' el emplazamiento en la p/gina derec+a' en la parte superior' tiene una prioridad de lectura en las sociedades occidentales. En la televisin' los mensa.es incorporados a los programas tienen un impacto superior a los spots reagrupados en los espacios para la publicidad. 2 Lo inslito. La incorporacin de ob.etos o de mensa.es inslitos o incongruentes' por su naturaleza' tama3o' color u otras caracter1sticas' provocan un c+oque perceptual que (avorece la atencin' aunque involuntaria. El e(ecto sorpresa es importante para los productos que suscitan poco inters en los consumidores.
b.- os aspectos internos del individuo.
Entre los aspectos internos del individuo que a(ectan a la seleccin de los est1mulos e-isten dos aspectos! las e-pectativas de los consumidores , los motivos que stos tienen en ese momento &necesidades' deseos' intereses' etc.) Expect t!" #
Las personas tienden a percibir los productos , sus atributos de acuerdo con sus e-pectativas. "or ello' cuando el contenido de los anuncios coincide con los intereses o e-pectativas del su.eto receptor' es posible un ma,or acercamiento entre ste , el mensa.e. Los centros de inters del individuo revelan una implicacin m/s duradera , m/s (/cil de identi(icar que las motivaciones0 entonces es posible aumentar el nivel de atencin de un mensa.e concentrando su di(usin sobre un segmento de individuos preseleccionados.
"or otra parte' los est1mulos que se +allan en con(licto con las e-pectativas' generalmente reciben m/s atencin que los que est/n de con(ormidad con ellas. Es decir' las e-pectativas pueden incrementar el valor real del producto' pero si dic+o valor no e-iste' no tendr/n la (uerza para cambiarlo a menos que estimule la di(erencia de lo prometido con lo encontrado. 4simismo' un producto nuevo tiene siempre la venta.a de percibirse me.or' pues' rompe el esquema tradicional de los productos e-istentes' , contribu,e a (i.ar la atencin. M$t!"$#
Las personas tienden a percibir con ma,or (acilidad lo que necesitan , lo que desean. Cuanto m/s (uerte sea la necesidad' m/s (uerte ser/ la tendencia a ignorar los est1mulos no relacionados con el ambiente , a destacar aquellos que se necesitan. Las necesidades , valores individuales' son (actores que pueden determinar la atencin involuntaria' lo que es bien conocido por los publicitarios' que recurren a ciertos elementos +abituales para llamar la atencin' como los bebs para las mu.eres , el desnudo (emenino en el caso de los +ombres. 5uc+as campa3as publicitarias o(recen el producto como un elemento portador de sociabilidad. "or e.emplo' las marcas de bebidas aluden al grupo o la pare.a' los per(umes' esencialmente al poder de seduccin del otro se-o0 el ob.eto no es la colonia' sino lo que puede llegar a conseguirse con ella. Las necesidades originan las siguientes distorsiones perceptivas! 2 !)posicin selecti&a. %e basa en la idea de que los individuos slo ven , escuc+an lo agradable o lo que necesitan. Los consumidores buscan mensa.es placenteros , evitan los no placenteros. "or ello' en trminos generales' es me.or usar mensa.es publicitarios positivos' en vez de mensa.es negativos' pues con estos ltimos se corre el riesgo de que el pblico ob.etivo de la campa3a evite percibir el mensa.e. %in embargo' no es su(iciente slo resaltar los aspectos positivos' sino tambin implicar al receptor' +acerle creer que todo se +ace pensando en su bienestar. En esta idea se apo,an los dise3adores de campa3as de publicidad de productos como los seguros de vida' con connotaciones negativas. 2 tencin selecti&a. Los consumidores notar/n m/s los est1mulos que satis(acen sus necesidades e intereses , no se percatar/n de los est1mulos irrelevantes a sus necesidades. 4s1' una persona que +o.ea un peridico percibir/ , recordar/ con m/s (acilidad la publicidad de esos productos que tiene pensado comprar' pongamos por caso un coc+e' que aqulla sobre otros temas menos interesantes para l. Es necesario por ello realizar una segmentacin adecuada antes de establecer las pol1ticas de comunicacin. 4dem/s' la segmentacin permite emitir una publicidad enigm/tica' cu,os cdigos conoce el grupo al que se dirige' suavizando la ambigêdad de su signi(icacin. 2 Defensa perceptual. Las personas niegan lo que no les conviene' es decir' evitan subconscientemente tener est1mulos da3inos' aunque la e-posicin a stos ,a se +a,a dado. >ncluso' las personas pueden distorsionar la in(ormacin no congruente con sus necesidades' valores' creencias' etc. "or ello' en las investigaciones de producto es conveniente contar siempre con la presencia no slo de usuarios cotidianos' sino tambin con la de no usuarios' o no conocedores del producto' que no distorsionen su percepcin de ste.
O%!A#IBACI-#
Una vez seleccionados' las personas +an recogido una cantidad de est1mulos de (orma con.unta que' en esencia' son slo una simple coleccin de elementos sin sentido. Las personas los clasi(ican de modo r/pido asign/ndoles un signi(icado que var1a segn cmo +an sido clasi(icadas' obtenindose distintos resultados. "or tanto' el paso siguiente a la seleccin es analizar agrupadamente las caracter1sticas de los diversos est1mulos. "ero' se perciben en su globalidad los mensa.es o' por el contrario' se van descodi(icando en cada una de sus partes? %egn la escuela de la Kestalt' el contenido de la percepcin no es igual a la suma de las cualidades correspondientes a la imagen pro,ectiva. El organismo produce (ormas simples. Con lo cual' los mensa.es' cuanto m/s b/sicos , simples se presenten' me.or ser/n percibidos ,' por tanto' asimilados.
Esta escuela estableci algunos principios que registran la (orma en la que los individuos estructuran las percepciones! %elacin entre figura 8 fondo "ara que un est1mulo se note' debe contrastar con el ambiente. Los individuos organizan los est1mulos en (orma , (ondo! 2 La figura' es el elemento central que capta la ma,or parte de nuestra atencin' porque' en contraste con su (ondo aparece bien de(inida' slida , en primera plana. 2 El fondo' poco di(erenciado' se percibe como inde(inido' vago , continuo. %i bien las personas tienden a organizar su percepcin en trminos de (igura , (ondo' depender/ del proceso de aprendiza.e la decisin acerca de qu est1mulos se percibir/n como (igura , cu/les como (ondo. 4unque' normalmente' tratamos toda la escena como campo' , los detalles que nos interesan' como (igura' tambin se utiliza el principio de la (igura , el (ondo dando al individuo la posibilidad de elegir la naturaleza de la (igura , la del (ondo' puesto que el traba.o cognitivo que se deriva (avorece una asimilacin entre el ob.eto , su conte-to. En marEeting se sirven constantemente de este principio' tratando de que ciertos elementos como la marca o el producto' puedan recibir la atencin perceptiva que reciben las (iguras0 de todas (ormas' +a, que mantener un cierto equilibrio' para que el (ondo no se convierta en elemento principal0 as1' en las promociones puede ocurrir que el premio por la compra sea tan grande que +aga perder (iguracin al producto promocionado. En la separacin de la (igura , el (ondo son determinantes tres (actores' dos relativos al propio est1mulo' por lo que pueden ser controlados por el creativo publicitario' , un tercero dependiente del propio receptor! 92 Ciertas caracter1sticas (1sicas in(luencian la seleccin (igura2(ondo! as1 los colores c/lidos (rente a los (r1os' , los tama3os peque3os (rente a los grandes' (acilitan la percepcin de algo como (igura. <2 Ciertos (actores de contraste' como los est1mulos nuevos' comple.os' incongruentes o incomprensibles' acentan la separacin de los mismos como (igura. ?2 La propia voluntad del receptor' guiado por sus intenciones o comportamientos' puede determinar en otras ocasiones qu es (igura , qu es (ondo. Estos tres elementos son especialmente cuidados en el dise3o de los mensa.es publicitarios' propiciando cierto tipo de colores (rente a otros' o buscando originalidad como tarea (undamental de los creativos publicitarios' a (in de destacar cierto elemento , (orzar as1 la atencin de los receptores. Agrupamiento o pro>imidad Este principio se basa en la idea de que las personas tienden a agrupar autom/ticamente los est1mulos' para (ormar una impresin unida' en (uncin de su pro-imidad' similitud , continuidad.
!l que se perciban columnas" y no filas" de asteriscos" se debe a que *ay m's pro)imidad a ni&el &ertical que *orizontal.
La percepcin de los est1mulos en grupos o bloques de in(ormacin (acilita la memorizacin , el recuerdo. El agrupamiento de los est1mulos por pro-imidad lleva a la asociacin entre ellos. "or e.emplo' una propaganda para el lavado de ropa puede mostrar de manera con.unta' sin decir nada verbalmente' una camisa blanca mu, limpia , un paquete de detergente. El consumidor no ver/ dos elementos separados' sino que asociar/ las dos ideas en una sola0 por tanto' la pr-ima vez que vea un detergente de esa marca' pensar/ en ropa bien lavada. *ambin puede ocurrir que el consumidor llegue a asociar el producto con el vendedor que le atiende' (ormando una percepcin global con el producto , el vendedor. e8 de cierre o clausura En est1mulos abiertos o secuencias no completas' los individuos tienden a cerrar la percepcin. La apertura implica que algo (alta , genera ansiedad o tensin en el su.eto perceptor. Una tarea incompleta se recuerda me.or que una concluida. Una e-plicacin de esto es que cuando una persona comienza una tarea' desarrolla una necesidad de completarla0 si sta no se completa' se generar/ un estado de tensin que se mani(estar/ al estimular la recordacin de la tarea incompleta. !n la figura que se muestra a continuacin" inferimos la e)istencia de un tri'ngulo blanco" incluso creemos &erlo m's blanco que el papel. !s debido a la tendencia a completar las formas.
En marEeting' se aplica este principio mediante las campa3as de intriga' que se basan en la necesidad de completar la in(ormacin0 al de.ar al consumidor con la incgnita de lo que se presentar/ despus se logra centrar su atencin durante m/s tiempo.
9 La campa+a de ,-. emplea la ley de cierre en la identificacin de la marca. !n ninguno de los anuncios de la campa+a lanzada se especifica la citada marca" sin embargo" todo el mundo sabe" por los colores del logotipo y por el slogan /#!l 0nico que es 0nico#1" que se trata de la conocida marca de 2*is3y. < 4ortuna emplea la misma ley" in&itando al lector a que complete el resto del nombre de la marca" con #e&er#" #you#" #friends#" etc.. La aplicacin de este principio es til a la +ora de reducir costes de publicidad en televisin , radio. En principio se emite un anuncio comercial largo' para despus recortarlo' ,a que en la (ase de mantenimiento' con solo ver una parte del comercial' el individuo recordar/ todo el tema mostrado en el comercial largo. e8 de semejanza Esta le, se apo,a en el +ec+o de que los est1mulos seme.antes tienden a (ormar grupos perceptuales.
.as'ndonos en esta ley" la percepcin de filas de elementos" en &ez de columnas" se debe a la e)istencia de similaridades *orizontales entre ellos. Esto resulta importante en marEeting' una vez de(inida la estrategia competitiva. El l1der del mercado buscar/ di(erenciarse en todo lo que sea posible con el (in de tener una identidad nica' mientras que los seguidores tratar/n de parecerse lo m/s posible al l1der' para que los consumidores asocien su calidad a la del l1der. !sta ley perceptual constituye el fundamento de los litigios entre dos marcas de aceite de oli&a" Carbonell" propiedad del grupo 5oipe" y La !spa+ola" perteneciente a ceites del Sur. 5oipe acusaba a ceites del Sur de *aber plagiado los caracteres del logotipo de la gitana de Carbonell" dise+ada en 6789" *asta confeccionar una etiqueta de La !spa+ola muy parecida" modificada desde su dise+o original de 679:" que puede inducir a la confusin del consumidor. e8 de buena continuidad Cuando las personas perciben un est1mulo de una determinada manera' lo siguen percibiendo as1 durante un tiempo , dentro de un determinado conte-to. 4s1' cuando el individuo tiene una Obuena primera impresinO' tender/ a seguir mantenindola. *ambin puede ocurrir lo contrario0 un producto se lanza al mercado con unos niveles de calidad o servicio in(eriores a los esperados' , posteriormente no se recupera la imagen de(iciente (or.ada. "ara conseguir una buena continuidad puede ser importante llevar a cabo una buena pol1tica de servicio posventa' , cuidar el servicio de atencin al cliente.
e8 de membres6a %e re(iere a que un est1mulo adquiere signi(icados di(erentes segn los conte-tos en los que se observa. Si miramos alternati&amente las dos figuras siguientes" percibiremos el c%rculo del centro de la imagen de la izquierda como de mayor tama+o que el de la derec*a; este fenmeno se produce por la comparacin inmediata con los c%rculos que los rodean. De la misma forma" las l%neas de perspecti&a" nos *ace &er la barra &ertical m's ale(ada con m's altura que la situada m's cerca. En el marEeting' este concepto e-plica la importancia de la decoracin de algunos locales comerciales' de su ubicacin en una determinada zona comercial' o de la seleccin de los canales de distribucin para algunos productos. os est6mulos ambiguos %e considera un est1mulo como ambiguo cuando no corresponde a una (orma reconocida inmediatamente o cuando se puede interpretar de di(erentes (ormas. El ser +umano tiene tendencia a interpretar los est1mulos de manera co+erente. Esta interpretacin se realiza a menudo en (uncin de los intereses del receptor. Este mtodo puede ser e-plotado publicitariamente como (orma de captar la atencin , despertar la curiosidad del individuo. %in embargo' la ambigêdad debe utilizarse de (orma delicada' para no dar lugar a interpretaciones errneas.
I#$&%P%&$ACI-#
La interpretacin es la ltima (ase del proceso perceptual' que trata de dar contenido a los est1mulos previamente seleccionados , organizados. La interpretacin depende de la e-periencia previa del individuo' as1 como de sus motivaciones' intereses personales , su interaccin con otras personas. "or ello' la (orma de interpretar los est1mulos puede variar' a medida que se enriquece la e-periencia del individuo o var1an sus intereses. 4s1' la (ormacin de los estereotipos' corresponde en gran parte a la interpretacin perceptual que el individuo da a los acontecimientos. "ara el marEeting es til conocer las caracter1sticas psicogr/(icas de los consumidores a los que se dirige' como medio de realizar una segmentacin por la (orma de interpretar los est1mulos.
Fuente: http://www.uc*m.es/marketing#/procesopercep.htm
La (orma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones , la calidad de las opciones que eligen est/n in(luidas principalmente por sus percepciones' por sus creencias , por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son mu, importantes porque generalmente a(ectan todos los procesos +umanos dentro de las mismas! La comunicacin' la motivacin' el liderazgo' el mane.o de con(lictos' , otros m/s. Cuando tenemos que tomar una decisin' se presenta un con(licto psicolgico' previo a la accin de elegir' este con(licto puede ser de cualquiera de los siguientes tres $ipos de Conflicto de +ecisin! Con(licto de 4traccin 2 4traccin.2 Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas' pero slo podemos optar por una. "or e.emplo! tenemos dinero para comprar slo un vestido , nos gustan tres. Con(licto de Evitacin 2 Evitacin.2 Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables' pero tenemos que optar por una. "or e.emplo! Quedarnos a estudiar , no ir al baile' o irnos al baile , reprobar el e-amen0 ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Con(licto de 4traccin 2 Evitacin.2 Cuando cada una de las alternativas son atractivas , desagradables. "or e.emplo! queremos adelgazar , estamos a dieta' pero vamos a una cena de negocios donde se o(rece un bu((et' con comida mu, atractiva' pero mu, engordadora' nuestro cliente potencial nos invit a cenar' , no podemos desairarlo qued/ndonos sin comer' tenemos que elegir lo que nos a(ecte menos. Los problemas en la toma de decisiones individual' se deben principalmente a dos causas! al temor para tomar decisiones , a la toma de decisiones irre(le-iva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones' se debe a que en toda decisin se involucran las *res OBO que di(icultan la toma de decisiones , producen un con(licto psicolgico en el que tiene que decidir' situacin que algunas personas no +an aprendido a mane.ar!
$tras personas pre(ieren evadir el con(licto psicolgico decisional , lo que +acen es tomar decisiones precipitadas' en (orma irre(le-iva' , sin analizar las venta.as , desventa.as de cada una de las opciones' eligen al azar o se gu1an por lo que otros +acen' lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan , muc+o menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin , pretenden .usti(icarse culpando a otros o a (uerzas e-tra3as que los llevaron a (racasar' lanzando la pelotita a los dem/s , tratando de salir siempre bien librados de la situacin. 7a, tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones , actuan de una manera indecisa e inmadura' queriendo Ocomerse todas las galletasO' lo cual resulta en situaciones problem/ticas incompatibles que los abruman despus.
a $oma de +ecisiones es el proceso 5ue consiste en escoger una entre varias opciones.
A $&O%"A P%&SC%IP$IVA
Es un mtodo normativo que de(ine , trata de e-plicar la (orma en que se deben tomar las decisiones. "ropone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones , los puntos clave que se deben tomar en cuenta. %e ocupa de describir cmo se toman en realidad las decisiones' las cu/les su(ren muc+as veces la in(luencia de (actores sub.etivos tales como la personalidad del individuo o la presin de la situacin.
A $&O%"A +&SC%IP$IVA
La (orma en que las personas que dirigen las organizaciones' deben llegar a una decisin &teor1a prescriptiva) , la (orma en que lo +acen (inalmente &teor1a descriptiva) pueden ser mu, di(erentes. %ACIO#A I+A+ &# A $O,A +& +&CISIO#&S Cada vez que se toma una decisin se pretende que +a,a racionalidad. Mo obstante' los autores parecen no ponerse de acuerdo en el signi(icado preciso de este trmino. Una de las maneras de de(inir la racionalidad' utiliza trminos econmicos , ve a la racionalidad como la (orma de optimizar la toma de decisiones ma-imizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el +ombre' individuo econmico quien ma-imice siempre los resultados. $tra de las de(iniciones de racionalidad' se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que ma-imiza sus venta.as' sin tomar en cuenta si se puede medir en (orma ob.etiva. Esta de(inicin de racionalidad es m/s sub.etiva e implica que el que toma la decisin es con (recuencia una persona administrativa' que elige alternativas que son satis(actorias o al menos Olo su(icientemente buenasO. Una tercera (orma de establecer un concepto de racionalidad es e-aminar sencillamente el proceso de decisin propiamente dic+o , determinar si es ordenado , lgico. Esta de(inicin puede ser utilizada tanto por el +ombre econmico' como el administrativo.
%ACIO#A I+A+ &# A $O,A +& +&CISIO#&S
Sa ve1amos en los Conceptos la di(icultad que e-iste entre los e-pertos para establecer un concepto nico de %acionalidad' pus bien as1 como e-isten di(erentes (ormas de de(inir el trmino' cada de(inicin tiene que ver con una postura ideolgica , esa postura establece un ,odelo para la $oma de +ecisiones' a continuacin veremos algunos de ellos!
&l ,odelo &conomicista
"arte de la suposicin b/sica de que las personas son econmicamente racionales , tratan de ma-imizar los resultados siguiendo un proceso ordenado , secuencial. %e pueden incluir un nmero ma,or o menor de pasos en el "roceso Econolgico de la *oma de #ecisiones' dependiendo de lo detallado que se quiera ser' 7odgetts , 4ltman en su obra Comportamiento en las Organizaciones inclu,en las siguientes! 9. #etectar los s1ntomas del problema. <. >denti(icar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. ?. #esarrollo del modelo de decisin para (ines de evaluacin. . #esarrollar , anotar todas las alternativas de solucin. =. Evaluacin de las alternativas de solucin. @. %eleccionar el me.or curso de accin. A. >mplementar la decisin.
imitaciones del ,odelo &conomicista@ La di(icultad para obtener in(ormacin completa sobre todas las alternativas disponibles , sus resultados. La Ocapacidad de procesamientoO. %e requiere que un Kerente para tomar decisiones est en posibilidad de! 9. 4lmacenar mentalmente la in(ormacin en alguna (orma estable. <. 5ane.arla a travs de una serie de c/lculos comple.os dise3ados para proporcionar los valores esperados. ?. Clasi(icar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la me.or alternativa.
&l ,odelo para Optimizar la $oma de +ecisiones
#escribe la (orma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para ma-imizar los resultados. Pasos del ,odelo Para Optimizar@ Beconozca la Mecesidad de *omar una #ecisin. >denti(ique los criterios de decisin. 4signe una ponderacin a esos criterios. #esarrolle las alternativas. Evale las alternativas. %eleccione la me.or alternativa. os supuestos en este ,odelo@ Est/ orientado a 5etas. %e conocen todas las opciones. Las pre(erencias est/n claras. Las pre(erencias son constantes La seleccin (inal ma-imiza el resultado.
&l ,odelo de %acionalidad imitada
Este 5odelo que algunos autores llaman tambin el 5odelo %atis(actor' considera al que toma las decisiones como una persona administrativa' que tiene una capacidad limitada para procesar in(ormacin' que aunque desear1a tomar la me.or decisin' no siempre lo +ace as1' principalmente por dos razones! por una (alta de supervisin posterior , porque pre(iere la satis(accin.
En este 5odelo se opta por la primera alternativa lo Osu(icientemente buenaO' es decir' aquella que satis(ace , es su(iciente. &tapas del Proceso de %acionalidad imitada 9. >denti(icacin del problema a resolver o el ob.etivo meta que se persigue. <. #eterminacin del nivel m1nimo o est/ndar que deber/n satis(acer todas las alternativas aceptables. ?. Eleccin de una alternativa (actible que resuelva el problema planteado. . Evaluacin de la alternativa. =. %e determina si satis(ace los niveles m1nimos que se establecieron. @. %i la alternativa no es aceptable' se busca otra , se le somete a evaluacin. A. %i la alternativa es aceptable' se pone en pr/ctica. :. #espus de que se puso en accin se determina la (acilidad o di(icultad conque se identi(icaron alternativas (actibles' , se utiliza esta in(oprmacin para elevar o reducir el nivel m1nimo de aceptabilidad en problemas (uturos similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el 5odelo de Bacionalidad Limitada parece ser un punto de vista m/s realista de la *oma de #ecisiones.
Otros ,odelos para la $oma de +ecisiones
&l ,odelo Simplificado de la %ealidad "arece ser con(orme a las evidencias e-istentes' que la ma,or1a de los encargados de *omar #ecisiones emplean un 5odelo %impli(icado de la Bealidad. Cuando se en(rentan a situaciones similares a otras que +an resuelto en el pasado' utilizan la misma estrategia general si tuvieron -ito' , optar/n por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados. &l ,odelo del .avorito Impl6cito $tro modelo que se aplica a las decisiones comple.as' no rutinarias' es el 5odelo del 8avorito >mpl1cito. 5odelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera impl1cita su alternativa pre(erida en las primeras etapas del proceso de decisin , desv1a la evaluacin de todas las otras opciones. a $oma Intuitiva de +ecisiones $tra (orma que las personas utilizan es la *oma >ntuitiva de #ecisiones' como un proceso inconsciente que se crea a partir del (iltrado que se +ace de la e-periencia' , muc+as veces constitu,e un complemento del an/lisis racional.
a $oma de +ecisiones Organizacionales

#e la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen , a(ectan slo a l' se toman tambin las decisiones organizacionales. "odr1amos decir que se aplican los mismos 5odelos de 4n/lisis Bacional' con la nica' pero importante variacin de que muc+as de las decisiones organizacionales se toman en grupo' lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en (orma espec1(ica se ver/n en el siguiente subtema.
4qu1 tratar de ver algunos de los aspectos generales que in(lu,en o a(ectan la *oma de #ecisiones dentro de las $rganizaciones. La toma de decisiones organizacionales es con (recuencia m/s racional porque el impacto de los errores de decisin' puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral &aunque
en lo personal considero que muc+as veces los errores en las decisiones personales son tanto o m/s graves' porque los e(ectos en la vida de las personas pueden ser m/s serios ).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa , se debe analizar el costo\bene(icio de cada una de ellas' para optar por aquella que o(rezca la me.or razn. La ma,or1a de las organizaciones (ormulan sus metas' estrategias' pol1ticas' procedimientos , normas que orientan la toma de decisiones , le dan (orma a su plan de accin' proporcionando una direccin empresarial' al mismo tiempo que aseguran la coordinacin (ormal de los recursos.
Este 5odelo del "roceso de *oma de #ecisiones establece puntos de veri(icacin para asegurar que se alcancen las metas , los propsitos' permitiendo que de no ser as1' se tome una accin correctiva oportunamente. 4unque a la gerencia superior pre(erir1a que se siguieran los pasos del 5odelo Economicista' en la interaccin individuo 2 grupo 2 organizacin' la toma de decisiones est/ notablemente in(luenciada por los aspectos conductuales.
a $oma de +ecisiones en !rupo

4ctualmente se le concede cada vez una ma,or importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de traba.o' en la toma de decisiones' no porque se +a,a prescindido totalmente de la toma de decisiones +ec+a e-clusivamente por el l1der del grupo &gerente' .e(e' supervisor' etc') sino porque +a, ocasiones en que se debe aprovec+ar el conocimiento , la e-periencia de un ma,or nmero de personas' para tomar me.ores decisiones' adem/s de que cuando la gente participa en la toma de la decisin' se siente m/s comprometida a lograr los resultados deseados' convirtindose en un poderoso motivador para los traba.adores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. V&#$A4AS Una ma,or concentracin de conocimientos' e-periencias e in(ormacin. Una ma,or variedad de puntos de vista. %e (acilita la aceptacin de la solucin (inal. %e reducen los problemas de comunicacin. +&SV&#$A4AS La presin social que se genera. El predominio que e.ercen los l1deres in(ormales del grupo sobre los dem/s. Los propsitos ocultos' que muc+as veces in(lu,en en las opiniones! intereses personales' pol1ticos' etc. La manipulacin del compromiso' con la (inalidad de
llegar a una decisin m/s r/pidamente. Algunos puntos 5ue se sugieren para lograr 5ue funcione la $oma de +ecisiones en !rupo@ Bealizar reuniones %emanales o Pisemanales para mantenerse in(ormados sobre los avances , problemas que se presenten. #urante las reuniones adoptar un en(oque para el #iagnstico de la %olucin de los "roblemas &#%"). #esarrollo de la %olucin' sin una intervencin dominante del l1der del grupo que debe adoptar una posicin m/s de apo,o que de intervencin activa' de.ando que el grupo sugiera , proponga' sin inmiscuirse directamente en los debates. #iscusin de la %olucin 8inal. Betroalimentacin. #espus de que se +a,a escogido e implantado una solucin' el l1der del grupo debe estar retroalimentando al mismo' sobre los avances' -itos o (allas que se presenten. 4 continuacin se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisin en grupo o individualmente , los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea m/s acorde con la realidad , m/s probable de realizarse con -ito.
$Ccnicas para $omar +ecisiones en !rupo

En la toma de decisiones organizacionales se requiere en una ma,or medida' la solucin creativa de los problemas' de a+1 que los equipos de traba.o' requieran de liberar su potencial creativo , combinar los procesos ob.etivos , sub.etivos.
Cuando se trata de poner en marc+a el pensamiento creativo en los equipos o grupos de traba.o' para tomar me.ores decisiones en grupo' con todas las venta.as que conlleva , minimizando las desventa.as' se recomienda utilizar algunas de las tcnicas especialmente dise3adas para cumplir con este ob.etivo' como las siguientes!
&l 2rainstorming = luvia de Ideas o $ormenta de IdeasD< tambiCn llamada $Ccnica
Osborn@
%e utiliza para generar libremente un gran nmero de ideas que lleven a tomar la me.or decisin en grupo para resolver un problema o aprovec+ar una oportunidad. %eglas@ 9. %e pro+ibe todo pensamiento , evaluacin racionales. <. %e considera bienvenida la libre e-presin de ideas. ?. %e busca la ma,or cantidad de ideas alternantes. . %e pre(ieren las combinaciones , las me.oras. Sugerencias para la $Ccnica Osborn =2rainstormingD@ #uracin de la %esin! de D a @D minutos0 las sesiones de 9D a 9= minutos pueden servir cuando no se dispone de muc+o tiempo. Mo se debe dar a conocer el problema con anticipacin a la reunin. %i se requiere un conocimiento previo del tema general' es posible repartir una +o.a de in(ormacin o sugerir la lectura de algn material de re(erencia. El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles. "re(erentemente debe emplearse una mesa peque3a para que todas las personas puedan comunicarse entre s1 con (acilidad. %i se discute un producto' es conveniente contar con muestras o prototipos del mismo como punto de re(erencia. En algunos casos conviene presentar el problema en (orma gr/(ica.
$Ccnica !ordon@
"arecida a la anterior' se utiliza m/s (recuentemente para resolver problemas de car/cter tcnico' usando la libre asociacin' se alienta a los participantes para que empleen ideas que ,a +an sido sugeridas por los dem/s. En
contraste con el Prainstorming' normalmente en esta tcnica no se in(orma del problema a los miembros del grupo' simple , sencillamente se les dan pistas o est1mulos. %eglas@ 9. %lo el .e(e del grupo conoce el problema. <. Los integrantes pueden agruparse como quieran. ?. El tema de la discusin debe de escogerse con sumo cuidado. Sugerencias para la $Ccnica !ordon@ Bequiere de dos a tres +oras de duracin de la sesin. El .e(e del grupo debe ser una persona sobresaliente , conocer al (ondo el empleo de la tcnica. Sugerencias generales 5ue se aplican a ambas tCcnicas@ Es pre(erible que el grupo sea +eterogneo' (ormado por personas con antecedentes diversos. Los grupos mi-tos de +ombres , mu.eres resultan mu, e(icaces' sobre todo cuando se trata de analizar productos de consumo. 4unque el entorno (1sico no es mu, importante' es deseable que el ambiente sea tranquilo , agradable para (avorecer la generacin de ideas. Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser mu, e(icaces. Las personas novatas que no +an utilizado previamente estas tcnicas' pueden incorporarse sin a(ectar el grupo' d/ndoseles una instruccin previa sobre el pensamiento creativo , el procedimiento que se sigue en la tcnica. Es conveniente contar con el apo,o de una secretaria' o bien con una grabadora para registrar las ideas que se generen , que se puedan revisar posteriormente. La tcnica Kordon emplea un pizarrn donde se van anotando las ideas. Conviene realizar las reuniones por la ma3ana cuando las personas tienen que seguir traba.ando en el mismo problema al terminar la sesin0 de no ser ese el caso' es me.or realizarlas por la tarde. &El entusiasmo de la sesin dura varias +oras , puede a(ectar el traba.o normal del empleado). Mormalmente no se aconse.a (ormar grupos con personas de niveles .er/rquicos mu, di(erentes.
$Ccnica de Agrupacin #ominal =$A#D
>mplica una reunin (ormal de los miembros del grupo durante la cual cada participante escribe en silencio sus ideas sobre el problema , sus sugerencias para solucionarlo. Mo se realizan discusiones ni consultas con los dem/s miembros. 4 continuacin' una persona tr/s otra comparten sus ideas con el grupo. %e sigue el mismo proceso +asta que todas las ideas de los participantes +an sido e-presadas. #urante el proceso una persona escribe las ideas (undamentales en un rota(olio o en un pizarrn. #espus' se analizan las venta.as , viabilidad de todas las ideas escritas en el pizarrn. S por ltimo se vota en silencio en (avor de todas ellas. Mormalmente .erarquiz/ndolas en orden de pre(erencia. 4l terminar el proceso de votacin' se recogen las listas , se lleva a cabo un c/lculo de la cali(icacin lograda por cada una de las ideas.
a $Ccnica +elp;i
%e parece a la anterior' e-cepto que en sta los participantes no se renen (1sicamente. Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a preguntas o propuesta de sugerencias para la solucin de problemas. "osteriormente los resultados se compilan , se retroalimentan a todo el grupo. Utilizando la in(ormacin resultante del primer cuestionario' que aportaron los participantes' se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario. Este proceso se repite de cuatro a cinco veces' +asta que empieza a surgir un consenso general' a medida que un ma,or nmero de participantes van estando de acuerdo con ciertas respuestas , soluciones a los problemas. %e pueden utilizar otras tcnicas o en(oques del pensamiento creativo' sin abusar de recurrir muc+o al uso de la *oma de #ecisiones en Krupo a travs de ellas' ,a que el propsito no es caer en lo rutinario' sino que verdaderamente sean un est1mulo para la creatividad del grupo.
5u, importante tambin es recordar que la comunicacin , la *oma de #ecisiones en Krupo' van de la mano' si queremos que se d un buen mane.o de la creatividad , las decisiones del grupo' lo primero que tenemos que +acer' es capacitar a la gente para que me.oren su +abilidad para la comunicacin e(iciente.
Fuente: http://www.itnue"olaredo.edu.m /old/maestros/piunidad+/tomade.htm
%UNCION DE LAS EMOCIONES

Una emocin es un estado afectivo que e6perimentamos, una reacci
n sub!etiva al ambiente que viene acompa3ada de cambios org4nicos (fisiol gicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la e6periencia" 7as emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea" Es un estado que sobreviene s)bita y bruscamente, en forma de crisis m4s o menos violentas y m4s o menos pasa!eras" En el ser $umano la e6periencia de una emoci n generalmente involucra un con!unto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situaci n concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dic$a situaci n" *urante muc$o tiempo las emociones $an estado consideradas poco importantes y siempre se le $a dado m4s relevancia a la parte m4s racional del ser $umano" Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso ob!etivos" *e todas formas, es dif5cil saber a partir de la emoci n cual ser4 la conducta futura del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla" 9penas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones b4sicas como el miedo, el enfado o la alegr5a" 9lgunos animales comparten con nosotros esas emociones tan b4sicas, que en los $umanos se van $aciendo m4s comple!as gracias al lengua!e, porque usamos s5mbolos, signos y significados" Cada individuo e6perimenta una emoci n de forma particular, dependiendo de sus e6periencias anteriores, aprendiza!e, car4cter y de la situaci n concreta" 9lgunas de las reacciones fisiol gicas y comportamentales que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse"
C$arles *ar.in observ como los animales (especialmente en los primates) ten5an un e6tenso repertorio de emociones, y que esta manera de e6presar las emociones ten5a una funcin social, pues colaboraban en la supervivencia de la especie" Bienen, por tanto, una funcin adaptativa" E6isten D categor5as b4sicas de emociones" MIEDO: 9nticipaci n de una amenaza o peligro que produce ansiedad, incertidumbre, inseguridad" SORPRESA: #obresalto, asombro, desconcierto" Es muy transitoria" Puede dar una apro6imaci n cognitiva para saber qu0 pasa" AVERSIN: *isgusto, asco, solemos ale!arnos del ob!eto que nos produce aversi n" IRA: %abia, eno!o, resentimiento, furia, irritabilidad" ALEGRA: *iversi n, euforia, gratificaci n, contentos, da una sensaci n de bienestar, de seguridad" TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo" #i tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones, podr5amos decir que tienen diferentes funciones: MIEDO: tendemos $acia la p o!eccin" SORPRESA: ayuda a o ien!" nos frente a la nueva situaci n" AVERSIN: nos produce ec#"$o $acia aquello que tenemos delante" IRA: nos induce $acia la %es! uccin" ALEGRA: nos induce $acia la ep o%uccin (deseamos reproducir aquel suceso que nos $ace sentir bien)" TRISTEZA: nos motiva $acia una nueva ein!e& "cin personal" 7os $umanos tenemos KN m)sculos diferentes en la cara" *ependiendo de c mo los movemos e6presamos unas determinadas emociones u otras" :ay sonrisas diferentes, que e6presan diferentes grados de alegr5as" Esto nos ayuda a e6presar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es dif5cil e6plicar con palabras" Es otra manera de comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en un grupo social" :emos de tener en cuenta que el $ombre es el animal social por e6celencia" 7as diferentes e6presiones faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas $ay un lengua!e similar" Podemos observar como en los ni3os ciegos o sordos cuando e6perimentan las emociones lo demuestran de forma muy parecida a las dem4s personas, tienen la misma e6presi n facial" Posiblemente e6istan unas bases gen0ticas, $ederitarias, ya que un ni3o que no ve no puede imitar las e6presiones faciales de los dem4s" 9unque las e6presiones tambi0n var5an un poco en funcin de la cultura, el se6o, el pa5s de origen etc" 7as mu!eres tienen m4s sensibilidad para captar me!or las e6presiones faciales o las se3ales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad" Otro e!emplo son los rostros de los orientales, especialmente los !aponeses, son bastante ine6presivos, pero es de cara a los dem4s, porque a nivel 5ntimo e6presan me!or sus emociones" 7as e6presiones faciales tambi0n afectan a la persona que nos est4 mirando alterando su conducta" #i observamos a alguien que llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar como esa persona" Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegr5a y la tristeza de las personas que observamos" Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversi n" 7as emociones poseen unos componentes con%uc!u"'es particulares, que son la manera en que 0stas se muestran e6ternamente" #on en cierta medida controlables, basados en el aprendiza!e familiar y cultural de cada grupo: O E6presiones faciales" O 9cciones y gestos" O *istancia entre personas" O Componentes no lingC5sticos de la e6presi n verbal (comunicaci n no verbal)" O O O O 7os otros componentes de las emociones son fisio'&icos e involuntarios, iguales para todos: Bemblor" #onro!arse #udoraci n %espiraci n agitada
O *ilataci n pupilar O 9umento del ritmo card5aco Estos componentes son los que est4n en la base del pol5grafo o del "detector de mentiras"" #e supone que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiol gicos, aunque $ay personas que con entrenamiento s5 pueden llegar a controlarlo" ()u* es 'o +ue nos p o%uce e' mie%o " ni,e' fisio'&icoCuando nos encontramos ante un est5mulo que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo reacciona activ4ndose, de manera que estemos a punto para cualquier reacci n de luc$a o $u5da que sea preciso a fin de protegernos, ya que nuestro impulso m4s b4sico es el de la supervivencia" 7a activaci n se produce de la siguiente manera: El l bulo frontal de la corteza cerebral por la acci n del $ipot4lamo activa la gl4ndula suprarrenal" 7a gl4ndula suprarrenal descarga adrenalina" 7as pupilas se dilatan El t ra6 se ensanc$a El coraz n se dilata, aumenta la provisi n de sangre" #e produce un aumento de la tensi n arterial" 7os m)sculos se contraen" El $5gado libera glucosa, el combustible de los m)sculos" 7a piel palidece" 7os bronquios se dilatan para aumentar el volumen de o6igeno" En casos e6tremos la ve!iga urinaria se vaciar4"
()u* es '" In!e'i&enci" Emocion"'-
*e la misma manera que se reconoce el C2 (cociente intelectual), se puede reconocer la 2nteligencia Emocional" #e trata de conectar las emociones con uno mismo; saber qu0 es lo que siento, poder verme a mi y ver a los dem4s de forma positiva y ob!etiva" 7a 2nteligencia Emocional es la capacidad de interactuar con el mundo de forma receptiva y adecuada" ." "c!e /s!ic"s 01sic"s 2 p opi"s %e '" pe son" emocion"'men!e in!e'i&en!e: Poseer suficiente grado de autoestima" #er personas positivas #aber dar y recibir Empat5a (entender los sentimientos de los otros) %econocer los propios sentimientos #er capaz de e6presar los sentimientos positivos como los negativos #er capaz tambi0n de controlar estos sentimientos @otivaci n, ilusi n, inter0s Bener valores alternativos #uperaci n de las dificultades y de las frustraciones Encontrar equilibrio entre e6igencia y tolerancia" 1oleman e6plica que la 2nteligencia Emocional es el con!unto de $abilidades que sirven para e6presar y controlar los sentimientos de la manera m4s adecuada en el terreno personal y social" 2ncluye, por tanto, un buen mane!o de los sentimientos, motivaci n, perseverancia, empat5a o agilidad mental" /usto las cualidades que configuran un car4cter con una buena adaptaci n social" El psic logo P" @isc$el $izo un e6perimento con ni3os de K a3os: les daba un caramelo y les dec5a que ten5a que irse un momento, pero que deb5an esperar a que 0l volviera antes de com0rselo, si lo $ac5an as5 0l les dar5a otro caramelo como premio" El tiempo que permanec5a fuera era tan s lo de Q minutos" :ab5an ni3os que no esperaban y se com5an el caramelo" Posteriormente $izo un seguimiento de los ni3os y observ que los que no se $ab5an comido el caramelo, eran m4s resistentes a la presi n, m4s aut nomos, m4s responsables, m4s queridos por sus compa3eros y me!or adaptados en el medio escolar que los otros" Bodas las personas nacemos con unas caracter5sticas especiales y diferentes, pero muc$as veces la manera que tenemos de comportarnos o de enfrentarnos a los retos de la vida son aprendidos" *esde peque3os podemos ver como para un ni3o no est4 tan bien visto llorar y e6presar sus emociones como en una ni3a, adem4s a los varones se les e6ige ser m4s valientes, seguros de s5 mismos" Bambi0n podemos observar como, seg)n las culturas, las mu!eres son menos valoradas, tanto en el 4mbito personal como en el laboral, lo cual es el origen de opresiones y malos tratos" Bodo esto lo adquirimos
sin darnos cuenta ya desde el momento en que venimos al mundo: nos comportamos como nos $an "ense3ado" a comportarnos" 8uererse a uno mismo, ser m4s generoso con los dem4s, aceptar los fracasos, no todo depende de lo que $emos $eredado, por lo que $emos de ser capaces de seguir aprendiendo y me!orando nuestras actitudes d5a a d5a, aprender a ser m4s inteligentes emocionalmente, en definitiva a ser m4s felices" 3i0'io& "f/": 1oleman, *" (&''D)" La inteligencia emocional" Earcelona" +airos" %eeve, /" (&''K)" Motivacin y emocin" @adrid" @c 1ra. :ill" ?ila, /", Iern4ndez, @" (&''F)" Activacin y conducta" @adrid" 9l$ambra"
&POR 'U( TENEMOS EMOCIONES)

Tenemos emociones porque somos seres evolucionados, de hecho, los seres humanos c$*t +$# c$* , - + +.# +p,! /e e+$c!$*e#, justamente porque estamos en la cima de la escala evolutiva. La funcin de las emociones parece ser mltiple, ya que se puede observar desde tres planos: el 0!$,1-!c$234#!c$, el +e*t , y el e#p!5!t6 ,. n primer lu!ar, abordaremos su 36*c!1* 0!$,1-!c . "ara describir el sur!imiento de esa funcin podemos partir de los reptiles. #$a observado al!una ve%, con cierta atencin, a un yacar& o a una i!uana' llos tienen un cerebro muy primitivo (llamado, justamente, )cerebro reptil*+. ,us movimientos son bruscos y desprovistos de cualquier refinamiento. "ueden ser encontrados en !rupos, pero *$ + *t!e*e* *!*-6* ct!"!/ / #$c! ,. -iven al aire libre, sin preocupacin por el abri!o. N$ c$*#t!t67e* 3 +!,! #. Los hijos, al salir de los huevos, ya est.n listos para arre!l.rselas por su cuenta. "ero corren el ries!o de ser devorados por sus propios padres. "odr/a parecer que los animales que se comen a sus propias cr/as est.n condenados a una r.pida e0tincin, pero los reptiles depositan un !ran nmero de huevos para compensar sus desa!radables modales familiares. 1n poco m.s evolucionados que los reptiles son las aves. ,e!uramente usted ha observado al!una ve%, por ponerla de ejemplo, a una simple !allina. Las !allinas ya parecen un poco m.s sociales que los la!artos. llas todav/a se mueven a los trancos y no desenvuelven esfuer%os asociativos. "ero +p 5 * #6 *!/ / , ayudando a encontrar alimento hasta que las cr/as se vuelven autosuficientes. 2uchas aves llevan el alimento hasta la boca de los pichones. Las !allinas utili%an los nidos que ellas mismas preparan. La mayor parte de las aves fabrica sus propios nidos.
"ero es con los mam/feros cuando aparecen las emociones como una 36*c!1* +e*t ,. n lu!ar de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mam/fero est. compuesta tan slo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos 5ec!0e 6* -5 * c *t!/ / /e c6!/ /$# 7 te*c!$*e#. Los mam/feros tienen un sistema +.# e"$,6c!$* /$ p 5 , # pt!t6/e# #$c! ,e# . Llevan la cr/a en sus vientres, y cuidan de ellas despu&s del nacimiento, ,$# + + *t * /65 *te t$/ , !*3 *c! . 2uchos animales salvajes c 8 * e* -56p$# y e*#e9 * #6# c54 # a ca%ar. Los mam/feros, para decirlo de al!una manera, desenvolvieron un sistema cerebral de )se!unda !eneracin*. n esta innovacin reside la semilla de la p 5e: ; los "4*c6,$# 3 +!,! 5e# y +6c<$ /e ,$ =6e c$*#!/e5 +$# <6+ *$. 3hora bien, en la naturale%a, t$/$# ,$# $5- *!#+$# "!"$#, cuando est.n en situacin de amena%a de su inte!ridad f/sica, tienen 5e cc!$*e# 056#c # e* #6 +et 0$,!#+$. 4elante del peli!ro todos los animales reaccionan bruscamente en cent&simas de se!undo: las aves levantan vuelo, los mam/feros se mueven con rapide% orientados hacia la lucha o la huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, mecanismos de huida o lucha, y son impulsos b.sicos para la preservacin de la vida. Las mayor/a de nuestras emociones e#t.*; p$5 ,$ t *t$; e* *6e#t5$ c1/!-$ -e*>t!c$ . Tanto en su fa% puramente biol!ica (reacciones de lucha5 huida+ como en su fa% afectiva (amamantamiento, cuidado de la cr/a, sociabilidad, etc.+. $ay un tercer aspecto de las emociones, y es su c 5.cte5 e#p!5!t6 ,. 6o podr/a concebirse la bondad humana, la abne!acin, el sacrificio o el amor al prjimo si estuvi&ramos desprovistos de emociones. Tampoco podr/a pensarse en la creacin art/stica o la sensibilidad para las e0presiones del arte si careci&ramos de emocionalidad.
Fuente: http://www.inteligencia$emocional.org/articulos/por4uetenemosemociones.htm
EFuC son las emocionesG
as emociones forman parte de la vida corriente. H&mocinH designa sentimientos 5ue cada uno puede reconocer. Se caracterizan por sensaciones mAs o menos precisas< de placer o displacer. as positivas< anticipan acontecimientos agradablesI las emociones desagradables o negativas se asocian con las e>periencias del dolor< el peligro< la culpa< el rencor< los miedos. as emociones agradables o desagradables tienen una caracter6stica en com?n 8 es 5ue no son simplemente cerebrales< sino 5ue van acompaJadas por modificaciones fisiolgicas 8 somAticas. Para ;ablar de emociones 8 compartirlas con a5uellos 5ue nos rodean< se pueden designar con tCrminos como alegr6a< e>altacin< felicidad< miedos< ansiedad< rabia< tristeza< depresin< odio< rencor< envidia. a emocin nace de la interpretacin de la situacin en s6. &sta posicin implica una relacin de dependencia entre las emociones 8 la cognicin. Otra funcin de las emociones 8 5ue es mu8 importante< es su valor de seJal. Por ejemplo< si una de las primeras veces 5ue pongo los pies en un velero siento miedo debido al fuerte viento 8 al mar encrespado< puedo entrar en razn 8 5uitarme la idea de 5ue el barco se va a pi5ue< al ver 5ue a mi alrededor la tripulacin se dedica tran5uilamente a su tarea. as teor6as fisiolgicas ponen el acento en el tipo de relaciones posibles< en cuanto al estado mental cognoscitivo 8 su e>presin somAtica. :a8 una percepcin de las modificaciones viscerales 5ue sigue a los acontecimientos del medio< la fuente de la emocin< 8 otro 5ue reduce esas modificaciones a simples correlatos. Para resumir estas teor6as caricaturescas podemos decir 5ue se trata de saber si tengo miedo por5ue corro< o si corro por5ue tengo miedo.
a emocin sentida es mAs intensa cuanto mAs perturbada estA la fisiolog6a< pero sin 5ue Csta afecte la cualidad de la emocin. &s desarrollar una Conciencia de las emociones conciente e inconcientemente 5ue se generan constanmente 8 a partir de esto podremos reconocer como estas emociones afectan< todo lo 5ue nos ;ace un ser vivo< creando un acondicionamento constructivo o destructivo< de estas emociones< es importante crear conciencia de estos blo5ueos internos 8 e>ternos 8a 5ue una emocin puede estar dominando tu vida afectando tu salud< tus relaciones de pareja< tu trabajo< tu e>pontaneidad de ser feliz. Atravez de diferentes practicas espirituales 8 respiraciones de purificacin 5ue te llevan a conectarte con cuerpo< mente 8 espiritu< podras generar 8 transformar tu conciencia para recuperar la paz interna 8 el bienestar f6sico< contribu8endo al bienestar social< siendo este tu pilar. +esarrolla una conciencia de las emociones< 8a 5ue Cstas afectan de manera constructiva o destructiva 8 pueden estar dominando tu vida. Aprende a recuperar tu espontaneidad para ser feliz.
Fuente: http://www.amayantli.com.m /emoci.htm

Las emociones (orman parte de la vida corriente. OEmocinO designa sentimientos que cada uno puede reconocer. %e caracterizan por sensaciones m/s o menos precisas' de placer o displacer. Las positivas' anticipan acontecimientos agradables0 las emociones desagradables o negativas se asocian con las e-periencias del dolor' el peligro' la culpa' el rencor' los miedos. Las emociones agradables o desagradables tienen una caracter1stica en comn , es que no son simplemente cerebrales' sino que van acompa3adas por modi(icaciones (isiolgicas , som/ticas. "ara +ablar de emociones , compartirlas con aquellos que nos rodean' se pueden designar con trminos como alegr1a' e-altacin' (elicidad' miedos' ansiedad' rabia' tristeza' depresin' odio' rencor' envidia. La emocin nace de la interpretacin de la situacin en s1. Esta posicin implica una relacin de dependencia entre las emociones , la cognicin. $tra (uncin de las emociones , que es mu, importante' es su valor de se3al. "or e.emplo' si una de las primeras veces que pongo los pies en un velero siento miedo debido al (uerte viento , al mar encrespado' puedo entrar en razn , quitarme la idea de que el barco se va a pique' al ver que a mi alrededor la tripulacin se dedica tranquilamente a su tarea. Las teor1as (isiolgicas ponen el acento en el tipo de relaciones posibles' en cuanto al estado mental cognoscitivo , su e-presin som/tica. 7a, una percepcin de las modi(icaciones viscerales que sigue a los acontecimientos del medio' la (uente de la emocin' , otro que reduce esas modi(icaciones a simples correlatos. "ara resumir estas teor1as caricaturescas podemos decir que se trata de saber si tengo miedo porque corro' o si corro porque tengo miedo. La emocin sentida es m/s intensa cuanto m/s perturbada est/ la (isiolog1a' pero sin que sta a(ecte la cualidad de la emocin. 4uente< *ttp<==>>>.mantra.com.ar=contenido=zona6=frame?emocion.*tml
UNIDAD ?: MOTIVACION.
DE%INICION Y CONCEPTO DE MOTIVACION
Las motivaciones se asocian muc+as veces a las necesidades , los deseos' sin embargo' e-isten di(erencias sustanciales. La necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad. %e puede de(inir la motivacin como la bsqueda de la satis(accin de la necesidad' que disminu,e la tensin ocasionada por la misma. 4unque las motivaciones est/n mu, ligadas a las necesidades' una misma necesidad puede dar lugar a distintas motivaciones e inversa. "or e.emplo' una necesidad (isiolgica' como puede ser la de alimentarse' puede originar una motivacin (isiolgica' o pasar a una motivacin de estima' en cu,o caso' querr1a satis(acer su necesidad alimenticia en un restaurante de lu.o' , no en cualquier sitio. El comportamiento motivado proviene normalmente de una necesidad no satis(ec+a' , se obtiene a travs de diversos incentivos que pueden estar representados por productos' servicios o personas. Los incentivos que motivan a los consumidores +acia la accin pueden ser positivos o negativos! los consumidores se mueven +acia incentivos positivos' , tratan de evitar lo negativo. El estudio de la motivacin trata de responder a la pregunta Opor qu?O' qu es lo que lleva realmente al consumidor a inclinarse por la compra de tal producto?. 4 este nivel' el papel del marEeting es mu, importante' pues aunque no puede crear necesidades' s1 puede detectar las motivaciones , orientar su proceso de bsqueda de la satis(accin de la necesidad +acia unos productos determinados. E-isten diversas clasi(icaciones de las motivaciones >.2 En principio' vamos a continuar con la clasi(icacin de 5asloL aplicada a las motivaciones. 4 primera vista' la .erarqu1a es igual a la de las necesidades' ,a que la motivaciones responden a la e-istencia de necesidades' sin embargo' el concepto es di(erente.
aD ,otivaciones fisiolgicas
Corresponden a las primeras necesidades que aparecen en el ser +umano' cu,a satis(accin es (undamental para la vida del individuo. 2 5otivacin de movimiento. La satis(accin de esta necesidad +a dado lugar al desarrollo del sector deportivo en sus mltiples (acetas' o de la industria del baile &industria discogr/(ica' discotecas'...). 2 5otivacin de aire puro. En torno a esta motivacin se +a desarrollado el mercado de las botellas de o-1geno para los +ospitales' o para su uso en la calle' como +a sucedido en Capn0 tambin es una motivacin para la compra de un c+alet en la sierra' ale.ado de la contaminacin de la ciudad. 4 pesar de que no tiene gran importancia a e(ectos de marEeting' en cuanto a que no e-isten muc+os productos que va,an dirigidos a esta necesidad' cada vez va cobrando ma,or importancia en su vinculacin con el medio ambiente. 2 5otivacin de alimentacin. Es la que tiene m/s importancia a nivel comercial. %obre esta motivacin descansan las actividades agr1colas' ganaderas' pesqueras' de las industrias de trans(ormacin' as1 como de los bares' restaurantes' o comercios de alimentacin. 2 5otivacin de evacuacin. 4unque no lo parezca' tambin tiene importancia comercial. 5ueve la industria de productos de +igiene corporal' de saneamientos' saunas' etc.. 2 5otivacin de temperatura adecuada. %on e.emplos la ropa' la cale(accin o la re(rigeracin. 2 5otivacin de descanso. La bsqueda de la satis(accin de esta necesidad nos lleva desde el uso de camas' ventanas aislantes' o actividades de descanso' donde puede incluirse el ocio , el turismo' +asta la compra de camisas de algodn que no se arrugan. Pierre Clarence" una marca de camisas del grupo franc@s Aousseau encontr la solucin para que todo el tiempo que se destina a planc*ar el algodn se transforme en tiempo libre lanzando al mercado camisas de algodn con todas las propiedades del nylon y que" adem's" no se arrugan. B es que" partiendo de una media de cinco camisas por *ogar y de doce minutos de planc*ado semanal por unidad" situacin que se repite en 6C.D66.888 *ogares franceses" slo en 4rancia se llegan a perder un billn de *oras.
2 5otivacin de se-o. La satis(accin de esta motivacin participan las discotecas' empresas de anticonceptivos' per(umes o regalos' por poner algn e.emplo.
6. La moti&acin de descanso puede ser satisfec*a mediante la utilizacin de pastillas que aportan energ%a al organismo. E. La moti&acin se)ual es uno de los principales argumentos en la imagen de perfumes.
bD ,otivaciones de seguridad
Estas motivaciones no se centran tanto en su satis(accin presente' sino que se orientan al (uturo. Karantizar la seguridad en el (uturo nos lleva a re(erirnos a los aspectos (1sicos , econmicos. En nuestra sociedad' estas necesidades se traducen en las traba.o consolidado , protegido' el deseo de una cuenta de a+orros o un patrimonio' o de seguros de diversa 1ndole' adem/s de la posesin de una vivienda.
cD ,otivaciones de pertenencia 8 amor
"uesto que la idea sub,acente es la vida en sociedad' este tipo de motivaciones pueden dar como salida posible tanto la moda' como las actividades de ocio. Es el caso de los restaurantes , discotecas que +an instalado tel(onos en las mesas para relacionarse con un ma,or nmero de gente.
dD ,otivacin de estima
La tendencia del individuo a destacar sobre los dem/s' o de ser reconocido por un cierto estatus puede encontrar salida en los servicios especiales que o(recen muc+as empresas' las (irmas de moda' , un largo etctera.
eD ,otivacin de autorrealizacin
La (orma en que se puede responder a las necesidades de autorrealizacin pueden ser mu, variadas' ,a que a(ectan a los deseos de superacin del individuo , stos nos pueden conducir a diversos campos' desde el desarrollo del arte' +asta los deportes de riesgo.
6 La posesin de un Fitsubis*i Galant imprime poder e imagen de status. E Conseguir un Porsc*e puede ser una necesidad de superacin" alcanzar el mito. >>.2 Los motivos tambin pueden clasi(icarse de acuerdo con distintos criterios contrapuestos o complementarios' como los que se indican a continuacin.
aD .isiolgicos o psicolgicos
Los motivos (isiolgicos se orientan a la satis(accin de necesidades biolgicas o corporales' tales como el +ambre o la sed. Los psicolgicos se centran en la satis(accin de necesidades an1micas' como el saber' la amistad' etc.
bD %acionales o emocionales
Los motivos racionales se asocian generalmente a caracter1sticas observables u ob.etivas del producto' tal como el tama3o' consumo' la duracin' el precio' etc. Las emocionales se relacionan con sensaciones sub.etivas' como el placer o el prestigio que se espera que se deriven del bien o servicio adquirido. 4s1' por e.emplo' la compra de un automvil se de(ine tanto en criterios ob.etivos &precio' potencia' etc.) como sub.etivos &comodidad' modernidad' etc.).
6 l mismo tiempo se utiliza un moti&o racional" la salud" y un moti&o emocional" el disfrute del paladar.
cD Primarios o selectivos
Los motivos primarios dirigen el comportamiento de compra +acia productos genricos' tales como un televisor' una comida' etc. Los selectivos' contemplan a los anteriores , gu1an la eleccin entre marcas , modelos de los productos genricos o entre establecimientos en los que se venden.
E Foti&os selecti&os< la moti&acin gen@rica" representada por el reconocimiento de la calidad del aceite de oli&a espa+ol en el mundo" conduce a la marca del producto.
dD Conscientes e inconscientes
Los motivos conscientes son los que el consumidor percibe que in(lu,en en su decisin de compra' mientras que los inconscientes son los que in(lu,en en la decisin sin que el comprador se de cuenta de ello. El comprador puede no ser consciente de algunos motivos porque no quiere en(rentarse a la verdadera razn de su compra. 4s1' por e.emplo el comprador de un automvil 5ercedes o P5F puede que no admita que lo +a adquirido realmente por motivos de prestigio , alegue que lo +a +ec+o porque quiere un coc+e potente , r/pido. En otros casos puede que no sea realmente consciente de los verdaderos motivos de la compra. 4s1' por e.emplo' puede que no se pueda e-plicar por qu se pre(ieren ciertos colores a otros.
eD Positivos o negativos
Los motivos positivos llevan al consumidor a la consecucin de los ob.etivos deseados' mientras que los negativos lo apartan de las consecuencias no deseadas. Los motivos positivos e.ercen un predominio en las decisiones de compra' pero en algunos casos' los motivos negativos son los que m/s in(lu,en. Un e.emplo de (uerza negativa es el temor' que tiene un papel decisivo en la adquisicin de ciertos productos' como los seguros' para prevenir las consecuencias de incendios' robos' o la prdida de la propia vida.
Fuente: http://www.uc*m.es/marketing#/concmoti".htm M$t!" c!1* Las personas constituyen la unidad b.sica para el estudio de las or!ani%aciones, de all/ es la importancia de estudiar acciones y reacciones dentro de ese escenario or!ani%acional. Los patrones de comportamiento son los modos se!n los cuales las personas se desenvuelven en su actividad diaria y para comprender las relaciones con y entre las personas, es necesario un conocimiento m/nimo sobre la motivacin de su comportamiento. 7867 "T8 La palabra motivacin si!nifica lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la accin La motivacin se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan ener!/a al or!anismo y conducen hacia una conducta diri!ida a determinadas finalidades . La motivacin se refiere, en !eneral, a estados internos que ener!i%an y diri!en la conducta hacia metas especificas 8s9aldo :omero ;arc/a 1na persona sabe que esta motivada cuando piensa, siente y acta para lo!rar al!o. l motivo no es un estimulo, ambos poseen el poder de incitar una conducta. l estimulo produce una respuesta determinada en relacin con una situacin moment.nea . l motivo abarca muchas respuestas y e0iste antes de que apare%ca el estimulo l motivo es diferente al incentivo. l incentivo procede de fuera del individuo, el motivo procede de adentro. 2otivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos da ori!en a una propensin, a un comportamiento especifico. ste motivo puede ser provocado por un estimulo e0terno que proviene del ambiente y puede tambi&n ser !enerado internamente por los procesos co!noscitivos del individuo de tal forma que los actos de una persona pueden ser !uiados por lo que el piensa, cree, prev&, etc. La motivacin se asocia a la idea de fuer%a activa, impulsora , traducida como deseos. Los motivos son e0presiones de las necesidades. Las motivaciones hacen diferentes a las personas, las necesidades var/an de un
individuo a otro, produci&ndose distintos patrones de comportamiento, los valores sociales son tambi&n diferentes, las capacidades para alcan%ar los objetivos son tambi&n diferentes. Las capacidades, los valores y necesidades var/an en un mismo individuo a trav&s del tiempo. Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion%de%empresas/moti"acion1/ De# 55$,,$ ,e<ala ,toner que los !erentes e investi!adores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin. 3hora bien, uno tiene asimilada una idea !eneral de lo que &ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi& en lo que piensan diversos autores con respecto a &l. =La motivacin es, en s/ntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. s una combinacin de procesos intelectuales, fisiol!icos y psicol!icos que decide, en una situacin dada, con qu& vi!or se acta y en qu& direccin se encau%a la ener!/a.> (1+ =Los factores que ocasionan, canali%an y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.>(2+ =La motivacin es un termino !en&rico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuer%as similares. 4ecir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que reali%an cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.>(?+ (1+ ,olana, :icardo @..3dministracin de 8r!ani%aciones. diciones Anteroce.nicas ,.3. Buenos 3ires, 1CC?. ".!. 2DE (2+ ,toner, FamesG @reeman, :. d9ard y ;ilbert Fr, 4aniel :.. 3dministracin Ha. dicin. ditorial "earson. 2&0ico, 1CCH. ".!. IEI (?+ Joont%, $aroldG Keihrich, $ein%. 3dministracin, una perspectiva !lobal 11L. dicin. ditorial 2c ;ra9 $ill. 2&0ico, 1CCC. ".!. MD1 3l parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice ,olanas, que consiste en influir de al!una manera en la conducta de las personas. ,obre la base de ciertos datos, que en el final de la mono!raf/a se har. referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un or!anismo, o ra%n por la que un or!anismo lleva a cabo una actividad determinada. n los seres humanos, la motivacin en!loba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teor/as de la motivacin, en psicolo!/a, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el lo!ro o el afecto. ,e supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. l psiclo!o estadounidense 3braham 2aslo9 dise< una jerarqu/a
motivacional en seis niveles que, se!n &l e0plicaban la determinacin del comportamiento humanoG pero m.s adelante nos referiremos a &ste. n cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos conte0tos histricos valen destacar las si!uientes: n el modelo tradicional, que se encuentra li!ado a la escuela de la 3dministracin 7ient/fica se dec/a que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salarialesG o sea que cuanto m.s produc/an los trabajadores, m.s !anaban. "ara esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inter&s econmico (homo economicusG entendi&ndose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios+. 3 nuestro parecer la motivacin humana es mucho m.s compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion%de%empresas/moti"acion/
CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS MOTIVADAS

,otivacion 8 comportamiento "ara poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos , necesidades que +acen que las personas produzcan una determinada accin en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el +ec+o de alcanzar cierta meta u ob.etivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona' cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a e-amen , valoracin' sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. %igmund 8reud traza una analog1a entre la motivacin de las personas , la estructura de un tmpano' en donde la ma,or parte de la motivacin aparece ba.o la super(icie' donde no siempre es evidente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento' sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. %olamente aquel motivo o necesidad con (uerza ma,or en un determinado momento es el que conduce a la actividad. E-isten dos (actores que actan como determinante de la (uerza de un motivo' ellos son! La e-pectativa , la accesibilidad. La e-pectativa! Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satis(acer una necesidad de acuerdo a su e-periencia. La accesibilidad! Be(le.a las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satis(acer una necesidad. "or lo mencionado +asta el momento' se desprende que una de las responsabilidades b/sicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores' ,a que esta es uno de los (actores que limitan la consecucin de los ob.etivos organizacionales , porque constitu,e el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional' (acilitando las relaciones interpersonales' la comunicacin' la con(ianza , el esp1ritu de equipo.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os+/rehum/rehum.shtml
TEORIAS MOTIVACIONALES
$&O%IA +& ,AS OK
Concepto de jerar5u6a de necesidades de ,asloL@ 5uestra una serie de necesidades que ata3en a todo individuo , que se encuentran organizadas de (orma estructural &como una pir/mide)' de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte m/s ba.a de la estructura se ubican las necesidades m/s prioritarias , en la superior las de menos prioridad. 4s1 pues' dentro de esta estructura' al ser satis(ec+as las necesidades de determinado nivel' el individuo no se torna ap/tico sino que m/s bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta pr-ima de satis(accin. 4qu1 sub,ace la (alla de la teor1a' ,a que el ser +umano siempre quiere m/s , esto est/ dentro de su naturaleza. Cuando un +ombre su(re de +ambre lo m/s normal es que tome riesgos mu, grandes para obtener alimento' una vez que +a conseguido alimentarse , sabe que no morir/ de +ambre se preocupar/ por estar a salvo' al sentirse seguro querr/ encontrar un amor' etc.' etc.' etc...
,asloL dijo H&s cierto 5ue el ;ombre vive solamente para el pan< cuando no ;a8 pan. Pero E5uC ocurre con los deseos del ;ombre cuando ;a8 un montn de pan 8 cuando tiene la tripa llena crnicamenteH as necesidades seg?n ,asloL@ #e acuerdo con la estructura ,a comentada las necesidades identi(icadas por 5asloL son las siguientes aqu1 mostradas #&C&SI+A+&S .ISIO -!ICAS! estas necesidades constitu,en la primera prioridad del individuo , se encuentran relacionadas con su supervivencia. #entro de stas encontramos' entre otras' necesidades como la +omestasis &es(uerzo del organismo por mantener un estado normal , constante de riego sangu1neo)' la alimentacin' el saciar la sed' el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada' tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el se-o' la maternidad o las actividades completas.
#&C&SI+A+&S +& S&!3%I+A+! con su satis(accin se busca la creacin , mantenimiento de un estado de orden , seguridad. #entro de estas encontramos la necesidad de estabilidad' la de tener orden , la de tener proteccin' entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida , est/n 1ntimamente ligadas al miedo' miedo a lo desconocido' a la anarqu1a... #&C&SI+A+&S SOCIA &S! una vez satis(ec+as las necesidades (isiolgicas , de seguridad' la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compa31a del ser +umano' con su aspecto a(ectivo , su participacin social. #entro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas' la de establecer amistad con ellas' la de mani(estar , recibir a(ecto' la de vivir en comunidad' la de pertenecer a un grupo , sentirse aceptado dentro de l' entre otras. #&C&SI+A+&S +& %&CO#OCI,I&#$O! tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado' tener prestigio , destacar dentro de su grupo social' de igual manera se inclu,en la autovaloracin , el respeto a s1 mismo. #&C&SI+A+&S +& A3$O-S3P&%ACI-#! tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin' que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser +umano requiere trascender' de.ar +uella' realizar su propia obra' desarrollar su talento al m/-imo.
$&O%IA +& ,O$IVACIO#- :I!I&#& +& :&%B2&%! El psiclogo 8redericE 7erzberg propuso la teor1a motivacin 2 +igiene. 4l creer que la relacin que un individuo tiene con su traba.o es b/sica' , que su actitud +acia el mismo bien puede determinar su -ito o (racaso' 7erzbreg investig la pregunta' OQu desea la gente de sus puestos?O Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron mu, bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon , categorizaron estas respuestas. "or el an/lisis de las contestaciones' 7erzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se sent1a mal. 8actores intr1nsecos' como logros' reconocimiento , responsabilidad' se relacionaron con la satis(accin con el puesto. 7erzberg di.o que los datos sugieran que lo opuesto de la satis(accin no es insatis(accin' como se cre1a en la (orma tradicional. La eliminacin de las caracter1sticas insatis(actorias de un puesto no necesariamente +ace que el puesto sea satis(actorio. #e acuerdo con 7erzbreg' los (actores que llevan a la satis(accin con el puesto se les separa , son di(erentes a los que conducen a la insatis(accin con el puesto. "or tanto' los administradores que procuran eliminar los (actores creadores de la insatis(accin con el puesto puede traer paz' pero no es necesario que sea la motivacin' , ba.o esta condicin slo aplacan a su (uerza laboral en lugar de motivarla. 7erzberg caracteriz a los (actores que crean la insatis(accin con el puesto como (actores de +igiene. Cuando estos (actores son adecuados' la gente no estar/ insatis(ec+a0 sin embargo' tampoco estar/ satis(ec+a. "ara motivar a las personas en sus puestos' 7erzberg sugiri la en(atizacin de motivadores' aquellos (actores que aumentan la satis(accin con el puesto. La teor1a motivacin2+igiene no carece de detractores. Las cr1ticas de la teor1a inclu,en las siguientes!
Cuando las cosas van bien' la gente tiende a tomar el crdito para s1 mismos. Culpan a los (actores e-ternos de los (racasos. Es dudosa la con(ianza que pueda tener la metodolog1a de 7erzberg. "uesto que los cali(icadores ten1an que +acer interpretaciones podr1a ser que contaminaran sus +allazgos al interpretar una respuesta en una (orma , otra similar en (orma mu, distinta Mo se utiliz una medida global de satis(accin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto' ,' sin embargo' pensar que es aceptable. La teor1a es inconsistente con investigaciones anteriores. La teor1a motivacin2+igiene pasa por alto las variables situacionales.
7erzberg supuso que +a, una relacin entre satis(accin , productividad' pero la metodolog1a de investigacin que utiliz slo se en(ocaba a la satis(accin' no a la productividad. "ara +acer relevante dic+a investigacin' se debe suponer una relacin estrec+a entre la satis(accin , la productividad. $&O%"A +& ,C !%&!O% #e(iende la .erarquia de la importancia de las necesidades , sus aportaciones son m/s de tipo empresarial. %egn 5cKregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable , seguridad laboral. $&O%"A +& $A0 O% 8ue uno de los m/s destacados promotores de la direccin cient1(ica del traba.o' (i.ando las reglas que permit1an aumentar el rendimiento de las m/quinas , +erramientas. %e trata del primer autor que propone una organizacin del traba.o , que +abla sobre la motivacin . *a,lor propone una serie de acciones para incrementar la productividad! Crear recompensas econmicas Contratacin de traba.adores +/biles , diestros. Bealizacin de un an/lisis cient1(ico0 estudiar las tareas detalladamente' su tiempo de e.ecucin'etc. $&O%"A +& A VA &#CIA &MP&C$A$IVA +& V%OO, Groom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones , la e-pectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teor1a es la insistencia que +ace en la individualidad , la variabilidad de las (uerzas motivadoras' a di(erencia de las generalizaciones impl1citas en las teor1as de 5asloL , 7erzberg. $&O%"A +& :O,2%& CO,P &4O +& S:&I# La teor1a de %+ein se (undamenta en los siguientes puntos! por naturaleza' el ser +umano tiende a satis(acer gran variedad de necesidades' algunas b/sicas , otras de grado superior las necesidades' una vez satis(ec+as' pueden reaparecer &por e.emplo' las necesidades b/sicas)' otras &por e.emplo' las necesidades superiores) cambian constantemente , se reemplazan por necesidades nuevas las necesidades var1an' por tanto no slo de una persona a otra' sino tambin en una misma persona segn las di(erencias de tiempo , circunstancias los administradores e(ectivos est/n conscientes de esta comple.idad , son mas (le-ibles en el trato con su personal. 8inalmente el precitado autor' dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dem/s' segn pro,ecciones de sus propias opiniones , e-pectativas.
%e in(iere que las teor1as presentadas en este cap1tulo de manera breve' coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin , la satis(accin de sus necesidades' al satis(acer estos dos ob.etivos' su motivacin se convertir/ en el impulsador para asumir responsabilidades , encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitir/n a la organizacin a lograr su razn de ser' con altos niveles de e(icacia.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico , social que impere en ella. Las actividades , el comportamiento de la alta gerencia tiene un e(ecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin' por lo que cualquier intento para me.orar el desempe3o del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin , de quienes crean , e.ercen el principal control sobre ella. Los (actores de esta relacin que tienen una in(luencia directa sobre la motivacin de los empleados' inclu,en la e(iciencia , e(icacia de la organizacin , de su operacin' la delegacin de autoridad , la (orma en la cual se controlan las actividades de traba.adores. En este apartado +emos citado brevemente alguna de las m/s importantes teor1as (ormuladas en torno a la motivacin laboral' adem/s de alguna de las menos conocidas' dado el amplio numero de teor1as e-istentes. Fuente: http://moti"acionlaboral.galeon.com/teorias.htm
$eor6a de las necesidades ;umanas - Abra;am ,asloL@ #e acuerdo a esta teor1a' el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden .er/rquico' que va desde la mas material a la mas espiritual. %e identi(ican cinco niveles dentro de esta .erarqu1a! 9. 8isiolgicas! *ienen que ver con las condiciones m1nimas de subsistencia del +ombre! 4limento' vivienda' vestimenta' etc. <. %eguridad! %e relaciona con la tendencia a la conservacin (rente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad' de su empleo'etc. ?. %ociales! El +ombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse' de agruparse in(ormalmente' en (amilia' con amigos o (ormalmente en las organizaciones. . Estima! 4 esta altura de la pir/mide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo' se +ace necesario recibir reconocimiento de los dem/s en trrmino de respeto' status' prestigio' poder' etc. =. 4utorrealizacin! Consiste en desarrollar al m/-imo el potencial de cada uno' se trata de una sensacin autosuperadora permanente. %on e.emplo de ella autonom1a' independencia' autocontrol. Caracter1sticas del (uncionamiento de la teor1a de 5asloL! a. %olo las necesidades no satis(ec+as in(lu,en en el comportamiento de las personas' aquella necesidad satis(ec+a no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades (isiolgicas nacen con el +ombre' el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. 4 medida que la persona logra controlar sus necesidades b/sicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. Mo todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas ba.as van siendo satis(ec+as. "ueden ser concomitantes pero las b/sicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades b/sicas requieren para su satis(accin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. $bservaciones a la teor1a de 5asloL! %egn otros en(oques la teor1a no reconoce que las personas son distintas , que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. "ara algunos cr1ticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la .erarqu1a. "ara otros' el modelo no resulta pr/ctico desde la ptica del managment porque describe el (uncionamiento de las personas' pero no considera la (orma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin. Como toda teor1a' la de 5asloL' tiene sus seguidores , sus cr1ticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser +umano (unciona , se motiva' es decir porque se es(uerza , traba.a. N. $eor6a bifactorial de :erzberg@
5ientras 5asloL sustenta su teor1a de la motivacin en las diversas necesidades +umanas &en(oque orientado +acia el interior de la persona)' 7erzberg basa su teor1a en el ambiente e-terno , en el traba.o del individuo &en(oque orientado +acia el e-terior). La teor1a bi(actorial tuvo como sustento los estudios que 8redericE 7erzberg .unto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de "ittsburg+' Estados Unidos. La investigacin consist1a en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros , contadores acerca de los (actores que produc1an satis(accin e insatis(accin en su traba.o. #e dic+a investigacin se lograron separar dos tipos de (actores' que se muestran en el gr/(ico siguiente. 8actores +iginicos! En la gr/(ica se comparan con el nivel de agua m1nimo necesario para poder tener a (lote el barco. La presencia de estos (actores permiten que la persona no se sienta insatis(ec+a en su traba.o pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los ob.etivos. E.emplos de estos (actores son! Las condiciones de traba.o' la supervisin recibida'el salario' etc. 8actores motivacionales! En (uncin de la gr/(ica se representa como la energ1a que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus (uerzas en la organizacin con el ob.eto de alcanzar los resultados. E.emplos! El grado de responsabilidad' el reconocimiento' la posibilidad de progreso' etc.
En sintesis' la teor1a de los dos (actores a(irma que! La satis(accin en el cargo es (uncin del contenido o de las actividades desa(iantes , estimulantes del cargo! Estos son los llamados (actores motivadores. La insatis(accin en el cargo depende del ambiente' de la supervisin' de los colegas , del conte-to general del cargo! Estos son los llamados (actores +iginicos.
En la vida de la organizacin la (alta de cobertura de los (actores +iginicos provocar/ la insatis(accin de sus miembros' impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satis(acer necesidades de este tipo. Una vez satis(ec+as en (orma m1nima las necesidades +iginicas esto evitar/ que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatis(accin' pero no ser/ su(iciente para provocar una actitud motivante. #e mis tiempos de alumno de la carrera de Contador "ublico , de la (orma de actuar sobre la motivacin de los dos (actores de esta teor1a' qued en mi mente el siguiente e.emplo de la c/tedra de 4dministracin > dictada por el Cr. Bal $rtiz de UM%! OLa $bra social o cobertura mdico2asistencial que se otorga a un empleado no motiva' pero su quita desmotivaO. Bespecto de esta teor1a suele producirse una con(usin sem/ntica' ,a que muc+as personas consideran que lo opuesto a satis(accin es insatis(accin , viceversa. %in embargo lo opuesto a satis(accin es ausencia de satis(accin , del mismo modo' lo opuesto a insatis(accin es ausencia de insatis(accin. 4 los e(ectos de lograr satis(accin en el traba.o' el autor de esta teor1a propone el enriquecimiento de las tareas &.ob enric+ment)' que consiste en convertir a estas en un desa(1o a travs de el incremento de la responsabilidad , de los ob.etivos. O. $eor6a de la e>istencia< relacin 8 progreso de Alderfer Cla,ton 4del(er' llevo a cabo una revisin de la teor1a de las necesidades de 5asloL' la cual se convertir1a en su teor1a EBK e-istencia' relacin , crecimiento &groLt+' en ingles). La revisin e(ectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades +umanas en las tres categor1as mencionadas. E-istencia! 4grupa las necesidades mas b/sicas consideradas por 5asloL como (isiolgicas , de seguridad. Belacin! Estas necesidades requieren' para su satis(accin' de la interaccin con otras personas' comprendiendo las necesidad social , el componente e-terno de la clasi(icacin de estima e(ectuada por 5asloL. Crecimiento! Bepresentado por el deseo de crecimiento interno de las personas. >nclu,en el componente interno de la clasi(icacin de estima , la de autorealizacin. La teor1a EBK no representa solamente una (orma distinta de agrupar las necesidades consideradas por 5asloL' ,a que se distingue de la teor1a de este ltimo en los siguientes aspectos! La *eor1a EBK no considera una estructura r1gida de necesidades' en donde debe seguirse un orden correlativo para su satis(accin. En contraposicin a 5asloL' quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades +asta tanto sean satis(ec+as' esta teor1a considera que si el individuo no logra satis(acer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden in(erior &(rustracin2regresin) "ueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Gariables tales como antecedentes (amiliares , ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades' e.emplo de esta situacin son culturas como la .aponeses que anteponen las necesidades sociales a las (isiolgicas. P. $eor6a de las tres necesidades de ,cClelland. Con el ob.eto de entender la motivacin este autor clasi(ic las necesidades en tres categor1as! Mecesidad de logro! >mpulso de sobresalir' de luc+ar por tener -ito. Esta clasi(icacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el -ito en si mismo a los premios' buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades , les disgusta el logro de mritos por azar. Mecesidad de poder! Mecesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no +abr1an observado. Las personas que la poseen dis(rutan de la investidura de O.e(eO ' tratan de in(luir en los dem/s , se preocupan mas por lograr in(luencia que por su propio rendimiento. Mecesidad de a(iliacin! #eseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen pre(ieren situaciones de cooperacin a las de competencia' destac/ndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os+/rehum/rehum.shtml
$eor6a de la 4erar5u6a de las necesidades =Abra;am ,asloLD.- la mas conocida que estipula que el +ombre tiene = necesidades .erarquizadas! 9. 4isiolgicas.- necesidades (1sicas +ambre' sed' se-o. <. Seguridad.2 proteccin del da3o (1sico , emocional. ?. Social.2 la aceptacin' los amigos' el a(ecto. . !stima.2 interna' el ser autnomo' los logros , el entorno que rodea a la persona. =. utorrealizacin". Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo es(uerzo' la satis(accin que uno provoca' la (orma e(icaz de +acer las cosas. 5asloL separ estas necesidades en de orden ba.o & las necesidades (isiolgicas , de seguridad) , de orden alto &social' la estima , la autorrealizacin)' se di(erencian en el sentido de que los de nivel alto se satis(acen internamente , los de nivel ba.o de manera e-terna).
9. <. ?. .
$eor6a M 8 teor6a 0.- creada por #ouglas 5cKregor el cual propuso dos posiciones del ser +umano e-tremadamente opuestas una la teor6a > =negativaD , otra &positivaD teor6a 0. Kregor establec1a de acuerdo a la teor1a U ' cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban. 4 los empleados les disgusta traba.ar por lo que tratar/n de evitarlo. Sa que no les gusta traba.ar +a, que controlarlos' reprimirlos , ser amenazados. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad , buscaran direccin (ormal siempre que les sea posible. La 5a,or1a de los que traba.an consideran la seguridad ante todo , no muestran una buena motivacin
S la teor1a S! 9. los empleados ven en el traba.o la manera de descansar. <. si los empleados se comprometen con sus ob.etivos buscaran que ellos mismos se diri.an a travs de apo,o de la gerencia. ?. la ma,or1a delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad. . el +ec+o de que no seas parte de los puestos gerenciales no te e-clu,e de tomar decisiones innovadoras que bene(icien a la empresa. a teor6a de la motivacin-;igiene.- =.redericQ :erzbergD.- conclu,o que la gente cuando se siente bien responde de una manera , por lo contrario cuando se siente mal lo +ace de manera distinta. Esta teor1a es un poco comple.a en lo personal creo que se re(iere a que a veces la gente no esta satis(ec+a con su traba.o , e-isten situaciones que +acen que el individuo se sienta de esa manera' los gerentes en su a(/n de arreglar la situacin modi(ican esos errores pero no necesariamente causo motivacin a los empleados. Teoras contemporneas.- se les llama as1 porque son el (undamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad' no porque se +a,an descubierto +ace poco. $eor6a &%!.- =Cla8ton AlderferD.- tres tipos de necesidades0 e)istencia &las mismas que 5asloL' (isiolgicas , de seguridad)' relacin &el deseo de relacionarse con personas en sociedad) , las de crecimiento &desarrollo personal). +a, necesidades de nivel ba.o que satis(acen las de nivel alto seme.ante a la .erarqu1a de necesidades. $eor6a de las necesidades de +avid ,cClelland.- son tres necesidades las que e-plican la motivacin.2 +e logro.2 el de las personas que buscan el -ito a travs de sus es(uerzos. +e poder.2 +acer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control. +e afiliacin.2 las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa , cordial. $eor6a de la evaluacin cognoscitiva.- +abla acerca de que las recompensas que se de manera e-tr1nseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminu,a porque no se toma en cuenta el nivel de satis(accin intr1nseca que brinda el propio traba.o al empleado. $eor6a del establecimiento de metas. %ostiene que uno como persona al establecerse metas di(1ciles , especi(icas provocan en el individuo ma,or grado de satis(accin , por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante cre,endo en uno mismo. $eor6a del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa $eor6a de la e5uidad.- esta se basa en el +ec+o de que un empleado observa las retribuciones que se le dan , las compara con la de otras personas buscando obtener la ma,or cantidad de premios o bonos elaborando un .uicio de lo que ellos aportan ala organizacin. $eor6a de las e>pectativas.- una persona tiene e-pectativas , busca cumplirlas el +ec+o de cumplirla , el grado de recompensa que obtenga ser/ lo atractivo para ella
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os5/compo/compo.shtml
UNIDAD @: COMPORTAMIENTO GRUPAL.

DE%INICION Y CLASI%ICACION DE GRUPOS
.undamentos del comportamiento de grupo El +ombre por naturaleza es un ser inminentemente social , el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela' en su zona donde vive , por supuesto en su traba.o los grupos son espacios
donde interactan dos o m/s personas que trazan ob.etivos particulares. %e denominan grupos (ormales a aquellos que se (orman dentro de un empleo que tienen traba.os espec1(icos a realizar , grupos in(ormales al grupo de amigos por e.emplo con que cada quien pre(iere .untarse aqu1 en la escuela que solo nos liga el +ec+o de tener cosas a(ines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes +an buscado estudiar se +a establecido una serie de pasos donde se e-plica el desarrollo del grupo. 4s1 es que primero tenemos la formacin< la tormenta &situacin de con(licto debido a las restricciones de cada grupo)' la normatividad &cuando se establecen correctamente las (ormas de actuar dentro de este con.unto)' el desempeJo =es cuando ,a te pones a realizar el ob.etivo de +aberse .untado con esa persona)' , en algunos casos esta el movimiento &que se re(iere a que +a, que estar concientes de que el grupo puede des+acerse ,a que el ob.etivo principal +a sido resuelto , resulta poco llamativo para los dem/s). En la (ormacin de un grupo de traba.o se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas0 la (orma que los .e(es que llevaran el control de un grupo como eran in(ormados acerca del acercamiento en el logro de los ob.etivos por el cual el grupo (ue (ormado0 los tipos de procedimientos' normas reglas , pol1ticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la m/s +omognea' tiene tambin muc+o que ver los recursos de que la empresa disponga para (acilitar o complicar el logro de resultados0 pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que esco.a a los me.ores recursos +umanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr ob.etivos implique , como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ,a que la creacin de un grupo es la (ormacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. *enemos que ver que los grupos en cuestin de tama3o tambin son a(ectados no es lo mismo un grupo de ? personas entre las cuales quiz/ e-iste ma,or comunicacin , acercamiento entre los individuos que lo con(orman pero sus limitaciones , la (uerza real que ellos tienen no es tan grande' en cambio un grupo de 9= personas puede lograr un buen desempe3o si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de (orma m/s e(iciente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando , otras se vean como parte de un grupo donde no traba.an. El +ec+o de que un individuo traba.e solo a que se le establezca en un grupo donde socializa' comparte con los dem/s' con(ronta sus di(erencias , a veces de.a de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se +a dado , que resulta de inters para todas las personas. El traba.o de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien , de ser maduros con las responsabilidades que tienen. "orque si los de.an se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando' guiando de vez en cuando' buscar que se desarrollen m/s , que busquen el cumplimiento de ob.etivos m/s altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra (orma para que el grupo siga respondiendo
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os5/compo/compo.shtml
Grupo; son dos o m/s personas' que interactuantes e interdependientes' que se +an reunido para alcanzar ob.etivos espec1(icos. Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir in(ormacin , tomar decisiones' a (in de a,udar a cada miembro a desarrollarse dentro de su /rea de responsabilidad. Mo tienen necesidad ni oportunidad de desempe3arse en un traba.o colectivo que requiera de un es(uerzo con.unto. #e esta manera' su desempe3o es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. Mo e-iste una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempe3o ma,or que la suma total de los insumos.
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/formacion$y$desarrollo$de$grupos$y$e4uipos.html 7L3, , 4 ;:1"8, l tipo de !rupo formado y la ra%n de su formacin en los escenarios de trabajo depende en !ran medida de la perspectiva que se adopte. 3s/, los !rupos formados a partir del punto de viste del dise<o estructural diferir.n de los que surjan a partir del punto de vista del flujo de informacin. N los formados sobre la base de las necesidades humanas diferir.n de los que respondan a cualquiera de los otros tipos de perspectivas: l !rupo formado a trav&s y por la estructura or!ani%acional formal se denomina !rupo formal. l formado dentro de la estructura de la or!ani%acin, pero sin ser sancionado oficialmente, es un !rupo informal.
l formado por ra%ones puramente sociales es un !rupo social, tales como la familia y los de inter&s. l formado para reali%ar tareas en el puesto de trabajo es un !rupo de trabajo o de tarea. 1n !rupo de tarea puede constituir tambi&n un !rupo social. l !rupo de trabajo puede ser formal o informal, se!n est& o no reconocido o apoyado oficialmente por la or!ani%acin formal. ;rupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 1: l !rupo formal, que se halla fundamentalmente en la perspectiva 1, e0iste para alcan%ar objetivos or!ani%acionalesG por consi!uiente, es la or!ani%acin la que lo establece, mantiene y sustenta. Las tareas u objetivos del !rupo, suelen estar bien definidas y sus miembros le son asi!nados sin tener apenas en cuenta sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. n suma, el !rupo formal e0iste a causa de las e0i!encias de la or!ani%acin. l !rupo formal compuesto por un director y sus subordinados puede ser relativamente permanente, aunque cambien sus miembros. ,i por otra parte, se establece para alcan%ar un objetivo espec/fico, una ve% lo!rado &ste, ser. disuelto. l empleo de tales !rupos temporales es cada ve% m.s corriente, dando lu!ar a e0presiones tan usuales como la del director del proyecto o director del pro!rama. ;rupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 2: Los !rupos informales tienden a formarse espont.neamente como consecuencia de la interaccin de las personas en el trabajo. n realidad, en la biblio!raf/a sobre temas de direccin no se e0amin la e0istencia de este tipo de !rupos hasta despu&s de la aparicin de los estudios de $a9thorne y slo en los ltimos 2D a<os se ha empe%ado a estudiar y comprender su funcionamiento dentro de la or!ani%acin social formal. Los !rupos informales no patrocinados reconocidos o qui%. ni siquiera autori%ados por la or!ani%acin formal, e0isten fundamentalmente para mejorar el flujo de los procesos de informacin y comunicacin. Las personas cuyo trabajo depende del de otras, desarrollan !rupos informales para hacer el trabajo mejor y con rapide%, y adem.s los trabajadores pueden hallar m.s compensacin en esos !rupos que en los formales. Khyte pone en duda que sea sensato establecer la dicotom/a entre la estructura or!ani%acional formal y la informalG considera que, salvo en los e0tremos opuestos de un continuo, las dos est&n intrincadamente me%cladas. ;rupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva ?: 3dem.s de nacer a causa de las e0i!encias o necesidades or!ani%acionales del proceso del flujo de trabajo, los !rupos pueden sur!ir porque satisfacen ciertas necesidades personales, ya que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros, !eneralmente en !rupos. l hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros !rupos satisface necesidades que no consi!ue !ratificar aislado. ,e!n la teor/a del intercambio de $omans, por consi!uiente, cada actividad o !rupo social representa una recompensa, al satisfacer necesidades espec/ficas del individuo. Fuente: http://www.4uality$consultant.com/gerentica/libro%6610.htm7%Toc*601##1
$ipos +e !rupos@ 2 Krupo de 5ando! %e determina por el organigrama de la organizacin. Est/ compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una escuela primaria , sus 9< maestros (orman un grupo de mando' como el director de auditorias postales , sus cinco inspectores. 2 Krupo de *areas! Est/n determinados por la organizacin' representan aquellos traba.adores encargados de una tarea laboral determinada. %in embargo' las (ronteras del grupo de tarea est/n limitadas a su superior inmediato en la .erarqu1a. "uede cruzar relaciones de mando. "or e.emplo' si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la universidad' podr1a requerir de comunicacin , coordinacin entre el director de asuntos acadmicos' el director administrativo de los estudiantes' el .e(e de servicios escolares' el director de seguridad , el conse.ero del estudiante. *al (ormacin constituir1a un grupo
de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son tambin grupos de tarea' pero debido a que estos ltimos pueden cruzar a lo largo de la organizacin' lo contrario no necesariamente es verdad. 2 Krupo de >nters! La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o de tarea podr1a a(iliarse para lograr un ob.etivo espec1(ico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus +orarios de vacaciones' para apo,ar a un compa3ero que +a sido despedido o para buscar me.ores condiciones de traba.o representan la (ormacin de una unin para (avorecer su inters comn. 2 Krupos de 4mistad! los grupos con (recuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o m/s caracter1sticas en comn. Llamamos a estas (ormaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales' las cuales se e-tienden (recuentemente (uera de la situacin de traba.o' pueden basarse o no en edad similar o en +erencia tnica! en el apo,o del equipo de (tbol o en sostener puntos de vista pol1ticos similares' por mencionar algunas caracter1sticas.
@uente: http:OO999.!estiopolis.comOrecursosOdocumentosOfulldocsOrrhh1Orrhhmariano.htm
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS
1. La primera etapa incluye el entendimiento del trabajo, los objetivos del !rupo y los medios alternativos para alcan%arlas. 2. La etapa dos es la de =8r!ani%arse> que si!nifica resolver asuntos (conflictos reales o potenciales+ como lidera%!o, relaciones de autoridad5responsabilidad, y m&todos de reali%ar y coordinar el trabajo. ?. La etapa tres, el !rupo empie%a a compartir informacin y sentimientos y a basarse en las ideas mutuas en la medida que se =rene> para reali%ar el trabajo. I. La caracter/stica de un !rupo maduro es su capacidad para resolver problemas espec/ficos para concluir tareas, al mismo tiempo que mejoran su capacidad para hacerlo. sto requiere que se pon!a atencin simult.neamente al desarrollo del !rupo y al cumplimiento de las tareas. Fuente: http://www.4uality$consultant.com/gerentica/libro%6610.htm7%Toc*601##1
l desarrollo de equipos debe comen%ar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar al!unas condiciones o procesos b.sicos que est.n interfiriendo en el lo!ro de las metas or!ani%acionales. 1na or!ani%acin, definida con sencille%, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcan%ar metas. n al!una &poca en la vida de casi todas las or!ani%aciones lle!a el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que e0i!en un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la or!ani%acin y la otra implica los procesos o din.mica. 7uando cualquiera de estas condiciones empie%a a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. s importante observar estas condiciones para poder hacer un dia!nstico inicial para la formacin de equipos. Todas las or!ani%aciones, por definicin, se orientan hacia las metas. La preocupacin por un cambio sur!e cuando no se alcan%an en un nivel satisfactorio las metas, que son el lo!ro final o resultado del sistema. n nuestro actual sistema econmico, todos los ne!ocios se orientan hacia las !anancias. 7uando el mar!en de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, sur!en las presiones para un cambio
3# !%3PO +& $%A2A4O S& CO#VI&%$& &# 3# &F3IPO C3A#+O :
El liderazgo se convierte en una actividad compartida La responsabilidad se desplaza del /mbito estrictamente individual a un /mbito a la vez individual , colectivo El grupo desarrolla su propia finalidad o misin La solucin de problemas constitu,e una norma de vida , no una actividad a tiempo parcial La eficacia se mide por los resultados , productos colectivos del grupo
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/formacion$y$desarrollo$de$grupos$y$e4uipos.html
ESTRUCTURA DEL GRUPO

a !estin +el !rupo +e $rabajo. &structura@ Un grupo de traba.o es un grupo que interacta principalmente para compartir in(ormacin , tomar decisiones que a,uden a cada miembro a desempe3arse dentro de su /rea de responsabilidad. Los grupos de traba.o no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el traba.o colectivo que requiere del es(uerzo con.unto. 4s1 que su desempe3o es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. Mo +a, una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempe3o ma,or que la suma de las contribuciones.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm L8, :8L , N L8, ;:1"8, "ara hablar de la importancia que tienen los roles en los !rupos, comencemos dando definiciones de rol: s la posicin que ocupa determinado individuo en un sistema social definido, constituye su estatus con la relacin de este sistema. s el patrn de conducta que caracteri%a y se espera de una persona que ocupa cierta posicin en un !rupo. "uede decirse que un rol es un conjunto de conductas que est.n determinadas por el ran!o que ocupa una persona, es decir, si al!uien ocupa el ran!o de contador de una empresa, su rol consiste en llevar libros de contabilidad, apuntar las cifras en los lu!ares correspondientes, entre las actividades. 4entro del !rupo, sus miembros ocupan cierto ran!o, tienen cierta posicin y desempe<an diversos roles. 7ada rol es a su ve% un sistema social que incluye derechos y obli!aciones. stos roles solo pueden ser ocupados por personas que son capacitadas y calificadas como aptas para la sociedadG mientras el individuo desempe<e con eficiencia el rol que ocupa se mantiene en &l y as/ mantiene su ran!o. La posicin de un individuo depende del ran!o que ocupa y de la posicin que le conceden los dem.s. n este sentido, los roles
son acciones que el sujeto reali%a para validar su propio ran!o dentro del nivel jer.rquico planteado por su sistema social. Los roles se asocian con posiciones espec/ficas o con determinados ran!os, por eso no hay que pasar por alto la relacin e0istente entre rol y personalidad, puesto que el tipo de personalidad que ten!a un individuo puede predisponerlo o facilitarle que ocupe cierto ran!o o cierta posicin. 4ado que en cualquier sistema social sur!e una or!ani%acin donde se diferencian las distintas funciones necesarias para dicho sistema, el !rupo no escapa a dicha or!ani%acin y es as/ que los individuos reali%an diversos roles que son necesarios para los procesos de !rupo. Los roles est.n asociados a procesos, son las funciones que un miembro del !rupo cumple o no en el ran!o que tiene. 7L3,A@A737A86 4 L8, :8L , 4 2A 2B:8 4 16 ;:1"8. 8oles para la tarea de un grupo: Tiene como propsito el facilitar y coordinar los esfuer%os del !rupo relacionados con la seleccin y definicin de un problema comn y con la solucin de este. 7ada miembro puede desempe<ar m.s de un rol, al!unos roles son: 1. 2. ?. I. M. H. P. E. l indicador5contribuyente: s quien su!iere o propone al !rupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema de !rupo. l inquiridor de informacin: s la persona que pre!unta para aclarar las su!erencias hechas, para obtener informacin y hechos pertinentes al problema que se discute. l inquiridor de opiniones: s quien elabora pre!untas para poder aclarar los valores de lo que el !rupo est. reali%ando. l informante: 8frece hechos o !enerali%aciones. l opinante: 0presa oportunamente su opinin relativa a una su!erencia. l elaborador: 0plica las su!erencias en t&rminos de ejemplos. l coordinador: 2uestra una relacin entre las diferentes ideas. l orientador: 4efine la posicin del !rupo con respecto a sus objetivos.
8oles de constituci9n y mantenimiento del grupo: ,u objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del !rupo, fortalecer, re!ular y perpetuar al !rupo en tanto que es !rupo. 3l!unos roles son: 1. 2. ?. I. l estimulador: lo!ia, est. de acuerdo y acepta la contribucin de los otrosG e0presa aceptacin de otros puntos de vista. l conciliador: Antenta conciliar desacuerdos. l !uarda!ujas: Antenta mantener abiertos los canales de comunicacin, estimulando la participacin de los otros. l le!islador: 0presa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del proceso del !rupo.
M. H.
l observador de !rupo comentarista: Lleva re!istro de diferentes aspectos del !rupo. l se!uidor: ,i!ue el movimiento del !rupo.
8oles 'ndi"iduales: ,u propsito es al!n objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del !rupo, ni al funcionamiento del !rupo como tal. 3l!unos roles son: 1. 2. ?. I. M. l a!resor: "uede operar atacando al !rupo, burl.ndose, etc. l obstructor: Tiende a ser ne!ativo yOo terco. l buscador de reconocimiento: ,e e0hibe para llamar la atencin. l denominador: Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al !rupo o a un miembro. l buscador de ayuda: Antenta despertar simpat/a de otros miembros hac/a &l.
4entro de un !rupo uno de los roles m.s importantes es el rol de l/der, ya que como su definicin lo dice es la persona que es capa% de !uiar al !rupo hacia sus metas. 3dem.s comprende con rapide% y perfeccin lo que la situacin e0i!e del !rupo al que pertenece y sabe convencer a los dem.s para que se entre!uen a reali%ar su parte. Fuente: http://www.4uality$consultant.com/gerentica/libro%6610.htm7%Toc*601##1
COMUNICACIAN Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

La cooperacin: %e dice que las personas individuales cooperan cuando sus es(uerzos se integran sistem/ticamente para lograr un ob(eti&o colecti&o. Cuando ma,or es la integracin' tanto ma,or es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores' es que la competencia pone de mani(iesto lo me.or que tienen las personas. #esde un punto de vista econmico' la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. %in embargo' desde el punto de vista interpersonal' los cr1ticos sostienen que se +a dado demasiado n(asis a la competencia' sobre todo a e-pensas de la cooperacin. %egn investigaciones realizadas se conclu,e que@
La cooperacin es me.or que la competencia en el (omento del logro , de la productividad. La cooperacin es superior a los es(uerzos individuales en el (omento del logro , de la productividad. La cooperacin sin competencias intergrupal (omenta me.or el logro , productividad que la cooperacin con competencia entre los miembros del grupo.
La confianza: Es la (e rec1proca en las intenciones , en la conducta de otras personas0 signi(ica que cuando vemos a otros actuando de una manera que de.a traslucir su con(ianza en nosotros' nos sentimos m/s predispuestos
a corresponder con(iando m/s en ellos. 4 la inversa' terminamos descon(iando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra con(ianza o cuando mani(iestan descon(ianza de nosotros mismos.
S&IS +I%&C$%IC&S PA%A C%&A% CO#.IA#BA :
Comunicacin: 2antener informados a los miembros del equipo y a los dem.s

empleados, e0plic.ndoles las pol/ticas y decisiones, proporcionarles retroalimentacin fiel. 4emostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias.
Apoyo: 2ostrarse siempre disponible y accesible. "restar ayuda, consejo, entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembro del equipo. Respeto: La dele!acin, bajo la forma de autoridad real para la toma de
decisiones, constituye la e0presin mas importante del respeto de la direccin. Le si!ue en importancia saber escuchar activamente las ideas de los dem.s.
Justicia: 6o dudar en dar cr&dito y reconocimiento a quienes lo mere%can. 3se!urarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales. Pre isi!ilidad: ,ea consistente y previsible en sus asuntos de cada d/a. 7umpla sus promesas, tanto e0plicitas como impl/citas. Competencia: @ortale%ca su credibilidad demostrando un buen sentido del ne!ocio, competencia t&cnica y profesional.
La Cohesin: s el proceso mediante el cual sur!e un cierto sentido de =nosotros> que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un !rupo cohesivo permanecen unidos. ,e muestran reacios a abandonar el !rupo. Los socilogos identifican dos tipos de cohesin de grupos, que son: Cohesin socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfaccin emocional. :edidas 4ue un directi"o debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo socioemocional: Procurar 5ue el grupo sea relativamente reducido. &sforzarse por conseguir una imagen p?blica favorable a fin de mejorar el estatus 8 el prestigio de la pertenencia al grupo. &stimular la interaccin 8 la cooperacin. :acer ;incapiC en las caracter6sticas e intereses comunes de los miembros. SeJalar las amenazas ambientales =los logros de los competidoresD para reanimar al grupo. Cohesin instrumental: sensacin de unin y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para reali%ar un trabajo.
2edidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un !rupo instrumental: ctualizar ! aclarar con regularidad el o los objeti"os del grupo. signar a cada miembro del grupo una #parte de la accin$% es "ital. Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo hacia los objeti"os comunes. &econocer ! reforzar e'uitati"amente las contribuciones de cada miembro del grupo. &ecordar frecuentemente a los miembros del grupo 'ue se
Oc;o atributos de e5uipos de alto rendimiento :
Liderazgo participati"o. Crear un interdependencia cediendo poder' dando libertad , sirviendo a los dem/s. &esponsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los resultados que se obtengan en la unidad de traba.o. lineados para un propsito. Compartir un sentido d e propsito comn sobre la razn de ser del equipo , sobre la (uncin que +a de realizar. lta comunicacin. Crear un clima de con(ianza , de comunicacin abierta , sincera. Centrados en el futuro. "ercibiendo el cambio como una oportunidad de crecimiento. Centrados en la tarea! 7aciendo que las reuniones se centren en resultados. Talentos creati"os! Utilizando los talentos , la creatividad individual. &espuesta rpida! >denti(icando oportunidades , actuando para aprovec+arlas. +esarrollo de ;abilidades de autogestin en los miembros del &5uipo :
iderazgo +e autogestin
P%OC&SO +& CO#+3CI% A OS +&,AS A CO#+3CI%S& A SI ,IS,OS
n los ltimos a<os ha hecho su aparicin una dimensin prometedora de la formacin de equipos de trabajo, "l lidera#go de autogestin. "s el proceso de conducir a otros a conducirse a si mismos. n la aplicacin de este proceso no es ra%onable esperar que los empleados acostumbrados a que otros los dirijan, sepan de pronto diri!irse a si mismos, por ello es necesario un adiestramiento especial para que esta transicin pueda reali%arse con &0ito. 1na transicin efica% hacia la auto!estin supone que los !estores actuales, est.n comprometidos con conductas de lidera%!o de auto!estin, por cuanto en esto consiste la formacin de equipos en el sentido m.s e0acto de la palabra.
E#t6/!$# 5e ,!8 /$# e* /!3e5e*te# e+p5e# #; #e !#, 5$* #e!# c$*/6ct # /e ,!/e5 8-$ /e 6t$-e#t!1*; =6e #$*:
(stimula el autorrefuerzo. 7aciendo que los miembros del equipo se alaben mutuamente por su traba.o , los buenos resultados. (stimula la autoobser"acin)("aluacin. Ense3a a los miembros del equipo a .uzgar si lo est/n +aciendo bien. (stimula la autoe*pectati"a. Estimulando a los miembros del equipo a esperar altos rendimientos de s1 mismos , del equipo. (stimula el autoestablecimiento de objeti"os. 7aciendo que el equipo establezca sus propios ob.etivos de rendimiento. (stimula el ensa!o. 7aciendo que los miembros del equipo piensen en nuevas tareas , las pongan en pr/ctica. (stimula la autocrtica. 4lentando a los miembros del equipo a ser cr1ticos respecto a sus propios rendimientos de(icientes.
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/formacion$y$desarrollo$de$grupos$y$e4uipos.html T823 4 4 7A,A86 , La or!ani%acin es un sistema de decisiones en donde la !ente participa conscientemente y racionalmente, esco!iendo y decidiendo entre alternativas m.s o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y !erentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y m&todos a su disposicin, es por ello que para determinar su uso y alcan%ar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (las utilidades, el producto, persona, etc.+ como e0ternas (relacin con proveedores, la econom/a, el entorno, clientes, etc.+ de la or!ani%acin. La toma de decisiones es el proceso sistem.tico y racional a trav&s del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin m.s ptimo. Elementos de la toma de decisiones 1. 3; 6T 4 7A,8:A8: s la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin. 2. 8BF TA-8,: ,on las metas que el a!ente decisorio pretende alcan%ar con sus acciones.
?. ": @ : 67A3,: ,on los criterios que el a!ente decisorio utili%a para esco!er. I. ,T:3T ;A3,: s el curso de accin que el a!ente decisorio esco!e para alcan%ar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que dispon!a. M. ,AT137A86: ,on los aspectos del entorno que rodean al a!ente decisorio, muchos de los cuales, est.n fuera de su control. H. : ,1LT348: s la secuencia o resultante de una estrate!ia. 'mportancia de la toma de decisiones para los directi"os y gerentes La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la or!ani%acin. Ancluye la adquisicin de informacin acerca de la or!ani%acin y el medio ambiente e0terno, la deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el an.lisis de eventos y alternativas y la implantacin de nuevos cursos de accin. La toma de decisiones puede incluir la participacin de los subordinados. 3yuda a la or!ani%acin a aprender. 8e4uisitos para la toma de decisiones: 4efinir restricciones y limitaciones. :elacin costo5beneficio, especificando los rendimientos que se esperan. ,aber definir cuando se utili%an los m&todos heur/sticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar de los dos. 7onocer los factores internos formales de la or!ani%acin (cultura, or!ani%aciones, manuales, pol/ticas, estructura, recursos disponibles, etc.+ y los informales (pol/ticas impl/citas, h.bitos, e0periencia, etc.+ 7onocer los factores e0ternos de la or!ani%acin (clientes, proveedores, econom/a, competencia, etc.+ ;roceso de la toma de decisiones "ercepcin de la situacin que rodea al!n problema 3n.lisis y definicin de un problema. 7ontar con un sistema de informacin oportuna, confiable y actuali%ada. 7onocer los factores internos formales e informales de la or!ani%acin. 7onocer los factores e0ternos. le!ir correctamente las t&cnicas o herramientas a utili%ar. 4efinir restricciones y limitaciones. specificar los rendimientos y las metas esperadas. valuar el costo Q beneficio valuar repercusiones. 4efinir objetivos. Bsqueda de alternativas m.s adecuadas para el alcance de los objetivos. valuacin y comparacin de esas alternativas A. Amplementacin de esas alternativas. T823 4 4 7A,A86 , 6 ;:1"8 7ada ve% con mayor frecuencia se escucha, tanto desde la teor/a como de la pr.ctica empresarial, que los !rupos son la solucin a muchos problemas y que constituyen una herramienta imprescindible para competir en las empresas actuales. ,in embar!o, no es tan f.cil conse!uir que los !rupos verdaderamente se introdu%can en el d/a a d/a de las empresas. n este sentido, la realidad nos muestra suficientes evidencias de
esta incapacidad, encontramos que se celebran innumerables reuniones donde los directivos pasan alrededor de un MDR de su tiempo siendo con frecuencia improductivas e ineficaces. n esta parte, anali%aremos qu& se necesita para que los !rupos sean utili%ados. :evisando la investi!acin sobre !rupos, resaltan como los aspectos m.s tratados el an.lisis de las ventajas y desventajas de los !rupos, y las t&cnicas de toma de decisiones en !rupo. stos dos aspectos son insuficientes a la hora de conse!uir un verdadero empleo de los !rupos. "ara alcan%ar nuestro propsito, nos referiremos, en primer lu!ar, a la utilidad de los !rupos, para ello, e0aminaremos en qu& medida los !rupos pueden dar respuesta a las deficiencias en la toma de decisiones or!ani%acional. 3 continuacin, es preciso conocer por qu& no funcionan los !rupos, con este fin propondremos un modelo e0plicativo del empleo de !rupos. ,obre este modelo, cuestionaremos el potencial de las distintas t&cnicas y herramientas de ayuda a la decisin. n concreto, revisaremos bajo este planteamiento la valide% de las t&cnicas de toma de decisin en !rupo. Empleo de grupos para me2orar la toma de decisiones 4e manera resumida, los principales inconvenientes o limitaciones a la racionalidad en la toma de decisiones son: 4efinicin del problema incorrecta, ine0acta o partidista. Bsqueda y an.lisis de informacin ses!ada por su accesibilidad. Limitada formulacin de alternativas. valuacin prudente, insuficiente, partidista o inconstante. ,eleccin prudente o satisfactoria de alternativas. "roblemas de aceptacin o compromiso en la implantacin de la decisin. 7ontrol o valoracin subjetivo de la decisin. La superacin de estas limitaciones e0i!e actuaciones en dos .mbitos. l primero se refiere a cuestiones de or!ani%acin y direccin. Los sistemas de evaluacin, la actitud ante el ries!o, la participacin, el compromiso, entre otros, son factores que, sin duda, sirven para solucionar al!unas de las deficiencias e0puestas. La se!unda l/nea de actuaciones tiene que ver con la mejora de las capacidades co!nitivas que consi!an una mayor capacidad de obtencin y procesamiento de la informacin. n principio, podemos pensar que los !rupos pueden constituir una adecuada medida para resolver los problemas principales de la toma de decisiones. "or un lado, reportan unas ventajas relacionadas con la =or!ani%acin y direccin> de la empresa, y, de otro lado, aportan unos recursos co!nitivos tambi&n de indudable valor para las decisiones. Las ventajas del empleo de !rupos son: 8r!ani%acin y direccin 5 3ceptacin y compromiso 5 7oordinacin 5 4ispersin del poder 5 Le!itimacin :ecursos co!nitivos 5 2.s informacin y conocimiento 5 ,iner!ias 5 valuacin m.s objetiva 5 3prendi%aje
,in embar!o, an a pesar que el potencial de los !rupos es muy !rande, en la realidad incurren en una serie de problemas y limitaciones que e0plican su escaso e inadecuado empleo. Las principales desventajas de los !rupos ser/an las si!uientes: ficiencia 5 Lentitud y coste. ficacia 1. 4eficiente esp/ritu de !rupo 5,oluciones enfrentadas 54ominio 5"ensamiento de !rupo 5:esponsabilidades ambi!uas 5"olari%acin 54ecisiones prematuras 5,oluciones preconcebida 2. Limitaciones co!nitivas de los !rupos 5Anercia co!nitiva 5@racaso recordar 5Ante!racin 5Bloqueo de produccin La primera desventaja se refiere a la ineficiencia del empleo de !rupos por la cantidad de recursos de tiempo que precisan y la lentitud de su funcionamiento. 1na se!unda cate!or/a concierne a la eficacia de los !rupos. ficacia que se ve disminuida por varias ra%ones. "or un lado, limitaciones en el funcionamiento de los !rupos que conduce a una confusin de papeles entre la orientacin hacia la tarea y hacia las personas, y que llamaremos problemas derivados de un =deficiente esp/ritu de equipo>. n la pr.ctica, se traduce en actitudes personales o de camarillas que tratan de imponer sus criterios y alternativas, no utili%.ndose an.lisis objetivos que permitan el aprovechamiento de las capacidades de los individuos. "or otro lado, los !rupos tienen limitaciones co!nitivas, en el sentido de no poder aprovechar todos los recursos disponibles por limitaciones en el procesamiento de la informacin. ,in embar!o, atender e0clusivamente a ventajas e inconvenientes de los !rupos es insuficiente. ,e debe atender a la realidad or!ani%acional para tratar de responder a la pre!unta de cu.ndo ser.n empleados los !rupos. Tipos o :odalidades de (ecisi9n: <=u>ndo se emplear>n los ?rupos& Las modalidades de decisin en teor/a son la decisin individual y las decisiones en !rupo, cuya eleccin, en principio, cabe pensar que depende de las ventajas y desventajas de los !rupos. ,in embar!o, este ra%onamiento puede ser muy pobre a la hora de e0plicar el empleo de !rupos en las or!ani%aciones. 6uestra forma de proceder ser. distin!uir los factores que =pesan> para cada una de las modalidades de decisin.
4el lado de la modalidad individual, los factores que inclinan la balan%a de su lado son la rapide% y el mayor control o menor ries!o de esta modalidad. n las situaciones de cierta habitualidad resultar/a m.s eficiente nombrar a un responsable, el car.cter repetitivo del problema le permitir/a conocer dnde encontrar la informacin, a la ve% que se supondr/an resueltas las cuestiones de aceptacin y compromiso. n cuanto a las situaciones o problemas delicados, en definitiva, situaciones de ries!o, se desconf/a de los !rupos, se suele nombrar una persona que an trabajando con otras, asumir/a personalmente la responsabilidad. 4el lado del !rupo, la falta de eficiencia y la desconfian%a en el !rupo supondr/a renunciar a las principales ventajas de &stos: decisiones de mayor calidad y un mayor compromisoG tambi&n se perder/a un tercer peso que llamaremos pertinencia de los !rupos (la mayor preparacin de los !rupos y las continuas apelaciones a sus bondades, junto a su mayor necesidad, conduce a que el uso de los !rupos sea pertinente+. "or tanto, debido a la falta de eficiencia y desconfian%a de los !rupos, incluso a pesar que los !rupos producen decisiones de m.s calidad y compromiso y que su empleo es pertinente, en la realidad slo se emplear/an !rupos si se est. en al!una de estas situaciones: Le!itimidad, ser/an situaciones donde es obli!atorio o realmente importante que la decisin sea conocida y aceptada por todos. ,ituaciones donde la coordinacin resulta cr/tica. 3suntos muy novedosos que requieren de un minucioso e0amen. :elacionado con el anterior, problemas que demanden el concurso de diversos participantes que con frecuencia se hallan dispersos. La balan%a que hemos representado tratar/a de e0plicar la mayor presencia de decisiones individuales en las or!ani%aciones, sin embar!o, su uso en puridad conlleva el peli!ro de importantes deficiencias en la toma de decisiones por lo que en la pr.ctica podr/amos distin!uir una nueva modalidad de decisin. La hemos denominado =toma de decisin mi0ta> y no es otra cosa que el empleo de decisiones individuales pero que tratan de aprovechar las ventajas de los !rupos. La forma m.s frecuente de estas decisiones mi0tas ser/a la celebracin de reuniones. 4istin!uimos, dentro de las decisiones mi0tas, dos clases.
a+ :euniones informativas. "erse!uir/an conse!uir las ventajas de los !rupos que tienen que ver con la or!ani%acin y direccin: le!itimacin, aceptacin y coordinacin. b+ Toma de decisin individual asesorada. l responsable de la decisin se valdr/a de los recursos que les proporcionan los asesores. "or tanto, consistir/an en reuniones donde un individuo tratar/a de conse!uir de los participantes informacin, conocimientos, perspectivas, siner!ias del !rupo, cr/ticas, principalmente. ,u finalidad ser/a, por tanto, aumentar los recursos co!nitivos para tomar una decisin. 4ebido a cuestiones de eficiencia (coste y tiempo+ y de control del ries!o (confian%a+ son preferidas las decisiones individuales frente a las !rupales, an a costa de renunciar a las decisiones de m.s calidad y que !eneran m.s compromiso que producir/an los !rupos, incluso hoy en d/a donde el empleo de !rupos pueda ser m.s =pertinente>. 6o obstante, la renuncia no es total, sobre todo en situaciones donde es m.s ventajoso el empleo de !rupos se producir/a una =toma de decisiones mi0ta>. ,in embar!o, el empleo de pseudo !rupos, que en definitiva es el resultado de esta modalidad mi0ta, puede ser el responsable de la desconfian%a y mala ima!en de los !rupos. ,i esto es cierto, alcan%ar un verdadero empleo de !rupos depende de conse!uir mayor eficiencia y confian%a en los !rupos. "ara ello, primero, necesitamos comprender de qu& dependen dichas variables para, en se!undo lu!ar, poder e0aminar cmo podemos mejorar los resultados de los !rupos. Fuente: http://www.4uality$consultant.com/gerentica/libro%6610.htm7%Toc*601##1
E'UIPOS DE TRABAJO
('uipo; es un grupo de personas que superan el desempe3o individual cuando las tareas que se desarrollan requieren +abilidades mltiples' sentido comn , e-periencia' son m/s (le-ibles , responden me.or a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras (ormas de agrupamiento permanente. ('uipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un es(uerzo coordinado. %us es(uerzos individuales dan como resultado un nivel de desempe3o ma,or que la suma total de los insumos individuales *ienen la capacidad de reunirse' desplegarse' reen(ocarse , desbandarse con rapidez. 8acilitan la participacin de los empleados en las decisiones operacin.
Comparacin de los grupos de trabajo con los e5uipos de trabajo :
Cuando se +abla del traba.o en equipo se +abla de muc+as cosas a la vez' +a, quien entiende de la misma manera equipo que grupo' quien cree que un con.unto de personas ,a se constitu,e en un equipo. %in embargo se trata de conceptos di(erentes. La primera di(erencia entre equipo , grupo la encontramos en las de(iniciones que da el #iccionario! _ Equipo! Krupo de personas organizadas para un servicio' deporte' etc. _ Krupo! "luralidad de seres o cosas que (orman un con.unto. El equipo se re(iere a un con.unto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea' mientras que el grupo se re(iere a ese con.unto de personas sin considerar la tarea para la que +an (ormado un con.unto' consider/ndolo en su totalidad. "ero para que un con.unto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles! 9. 4unque es cierto que no e-iste un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros , que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los ob.etivos previstos. 4 esto se le llama sentido de interdependencia. <. 4dem/s' es importante que el equipo tenga una identidad propia que le de(ina , le de co+erencia' porque va a ser precisamente ese sentimiento de co+erencia el que le va a indenti(icar como equipo. ?. Como consecuencia de las caracter1sticas anteriores' en el equipo tiene que +aber una interaccin entre sus miembros &la interdependencia se materializa por medio de la interaccin , sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que +a, en el equipo' que +emos llamado interdependencia' cada uno de sus miembros debe desempe3ar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracter1stica que en el grupo no se da.
Esta a(irmacin +ace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado (inal por la interdependencia e-istente entre ambos. Es decir' los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo' no. &Cuan Carlos Cubeiro). #e esta manera' podemos dar una de(inicin m/s concreta sobre equipos de traba.o! unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea , que est/n relacionadas entre s1' que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los ob.etivos que se +an propuesto alcanzar' reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dic+o cumplimiento , reconocindose con identidad propia como equipo. 4dem/s estas e-igencias +acen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de Movotec Consultores de que el traba.o en equipo es una (iloso(1a in+erente a la empresa , el equipo de traba.o es la materializacin de esa (iloso(1a' es decir' el traba.o en equipo es el con.unto de valores' actitudes o ideas que constitu,en una cultura para la organizacin , el equipo de traba.o es el encargado de plasmar en la organizacin dic+a cultura.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/*3/e4uipo.htm
Un equipo de traba(o esta constituido por personas que traba.an unidas en la e.ecucin de una actividad laboral. *raba.ar en equipo es algo di(1cil de lograr' , por lo tanto no todos los grupos de traba.o obtienen el -ito deseado. Esto se debe a que e-isten variables como la capacidad de los miembros del grupo' el tama3o de ste' la intensidad de los con(lictos a solucionar , las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el traba.o en equipo son!
"4B*>C>"4C>$M! El primer condicionante para traba.ar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros. 74P>L>#4#E% #>BEC*>G4%2L>#EB4RK$! *raba.ar en Equipo requiere de un lider (ormado su(icientemente. En algunos equipos de traba.o' en (uncin de cada (ase de desarrollo puede suceder que el rol de l1der cambie de un participante a otro. %er proactivo' conocer el ob.etivo , meta' saber .erarquizar' crear situaciones de ganancia mutua' entender para ser entendido' cooperar par lograr sinergias' comprender las dimensiones (1sicas' emocionales' mentales , sociales de todo individuo' son caracter1sticas comunes de los lideres. 5J*$#$%' *JCM>C4% S %$"$B*E%! El traba.o en equipo requiere necesariamente de unas +erramientas que todo participante debe saber utilizar en ma,or o menor grado. Las metodolog1as de an/lisis , solucin de problemas' pensamiento positivo' brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico' (ormas de reunirse' tcnicas oratorias' entrevistas. S los soportes (1sicos' como salas acondicionadas' disposicin de pizarras' retropro,ectores' computadoras' son imprescindibles para encarar un traba.o en equipo con todas las garant1as. E%">B>*U #E EQU>"$! cada organizacin tiene sus valores' cultura' normas' pautas de comportamiento +istricas , presentes que inciden directamente en los equipos de traba.o presentes , (uturos. Mo se puede traba.ar en equipo sin conocer el esp1ritu de la empresa respecto al traba.o en equipo. Este esp1ritu no tiene porque esta escrito o (ormalizado C$5UM>C4C>TM! Los participantes de un equipo de traba.o se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido , usado' e-istiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del %aber Escuc+ar es b/sica. 4s1 como conocer las distintas culturas &americanos' .aponeses' alemanes' latinos) de traba.o en equipo. MEK$C>4C>TM! El traba.ar en equipo requiere solucionar problemas , crisis que siempre aparecen en ma,or o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras , reanimar al equipo +acia la produccin de sinergias , cumplimiento de ob.etivos , metas. Conocer las (ases' actitudes , tcnicas de obtencin de acuerdos se +ace necesario. "B$#UCC>$M #E %>MEBK>4%! %e puede traba.ar en grupo pero solo se consigue traba.ar en equipo cuando e-iste una verdadera produccin de sinergias' , los participantes , su entorno as1 lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una e(iciencia , e(icacia por encima del desempe3o de cualquiera de sus miembros' logrando una optimizacin de los resultados. $PCE*>G$\5E*4! Los ob.etivos , metas deben ser conocidos por el equipo , sus participantes' stos deben estar de(inidos tanto a nivel temporal' cuantitativo , cualitativo. "ueden e-istir algunos ob.etivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el l1der o asesor.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os16/moti"ac/moti"ac.shtml
*oda organizacin es (undamentalmente un equipo constituido por sus miembros. #esde el nacimiento de sta' el acuerdo b/sico que establecen sus integrantes es el de traba.ar en con.unto0 o sea' el de (ormar un equipo de traba.o. #e aqu1 surgen dos conceptos importantes de aclarar ! equipo de traba.o , traba.o en equipo. El equipo de traba.o es el con.unto de personas asignadas o autoasignadas' de acuerdo a +abilidades , competencias espec1(icas' para cumplir una determinada meta ba.o la conduccin de un coordinador El traba.o en equipo se re(iere a la serie de estrategias' procedimientos , metodolog1as que utiliza un grupo +umano para lograr las metas propuestas. #e las di(erentes de(iniciones de traba.o en equipo' nos pareci apropiado adoptar las siguientes!
O Mmero reducido de personas con capacidades complementarias' comprometidas con un propsito' un ob.etivo de traba.o , un planeamiento comunes , con responsabilidad mutua compartidaO.
[atzenbac+ , [. %mit+.
OUn equipo es un con.unto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultadosO.
8ainstein 7ctor. Caracter6sticas del trabajo en e5uipo@
Es una integracin armnica de (unciones , actividades desarrolladas por di(erentes personas. "ara su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Mecesita que las actividades desarrolladas se realicen en (orma coordinada. Mecesita que los programas que se plani(iquen en equipo apunten a un ob.etivo comn.
4prender a traba.ar de (orma e(ectiva como equipo requiere su tiempo' dado que se +an de adquirir +abilidades , capacidades especiales necesarias para el desempe3o armnico de su labor. E-isten distintos aspectos necesarios para un adecuado traba.o en equipo' entre ellos podemos mencionar! Liderazgo efecti"o' es decir' contar con un proceso de creacin de una visin del (uturo que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin' desarrollando una estrategia racional para acercarse a dic+a visin' consiguiendo el apo,o de los centros (undamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cu,os actos son esenciales para poner en pr/ctica la estrategia. +romo"er canales de comunicacin' tanto (ormales como in(ormales' eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales , (omentando adem/s una adecuada retroalimentacin. (*istencia de un ambiente de trabajo armnico' permitiendo , promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos' donde se aprovec+e el desacuerdo para buscar una me.ora en el desempe3o.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os16/te4uip/te4uip.shtml
TIPOS DE E'UIPOS:
SO 3CIO#A+O%&S +& P%O2 &,AS A3$OA+,I#IS$%A+OS $%A#S.3#CIO#A &S
&5uipos solucionadores de problemas@ $ace quince a<os atr.s apenas comen%aban a !anar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos !eneralmente estaban compuestos entre M a 12 personas del mismo departamento, pa!ados por hora, que se reun/an unas pocas horas a la semana para anali%ar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas , o(recen sugerencias sobre la (orma en que se pueden me.orar los procesos , mtodos de traba.o. %in embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones m/s practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la dcada de los :D' (ue la de los c1rculos de calidad. &5uipos autoadministrados@
Estos equipos generalmente est/n compuestos por 9D a 9= personas' que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto inclu,e el control colectivo sobre el ritmo del traba.o' la determinacin de las asignaciones' la organizacin de las pausas , la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros , +acen que cada uno de ellos evale el desempe3o de los otros. Como resultados' los puestos de supervisin +an disminuido en importancia , +asta se pueden eliminar. &5uipos $ransfuncionales@ %e componen de empleados de apro-imadamente el mismo nivel .er/rquico' integrado por tcnicos especialistas procedentes de di(erentes /reas de traba.o' que se renen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una (orma e(icaz que permite a las personas de di(erentes /reas de una organizacin &incluso entre organizaciones) intercambiar in(ormacin' desarrollar nuevas ideas' resolver problemas , coordinar pro,ectos comple.os. #esde luego no es un d1a de campo administrar los equipos trans(uncionales' sus primeras etapas (recuentemente consumen muc+o tiempo' mientras aprenden a traba.ar con la diversidad , la comple.idad. %e necesita tiempo para establecer la con(ianza , el traba.o en equipo' especialmente entre personas con di(erentes antecedentes' di(erentes e-periencias , perspectivas. &5uipos autogestionados! %on grupos de traba.adores a los que se concede la supervisin administrativa de su /rea de traba.o. Esta %upervisin implica la delegacin de actividades como la plani(icacin' la programacin' el seguimiento , la dotacin del personal. %e trata de (unciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actan como supervisores de s1 mismos. *ambin se +ace re(erencia a estos equipos autogestionados ba.o una variedad de nombre' grupos semiatnomos' grupos autnomos de traba.o , sper equipos. Una caracter1stica comn de los equipos autogestionados' particularmente de los que est/n por encima del nivel burocr/tico' es el transfuncionalismo' es un equipo integrado por tcnicos especialistas procedentes de di(erentes /reas.
UNIDAD B: LIDERAZGO.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin +umana' principalmente en las empresas , en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las dem/s (unciones de la administracin! el administrador necesita conocer la motivacin +umana , saber conducir las personas' esto es' ser l1der.
9
OLiderazgo es la in(luencia interpersonal e.ercida en una situacin , dirigida a travs del proceso de comunicacin +umana a la consecucin de uno o diversos ob.etivos espec1(icosO &*annenbaum' Fesc+ler' 5assariE). El liderazgo es encarado como un (enmeno social que ocurre e-clusivamente en grupos sociales.
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OEl liderazgo debe ser considerado en (uncin de las relaciones que e-isten entre las personas en una determinada estructura social' , no por el e-amen de una serie de caracter1sticas individuales &Cecil 4. Kibb' Lindze,).
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O7a, una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal &combinacin especial de caracter1sticas personales que +acen de un individuo un l1der) , de liderazgo como (uncin &como consecuencia de una distribucin de la austeridad para tomar decisiones dentro de una empresa)! OEl grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caracter1sticas' sino tambin de las caracter1sticas de la situacin en la cual se encuentraO &4le- Pavelas). El liderazgo es una cuestin de toma de decisin del grupo. OEl liderazgo es el proceso de e.ercer in(luencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los es(uerzos para la realizacin de los ob.etivos en una determinada situacinO &7erse, , Planc+ard)
%i analizamos las de(iniciones de liderazgo nos daremos cuenta de que son mu, seme.antes0 el elemento comn de estas cuatro de(iniciones es que el liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo e.erce in(luencia sobre los dem/s miembros del grupo. La implicacin m/s importante de la caracter1stica de in(luencia e interaccin es que el liderazgo slo se produce cuando los individuos interactan.#entro de este marco la en(ermer1a cumple un rol protagnico debiendo liderar el equipo de salud para asegurar el cuidado de calidad al cliente.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/liderintro.htm
$ablar de lidera%!o hoy es recurrir a un concepto de contornos al!o imprecisos y posiblemente ambi!uos, pero en el que se encierran una buena parte de las claves que sinteti%an una nueva y prometedora era en la direccin de las or!ani%aciones que de respuesta a las verdaderas necesidades del hombre y de la comunidad. 3ceptemos, en primer lu!ar, que se trata de un nuevo paradi!ma, distinto del que ha prevalecido durante muchos a<os. 1n nuevo lidera%!o que ser/a al!o as/ como la culminacin de una serie de sucesivos intentos para hacer pro!resar a las or!ani%aciones y del que e0iste hoy una !ran necesidad en todos los .mbitos. Jotter, uno de los impulsores intelectuales del concepto, ha demostrado en sus investi!aciones que la mayor/a de las or!ani%aciones atraviesan hoy por un vac/o de verdadero lidera%!o que, en las condiciones de un ambiente velo%mente cambiante, hace que corran el ries!o de estancarse o e0traviarse. 3dentrarse en este nuevo concepto de lidera%!o e0i!ir/a, en primer t&rmino, despejar los mitos que durante d&cadas han acompa<ado a esta palabra. :equerir/a desmentir que el lidera%!o es una habilidad rara o que los l/deres no se hacen, sino que nacen con al!una suerte de !en m.!icoG impondr/a ne!ar que lo l/deres necesariamente deban ser
carism.ticos, o que el lidera%!o slo e0iste en el e0tremo superior de las or!ani%aciones. "ero sobre todo, e0i!ir/a romper de una ve% con la perniciosa idea de que el l/der es al!uien que controla, impone o manipula. ,upone este planteamiento apelar a la superacin del lidera%!o vertical, solemne, e!oc&ntrico, todopoderoso... para quedarnos con un concepto mucho m.s sencillo, humano o, como suele repetir ,antia!o 3lv.re% de 2on, =autobio!r.fico>. 1n concepto profundamente humano que fundamentalmente su!iere servicio, impacto positivo en los otros, mejora, desarrollo personal, visin, motivacin e impulso de la !ente, entusiasmo y optimismo, superacin de la adversidad, valores, equipo...que, en definitiva, viene a recordar a las personas y a las or!ani%aciones que, como recientemente afirmaba Lance 3mstron! a partir de su incontestable testimonio personal, =todos somos mucho mejores de lo que pensamos...>. $ablamos de un concepto que, como frecuentemente se ha repetido, no coincide precisamente con el de mana!er, !estor, !erente o administrador, aunque ten!an puntos de coincidencia. N es que con respecto a la mera !estin, el lidera%!o implica un si!nificativo plus de orientacin, motivacin, visin, innovacin, capacidad para asumir ries!os y determinacin para hacer lo que ha!a falta. Jotter ha escrito que lidera%!o es =desarrollo de una visin y de unas estrate!ias, conse!uir !ente que pueda apoyar esas estrate!ias y dele!ar poder en unos individuos para que ha!an realidad esa visin, a pesar de los obst.culos. Lo anterior contrasta con la !estin, que si!nifica mantener funcionando el sistema e0istente, planeando, presupuestando, or!ani%ando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. l lidera%!o se manifiesta a trav&s de las personas y de la cultura. s suave y c.lido. La !estin funciona a trav&s de jerarqu/as y sistemas. s m.s dura y m.s fr/a>1. Lidera%!o y !estin son dos conceptos que muy posiblemente se necesiten rec/procamente pero que no son equivalentes. N en este momento, la clave, tambi&n para hacer posible una efectiva responsabilidad social de la empresa, est. mucho m.s en el lidera%!o que en la !estin.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl%13#%1.doc
%i revisamos el concepto de liderazgo en los ltimos a3os' pronto nos daremos cuenta de su ampl1sima bibliogra(1a. Es cierto! es muc+o lo que se +a escrito sobre liderazgo. "ero si al concepto HliderazgoI le a3adimos HticoI o' si se pre(iere' la tica como (undamento , tras(ondo' la literatura sobre el tema es muc+o menos abundante. "ero si an vamos Hm/s all/I e intentamos situarla en la perspectiva del s. UU> es' todav1a' menor. Ga,a de antemano' mi deuda , gratitud con dos te-tos que' a mi entender' me parecen e-cepcionales' tanto por la forma como por el fondo de los mismos. S no son stas cuestiones banales ,a que la tica tiene que ver con la manera de +acer' de presentar nuestro traba.o diario , con el fondo' con lo H+ondoI de nuestras acciones! aquello que (undamenta &, a+onda) nuestra actuacin. El primero' es el libro pstumo de Cuan 4ntonio "rez Lpez (' Liderazgo y @tica en la direccin de empresas. La nue&a empresa del siglo HHI ' compilacin , ordenacin' por parte de sus m/s inmediatos colaboradores' de algunos te-tos de C. 4. "rez Lpez. El segundo' es un art1culo del pro(esor %antiago `lvarez del 5on*' HLiderazgo trans(ormadorI' publicado en $ar&ard D!JSKO .usiness Ae&ie>. Mo ser1a .usto' ni por tanto tico por mi parte' si no reconociera mi deuda con ambos autores. %us escritos +an sido re(erencia constante de las siguientes p/ginas. %irva como punto de partida cualquier deporte de equipo! baloncesto' balonmano' (tbola Es importante resaltar HequipoI. Un grupo de individuos inmersos en una competicin. Cada uno aportando' al menos tericamente' sus caracter1sticas individuales al .uego colectivo. %i nos preguntamos quin es el l1der de esa competicin pondremos encima de la mesa el nombre de un determinado equipo vinculado a un HclubI. HEl l1der esaI. S decimos que es el l1der porque ocupa el primer lugar en una clasi(icacin' dentro de una competicin. El l1der es el primero. 4 veces' olvidamos que ser l1der signi(ica' tambin' ser el primero! Hel primero al (rente deaI0 Hel primero ena responder\responsabilidad?0 Hel primero ena prever?' plani(icar?aI. %1' l1der es el primero ena +umildad? Es importante ser l1der al inicio de la competicin? Pueno' es casi anecdtico' no? "ero' tendremos que ver para quin' no es cierto? "ara los equipos grandes' seguramente' s1. "ara los modestos' candidatos Ha prioriI al descenso' mantenerse un par de .ornadas como l1deresa bmenuda publicidadc' no? bQu e-pectacinc S' si es capaz de mantenerse al (rente durante unas cuantas .ornadas m/s' estamos ante el equipo HsorpresaI o H revelacinI. Claro' que todo ello tendr/ que ver con los ob.etivos marcados , los' realmente' alcanzados. "ara un grande' ser segundo puede ser (racaso0 para un modesto' un -ito. Mo es lo mismo luc+ar por el campeonato que luc+ar por eludir el descenso' pero puede ser igualmente e-itoso ser campen como eludir el descenso &Las celebraciones' tambin' van a la par). Cu/l era el ob.etivo al arrancar la competicin? 1 Cmo nos quer1amos situar? "or qu puesto luc+/bamos? Es importante ser l1der en Mavidad , proclamarse campen de invierno? %eguro que no es ,a tan anecdtico' verdad? Es ,a una tendenciaa de(initiva? Mo' ,a lo sabemos. Lo' realmente de(initivo' es ser l1der la ltima .ornada
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[$**EB' C. ". &9;;;). La &erdadera labor de un l%der. Editorial Morma. Pogot/ &Colombia). "/g. 9;.
del campeonato. Es su(iciente? %1 , no. 5e e-plico. Es su(iciente para ese a3o pero' , el pr-imo? Claro que' si en cinco a3os se ganan cuatro campeonatosa estamos rozando la e-celencia' no? Es cierto que +a, l1deres que son H(lor de un d1aI &%on l1deres?). 7a, quienes mantienen el tipo durante un tiempoa 7an dado la HsorpresaI. #espus' est/n los l1deres que son el resultado de una tra,ectoria' de un es(uerzo milimetrado' d1a a d1a' mes a mes' a3os tras a3o. El l1der se *ace' no nace. %e puede tener alguna cualidad HinnataI para el liderazgo? "ienso que no 7. %1 podemos +ablar' en cambio' de predisposicin al liderazgo' de ambicin de ser l1der. El l1der se +ace d1a a d1a! es (ruto de un traba.o continuado. Quiz/s' lo m/s apropiado sea a(irmar que el l1der se HmoldeaI' se va +aciendo en el d1a a d1a. Una aclaracin! cuando +ablamos de l1deres' +ablamos tambin' de personas de Hcarne , +uesoI' con sus de(ectos , virtudes. El l1der ocupa un lugar HespecialI porque se lo +a traba.ado' pero no es un ser HespecialI. Es una mu.er' un +ombre como usted' como ,o. "ersonas' absolutamente' normales.
*. E&n 5uC consiste ser l6derG
L1der es el primero. Es el que en2cabeza una empresa' una organizacin. La autntica HcabezaI de la organizacin' el que est/ en (rente , al (rente de ella. Ku1a' HconduceI una empresa. `lvarez de 5on ) siguiendo a Purns de(ine el liderazgo Hcomo el proceso por medio del cual los l%deres inducen a los seguidores a actuar en b0squeda de unos ob(eti&os que representen los &alores" moti&aciones" deseos" necesidades" aspiraciones de unos y otros" l%deres y seguidoresL. "ara ello' se3ala como Hcaracter%stica com0n a todos los l%deres es su capacidad e)cepcional para ense+ar My para aprenderL9. S apunta el trmino educere 2educar2 como la capacidad que tiene el l1der para H+acer salirI' destapar Hel tapn de tantas potencias encerradasI. "ero' en ocasiones' todos lo sabemos se est/ a la cabeza de una organizacin' de una empresa , no se es l1der. Como' tambin' conocemos l1deres que est/n en los distintos niveles de la organizacin. En qu consiste ser l1der? L1der al (rente de una organizacin consiste' esencialmente' en Hser personaI , en Hser dirigenteI. Esta distincin entre Hser personaI , Hser dirigenteI nos +a de permitir concretar el signi(icado de cada una de ellas' pero no olvidemos que estamos +ablando de lo mismo! desarrollar virtudes de la persona que es dirigente. 4uente< *ttp<==>>>.profesionalesetica.com=descargas=do>nloads=do>nl?6N8?6.doc
+&.I#ICI-# +& I+&%AB!O %e de(ine como el proceso de dirigir el in(luir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Esta de(inicin tiene cuatro implicaciones importantes! En primer trmino' el liderazgo involucra a otras personas0 a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo' dada su voluntad para aceptar las rdenes del l1der' a,udan a de(inir la posicin del l1der , permiten que transcurra el proceso del liderazgo0 si no +ubiera a quien mandar' las cualidades de liderazgo del gerente ser1an irrelevantes. En segundo lugar' el liderazgo entrar/ en una distribucin desigual del poder entre los l1deres , los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder0 pueden dar (orma , de +ec+o lo +acen' a las actividades del grupo de distintas maneras' sin embargo por regla general' el l1der tendr/ m/s poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las di(erentes (ormas del poder para in(luir en la conducta de los seguidores' de di(erentes (ormas. #e +ec+o' algunos l1deres +an in(luido en los soldados para que mataran , algunos lideres +an in(luido en los empleados par que +icieran sacri(icios personales para provec+o de la compa31a. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros' pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Cames 5c Kregor Puans argumenta que el l1der que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar/ a la +istoria como un malandr1n o algo peor. El liderazgo moral se re(iere a los valores , requiere que se o(rezca a los seguidores su(iciente in(ormacin sobre las alternativas para que' cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un l1der' pueda elegir con inteligencia. %egn 5ic+el Cosep+son &estudioso de la tica) a(irma OLa tica no se aprende de personas
moralistas' que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas0 la tica se aprende de las personas que admiramos , respetamos' que e.ercen su poder sobre nosotros. 4uente< *ttp<==usuarios.lycos.es=enfermeriaperu=gesenfer=liderazgo=lidercap6.*tm
TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

Los es(uerzos realizados por los conductistas' especialistas en ciencias del comportamiento' indican el inters que tienen por organizar las di(erentes teor1as. %e +ace +incapi en organizar , categorizar sistem/ticamente el material el material con el que ,a se cuenta! tal parece que e-isten amplias categor1as de teor1as sobre el liderazgo' que +an surgido de los recientes es(uerzos al detener la investigacin , organizar el material disponible' , son! 9) teor1as de los rasgos de personalidad' <) teor1as personales , del comportamiento' , ?) teor1as situacionales. #onnell,' Kibson e >vancevic+ sostienen que es posible integrar +asta cierto punto las teor1as de los rasgos de personalidad' las teor1as personales , del comportamiento' para producir el en(oque situacional0 algunas teor1as situacionales que +an surgido' +an tomado elementos de las teor1as de los rasgos de personalidad , de di(erentes teor1as personales , del comportamiento0 por lo tanto' lo me.or es considerar que todos los en(oques tienen muc+as seme.anzas , algunas di(erencias.
TEORIAS DE LOS RASGOS

#urante algn tiempo se +an utilizado las diversas caracter1sticas personales de los l1deres como criterios para describir o predecir el -ito. Las caracter1sticas que por lo general se tienen en cuenta son aspecto' personalidad e inteligencia' aunque la comparacin de estos rasgos de personalidad en los l1deres no +a producido un verdadero acuerdo entre los investigadores respecto a qu caracter1sticas constitu,en el me.or l1der. %i una persona tiene con(ianza en s1 misma' es independiente e inteligente' tendr/ m/s probabilidades de triun(ar. En primer lugar' esta teor1a ignora por completo a los seguidores' aunque estos a(ectan en gran medida el traba.o desempe3ado por el l1der. En segundo lugar' los partidarios de esta teor1a no especi(ican la importancia relativa de las distintas caracter1sticas o rasgos. En tercer lugar' las pruebas derivadas de las investigaciones no son co+erentes. "or ltimo' la lista de rasgos o caracter1sticas se torna cada vez m/s grande ,' por ende' produce con(usin , con(lictos0 adem/s' no resulta mu, til para esclarecer los problemas de liderazgo en las organizaciones. Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap#.htm
Cuando 5argaret *+atc+er era primera ministra de Kran Preta3a se le se3alaba regularmente a causa de su liderazgo. %e le describ1a como una persona que ten1a con(ianza en si misma' con una voluntad de +ierro con determinacin , decisin. Esos trminos son rasgos de personalidad , ,a (uera o no de los partidarios o cr1ticos de la *+atc+er lo reconocieran en su momento cuando la describ1an en tales trminos se estaba apo,ando en la teor1a de los rasgos.
Los medios de comunicacin no est/n solos. La bsqueda de atributos de personalidad' sociales' (1sicos o intelectuales que puedan describir a los l1deres , di(erenciarlos de los no lideres se remonta a los a3os ?D , a las investigaciones e(ectuadas por los psiclogos. Los es(uerzos de investigacin por aislar los rasgos del liderazgo condu.eron a varios calle.ones sin salida. "or e.emplo' un e-amen de <D estudios di(erentes identi(ico casi :D rasgos de liderazgo' pero solo = de esos rasgos eran comunes a cuatro o m/s de las investigaciones. %i la bsqueda ten1a la intencin de identi(icar un con.unto de rasgos que di(erenciaran siempre a los lideres de sus seguidores' , a los lideres e(icaces de los ine(icaces' la bsqueda (racas. *al vez (ue demasiado optimista creer que +ab1a rasgos consistentes , singulares que se aplicaran de manera universal a todos los lideres e(icaces' independientemente de quien estuviera a cargo de la Louisiana %tate "enitentiar, en 4ngola' el Coro del *abern/culo 5ormn' La Keneral Electric' *edYs 5alibu %ur( %+p' el equipo nacional de (utbol soccer de Prasil u $-(ord Universit,. %in embargo' si la bsqueda ten1a la intencin de identi(icar rasgos que estuvieras asociados consistentemente con el liderazgo' dic+os resultados se pueden interpretar desde una me.or perspectiva. "or e.emplo' seis rasgos en los que los lideres tienden a di(erenciarse de los no lideres son la ambicin , energ1a' el deseo de dirigir' la +onradez' e integridad' con(ianza en si mismos' inteligencia , conocimientos adecuados para sus puestos. 5/s an' la investigacin reciente proporcion gran evidencia de que es muc+o m/s probable que las personas due3as de un gran autocontrol' es decir' son mu, (le-ibles para a.ustar su comportamiento a di(erentes situaciones sur.an como l1deres en grupos que los que tienen poco autocontrol. #e manera global' los resultados acumulativos de m/s de medio siglo de bsqueda conducen a la conclusin de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener -ito como l1der' pero ninguno de los rasgos garantiza el -ito. "or qu no +a tenido m/s -ito el en(oque de los rasgos para e-plicar el liderazgo? "odemos sugerir por lo menos cuatro razones. >gnorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos' no separa la causa del e(ecto &por e.emplo' *ienen los l1deres con(ianza en s1 mismos' o el -ito como l1der es lo que les permite establecer la con(ianza en si mismos?) , pasa por alto los (actores situacionales. Estas limitaciones +an llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. 4unque +a resurgido cierto inters en los rasgos durante el decenio pasa los a3os D comenz un movimiento importante que se ale.a de las teor1as de los rasgos. La investigacin sobre el liderazgo desde (ines de los a3os D +asta mediados de los @D insisti en los estilos de comportamiento pre(eridos que mostraban los lideres.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os1*/aiuhow/aiuhow#.shtml
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO

La incapacidad para encontrar OoroO en las minas de los rasgos llev a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban los lideres espec1(icos. %e preguntaron se +ab1a algo peculiar en la (orma como se comportaban los l1deres e(icaces. E-isten teor1as de comportamiento di(erentes a (in de contestar esas preguntas. %in embargo' se considerara primero las implicaciones practicas del en(oque de comportamiento %i tuviera -ito el en(oque conductivista sobre el liderazgo tendr1a implicaciones mu, di(erentes a las del en(oque de los rasgos. %i el en(oque de los rasgos +ubiera tenido -ito' +ubiera proporcionado una base para seleccionar la persona correcta que tomara puestos (ormales en grupos , cruciales del liderazgo' se podr1a capacitar a las personas para que (ueran lideres. La di(erencia entre las teor1as de los rasgos , la de comportamiento' en (uncin de sus aplicaciones' esta en sus +iptesis sub,acentes. %i (ueran v/lidas las teor1as de los rasgos' entonces se nace b/sicamente con el liderazgo! lo tiene uno o no lo tiene. En cambio' si +ubiera comportamientos espec1(icos que identi(icaran a los l1deres' entonces se podr1a ense3ar el liderazgo , estar1amos en posibilidad de dise3ar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser lideres e(icaces. Con toda seguridad' sta era una avenida m/s emocionante' porque signi(icaba que se podr1a incrementar la o(erta de lideres. %i (uncionaba la capacitacin' se podr1a tener una o(erta in(inita de l1deres e(icaces. #e acuerdo al autor' as1 presenta una clasi(icacin para agrupar los di(erentes tipos de liderazgos e-istentes' a continuacin se presenta el m/s generalizado! 9.-. as %elaciones +e Poder@ +ominio< Autoridad 0 iderazgo El liderazgo siempre se +a entendido como una determinada relacin de poder. En este punto' es conveniente clari(icar las distintas relaciones de poder e-istentes en un sistema social' , que por otra parte' en determinadas ocasiones se superponen. aD a relacin de dominio es un tipo de relacin de poder entre una persona o grupo sobre otros' que se basa (undamentalmente en la coaccin o el acatamiento +abitual. bD a autoridad implica un poder otorgado para realizar un servicio o una accin determinada. Es una relacin de intercambio' , en este sentido se puede dar o se puede quitar si no se satis(acen los trminos del intercambio. La autoridad puede ser (ormal o in(ormal! 2 4utoridad (ormal! son los poderes otorgados para e.ercer un determinado cargo. %e otorga un poder a alguien para satis(acer unas e-pectativas normalmente e-pl1citas en el mismo cargo. 2 4utoridad in(ormal! la comunidad otorga poder a alguien que tiene su credibilidad , con(ianza para satis(acer e-pectativas a menudo no e-pl1citas. >mplica poder in(luir sobre la actitud , la conducta m/s all/ de la obediencia. La autoridad es un poder que se otorga para cumplir con las siguientes (unciones sociales! cD +ar direccin. En (orma de visin' metas' estrategia ,\o tcnicas. &Opoder encontrar el pr-imo lugar con comidaO) dD +ar proteccin. "roporcionar sistemas de seguridad adecuados para la sociedad. &Odar una respuesta a las amenazas e-istentesO) eD +ar orden 8 co;esin social@ orientar a las personas +acia sus posiciones , roles' controlar el con(licto interno' establecer , mantener las normas que permiten la co+esin. &OUnidos podemos sobrevivirO)
En una organizacin o comunidad e-iste un sistema de reconocimientos de autoridad' en virtud del cual diversas personas o grupos coordinan sus es(uerzos asumiendo roles , (unciones especializadas. Construimos una red de interdependencias adecuadas' en (uncin de una evaluacin realista de lo que nosotros , los otros podemos proporcionar. &l liderazgo es una actividad que moviliza , (acilita un proceso de aprendiza.e' en el que la sociedad se compromete en la solucin de los problemas a los que se en(renta. En este sentido puede operar en mltiples posiciones de la estructura social' , puede e.ercerse por parte de (iguras con autoridad o por parte de (iguras sin autoridad. Una (igura de autoridad que e.erza el liderazgo tiene que establecer la di(erencia entre las situaciones en las que debe dar una respuesta directa &,a que e-iste una solucin conocida , puede ser e.ercida desde un rol de autoridad) , las adaptativas &donde no e-iste una solucin conocida , requiere un proceso de aprendiza.e en el que se impliquen todas las partes de la comunidad). "or otra parte el tener autoridad es un recurso importante para e.ercer el liderazgo' ,a que permite!
Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el es(uerzo adaptativo que realiza una comunidad. >mplica regular el nivel de estrs , contenerlo para que no sea abrumador. 4qu1 es importante que el l1der disponga de una autoridad in(ormal derivada de la con(ianza. Poder atraer 8 dirigir la atencin. Lograr que la gente preste atencin a las cuestiones importantes' a los problemas a a(rontar' , no se desv1e. %ealizar un e>amen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar , comprender la situacin. $ener cierto control sobre el flujo de informacin. !estionar las diferentes posiciones en conflicto. La solucin requiere el a.uste de las actitudes , conductas de muc+as personas. %i se e-clu,e a los interesados de la de(inicin , solucin del problema' se corre el riesgo de elaborar una solucin incompleta' errnea o no aceptada. &legir el proceso de toma de decisiones. %egn tipo de problema' la tolerancia del sistema social' lo cr1tico del problema' , marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo m/s participativo de actuar' cediendo responsabilidad a los interesados. %e progresa +acia la solucin elaborando los con(lictos que e-isten dentro de cada parte , entre ellas. "or otra parte' pueden utilizarse como t/cticas de liderazgo' acciones autocr/ticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa.
En ocasiones' una posicin de autoridad puede limitar la accin de liderazgo cuando la (igura de autoridad' ante una situacin di(1cil' considera que su (uncin es encontrar una solucin pol1tica , despus persuadir al pblico. Este es el modelo cl/sico de liderazgo! OSo so, el l1der aqu1' d.enmelo a m1O. El liderazgo e.ercido por personas sin autoridad' le proporciona al sistema capacidad de ver a travs de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. >mpulsa a clari(icar valores' en(rentar realidades desagradables , aprovec+ar las nuevas oportunidades.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os1*/aiuhow/aiuhow#.shtml $&O%"A +& CO,PO%$A,I&#$O P&%SO#A *.*.( !ama o Continuo del iderazgo@ Las *eor1as del comportamiento2personal sost2ienen que la me.or (orma de clasi(icar a los l1deres es por medio (orma de clasi(icar a los l1deres es por medio de las cualidades o estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento0 diversos autores +an presentado teor1as del liderazgo que entran en la categor1a de las cualidades personales , en los patrones de comportamiento. %e basan en el an/lisis de lo que +ace el l1der al desempe3ar las tareas administrativas. Los postulados de *annebaum , %c+midt &9;=:)sostienen que a menudo el administrador de una organizacin tiene problemas para decidir qu tipo de medidas directivas es m/s apropiado para mane.ar un problema determinado. Quiz/ el administrador no este seguro de si debe tomar la decisin personalmente o delegar a un colega la autoridad para tomar la decisin. Con el ob.eto de conocer el signi(icado del comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones' *annenbaum , %c+midt sugirieron una gama o continuo en el comportamiento del liderazgo. *.*.* Autocracia 2enCvola. 5c5urr, &9;=:) considera que las crudas realidades de la vida en una organizacin eliminan por completo lo que se +a dado en llamar liderazgo democr/tico0 tanto los l1deres democr/ticos como los autocr/ticos deben establecer ob.etivos , dirigir al personal. Los l1deres democr/ticos (omentan la comunicacin bilateral entre ellos , los miembros de su personal0 se considera que el autcrata benvolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio , puede comunicarse' aunque no lo +aga necesariamente con su personal. %e estima que este tipo de administrador es capaz de tomar r/pidas medidas correctivas respecto a las actividades que
entran en su .urisdiccin personal. 4 (in de respaldar la teor1a del autcrata benvolo' 5c5urr,' o(rece las siguientes razones de la eliminacin del liderazgo democr/tico! 9) el ambiente que prevalece en las organizaciones es des(avorable. <)Como en la ma,or parte de las organizaciones se deben tomar decisiones di(1ciles , r/pidas' les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un peque3o grupo centralizado de administradores0 de esta manera' la necesidad de tomar decisiones r/pidas restringe la libertad de accin , el liderazgo democr/tico no es viable porque (omenta la libertad de accin. ?) Los conceptos del liderazgo son relativamente nuevos , no +an sido comprobados. La +istoria de las organizaciones que +an tenido -ito &por e.emplo' en lo que se re(iere a las utilidades) demuestra que +an seguido principios tradicionales0 por lo general' esto principios burocr/ticos son compatibles con el liderazgo autocr/tico' mas no con el democr/tico. Cuando una organizacin comienza a seguir pautas burocr/ticas , a crear l1deres autocr/ticos' stos empiezan a perpetuarse. 5c5urr, a(irma que OEl l1der m/s e(iciente es el autcrata benvoloO' esto tipo de l1der' estructura las actividades laborales de los subalternos' toma las decisiones re(erentes a las pol1ticas relacionadas con ellos , se encarga de +acer cumplir la disciplina. *al vez el autcrata benvolo (omente la participacin en la plani(icacin de un curso de accin' pero es el O.e(eO cuando se trata de poner en pr/ctica la decisin. *.*.1 6deres 5ue se Concentran en el $rabajo 8 6deres 5ue se concentran en los &mpleados. #esde 9; A' LiEert , sus colaboradores +an estudiado a los l1deres en la industria' los +ospitales , el gobierno' , +an obtenido in(ormacin de miles de empleados. #espus de realizar un an/lisis minucioso de los estudios' se clasi(ic a los l1deres unos concentrados en el traba.o , otros o concentrados en los empleados. a) El administrador que se concentra en el traba.o' estructura las (unciones del personal' supervisa estrec+amente para asegurarse de que se e(ecten las tareas designadas' emplea incentivos para acelerar el servicio , determina los 1ndices satis(actorios de produccin bas/ndose en procedimientos tales como estudios del tiempo necesario para realizar las di(erentes tareas. b) El administrador que se concentra en los empleados presta m/s atencin a los aspectos +umanos de los problemas del personal , a la creacin de grupos e(icientes de traba.o con elevadas metas de desempe3o0 este tipo de administrador' especi(ica los ob.etivos' los comunica al personal , le concede a ste bastante libertad para que realice sus tareas , alcance sus metas. LiEert recomend preparar' siempre que (uera posible' administradores que se concentrar/n en los empleados. Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap#.htm
$eor6as del comportamiento@ 7ace algn tiempo los investigadores comenzaron a observara los comportamientos que e-+ib1an los l1deres. %e preguntaron si +ab1a algo nico en la (orma en que los l1deres e(icaces se comportaban. %i +ubiera comportamientos espec1(icos que identi(icaran a los l1deres! podr1amos ense3ar a ser l1deres! podr1amos dise3ar programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser l1deres e(icaces. $bservamos cuatro teor1as del comportamiento del liderazgo! Los estudios de la Universidad Estatal de $+io! 4 (inales de la dcada de lo cuarenta' los investigadores buscaron identi(icar las dimensiones del comportamiento del l1der. Eventualmente redu.eron la lista a dos categor1as que e-plicaban sustancialmente la ma,or1a de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio , consideracin La estructura de inicio se re(iere a la medida por la cual el l1der puede de(inir , estructurar su papel , lo de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de traba.o caracterizadas por la con(ianza mutua' el respeto por las ideas de los subordinados , el inters por sus sentimientos. Los estudios de la Universidad de 5ic+igan! Los estudios realizados en esta universidad ten1an ob.etivos de investigacin similares a los de la de $+io! ubicar las caracter1sticas del comportamiento de los l1deres que parec1an estar relacionadas con las mediciones de e(icacia en el desempe3o. El grupo de 5ic+igan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado , orientacin a la produccin. Los lideres que estaban orientados al empleados eran descritos como personas que en(atizaban las relaciones interpersonales0 mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados , aceptaban las di(erencias individuales entre los miembros. Los l1deres orientados a la produccin' en cambio' tend1an a en(atizar los aspectos tcnicos o laborales del traba.o' su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo , los miembros del grupo eran considerados medios para tal (in. La matriz gerencial! PlaEe , 5outon propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de Hinters por la genteI , de Hinters por la produccinI' la cual representa esencialmente las dimensiones de la $+io %tate sobre la consideracin , la estructura de inicio o las dimensiones de 5ic+igan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
El grid no muestra los resultados sino' m/s bien' los (actores dominantes en el pensamiento de un l1der con respecto a obtener resultados. %e encontr que los gerentes se desempe3an en un estilo ;';' en contraste' por e.emplo con uno ;'9 &tipo autoritario) o un estilo 9'; &tipo countr, club). #esa(ortunadamente' la matriz o(rece un me.or marco para conceptuar el estilo del liderazgo que
para presentar cualquier nueva in(ormacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo' ,a que +a, mu, poca evidencia substancial para adoptar la conclusin de que el estilo ;'; es m/s e(icaz en todas las situaciones. Los estudios escandinavos! 7o, en d1a' los investigadores de 8inlandia , %uiza +an estado reevaluando la posibilidad de que +a,a solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. %u premisa b/sica es que en un mundo cambiante' los l1deres deber1an mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Jstos son los l1deres que valoran la e-perimentacin' buscan nuevas ideas , generan , ponen en pr/ctica el cambio. 4s1 que los investigadores escandinavos +an estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si +a, una tercera dimensin &orientacin al desarrollo) que est relacionada con la e(icacia del l1der. La primera evidencia es positiva' +an encontrado un (uerte apo,o para el comportamiento l1der orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. "arece que los l1deres que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen m/s subordinados satis(ec+os , son considerados m/s competentes por sus subordinados.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
#ebido a las di(undidas incongruencias del estudio de los rasgos de la e(ectividad del liderazgo. La investigacin continu , se en(oc a los patrones del comportamiento' o estilos' de los l1deres con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. 5uc+os investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que +a, un Oestilo me.orO para todos los escenarios administrativos' , que sus es(uerzos de investigacin intentan sustanciar sus a(irmaciones. Los tericos del comportamiento a(irman que el estilo de un l1der est/ orientado +acia un n(asis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado' el l1der en(atiza el desarrollo de relaciones abiertas , amistosas con los empleados , es mu, sensible a sus necesidades personales , sociales. Una orientacin centrada en el puesto' es aquella en la cual el l1der en(atiza tener el traba.o +ec+o mediante la planeacin' organizacin' delegacin' toma de decisiones' evaluacin del desempe3o , el e.ercicio de un estrec+o control administrativo. Garios es(uerzos de investigacin se +an en(ocado en esos dos e-tremos , en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/el$liderazgo.html
TEORIAS DE CONTINGENCIA
Enfoques de Contingencia para el liderazgo Despus del fracaso con los enfoques de gran hombre y de rasgos para entender el liderazgo, se volvi la atencin al estudio de situaciones y a creer que los lideres son producto de situaciones determinadas. El liderazgo se ve afectado por la situacin de la que surge el lder y en la que opera, ej. itler, !ussolini, etc." esto e#plica que e#iste una relacin entre el grupo y el lder. $poya la teora de los seguidores. Estudios realizados han demostrado que el liderazgo efectivo depende de la respuesta a factores ambientales como la historia de la empresa, la comunidad en la que la organizacin opera, etc. Teora de contingencias para el liderazgo %mplica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del lder para ejercer influencia depende de la situacin del grupo , el grado en el estilo, la personalidad y el enfoque del lder se ajusten al grupo. &e encontraron ' dimensiones criticas de la situacin de liderazgo que afect(n el estilo m(s efectivo de los lideres. )*. +oder del puesto, Es la medida en que el poder de un puesto permite a un lder hacer que los subordinados cumplan con una tarea. -*. Estructura de la tarea, &e especifican con claridad las y la medida en que se pueden responsabilizar a las personas por su ejecucin. '*. .elaciones entre lideres y miembros, Es la m(s importante y se refiere a la medida en que los miembros aprecian al lder. /uando el poder del puesto del lder es dbil , la estructura de trabajo es poco clara y las relaciones entre los miembros son deficientes, a diferencia de cuando el puesto es fuerte, en donde la estructura del trabajo es clara y las relaciones lder * subordinado son buenas.
Fuente: http://members.tripod.com/admusach/doc/liderazgo.htm
$eor6as de las contingencias@ "ara aquellos que estudiaban el (enmeno del liderazgo era cada vez m/s claro que predecir el -ito del liderazgo era m/s comple.o que aislar algunas caracter1sticas o comportamientos pre(eridos. Una cosa era se3alar que la e(icacia del liderazgo depend1a de la situacin , otra mu, di(erente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. 4qu1
consideraremos = planteamientos para aislar las variables situacionales! el modelo de 8iedler' la teor1a situacional de 7erse, , Planc+ard' la teor1a del intercambio de miembro a l1der , los modelos camino2meta , de participacin del l1der! El modelo de 8iedler! "ropone que el desempe3o e(icaz de grupo depende del a.uste adecuado entre el estilo de interaccin del l1der con sus subordinados , la medida en la cual la situacin le da control e in(luencia al l1der. 8iedler desarroll un instrumento' el cual llam cuestionario del compaJero de trabajo menos preferido =C$,PD' que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. 4isl tres conceptos! 2 2 2 Belaciones l1der2miembro! el grado de credibilidad' con(ianza , respeto que los subordinados tienen con su l1der. Estructura de la tarea! el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. "osicin de poder! el grado de in(luencia que un l1der tiene sobre las variables de poder como las contrataciones' los
despidos' la disciplina' los ascensos , los incrementos de salario. 8iedler va signi(icativamente m/s all/ de las caracter1sticas , de los en(oques del comportamiento al tratar de aislar situaciones' relacionando su medicin de la personalidad con sus clasi(icacin situacional , prediciendo de este modo la e(icacia del liderazgo como una (uncin de ambas. 8iedler asume que el estilo individual de liderazgo es (i.o. %i una situacin requiere de un l1der orientado a la tarea , la persona en el puesto est/ orientada a las relaciones' tiene que modi(icarse la situacin o se tiene que quitar al individuo , reemplazarlo si se quiere lograr la e(icacia ptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona bUd. M$ puede cambiar su estilo para a.ustarse a las situaciones cambiantesc. La teor1a situacional de 7erse, , Planc+ard! %e +a utilizado como un instrumento e(icaz de entrenamiento en algunas compa31as. %egn esta teor1a el liderazgo e-itoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo' el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El n(asis en los seguidores re(le.a la realidad que constitu,e el que los seguidores acepten o rec+acen al l1der. Jsta es una dimensin importante. El trmino disponibilidad se re(iere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad , la voluntad de llevar a cabo tareas espec1(icas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que 8iedler identi(ic! comportamientos de tarea , de relaciones. %in embargo' 7erse, , Planc+ard van un paso m/s adelante al considerar cada una ,a sea como alta o ba.a' , combinarlas en cuatro comportamientos espec1(icos del l1der! 2 2 2 2 Comunicar! &tarea alta 6 relacin ba.a). El l1der de(ine los papeles , se3ala a la gente qu' cmo' cu/ndo , dnde +acer Gender! &tarea alta 6 relacin alta). El l1der proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apo,o. "articipar! &tarea ba.a 6 relacin alta). El l1der , el seguidor comparten la toma de decisiones' siendo el principal papel del #elegar! &tarea ba.a 6 relacin ba.a). El l1der proporciona poca direccin o apo,o. varias tareas. En(atiza el comportamiento directivo.
l1der (acilitar , comunicar. *eor1a del intercambio l1der2miembro! %ostiene que debido a las presiones de tiempo' los l1deres establecen una relacin especial con un peque3o grupo de sus subordinados. Estos individuos (orman el grupo interno &son de con(ianza' obtienen muc+1sima atencin' etc.). otros subordinados caen dentro del grupo e-terno. Ellos obtienen menos tiempo del l1der' menos recompensas pre(eridas que ste controla , tienen relaciones superior2subordinado basadas en las interacciones de la autoridad (ormal. *eor1a del camino2meta! La esencia de la teor1a es que la (uncin del l1der no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas , proporcionarles la direccin ,\o apo,o para asegurar que sus metas sean compatibles con los ob.etivos globales del grupo o de la organizacin. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los l1deres e(icaces aclaran el camino para a,udar a sus seguidores a avanzar desde donde est/n +acia el logro de sus metas de traba.o , +acer m/s (/cil el via.e a lo largo de esta tra,ectoria reduciendo obst/culos , peligros. #e acuerdo con esta teor1a' el comportamiento de un l1der es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una (uente inmediata de satis(accin o como un medio de satis(accin (utura. El comportamiento de un l1der es motivacional en la medida en que +aga que el subordinado necesita una satis(accin contingente al desempe3o e(icaz , proporcione la
instruccin' la gu1a' el apo,o , las recompensas necesarias para el desempe3o e(icaz. 7ouse identi(ic cuatro comportamientos de liderazgo! 9) <) ?) ) El l1der directivo! "ermite a los subordinados saber lo que se espera de ellos' programa el traba.o a realizarse , da gu1as El l1der que apo,a! Es amistoso , muestra inters por las necesidades de sus subordinados. El l1der participativo! Consulta con los subordinados , utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El l1der orientado al logro! Establece metas de desa(1o , espera que los subordinados se desempe3en a su nivel m/s alto. espec1(icas de cmo lograr las tareas.
La teor1a del camino a la meta implica que el mismo l1der puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. 5odelo de la participacin del l1der! Belaciona el comportamiento , la participacin del liderazgo en la toma de decisiones. Beconociendo que la estructura de la tarea tiene e-igencias variadas para actividades rutinarias' por ende el comportamiento del l1der deb1a ser a.ustado para que re(le.ara la estructura de la tarea. "roporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones' segn era dictada por di(erentes tipos de situaciones. El modelo es un comple.o /rbol de decisiones que incorpora 9< contingencias &cu,a alternativa puede ser identi(icada mediante opciones HsiI o HnoI) , cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situacin dada! 4utocr/tico > &4>)' 4utocr/tico >> &4>>)' Consultivo > &C>)' Consultivo >> &C>>) , de Krupo >> &K>>)! d d AI@ Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisin usando cualesquiera +ec+os que tenga a la mano. AII@ Ud. obtiene la in(ormacin necesaria de los subordinados , entonces decide la solucin al problema. "odr1a o no
decirles acerca de la naturaleza de la situacin que en(renta. Ud. busca de ellos nicamente los +ec+os relevantes' no su opinin o conse.o. d d d CI@ Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes' obtiene sus ideas , sugerencias. %in embargo la CII@ Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo' obteniendo colectivamente sus ideas , sugerencias. !II@ Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. %u meta es a,udarlos a coincidir en una decisin. %us decisin (inal es su,a solamente. Entonces Ud. toma la decisin que podr1a o no re(le.ar la in(luencia de sus subordinados. ideas no tienen un peso ma,or que las de los dem/s.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm & &S$I O +& "+&% 0 A SI$3ACI-# A2O%A @ ,O+& O +& .I& +&% La +iptesis b/sica de 8iedler es que a los gerentes les resulta bastante di(1cil alterar los estilos administrativos que le dieron el -ito. 8iedler es de la opinin que la ma,or1a de los gerentes no son mu, (le-ibles , que el intento por cambiar el estilo de una administrador para que enca.e en situaciones impronosticables o (luctuantes es di(1cil e intil. El midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba Oel grado en que un +ombre describ1a de manera (avorable o des(avorable. El compa3ero menos pre(erido de traba.o &C5")0 es decir' el empleado con el cual la persona podr1a traba.ar menos bien. %egn los resultados de 8iedler Ola persona que describe al compa3ero de traba.o que pre(iera menos de manera relativamente (avorable tiende a ser tolerante' a orientarse +acia las relaciones +umanas , a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. "ero una persona que describe al compa3ero de traba.o que pre(iere menos de manera des(avorable' que obtiene una cali(icacin ba.a en la llamada C5"' tiende a ser directiva' a controlar las tareas , a interesarse menos por los aspectos de las relaciones +umanas del traba.oO.
Los gerentes con cali(icaciones altas en C5" quieren tener relaciones personales c/lidas con sus compa3eros de traba.o , consideran que los v1nculos estrec+os con los empleados son importantes para su e(ectividad general. Los gerentes con cali(icaciones ba.as en C5"' por otra parte quieren que se e(ecte el traba.o. 8iedler +a identi(icado tres Osituaciones de liderazgoO o variables que a,udan a determinar qu estilo de liderazgo ser/ e(ectivo! las relaciones del l1der , miembros' la estructura de la tarea , la posicin de poder del l1der. a) Las relaciones del l1der , los miembros' es la in(luencia m/s importante para el poder , la e(ectividad del gerente. %i el gerente se lleva bien con el resto del grupo , si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su personalidad' car/cter o capacidad' en tal caso el gerente quiz/ no tenga que depender del rango o la autoridad (ormales. b) La estructura de la tarea. "ara la cual e-isten procedimientos o instrucciones que van paso por paso. "or tanto' los miembros del grupo tienen una idea mu, clara de lo que se espera que +agan. c) La posicin del poder. El poder de los puestos altos (acilita la tarea del l1der para in(luir en otros' mientras que el poder de puestos ba.os +ace que la tarea del l1der resulte m/s di(1cil. Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap*.htm
EN%O'UES RECIENTES
&l 6der CarismAtico o $ransformador. Estas personas tienen un impacto e-cepcional en sus organizaciones. #e vez en cuando surge un l1der cu,a gran visibilidad , carisma personal captan la conciencia del pblico. E.emplo! Krandes compa31as como la >P5 +an emprendido programas para la trans(ormacin de la organizacin' con enormes cambios que se deben realizar en plazos mu, breves. %e +a dic+o que estas trans(ormaciones requieren l1deres trans(ormadores' los cuales gracias a su energ1a personal son (uente de inspiracin , tienen gran impacto en sus organizaciones. $eor6a del iderazgo $ransformador de 2ass. Pernard 5. Pass al estudiar el concepto del liderazgo trans(ormador' +a contrastado dos tipos de conductas de l1deres! a) La transaccional2 que determina lo que deben +acer los empleados para alcanzar los ob.etivos de la organizacin. b) La trans(ormadora2 que motiva a +acer m/s de lo que esperan' porque valora las tareas , nos impulsa a la realizacin personal. $eor6a del iderazgo CarismAtico de :ouse %ugiere que los l1deres carism/ticos tienen muc+1simo poder de re(erencia , que parte de dic+o poder deriva de su necesidad de in(luir en los dem/s. El l1der carism/tico tiene una cantidad mu, importante de con(ianza en s1 mismo , dominio' as1 como una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que el posee dic+a con(ianza , conviccin. Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap*.htm
.ic;a 9@ iderazgo CarismAtico Los estudios sobre liderazgo desarrollados a lo largo del siglo UU +an contribuido a cambiar las percepciones convencionales sobre lo que es un l1der. 5ientras que al inicio del siglo imperaba en psicolog1a todav1a la idea del l1der como una persona poseedora de
cualidades especiales e innatas como (uente de su in(luencia sobre los dem/s' ,a a mediados de siglo la situacin era completamente opuesta. Los intentos por descubrir , medir cualidades especiales del liderazgo se +ab1an encontrado con caracter1sticas mltiples' a veces contradictorias entre s1' que no permit1an establecer un patrn (i.o para caracterizar a las personas consideradas l1deres. Como muc+as mani(estaciones +umanas' el liderazgo es (uncin tanto del potencial de una persona' como de su motivacin. Los recursos personales' es decir' todas aquellas caracter1sticas de la persona que le permiten situarse en una posicin de poder &+abilidades' conocimientos' destrezas' etc.) var1an segn la situacin considerada. "or otro lado' este potencial no se actualizar/ si la persona no mani(iesta un (uerte deseo de ser l1der o no est/ motivado e-ternamente para asumirse como tal. 4lrededor de los a3os e=D' en cambio' se desarrollaron modelos tericos OcontingentesO' que de(inieron distintos estilos de l1der' , conceptualizaron el liderazgo como una interaccin entre estilos de liderazgo , ciertas variables situacionales' particularmente aquellas re(eridas a actitudes , conductas de los seguidores. Esto permiti con(igurar el liderazgo como el producto de ciertas (ormas de relacin entre un l1der , sus seguidores. 4 partir de este marco' se identi(icaron dos tipos b/sicos de l1der! el l1der instrumental , el l1der carism/tico. El l1der instrumental es aquel que satis(ace las e-pectativas instrumentales de sus seguidores gracias al c/lculo , la optimizacin de procesos' , se re(iere sobre todo al liderazgo que se desarrolla en ambientes laborales. El l1der carism/tico' en cambio' basa su liderazgo en el v1nculo emocional que lo une a sus seguidores. En este caso' la in(luencia sobre otros no obedece a la lgica' la posicin de autoridad del l1der' ni a la conveniencia del seguidor' sino al Odon de mandoO del individuo carism/tico. Este concepto de carisma +a sido aplicado a persona.es tan di(erentes como! Cess' Kand+i' 5artin Lut+er [ing' 7itler' 5ussolini o Boosevelt. El carisma no est/ relacionado necesariamente con l1deres ObuenosO o morales' sino que puede generar desde el ciego (anatismo al servicio de valores megaloman1acos +asta el +eroico sacri(icio al servicio de causas ben(icas. Esta ltima caracter1stica del liderazgo carism/tico +a llevado a algunos autores &C.5. 7oLell' 9;::) a distinguir entre l1deres carism/ticos personalizados , socializados. Jstos ltimos usan su poder para servir a los dem/s' alinean su visin con las necesidades , aspiraciones de sus seguidores' mantienen una comunicacin abierta con ellos , se apo,an en principios morales universales. Los l1deres carism/ticos personalizados' en contraste' usan su poder solamente en bene(icio propio' promueven su visin personal' mantienen comunicaciones un1vocas , se apo,an en preceptos morales e-ternos para satis(acer sus intereses. %e caracterizan' entonces' por la necesidad de poder' el autoritarismo' el ego1smo' la e-plotacin de otros descuidando sus derec+os , sentimientos. Los l1deres carism/ticos socializados' por su parte' tienden a servir m/s bien intereses colectivos , potencian a sus seguidores. El l1der carism/tico socializado e.erce un liderazgo interpersonal' que logra aunar las cualidades de sus seguidores' +abilit/ndolos' para obtener un resultado grupal , bene(icioso para todos. #e esta (orma' constru,e comunidad. .uentes@ _ "opper' 5ic+a O*+e #evelopment o( C+arismatic LeadersO en "olitical "s,c+olog,' Gol. <9' Mo. ' <DDD
& PO+&% CA%IS,A$ICO Los l1deres llamados carism/ticos disponen de poder social ' es decir' tienen autoridad para socializar su pensamiento , su conducta individuales. #ebe entenderse por O carisma O la cualidad' que pasa por e-traordinaria & condicionada m/gicamente en su origen ' lo mismo si se trata de pro(etas que de +ec+iceros ' /rbitros' .e(es de cacer1a o caudillos militares )' de una personalidad' por cu,a virtud se la considera en posesin de (uerzas sobrenaturales o sobre+umanas , no asequibles a cualquier otro' o como enviadas de #ios ' o como e.emplar ,' en consecuencia ' como .e(e caudillo'guia o l1der. El modo no +abr1a de valorarse ob.etivamente ' la cualidad en cuestiones ' sea desde un punto de vista tico ' esttico u otro cualquiera' es cosa del todo indi(erente en lo que ata3e a nuestro concepto' pues lo que importa' es como se valora por los dominios O carism/ticos O 'por los adeptos. %obre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin ' de la reverencia por el +roe ' de la con(ianza en el .e(e por parte de los dominados 0 reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carism/ticas siempre originalmente por medio del prodigio. 4+ora bien ' el reconocimiento & en el carisma genuino ) no es el (undamento de la legitimidad ' sino un deber de los llamados' en mritos de la vocacin , de la corrobacin' a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es' psicolgicamente' una entrega plenamente personal , llena de (e' surgida del entusiasmo o de la indigencia , la esperanza. La dominacin carism/tica' supone un proceso de comunicacin de car/cter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carism/ticos ' no es ninguna burocracia ' , menos que nada una burocracia pro(esional. %u seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales ' ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial' sino que se es elegido a la vez por cualidades carism/ticas ! al pro(eta corresponden los disc1pulos ' al pr1ncipe de la guerra el squito' al .e(e en general los O +ombres de con(ianza O.
Mo +a, ninguna colocacin ' ni destitucin 'ni carrera ni ascenso' sino solo llamamiento por el se3or ' segn su propia inspiracin ' (undada en la cali(icacin carism/tica del vocablo. La dominacin carism/tica se opone ' en cuanto (uera de lo comn , e-tracotidiana ' tanto a la dominacin racional ' especialmente la burocr/tica' como a la tradicional ' especialmente la patriarcal ' patrimonial o estamental. Lo dic+o apenas necesita aclaracin' vale lo mismo para el puro dominador carism/tico plebiscitario & el imperio del genio de Mapolen ' que +izo de plebe,os ' re,es , generales ) que para los pro(etas o +roes militares. El carisma puro es espec1(icamente e-tra3o a la econom1a constitu,e ' donde aparece ' una vocacin en el sentido en(/tico del trmino! como misin o como tarea 1ntima #esde3a , rec+aza ' en el tipo puro ' la estimacin econmica de los dones como (uente de ingresos ' lo que ciertamente ocurre m/s como pretensin que como +ec+o. El carisma es la gran (uerza revolucionaria' en las pocas vinculadas a la tradicin 4 di(erencia de la (uerza igualmente revolucionaria de la ratio que' o bien opera desde (uera por trans(ormacin de los problemas o circunstancias de la vida ' o bien por intelectualizacin. El carisma signi(ica una variacin de la direccin de la conciencia , de la accin ' con reorientacin completa de todas las actitudes' (rente a las (ormas de vida anteriores o (rente al mundo en general.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os/liderazgo/liderazgo.shtml
Teora de la Atribucin del Liderazgo
0a teora de la atribucin, ayuda a e#plicar la percepcin del liderazgo, tratando de comprender las relaciones causa*efecto. Esta teora sostiene que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente formula respecto a otros individuos. 0a gente percibe a los lderes como personas inteligentes, con personalidad e#trovertida, muy h(biles para e#presarse verbalmente, con energa, comprensin y diligencia. &e ha encontrado que un lder con alta estructura inicial y con alta consideracin, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser buen lder. +or otra parte, cuando una organizacin tiene un desempe1o e#tremadamente positivo o negativo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para e#plicar el desempe1o. 0as personas atribuyen generalmente la eficacia de los lderes, a su consistencia y a que no tienen dudas cuando toman decisiones. 0a evidencia indica que la gente se identifica con un lder herico, porque lo percibe como alguien que toma una causa difcil o impopular y gracias a su determinacin y tenacidad, tiene #ito al final.
Teora del Liderazgo Carismtico

Es una e#tensin de la anterior y se1ala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades hericas o e#traordinarias al liderazgo, cuando observan determinados comportamientos que les resultan atractivos. $ los grandes lderes de la humanidad en diferentes (mbitos, estadistas, empresarios, pensadores, se les han identificado caractersticas y comportamientos que se considera son los que les han dado ese carisma. .obert ouse identific tres caractersticas, una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes y fuertes convicciones en sus creencias. 2arren 3ennis estudi a 45 de los lderes m(s eficaces y e#itosos de los Estados 6nidos y pudo identificar cuatro rasgos com7nes, visin compulsiva o sentido de propsito, habilidad para comunicarla en trminos claros, consistencia y enfoque en la prosecucin o continuidad de su visin. /onger y 8anungo, de !c9ill 6niversity concluyeron en que los lderes carism(ticos tenan una meta ideal que luchaban por alcanzar :su visin;, un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales, autnticos o no convencionales, son asertivos y confan en s mismos :autoconfianza;, adem(s de tener habilidad para articular y comunicar su visin, una fuerte conviccin, se les identifica como agentes de cambio y son sensibles al ambiente :realistas y conscientes del entorno;. $hora bien, Cmo actan los lderes carismticos ? $rticulan una visin atractiva. 0a articulan y comunican dando una idea de continuidad que llevar( el presente aun mejor futuro para la organizacin y para sus seguidores. /omunican sus e#pectativas de alto desempe1o y e#presan con conviccin su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. <ransmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores. +or su comportamiento, brindan un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
&e autosacrifican y tienen un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visin. e puede aprender ! desarrollar el carisma ? $unque muchos lderes tienen ya de por s una personalidad carism(tica, la mayora de los e#pertos piensan que se puede capacitar a las personas para que desarrollen algunas de las principales cualidades de los lderes carism(ticos, una de las tcnicas propone los siguientes tres pasos, ). Desarrolle el aura del carisma al mantener una actitud optimista, utilizando la pasin como catalizador para generar el entusiasmo. /omunique esa pasin y actitud entusi(stica con todo el cuerpo, no slo con palabras. $prenda a proyectar una presencia poderosa, din(mica y llena de confianza. -. 6n individuo atrae a otros al crear un vnculo que inspira a los dem(s a seguirlo. %dentifique lo que puede desarrollar un vnculo entre usted y los dem(s y cultvelo. &ea emp(tico con las necesidades de sus seguidores. '. 6n lder hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones. Desarrolle y capitalice su sensibilidad. +ractique y utilice un tono de voz cautivador y atractivo. +or 7ltimo le sugiero observar a otros lderes carism(ticos, su postura, sus movimientos y otras e#presiones no verbales, sus infle#iones de voz y trate de aprenderlos imprimindoles su toque personal, su propio estilo y sobre todo e#perimente y analice.
El Liderazgo Transformacional comparado con el Liderazgo Transaccional
0os lderes <ransaccionales son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de papeles y tareas. 0os 0deres <ransformacionales son los que proporcionan una consideracin individualizada y estmulo intelectual y tienen carisma.
=o se deben ver como opuestos, sino que m(s bien el 0iderazgo <ransformacional se contruye sobre el 0iderazgo <ransaccional y va m(s all( produciendo niveles de esfuerzo y desempe1o de los subordinados m(s trascendentes. #ecompensa contingente" %ntercambian recompensas por un buen desempe1o, reconocen los logros. Administracin por e$cepcin %acti&o'" /ontrolan y buscan Caractersticas de los Lderes desviaciones de las normas tomando acciones correctivas. Transaccionales" Administracin por e$cepcin %pasi&o'" %nterviene slo cuando no se satisfacen las normas. Laissez (aire" $bdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Carisma" >isin, misin, orgullo, obtiene respeto y confianza. )nspiracin" /omunica altas e#pectativas, e#presa los propsitos importantes de manera sencilla. Caractersticas de los Lderes Estmulo intelectual" +romueve la inteligencia, racionalidad y Transformacionales" solucin cuidadosa de los problemas. Consideracin indi&idualizada* $tiende y trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja. 0a evidencia global indica que el 0iderazgo <ransformacional se correlaciona de una manera m(s fuerte con la menor rotacin de personal, con mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados que el 0iderazgo <ransaccional. Es probable que la postura de esta teora sea mejor si la consideramos como complemento de otras.
@uente: http:OO999.teclaredo.edu.m0OoldOmaestrosOpiunidadIOenfoques.htm
De# 55$,, /$5e#; e/6c /$5e#... 7 <$5 c$ c<e#
Todo lo que hasta aqu/ hemos e0puesto sobre el lidera%!o compartido quedar/a radicalmente incompleto sin la consideracin de una de sus dimensiones b.sicas que condiciona, adem.s, la viabilidad del resto: lo que, por encima de todo, define al verdadero l/der es su condicin de educador, de desarrollador de personas. "ara el l/der no basta vislumbrar el futuro o fijar metas ideales a los dem.sG no servir. para nada un inmenso impulso de cambio ni una !ran capacidad de suscitar se!uimiento si su esfuer%o no va diri!ido a dotar a la !ente del car.cter, los conocimientos y las destre%as necesarios para que sean ellos quienes consi!an hacer los cambios y lle!ar a esas metas ideales. l l/der tiene que ser un educador. N educar es, como escrib/a Tom.s 2orales, =completar hombres haci&ndolos !u/as y due<os de s/ mismos. "or tanto un objetivo debe perse!uir la educacin: desple!ar todas las ener!/as latentes en el hombre> 2. l l/der sabe encontrar el inmenso potencial de servicio que todos llevamos dentro y encuentra la manera de ponerlo en acto, en jue!o. 4e al!una manera, promueve la !enerosidad y el idealismo latente en los dem.s. "ara ello, los acepta, detecta sus mejores cualidades y los emula. -ivifica y e0pansiona sin suplantar la responsabilidad que a cada uno corresponde. Los hombres y mujeres tenemos necesidad de =despertadores> . 3l encontrar las capacidades de cada uno, ayuda a crear las condiciones para que se puedan desarrollar llev.ndolas al m.0imo. ,abe convertir la ima!en evan!&lica de los talentos en norma de vida para aquellos de quienes es responsable. nse<a, sobre todo, al hombre a autodesarrollarse. #7mo puede un l/der ejercer esta misin, verdaderamente vital, de educador o desarrollador'. 3 continuacin proponemos al!unos posibles criterios. n primer lu!ar, siendo un =modelo viviente>. La calidad moral del l/der imprime car.cter en los colaboradores. l l/der debe, ante todo, transmitir vida. $a de ir siempre por delante. ,e ense<a y se aprende por smosis. "ara desarrollar hombres y mujeres hay que conocer, como ya hemos dicho anteriormente, la realidad de la persona, es decir hay que acertar en el plano de la antropolo!/a. ste es el indispensable punto de partida del lidera%!o transformador. sta dimensin requiere captar las contradicciones /ntimas que laten dentro del ser humano: seres finitos con deseos infinitos, abiertos a la trascendencia, con inteli!encia, voluntad y libertad, con una afectividad capa% de amor y entre!a, pero con todas las incoherencias propias de nuestra naturale%a rota. 3l cabo, un compuesto de ra%n, instintos y afectividad, en dosis no siempre estables y equilibradas, pero lleno de potencialidades. Teniendo fe sincera en las posibilidades de los colaboradores. l efecto "i!malin y la teor/a de las e0pectativas si!uen funcionando porque responden a una realidad profunda del ser humano. 2ediante la e0i!encia, conjurando el permanente peli!ro de mediocridad. La e0i!encia ciertamente requiere del l/der una sin!ular prudencia: unas veces requerir. con firme%aG otras, simplemente e0plicar.G otras, pedir. o mostrar. paciencia, porque, sobre todo, el l/der entiende que cada persona tiene su propio camino y lo que hay que hacer es ayudarle a encontrarlo y se!uirlo. La e0i!encia necesita paciencia, !radualidad, confian%a. 3rtesano en su forja, el l/der sabe que nadie puede eludir el crecimiento &tico e intelectual porque todos estamos llamados a la plenitud como personas y esto requiere utili%ar, siempre artesanalmente, nunca =en serie>, el yunque y el martillo. La din.mica interna de los procesos educativos asociados al lidera%!o tienen poco que ver con los planes y pro!ramas de formacin, aunque &stos son tambi&n necesarios. l l/der educa fundamentalmente a trav&s de la cercan/a y el contacto con cada colaborador y a trav&s de la e0periencia, o si se prefiere, de la accin acompa<ada de la refle0in que !enera aprendi%aje. 4os ideas que est.n en la base del concepto moderno del coaching o entrenamiento, que tan de actualidad est. en las or!ani%aciones empresariales. ,in perder de vista la idea fundamental de que las or!ani%aciones, las estructuras, slo se cambian si se cambia al hombre, o precisamente a partir de esa idea, una dimensin decisiva en la consideracin del l/der como desarrollador de las personas que con &l componen una or!ani%acin, es la idea de que las or!ani%aciones pueden aprender en conjunto y que crear un clima de aprendiza2e debe ser un desaf/o permanente para los l/deres. sta es, en esencia, la idea que est. en la base de las or!ani%aciones que aprenden (las famosas learnin! or!ani%ations+ o de las or!ani%aciones inteli!entes, que hace ya al!unos a<os "eter ,en!e defini como =aquellas donde la !ente e0pande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y e0pansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la !ente continuamente aprende a aprender en conjunto>?. Los modernos desarrollos sobre !estin del conocimiento se articulan, b.sicamente, a partir de estas mismas ideas. 8tra aportacin interesante del mundo empresarial al desarrollo de las personas en cualquier tipo de or!ani%acin es el movimiento de !estin por competencias, iniciado en los a<os PD por 4avid 2c 7lelland, y sobre el cual basan hoy d/a
< ?
Cit. en K4R4"$' P. &9;;A). Kom's Forales" for(ador de *ombres. pro)imacin a su estilo educati&o. Ediciones Encuentro. "/g. ?;. %EMKE' ". &9;;<) La Ouinta Disciplina. !l arte y la pr'ctica de la organizacin abierta al apendiza(e . Kranica. Parcelona. "/g. 99.
sus sistemas de desarrollo de recursos humanos un !ran nmero de empresas. La !estin por competencias aporta claridad y coherencia a la tarea del l/der, al permitirle identificar, definir, desarrollar y evaluar las competencias clave en una or!ani%acin, focali%ando sobre ellas su labor de desarrollo de los colaboradores. $ay que educar entusiasmando. ,obre este tema escribe 2orales: =la tarea educativa (...+ arrastra una vida l.n!uida mientras no lo!ra comunicar la llama del entusiasmo. ( l diri!ente+ tiene que ser un e0citador del entusiasmo. l promotor de todas las empresas humanas, peque<as o !randes, es el entusiasmo. l mundo pertenece a los entusiastas, a esos esp/ritus refle0ivos que alternan el )todav/a no* con el )ya*. l entusiasmo es necesario al hombre> I. l papel del l/der como desarrollador requiere entre!a a los colaboradores. 2orales escribe que un educador, que para &l no es un profesional de la ense<an%a sino cualquier persona que =transmite vida> a aquellos que le rodean, =es un e0propiado a causa de la utilidad pblica>. Tendr., en efecto, que pa!ar un alto precio cuantitativa y cualitativamente. 7uantitativamente, !astando su vida por los colaboradoresG cualitativamente, eclips.ndose para que ellos cre%can y se desarrollen. 4i!.moslo de nuevo, aunque pueda sonar fuera de lu!ar: el lidera%!o no se entiende sin el amor a los colaboradores. l aprecio de los colaboradores, es condicin del lidera%!o compartido. ducar amando es la clave de cualquier peda!o!/a. =Lo principal de la educacin@ escribi Sn!el 3yala, es la conquista del cora%n> .
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl%13#%1.doc
UNIDAD C: CON%LICTO.
CONCEPTO DE CON%LICTO
l conflicto de !rupo puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las personas, !rupos y or!ani%aciones. n un marco de referencia de toma de decisiones siempre e0iste conflicto cuando las alternativas son claras. Los individuos, !rupos y or!ani%aciones deben tomar decisiones y resolver conflictos.
Una incompatibilidad entre conductas' percepciones' ob.etivos ,\o a(ectos entre individuos , grupos' que de(inen estas metas como mutualmente incompatibles. "uede e-istir o no una e-presin agresiva de esta incompatibilidad social. #os o mas partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes , as1 lo e-presan. En %uarez' 5arines &9;;@) O5ediacin. Conduccin de disputas' comunicacin , tcnicas' O se da la siguiente de(inicin! CO#. IC$O@ Un proceso interaccional' que como tal nace' crece ' se desarrolla , puede a veces trans(ormarse' desaparecer ,\o disolverse' , otras veces permanecer estacionario0 Que se co2constru,e rec1procamente entre dos o mas partes' entendiendo por partes a personas' grupos grandes o peque3os' en cualquier combinacin. En el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. 4lgunas veces el antagonismo llega a la agresin mutua. #onde las personas que intervienen lo +acen como seres totales con sus acciones' pensamientos' a(ectos , discursos.
Esta de(inicin incorpora conducta , a(ectos considerando a estos dos (actores los elementos b/sicos del con(licto. La escalada o desescalada de un con(licto en una d1ada o par de personas' es al (in de cuentas una (uncin de la conducta rec1proca. 4 reacciona (rente a lo que percibe que P le +ace' al mismo tiempo que P interpreta esta reaccin
Cit. en K4R4"$' P. $p.cit. "/g. @?.
como una e-presin de la agresividad innata o aprendida de 4 +acia l. Lo que es construido como auto2de(ensa en un lado' se percibe como ataque intencional del otro. %e genera as1 un ciclo de ataquefrespuesta agresiva fOde(ensaOfcontraataque' que puede seguir por generaciones. Esto genera estilos personales de conducta +abitual en el mane.o de los con(lictos &%i Ud. no +izo su test' va,a aqu1 , conozca cual es su estilo personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas , as1 contina el ciclo. Estas secuencias de acciones propias , respuestas a.enas escalatorias de la agresin se incorporan a las entidades de un modo permanente. Una cultura social agresiva se nutre , reproduce a traves de conductas individuales agresivas' a las cuales .usti(ica en un c1rculo vicioso di(1cil de romper. Mo todo con(licto conduce a conductas agresivas' pero puede +aber auto2agresin si no es posible e-presar las emociones +acia a(uera. "ara que +a,a agresin' ,a sea verbal o (1sica' la situacin con(lictiva tiene que percibirse sucediendo dentro de un sistema proveedor de escasos recursos. La teor1a realista de con(lictos basa la necesidad de autode(ensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles' que obligar1a a las partes a competir entre s1 por su obtencin. %i' en cambio' se percibe un marco de abundancia' los con(lictos se encauzan mas (/cilmente +acia la cooperacin. Un tema aparte es el de con(lictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o m/s personas' que son mutuamente dependientes dada la tarea que les +a sido con(iada' , que tienen para con el otro conductas (uertemente emocionales , cr1ticas' a(ectando de este modo la moral , el traba.o dentro de la organizacin. Las consecuencias de esta situacin son mltiples! prdida de tiempo gerencial0 la calidad de las decisiones empeora0 +a, prdida de empleados valiosos0 se instala una ba.a motivacin para traba.ar0 empeoran el ausentismo , los problemas de salud de los empleados' puede +aber sabotage +acia el equipamiento o +acia la reputacin de la entidad a(ectada. Una situacion de con(licto bien gerenciada puede brindar las siguientes venta.as! me.ores acuerdos para las tareas comunes0 las relaciones se (orti(ican0 aumentan la auto2estima , la con(ianza mutua' , la motivacin para traba.ar en con.unto.
Fuente: http://www.inter$mediacion.com/clinicaconf.htm
Introduccin El autor de ste escrito como ne(ito en el qu+acer de la psicolog1a pero con intencin de lograr una adecuada comprensin del proceso perceptual , sus repercusiones' pretende poder dilucidar la (orma en la que se relaciona el proceso perceptual con situaciones , procesos que se suceden a nivel organizacional , personal. En tal sentido +emos escogido estudiar la relacin entre la percepcin , dos aspectos que tienen implicaciones importantes a nivel de la organizacin , a nivel personal. >nicialmente como parte de nuestra apro-imacin al tema' presentamos una breve introduccin terica del proceso perceptual' sus caracter1sticas m/s resaltantes , dos aspectos mu, interesantes como son! la percepcin como trans(ormadora de la realidad , percepcin e incertidumbre. El primero de las relaciones a ser estudiadas es la relacin entre la percepcin , el con(licto intergrupal. El con(licto intergrupal es una caracter1stica que en general se presenta en las organizaciones' , sus repercusiones en el comportamiento de la organizacin son mu, importantes' +asta tal punto que un inadecuado mane.o del con(licto puede comprometer seriamente a la organizacin. %eguidamente abordaremos a la percepcin , el estrs' cmo est/ involucrada la percepcin en el proceso (isiolgico de reaccin al estrs , cu/les son sus consecuencias para nuestra calidad de vida' son parte de los aspectos que estudiaremos. Muestra intencin es que a travs de la comprensin del papel que .uega la percepcin como agente causal de los con(lictos intergrupales , del estrs' podr1amos apro-imarnos a el entendimiento de su importancia en el entorno personal , organizacional. *. FuC es la percepcinG Muestros sentidos nos proveen de datos del mundo e-terior sin procesar' estos datos iniciales carecen por completo de signi(icado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros.
Kibson , colaboradores &9;;D) nos proponen que Ola percepcin es el proceso por el cual el individuo connota de signi(icado al ambiente.O 9 #ar signi(icado al ambiente requiere de una integracin de la in(ormacin sensorial con elementos cognitivos como por e.emplo' con nuestros recuerdos' con nuestras presunciones b/sicas de lo que es el mundo' con nuestros modelos ideales' etc.' con el (in ltimo de construir el mundo que nos rodea. La percepcin comprende principalmente dos procesos! 9. La recodi(icacin o seleccin de toda la in(ormacin que nos llega del e-terior' reduciendo la comple.idad , (acilitando su almacenamiento en la memoria0 <. Un intento de ir m/s all/ para predecir acontecimientos (uturos , de este modo reducir sorpresas. Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual' en el sentido que nuestra percepcin no constitu,e un continuo procesamiento de est1mulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden0 sino por el contrario' al percibir una persona o un ob.eto creamos un orden en todo ese caudal de in(ormacin. Este orden nos permite poder ree-aminar la in(ormacin para poder adicionar m/s in(ormacin de inters para nosotros , poder in(erir comportamientos , situaciones. El aspecto conductual , cognitivo de la percepcin. E(ectivamente la percepcin tiene implicaciones cognitivas< porque requiere del uso de nuestros conocimientos relevantes del pasado ' nuestras 9 K>P%$M' Cames L. , otros. $rganizaciones Conducta' estructura' proceso. 5e-ico! 5cKraL 7ill\>nteramericana de 5e-ico' 9;;D. p @;. < >b1dem p @;. e-periencias' etc.' para as1 interpretar los s1mbolos' los ob.etos , las personasque nos rodean para de esta (orma originar conductas o aprendiza.e en torno al +ec+o de inters. El conocimiento relevante para cada individuo en general es distinto' por lo que en consecuencia' la percepcin (rente a un evento puede ser distinta. $tro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual' en el sentido de que la percepcin es capaz de generar conductas' dependiendo de cmo el individuo perciba una situacin mani(estar/ una determinada conducta' ,a sea si la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no. La percepcin como trans(ormadora de la realidad 4 travs del proceso perceptivo somos capaces de trans(ormar o alterar la realidad agregando in(ormacin que no viene con el est1mulo. 4l ver un perro' por e.emplo' no estamos percibiendo unicamente al animal' si no que agregamos otros componentes como' digamos' todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera particip algn perro0 si en el pasado (uimos mordido por algn perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia' el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que (orma parte de nuestra percepcin' pero que no est/ involucrado en el est1mulo en s1 mismo. "ercepcin e incertidumbre La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos en(rentamos a una situacin cu,o signi(icado no es claro' , que en consecuencia nos crea duda e inseguridad0 no podemos decir cmo nos puede a(ectar' si es peligroso' neutral o benigno. La incertidumbre tiene e(ectos importantes sobre el individuo' que en general son negativos' porque entre otras cosas lo desorganiza , lo trastorna ?' pues al no conocer cmo es la potencial cone-in entre el ob.eto o la situacin con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia. ? 4LG4BER' Kuillermo. La percepcin de la organizacin! clave para la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin. Bevista >nteramericana de "sicolog1a ocupacional. Gol 99' Mmeros 9 , <' 9;;<. p 9@ 1. a percepcin 8 los conflictos. *oda organizacin est/ caracterizada por poseer un ob.etivo central el cual uni(ica las acciones , los recursos de la organizacin en (uncin de su logro0 lograr esta meta es la razn de ser la organizacin , por consiguiente' el logro del ob.etivo in(lu,e en el cmo la organizacin est/ estructurada , cmo est/ administrada . La manera en la que los individuos , grupos entienden al ob.etivo central es determinante para e-plicar sus acciones dentro de la organizacin. Como a continuacin presentaremos' precisamente en la di(erencia del cmo se entiende el ob.etivo central de la organizacin se encuntra un elemento importante para la generacin del con(licto. Qu es el con(licto? El con(licto en la organizacin es un tema ampliamente estudiado , el material disponible es abundante0 se +a estudiado el con(licto en su dimensin intra e interpersonal , tambin intra e intergrupal. "ara +acer mane.able nuestro an/lisis nos limitaremos a abordar el con(licto en su dimensin intergrupal. Una de(inicin (uncional del con(licto es la que plantea que el con(licto es la accin antagnica entre dos o m/s personas=. Entonces podemos plantear que el con(licto intergrupal son el con.unto de acciones antagnicas entre con.untos de individuos &grupos) que por alguna razn se +an asociado entre s1. La organizacin tiene recursos limitados para el logro de los ob.etivos por consiguiente' los grupos que integran a la organizacin en general no tienen los recursos su(icientes para satis(acer sus necesidades internas @.
4LG4BER' Kuillermo. La percepcin de la organizacin! clave para la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin. p 99 = >G4MCEG>C7' Co+n 5.' , 54**E%$M 5ic+ael *. Estrs , traba.o. 5-ico! Editorial *rillas' 9;;<. p 9 @. @ >b1dem p 9 @. Esta limitacin de recursos e-istentes en la organizacin (avorece una relacin de competencia para la consecucin de dic+os recursos' esta competencia tiene di(erentes (ormas de in(luir en el comportamiento organizacional' , naturalmente es (uente de con(lictos. La percepcin , su relacin con los con(lictos. La manera en la que se relaciona el ob.etivo de la organizacin con la percepcin es que aunque la meta u ob.etivo central de la organizacin pueda parecer mu, clara por el +ec+o de estar escrita a la vista de todos' debemos decir que cada persona ,\o grupo dentro de la organizacin procede a +acer su propia lectura de ella. La lectura que +aga cada grupo ,\o individio de lo que es el ob.etivo de la organizacin est/ mediada por el proceso perceptual. La percepcin es un elemento determinante porque aunque la meta de la organizacin sea una' cada grupo en la organizacin tiene una percepcin de lo que es la meta0 incluso se puede dar el caso que cada grupo que con(orma la organizacin tenga una idea distinta del (in de la organizacin , en consecuencia' se tendr/ una idea distorsionada del propsito de ese gupo , de su importancia' dentro de la organizacin. El por qu de la di(erencia de percepcin est/ determinado por aspectos como los intereses personales' inadecuada labor de integracin intergrupal' desigualdad en la reparticin de los recursos' ambicin por el poder' di(erencia entre las metas personales ,\o grupales' etc. El e(ecto del con(licto en la organizacin es mu, variado' puede establecer una saludable situacin de e-igencia por un me.or desempe3o para lograr un trato adecuado a la +ora de asignar los recursos0 o por el contrario puede ser una barrera in(ranqueable para el logro de las metas. El con(licto en la organizacin es inevitable , no siempre es contraproducente A ' aunque los administradores procuren erradicar todo tipo de con(licto. A K>P%$M' Cames L. , otros. $rganizaciones Conducta' estructura' proceso. p9@ 7. a percepcin 8 el estres. Las (ormas de de(inir el estrs son abundantes' tomaremos la que plantean >vancevic+ , 5atterson &9;;<) la cual postula que O el estrs es una respuesta adaptativa' mediada por las caracter1sticas individuales ,\o procesos psicolgicos' la cual es a la vez consecuencia de alguna accin' de una situacin o un evento e-terno que plantea a la persona especiales demandas (1sicas o psicolgicasO :. Como veremos enseguida' el proceso psicolgico mediador entre el estt1mulo , la respuesta es el proceso perceptual. La (isiolog1a del estrs. La etapa inicial de la respuesta a el estrs comienza en el cerebro' con el proceso de percepcin del estresor & casi cualquier suceso' situacin o persona puede ser considerado como estresor)0 esto se lleva a cabo en la corteza cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes , de la conducta. >gualmente la corteza cerebral controla al +ipot/lamo' el cual controla proceso viscerales , adem/s controla a la gl/ndula pituitaria' que es una gl/ndula central del sistema endocrino ;. El sistema endocrino .uega un papel de capital importancia en la respuesta al estrs. #ic+o sistema est/ integrado por numerosas gl/ndulas' de las cuales la pituitaria , las suprarenales son de especial inters. Cuando la pituitaria detecta' a travs del +ipot/lamo , del sistema nervioso autnomo' que +a, una situacin de estrs' descarga en el torrente sang1neo +ormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estresor' aumentando el (lu.o sangu1neo' el ritmo respiratorio' etc. Las gl/ndulas suprarrenales son puestas a (uncionar por la +ormona adrenocorticotrpica producida por la pituitaria , se encargan de producir la : >G4MCEG>C7' Co+n 5.' , 54**E%$M 5ic+ael *. Estrs , traba.o. 5-ico! Editorial *rillas' 9;;<. p ;:. ; >b1dem p;; adrenalina , la noradrenalina' que tienen e(ectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo' , permite estar alerta. Esto es una parte del comple.o de sucesos que acontecen (rente a un agente estresor' los cuales requieren de una gran cantidad de energ1a. %i continuamente estamos sometidos a est1mulos que originan esta respuesta por tiempos prolongados' los resultados para nuestro sistema inmunolgico , nuestra salud (1sica en general son negativas para nuestra calidad de vida. Es un +ec+o mu, estudiado la alta correlacin entre altos niveles de estrs , diversas en(ermedades' entre estas en(ermedades podemos mencionar! +ipertensin' gripe' en(ermedades cardiovasculares' etc. El estrs , la percepcin La respuesta al estrs es el es(uerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio' o con m/s e-actitud' el es(uerzo por mantener o recuperar la +omestasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dic+o equilibrio personal e-perimentaremos estrs. %i no es percibida alguna amenaza e-terna' no +abr/ nesecidad de adoptar una postura de adaptacin , no +abr/ estrs.
Como presentamos en la seccin previa' la (ase inicial de la generacin de la respuesta al estrs es el proceso de percepcin0 a travs de l se determina si la situacin' ob.eto o persona es un estresor o no. En otras palabras' a travs del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrs para constituirse en un estresor. E-isten estresores digamos universales' en el sentido que la ma,or1a de las personas pueden generar estrs al ser e-puestos a ellos' por e.emplo! la luz' el ruido' el calor' el (r1o' etc.' pero la repercusin de dic+os agentes estresores en nuestra vida es poca. En este sentido' el proceso perceptual no es tan in(lu,ente' porque procesamos est1mulos menos comple.os0 es decir' procesamos est1mulos con menos componentes cognitivos E-isten estresores de otra 1ndole' m/s sutiles' pero con e(ectos muc+o m/s da3inos que los anteriores! los embotellamientos de tr/(ico' los con(lictos de roles' los con(lictos intergrupales' los apuros econmicos' etc.' entran en este rengln. "ara estos el proceso perceptual es mu, relevante' porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea' de acciones' de situaciones' etc. %on nuestras creencias ,\o supuestos' que en una palabra son aprendiza.e' los que en una buena proporcin convierten en elementos estresores situaciones u ob.etos' porque ellas son la base de nuestras actitudes' pre(erencias , conductas. En este sentido' el proceso perceptual (unge como agente moderador del estrs' porque incorpora las caracter1sticas personales del su.eto a la situacin.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os+/percon/percon.shtml l conflicto ocurre cuando individuos o !rupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inter&s propio. l conflicto es inevitable. l conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos. Andicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto aparecen. 0citen estrate!ias para solucin de conflictos. Los conflictos pueden minimi%arse y resolverse. Fuente: http://s2u.albizu.edu/=orreccion/:ane2oA#6deA#6=onflictos/TallerA#6:ane2oA#6de A#6=onflictos.ppt
TIPOS DE CON%LICTO
CL4%E% #E C$M8L>C*$ P/sicamente +a, dos tipos de con(licto en las organizaciones' los que a(ectan el rendimento negativamente , los que lo +acen de manera positiva. Con(licto (uncional Es una con(rontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. "or' e.emplo' el que se produce entre departamentos con respecto a la (orma m/s e(icaz de prestar un servicio. %i en las organizaciones no se produ.eran con(lictos de este tipo' +abr1a pocos motivos para introducir cambios. #e all1 que podamos considerar al con(licto como Otensin creativaO. Con(licto dis(uncional Es cualquier con(rontacin o interaccin entre grupos que per.udica a la organizacin o impide que sta alcance sus ob.etivos. La direccin debe tratar de eliminar con(lictos de este tipo. Un con(licto bene(icioso se trans(orma a menudo en per.udicial. En la ma,or parte de los casos es imposible identi(icar con precisin el momento en que un con(licto (uncional se convierte en dis(uncional. Un nivel idntico de tensiones , con(lictos' que da lugar a a que un grupo avance en (orma saludable , positiva +acia sus ob.etivos' puede resultar perturbador , dis(uncional en otro
grupo &o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones , con(lictos tambin puede depender del tipo de organizacin.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/noA#65/conflicto.htm
#os *ipos #e Con(licto!
Con(licto >nterpersonal.
Los con(lictos interpersonales constitu,en un serio problema para muc+os porque a(ecten pro(undamente a sus emociones. Es necesario proteger la autoimagen , la autoestima contra el da3o que puedan ocasionarles los dem/s. Cuando estos conceptos de si mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar , la relacin se deteriora.
Con(licto >ntergrupal!
Los con(lictos entre grupos de di(erentes departamentos tambin causan problemas. En una sola escala menor' mas recuerdan a las guerras entre pandillas .uveniles. Cada grupo se propone minar la (uerza del otro adquirir poder , me.orar su imagen. Los con(lictos provienen de causas' diversas distintos puntos de vista. Besultados S 5todos #e Besolver Con(lictos! El con(licto puede dar origen o cuatro resultados bien di(erenciados' segn la (orma en que intenten resolverlo los participantes. Kanador 6 "erdedor "erdedor 6 "erdedor "erdedor 2 Kanador Kanador 6 Kanador
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os10/dinamica$grupos/dinamica$grupos.shtml
A #IV& O%!A#IBACIO#A . Conflictos .uncionales. Es la con(rontacin grupal dentro de la organizacin que aporta me.oras , bene(icios a (avor de la misma. "or e.emplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera m/s conveniente de prestar un servicio' llegaran a un acuerdo que bene(iciar/ a un cliente , de esta manera la organizacin obtiene meritos ,a que a esta atribuir/ el cliente su grado de satis(accin. Conflictos +isfuncionales. %on generalmente las con(rontaciones intergrupales de la organizacin que en vez de bene(iciarla impiden el buen desempe3o de esta. Los con(lictos dis(uncionales suelen tener impacto negativo en el desempe3o de los individuos grupos , organizaciones.
(. Incongruencia de &status
%e originan principalmente cuando la organizacin asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparacin del empleado con la +abilidad que se requiere para e.ecutar dic+as tareas' o la asignacin de elementos simblicos del estatus que denota cierta posicin dentro de la estructura de la empresa.
*. %esistencia al Cambio
$tro de los problemas sobresalientes que se relacionan al con(licto. Keneralmente +ablando' los individuos se resisten al cambio porque este los asusta , tienen el pre.uicio de que este representa una amenaza. "or e.emplo' una propuesta de automatizacin de un departamento representa aprender a utilizar el so(tLare para tal (in a lo que muc+os se opondr/n simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.
Fuente: http://www.monografias.com/traba2os15/relaciones$grupos/relaciones$grupos.shtml
"ara comenzar' Ud. tiene que re(le-ionar un momento sobre la clase de con(licto que lo preocupa , decidir aqu1 entre las distintas posibilidades. Es uno donde tiene que elegir entre un par de ob.etivos que Ud. valora? CO#. IC$O I#$%A-P&%SO#A . Es una con(rontacin entre dos personas? "uede ser directa , (ranca' o compuesta de +ostilidades encubiertas' , persecucin que genera un clima de descon(ianza?
CO#. IC$O I#$&%-P&%SO#A .
Es una luc+a entre varias partes' individuos. , un grupo' o grupos dentro de una institucin u organizacin? $ entre dos organizaciones o grupos grandes' o diversas entidades dentro de una institucin? $ tienen al mismo tiempo partes privadas , partes del estado en un con(licto con temas ambientales? CO#. IC$O O%!A#IBACIO#A Es una guerra entre dos pa1ses? $ una revolucin en(rentando a distintos grupos dentro de un pa1s' con intervencin e-terior? $ una intervencin armada de un pa1s contra otro? CO#. IC$O I#$&%#ACIO#A
EL PROCESO DE CON%LICTO
Etapas del con(licto! Un con(licto empieza cuando una parte' de modo intencional o no' invade o a(ecta negativamente algun aspecto psicolgico' (isico o territorial de la otra parte. El da3o puede ser real' &ob.etivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte a(ectada &da3o sub.etivo). Etapa 9.2 Conocimiento! Las partes toman conocimiento de una con(rontacin' que es la primera indicacin del con(licto. %e reconocen necesidades o valores incompatibles' a traves de un posicionamiento. Una parte con(ronta a otra parte\s o toma una posicin que se opone a otra&s). 7a, una alta energ1a emocional en el posicionamiento! miedo' agresin o ataque' o una reaccin paranoide de auto2de(ensa. Etapa <.2 #iagnstico! esta (ase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el con(licto es uno de necesidades o de valores. Es importante de(inir esto! si el con(licto tiene consecuencias concretas , tangibles para las partes. o sea si a(ecta el tiempo' la propiedad' el dinero o la salud de las partes' es sobre necesidades. Las necesidades +umanas est/n basadas en impulsos b/sicos de supervivencia de la especie. %i ataca al respeto' la imagen pro(esional (rente a la sociedad' el status o intangibles varios' es un con(licto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para (ormar la conciencia o el ,o. Es mu, importante' pues deviene parte del ,o' e in(luencia la vida entera de una persona o comunidad. Keneralmente los valores no son ob.eto de negociacin sino de respeto. Etapa ?.2 Beduccin del con(licto. Esta (ase envuelve la reduccin del nivel de energ1a emocional , la comprensin de las di(erencias' de manera que las partes en disputa puedan mane.ar el con(licto. >nclu,e estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva , las actitudes , sentimientos negativos del uno +acia el otro. El acuerdo puede no ser de(initivo' sino uno que +abilita a las partes para e-plorar las di(erencias , generar respeto mutuo del uno +acia el otro. 4qu1 se produce la di(usin de la energ1a emocional de la primera (ase. 7a, mutua aceptacin de las di(erencias. Etapa .2 %olucin del problema! Esta (ase envuelve el uso de los procesos de solucin de problemas que permitan establecer un curso de accin e(ectiva' llegando a una solucin que satis(aga los intereses principales de las partes. %e +ace a travs de! Escuc+ar re(le-ivamente para asegurar la comprensin Cuidar sobre todo de mantener la relacin #istinguir entre posiciones en intereses Puscar resultados mutuamente bene(iciosos. Etapa =.2 Construccin del acuerdo (inal. %e describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar' que tericamente al menos sea me.or que la continuacin de las +ostilidades. %e procura restaurar la relacin anterior' si esto es posible.
os Conflictos aborales. Origen@ (. !eneralidades del conflicto en la empresa Los con(lictos pueden ser de orden intrapersonal &propios del O,oO) o interpersonal &propios de un grupo de personas que (orman una organizacin). E-isten algunas condiciones que predisponen para el con(licto!
9. <. ?.
#i(erenciacin de actividades! Olos ob.etivos e intereses di(erentes &inclusive los antagnicos) tienden a provocar Becursos compartidos! la necesidad de repartir recursos que de por s1 son escasos puede generar luc+as de 4ctividades interdependientes! OCuando los grupos se vuelven altamente interdependientes' surgen
con(lictosO &C+iavenato' 9;; ). intereses ante la necesidad de cumplir metas u ob.etivos. oportunidades para que un grupo au-ilie o per.udique el traba.o de otrosO &C+iavenato' 9;; ). El con(licto puede tener diversas consecuencias! "ositivas! 9. <. ?. . Estimula a las personas &energiza). 8ortalece sentimientos de identidad. #espierta la atencin ante los "one a prueba las estructuras de Megativas &puede llegar a ocurrir...)! 9. <. ?. . =. %entimientos de (rustracin' "resin grupal &aumenta co+esin). #esv1o de energ1as productivas. Ploqueo de iniciativas a.enas. *ensin circular , (riccin en las
+ostilidad , ansiedad.
problemas. poder dentro de la organizacin *. &l conflicto en la organizacin =conflicto laboralD
relaciones interpersonales. "or con(licto se entiende aquella situacin en la que dos o m/s partes est/n en desacuerdo entre s1. El desacuerdo puede ser multicausal , dentro de una organizacin' dic+o con(licto genera dos consecuencias b/sicas! ine(iciencia e ine(ectividad. La ine(iciencia puede abarcar desde una inter(erencia m1nima en las operaciones de la compa31a' +asta la aparicin de serias dis(unciones que atentan contra la e(ectividad de la organizacin &obstaculizacin en el logro de los ob.etivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del con(licto laboral' e-iste una cierta con(usin en cuanto a las causas , las mani(estaciones' , en ciertos casos estas tienden a con(undirse. #e cualquier modo' dentro de este traba.o dic+a di(icultad ser/ obviada , se e-pondr/ cada tipo de con(licto de acuerdo a su conte-to particular , a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la con(rontacin. 4 grandes rasgos' algunos de los principales con(lictos dentro de la organizacin son! _ _ _ _ _ _ _ Con(lictos entre la %ede Central , sus %ubsidiarias. Con(lictos entre .e(es de departamento. Con(lictos entre el .e(e , sus subordinados &, viceversa). Con(lictos entre personas de un mismo departamento. Con(licto entre los ob.etivos de la organizacin , los ob.etivos individuales de sus miembros. Con(licto entre el individuo , su traba.o. 4rbitra.e
5etodolog1a "ara 4bordar La %olucin 4 Los Con(lictos! El arbitra.e es un procedimiento por el cual se somete una controversia' por acuerdo de las partes' a un /rbitro o a un tribunal de varios /rbitros que dicta una decisin sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediacin' una vez que las partes +an acordado libremente someter una controversia a arbitra.e' una parte no puede retirarse unilateralmente del arbitra.e. El arbitra.e acelerado El arbitra.e acelerado es' como su nombre lo indica' una (orma de arbitra.e en la que se introducen ciertas modi(icaciones a (in de garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitra.e , se pueda dictar un laudo en un plazo limitado ,' por consiguiente' a costo reducido. "ara lograr esos ob.etivos' las modi(icaciones prevn un slo /rbitro &m/s bien que un tribunal de varios /rbitros)' plazos m/s cortos para cada una de las etapas del procedimiento de arbitra.e' , audiencias sumarias ante el /rbitro nico
4 di(erencia de la mediacin' que es la continuacin de las negociaciones directas entre las partes con la a,uda de un intermediario neutral' el arbitra.e implica la ad.udicacin de derec+os por un tribunal compuesto por uno o varios /rbitros &al que en adelante se denominar/ Oel *ribunalO)' con la (acultad de dictar una decisin obligatoria para las partes. La decisin dictada por el *ribunal en la (orma de un laudo es de(initiva , obligatoria para las partes ,' normalmente' no puede ser ob.eto de apelacin ante un tribunal .udicial. El lugar del arbitra.e determina' normalmente' la le, que se aplicar/ al arbitra.e' es decir' la le, que regir/ en particular la relacin entre el procedimiento arbitral , la medida en que los tribunales del lugar de arbitra.e podr/n interponer o interpondr/n acciones respecto del arbitra.e. _ 5ediacin La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello signi(ica que' aun cuando las partes +a,an convenido en someter una controversia a la mediacin' no est/n obligadas a continuar el procedimiento de mediacin despus de la primera reunin. En este sentido' las partes controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de que stas sigan acept/ndolo. El car/cter no obligatorio de la mediacin tambin signi(ica que no se puede imponer una decisin a las partes. "ara poder llegar a una solucin' las partes deben aceptarla voluntariamente. "or consiguiente' contrariamente a un .uez o a un /rbitro' el mediador no es una persona que toma decisiones. La (uncin del mediador consiste m/s bien en a,udar a que las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la solucin de la controversia. 7a, dos (ormas principales en que los mediadores a,udan a las partes a tomar su propia decisin , stas corresponden a dos tipos o modelos de mediacin practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo' la mediacin2(acilitacin' el mediador se es(uerza por (acilitar la comunicacin entre las partes , por a,udar a cada una de ellas a comprender la perspectiva' posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia. Con arreglo al segundo modelo' la mediacin6evaluacin' el mediador realiza una evaluacin no vinculante de la controversia que luego las partes est/n libres de aceptar o rec+azar como solucin de la controversia. %on ellas las que deciden cu/l de los dos modelos de mediacin desean seguir. EM QUJ #>8>EBE L4 5E#>4C>TM #EL 4BP>*B4CE? Las di(erencias entre la mediacin , el arbitra.e surgen del +ec+o de que' en una mediacin' las partes conservan la responsabilidad , el control respecto de la controversia , no trans(ieren el poder de toma de decisiones al mediador. En trminos concretos' ello tiene dos principales consecuencias! 9. 2En el arbitra.e' el resultado se determina de con(ormidad con una norma ob.etiva' la le, aplicable. En la mediacin' cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. "or consiguiente' al decidir acerca de un resultado' las partes pueden tomar en cuenta una serie m/s amplia de normas' , en particular' sus intereses comerciales respectivos. "or ello' se dice con (recuencia que la mediacin es un procedimiento basado en intereses' mientras que el arbitra.e es un procedimiento basado en derec+os. El +ec+o de tener en cuenta los intereses comerciales tambin signi(ica que las partes pueden decidir del resultado por re(erencia a su (utura <. relacin m/s bien que nicamente por re(erencia a su conducta pasada. 2Una parte debe convencer al tribunal de arbitra.e de lo .usti(icado de su causa. #irige sus argumentos al tribunal , no a la otra parte. En una mediacin' puesto que el resultado debe ser aceptado por ambas partes , no decidido por el mediador' una parte debe convencer a la otra o negociar con ella. %e dirige a la otra parte , no al mediador' aun cuando el mediador pueda ser el conducto de las comunicaciones de una parte a la otra. ,uente: http:))---.gestiopolis.com)recursos)documentos)fulldocs)rrhh.)rrhhmariano.htm
R 8$*e# p 5 e, c$+!e*8$ /e 6* c$*3,!ct$ "obres estilos de comunicacin.
I*/!c C 6#
Bsqueda del poder. Ansatisfaccin con los estilos de supervisin. "obre liderato. 7arencia de apertura. 7ambio de liderato. /$5e# /e C$*3,!ct$ len!uaje corporal desacuerdo sorpresas publicar desacuerdos conflicto con el sistema de valores deseo de poder aumento de falta e respeto desacuerdos abiertos falta de metas espec/ficas dificultad para discutir el pro!reso falta de un proceso evaluativo # /e C$*3,!ct$# 7onflicto con uno mismo. 6ecesidad o deseo no satisfecho. 4isputa de valores. "ercepciones 7onjeturas "oca informacin 0pectativas muy bajas o muy altas. 4iferencias en estilos de personalidad, ra%a y !&nero.
,uente: http:))sju.albizu.edu)Correccion)/anejo012de012Conflictos)Taller012/anejo012de012Conflictos.ppt
NEGOCIACIAN Y SOLUCIAN DE CON%LICTOS

%&SO 3CI-# +& CO#. IC$OS. En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el con(licto intergrupal necesitar/n emplear las tcnicas necesarias para solucionar con(lictos que +a,an alcanzado niveles dis(uncionales para la organizacin. a Solucin de los Problemas. "or medio de la con(rontacin de los dos grupos cara a cara para identi(icar los con(lictos , resolverlos. Lo que se trata de +acer es reunir in(ormacin relevante sobre los con(lictos +asta que se llega a una decisin. En muc+os casos donde el con(licto es causado por malentendidos esta tcnica resulta mu, bene(iciosa. ,etas de Orden Superior. La implementacin de metas de orden superior involucra el desarrollo de un numero de metas , ob.etivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperacin de grupos interesados. Que sea un con.unto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo , adem/s superen las de los otros grupos. &>pansin de los %ecursos. La escasez de recursos puede ser un (actor que genere con(lictos. %e debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su de(ecto una sabia reparticin de los mismos' de manera que no e-istan situaciones en los que un grupo se sienta menos (avorecido que otro. 5uc+os con(lictos tienen origen en las disputas por la asignacin de presupuestos' o las escasas promociones que se dan en la organizacin. Esta tcnica no se considera viable ,a que muc+as empresas pueden tener capitales estipulados no tener en mente la e-pansin o el crecimiento. a &vasin.
En muc+as ocasiones puede e-istir una manera de evitar el con(licto' aunque esta manera no trae ningn bene(icio a largo plazo se puede utilizar como una solucin temporal que aportar1a mas tiempo para pensar en la manera m/s e(icaz para encontrar una posible solucin del con(licto a ,ediacin. Con el uso de esta tcnica se trata de +acer n(asis en los intereses comunes de los grupos , as1 tratar de minimizar sus di(erencias. Becalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la +iptesis b/sica detr/s de la mediacin para (acilitar el movimiento de los grupos +acia una meta en comn' aunque si las di(erencias entre los grupos son marcadas' la mediacin solo servir/ como una solucin a corto plazo. &l %egateo. Una de las tcnicas tradicionales para resolver los con(lictos entre grupos' donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propsito de sus metas , tratar de que cada grupo sacri(ique algo de valor en concesin para poder +acer una reparticin de la manera m/s equitativa posible. a Autoridad. El mtodo m/s antiguo , al que (recuentemente se recurre para resolver la ma,or1a de los con(lictos. 5ediante este mtodo la gerencia resuelve el con(licto segn su parecer , la comunica a los grupos subordinados en con(licto que acatan usualmente las ordenes de sus superiores. "ero con el uso de esta tcnica se esta atacando el con(licto , no la causa del mismo por lo que es probable que el con(licto vuelva a aparecer despus de todo. Alteracin de las Variables &structurales. $tra manera de resolver las disputas' que no implica el cambio de la estructura de la organizacin sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algn miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que (omente la comunicacin entre los grupos. 7a, que aclarar que e-isten otras tcnicas para mane.ar con(lictos' lo que +a, que tomar en cuenta es saber reconocer e identi(icar las causas del con(licto. ,uente: http:))---.monografias.com)trabajos.3)relaciones-grupos)relaciones-grupos.shtml
4udicial Es otra (orma de solucin de con(lictos , consiste en que ambas partes se presentan en los tribunales ante el .uez' e-ponen sus respectivas versiones del problema , el .uez &al igual que el arbitro) tomar/ una decisin (inal , que ambas partes deben aceptar. Est/ basado en los distintos cdigos legales que rigen en el pa1s , algunos tratados internacionales. $tras (ormas de solucin del con(licto E-isten otras alternativas comunes para la solucin de los con(lictos , son las siguientes! #esistimiento.2 %igni(ica renunciar' procesalmente desistirse signi(ica la renuncia de un derec+o o una prerrogativa' o tambin una pretensin planteado ante el rgano .urisdiccional. En la pr/ctica e-isten muc+os tipos de desistimiento sin embargo +aremos alusin a solo tres de ellos que son los m/s usuales! #e demanda.2 Esta puede darse cuando una vez que +a sido presentada , admitida una demanda por el .uez' el actor o demandante mani(ieste al .uez que retira o ,a no quiere continuar con el tr/mite. En este caso como el demandado an no tiene noticia de la demanda no es necesario pedirle que mani(ieste con(ormidad. Es unilateral. #e la instancia.2 %e da cuando el demandado ,a +a sido emplazado' &+acer de su conocimiento la e-istencia de la demanda para que la conteste) , el actor o demandante le mani(ieste al .uez que ,a no desea continuar el tr/mite. Como aqu1 el demandado ,a tiene conocimiento se le pide parecer , para que proceda se le pide su consentimiento si mani(iesta incon(ormidad deber/ continuar el tr/mite' es bilateral. #e la accin.2 En esencia solo el desistimiento de la accin puede considerarse como (igura autocompositiva ,a que al renunciar a la pretensin no puede iniciar una nueva demanda , entonces podemos decir que +a concluido el con(licto. En los dos primeros no sucede as1' ,a que al plantearse una nueva demanda dir1amos que no se +a solucionado el con(licto. *ransaccin.2 Es una (igura autocompositiva , bilateral para la solucin de los con(lictos' segn el cdigo civil se trata de un contrato' en el cual las partes' +acindose concesiones mutuas terminan una controversia o previenen una (utura. "ara que e-ista la transaccin se requiere que ambas partes se +agan concesiones rec1procos ,a si los bene(icios son en bene(icio a una de las partes' entonces no e-istir/ la transaccin. g conciliacin en materia civil h
Conciliacin.2 Es la solucin a los con(lictos mediante la intervencin del (uncionario .udicial llamado conciliador. Esta (igura se da en el derec+o procesal civil , signi(ica que una vez que se +a contestado la demanda o la reconvencin el .uez se3alar/ d1a , +ora para la celebracin de una audiencia previa , de conciliacin. El d1a , +ora se3alados el (uncionario .udicial denominado conciliador invitar/ a las partes para que terminen sus di(erencias. %i lo logra se celebra un convenio , si no lo logra continua el tr/mite. Convenio Cudicial.2 Como su nombre lo indica signi(ica que el actor , el demandado +an acordado terminar sus di(erencias , al e(ecto celebran un contrato que se somete a la decisin
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
M *e:$ /e C$*3,!ct$# c$* U*$ "asos para el manejo de conflictos con uno mismo: Adentificar el conflicto 4iscute la controversia con una persona de confian%a o escribe la situacin. Adentifica que puedes hacer con relacin al conflicto y escr/belo. Ten!a un periodo de enfriamiento. Tome accin. M *e:$ /e C$*3,!ct$# c$* Ot5$# :efle0ione en lo si!uiente: =3 menudo no nos !usta de otros lo que nos desa!rada de nosotros>. 7ontrlese usted. 4iscuta en un lu!ar privado si es posible. scuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique. -erifique lo que escucho y entendi. 2encione en lo que est. de acuerdo y en lo que est. en desacuerdo. Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona. ,i es posible identifique una posible accin. 4e las !racias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto. ,i la situacin contina, presente la controversia al supervisor o busque a una persona que funja como mediadorOa. Fuente: http://s2u.albizu.edu/=orreccion/:ane2oA#6deA#6=onflictos/TallerA#6:ane2oA#6de A#6=onflictos.ppt
UNIDAD D: ESTRES.
CONCEPTO DE ESTRES
La $rganizacin 5undial de la %alud &9.;; )' de(ine el estrs como el Ocon.unto de reacciones (isiolgicas que preparan el organismo para la accinO. %i aplicamos el concepto al /mbito de traba.o de los individuos podr1amos
a.ustar la de(inicin de estrs como Oel desequilibrio percibido entre las demandas pro(esionales , la capacidad de la persona para llevarlas a caboO. Lazarus , 8olEman &9.;:@)! Oestrs es el resultado de la relacin entre el individuo , el entorno. Evaluado por aquel como amenazante' que desborda sus recursos debido a la presencia de demandas de tareas' roles interpersonales , (1sicos. S pone en peligro su bienestarO. & pag. = Lazarus , 8olEman' 9.;:@) En esta de(inicin se basa el presente estudio ,a que la misma se e-plica que la evaluacin individual del ambiente laboral por parte de un traba.ador o no la amenaza o no del estresor o est1mulo nocivo. 4s1 como tambin denota que los estresores o est1mulos amenazantes se encuentran en el ambiente laboral.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykByFpBCDpwefc.php
Mos encontramos en la H!A D!L !SKAPSI. Una de las situaciones en el +ombre actual es el estrs. Los or1genes de esta nocin son antiguos0 7ipcrates subra, la e-istencia de unaH vis medicati- naturae I' un poder curativo de la naturaleza' es decir la puesta en marc+a de mecanismos (isiolgicos' con el (in de de(endernos de las agresiones e-ternas. "ero no es +asta el siglo U>U' cuando se producen las primeras investigaciones sobre el estrs! Pernard' 7aldane , 7ans %el,e' ste de(ini los s1ntomas caracter1sticos , lo denomin H%1ndrome Keneral de 4daptacin O. El inters por el E%*BJ% se +a convertido en algo mu, comn en la actualidad. En nuestros d1as se +a incrementado notablemente' , +a adquirido caracter1sticas'. que lo +an +ec+o colocarse como un problema +acia la salud. E-pertos en el estudio del E%*BJ% +an estudiado que nuestros tiempos gran parte de la poblacin padecen de E%*BJ% quiz/ como resultado de la in(luencia que la tecnolog1a +a tenido sobre el medio en que se labora' en que se vive' cambios ambientales , sociales' que son di(1ciles de superar , acostumbrarse a esta vida. El estrs puede a(ectar a todos en cualquier momento , a cualquier edad. Los s1ntomas del estrs son elementos cotidianos que por separado no nos +acen demasiado da3o' pero que .untas pueden ser per.udiciales. E%*BJ%! 9.2 Estrs0 es la interaccin del organismo con el medio ambiente0 esto quiere decir que el organismo +umano' , el medio ambiente puede consistir en propiedades (1sicas o en los dem/s organismos que constitu,en el medio ambiente. <.2 Es la respuesta del organismo a un estado de tensin e-cesiva , permanente que se prolonga m/s all/ de las propias (uerzas' es decir' lo que le ocurre al HestresadoI es que se sita en unas condiciones de vida que le llevan continuamente al borde del agotamiento' una acumulacin de sobrees(uerzo constante' una tensin emocional ,\o intelectual (uerte' sin tiempo para nada. 1.- Sel8e< defini el estrCs como una respuesta general del organismo ante cual5uier estimulo estresor o situacin estresante. .2 El estrs! sobrecarga para el individuo. Esta sobrecarga depende tanto de las demandas de la situacin' como de los recursos con los que cuenta el individuo a para a(rontar dic+a situacin. Cu/nto ma,ores sean las demandas de la situacin , cu/nto menores sean los recursos del individuo' ma,or ser/ la sobrecarga. El E%*BJ% es una relacin entre el su.eto , el medio ambiente que lo rodea' , que in(lu,e directamente en l' provocando una serie de sucesos' propios de cada individuo' destinados a que se adapte a la nueva situacin. 4+ora que' el ambiente no se re(iere a todo lo que rodea (1sicamente al su.eto' tambin se re(iere al ambiente laboral' psicolgico' (amiliar a los cuales esta sometido el individuo. 4un e-isten muc+as maneras de de(inir el E%*BJ%0 en su ma,or1a caen en una de tres categor1as! las de(iniciones basadas en los est1mulos' las (undamentales en las respuestas' , las centradas en el concepto estimulo2respuesta. #e(inicin basada en los est1mulos Una de las de(iniciones dentro de este grupo podr1a ser! E%*BJ% es la (uerza o estimulo que acta sobre el individuo , que da lugar a una respuesta de tensin' en la cual tensin es sinnimo de presin o' en sentido (1sico' de de(ormacin. #e(inicin basada en la respuesta Una de ella seria! E%*BJ% es la respuesta (isiolgica o psicolgica que mani(iesta un individuo ante el estresor ambiental' en la cual el estresor puede consistir en un evento e-terno o en una situacin' ambos potencialmente da3inos. #e(inicin basada en el concepto estimulo2respuesta En realidad esta constitu,e una combinacin de las dos clases anteriores. Un e.emplo seria el siguiente! E%*BJ% es una consecuencia de la interaccin de los est1mulos ambientales , la respuesta idiosincr/sica del individuo. Una de(inicin (uncional El E%*BJ% es una respuesta adaptativa' medida por las caracter1sticas ,\o por procesos psicolgicos' la cual es a la vez consecuencia de alguna accin' de una situacin o un evento e-ternos que plantean a la persona especiales demandas (1sicas ,\o psicolgicas. El estrs puede ser positivo o negativo. Es positivo cuando el individuo interpreta que las consecuencias de la situacin ser/n (avorables para sus intereses. "or el contrario' si percibe que dic+as consecuencias ser/n desagradables o per.udiciales' el estrs ser/ negativo. En ambos casos el estrs produce cansancio' activacin (isiolgica' etc.0 sin embargo' el estrs positivo genera emociones positivas o agradables' mientras que el estrs negativo produce emociones negativas o desagradables.
Fuente: http://html.rincondel"ago.com/estres%,.html
-uestro cuerpo es muc$o m4s que una m4quina, por separado cada pieza parece el componente de un aparato mec4nico, bomba ,filtros, depuradora, sistemas de control, pero unidas engarzan un ser vivo con capacidad de comprenderse a si mismo y a su entorno "Este ser es capaz de desarrollar un estado consciente y tranquilo, o ceder a la presi n social y vivir en un mar de estr0s, $ay un mar interior de calma o de tensi n"" Este ser que surge de la unidad $a sobrevivido a m)ltiples peligros, desde el comienzo de su proceso evolutivo $asta el instante m4s reciente, $a tenido que enfrentarse a retos que $an puesto en riesgo su supervivencia" #iempre $a contado con un aliado interno :el estr0s, el estr0s nos ayud a enfrentarnos a un medio $ostil que requer5a una respuesta r4pida y eficaz, se volvi autom4tica para ser m4s eficiente a)n, y esta respuesta
inconsciente, muy r4pida e instintiva, desarrollada para facilitar la supervivencia es $oy el problema, porque el medio que nos dio origen ya no e6iste y nosotros solo estamos adaptados gen0ticamente a ese espec5fico medio que $a desaparecido y !am4s retornar4" 7a respuesta correcta en nuestro medio original frente a un elevado estr0s era: luc$a o $uye, y en ambos casos las substancias que se vert5an a la sangre para prepararnos ante un esfuerzo intenso y e6plosivo eran consumidas, $oy $ay que aguantar situaciones tensas ante personas que se $allan en una posici n de autoridad, sin embargo aguantar contracturado me into6ica, resistir en calma es lo correcto, pero todo mi acervo gen0tico se rebela, solo una adaptaci n cultural como la rela!aci n puede permitir adoptar formulas adecuadas de comportamiento que impidan que la tensi n me envenene" 7a fuente primordial del estr0s es $oy de origen social , es permanente y de una intensidad en ocasiones intolerable" El cuerpo resiste con dificultad esta presi n y llegado cierto punto se desencadenan patolog5as cuyo origen es el estr0s, combatir el estr0s es como ninguna otra cosa cuidar la salud y permitir que suceda un nuevo proceso evolutivo basado en el desarrollo de la conciencia tranquila" Definicin de Estrs El estr0s es una respuesta inespec5fica del organismo ante un est5mulo inespec5fico(cualquier demanda espec5fica que se le solicite) " El estr0s es siempre una respuesta de car4cter fisiol gico, ante un agente estresor e6terno o interno se produce una segregaci n de $ormonas que producir4n cambios a distancia en diversas partes del organismo" Estas catecolaminas llegaran a afectar el comportamiento produciendo un efecto social en relaci n a uno o varios agentes estresores que afectan a cada persona de un modo concreto" El agente que es capaz de generar distr0s en una persona produce eustr0s en otra, e6isten factores de aprendiza!e que predisponen a e6perimentar un tipo de estr0s u otro en relaci n con cada agente causal" En cierta forma podemos considerar el estr0s negativo como el elemento responsable de producir un aumento del esfuerzo en relaci n al mantenimiento de la $omeostasia" #i constantemente el organismo debe realizar un esfuerzo para realizar acciones que $abitualmente apenas lo requieren, el cuerpo se acerca al agotamiento, cuando las contracturas aprietan la estructura de nuestro cuerpo y los m)sculos antagonistas se oponen al movimiento en vez de allanarlo rela!4ndose, cualquier tarea se transforma en un esfuerzo penoso" Es precisamente en este punto cuando cualquier est5mulo e6terno puede convertirse en un agente estresor, el timbre del tel0fono, una llamada a la puerta, pueden causar alarma y un e6ceso de reacci n; cuando esta e6periencia se vuelve $abitual, no resulta e6tra3o levantarse agotado por las ma3anas, y permanecer todo el d5a en ese estado $asta la noc$e que de nuevo dar4 lugar a un sue3o en absoluto reparador" :emos de entender que no e6isten respuestas ob!etivas, todas las respuestas que generamos son de car4cter estrictamente particular: la interpretaci n, emoci n y sensaci n que acompa3an al estr0s son intransferibles, el estr0s es un particular e 5ntimo mecanismo de defensa que puede transformarse en un medio de autodestrucci n" -os $allamos en el mundo y frente al mundo, lo necesitamos y a veces nos $iere, las cicatrices nos fortalecen o nos debilitan, aprendemos a adaptarnos o nos acomodamos a la inadaptaci n sin esfuerzo, el mundo interno y el e6terno interact)an, si como resultado de ello me siento me!or, puedo realizar un movimiento f5sico o mental m4s adecuado mi adaptaci n progresa en caso contrario una inestabilidad se produce, y facilita la siguiente" #e considera que e6iste estr0s cuando un est5mulo somete al cuerpo a una carga que actuar4 en un deterioro del funcionamiento arm nico del mismo, este est5mulo puede ser de car4cter f5sico, qu5mico o de orden social o intelectual, lo que importa es la respuesta, ello nos $ace considerar la necesidad de preparar al cuerpo ante los retos a que se enfrente y como dotarlo de un ramillete de nuevas y adecuadas respuestas evolutivamente estables" >n nuevo aprendiza!e se $ace $oy indispensable en general y de forma particular en Empresas y Colegios"
Fuente: http://www.merela2o.com/te tos/estres.php
SINTOMAS DEL ESTRES

Ansie%"% Cuando se mantienen elevados niveles de estr0s, durante un per5odo grande de tiempo, comienzan a aparecer comportamientos inadecuados(o la realidad se interpreta en forma equ5voca), uno de ellos es la ansiedad, un estado que sin ser patol gico al principio, acaba si0ndolo, debido a la suma de tensiones y sobrecargas musculares por la $iperactivaci n del sistema simp4tico<adren0rgico el cuerpo se va volviendo cada vez m4s sensible a est5mulos menores que a)n careciendo en condiciones normales de capacidad de alterar la respuesta metab lica, en una situaci n de $ipersens5bilidad acaban generando una respuesta e6cesiva" >n simple timbre puede $acer saltar a una persona de su asiento, o acelerar sus pulsaciones, repetido $asta la saciedad cualquier est5mulo e6terno parece ser capaz de desencadenar un estallido, que se traducir4 en un aumento del ritmo card5aco,
aceleraci n de la respiraci n, elevaci n de la presi n arterial, vertido de l5pidos al torrente sangu5neo, y un largo etc" 9bsolutamente innecesario para tan m5nimo detonador" E' Es! *s c"us"s e4!e n"s5 En general la respuesta e6cesiva que se observa en las personas alteradas por el estr0s tienen un origen m)ltiple" Es dif5cil aunque no imposible que un solo estresor llegue a generar una respuesta anormal de estr0s, lo corriente es que la acumulaci n de estresores desencadene una situaci n en que el pr 6imo est5mulo desbordar4 el vaso" 7o peor es que con el paso del tiempo el cuerpo va acumulando tensi n, los m)sculos se convierten en los discos duros de la tensi n, $ay una descarga en placa motora tan permanente como innecesaria que aunque inconsciente afecta al estado de vigilia, ya que el agotamiento que produce disminuye la energ5a necesaria para cosas tan sencillas como prestar atenci n o realizar un esfuerzo voluntario y mantenido, un problema de origen muscular acabar4 afectando al sistema circulatorio debido al sobreesfuerzo que $a de realizar el coraz n para vencer la resistencia que impone la musculatura sobre las arterias" R as5 suceder4 en cadena con el resto de sistemas y el funcionamiento general del cuerpo en su con!unto: como en una pir4mide de naipes cada uno cayendo sobre el otro"""""" y la estructura va cediendo, todav5a aguantan, Gpero $asta cuandoH" 7as demandas ingratas instalan la presi n sobre nosotros, la musculatura responde a la carga con tensi n, el sistema nervioso central lee la musculatura y una emoci n negativa invade nuestro ser" El veneno de la tensi n se difunde, el distr0s en acci n" Dis! *s . Podr5amos definir el distr0s como el estr0s desagradable" Es un estr0s que ocasiona un e6ceso de esfuerzo en relaci n a la carga" ?a acompa3ado siempre de un desorden fisiol gico, las catecolaminas producen una aceleraci n de las funciones y 0stas act)an ale!adas del punto de equilibrio, $iperactividad, acortamiento muscular, somatizaciones, en suma: enve!ecimiento prematuro, son los efectos secundarios del estr0s negativo" Pueden ser estresores: el traba!o, la familia, las enfermedades, el clima, el alco$ol, el tabaco, las frustraciones, en suma centenares de est5mulos internos o e6ternos de car4cter fisico, qu5mico o social" 2ncluso un e6ceso de estr0s positivo puede ser causa de distr0s, desde cuando gana el propio equipo a la suerte en los !uegos de azar, en ambos casos se producen infartos por e6ceso de !)bilo" Podemos contemplar como en pocas ocasiones tenemos a nuestro alcance elegir las impresiones que inciden sobre nosotros, sin embargo es posible aprender a responder de una forma equilibrada, la rela!aci n ayuda en este sentido de forma muy eficaz" Eus! *s . Es el estr0s positivo, la relaci n con las impresiones del mundo e6terno y del interior no producen un desequilibrio org4nico, el cuerpo es capaz de enfrentarse a las situaciones e incluso obtiene sensaciones placenteras con ello, el eustr0s permite e6perimentar el mundo como un lugar en que cada mil5metro es delicioso" El eustr0s es asimismo un estado de conciencia, en el cual pensamiento, emoci n y sensaci n parecen organizarse para proporcionar un efecto general de alegr5a, satisfacci n y energ5a vital" En realidad las t0cnicas de rela!aci n nos orientan m4s $acia un estado de eustr0s que a uno de calma boba, que nos resulta in)til para nuestros deseos de acci n y realizaci n, el estado de eustr0s es el ob!etivo de la rela!aci n, la rela!aci n es para la acci n" El ob!etivo de las t0cnicas de rela!aci n ser5a lograr actuar en el mundo sin los efectos negativos del distr0s, prepar4ndonos para una vida creativa, en la que puedan llegar a disfrutarse sin miedos de los momentos felices y afrontando con realismo otros que suceder4n de forma inevitable" 7a creatividad facilita una vida en que los problemas tienden a resolverse, los problemas e6isten para todos, unos demoran su soluci n y otros se enfrentan a ella" Podemos comprender que el Eustr0s no solo incrementa la vitalidad, salud y energ5a sino que adem4s facilita la toma de decisiones que permitir4n llevar la iniciativa en el desarrollo como ser $umano, permitiendo un nivel de conciencia capaz de sentir la vida como una e6periencia )nica y valiosa" Respues!" %e es! *s5 6"ses El cuerpo responde frente a un peligr inminente en tres fases: alarma, adaptaci n y agotamiento" 6ASE DE ALARMA5: Es un medio de defensa ante una amenaza inmediata y real, el cuerpo responde incluso sin que seamos conscientes de ello, y nos prepara para sortear el riesgo o enfrentarnos a 0l con todos las energ5as disponibles" *e la reacci n inmediata se encarga el sistema neuroendocrino por medio de la segregaci n de $ormonas que aceleran el pulso, aumentan el ritmo respiratorio, y nos vuelven m4s e6citables de forma que nuestra reacci n pueda producirse r4pidamente" El cuerpo se prepara a velocidad de v0rtigo para la luc$a o la $uida, y se producir4n los cambios internos que reducir4n p0rdidas en uno u otro caso" 7a luc$a o la $uida quemar4n las energ5as y si todo sali bien, el cuerpo se recuperar4 con normalidad de este esfuerzo" 7a 9drenalina y noradrenalina activan todos los sistemas para que funcionen al l5mite, adecu4ndose a las necesidades de un escaso espacio de tiempo, el cortisol segregado colabora en la acci n de recuperaci n aportando energ5a y produciendo efectos anti<inflamatorios" El inconveniente es que una reacci n tan poderosa repetida multitud de veces por estresores menores, e6ige al cuerpo a someterse a una carga forzada no e6enta de riesgos, la adrenalina nos consume y la cortisona ataca al sistema inmunitario cuando reaccionamos de forma e6cesiva ante cualquier estresor" volver al S-*2CE 6ASE DE RESISTEN.IA
Cuando la fase de alarma se repite, o se mantiene en el tiempo el cuerpo reacciona adapt4ndose al esfuerzo requerido, ya sea este la altura o vivir en un piso con vecinos ruidosos, si no puede $acerse nada para retornar al equilibrio org4nico original el cuerpo se adaptara, si ello es posible, aunque pagando un coste, una sobrecarga en el precio de la e6istencia, esta sobretasa se paga por $aber sacado al cuerpo del equilibrio $omeost4tico en que se encontraba tan a gusto, el cuerpo sigue funcionando pero no tan fino como antes" Podemos imaginar un coc$e en el cual se carga en la baca un saco de TF +g", seguir4 funcionando, se adapta, sus sistemas se acomodan al nuevo esfuerzo, su mec4nica sufre un poco m4s, su motor sufre un poco m4s, su resistencia al aire es mas deficiente, etc", no podr4 competir con otros coc$es de su categor5a sin sobrepeso" Probablemente durar4 menos tambi0n" En el cuerpo $umano los sistemas est4n muc$o m4s 5ntimamente conectados que en un autom vil, muc$os van a ser los efectos secundarios de una fase de alarma repetida, ya que adem4s de afectar al funcionamiento ergon mico y energ0tico del ve$5culo $umano, la misma forma de percibir la vida ser4 modificada, nuevas limitaciones se a3aden a otras anteriores" 7o peor es que incluso esto puede llegar a suceder tan lentamente que casi no nos damos cuenta, o incluso lo consideremos normal, yo no noto el esfuerzo ya que todo lo $ace el sistema nervioso aut nomo por su cuenta" Puedo notar los efectos: U *olores de cabeza ocasionales, que se repiten poco a poco m4s a menudo U >na fatiga cr nica que no parece desaparecer con el reposo, antes si lo $ac5a" U Problemas circulatorios, pesadez en las piernas, varices quiz4s" U Contracturas musculares en cuello, dorso y zona lumbar, que no ceden descansando" U P0rdida ocasional de memoria, que aumenta y me irrita al principio" U *olores de est mago, problemas para $acer la digesti n, estre3imiento" U Bics nerviosos" U *ificultad para dormir, o descansar" U 9umento de las adicciones, comida, bebida, tabaco" U Ialta de concentraci n" U Pesimismo" U #ensaci n de fracaso volver al S-*2CE L" 6"se %e AGOTAMIENTO 5 7lega un momento en que el cuerpo no puede continuar el esfuerzo, tras la resistencia continua, las energ5as se acaban, el equilibrio interno despu0s de estar amenazado largo tiempo se rompe, el sistema inmune se ve afectado, la capacidad de resistir a los agentes pat genos de cualquier tipo disminuye y la enfermedad aparece, si el desgaste previo $a sido suficiente la vida corre peligro, en caso contrario el cuerpo tras un descanso suficiente a)n se recupera parcialmente aunque con secuelas derivadas del colapso sufrido; derrames cerebrales, $ipertensi n, )lceras, infarto, c4ncer, infecciones, tienen la puerta abierta en un organismo debilitado"
C1+$ 5ec$*$ce5 e, e#t5># 7uanto antes recono%ca el estr&s e0cesivo, m.s pronto podr. hacer al!o al respecto. 1. ntrene a sus empleados para que est&n alerta a los s/ntomas de estr&s severo que puedan manifestarse en sus cole!as o ellos mismos. 7ercirese de que sepan que usted est. preparado para conversar cualquier problema, de modo que le ha!an saber su situacin.
<. Los empleados pueden sentir que no pueden a(rontar su carga de traba.o. Es probable que se sientan siempre apurados , no se puedan concentrar. Es posible que no puedan desconectarse del traba.o o se sientan cansados todo el tiempo. En los peores casos' incluso' temen ir al traba.o. ?. "uede notar cambios de comportamiento' aun cuando los empleados en cuestin no los adviertan. Los empleados a(ectados por el estrs' a menudo' pierden su sentido del +umor , se tornan irritables , mal+umorados. La disposicin de sus d1as laborales puede cambiar. "or e.emplo' pueden empezar a quedarse +asta tarde , siempre re+usarse a descansar. Es probable que' de buenas a primeras' el nivel de su traba.o disminu,a. "ueden empezar a ausentarse m/s seguido por en(ermedad. . Los empleados con estrs pueden mani(estar s1ntomas de en(ermedades (1sicas."ueden su(rir de nauseas' migra3as , dolores de cabeza (recuentes' u otros dolores , su(rimientos ine-plicables. "ueden admitir que duermen mal' , es posible incluso que los vea nerviosos o temblorosos. =. La gente que su(re de estrs puede contraer en(ermedades graves de largo plazo. %e +a vinculado al estrs con el asma' la +ipertensin' en(ermedades card1acas' lceras' ataques al corazn e' incluso' c/ncer. El estrs puede causar problemas de salud mental' como ansiedad o depresin' , +asta puede conducir al suicidio. 4uente< *ttp<==>>>.microsoft.com=colombia=empresas=centro=rr**-nota-estres.asp
CAUSAS DEL ESTRES

.AC$O%&S +&S&#CA+&#A#$&S +& &S$%RS A2O%A @ 2 Sobrecarga en el trabajo@ que representa la asignacin e-cesiva de actividades a un traba.ador. 2 %elaciones Interpersonales@ en un empleado' es la interaccin cotidiana que tiene lugar diariamente entre los miembros de un grupo de traba.o' miembros de un mismo departamento o miembros de una empresa. 2 Conflicto de roles! ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de traba.o le comunica unas ciertas e-pectativas de cmo l deber1a comportarse' , esta e-pectativa di(iculta o imposibilita cumplir con otra. &>isten diferentes tipos de conflictos de roles@ 2 >ntra 6 demandante! Es cuando el supervisor o una persona que dirige' comunica e-pectativas incompatibles e incongruentes entre s1. 2 >nter 6 demandante! $curre cuando dos o m/s personas comunican e-pectativas de rol incompatibles. 2 Con(licto persona2 rol! Cuando una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias , las e-pectativas. Esta (orma de con(licto pone al individuo en directa oposicin a las conductas que otros esperan. 2Con(licto inter2rol! %ucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona. 24ntigêdad del rol! %ucede cuando +a, una inadecuada in(ormacin sobre el rol esperado. #ic+a in(ormacin es poco clara , con(usa acerca de las e-pectativas del rol &conductas)' as1 como tambin cuando +a, con(usin en cuanto cuales son las conductas de las que dispone el su.eto para satis(acer las e-pectativas del rol , poca certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas rol. 2 Interferencia en el desempeJo que son aquellos obst/culos organizacionales que impiden o di(icultan el cumplimiento de las actividades de un traba.ador. 4uente< *ttp<==>>>.ilustrados.com=publicaciones=!pQyy3 y4p ROp>efc.p*p
Los principales causantes del estrs son! %ituacin econmica
%ituacin laboral >nseguridad sobre el (uturo Belaciones (amiliares , de pare.a "roblemas de salud
Podemos comprobar que e6isten innumerables agentes e6ternos e internos capaces de producir un impacto en nuestro sistema nerviosos y $ormonal, de tal intensidad que son e6perimentados como distr0s, no es necesario que el agente desencadenante sea muy poderoso, basta que la respuesta al mismo lo sea" Precisamente esto es lo que nos proporciona una oportunidad, no podemos apenas influir sobre el agente pero siempre podremos $acerlo con la respuesta, podemos intentarlo al menos" Podemos dividir en clases las causas del estr0s aunque esto solo nos proporcionar4 una idea apro6imada, ya que es la combinaci n de agentes de diversa procedencia lo que acaba provocando respuestas e6cesivas" Causas: &"< #ociales: traba!o, familia, otras relaciones" N"< Eiol gicas: enfermedades, sucesos ligados a procesos degenerativos" Q"< 8u5micas: alco$ol, tabaco, drogas"
K"< Clim4ticas: Ir5o, calor, etc" Cualquier clasificaci n es incompleta ya que todas las posibles causas interact)an entre s5 produciendo otra combinaci n causal que tambi0n deber5amos incluir y as5 $asta el infinito" Soci"'es5 Bodos desarrollamos una personalidad que nos libera y esclaviza a la vez, nos es muy )til porque autom4ticamente reacciona frente a las situaciones cotidianas adapt4ndose a ellas sin apenas esfuerzo, y nos esclaviza porque una vez que el instinto se encarga de las respuestas las aplica con gran velocidad, aunque no sean adecuadas, y cuesta muc$o esfuerzo recuperar el desatino" -o $emos tenido un entrenamiento para desarrollar nuestra personalidad como un mecanismo capaz de resolver problemas con eficacia, y de adoptar la soluci n m4s adecuada ante la perspectiva que se nos presenta" 7a personalidad $a sido educada por el palo y la zana$oria, no para elegir entre el palo y la zana$oria, ni para vislumbrar otro $orizonte que la rueda de la noria, que gira y no lleva a ninguna parte" Bodos tenemos una personalidad pero no es nuestra, nos la $an puesto, nos $an dic$o que pensar, que religi n es la verdadera, que sistema pol5tico es el me!or, que pa5s es el me!or, que idioma es el mas completo y preciso para e6presarse y cual es la me!or literatura, y cual el me!or clima, casualidad el nuestro es el me!or siempre" Bodas las personalidades no son e6actamente iguales, como no lo son todos los naran!os, e6isten diferencias debidas a los genes, a variaciones educativas y a rasgos locales propios de cada poblaci n, este con!unto de variables facilita el que $aya diversos modos de reaccionar frente al estr0s" -os encontramos con que a nivel social el estr0s depender4 del entorno local en que me encuentre y de mi propia personalidad, quedar4 determinado por lo que sucede y como lo interpreto, cada cultura tiene un patr n de respuestas en relaci n a la muerte, la enfermedad, el dinero o la familia, ello determinar4 las respuestas y el nivel de adaptaci n posible" Cuantas menos opciones tenga: mas estr0s, un idioma me esclaviza completamente, ya que solo puedo e6presarme o entenderme con el, las sociedades bilingCes tienen m4s opciones, el que a3ade un tercer idioma a su acervo cultural adquiere m4s que palabras, se proporciona una visi n distinta de los vocablos, la realidad y su significado, el que a3ade un idioma como lo es la m)sica alcanza perspectivas que otros no pueden ni so3ar" 3io'&icos5 Boda enfermedad genera una sobrecarga inducida al organismo debido a la necesidad de adaptarse para superar la patolog5a, y todo distr0s afecta al sistema inmunitario favoreciendo la enfermedad y dificultando la recuperaci n, $e aqu5 una ecuaci n cuyos t0rminos son: enfermedad igual a distr0s, mas distr0s m4s enfermedad, es una ecuaci n perversa de la que solo se sale cuando el organismo tiene suficiente vitalidad para poder superar la combinaci n de esfuerzos requeridos para ello" En resumen el distr0s produce enfermedad y la enfermedad produce distr0s" )u/mic"s" E6isten substancias como el alco$ol, el caf0, el tabaco, las drogas, que son capaces de producir una demanda de adaptaci n al organismo que, cuando sobrepasa ciertos limites, impone una penalizaci n para su funcionamiento" Esa imposici n le obligar4 a actuar con una merma de las posibilidades originarias que cada vez y conforme las substancias to6icas aumenten u otros estresores se manifiesten, ir4n e6igiendo al cuerpo desempe3ar sus funciones b4sicas con un mayor deterioro, dificultando la nueva adaptaci n a un pr 6imo futuro esfuerzo" Bambi0n son causa de distr0s biol gico la carencia de nutrientes b4sicos para el mantenimiento del equilibrio $omeost4tico del organismo" .'im1!ic"s5 Es comprensible que temperaturas e6tremas son capaces de afectar al funcionamiento del organismo, modificando los requerimiento para adaptarse al medio, ya sea el fr5o o el calor e6igen adaptaciones que consumen recursos, lo mismo sucede con la altura, una persona que vive en lo alto de los 9ndes modifica su qu5mica interna de forma que su sangre pueda absorber m4s o65geno, ello la vuelve m4s espesa y esta simple adaptaci n a la altura modifica sus e6pectativas de longevidad y dificulta nuevas adaptaciones" El problema comienza cuando cambios leves de temperatura, el viento de poniente u otros, o todos, o un poco de lluvia son capaces de producir una alteraci n de importancia en la sensaci n o emoci n" Cuando cambios que pasan imperceptible a los dem4s son capaces de afectar $asta el punto de que aparecen somatizaciones; peque3os cambios en los factores ambientales provocan alteraciones importantes en la salud percibida" Ello no solo vendr5a a indicar o elevar el nivel de estr0s sino que nos informa de un alto nivel previo que $a dificultado adaptarse a peque3as modificaciones posteriores" El factor personalidad entra aqu5 de lleno a formar parte del c mo y porque el estr0s percibido afecta a cada su!eto de forma distinta" Es cierto que e6isten personas que son m4s proclives que otras a padecer estr0s que otras y con caracter5sticas de respuesta a los estresores muy definidas"
Presin de trabajo Una causa comn del estrs en el traba.o es asumir &o que esperen que uno asuma) demasiadas responsabilidades laborales.
9. 8i.arle al empleado ob.etivos poco realistas puede desencadenar una prdida de la moral , su consecuente prdida de productividad. Es contraproducente esperar que los empleados cumplan con plazos irreales en (orma continua. Las instrucciones poco de(inidas' , la (alta de planeamiento , (i.acin de prioridades tambin pueden causar estrs' en especial' cuando se combinan con una gran carga de traba.o. "or otra parte' los empelados pueden sobreestimar su propia capacidad laboral' con la intencin de complacer o impresionar. En ese caso' pueden ser reacios a admitir que abarcaron m/s de lo que realmente estaba dentro de sus posibilidades. "odr1an terminar produciendo muc+o menos de lo que +ubieran logrado de +aber (i.ado' en un principio' un ob.etivo m/s modesto. <. 4cciones de management pueden resolver muc+as de estas di(icultades. 4segrese de que los ob.etivos que determine sean desa(iantes' pero realistas. Cercirese de que los empleados comprendan los ob.etivos , las metas a largo plazo que (undamentan su traba.o. 4segrese de que los empleados no asuman demasiadas responsabilidades laborales. 4liente la delegacin' siempre que sea posible. Prinde capacitacin en administracin de tiempos' de ser necesario. 4liente a los empleados para que prioricen , se encarguen de las tareas m/s importantes en primer lugar. Elimine las actividades que desperdicien tiempo' como reuniones demasiado largas.
,ubir M6c< # <$5 #. 7on el fin de terminar su trabajo, a veces, los empleados tienen que lle!ar temprano e irse tarde. 1. Trabajar durante muchas horas puede afectar en forma adversa la calidad y la cantidad del trabajo que reali%an los empleados. Lue!o, como los empleados est.n m.s cansados, les es m.s dif/cil concentrarse y desempe<arse, y pierden la paciencia con facilidad.
<. Combata estos problemas alentando a los empleados a que se tomen descansos en (orma regular. 4segrese de que descansen cuando llega la +ora del almuerzo' en lugar de que coman en el traba.o. 4l menos una vez por semana' estimule a sus empleados para que se va,an a una +ora razonable , realicen alguna actividad que no tenga nada que ver con su traba.o. ?. 4liente a sus empleados para que se tomen peque3os descansos en (orma regular' adem/s de vacaciones de ma,or duracin. Los bene(icios de tales descansos se prolongan a lo largo de todo el a3o. 4dem/s' son muc+o me.ores porque no requieren sustitutos. Las vacaciones de ma,or duracin son tambin importantes' porque les permiten a los empleados rela.arse completamente.
,ubir
&stilo de gestin Los problemas con el .e(e' u otro empleado' son una de las principales causas de estrs en el traba.o. 9. Un comportamiento intimidante o agresivo' de cualquiera sea la (uente' sin duda' causar/ estrs en el empleado. Los .e(es que insisten en +umillar a sus empleados en pblico' seguramente' pierdan el respeto , cooperacin de su personal. 4dem/s' se e-ponen a demandas .udiciales. 4quellos .e(es que permiten que sus subordinados +umillen a otros empleados corren los mismos riesgos. Lo que una persona considera una actitud .ocosa o en tono de broma' los dem/s lo pueden tomar como una agresin. <. La mala gestin tambin puede generar muc+o estrs en los empleados. La poca predisposicin a ocuparse de conocidas /reas de con(licto puede causar un alto nivel de ansiedad entre los empleados. La poca predisposicin para tratar con los empleados problem/ticos puede llegar a ser incluso m/s destructivo. La (alta de prioridades , ob.etivos claros establecidos para los empleados en (orma individual los puede de.ar perdidos en medio de un mar de responsabilidades con(lictivas. ?. Los gerentes deber1an establecer un estilo de comportamiento laboral que sea apropiado , productivo. Pusque (ormas de darles a los empleados m/s control , autonom1a sobre su traba.o. "ida que aporten ideas , opiniones. B1.ase por la recompensa' no el castigo. *rate de que los empleados comprendan que su traba.o es valorado , apreciado. Evale el desempe3o en (orma regular' de modo que los empleados sepan cu/l es su rendimiento. $pere una pol1tica de puerta abierta , asegrese de que los empleados sepan que pueden acercarse a usted con sus problemas. Mo de.e a la gente en medio de la nada' sin saber qu +acer. $(rezca capacitacin' asistencia' conse.os , soporte' de modo que puedan desempe3ar sus cargos con ma,or e(iciencia. . *ome medidas certeras para evitar una cultura de muc+as +oras. "or e.emplo' los directores de una empresa pueden tener una energ1a ilimitada , pueden elegir traba.ar durante muc+as +oras. Ellos cuentan con un incentivo a largo plazo mu, obvio. %in embargo' no debe +acer sentir culpables a otros empleados por irse a +orario.
,ubir
.alta de comunicacin En tiempos de cambios' los empleados que no saben qu est/ sucediendo con ellos o con la compa31a no pueden traba.ar con e(iciencia. La respuesta est/ en me.orar la comunicacin. 9. Cualquier cambio signi(icativo en el modo en que la empresa es administrada puede ocasionar estrs. "or e.emplo' el nombramiento de un nuevo gerente. <. Comun1queles a los empleados qu est/ sucediendo en la empresa' de manera que se sientan m/s seguros. 7/gales saber
las razones de los cambios que podr1an a(ectarlos. Estimule el libre (lu.o de ideas , (eedbacE para que la gente se involucre , se sienta motivada. "rograme reuniones para discutir nuevos pro,ectos' de manera que todos estn al tanto de lo que est/ sucediendo , qu se espera de ellos. #iscuta los planes a largo plazo de la carrera pro(esional de sus empleados. 4sumiendo que es as1' +/galos sentir que tienen un (uturo dentro de su organizacin.
,ubir
Problemas en casa Mo puede ignorar los problemas personales de sus empleados' por el impacto que tienen en el lugar de traba.o. %e necesita un mtodo (le-ible. 9. La prdida de un (amiliar' por supuesto' causa un alto nivel de estrs. Los divorcios' las en(ermedades graves' las mudanzas , los problemas (inancieros graves tambin causan muc+o estrs. Las vacaciones' problemas con los +i.os , discusiones (amiliares provocan estrs' aunque' en general' en menor grado. <. Una actitud comprensiva a,udar/ a los empleados a volver a la normalidad m/s r/pido. "rep/rese para o(recerles a los empleados tiempo de descanso' si es necesario. Considere la posibilidad de o(recer condiciones laborales m/s (le-ibles. #e ser necesario' aliente a los empleados a buscar a,uda pro(esional.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh$nota$estres.asp
ESTR(S Y DESEMPEEO EN EL TRABAJO

CO#S&C3&#CIAS +& &S$%RS A2O%A @ %i las situaciones de estrs se presentan en (orma (recuente e intensa en el ambiente del individuo' entonces estas mani(estaciones se presentar/n en el individuo. La mani(estacin del estrs var1a de acuerdo a la persona , puede implicar consecuencias mdicas' psicolgicas , conductuales. El impacto de situaciones estresantes sobre el bienestar (1sico , mental del individuo puede ser substancial o e-tremo como es el caso del suicidio o arritmias card1acas. Los cambios conductuales que pueden presentarse por el aumento de los niveles de estrs' abarcan estados de nerviosismos' decaimiento corporal' tensin (1sica' problemas card1acos. El estrs laboral individual una vez presente en el ambiente de las di(erentes /reas de una organizacin' tendr/ consecuencias que a(ectar/n negativamente a la misma. &QuicE , QuicE' 9;: ) establecen dos tipos de consecuencias! directas e indirectas. +irectas@ 4usentismo laboral. _ *ardanzas , retraso en el traba.o. _ Botacin de personal. _ "oca membres1a , participacin. Indirectas@ &n la relacin a la ejecucin del trabajo los aspectos organizacionales mAs afectados son los siguientes@ _ Cantidad de la productividad. _ Calidad de la productividad. _ 4ccidentes. _ Equipos' maquinarias averiadas , demoras en su reparacin. _ #esperdicio o sobre2utilizacin de la iniciativa , la creatividad.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykByFpBCDpwefc.php
El Estrs en el *raba.o "ara la ma,or1a de los traba.adores' en lo individual' el traba.o es muc+o m/s que un compromiso. 5uc+a gente permanece m/s +oras en la o(icina' se lleva traba.o a casa por las tardes , regularmente regresa la o(icina los (ines de semana' invirtiendo m/s tiempo en actividades relacionadas con el traba.o. Mo solo invertimos una gran cantidad de tiempo en el traba.o0 muc+a gente encuentra una parte sustancial de su satis(accin , de su identidad en el propio traba.o. Consecuentemente su vida laboral se entrelazan , son interdependientes. La distincin entre el E%*BJ% relacionado con el traba.o , E%*BJ% no relacionado con este es entonces arti(icial. Las (uentes de E%*BJ% en el traba.o inciden en la vida no laboral de la persona , a(ectan los estresores , el estrs en tal /mbito.
E-isten otros estresores relacionados con las (unciones del traba.ador que pueden generar estrs' a(ectando (undamentalmente a mandos intermedios' como son! >ndividuo que cuenta con insu(iciente responsabilidad.
8alta de participacin en la toma de decisiones. 8alta de apo,o por parte de la direccin. Cambios tecnolgicos a los que +a, que adaptarse.
Ley General del !str@s S Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el organismo responde ala m')ima eficacia" @ste percibe la situacin como amenazante" peligrosa o desagradable" desencadenando una reaccin de estr@s L. &l s6ndrome de 2urn-Out o &strCs aboral = Sestar 5uemadoT D como dije anteriormente< es uno de los temas 5ue actualmente mAs se estA investigando 8a 5ue puede afectar a la actividad 8 rendimiento en el trabajo de cual5uier profesional< 8 tambiCn a vida personal. El ncleo de este s1ndrome' es un agotamiento emocional producido por una sobrecarga emocional constante. La persona se implica en e-ceso' ,a que intenta atender demasiadas e-igencias inaplazables , al (inal se ver/ desbordada por los requerimientos que le imponen los dem/s. El individuo se siente Hvac1oI , le (alta energ1a para a(rontar un nuevo d1a. La persona no se siente capaz de dar nada de s1 a los dem/s' intentando reducir el contacto con la gente' slo lo necesario para realizar su traba.o. Esto +ace que el traba.ador vea a otros de (orma negativa' ignor/ndoles' lo que llevar/ al pro(esional a o(recer unos cuidados tcnicos' olvid/ndose del aspecto +umano de la pro(esin. Estos sentimientos negativos +acia los dem/s progresar/n +acia s1 mismo' creando sentimientos de culpa' de (racaso' ba.a autoestima' (avoreciendo el riesgo de depresin. El estrs es algo que resulta imposible evitar' incluso las personas incrementan con (recuencia su propio estrs de modo innecesario. La di(erencia entre las e-igencias que las personas se plantean a s1 mismas o perciben de los otros' as1 como los recursos disponibles para satis(acer esas demandas' puede constituir una amenaza o (uente de estrs. &l 2urn-Out tambiCn va a repercutir sobre la vida personal 8 sobre el rendimiento 8 la calidad del trabajo. Cuando el trabajador vuelve a casa despuCs de su jornada laboral lleva consigo toda la tensin acumulada 8 todo ello repercute en su familia. &sa persona se 5uejarA continuamente de su trabajo 8 dirigirA su insatisfaccin< lamentos 8 agresividad en el cn8uge< apareciendo el riesgo de crisis 8 ruptura del matrimonio. &l individuo afectado por el estrCs profesional es incapaz de desarrollar su rol familiar< disminu8e su atencin 8 dedicacin ;acia su familia alegando 5ue es una forma de proteccin ;acia ellos< aun5ue realmente es por5ue no 5uiere revivir los problemas del trabajo. &l efecto de reprimir sus sentimientos modificarA su personalidad en sentido negativo< tanto para s6 mismo como para la relacin con los demAs< sufriendo una falta de comunicacin a todos los niveles. Conclu,endo puedo decir que El estrs es provocado por (actores que son resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. 4 cada persona le a(ecta de manera di(erente' porque cada una de ellas tiene un patrn psicolgico que la +ace reaccionar de (orma di(erente a las dem/s' es decir' cada uno de nosotros somos di(erentes a los dem/s , por lo tanto actuamos , nos mani(estamos de (orma di(erente a los dem/s , por tanto actuamos , nos mani(estamos de (orma di(erente. El Estrs laboral o Purn2$ut puede a(ectar a la actividad , rendimiento del traba.ador. Las personas tenemos unos l1mites , debemos aceptarlos' no e-iste la per(eccin sino las cosas bien +ec+as. Cuando nos sintamos desbordados tanto (1sicamente como emocionalmente debemos pedir a,uda. El estrs no es una en(ermedad propiamente dic+a sino es la causa de las algunas en(ermedades. El estrs puede +acer que las personas se depriman , se sientan irritables' port/ndose un poco descuidadas. Entonces el estrs es un (actor realmente importante en algunos accidentes que ocurren tanto en el ambiente laboral como (uera. Es cierto que el estrs no es la causa de accidentes en la actualidad' pero si bien es cierto el estrs s esta convirtiendo d1a a d1a en una amenaza constante para nuestra sociedad' ,a que cada d1a aumenta l numero as1 como la intensidad del estrs en las personas.
(. &l precio del estrCs En Kran Preta3a' todos los d1as' m/s de <=D.DDD personas se toman licencia por causa del estrs. %e cree que esta dolencia es responsable de +asta el DW del ausentismo en el traba.o , puede llegar a reducir el desempe3o de los empleados un ADW. 9. Es mu, probable que los altos niveles de estrs en el lugar de traba.o acarreen altos niveles de movimiento de empleados. La rotacin continua de empelados interrumpe los procesos de negocios , reduce la productividad. 4dem/s' incrementa los gastos &por e.emplo' de reclutamiento , capacitacin). <. Los empleados que su(ren de estrs toman decisiones equivocadas. %on m/s propensos a cometer errores por accidente. *ambin' pueden tomar decisiones equivocadas sobre cuestiones de gran importancia &por e.emplo' en negociaciones contractuales). ?. Las relaciones laborales , la atencin al cliente pueden deteriorarse. Los empleados tienden a estar m/s irritables , menos tolerantes. . En general' en donde el estrs es un problema' la productividad es mas ba.a. "or e.emplo' los empleados pueden no cumplir con las (ec+as estipuladas o' incluso' ignorarlas.
METODO PARA EL MANEJO DEL ESTRES

: L3F37A86 #"orqu& practicar relajacin'
&"< Protecci n del sistema inmunol gico" 9umento del rendimiento del sistema defensivo del cuerpo" N"< Bendencia a un mayor equilibrio $omeost4tico" Q"< 2ncremento de la salud real y percibida" K"< %etraso del enve!ecimiento" T"< Protecci n ampliada frente a patolog5as como $ipertensi n o infarto" D"< @ayor facilidad para abandonar $4bitos como el consumo del tabaco" V"< Perspectiva del mundo desde la calma" ("< @ayor energ5a" *isminuci n de las sensaciones de cansancio o agotamiento" '"< *isminuci n de la sensaci n de ansiedad" &F"< 9umento del nivel de atenci n y concentraci n" &&"< @e!ora de la memoria y del aprendiza!e" &N"< *isminuci n de la sensaci n de estr0s en el traba!o" &Q"< @ayor facilidad para la comunicaci n, empat5a" &K"< 2ncremento de las iniciativas personales" &T"< *isminuci n del aburrimiento" &D"< 9umento de la imaginaci n, creatividad" &V"< 9umento de las opciones personales
@uente: http:OO999.merelajo.comOte0tosOporquepracticar.php
Es preciso situar la rela!aci n dentro del conte6to adecuado como t0cnica de fisioterapia" -o debemos olvidar que uno de los logros m4s f4ciles de obtener pr4cticamente con cualquiera de las t0cnicas conocidas es precisamente una rela!aci n muscular" 9l mismo tiempo recordar que $ay pocas patolog5as que tratemos en las que las contracturas que las acompa3an no sean una dificultad a3adida, es por ello que el profesional de la fisioterapia es capaz de obtener resultados superiores con t0cnicas tan )tiles y propias de la fisioterapia como la %ela!aci n" -o est4 de m4s recordar que las t0cnicas de rela!aci n m4s usadas en la actualidad $an sido creadas, desarrolladas, ense3adas y puestas en pr4ctica por fisioterapeutas y m0dicos, no es menos cierto que e6isten profesiones y paraprofesionales que parecen apropiarse de todo aquello capaz de demostrar su eficacia, como la rela!aci n en este caso concreto" Es cierto que $ay una responsabilidad propia cuando no se atienden 4reas profesionales que nos pertenecen por derec$o, y se dedican m)ltiples recursos personales, profesionales e incluso de 4mbito educativo universitario a fomentar master en t0cnicas cuya responsabilidad no cubre el seguro que nos ofrecen los colegios profesionales" Curioso al menos" 7a rela!aci n supone siempre un e6tra en la calidad de atenci n al paciente, tanto en el aspecto curativo como preventivo" 7a prevenci n tomar4 cada vez mayor importancia en un sistema sanitario avanzado, ya que una asistencia sanitaria que ponga todo su 0nfasis en WcurarX pronto se ver4 desbordada por largas listas de espera de pacientes que aguardan a ser curados" ?emos como a)n en la actualidad se mantiene a la poblaci n en la creencia de que tras maltratarse sin reparos, es siempre posible devolver al cuerpo la salud, esta es una falacia entre otras responsable de muc$os de los problemas del servicio de salud" >n considerable n)mero de patolog5as graves resultan f4ciles de prevenir atendiendo a las indicaciones de un fisioterapeuta, desde desviaciones vertebrales a patolog5as circulatorias o degenerativas" 7os dos aspectos m4s necesarios y desatendidos en la asistencia sanitaria actual son labor del fisioterapeuta: el dise3o de un sistema f5sico preventivo y la administraci n adecuada de las terapias f5sicas que permiten un incremento de la salud percibida" El tercer aspecto, el de la administraci n de drogas, est4 tan e6tendido como )nico baluarte terap0utico, que a)n siendo parte es confundido con el todo, un todo que aplicado e6clusivamente genera tan importantes desequilibrios como los que resuelve" :ay una propuesta de fisioterapia con pocos efectos iatrog0nicos, t0cnicas y terapias f5sicas para patolog5as f5sicas, sin efectos secundarios" Cualquier m0todo corporal se enra5za profundamente en el descubrimiento del propio cuerpo y de todo su poder, la fisioterapia potencia el contacto con la naturaleza del propio cuerpo" 7a rela!aci n no puede ser un medio terap0utico aislado, como se presenta en ocasiones, es m4s bien un poderoso aliado !unto a t0cnicas como el masa!e, cinesiterapia, estiramientos, t0cnicas de reposo, propiacepci n, t0cnicas de correcci n postural, eliminaci n de pautas dist nicas, etc", etc" En la rela!aci n el consciente a trav0s de la atenci n voluntaria influye sobre la totalidad de s5 mismo, se logra un estado arm nico, es un proceso de recuperaci n del equilibrio perdido"
Ra en los primeros estadios de la rela!aci n el paciente percibe cambios, que siente como un aumento de la sensaci n de peso cierto incremento del calor percibido, sensaciones resultado, como indica #c$ultz, de cambios vegetativos en el 4mbito vascular tales como la rela!aci n de las paredes de los vasos, paso a paso la rela!aci n permite acceder a las venta!as de un estado de conciencia que promueve el equilibrio interno, especialmente en el 4mbito motor y por ello a cualquier aspecto de la vida que tenga relaci n directa con el movimiento voluntario y su control" 7a concentraci n en parte del propio cuerpo, en todo 0l m4s adelante, favorece un estado de equilibrio corporal, e6perimentado como unidad, sin divisiones cuerpo, mente, psique, alma, etc", interesantes quiz4s para el mundo de las abstracciones, pero poco )tiles en lo concreto" El t0rmino rela!ado significa: con m4s energ5a, un m)sculo rela!ado y disponible es un m)sculo en una situaci n energ0tica superior, m4s rela!ado equivale a m4s energ5a, m4s preparado, con mayor capacidad para actuar con eficacia, tanto un deportista como un empresario, la rela!aci n favorece esencialmente un mayor nivel de recuperaci n, de reposo, de calma, y en la acci n un rendimiento m4s elevado con menos esfuerzo" 7a rela!aci n es un t0cnica e6periencial, no debe ser transmitida por quien no la practica, ba!o pena de resultar una parodia de la realidad, de $ec$o el principal peligro y el problema de la rela!aci n es su difusi n por personas que ni la practican ni personalmente, ni como terapia con sus pacientes" 7a orientaci n en rela!aci n debe estar siempre centrada en el alumno m4s que en el m0todo, el alumno, el paciente es lo primero" El grupo de traba!o en rela!aci n es la forma en que la e6periencia sub!etiva puede ser comunicada, interpretada y compartida con entera libertad" %esulta innegable que los estados de tensi n producen cambios fisiol gicos, estos cambios resultan a nuestra percepci n desagradables, cuando no insoportables, debido al continuo sobreuso de los mecanismos de adaptaci n al cambio" Este sufrimiento org4nico se ve acompa3ado de una p0rdida constante de energ5a" *esarrollar la capacidad de controlar a voluntad los estados de tensi n e6cesiva, supone un arma terap0utica de gran calibre usada arm nicamente !unto a otros medios y t0cnicas de fisioterapia" >na vez que el alumno es capaz de e6perimentar la rela!aci n, comienza a diferenciar los estados de tensi n< distensi n con mayor eficiencia y a poder controlar voluntariamente el paso de un estado a otro" El estado de rela!aci n puede ser valorado e6perimentalmente por los cambios que provoca en diversas variables fisiol gicas: pulso, presi n arterial, respuesta galv4nica, etc" Considerada como entrenamiento la rela!aci n permite un desarrollo de la capacidad cinest0sica para diferenciar grados de tensi n muscular, y a partir de ello orientar el propio tono $acia un grado ptimo" 2ncluso imaginar percepciones visuales varia la percepci n del grado de tensi n de la musculatura de los o!os" 7a percepci n del dolor disminuye en estado de rela!aci n, de a$5 su importancia como agente interruptor del circulo tensi n < dolor < tensi n" El aspecto fundamental de la rela!aci n es la atenci n sin esfuerzo" Bensi n supone concentraci n de esfuerzos, gasto energ0tico, la rela!aci n desde el comienzo sigue una pauta diferente, es una t0cnica descubridora que abre la puerta del autocontrol y del aumento de energ5a a trav0s del equilibrio, y de un tipo muy especial de reposo absolutamente necesario para el cuerpo" %ela!ado no significa no $acer nada, sino la preparaci n para actuar, la puesta a punto, el incremento de energ5a" En todo proceso de recuperaci n es imprescindible la energ5a, energ5a vital" 7a vida es acci n, vibraci n, el reposo esencial $a de ser vibrante, estimulante de los procesos energ0ticos que permitir4n la acci n" Bodo ello es necesario para favorecer que el paciente suelte la tensi n, desarrollar el autocontrol para aflo!ar sin esfuerzo, sin miedo a perder el $4bito de la tensi n" En algunos casos puede resultar conveniente para el paciente redactar un breve relato de su propia e6periencia en rela!aci n" Podemos comprobar como tras aprender la t0cnica se accede a ella en breves instantes, incluso a trav0s de un te6to que no tiene un contenido t0cnico de rela!aci n, basta con que la direcci n del e!ercicio se realice con el tono y ritmo adecuados" :ay una cierta confusi n respecto a librar al organismo de tensi n ps5quica, que eliminar4 la tensi n f5sica y viceversa; el organismo est4 rela!ado prepar4ndose para la acci n, aumentando su potencial est4 tenso, perdiendo energ5a" El cuerpo rela!ado aumenta el umbral para la percepci n del dolor, culturalmente identificamos secuencias de contracciones como dolor, el esquema se rompe con la terapia de rela!aci n" #u aplicaci n en la preparaci n al parto es evidenteY no obstante por lo general las parturientas suelen recibir una informaci n y preparaci n en rela!aci n tan deficiente, que los resultados en muc$os casos no pasan de ser una caricatura de lo posible" El ser $umano no posee un cuerpo, es su cuerpo, la capacidad para percibirnos como soma, organismo vivo, es fundamental para lograr el control de aquello que somos y nos induce a desarrollar el aspecto sensitivo, observando que ello involucra un movimiento interno, la concentraci n puede ser dirigida al interior, realizamos una apro6imaci n a las sensaciones musculares, de!amos fuera lo e6terno" El cambio en la conciencia, la conmutaci n se produce por una calidad de atenci n diferente, nos dirigimos $acia la cualidad de las percepciones internas, m4s que a sus aspectos cuantitativos" El aumento de la sensibilidad genera una sensaci n diferente, posibilita un movimiento sin perturbaciones, la cinesiterapia resulta imprescindible dentro del traba!o de rela!aci n, el movimiento considerado como elemento transmisor de ritmo, elasticidad y auto e6presi n proporciona a trav0s de la propia sensibilidad el descubrimiento de las propias peculiaridades y permite me!orar cualidades motoras a trav0s de las actividades diarias, cinesiterapia en la que usamos lo cotidiano como e6periencia terap0utica" Por otro lado usamos la capacidad de permanecer voluntariamente en un estado de inmovilidad consciente como medio para desarrollar la atenci n sin esfuerzo" >na postura equilibrada, estable, inm vil facilita el punto de partida para
e6plorar diversos estados del propio tono" 7a conciencia de la inmovilidad facilita el paso a la conciencia de la actividad" 7a e6ploraci n sistem4tica y atenta de cambios m5nimos, perceptibles internamente, permite alcanzar una capacidad mayor para captar cambios observables" En breve plazo podemos sentir como tomar conciencia de que personas, lugares o situaciones nos generan tensi n y de como 0sta se manifiesta <aumento del tono muscular< y 0sta capacidad de diferenciar es la v5a $acia el proceso terap0utico" 2ncluso cuando se plantean dificultades que parecen complicar el aprendiza!e, si en alg)n momento llega a identificarse la sensaci n de reconocer que elementos e6ternos generan tensi n muscular, podremos asegurar que el aprendiza!e tiene grandes posibilidades de 06ito" En el momento en que reconozco a que influencias e6ternas estoy sometido, y que cambios internos producen puedo optar, antes no" 7a rela!aci n es un entrenamiento que incrementa el propio potencial, como aumenta el de un deportista una me!or5a en cualquiera de sus cualidades musculares" Estamos organizados de tal forma que no podemos me!orar una funci n sin que ello implique irremediablemente una me!ora del todo" >n cambio de la parte supone una relaci n nueva del todo, una realidad diferente, si me!oramos lo $acemos integralmente, por ello cuando adquirimos un nuevo control sobre la tensi n muscular, podemos aplicarlo de forma din4mica a los m4s diversos requerimientos" Es muy importante de!ar al margen conceptos como tono ps5quico, que debe ser algo como tono espiritual del alma, debemos defender la realidad de que el tono es una cuesti n muscular, funci n que podemos controlar con facilidad sin m4s que dedicar un poco de atenci n y obtener la instrucci n adecuada" El aprendiza!e de rela!aci n es diferente para cada individuo, a)n $abiendo una orientaci n de grupo la e6periencia y desarrollo del propio control es un proceso creativo" El desarrollo de la propia < percepci n es diferente para cada persona, conforme el alumno me!ora se reducen las tensiones innecesarias, y la forma, el tono correcto aparece" El equilibrio entre un m0todo de aplicaci n individual y con capacidad de ser practicado en grupo corresponde al especialista, que $a de tener la $abilidad tanto de percibir las tensiones f5sicas del paciente, como de solicitar del mismo la interpretaci n sub!etiva de donde como se siente la tensi n"
Fuente: http://www.merela2o.com/te tos/fisioterapia.php & I#$&%&SA#$& 0 P%AC$ICO ,&$O+O +& :&MA!O#O VI$A &l manejo del estrCs +ara desarrollar todo nuestro potencial ha! dos re'uisitos: tener salud ! deseos de concretarlo. 4i se pierde la salud% nada es posible. (n estos das de intensos cambios% resulta "ital saber manejar el estr5s. Llega un momento en que uno se nota raro' advierte que no rinde como siempre' algunas partes del cuerpo no responden' cuesta mane.ar las emociones0 entonces decide ir al mdico. El doctor lo tranquiliza dicindole que no tiene nada0 la +ipertensin' los mareos' las palpitaciones' el insomnio' la impotencia &o (rigidez) son solo productos del estrCs. Le indica que deber1a! caminar m/s' comer menos &no tanta carne)' re1rse m/s' traba.ar menos' practicar deportes , ,oga' ir al psiclogo' etc. *odo esto est/ mu, bien' pero cmo implementarlo?' cmo adquirir estos +/bitos? 4l volver a su casa' usted no sabe por donde empezar0 sabe que tiene que +acer algo pero no sabe cmo. #e.e que comparta mi e-perienciaa *om la idea de [erman , [ertez' dos mdicos argentinos que a su vez tomaron el concepto de un norteamericano' Lazarus. El a(irmaba que no se deb1a combatir el estrs' sino que se deb1a aprender a mane.arlo' pues es un recurso del organismo' necesario en momentos de gran e-igencia. El problema es cuando no HcortamosI , continuamos enviando rdenes de e-igencia al cerebro sin necesidad. [erman , [ertez idearon el ;e>Agono vital' el cual adopt por su practicidad. 5i aporte (ue incluir al Soga en el +e-/gono. El mtodo est/ +ec+o por un ingeniero2 ,ogui' razn por la cual es pr/ctico , compasivo. Geamos como (unciona el ;e>Agono vital. %upongamos que le preguntamos a un e.ecutivo' cu/ntos puntos se pondr1a en los siguientes rubros' en una escala de D a =. Alimentacin@ Cero ser1a (umar muc+o , beber muc+o' consumir gran cantidad de re(inados , carnes. Cinco ser1a no (umar' no consumir alco+ol ni re(inados' nada de carne , muc+o crudo &(rutas' verduras' semillas). El dir1a <.
0oga@ "r/ctica de posturas del ,oga , respiracin abdominal' equivalente a la pr/ctica de e.ercicios. 5/s cerca de cinco mientras m/s veces se practique durante la semana. #ir1a casi nada' 9. ,editacin@ Entrar en estado al(a dos veces al d1a ser1a =. Lo mismo vale rezar' o apartarse , estar en silencio por lo menos dos veces al d1a. #ir1a casi nada' <. &sparcimiento@ 7acer cosas que a uno le gustan' mientras m/s cantidad' m/s cerca de cinco. #ir1a casi nada' <. ,entalidad positiva@ 7acer de un limn una limonada. 4++++++ eso si' . Amistades@ *ener esos amigos en quienes poder con(iar la vida. #ir1a que no sabe' que no tiene tiempo para cultivar una amistad' dir1a <. Colocando la puntuacin en el gr/(ico , coloreando el /rea interna tenemos r/pidamente el porcenta.e del mane.o del estrs de ste +ombre! mu, ba.o' de un <D a ?DW.
Esto representa una media a travs de 9= a3os de entrevistas con ingenieros , e.ecutivos a los cuales +e realizado esta (oto. >ntuitivamente las mu.eres se protegen m/s , alcanzan porcenta.es ma,ores0 esa es la razn por la que +a, pocos viudos! los +ombres que no saben mane.ar el estrs queman la vela por las dos puntas. 4+ora' despus de +aber +ec+o su +e-/gono' sabe cual es su porcenta.e del mane.o del estrs. Geamos como +acer para me.orarlo. 5anos a la obraccc #ecir que +a, que combatir el estrs' es lo mismo que decir que +a, que combatir la digestin o la respiracin. Las +ormonas del estrs no se deben combatir< se deben manejar. En el cuerpo todo tiene su razn de ser. El problema surge cuando su actitud +acia eventos e-ternos +ace que el cerebro mande' en (orma permanente' mensa.es de luc+ar o escapar. Es entonces cuando las +ormonas del estrs se vuelven peligrosas' pues no es una segregacin puntual' sino constante. Mo +a, cuerpo que lo resista' , generalmente estalla por el eslabn m/s dbil. ,anejar el estrCs' no combatirlo' eso es lo correcto. Cmo? %implemente usando las +ormonas del estrs en el momento en que se las necesita , luego desconectando el cerebro para de.ar de segregarlas cuando no son necesarias. 7a, muc+as (ormas de mane.ar el estrs' el +e-/gono vital &7G) es una de ellas. Cambiar +/bitos de vida no es tarea (/cil0 lleva muc+os a3os. Mo obstante se puede +acer algo , sobre todo a nivel preventivo. Cuanto antes empiece &lo ideal
es a los ?D a3os)' m/s probabilidades de -ito tendr/. La alimentacin es el primer punto del 7G. "or qu atiborra su estmago con alimentos para los cuales no (ue dise3ado? 4 su coc+e no le pone Eerosn como combustible porque (ue dise3ado para (uncionar con na(ta. "or qu no riega su organismo con su(iciente agua todos los d1as? 4 sus plantas las riega todos los d1as. La me.or (orma para que su cuerpo enve.ezca es que sus clulas se des+idraten. %i quiere mane.ar el estrs' tiene que aprender a mane.ar la alimentacin. Esto no signi(ica que nunca se podr/ dar un gusto' el porcenta.e del pecado es lo que importa. %i usted come cosas indebidas una o dos veces por semana' el cuerpo lo mane.a0 a+ora si peca todos los d1as... eso es grave. El segundo concepto del 7G para mane.ar el estrs es el Soga. Los +indes dise3aron posturas que combinan estiramiento' contraccin' respiracin energtica , rela-. Con estas posturas las contracturas ceden' la circulacin de la sangre , de la lin(a se reactiva' las clulas se o-igenan' , la energ1a circula por el cuerpo sin estancarse. Mo +ace (alta +acer una sesin completa de asanas todos los d1as' uno puede +acer de a dos por d1a &postura , contrapostura) +asta terminar la serie' , luego puede comenzar de nuevo. El (in de semana puede +acer la serie completa. El tercer concepto del 7G es la meditacin. Entrar en estado al(a &disminuir la (recuencia de las ondas cerebrales) dos veces por d1a' permite mane.ar el estrs de una (orma natural. Esto equilibra el (uncionamiento de los dos +emis(erios cerebrales , permite que el cuerpo , la mente se rela.en en mu, poco tiempo. Es la (orma m/s e(icaz para detener la secrecin de las +ormonas innecesarias. El cuarto concepto del 7G es el esparcimiento. 3na ;ora de correr< dos ;oras de tenis o de cual5uier otro deporte fatigante< a partir de los cuarenta< es el camino mAs seguro para no manejar bien el estrCs. El es(uerzo violento produce a nivel celular una demanda creciente de o-1geno' poniendo en marc+a una circulacin cortocircuitada de socorro' que per.udica la (uncin normal , genera as(i-ia en zonas celulares importantes' particularmente en corazn' piel , cerebro. El e.ercicio violento despus de los D se compara a un ti(n sobre las clulas! cuando pasa' de.a da3os importantes e incluso irreversibles. Mo corra tras su .uventud queriendo re.uvenecer. La alegr1a muscular nunca debe ser penosa. 7a, muc+as maneras de esparcimiento para practicar despus de los D' alegres , positivas en sus e(ectos. El 5uinto concepto del 7G es la mentalidad positiva. 7a, que +acer de un limn una limonada' de una crisis una oportunidad. En todos los aspectos de la vida triun(a quien tiene mentalidad de abundancia. %iempre es conveniente un ganar2ganar. "ara cambiar de actitud' de negativa a positiva' lo m/s importante es perder el miedo , para ello lo que m/s a,uda es el estar centrado. "ara estar centrado , seguro de uno mismo' una de las me.ores tcnicas es la meditacin. El se>to , ltimo concepto del 7G son las amistades. El tener uno o m/s amigos del alma' puede +acer que usted tenga un nido donde guarecerse despus de la tormenta0 esto a,uda a mane.ar el estrs. Cultivar la amistad es todo un arte. Es incre1ble como (lorece el verdadero amor cuando e-iste una actitud de a,udar al otro para que sea me.or , de esa (orma est en paz , (eliz. %i ambos +acen lo mismo' en (orma desapegada' el ganar2ganar (orma parte de dic+a relacin. Es en ese momento cuando se empieza a sentir gozo al pensar en ese amigo , uno se deleita anticip/ndose a sus necesidades &le da un vaso de agua antes de que se lo pida) , no su(re al no tratar de poseerlo. +or tilio &a6l +uliti% autor del libro #(l manejo del estr5s$ 7(ditorial 8ier9% 'ui5n se especializa en el dictado de cursos ! seminarios sobre la aplicacin del m5todo. manejoestres:hotmail.com Fuente: http://www.prama.com.ar/TB2enos/Estres.htm
Aprenda a relajarse 7a, muc+as maneras de rela.arse , descansar. 9. 4doptar un estilo de vida saludable brinda una buena base desde donde la gente puede combatir el estrs en sus vidas. 4limentarse sanamente , dormir lo su(iciente son la base para un estilo de vida con ba.o nivel de estrs. El ,oga' la meditacin' , el *eai c+i' son e.emplos de tcnicas de rela.acin (avorables. #an resultado para muc+a gente. <. 4 la ma,or1a de la gente le resulta mu, di(1cil desconectarse del traba.o' en especial' despus de un d1a duro. El deporte , otras actividades (1sicas son ideales para liberar la acumulacin de estrs.*ambin puede a,udar que le +agan masa.es' salir a caminar' escuc+ar msica o darse un ba3o de inmersin caliente. Estimule a sus empleados para que desarrollen actividades de ocio que contrasten con su traba.o.
,ubir
#o es sencillo estar arriba Los directores , gerentes' a menudo' sienten que sus puestos de traba.o son solitarios , aislados' lo cual puede causar estrs. 9. En general' +a, poco apo,o respecto de la toma de decisiones. Los empleados' la ma,or1a de las veces' esperan que el .e(e sepa e-actamente qu +acer. La toma de decisiones es m/s estresante si no +a, nadie con quien compartir responsabilidad en el caso en que algo salga mal. 7ablar acerca de problemas personales o relacionados con el traba.o puede parecerles inapropiado' lo cual conduce a una ma,or sensacin de aislamiento. <. *rate de +allar (ormas de +ablar. Cree un grupo in(ormal de colegas que traba.en en el mismo nivel en otras compa31as. %eguramente' ellos estn tan ansiosos como usted por +ablar sobre sus asuntos en el traba.o como usted. ?. "iense en traer a,uda e-terna. Un mentor &o asesor e.ecutivo) podr1a a,udarlo a a(rontar las presiones de dirigir una empresa. Un mentor tambin podr1a a,udarlo a (i.ar prioridades , ob.etivos a largo plazo' , asistirlo en la gestin de cambios dentro de su compa31a.
,ubir
ocalizar 8 combatir el estrCs El primer paso para +acerle (rente al estrs es realizar un en(oque sistem/tico para identi(icar los problemas. Luego' puede combatir sus causas desde la ra1z &ver ?2A) , a,udar a los empleados a(ectados. 9. Bealice una auditor1a de estrs en su empresa. %u auditor1a deber1a destacar causas de estrs reales , potenciales' como intimidacin' (alta de apo,o por parte de gerentes o e-ceso de +oras. La auditor1a se puede llevar a cabo por medio de cuestionarios o c+arlas con el personal' en (orma grupal o individual. <. %eminarios , capacitacin sobre el mane.o del estrs pueden a,udar a las personas a a(rontar me.or las presiones laborales. ?. La asistencia psicolgica es un mtodo utilizado para tratar los problemas de estrs' aunque tiende a ser privilegiado por las grandes compa31as.

L.A. - 2do Sem - Comportamiento Organizacional

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UNIDAD 1: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.

CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO HISTORICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmT !nn.php

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

(.).*.- $&O%IA +& A A+,I#IS$%ACI-# CI&#$".ICA

Las caracter1sticas detalladas de la estructura burocr/tica ideal de Feber se resumen en!

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces' sorprendentes!

Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmT !nn.php

UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES

La percepcin es un proceso que se realiza en tres (ases!

b.- os aspectos internos del individuo.

a $oma de +ecisiones Organizacionales

a $oma de +ecisiones en !rupo

$Ccnicas para $omar +ecisiones en !rupo

&l 2rainstorming = luvia de Ideas o $ormenta de IdeasD< tambiCn llamada $Ccnica

$Ccnica de Agrupacin #ominal =$A#D

Fuente: http://www.itnue"olaredo.edu.m /old/maestros/piunidad+/tomade.htm

%UNCION DE LAS EMOCIONES

&POR 'U( TENEMOS EMOCIONES)

EFuC son las emocionesG

Fuente: http://www.amayantli.com.m /emoci.htm

CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS MOTIVADAS

UNIDAD @: COMPORTAMIENTO GRUPAL.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS

3# !%3PO +& $%A2A4O S& CO#VI&%$& &# 3# &F3IPO C3A#+O :

ESTRUCTURA DEL GRUPO

COMUNICACIAN Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

S&IS +I%&C$%IC&S PA%A C%&A% CO#.IA#BA :

Comunicacin: 2antener informados a los miembros del equipo y a los dem.s

Oc;o atributos de e5uipos de alto rendimiento :

P%OC&SO +& CO#+3CI% A OS +&,AS A CO#+3CI%S& A SI ,IS,OS

Comparacin de los grupos de trabajo con los e5uipos de trabajo :

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORIAS DE LOS RASGOS

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO

Teora de la Atribucin del Liderazgo

Teora del Liderazgo Carismtico

El Liderazgo Transformacional comparado con el Liderazgo Transaccional

CO#. IC$O I#$&%-P&%SO#A .

problemas. poder dentro de la organizacin *. &l conflicto en la organizacin =conflicto laboralD

R 8$*e# p 5 e, c$+!e*8$ /e 6* c$*3,!ct$ "obres estilos de comunicacin.

NEGOCIACIAN Y SOLUCIAN DE CON%LICTOS

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SINTOMAS DEL ESTRES

Fuente: http://www.merela2o.com/te tos/estres.php

CAUSAS DEL ESTRES

Los principales causantes del estrs son! %ituacin econmica

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ESTR(S Y DESEMPEEO EN EL TRABAJO

METODO PARA EL MANEJO DEL ESTRES

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