VENTAJA COMPETITIVA.

MICHAEL PORTER
Capitulo 1. Estrategia competitiva Co!ceptos ge!erales La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable en el sector industrial, con las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Al elegir una estrategia competitiva se debe tener en cuenta dos factores: 1. es al atractivo del sector industrial para la utilidad a largo plazo (unas empresas son ms lucrativas que otras , !. los factores que lo determinan, "a que no todos los sectores industriales ofrecen las mismas venta#as. La estrategia competitiva posee un poder considerable para $acer que el sector industrial sea ms o menos atractivo, por lo tanto es necesario responder al ambiente a trav%s de ella, sino que adems trata de modificar el ambiente para ponerlo a favor de la empresa. &l tema central de este libro es como una empresa puede crear " mantener una estrategia competitiva en el tiempo (como puede implementar amplias estrategias gen%ricas . 'ratando de construir un puente entre la estrategia " la implementacin, en vez de tratar a estos temas en forma independiente. La venta#a competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, que e(ceda en costo para crearlo. &l valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, " el valor superior sale de ofrecer precios ms ba#os a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos que #ustifique un precio ma"or. &(isten dos tipos de estrategia competitiva una el liderazgo en costos " el otro es la diferenciacin. &ste libro no slo considera la estrategia competitiva en un sector industrial, sino la estrategia empresarial para la firma diversificada. La interpelaciones entre las unidades de negocio son los medios principales por los cuales la empresa diversificada crea valor, " as) proporcionan los cimientos para la estrategia empresarial. 1.1 El a!"lisis estructural #e los sectores i!#ustriales. &l primer determinante para la utilidad de una empresa es el atractivo de su sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin acabada de las reglas del sector industrial. El fin ltimo de la estrategia competitiva es tratar de cambiar las reglas a favor de la empresa . Las reglas competitivas estn englobadas en * fuerzas: entrada de nuevos competidores, productos substitutos, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores " la rivalidad entre los productos e(istentes. &l poder colectivo de estas * fuerzas determina la capacidad de una empresa del sector industrial a ganar, por medio de tasa de rendimiento del capital ma"ores a su costo. La utilidad en un sector industrial no es funcin de como se ve el producto o si usa una tecnolog)a alta o ba#a, sino de la estructura del sector industrial. Las * fuerzas determinan la utilidad por que influ"en en los precios, costos " la inversin requerida en un sector. &l poder de comprador influ"e en los precios que pueda fi#ar la empresa, el poder de negociacin de los proveedores determina los costos de las materias primas, la rivalidad de los productos influ"e en los precios " en los costos " la amenaza de entrada coloca un l)mite en los precios " conforma la inversin requerida para desanimar a posibles entrantes. &l poder de cada fuerza es funcin de la estructura de la industria o las caracter)sticas econmicas o t%cnicas bsicas del sector. La estructura es bastante estable pero puede cambiar en el tiempo al evolucionar la industria, el cambio estructural aumenta la fuerza general " relativa de las fuerzas competitivas (pudiendo influir, positiva o negativamente, el la utilidad del sector . Las tendencias de la industria que son ms importantes para la estrategia son aquellas que afectan la estructura del sector industrial. +i las * fuerzas " sus determinantes estructurales fueran nicamente funcin de las caracter)sticas intr)nsecas del sector industrial entonces la estrategia competitiva ser)a elegir un sector industrial correcto " comprender sus fuerzas competitivas, pero una

empresa no es prisionera del sector industrial, "a que por medio de la estrategia pueden influir en las * fuerzas. &l marco de las * fuerzas es nico para cada sector, sirven para se,alar aquellos factores que son cr)ticos para la competencia, as) como para identificar las innovaciones estrat%gicas que me#oran la utilidad del sector. &ste marco no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas formas de competir, sino que dirige la energ)a creativa $acia aspectos estructurales que son ms importantes a largo plazo. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un arma de doble filo, "a que pueden aumentar o disminuir la utilidad. Las empresas generalmente realizan decisiones estrat%gicas sin tomar en cuenta las implicancias a largo plazo para la estructura del sector. -en una ganancia es su posicin competitiva si el movimiento tiene resultado, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias da la reaccin competitiva. Los destructores de los sectores son generalmente empresas secundarias que estn tratando de superar desventa#as competitivas. Las acciones de los l)deres pueden tener influencia desproporcionada en la estructura del sector, debido a su tama,o e influencia con los compradores, competidores " proveedores. &ntonces debe concentrase para balancear su propia posicin competitiva dentro para la salud del sector. Los l)deres generalmente toman medidas que aumenten el atractivo del sector, que en aumentar la posicin competitiva de ellos mismos. Estructura #el sector i!#ustrial $ las !ecesi#a#es #e los compra#ores. &l satisfacer las necesidades del consumidor es el prerequisito para la viabilidad de un sector industrial " las empresas dentro de el. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio ma"or que el costo de produccin, sino el sector no sobrevivir en el largo plazo. &ste prerequisito es necesario pero no suficiente, punto crucial es saber si la empresa puede capturar el valor que est creando para los compradores, o si este valor est compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina qui%n captura el valor, luego determina qui%n mantiene que proporcin del valor que un producto crea para los compradores (si crea poco valor para ser capturado $a" poco que capturar . El sector i!#ustrial $ el %ala!ce o&erta'#ema!#a. .tro punto de vista se,ala que las utilidades son una funcin del balance entre oferta " demanda (si la demanda es ma"or a la oferta e(iste utilidad . +in embargo el balance en el largo plazo est influido por la estructura del sector industrial espec)fico. Las fluctuaciones entre oferta " demanda en el corto plazo pueden afectar la utilidad a corto plazo. La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. La oferta " la demanda se a#ustan constantemente, la estructura del sector determina que tan rpido los nuevos competidores se a,aden a la oferta, tambi%n que tan rpido los competidores retiran la oferta sobrante. Los desbalanceos afectan segn la estructura del sector industrial que es fundamental tanto para determinar la velocidad de a#uste " la relacin entre la utilizacin de la capacidad " la utilidad. 1.( Estrategias competitivas ge!)ricas. La segunda cuestin es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector (para saber si est por arriba o por deba#o del promedio . +e considera que la base para el desempe,o a largo plazo es una venta#a competitiva sostenida. &(isten dos tipos de venta#as competitivas que puede tener una empresa: uno es el liderazgo en costos " el otro es el liderazgo en diferenciacin lo cual repercute en las fortalezas " debilidades de la empresa, " son el resultado de la capacidad de una empresa en liderar con las * fuerzas me#or que sus rivales. Los dos tipos bsicos de venta#a competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas , los lleva a tres estrategias gen%ricas: los costos, la diferenciacin " el enfoque. La ltima tiene dos variantes, enfoque de costos " enfoque de diferenciacin.
Ve!ta*a competitiva

.b#etivo Amplio. costos Pa!orama Competitivo .b#etivo limitado

Liderazgo de /iferenciacin &nfoque de diferenciacin &nfoque de costo

0ada una de las estrategias gen%ricas implican una ruta diferente para la venta#a competitiva. La estrategia en costo " diferenciacin buscan la venta#a competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las de enfoque tratan de lograr la venta#a en el costo o en diferenciacin en un segmento. La nocin que fundamenta el concepto de estrategia gen%rica es que la venta#a competitiva est en el centro de cualquier estrategia, " el logro de una venta#a competitiva requiere que una empresa $aga una eleccin. +er todo para todos es una receta de la mediocridad estrat%gica " para el desempe,o por deba#o del promedio. Li#era+go #e costo. 1na empresa se propone tener un costo menor al de su sector industrial. La empresa tiene un alto panorama " sirve a un amplio sector. Las fuentes de venta#as en costos son variadas " dependen de la estructura del sector industrial (econom)a de escala, tecnolog)a, acceso a materia primas , un productor de costo ba#o debe encontrar " e(plotar todas las fuentes de venta#a de costo, si lo logra mantener se ubicar por encima del promedio con precios equivalentes o inferiores a sus rivales pero con un costo me#or lo que se traduce en retornos ma"ores. +i embargo no puede ignorar la base de la diferenciacin, "a que su producto no se puede percibir como comparable o aceptable para los compradores, un l)der en costos se ver obligado a ponerlos precios por deba#o de sus competidores para lograr ventas. 1n l)der en costos debe lograr la paridad " pro(imidad de diferenciacin con relacin a sus competidores para ser un e#ecutor sobre el promedio, lo que significa que el descuento en el precio para lograr una participacin en el mercado aceptable no sobrepase la venta#a en el costo " por lo tanto el l)der de costo gana retornos sobre el promedio. 2ara que una empresa sea l)der en costos debe ser la nica en realizarlo. &sta forma es particularmente dependiente de las adquisiciones previas, a menos que una innovacin tecnolgica permita que una empresa cambie su posicin en costos. ,i&ere!ciaci-!. 3uscar ser la nica en su sector industrial #unto con algunas dimensiones que son favorablemente percibidas o valoradas por los compradores. +e basa en seleccionar uno o varios atributos que los consumidores del sector consideran importantes " se pone e(clusivamente a satisfacerlos. 2uede basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega, distribucin, la mercadotecnia, etc. +i puede lograr " mantener la diferenciacin ser un e#ecutor por encima del promedio, si el precio superior e(cede los costos e(tra para diferenciarse. 1n diferenciador no puede ignorar su posicin en costos, por que su precio superior ser anulado por una posicin en costos inferior. La lgica de la estrategia de diferenciacin, requiere que al empresa eli#a atributos de los que se diferencie de si misma, " que sean diferentes a la de sus rivales. 1na empresa debe ser la nica en algo o debe ser percibida como la nica si desea un precio ma"or. E!&o.ue. &s la tercera estrategia gen%rica, es diferente de las otras por que descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrec$o dentro del sector industrial, seleccionando un grupo o segmento industrial a#ustando su estrategia a servirlos. 2osee dos variantes: el enfoque de costos (una empresa busca una venta#a de costo ba#o en un segmento " el otro es la diferenciacin (una empresa busca diferenciarse en un

segmento de mercado . Ambas estrategias descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador " otros segmentos del sector. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambi%n el sistema de produccin " entrega que sirva me#or al segmento. &l enfoque de costos e(plota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciacin e(plota las necesidades especiales de ciertos segmentos. &stas diferencias e(plican que e(isten debido a la competencia entre empresas con ob#etivos mu" amplios, quienes sirven a todos al mismo tiempo. &l enfocador puede lograr as) una venta#a competitiva dedicndose a los segmentos. La amplitud de ob#etivo es una cuestin de grado, pero la esencia del enfoque es la e(plotacin de las diferencias de un blanco estrec$o del sector industrial. Lo anterior no implica que la empresa se ubique por encima del promedio, tampoco aquellas empresas con un blanco amplio necesariamente tienen que estar por deba#o del promedio. +i el segmento blanco de un enfocador est compartido por otro competidor probablemente no tendr %(ito. &sto depende de lo lucrativo del sector industrial en que se compita. Atrapa#os e! la mita#. La empresa que se embarca en una estrategia gen%rica pero no la logra est atrapada en la mitad. 4. posee una venta#a competitiva, " es una receta para el desempe,o por deba#o del promedio, "a que los l)deres en costo o diferenciacin tendrn me#or posicin para competir en cualquier segmento. &sta empresas slo lograrn utilidad si el sector es altamente lucrativo, o es afortunada para tener muc$os competidores en igual situacin. La madurez del sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempe,o entre empresas con estrategias gen%ricas " aquellas que estn atrapadas en la mitad. &sta situacin es por la poca capacidad que tiene estas empresas para saber como competir. /eguimie!to #e m"s #e u!a estrategia ge!)rica. 0ada estrategia gen%rica es un enfoque diferente para crear o mantener una venta#a competitiva, combinando el tipo de venta#a competitiva que busca una empresa " el panorama de su blanco estrat%gico, normalmente una empresa debe elegir entre ellos " queda atrapada en la mitad. Algunas empresas son capaces de crear unidades estrat%gicas de negocio con estrategias gen%ricas diferentes. Lograr liderazgo en costos " diferenciacin generalmente son situaciones contrapuestas, "a que la diferenciacin es costosa, " el de costos requiere que una empresa estandarice su producto " olvide la diferenciacin. Aunque el reducir costos no implica perder la diferenciacin. +i una empresa puede lograr el liderazgo en diferenciacin " costos las recompensas son grandes, por que los beneficios son aditivos (la diferenciacin implica precios ms altos " el liderazgo en costos implica costos ms ba#os . &(isten tres situaciones en las cuales una empresa puede ser l)der en diferenciacin " en costos: 1- Los competidores estn atrapados en la mitad: "a que ninguno de ellos puede obligar a la empresa a llegar a un punto en que la diferenciacin " el costo son inconsistentes. &ste estado en temporal, "a que un competidor puede elegir una estrategia gen%rica " $acerse fuerte provocando la ca)da de la empresa. 2- El costo est afectado por la participacin o interrelaciones : en lugares donde la posicin en el mercado est determinada por la participacin en el lugar de dise,o del producto, nivel de tecnolog)a, etc. 'ambi%n si e(isten interrelaciones industriales que un competidor puede e(plotar " el otro no. 3- Una empresa introduce una innovacin importante: introducir una innovacin tecnolgica puede permitir reducir costos " lograr diferenciacin.

+i embargo, la capacidad de ser l)der en costos " diferenciacin es una funcin de ser la nica empresa con innovacin. 'odas las empresas deben perseguir las situacin que permitan ba#ar los costos sin alterar la diferenciacin, al igual que debe perseguir situaciones que le permitan diferenciarse que no sean costosas. /oste!imie!to. La eleccin de una estrategia gen%rica no lleva al desempe,o por encima del promedio a menos que sea sostenible ante los competidores. 0ada estrategia gen%rica implica diferentes riesgos
Costos 4o es sostenido por que los competidores imitan, la tecnolog)a cambia " otras bases se erosionan +e pierde la pro(imidad en la diferenciacin Los enfocadores de costos logran costos menores en los segmentos ,i&ere!ciaci-! 4o es sostenida por que los competidores imitan, las bases para la diferenciacin se erosionan E!&o.ue +e imita. &l segmento se $ace poco atractivo, la estructura se erosiona o la demanda desaparece enfocadores el sector

+e pierde la pro(imidad de costos Los enfocadores de 4uevos diferenciacin logran costos subsegmentan menores en los segmentos industrial.

&l concepto de estrategia gen%rica est basado en que $a" varias formas de lograr una venta#a competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Estrategias ge!)ricas $ la evoluci-! #el sector i!#ustrial Los cambios en el sector pueden afectar las bases sobre las que se levantan las estrategias gen%ricas " as) alterar el balance entre ellos. Estrategias ge!)ricas $ la estructura orga!i+acio!al. 0ada estrategia gen%rica implica diferentes $abilidades " requisitos para el %(ito, que se traducen en diferencias de la cultura " estructura organizacional. &l liderazgo en costos implica sistemas de control mu" estrec$os, minimizacin de gastos, seguimiento de econom)as de escala, dedicacin a la curva de aprendiza#e, etc. 4inguna organizacin desea que su estructura sea suboptima, debido a que se combinan prcticas inconsistentes. +e $a puesto de moda cambiar la eleccin e#ecutiva a la motivacin a la misin de la unidades de negocio, normalmente e(presado en t%rminos de construir, sostener, o cosec$ar la participacin en el mercado. La cultura es el con#unto de normas de dif)cil definicin " de actividades que a"udan a constituir una organizacin. +egn la estrategia gen%rica que se adopte var)a la cultura: la diferenciacin necesita de innovacin, la individualidad, la toma de riesgo, mientras que el de costos necesita de frugalidad, disciplina " atencin al detalle. La cultura puede reforzar poderosamente la venta#a competitiva. La cultura es un medio para lograr la venta#a competitiva no es un fin en s) mismo. Estrategia ge!)rica $ el proceso #e pla!eaci-! estrat)gica. /ado el papel de pivote de la venta#a competitiva en el desempe,o superior, la pieza central del plan estrat%gico de una empresa debe ser la estrategia gen%rica, esta especifica el enfoque fundamental para la venta#a competitiva que persigue la empresa " proporciona el conte(to para las acciones a ser tomadas en cada unidad funcional. 0omo parte del proceso de planeacin estrat%gica, muc$as empresas diversifican " categorizan sus unidades de negocio usando un sistema como el de construir, mantener o cosec$ar. &sta se usan con frecuencia para describir o resumir las estrategias de las unidades de negocio. La estrategia de las unidades de negocio es la ruta $acia la venta#a competitiva. 0onstruir, mantener o cosec$ar son resultados de una estrategia gen%rica, o del reconocimiento de no poder lograr ninguna estrategia gen%rica " de a$) la necesidad de cosec$ar.

.tra prctica comn para la planeacin estrat%gica es el uso de la participacin en el mercado para describir la posicin competitiva de la unidad de negocio. &l liderazgo en un sector es una causa " no un efecto de la venta#a competitiva. &l mandato estrat%gico para las unidades de negocio deber)a ser lograr la venta#a competitiva. La meta del liderazgo en s) no garantiza que se logra la venta#a competitiva es ms puede llevar a que pierda la que tiene. &n algunos sectores puede pasar que los l)deres no disfruten del ma"or desempe,o por que la estructura del sector no recompensa el desempe,o.

Cap0tulo ( 1 LA CA,ENA ,E VALOR 2 LA VENTAJA COMPETITIVA.

La venta#a competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. 5adica en las muc$as actividades discretas que desempe,a una empresa en el dise,o, produccin, mercadotecnia, entrega " apo"o de sus productos. 0ada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas " crear una base para la diferenciacin. 1na forma sistemtica de e(aminar todas las actividades que una empresa desempe,a " cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la venta#a competitiva. &n este cap)tulo, introduzco la cadena de valor como la $erramienta bsica para $acerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estrat%gicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos " las fuentes de diferenciacin e(istentes " potenciales. 1na empresa obtiene la venta#a competitiva, desempe,ando estas actividades estrat%gicamente importantes , ms barato o me#or que sus competidores. &l obtener " el mantener la venta#a competitiva depende no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo enca#a la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, refle#ando sus $istorias, estrategias, " %(itos en implementacin. 1na diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de venta#a competitiva. &l servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa a#uste a su cadena de valores a ese segmento " tenga como resultado costos ms ba#os o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. &l ampliar o estrec$ar los mercados geogrficos servidos tambi%n puede afectar la venta#a competitiva. 0ada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categor)as de actividades gen%ricas que estn eslabonadas en formas caracter)sticas. La cadena gen%rica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, refle#ando las actividades espec)ficas que desempe,a. La ca#e!a #e valor 0ada empresa es un con#unto de actividades que se desempe,an para dise,ar, producir, llevar al mercado, entregar " apo"ar a sus productos. &n t%rminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. &l valor se mide por el ingreso total, es un refle#o del alcance del producto en cuanto al precio " de las unidades que puede vender. 1na empresa es lucrativa si el valor que impone e(cede a los costos implicados en crear el producto. &l crear el valor para los compradores que e(ceda el costo de $acerlo es la meta de cualquier estrategia gen%rica. &l valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, "a que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. La cadena de valor despliega el valor total, " consiste de las actividades de valor " del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas f)sica " tecnolgicamente que desempe,a una empresa. &stos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. &l margen es la diferencia entre el valor total " el costo colectivo de desempe,ar las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias " actividades de apo"o. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin f)sica del producto " su venta " transferencia al comprador, as) como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apo"o sustentan a las actividades primarias " se apo"an entre s), proporcionando insumos comprados, tecnolog)a, recursos $umanos " varias funciones de toda la empresa. Las l)neas punteadas refle#an el $ec$o de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnolog)a " la administracin de recursos $umanos pueden asociarse con actividades primarias espec)ficas, as) como el apo"o a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apo"a a la cadena entera.

1n anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de e(aminar la venta#a competitiva. +in embargo, el valor agregado no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muc$os otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Adems, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa " sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin. 6nfraestructura /ireccin de 557 7 /esarrollo 'ecnolgico 0ompras
Lo g ) s t i c a entrada .peraciones Lo g ) s t i c a 0omercializacin salida " -e n t a s +ervicio

8argen

I#e!ti&icaci-! #e las activi#a#es #e valor La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica " estrat%gicamente distintas. Actividades primarias 7a" cinco categor)as gen%ricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento " diseminacin de insumos del producto, como mane#o de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de ve$)culos " retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento " distribucin f)sica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, mane#o de materiales, operacin de ve$)culos de entrega, procesamiento de pedidos " programacin. Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a $acerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal " precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos " a#uste del producto. 0ada una de las categor)as puede ser vital para la venta#a competitiva, dependiendo del sector industrial. Actividades de apo"o Las actividades de valor de apo"o implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categor)as gen%ricas. !astecimiento. &l abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s). Los insumos comprados inclu"en materias primas, provisiones " otros art)culos de consumo, as) como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina " edificios. como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una 9tecnolog)a:, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, " sistemas de informacin. 1na actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor

espec)fica o con las actividades que apo"a, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muc$as actividades de valor " las pol)ticas de compras se aplican en toda la empresa. &l costo de las actividades de abastecimiento por s) mismas representan con frecuencia una porcin peque,a, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa " en la diferenciacin "esarrollo de #ecnologa. 0ada actividad de valor representa tecnolog)a, sea conocimientos (;no< $o< , procedimientos, o la tecnolog)a dentro del equipo del proceso. &l desarrollo de la tecnolog)a consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por me#orar el producto " el proceso. &l desarrollo de tecnolog)a que est relacionado al producto " sus caracter)sticas apo"a a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnolog)a se asocian con actividades particulares de apo"o o primarias. dministracin de recursos $umanos. La administracin de recursos $umanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo " compensaciones de todos los tipos del personal. La administracin de recursos $umanos afecta la venta#a competitiva en cualquier empresa, a trav%s de su papel en determinar las $abilidades " motivacin de los empleados " el costo de contratar " entrenar. %nfraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, inclu"endo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales " administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apo"o, apo"a normalmente a la cadena completa " no a actividades individuales. Tipos #e activi#a#es /entro de cada categor)a de actividades primarias " de apo"o, $a" tres tipos de actividad que #uegan un papel diferente en la venta#a competitiva: "irectas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, dise,o del producto, bsqueda, etc. %ndirectos. Actividades que $acen posible desempe,ar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, a#uste " retraba#ado. &l seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muc$as actividades de valor contribu"en a la calidad. ,e&i!ici-! #e la ca#e!a #e valor 6niciando con la cadena gen%rica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. 0ada categor)a gen%rica puede dividirse en actividades discretas. &l definir de las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con econom)a " tecnolog)as discretas se a)slen. &l subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son $asta cierto punto discretas. &l grado apropiado de disgregacin depende de la econom)a de las actividades " de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. Aunque volver% a esta cuestin en cap)tulos posteriores, el principio bsico es que las actividades deber)an estar aisladas " separadas cuando (1 tengan econom)as diferentes, (! tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (= representen una parte importante o creciente del costo. Las actividades de valor deben ser asignadas a categor)as que me#or representan su contribucin a la venta#a competitiva de una empresa. 'odo lo que $ace una empresa deber)a quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apo"o. Esla%o!es #e!tro #e la ca#e!a #e valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la venta#a competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempe,e una actividad " el costo o desempe,o de otra. Los eslabones pueden llevar a la venta#a competitiva de dos maneras: optimizacin " coordinacin. Los eslabones con frecuencia refle#an los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. 2or e#emplo, un producto ms costoso en el dise,o, especificaciones de materiales ms restringidas o una ma"or inspeccin dentro del proceso pueden reducir los costos del servicio. 1na empresa debe optimizar esos eslabones que refle#an su estrategia para poder lograr la venta#a competitiva. Los eslabones pueden tambi%n refle#ar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por e#emplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, log)stica e(terna " servicio (e#. instalacin . Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas gen%ricas, entre ellas las siguientes: La misma funcin puede ser desempe,ada de diferentes formas. 2or e#., conformarse a las especificaciones puede lograrse a trav%s de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 1>>? de los bienes acabados. &l costo o desempe,o de las actividades directas se me#ora por ma"ores esfuerzos en las actividades indirectas. 2or e#., una me#or programacin (una actividad indirecta reduce el tiempo de via#e de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de ve$)culos (actividades directas @ o un me#or mantenimiento me#ora las tolerancias logradas por las mquinas. Actividades desempe,adas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, e(plicar o dar servicio a un producto en el campo. 2or e#., la inspeccin 1>>? puede reducir substancialmente los costos de servicio en el campo. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempe,adas de diferente maneras. 2or e#., la inspeccin de recibo es un sustituto para la inspeccin de bienes acabados. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la venta#a competitiva, son con frecuencia sutiles " pasan desapercibidos. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La e(plotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flu#os de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. /e esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener venta#as competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnolog)a de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones " aumentando la capacidad de lograr los anteriores. Los costos ms altos en la organizacin de la manufactura, por e#., pueden tener como resultado costos ms ba#os en las ventas o servicios de la organizacin. &stos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacin " control de una empresa. La administracin de los eslabones es as) una tarea organizacional ms comple#a que la administracin de las mismas actividades de valor. /ada la dificultad de reconocer " administrar los eslabones, la capacidad de $acerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de venta#a competitiva. Esla%o!es verticales Los eslabones no slo e(isten dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa " las cadenas de valor de los proveedores " canales. &stos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor A la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempe,adas afecta el costo o desempe,o de las actividades de una empresa (" viceversa A. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea en su cadena de valor, " las cadenas de valor de los proveedores tambi%n influ"en a la empresa en otros puntos de contacto.

&s con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuracin de las cadenas de valor de los proveedores para que #untos optimicen el desempe,o de las actividades, o me#orando la coordinacin entre las cadenas de la empresa " de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un #uego que sume cero en el cual uno gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a trav%s de las que pasa el producto de una empresa. Los canales e#ecutan actividades como ventas, publicidad " despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. 'ambi%n $a" muc$os puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa " de los canales, como fuerza de ventas, entrada de pedidos " log)stica e(terna. 0omo son los eslabones de proveedor, la coordinacin " una optimizacin con#unta con los canales puede ba#ar el costo o aumentar la diferenciacin. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales pueden impedir la coordinacin " la optimizacin con#unta requerida para e(plotar los eslabones verticales. La ca#e!a #e valor #el compra#or Los compradores tambi%n tiene cadenas de valor, " el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. &n el $ogar se cumplen gran cantidad de actividades, " los productos comprados por esas casas se usan con#untamente con esas actividades. Aunque es mu" dif)cil construir una cadena de valor que abarque todo lo que $ace " tiene una casa " sus ocupantes, es mu" posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes sobre como se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para $ogares representativos pueden proporcionar una $erramienta importante para el anlisis de diferenciacin. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. &sto es una funcin de la manera en que se usa el producto f)sico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume. &l valor es creado cuando una empresa crea una venta#a competitiva para su comprador, disminu"e el costo de su comprador o aumenta su desempe,o. &l valor creado para el comprador debe ser percibido por %ste si se quiere compensar con un precio, lo cual requiere que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a trav%s de medios como publicidad " fuerza de ventas. Pa!orama competitivo $ la ca#e!a #e valor &l panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la venta#a competitiva, porque conforma la configuracin " econom)a de la cadena de valor. 7a" B dimensiones que afectan la cadena de valor: &anorama de segmento: Las variedades de producto producidas " los compradores servidos. 'rado de integracin: &l grado al que las actividades se desempe,an en casa en lugar de por empresas independientes. &anorama geogrfico: &l rango de regiones o grupos de pa)ses en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. &anorama industrial: &l rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. 1n panorama amplio puede permitir a una empresa la e(plotacin de los beneficios de desempe,ar ms actividades internamente. 'ambi%n puede permitir a la empresa el e(plotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. 1n panorama ms angosto puede permitir a#ustar la cadena a servir a un segmento ob#etivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir el ob#etivo en uno forma nica.

La amplitud o estrec$ez del panorama est claramente relacionado con los competidores. &n algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos " compradores dentro del sector industrial. Coalicio!es $ pa!orama 1na empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresa que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. &#: licencias de tecnolog)a, acuerdos de mercado. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempe,e las actividades de valor o acordando compartir actividades. La ca#e!a #e valor $ la estructura orga!i+acio!al La cadena de valor tambi%n puede #ugar un valioso papel en el dise,o de la estructura organizacional. Csta agrupa ciertas actividades ba#o unidades organizacionales como finanzas, produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tiene similitudes que deben ser e(plotadas poni%ndolas #untas en un departamento@ a su vez los departamentos se separan debido a sus diferencias. &sta separacin de actividades es lo que los tericos llaman 9diferenciacin:. 0on la separacin de las unidades orgaizacionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente 9integracin:. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una relacin de eslabones. 7a" con frecuencia muc$os eslabones dentro de la cadena de valor, " la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinarlos u optimizarlos los eslabones casi nunca es recopilada a trav%s de la cadena. Los gerentes de las actividades de apo"o (administracin re rr$$ " desarrollo de tecnolog)a no tienen con frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la posicin competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta. 1na estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor me#orar la capacidad de una empresa para crear " mantener la venta#a competitiva.

CAP3T4LO 5 1 VENTAJA EN CO/TO. La venta#a en costo es uno de los dos tipos de venta#a competitiva que puede tener una empresa. &l costo tambi%n es importante para la estrategia de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una pro(imidad en el costo a la de sus competidores. &l comportamiento del costo tambi%n e#erce una fuerte influencia en la estructura del sector industrial. Los gerentes reconocen la importancia del casto " muc$os planes estrat%gicos establecen el liderazgo en costos o la reduccin de costos como metas. +in embargo, e(iste un gran desacuerdo entre los gerentes sobre la posicin del costo relativo. La cadena de valor proporciona la $erramienta bsica para el anlisis de costos. (adena de valor y el anlisis de costo) &l comportamiento de los costos de una empresa " su posicin de costo relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempe,a al competir en una industria. 1n anlisis de costos e(amina, por lo tanto, los costos dentro de esas actividades " no los costos de la empresa como un todo. 0ada actividad de valor tiene su propia estructura de costos " el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades dentro o fuera de la empresa. La venta#a de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por desempe,ar las actividades de valor que sus competidores. &l punto de partida para el anlisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa " asignar costos operativos " activos a las actividades de valor. 0ada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fi#o " de traba#o. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor " pueden contribuir tanto a los costos de operacin como activos. La disgregacin de la cadena de valor gen%rica en actividades de valor individuales deber)a refle#ar tres principios: D &l tama,o " crecimiento del costo representado por la actividad D &l comportamiento del costo de la actividad D /iferencias de competidor al desempe,ar la actividad. Las actividades deber)an ser separadas para el anlisis de costos si representan un porcenta#e importante o creciente rpidamente de los costos operativos o activos. Las actividades que representan un porcenta#e peque,o " esttico de costos o activos pueden agruparse #untos en categor)as ms amplias. Las actividades tambi%n deben estar separadas si tienen diferentes gu)as de costo, a ser definidas con ma"or detalle. 4ormalmente una cadena de valor agregada de analiza primero, " luego las actividades de valor particulares que pueden ser importantes se investigan con ms detalle. 'ambi%n es necesario que las actividades importantes sean tratadas por separado cuando el competidor las desempe,a en forma diferente. signacin de costos y activos) /espu%s de identificar la cadena de valor, una empresa debe asignar costos de operacin " activos a las actividades de valor. La asignacin de costos de operacin es directa, aunque puede llevar muc$o tiempo. Ea que los activos son caros " su eleccin " uso con frecuencia implican intercambios con los costos de operacin, los activos deben ser asignados a las actividades de valor de alguna manera que permitan un anlisis del comportamiento del costo. 7a" dos enfoques para la asignacin de activos: pueden ser asignados en el libro o con un valor de reemplazo " compararse a los costos operativos de esta manera, o con su valor de libro o de reemplazo que puede ser traducido a costos de operacin por medio de cargos a capital. &l per)odo de tiempo elegido para la asignacin de costos " activos para las actividades de valor deben ser representativos del desempe,o de la empresa. +e deben reconocer las fluctuaciones temporales o c)clicas " los per)odos de discontinuidad que afecten al costo. La comparacin de costos en diferentes puntos en el tiempo puede ilustrar el efecto de los cambios estrat%gicos, as) como a"udar a diagnosticar el comportamiento mismo de los costos. &rimera etapa del anlisis de costos) la asignacin de costos " activos producir una cadena de valor que ilustra grficamente la distribucin de los costos de una empresa . 2uede ser revelador el separa el costo de cada actividad de valor en tres categor)as: insumos operativos comprados, costos de recursos $umanos " activos en categor)a principal.

%mportancia del costo. &l comportamiento del costo depende de varios factores estructurales que influ"en el costo: directrices del costo. La directriz o directrices de costos importantes puede diferir entre las empresas en el mismo sector industrial si emplean diferentes cadenas de valor. "irectrices del costo) diez directrices del costo principales determinan el comportamiento de los costos de las actividades de valor: econom)as de escala, aprendiza#e, el patrn de capacidad de utilizacin, eslabones, interrelaciones, integracin, tiempo, pol)ticas discrecionales, ubicacin " factores institucionales. +on las causas estructurales del costo " pueden estar ms o menos ba#o el control de la empresa. D &conom)as o deseconom)as de escala: las econom)as de escala surgen de la capacidad de desempe,ar actividades en forma diferente " ms eficiente a ma"or volumen, o de la capacidad de amortizar el costo de intangibles como 6F/ " publicados par un volumen de ventas ma"or. Las econom)as de escala pueden ser el resultado de las eficiencias en la operacin real de una actividad a ma"or escala, as) como de aumentos menos que proporcionales en la infraestructura o gastos generales necesarios para apo"ar la actividad mientras crece. La capacidad de utilizacin creciente ampl)a los costos fi#os de las instalaciones " personal e(istentes para volmenes grandes, mientras que las econom)as de escala implican que una actividad que opera a capacidad completa sea ms eficiente a una escala ma"or. D Aprendiza#e " derrames: el costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo, debido al aprendiza#e que aumenta su eficiencia. &l aprendiza#e tambi%n puede reducir el costo de construir plantas, rentar salidas u otras facilidades. La tasa de aprendiza#e var)a ampliamente entre las actividades de valor porque cada una ofrece diferentes posibilidades para las me#or)as en el aprendiza#e. &l aprendiza#e puede derramarse de una empresa a un sector industrial a otra, a trav%s de mecanismos como proveedores, consultores, etc. /onde la las derramas de aprendiza#e entre las empresas es alta para una actividad de valor, la tasa de aprendiza#e puede resultar ms del aprendiza#e del sector industrial en total que del aprendiza#e de una empresa. D 2atrn de utilizacin de la capacidad: donde una actividad tiene un costo fi#o sustancial asociado con ella, el costo de una actividad se ver afectado por el uso de la capacidad. Los costos fi#os pueden crear un castigo por el uso por deba#o, " la razn de costo fi#o a variable indica la sensibilidad de una actividad de valor con respecto al uso. &l patrn de utilizacin sobre el ciclo completo es la gu)a de costo correcto, " no la utilizacin en un punto en el tiempo. Los cambios en el nivel de uso de capacidad implicarn los costos de contraccin o e(pansin, de manera que una empresa que cambie se utilizacin tendr ma"ores costos que una que mantiene su utilizacin constante. D &slabones: el costo de una actividad de valor se ve afectado por como se desarrollan otras actividades. 7a" dos amplios tipos de eslabones: eslabones dentro de la cadena de valor " eslabones verticales con la cadena de valor de proveedores " canales. &stos eslabones significan que una actividad de valor no puede ser comprendida analizando solo esa actividad. Los eslabones crean la oportunidad de ba#ar el costo total de las actividades unidas. D 6nterrelaciones: las interrelaciones con otras unidades de negocio dentro de una empresa afectan el costo. La forma ms comn de las interrelaciones es la actividad de valor que puede ser compartida con una unidad $ermana. .tra forma de interrelacin es la intangible, implica compartir el saber entre actividades de valor separadas pero similares. D 6ntegracin: cada actividad de valor emplea o podr)a emplear insumos comprados, " as) implica las elecciones de integracin e(pl)cita o impl)cita. La integracin puede reducir el costo de varias maneras: evita los costos de usar el mercado, como el costo de abastecimiento " el costo de transporte@ puede permitir a la empresa que evite a los proveedores o compradores con un poder de saldo considerable@ puede llevar a econom)as de operacin con#unta. 2ero la integracin puede aumentar el costo de infle(ibilidad. D 'iempo: el costo de una actividad de valor con frecuencia refle#a el tiempo o la oportunidad. Algunas veces una empresa puede obtener venta#as del primer movimiento al ser de los primeros en tomar una accin particular, pero tambi%n pueden tener serias

desventa#as. Los movedores posteriores pueden disfrutar de beneficios como comprar el ltimo equipo o evitar altos costos de producto o desarrollo de mercado tomados por los primeros movedores. 'ambi%n puede ser capaz de a#ustar la cadena de valor a factores de costos prevalecientes. &l papel de la oportunidad en la posicin de costo puede depender ms en la oportunidad con respecto al ciclo del negocio o a las condiciones del mercado que con el tiempo en t%rminos absolutos. D 2ol)ticas discrecionales independientes de otras directrices: la eleccin de pol)ticas discrecionales refle#an la estrategia de una empresa " con frecuencia implican tratos deliberados entre el costo " la diferenciacin. Algunas de las elecciones de pol)ticas que tienen el ma"or impacto en el costo inclu"en: A 0onfiguracin del producto, desempe,o " caracter)sticas A 8ezcla " variedad de productos ofrecida A 4ivel de servicios proporcionado A 'iempo de entrega A 0anales empleados A +alarios pagados " prestaciones dadas a los empleados@ entre otras. D 1bicacin: las ubicaciones difieren en costos de mano de obra prevalecientes, administracin, personal cient)fico, materias primas, energ)a " otros factores. D Actores institucionales: los factores institucionales, inclu"endo la regulacin gubernamental, reduccin de impuestos " otros incentivos financieros, sindicalismo, tarifas " embargos, constitu"en la directriz del costo principal ma"or final. +i bien los factores institucionales permanecen fuera del control de la empresa, e(isten medios de influirlos o minimizar su impacto. 0on frecuencia, las directrices del costo interactan para determinar el costo de una actividad. &sas interacciones toman dos formas: las directrices refuerzan o se contrarrestan. &l costo de los insumos comprados es parte integral del costo de una actividad de valor, " las directrices del costo determinan el comportamiento de los costos de insumos. &l costo de los insumos comprados en una actividad es una funcin de tres factores: su costo unitario, su tasa de utilizacin en la actividad " sus efectos indirectos en otras actividades a trav%s de los eslabones. 1na empresa deber)a empezar por identificar todos los insumos significativos comprados " determinar sus gastos anuales o trimestrales en ellos. "inmica de costo) Adems de analizar el comportamiento de los castos en un punto en el tiempo, una empresa debe considerar cmo el valor absoluto " relativo de las actividades de valor cambiar en el tiempo, independientemente de su estrategia. &sto es la dinmica de costo, " ocurre debido al entre#uego de las directrices del costo con el tiempo, al crecer la empresa o al cambiar las condiciones del sector industrial. Las fuentes ms comunes de dinmica de costos inclu"en: crecimiento real del sector industrial@ sensibilidad a la escala diferencial@ tasas de aprendiza#e diferentes@ cambio tecnolgico diferencial@ inflacin relativa de costos@ enve#ecimiento@ a#uste de mercado. *enta+a de costo) una empresa tiene venta#a de costo de su costo acumulado de desempe,ar todas las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. &l valor estrat%gico de la venta#a de costo depende de su mantenimiento. &l mantenimiento estar presente si las fuentes de la venta#a de costo de una empresa son dif)ciles de replicar o imitar por los competidores. La posicin de costo relativo de una empresa es una funcin de: D La composicin de su cadena de valor frente a la de sus competidores D +u posicin relativa frente a las gu)as de costo de cada actividad. 7a" dos maneras principales para lograr la venta#a de costo: 1 (ontrol de las directrices de costo) una empresa puede lograr una venta#a con respecto de las actividades de valor que representan una porcin importante de los costos totales ! ,econfigfuracin de la cadena de valor) una empresa puede adoptar una manera diferente " ms eficiente manera de dise,ar, producir, distribuir o vender el producto.

Los l)deres de costos e(itosos normalmente obtienen su venta#a en el costo de muc$as fuentes dentro de la cadena de valor. 0ada empresa debe perseguir agresivamente la reduccin de costos en actividades que no influ"an la diferenciacin. 1na vez que la empresa $a identificado su cadena de valor " a$ diagnosticado las directrices del costo de las actividades de valor importantes, la venta#a de costo es el resultado del control de esas gu)as me#or que los competidores. La venta#a de costo es sostenible si $a" barreras de entrada o movilidad que evitan que los competidores imiten estas fuentes. Algunos de los errores ms comunes cometidos por las empresas al asentar " actuar sobre la posicin de costos inclu"en: foco e(clusivo en el costo de las actividades de fabricacin@ ignorar abastecimiento@ pasar por alto actividades indirectas o peque,as@ falsa percepcin de la directrices del costo@ no e(plotar eslabones@ reduccin de costos contradictoria@ pensar incrementalmente@ mirar la diferenciacin. &asos en el anlisis estrat-gico de costos) 1 6dentifique la cadena de valor apropiada " as)gnele costos " activos@ ! /iagnostique las gu)as de costo para cada actividad de valor " cmo interactan@ = 6dentifique las cadenas de valor de los competidores " determine el costo relativo de los competidores " las fuentes de diferenciacin en costos@ B /esarrolle una estrategia para ba#ar la posicin relativa de costos a trav%s del control de las gu)as de costo o reconfigurando la cadena de valor o el valor $acia aba#o@ * Asegrese que los esfuerzos para la reduccin de costos no erosionen la diferenciacin@ G 2ruebe la estrategia de reduccin de costos en cuanto a sostenibilidad.

CAP3T4LO 6 1 7,I8ERENCIACI9N: 1na empresa de diferencia de sus competidores si puede servicios nica en algo que sea valioso para los compradores. La diferenciacin es uno de los dos tipos de venta#as competitivas que una empresa puede poseer, " puede surgir de cualquier lugar de la cadena de valor. Los diferenciadores tambi%n prestan poca atencin al costo de la diferenciacin, o al mantenimiento de la diferenciacin una vez que $a sido lograda. La diferenciacin permite que una empresa e(i#a un precio superior, el vender ms de su producto a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una ma"or lealtad del comprador durante ca)das c)clicas. 8ue!tes #e #i&ere!ciaci-!. /iferenciacin " la cadena de valor. La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa. -irtualmente cualquier actividad es una fuente potencial de e(clusividad: &l abastecimiento de materias primas " otros insumos pueden afectar el desempe,o del producto final ", por lo tanto, la diferenciacin. Las actividades de desarrollo tecnolgico pueden llevar a dise,os de productos que tengan un desempe,o de producto nico. Las actividades de operaciones pueden afectar las formas de e(clusividad como apariencia del producto, conformidad a las especificaciones inventario " confiabilidad. Las actividades de mercadotecnia " ventas tambi%n tienen con frecuencia un impacto en la diferenciacin (2or e#. La fuerza de traba#o . 1na empresa tambi%n puede diferenciarse a trav%s de la amplitud de sus actividades (ofrecer variedad de productos . La diferenciacin tambi%n puede surgir de aba#o. Los canales de una empresa pueden ser una fuente potencial de e(clusividad. Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciacin. 8ientras que la diferenciacin abarca la calidad, la diferenciacin es un concepto ms amplio. La calidad est asociada t)picamente con el producto f)sico. Las estrategias de diferenciacin tratan de crear valor para el comprador a trav%s de la cadena de valor. ;u0as #e e<clusivi#a#. Las gu)as de e(clusividad son las razones fundamentales de por .u) una actividad es nica. Las principales gu)as de e(clusividad son las siguientes: 11 &lecciones de pol)ticas: las empresa toman elecciones de pol)ticas sobre qu% actividades desempe,ar " cmo desempe,arlas. Algunas de las pol)ticas que llevan a la e(clusividad son: 0aracter)stica de productos " desempe,o ofrecido. 0ontenido de una actividad. 'ecnolog)a empleada en el desempe,o de una actividad. 0alidad de los insumos abastecidos para una actividad. 7abilidad " nivel de e(periencia del personal empleado en una actividad " el entrenamiento proporcionado. (1 &slabones: los eslabones pueden llevar a la e(clusividad si la manera en que desempe,a una actividad afecta el desempe,o de la otra. &slabones dentro de la cadena de valor: satisfacer las necesidades del comprador implica con frecuencia el coordinar actividades eslabonadas. &slabones de proveedor: la e(clusividad para satisfacer las necesidades del comprador tambi%n puede ser el resultado de la coordinacin con los proveedores. &slabones de canal: al coordinarse con los canales o al optimizar con#untamente la divisin de actividades entre la empresa " lo canales, puede resultar la e(clusividad con frecuencia.

51 'iempo : la e(clusividad puede ser el resultado de cundo una empresa empez a desempe,ar la actividad. &n otros sectores industriales, el moverse tarde puede permitir a una empresa el emplear la tecnolog)a ms moderna " de a$) diferenciarse. 61 1bicacin: la e(clusividad puede surgir de la ubicacin. =1 6nterrelaciones: la e(clusividad de una actividad de valor puede surgir de compartir, por e#., una fuerza de ventas tanto para seguros como para otros productos financieros (permitir al agente de ventas el ofrecer un me#or servicio al comprador >1 Aprendiza#e " derrame: la e(clusividad de una actividad puede ser el resultado de aprender cmo $acer lo me#or. +lo la propiedad de aprendiza#e lleva a una diferenciacin sostenible. ?1 6ntegracin: el nivel de integracin de una empresa puede $acerla nica. La integracin tambi%n puede proporcionar mas actividades que sean fuente de diferenciacin (por e#. 2roporcionar servicio postAventa en lugar de de#arlo a proveedores terceros . La integracin puede abarcar no slo las actividades de proveedor o canal, sino que puede implicar el realizar actividades desempe,adas actualmente por el comprador. 5educir la integracin en relacin a los competidores pueden ser una fuente de diferenciacin en algunos sectores industriales. @1 &scala: la gran escala puede permitir que se desempe,e una actividad de manera nica " que no es posible en un volumen menor. +in embargo, en algunos casos, la escala puede reducir la fle(ibilidad de las empresas relacionadas con la moda a las necesidades del comprador. A1 Hactores institucionales: por e#emplo, una buena relacin con el sindicato puede permitir a una empresa el establecer definiciones de traba#os nicas para los empleados. Las gu)as interactan para determinar la e(tensin para la cual una actividad es nica. &sto ser cr)tico para el mantenimiento de la diferenciacin porque alguna gu)as de e(clusividad proporcionan ms apo"o que otras. El costo #e #i&ere!ciaci-!. La diferenciacin es usualmente costosa, porque la e(clusividad requiere que desempe,e actividades de valor me#or que sus competidores. &l costo de diferenciacin refle#a las directrices del costo de las actividades de valor en las que se basa la e(clusividad. La relacin entre la e(clusividad " las directrices del costo toma dos formas relacionadas: Lo que $ace nica a una actividad (gu)as de e(clusividad puede impactar en las gu)as de costo. Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico. Al perseguir la diferenciacin, una empresa afecta con frecuencia adversamente las directrices del costo de una actividad " a,ade deliberadamente costo. La posicin de una empresa frente a las directrices de costo determinar qu% tan costosa ser una estrategia de diferenciacin en particular en relacin a los competidores. &n el e(tremo, una empresa puede tener una venta#a de costo tan grande al diferenciarse en una actividad de valor particular que su costo en esa actividad es realmente menor que el de una empresa que no trata de ser nica en esa actividad. &sta es la razn de por qu% una empresa puede alguna veces tener simultneamente tanto ba#o costo como diferenciacin. Al asignar el costo de la diferenciacin, entonces, una empresa debe comparar el costo de ser nica en una actividad con el costo de ser igual a los competidores. Valor #e compra $ #i&ere!ciaci-!. La e(clusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el comprador. 1n diferenciador e(itoso encuentra formas de crear el valor para los competidores que de un precio en e(ceso sobre el costo e(tra. &l punto de inicio para saber qu% es valioso para el comprador es la cadena de valor del comprador. La cadena de valor de un consumidor representa la secuencia de las actividades desempe,adas en el $ogar " sus diferentes miembros en el que a#usta el producto o servicio. -alor de comprador.

1na empresa crea un valor para un comprador que #ustifica un precio superior a trav%s de dos mecanismos: 3a#ando el costo del comprador. Aumentado el desempe,o del comprador. 2ara los compradores industriales, comerciales e institucionales, la diferenciacin requiere que una empresa sea capaz de crear venta+a competitiva para su comprador de diferentes maneras adems de venderle a un precio menor. &l principio es el mismo para los $ogares " para los consumidores individuales, aunque la medida de costo de comprador " en particular el desempe,o del comprador pueden ser ms sutiles. &l aumentar el desempe,o del comprador para los consumidores implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades. &l estatus o prestigio son necesidades importantes como lo son las caracter)sticas de un producto o su calidad. La cadena de valor " el valor de comprador. 1na empresa ba#a el costo de comprador o aumenta el desempe,o del comprador a trav%s del impacto de su cadena de valor en la cadena de valor del comprador. &l valor que la empresa crea para su comprador queda determinado por el con#unto completo de eslabones entre la cadena de valor de la empresa " la cadena de valor de su comprador.

CAP3T4LO > 1 /ELECCI9N ,E COMPETI,ORE/. Los competidores son considerados por la ma"or)a de las empresas como una amenaza. La atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos " cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los competidores son el enemigo " deben ser eliminados. 8s participacin en el mercado normalmente se ve me#or que menos, un punto de vista reforzado por los ad$erentes de la curva de e(periencia. Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muc$os sectores industriales. Los 9buenos: competidores pueden servir a una variedad de propsitos estrat%gicos que aumentan la venta#a competitiva sostenible de una empresa " me#oran la estructura de sus sectores industriales. /e acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una empresa tener uno o ms 9buenos: competidores, " aun deliberadamente olvidar la participacin en el mercado en lugar de tratar de aumentarla. 8s participacin en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. Al mismo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los 9malos: competidores mientras mantiene una posicin relativa frente los buenos. &stos principios se aplican a los l)deres de mercado " a los seguidores por igual. &ste cap)tulo describir cmo una empresa puede comprender e influir sobre su con#unto de competidores para aumentar la venta#a competitiva " me#orar la estructura del sector industrial.

Los %e!e&icios estrat)gicos #e los competi#ores

Aume!tar la ve!ta*a competitiva
!sor!er las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda tra)das por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones de mercado de los l)deres comnmente aumentan durante ca)das " caen durante subidas. umentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. +in un competidor, los compradores pueden tener ma"ores dificultades en percibir el valor creado por la empresa, " pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Los competidores pueden ser se,ales de valor para el producto de una empresa. 1na situacin relacionada en la que tener a un competidor aumenta la diferenciacin es cuando la empresa es demasiado superior a la ma"or)a de sus rivales. 2uede ser dif)cil pedir una prima mu" grande sobre los productores de calidad estndar sin un competidor en algn lugar intermedio, an si el valor creado por la empresa #ustifica plenamente la prima. Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los segmentos industriales que %sta encuentra no atractivos, pero que de otra manera se ver)a forzada a servir para lograr acceso a segmentos deseados o por razones defensivas. &roporcionar una som!rilla de costo. 1n competidor de alto costo puede que lance la utilidad $acia arriba para una empresa de ba#o costo. &l riesgo de permitir que un competidor de alto costo fi#e el precio es que este precio atraer incursionistas. 2ara que la estrategia tenga %(ito, por tanto, debe $aber algunas barreras de entrada. 'ambi%n es importante que el competidor de alto costo obtenga suficientes negocios para mantenerse viables o su salida puede atraer la entrada de un mal competidor. Me+orar la posicin de negociacin con mano de o!ra o reguladores. &l tener competidores puede facilitar en gran parte la negociacin con mano de obra " reguladores gubernamentales, en donde los negociadores son parcial o totalmente industriales. .a+ar el riesgo antimonopolio. umentar la motivacin. 1n competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo, me#orar productos " mantenerse al d)a con el cambio tecnolgico.

Me*orar la estructura #el sector i!#ustrial prese!te

umentar la demanda del sector industrial. La presencia de los competidores puede aumentar la demanda general del sector industrial ", en el proceso, las ventas de la empresa. +i la demanda primaria para un producto es una funcin de la publicidad total del sector industrial, por e#emplo, las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. Los seguidores gastan con frecuencia desproporcionalmente en publicidad debido a que son demasiado peque,os para las econom)as de escala. 1n arro"o regular de introducciones de productos por una empresa " competidores tambi%n puede ampliar el atractivo del sector industrial " aumentar la conciencia del sector industrial, lanzando $acia arriba la demanda. Hinalmente, la entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto, como $izo la entrada de 638 con las computadoras personales. Los competidores tambi%n pueden lanzar la demanda de la industria cuando la l)nea de productos inclu"e productos complementarios, como cmaras " filmes. &sta estrategia est basada en la capacidad de los competidores de aumentar la demanda primaria para un bien complementario a trav%s de sus esfuerzos colectivos de mercadotecnia. &roporcionar una segunda o tercera fuente. &n muc$os sectores industriales, particularmente aquellos que implican materias primas importantes " otros insumos importantes, los compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta "Io protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa. 2uede prevenir que los compradores mismos se integran $acia atrs. ,efor/ar los elementos desea!les en la estructura del sector industrial. 2or e#emplo, un productor que enfatiza la calidad, durabilidad " servicio del producto puede a"udar a reducir la sensibilidad respecto al precio del comprador " mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.

A$u#a al #esarrollo #el merca#o

(ompartir los costos de desarrollo de mercado. &l desarrollo de mercado con frecuencia implica costos de inducir #uicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales " promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin independientes. Adems, los gastos de 6F/ son con frecuencia necesarios para refinar la tecnolog)a bsica, para vencer a los costos de intercambio enfrentados por cualquier comprador prospecto " para desarrollar los procedimientos para la instalacin " servicio que son ampliamente tiles. Los competidores pueden ba#ar el costo de una empresa del desarrollo de mercado. ,educir los riesgos de comprador. Los compradores son con frecuencia renuentes a comprar un nuevo producto si slo una o dos empresas lo producen. yudar a estandari/ar o legali/ar una tecnologa. Los compradores son renuentes con frecuencia a aceptar una tecnolog)a como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico progrese ms. &romover la imagen del sector industrial. Los competidores correctos pueden aumentar la imagen de un sector industrial. Las compa,)as establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria al se,alar que la industria es leg)tima " que se cumplirn las promesas de las empresas. Los beneficios de tener competidores durante el desarrollo del mercado sin con frecuencia transitorias, aplicndose con ma"or fuerza a las fases de emergencia o crecimiento del desarrollo de un sector industrial. 'ener varios competidores puede as) ser lo ms ben%fico estrat%gicamente temprano en el desarrollo de un sector industrial, con el nmero ideal de competidores declinando desde entonces.

Blo.uear la e!tra#a

Los competidores #uegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas, o al aumentar la sostenibilidad de la venta#a competitiva de una empresa. Los competidores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva de varias maneras: umentar la pro!a!ilidad e intensidad de represalias. 1n incursionesta estar)a menos listo a entrar si se enfrenta a varios competidores cre)bles que se ve a una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. +in embargo, un competidor no detendr a otros incursionistas si se percibe como demasiado d%bil. &n su lugar un competidor d%bil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante en el sector industrial aunque el incursionista no se atreviera a atacar directamente al l)der. Sim!oli/ar la dificultad de una entrada exitosa. 1n competidor puede ser testigo de la dificultad de competir e(itosamente contra una empresa, " demostrar testigo de la dificultad de competir e(itosamente contra una empresa, " demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor. .loquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas potenciales. Aunque un l)der de un sector industrial podr)a servir por s) mismo a un segmento as), puede ser ms lucrativo para el l)der el ceder el segmento a un buen competidor si el segmento es estructuralmente menos atractivo que el negocio central. Los competidores tambi%n pueden llenar nic$os de productos que ser)an en s) mu" peque,os para el l)der. ti!orrar los canales de distri!ucin. &l tener un competidor da a los distribuidores "Io minoristas muc$as marcas, " puede $acer ms dif)cil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.

CDu) Eace a u! 7%ue!: competi#orF

Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. 1n buen competidor es aquel que puede desempe,ar las funciones ben%ficas descriptas arriba sin representar una amenaza mu" severa a largo plazo. 1n buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable " lucrativo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos competidores, de una manera general, tienen los caracter)sticas opuestas. 4ingn competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor. 4ormalmente tienen algunas caracter)sticas de buen competidor " otras de mal competidor.

Prue%as #e u! %ue! competi#or

(re!le y via!le. 1n buen competidor tiene suficientes recursos " capacidades para ser motivador de la empresa para ba#ar en costo o me#orar la diferenciacin, as) como para ser cre)ble " aceptable para los compradores. Adems, debe ser lo suficientemente fuerte para mantener a la empresa le#os de ser complaciente. "e!ilidades claras0 autoperci!idas. &l competidor no necesita ser ms d%bil en todas partes, sino que tiene algunas debilidades claras que le llevarn a concluir que es intil el tratar de lograr una posicin relativa contra una empresa en los segmentos en los que la empresa se interesa. (omprende las reglas Suposiciones realistas. 1n buen competidor tiene suposiciones realistas sobre el sector industrial " su posicin relativa. (onocimiento de costos. 1n buen competidor sabe cules son sus costos, " fi#a los precios de acuerdo a ellos. Una estrategia que me+ora la estructura del sector industrial. 1n buen competidor tiene una estrategia que preserva " refuerza los elementos deseables de la estructura del sector industrial. Un concepto estrat-gico in$erentemente limitante. &l concepto estrat%gico de un buen competidor limita in$erentemente a una porcin o segmento del sector industrial que no es de inter%s para la empresa, pero que tiene sentido estrat%gico para el competidor.

Moderar las !arreras de salida. 1n buen competidor tiene barreras de salida que son lo suficientemente significativas para $acer de su presencia en el sector industrial una detencin viable para los incursionistas, pero no lo suficientemente alta como para encerrarlo completamente. Las altas barreras de salida pueden crear el riesgo de que el competidor trastorne el sector industrial en lugar de salir si encuentra dificultades estrat%gicas. Metas reconcilia!les. 1n buen competidor tiene metas que pueden estar reconciliadas con las metas de la empresa. &st satisfec$o con una posicin en el mercado para s), que permite a la empresa el ganar simultneamente altos retornos. &sto con frecuencia refle#a una o ms de las siguientes caracter)sticas de un buen competidor: #iene intereses estrat-gicos moderados en el sector industrial . 4o se ara a altos intereses para lograr dominio o un crecimiento inusualmente alto en el sector industrial. Lo considera como uno en donde la participacin continuada es deseable " donde las utilidades aceptables pueden ser ganadas, pero no uno en el que me#orar la relacin relativa tiene una gran importancia estrat%gica o emocional. 1n mal competidor, por otra parte, considera a la industria cono un pivote para sus metas empresariales ms amplias. #ienen un !lanco de retorno so!re inversin compara!le. 1n competidor con ob#etivos de utilidad compatible probablemente no cortar los precios o $ar fuertes inversiones para atacar la posicin de la empresa. cepta su utilidad actual. 1n buen competidor, mientras busca ganar utilidades atractivas, est satisfec$o t)picamente con sus retornos actuales " sabe que me#orarlos no es factible. &n esta situacin, el competidor no est listo a da,ar el equilibrio del sector industrial para me#orar su utilidad relativa, " sus modestos retornos pueden servir para desalentar la entrada de nuevos competidores. "esea la generacin de efectivo. 1n buen competidor est lo suficientemente interesado en generar efectivo para sus accionistas o matriz empresarial que no trastornar el equilibrio de la industria con una nueva capacidad ma"or o un lanzamiento importante de una l)nea de productos. +in embargo, no cosec$a su posicin en la industria porque esto amenazar su credibilidad " variabilidad. #iene un $ori/onte a corto pla/o. 4o tiene un $orizonte a tan largo plazo que lo $aga pelear una batalla prolongada para atacar la posicin de una empresa. #iene aversin al riesgo. &st preocupado por el riesgo " se sentir satisfec$o con su posicin en lugar de tomar grandes riesgos para cambiarla. Algunas veces un competidor puede ser un buen competidor para una empresa, pero la empresa no es un buen competidor para %ste. Los competidores mutuamente buenos #uegan a favor de su fortaleza respectiva.

7Bue!os: l0#eres #e merca#o

&stas pruebas de un buen competidor tambi%n iluminan sobre lo que $ace un buen l)der de mercado desde la perspectiva de los seguidores. +i una empresa no est en la posicin de estar entre los l)deres de los sectores industriales a los que sirve, su %(ito puede mu" bien ser dependiente de escoger los sectores industriales con buenos l)deres. La calidad nica ms importante de un buen l)der desde la perspectiva de un seguidor es que el l)der tenga metas " una estrategia que proporcione una sombrilla ba#o la cual el seguidor puede vivir con utilidades.

I!&luir el patr-! #e los competi#ores

Ea que es normalmente deseable el tener ms competidores al principio del desarrollo de un sector industrial que durante la madurez, tambi%n tiene sentido el alentar la entrada temprana de competidoras que no tendrn %(ito a largo plazo. La seleccin de competidores no slo busca influir al patrn de entrada, sino influir qu% competidores logran la participacin de mercado necesaria para ser viable " en qu% segmentos compiten. Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn disponibles en muc$os sectores industriales:

Licencias tecnolgicas. 1na empresa puede otorgar licencias de su tecnolog)a pronto a buenos competidores ba#o t%rminos favorables. +i escoge los competidores correctos, una ma"or entrada puede ser detenida efectivamente. ,epresalias selectivas. 1na empresa puede tener vigorosas represalias para con los malos competidores, de#ando que los buenos competidores entren o ganen participacin sin oposicin. "etencin de entrada selectiva. 1na empresa se puede refrenar de invertir al crear barreras de entrada para aquellos segmentos en donde la presencia de un buen competidor puede me#orar la posicin de una empresa. (oaliciones para meter a nuevos incursionistas. 1na empresa puede $acer un contrato con un buen competidor potencial para ser una fuente de aprovisionamiento para algn art)culo en su l)nea de productos. &ste competidor luego podr e(pandirse para servir a otros segmentos indeseables para la empresa. .tras formas de coaliciones son aprovisionamiento de componentes, " arreglos de marcas privadas.

,aGar a competi#ores %ue!os al lucEar co!tra los malos

0on frecuencia es dif)cil luc$ar contra los competidores malos sin que la batalla se derrame " da,e a los buenos competidores. &l debilitar al buen competidor a su vez puede erosionar el atractivo del sector industrial o invitar nuevas entradas. &l reto es mantener el delicado equilibrio entre me#orar la posicin de una empresa " responder vigorosamente a las amenazas, por una parte, " preservar a los buenos competidores, por otra.

Co!vertir a los malos competi#ores e! %ue!os

6dealmente, la se,alacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo que $ace falta. &n otros casos, el tiempo convertir a un mal competidor en uno bueno. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le $ar evidente, " esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en un me#or competidor. +in embargo, una empresa debe estar preparada para batallar para convertir a los malos competidores en buenos.

La co!&iguraci-! #e merca#o -ptima

Los principios de seleccin de competidores implican que el mantener una participacin de mercado del 1>>? casi nunca es ptimo.

La co!&iguraci-! #e competi#ores -ptima

1na empresa tambi%n debe tener suficiente superioridad en la participacin de mercado (combinado con sus otras venta#as competitivas no relacionadas a la participacin para mantener un equilibrio en el sector industrial. -arias caracter)sticas estructurales influ"en la participacin ptima del l)der:

8actores .ue implica! u!a participaci-! #e merca#o 8actores .ue sugiere! u!a participaci-! #el merca# alta -ptima para los l0#eres. %a*a para los l0#eres. A 6mportantes econom)as de escala. A 1na curva de aprendiza#e empinada que es propia. A 2ocos segmentos en el sector industrial. A 0ompradores deseosos de comprar de una fuente nica. A 0anales de distribucin que no almacenan muc$as marcas. A 0ompetidores que pueden compartir las actividades de valor con unidades de negocios relacionadas, implicando que la posicin de peque,as participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se puede atacar al l)der. A .tras altas barreras de entrada.

A 2ocas econom)as de escala. A 1na curva de aprendiza#e modesta. A 7a" segmentos no atractivos. A Los compradores e(igen segundas " terceras fuentes. A Los canales tienen poder de negociacin " desean muc$os proveedores. A Los competidores son empresas de un solo negocio que n pueden compartir actividades.

A Los seguidores son necesarios como barreras de entrad cre)bles contra empresas ms amenazadoras. A 1n seguidor necesita una participacin significativa par ser viable. A La industria en este sector tiene una $istoria de problema

de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.

Las variables estructurales ms importantes del sector industrial que determinan el patrn ideal de participaciones son el grado de diferenciacin o los costos de intercambio presentes en el sector industrial " el $ec$o de que la empresa est% o no segmentada. La naturaleza de los competidores es igualmente importante. /onde los competidores son malos, las grandes diferencias de participacin entre las empresas son necesarias para preservar la estabilidad@ a la inversa, donde los competidores son buenos, puede necesitarse poco diferencial de participacin para desalentar ataques. Jrado diferenciacinIsegmentacin 3a#o
3uenos 0ompetidores participacin modesta necesaria para la estabilidad

de Alto
/iferencia de

Competi#ores
8alos 0ompetidores Jran diferencia de participacin necesaria para estabilidad

0onfiguracin de competidores " estabilidad de sector industrial.

Ma!te!er la via%ili#a# #el competi#or

Los buenos competidores no pueden $acer su papel a menos que sean viables, " $asta un buen competidor puede minar la venta#a competitiva de una empresa o la estructura del sector industrial si se le lleva a la desesperacin. Los competidores desesperados tienen la tendencia de violar las convenciones industriales ben%ficas, buscar la salvacin al ser adquiridos " a cambiar las administraciones con frecuencia.

Ma!te!er la esta%ili#a# #el sector i!#ustrial

&l mantener la estabilidad de un sector industrial requiere de una atencin constante " del esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son buenos. &sto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden cambiar. 1na empresa debe traba#ar continuamente para administrar las esperanzas " suposiciones de sus competidores. &sto puede requerir de movimientos competitivos peridicos, se,alamiento agresivo en el mercado, e inversin en barreras de movilidad. &l ob#etivo es asegurarse de que los competidores no $agan malos estimados de sus fortalezas o el compromiso de una empresa para con el sector industrial.

Trampas e! la selecci-! #e competi#ores

1o distinguir entre competidores malos y !uenos. &s mu" comn para las empresas el considerar al competidor que est ms cercano a ellos con la participacin en el mercado o que tiene una estrategia mu" similar como el enemigo ms grande. &ste es el competidor al que se ataca repetidamente, mientras que otros competidores son ignorados. /e $ec$o, un competidor como %ste es con frecuencia un buen competidor que ofrece mu" poca amenaza. Llevar a la desesperacin a los competidores. Las compa,)as casi nunca piensan en las consecuencias de demasiado %(ito contra los competidores. &l llevar a los competidores a la desesperacin corre el riesgo de serias consecuencias que $e descrito anteriormente. #ener demasiada participacin. 8s all de cierto punto, el crecimiento invita problemas que se evitan me#or al ceder participacin a competidores buenos. Las empresas de participacin grande estarn muc$o me#or encontrando maneras de aumentar el tama,o o lucratividad generales del sector industrial, en lugar de tratar de lograr participacin.

/isfrutarn de la porcin ms grande de un pastel que crece, " evitarn el riesgo de desestabilizar la industria. tacar a un !uen lder. &l l)der es obligado a tomar represalias, " lo que $a sido una posicin lucrativa para el seguidor se convierte en una marginal. Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos. 2uede acabar con la empresa en un sitio prolongado. an si la empresa tiene venta#a competitiva. Los competidores son tanto una bendicin como una maldicin. -erlos slo como una maldicin corre el riesgo de erosionar no slo la venta#a competitiva de la empresa sino la estructura del sector industrial como un todo. 1na empresa debe competir agresivamente pero no indiscriminadamente.

CAPIT4LO ? 1 /E;MENTACI9N ,EL /ECTOR IN,4/TRIAL 2 VENTAJA COMPETITIVA Los sectores industriales no son $omog%neos. Los segmentos industriales tienen una estructura de la misma manera que los sectores industriales, " la fuerza de las * fuerzas competitivas difieren con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. Los segmentos tambi%n implican con frecuencia cadenas de valor del comprador diferentes "Io la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien. Las cuestiones cruciales estrat%gicas que enfrentan las empresas son: dnde competir en un sector industrial " en qu% segmentos las estrategias de foco sern sostenibles debido a que se puedan construir barreras entre los segmentos. La segmentacin del sector industrial es la divisin de un sector industrial en subunidadaes con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva . 8ientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. &ste nuevo enfoque $acia la segmentacin puede ser la base para la creacin " sostenimiento de la venta#a competitiva. La segmentacin del sector industrial es necesaria para tratar la cuestin central del panorama competitivo dentro de un sector industrial, o qu% segmento debe servir una empresa " cmo debe servirlos. 'ambi%n es la base para la eleccin de estrategias de enfoque, "a que e(pone segmentos que estn mal servidos por competidores de blancos amplios en los que el enfoque puede ser sostenible " lucrativo. Bases para la segme!taci-! #el sector i!#ustrial. 1n sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrec$amente relacionados sector industrial venden a los compradores. Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flo#as, "a que las empresas pueden crear nuevas variedades de producto que desempe,an nuevas funciones o dividir las funciones particulares en productos separados. La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin de la venta#a competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intr)nseco o la manera que una empresa logra venta#a competitiva al proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural " en los requisitos para la venta#a competitiva entre los productos de un sector industrial " los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en las diferencias en la econom)a de proporcionar diferentes productos o compradores. A /iferencias estructurales " segmentacin. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o mas de las cinco fuerzas competitivas. 1n segmento es siempre una combinacin de una variedad de producto " algn grupo de comprador que lo adquieren. &n algunos casos los compradores no tienen diferencias estructurales importantes " los segmentos estn definidos por la variedad de productos, " viceversa. As) como las cinco fuerzas competitivas determinan el atractivo general de la industria, ese anlisis estructural tambi%n puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial @ las mismas cinco fuerzas competitivas estn traba#ando. La industria de televisores proporciona un e#emplo de cmo las * fuerzas pueden diferir por variedad de producto, independientemente quien sea el comprador. Los televisores se pueden segmentar segn su configuracin en porttiles " de consola. &stos dos difieren en el proceso productivo " en los proveedores necesarios para desarrollarlos. &stas diferencias afectan las barreras de movilidad, poder de comprador " proveedor " presiones de rivalidad. Las diferencias entre compradores tambi%n pueden tener implicancias estructurales (por e#. afectar el poder de negociacin dependiendo de si es un comprador c$ico o grande , independientemente del producto que compran.

A /iferencias en la cadena de valor " segmentacin. Las diferencias en productos o compradores tambi%n crean segmentos si afectan los requisitos para la venta#a competitiva. &stas diferencias pueden llevar a los segmentos si: afectan las gu)as de costo o e(clusividad en la cadena de valor de la empresa cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa implican diferencias en la cadena de valor del comprador. 1n e#emplo de como las variedades de productos pueden afectar la cadena de valor, es la cerveza en barril en comparacin con la enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muc$as otras actividades de valor no lo son. Las cadenas de valor difieren entre los compradores. La forma en que una cadena de $oteles usa un televisor es diferente a como sector industrial usa en el $ogar, con fuerte implicaciones de criterio de uso " se,ales de valor. Las diferencias en el criterio de uso " se,ales de valor entre comprador definen segmentos, debido a que afectan los requisitos de la venta#a competitiva. Varia%les #e segme!taci-! 2ara segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (" variedad potencial en un sector industrial debe ser identificado " e(aminado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. 2ara segmentar un sector industrial, B clases observables de variables de segmentacin son usadas "a sea individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre productores " compradores. &n cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estrat%gicamente: variedad de producto: las variedades de producto que son o podr)an ser producidas tipo de comprador: los compradores que compran o podr)an comprar los productos el sector industrial canal: los canales de distribucin alternativos para llegar al comprador final ubicacin geogrfica del comprador, definida por localidad, regin o pa)s. Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muc$as maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor ", por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms t)picas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos son los siguientes: 1. tama,o f)sico ("a que puede implicar diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes variedades !. nivel de precio =. caracter)stica tecnolgica B. insumos empleados *. empaque 2ara identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser e(aminados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial " comercial son: 1. comprador de sector industrial. &l sector industrial del comprador indica como es usado el producto en su cadena de valor, " puede refle#ar diferente sensibilidad al precio, sustitucin con otros productos, etc.. !. estrategia seguida por el comprador (diferenciacin o liderazgo en costo : la estrategia seguida indica como se usa el producto " la sensibilidad al precio, entre otras cosas.

=. sofistificacion tecnolgica B. grado de integracin vertical del comprador, "a que afecta su poder de negociacin. *. tama,o del comprador, "a que puede indicar su poder de negociacin " la cadena de valor que usa G. fortaleza financiera del comprador, "a que afecta su sensibilidad al precio " necesidad de cr%dito. Apoderados t)picos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los comprador de bienes de consumo son: 1. demograf)a del comprador, "a que afecta en los atributos deseados del producto !. estilo de vida =. idioma. 2uede definir segmentos como en la industria del disco, donde el mercado de $abla $ispana es un segmento relevante. B. ocasin de compra 2ara identificar los segmentos basados en canales, todos los canales actuales " potenciales a trav%s de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificado. &l canal empleado normalmente tiene implicancias sobre como una empresa configura su cadena de valor. 'ambi%n puede refle#ar importantes gu)as de costo como tama,o de pedido "K tiempo de demora. Las diferencias en canales que definen segmentos inclu"en: 1. venta directa contra distribuidores. La venta directa puede implicar una cadena de valor mu" diferente que el vender segmento a trav%s de distribuidores. !. env)o directo contra minoristaIma"orista =. salidas e(clusivas contra no e(clusivas@ la e(clusividad afecta el poder de negociacin del canal. La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos. 2uede afectar, de esta manera, la cadena de valor requerida para llegar al comprador. Los segmentos geogrficos t)picos se basan en variables como las siguientes: 1. localidades, regiones o pa)ses, "a que implican diferentes costos de transporte " pueden afectar las econom)as de escala. !. zonas de clima, "a que influ"e en los productos requeridos " la cadena de valor necesaria para servir un rea =. etapa de desarrollo del pa)s, "a que la cadena de valor (e#. sistema log)stico " de mercadotecnia difiere significativamente entre un pa)s desarrollado " otro que no lo es. 4. ubicacin de los cuarteles generales del comprador De esta manera, la segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografa. La mayor oportunidad para crear ventaja competitiva viene de nuevas formas de segmentacin. 7abiendo identificado las variables de segmentacin relevantes con implicaciones de cadena de valor, el siguiente paso es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. 0omo $a" muc$as variables de segmentacin es necesario considerar con un impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de venta#a competitiva. &l nmero de variables de segmentacin importantes al unir variables que est%n correlacionadas. /onde $a" ms de dos variables de segmentacin, la matriz de segmentacin "a no enca#ar en una pgina de dos dimensiones, por lo que $abr de construirse varias matrices diferentes para cada par de variables. As), se constru"e una matriz de segmentacin. 'ipo de 0omprador
0.825A/.5 0.825A/.5 J5A4/&

2&L1&M. 2AN+ /&+A55.LLA/. 2AN+ +13/&+A55.LLA/. nulo

Hig.1. &#emplo de una matriz de segmentacin simple. 1n problema que se plantea al construir la matriz es elegir el nmero de categor)as de cada variable a incluir. Las celdas nulas, que deben ser combinaciones no factibles de las variables de segmentacin " no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera actualmente, pueden ser eliminadas. Las dems celdas representan una oportunidad potencial " es importante que estos segmentos sean realzados en la segmentacin. Las cuestiones estrat%gicas claves que surgen de la segmentacin son: dnde en una industria debe competir una empresa. cmo la estrategia debe refle#ar esta segmentacin. 1na empresa puede adoptar una estrategia mu" amplia que trate muc$os segmentos, o tratar un numero de segmentos peque,os en una estrategia de enfoque. &l primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el atractivo de los diferentes segmentos, que es funcin de: el atractivo estructural, que depende de las * fuerzas competitivas en el nivel de segmento. &n un segmento, los incursionistas potenciales inclu"en a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en el sector industrial. tama,o del segmento " crecimiento: el crecimiento es importante para la rivalidad " amenaza de entrada, " el tama,o puede afectar el atractivo de desarrollar un segmento para las grandes empresas. recursos " $abilidades de la empresa Los segmentos estn con frecuencia interrelacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir. Los segmentos estn relacionados donde las actividades de la cadena de valor pueden compartirse por competir en ellos (por e#. la misma fuerza de ventas puede vender a diferentes compradores . Las interrelaciones son importantes donde los beneficios por compartir las actividades de valor (por e#. logrando econom)as de escala e(ceden los costos de compartir. &(isten tres tipos de costos en servir con#untamente a segmentos con actividades compartidas: 1.costos de coordinacin, que refle#an la ma"or comple#idad por operar en segmentos mltiples con actividades compartidas !.costo de compromiso, que ocurren cuando al cadena de valor dise,ada para operar un segmento no es ptima para servir a otro segmento (por e#. los vendedores que sirven a varios segmentos son menos eficientes que si estuvieran especializados en uno solo =.costo de infle(ibilidad. &l compartir las actividades de valor limita la fle(ibilidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos, " puede crear barreras de salida para de#ar un segmento. La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno solo es una funcin del balance entre los costos y los beneficios de compartir. Las fuertes interrelaciones entre los segmentos definen el claustro de segmentos a los que debe servir una empresa, como as) tambi%n las rutas lgicas de movilidad de las empresas de un segmento a otro. Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, "a sean diferencias en la cadena de valor ptima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. Los costos de coordinacin, compromiso o infle(ibilidad al servir a varios segmentos es el pivote estrat%gico de las estrategias de enfoque sostenibles. Las estrategias de enfoque pueden abarcar ms de un

segmento " abarcar a varios con fuertes interrelaciones. +in embargo, la capacidad de una empresa para optimizar en cualquier segmento queda disminuida al ampliar el ob#etivo. 7a" = maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para la estrategias de enfoque: 1. que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fi#o por servirlo !. que la empresa e(plote las interrelaciones con otros sectores industriales =. finalmente, un segmento puede $acerse viable si la empresa lo persigue globalmente, usando volumen en muc$os pa)ses para vencer las econom)as de escala. La soste!i%ili#a# #e u!a estrategia #e e!&o.ue esta #etermi!a#a por tres &actores sostenibilidad contra competidores de ob#etivos amplios. 8ientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de enfoque. La estrategia de enfoque es ms sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento ob#etivo son ms diferentes " raras frente a otros segmentos. La venta#a competitiva del enfocador frente a un competidor de ob#etivos amplios es una funcin de: a el grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de ob#etivos amplios al servir los segmentos del enfocador " otros segmentos al mismo tiempo, " b la venta#a competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de ob#etivos amplios. sostenibilidad contra imitadores. &l segundo riesgo al que se enfrenta un enfocador es que otra empresa esco#a replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as) de las econom)as de escala, lealtad de canal " otras barreras e(clusivas del enfocador. &n un sector industrial creciente, e(iste la posibilidad no slo de que la estrategia de enfoque sea imitada, sino de que un enfocador sea 9sacado de foco: al ser viables segmentos ms estrec$os. sostenibilidad contra sustitucin en el segmento . 1na estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a al desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnolog)a o comportamiento del comprador. Trampas $ oportu!i#a#es para los e!&oca#ores $ competi#ores #e o%*etivos amplios. 1.las estrategias de enfoque e(itosas deben implicar costos de transaccin para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento !.identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. As), una empresa puede dise,ar una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geograf)a que no $a sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor . =.un ob#etivo amplio no necesariamente lleva a al venta#a competitiva donde $a" segmentos del sector industrial . 1n competidor de ob#etivos amplios debe lograr una venta#a competitiva al competir en muc$os segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio. B.las empresas de ob#etivos amplios con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin " aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores. *.los segmentos relevantes " las amplitud del ob#etivo deben ser e(aminados continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, " por la tecnolog)a que altera las interrelaciones en el segmento . G.las nuevas tecnolog)as estn cambiando las vie#as suposiciones sobre la segmentacin. La fle(ibilidad de manufactura, log)stica " otras actividades de valor estn $aciendo posible para las empresas de ob#etivos amplios el a#ustar las actividades a los segmentos mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores

CAP3T4LO @ 1 /4/TIT4CI9N. 'odas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitucin. La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempe,o de una funcin, en particular. . funciones para un comprador. &l anlisis de la sustitucin se aplica igualmente a productos " a procesos. La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin provoca un alza de precios en productos de industrias. Al mismo tiempo, la sustitucin #uega un papel prominente al determinar la demanda de un sector industrial " de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los sectores industriales " las empresas crecen, " la emergencia de sustitutos es una razn importante por la cual decaen. La sustitucin tambi%n est ine(orablemente unida al panorama competitivo de la empresa, dentro de un sector industrial, debido a que ampl)a o estrec$a el rango de segmentos de un sector industrial. I#e!ti&icaci-! #e sustitutos &l identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que desempe,an la misma o mismas funciones gen%ricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma. La funcin que desempe,a un producto depende de su papel en la cadena de valores del comprador. 1n producto afecta con frecuencia no slo la actividad de valor del comprador, sino tambi%n a muc$as otras actividades. 'odos los impactos de un producto sobre el comprador son relevantes al definir sustitutos " su desempe,o relativo. &n la forma ms simple de sustitucin, un producto sustitu"e a otro en el desempe,o de la misma funcin en la misma actividad de valor del comprador. 2ero an en las sustituciones ms simples, es tambi%n importante el definir la funcin que $ace el producto en la actividad en forma general en lugar de literal A la funcin gen%rica A . 8ientras ms gen%ricamente se e(prese la funcin del producto de una empresa, ma"or nmero de sustitutos potenciales $abr usualmente. &n las formas ms comple#as de sustitucin, un sustituto desempe,a un rango de funciones diferentes que el producto de una industria "Io afecta las actividades del comprador en forma diferente. 1n sustituto puede tambi%n desempe,ar un rango ms amplio o ms estrec$o de funciones que el producto de un sector industrial. /ebido a esto, las cadenas de sustitucin de un producto pueden ir en direcciones mu" diferentes. &(isten cuatro opciones que deben ser consideradas como sustitutos en un sentido amplio. 1na opcin es que el comprador no compre nada para desempe,ar la funcin. 1n segundo sustituto potencial es !a+ar la tasa de uso del producto requerido para desempe,ar la funcin. 1n tercer sustituto son los productos reciclados o reacondicionados. 1n sustituto potencial final para el comprador es el desempe,ar la funcin internamente, o integracin $acia atrs . Los sustitutos relevantes diferirn por comprador o por segmento de compradores. As) el patrn de sustitutos cambia en un segmento del sector industrial, " los sustitutos ms amenazadores para la empresa sern una funcin de los segmentos a los que sirva actualmente. An si un sector industrial no se enfrenta a sustitutos directos, puede an estar afectado por la sustitucin si e(iste la amenaza de sustitucin $acia a!a+o si el producto del comprador enfrenta sustitutos. La sustitucin $acia aba#o tambi%n puede ocurrir cuando el producto del comprador depende de la venta de un producto complementario que est amenazado. 1na amenaza para la sustitucin $acia atrs ser transmitida con frecuencia a los proveedores en la forma de una ma"or sensibilidad al precio. 'ambi%n puede llevar a los compradores a pedir a"uda de sus proveedores al cumplir la amenaza a trav%s de innovaciones en los productos de los proveedores u otras acciones que aumentan la diferenciacin del comprador o disminu"en su costo.

&s importante en el anlisis de sustitucin el empezar con la lista ms larga de sustitutos potenciales, debido a que las empresas estn muc$o ms listas a poner al margen un sustituto que a tomar un sustituto en particular con demasiada seriedad. La eco!om0a #e la sustituci-! 1n producto sustitu"e a otro si ofrece a los compradores una induccin para cambiar que e(cede al costo o supera la resistencia de $acerlo. 1n sustituto ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador ma"or valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente. Adems del valor relativo al precio " al costo de intercambio, el patrn de sustitucin es influido por lo que "o llamo la propensin del comprador a cam!iar . La amenaza de sustitucin, entonces es funcin de tres factores: &l valor I precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial. &l costo de cambiar al sustituto. La propensin del comprador para cambiar. -alorIprecio relativo &l valorIprecio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en comparacin con el precio que el comprador paga por %l. &l valorIprecio relativo es el valorIprecio de un sustituto en relacin al valorIprecio del producto que intenta reemplazar. 0uando $a" costos de intercambio o el producto es duradero, sin embargo , la medida relevante del atractivo de un sustituto es el -25 esperado del sustituto en el $orizonte de planeacin. &l valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado en la cadena de valor del comprador, comparada con la del producto, inclu"endo tanto los impactos directos como indirectos. Los diferentes patrones de uso de un sustituto " de un producto necesitan t)picamente a#ustes para determinar el valor relativo de un sustituto. Los siguientes a#ustes en medir un impacto sobre el costo o desempe,o de un comprador son comnmente necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto. #asa de Uso. &l efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la cantidad de sustituto necesaria para desempe,ar la misma funcin. (osto Entregado e %nstalado. &ste inclu"e factores como el costo de transporte, instalacin, calibracin, e(pandir o modificar el espacio para almacenar el sustituto. (osto de 2inanciamiento. Las tasas de inter%s var)an para ciertos productos sustitutos. *aria!ilidad ,elativa de &recio o "isponi!ilidad. Las fluctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser tratadas por un comprador, como son los per)odos de oferta escasa tanto. &l costo de un sustituto para el comprador tambi%n est afectado por si la capacidad adecuada est presente para servir a las necesidades clave del comprador. (ostos "irectos de Uso. /ebemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto sobre su vida entera, en comparacin con el del producto. &sto implica costos directos como: 0osto de mano de obra. 0onsumibles como materiales, combustibles o filtros. +eguros. 5eemplazo antes de tiempo. Hrecuencia " costos de mantenimiento. 0ostos de refacciones. 'iempo ocioso. (ostos %ndirectos de Uso. &l costo relativo de uso para un sustituto puede refle#ar los costos a trav%s de la cadena de valor del comprador, " no solo los costos en la actividad de valor en la que se emplea directamente el sustituto. 1n sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor del comprador si: Afecta la productividad en otras actividades de valor. 6nflu"e en la necesidad de otras materias primas o su calidad requerida. 5equiere un equipo au(iliar diferente. Afecta la necesidad de inventario.

Afecta la frecuencia " comple#idad de las revisiones requeridas de control de calidad. Afecta la cantidad " el tipo de materiales de empaque necesarios en el embarque. Afecta el peso del producto " , por tanto los costos de transporte. "esempe3o del comprador. &l valor de un sustituto debe refle#ar cualquier diferencia en su impacto en el desempe,o del comprador el relacin al producto. &l desempe,o de un sustituto desde la perspectiva del comprador puede incluir intangibles como el status percibido " la calidad de las relaciones personales. 14mero de funciones. &l efecto de un sustituto sobre el costo del comprador " su desempe,o debe ser a#ustado para el rango de funciones que puede desempe,ar en relacin al producto. La funcionalidad menor, normalmente reduce el valor del sustituto, pero esto puede ser superado por la reduccin correspondiente en el precio o desempe,o superior del rango ms estrec$o de funciones. &l valorar las diferencias en funciones que afectan al costo del comprador es con frecuencia ms fcil que valorar aquellas que afectan el desempe,o del comprador. (osto y "esempe3o de productos complementarios. 1sados en relacin con los usados con el producto. %ncertidum!re. 0omo un sustituto afectar el costo o desempe,o del comprador. 1na de las ma"ores fuentes de incertidumbre es la posibilidad de que el sustituto ser me#orado en generaciones subsecuentes del producto. &ercepcin del *alor. &s la percepcin del valor del comprador sobre el -25 de un sustituto lo que determinar la amenaza de un sustituto, no necesariamente la realidad del -25. Los compradores son los menos probables en percibir los beneficios de un sustituto cuando: la venta#a del sustituto est en ba#ar con el tiempo los costos de uso, en lugar de inmediatamente. Las venta#as del sustituto son indirectas e implican varias actividades de valor en lugar de venta#as directas en la actividad de valor en la cual se emplea el sustituto. Las venta#as del sustituto estn aumentando el desempe,o en el tiempo en lugar de inmediatamente. &l obtener las venta#as del sustituto requiere un cambio importante en el comportamiento de los patrones de uso del comprador. La credibilidad del beneficio del sustituto es dif)cil se asentar 0ostos de intercambio 8ientras ma"or sea el costo de intercambio relativamente, ms dif)cil ser la sustitucin. Los costos de intercambio surgen potencialmente de todos los impactos que tiene un sustituto sobre la cadena de valor del comprador. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes: 2uentes de %dentificacin y (alificacin. &l encontrar fuentes para el sustituto " recopilar la informacin sobre ellos son los costos de intercambio. 6gual es la necesidad de probar un sustituto para ver si cumple con los estndares de desempe,o. (osto de ,edise3o o ,eformulacin. &l producto o actividades de valor de un comprador deben ser redise,ados con frecuencia para aceptar un sustituto. Los costos de redise,o pueden afectar a muc$as actividades de valor. (ostos de ,eentrenamiento o (ostos de prendi/a+e. &l cambiar a un sustituto con frecuencia requiere aprender como usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso. &l costo de reentrenar inclu"e el costo del tiempo ocioso " unas tasas de rec$azo ms altas durante el per)odo de a#uste. (am!iar el papel del usuario. 2uede ser una influencia positiva o negativa en el costo de intercambio. ,iesgo de falla. &l costo de falla variar ampliamente de producto a producto. 1uevos productos auxiliares. &l cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en el nuevo equipo o material relacionados, como un calibrador de pruebas, refecciones " soft<are. Aunque el costo de uso de estos productos au(iliares se inclu"e en el -25 de un sustituto, el costo de una sola ocasin de reequipar es un costo de intercambio. (ostos de intercam!io contra costos de volver a cam!iar. +i es fcil " barato volver a cambiar, el riesgo de intercambio es ba#o. &l costo de volver a cambiar al producto original es normalmente menor que el costo de cambiar por el sustituto, porque "a sabe usarlo.

2ropensin del comprador a sustituir. 4o todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores industriales tienen las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una motivacin econmica comparable. 8ientras que estas diferencias podr)an ser tratadas como factores que modifican el -25 o los costos de intercambio, es ms til en la prctica el aislarlos. ,ecursos. La sustitucin con frecuencia implica inversiones fuertes de capital " otros recursos. &erfil de ,iesgo. Los compradores prestos a tomar riesgos probablemente sustituirn ms que los compradores que no quieren arriesgarse. Orientacin tecnolgica Los compradores e(perimentados con el cambio tecnolgico pueden estar menos interesados con algn tipo de sustitucin. Sustituciones &revias. %ntensidad de rivalidad. Los compradores ba#o una intensa presin competitiva " que buscan una venta#a competitiva tendern a sustituir ms rpidamente para ganar una venta#a dada que aquellos que no lo $acen. Estrategia gen-rica. &l -25 de un sustituto tendr una significancia diferente dependiendo de la venta#a competitiva que los compradores industriales, comerciales o institucionales buscan o el valor del tiempo " necesidades de desempe,o particulares del comprador casero. +egmentacin " sustitucin. La amenaza de sustitucin variar por grupo de compradores si el -25, los costos de intercambio o la propensin a sustituir var)an. /ebido a la diferencia en como usan un producto, el valor que asignan a los diferentes atributos del producto " los otros impactos del producto sobre su cadena de valor var)a con frecuencia su percepcin. Los costos de intercambio tambi%n difieren de comprador a comprador dentro de un sector industrial. Los costos de reentrenamiento son una funcin de los procedimientos e(istentes. La necesidad de redise,ar o de nuevos productos au(iliares se relacionar a los espec)ficos de como se uso un producto. As), la interaccin de la segmentacin " sustitucin es con frecuencia vital para la comprensin de la ruta de la sustitucin. Cam%ios e! la ame!a+a #e sustituci-!. La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un impacto correspondiente al patrn de sustitucin. Los cambios en la amenaza de sustitucin, ocurren en cinco reas ampliamente definidas que siguen directamente de las econom)as de sustitucin: 0ambios en el precio relativo. 0ambios en el valor relativo. 0ambios en la percepcin del comprador sobre el valor. 0ambios en costo de intercambio. 0ambios en la propensin a sustituir. 0ambios en el precio relativo. (am!ios en el (osto ,elativo. 1n sustituto con frecuencia me#ora sus costos relativos al proseguir la sustitucin a trav%s de la operacin de las econom)as de escala o de la curva de aprendiza#e. La penetracin del sustituto puede reducir la escala " la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial amenazado, subiendo sus costos. &l predecir los cambios en costos relativos requiere con frecuencia que el impacto del aumento en las ventas, aprendiza#e " otros factores sobre el costo sea estimado para un sustituto " comparado a la capacidad del, producto de reducir costos a trav%s de redise,os, reubicacin o introduccin de nuevas tecnolog)as de procesos. (am!ios en los mrgenes de utilidad. 1na razn comn para el cambio de los mrgenes relativos es que el sector industrial amenazado, ba#a los mrgenes para combatir el

sustituto. Los mrgenes de un sustituto " un producto, sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes del sector industrial. 0ambiar el valor relativo &l valor relativo de un comprador sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la tecnolog)a cambiante, me#or servicio " una cantidad de otras causas. &(isten tres fuentes importantes de cambio: el paso relativo del cam!io tecnolgico en el sustituto " en el producto, el desarrollo de infraestructura y factores institucionales. 0ambiar la percepcin del valor del comprador. La percepcin del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia con el tiempo, en la sustitucin, porque el tiempo " la actividad de mercadotecnia estn traba#ando para alterar la forma que los compradores consideran a un sustituto en comparacin con el producto. La percepcin de un sustituto " de un producto tambi%n pueden ser afectados por la intensidad relativa " la creatividad de las actividades de se,alamiento. Las campa,as para aumentar la conciencia del sustituto, estn enfocadas contra los refuerzos del sector industrial amenazado de me#orar su valor percibido. 0ambiar los costos de intercambio Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el tiempo, frecuentemente en una direccin $acia aba#o. Los costos de intercambio estn determinados en parte por la elecciones tecnolgicas del comprador " as) cambian con el tiempo al alterar los compradores sus productos " procesos. &vitar la propensin a cambiar La propensin a cambiar a un sustituto e(itoso, con frecuencia crece con el tiempo. &l %(ito temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del comprador, a la vez que las consideraciones competitivas llevan a los compradores a intercambiar de forma de no tener desventa#as en relacin con quienes cambian antes. +ustitucin " demanda general en el sector industrial Adems de tomar parte de los productos e(istentes, un un sustituto puede aumentar o ba#ar la demanda general del sector industrial. 1n sustituto con una vida til ms larga que la del producto que se est reemplazando ba#ar la demanda general despu%s del per)odo inicial donde el sustituto estimula el reemplazo rpidamente. La penetracin de un sustituto puede tambi%n aumentar la demanda general del sector industrial si el sustituto e(pande el sector industrial o aumenta el uso o tasa de reemplazo. +ustitucin " estructura del sector industrial. La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la estructura resultante del sector industrial. 2or e#emplo un sustituto puede cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura , de manera que aumente o decremento la sensibilidad al precio. La ruta #e sustituci-!. La ruta de sustitucin en un sector industrial es una funcin de cmo el -25, la percepcin del -25, los costos de intercambio " la propensin de los compradores a cambiar evolucionan con el tiempo. La curva de sustitucin en forma de + est estrec$amente relacionada con la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustitu"endo a otros productos. 1na ruta de sustitucin en forma de + no es caracter)stica de una sustitucin e(itosa. &n la ruta de curva +, la sustitucin es inicialmente modesta " con frecuencia contina a niveles ba#os en un per)odo de tiempo considerable en lo que se podr)a llamar 9la fase de informes " pruebas: . Luego sube rpidamente en una 9fase de despegue:$acia el l)mite superior que representa la m(ima penetracin. &ste l)mite est determinado por el nmero de compradores para los cuales el sustituto es potencialmente valioso. 6nicialmente, el desempe,o de un sustituto ser probablemente incierto, " $abr pocas empresas capaces de proveerlo. /urante el per)odo de informes " pruebas, algunos

compradores aventureros o los compradores que dan un valor particularmente alto a las calidades del sustituto cambiarn $acia este para e(perimentarlo o cambiarn permanentemente debido a que el -25 del sustituto les parece particularmente alto. La longitud de la fase de informacin " pruebas es una funcin de varios factores. 1no es el tama,o de la me#or)a del -25 ofrecido por el sustituto A mientras ma"or sea la induccin, menor ser el per)odo A. La longitud de tiempo necesaria para probar el desempe,o, la intensidad de la competencia del sector industrial, tambi%n influirn en esta fase. La agudeza de la fase de despegue es una funcin de que tan obligatorias son en un sector industrial las razones para aumentar la penetracin, tambi%n influ"e el tiempo requerido para cambiar a un sustituto " lo adecuado de la capacidad. +egmentacin " la ruta de sustitucin. La ruta de sustitucin en un sector industrial est con frecuencia estrec$amente relacionada a la segmentacin del sector industrial. La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un sustituto ofrece ma"or -25, requiere los menores costos de intercambio "Io encuentra a los compradores ms aventureros o de ma"or valor. Los segmentos tempranos apo"an la reduccin de costos o la me#or)a de desempe,o necesaria para penetrar a los segmentos posteriores. Los mrgenes, con frecuencia caern con el tiempo en el sector industrial de sustituto conforme los segmentos adicionales se penetran, en donde el sustituto tiene un valor ms ba#o. La curva de sustitucin en el sector industrial es realmente una coleccin de curvas de sustitucin en segmentos. 8odelos de pronsticos de sustitucin Los datos de los primeros a,os de la sustitucin pueden ser usados para predecir la curva completa de sustitucin. &l a#ustar una curva estndar en forma de + para refle#ar las econom)as de una sustitucin en particular permite la prediccin del grado de sustitucin en a,os futuros. /ustituci-! $ estrategia competitiva. Las econom)as de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones estrat%gicas para las que tratan de promover la sustitucin, as) como para las empresas que tratan de defenderse. Las defensas contra la sustitucin son, en general el reverso de las estrategias ofensivas que promueve la sustitucin. 2romover la sustitucin 1na empresa puede lanzar o acelerar la sustitucin a trav%s de movimientos estrat%gicos que aumentan el 2-5, ba#an los costos de intercambio o aumentan la propensin de los compradores al cambio. Algunos conceptos para promover la sustitucin son: 56Enfocarse a los que cam!ian pronto. 1na empresa que enfoca a la sustitucin debe enfocar sus esfuerzos a los que cambiarn con ma"or probabilidad pronto, " usar el registro que logra con estos compradores " su apo"o para lanzar la fase de despegue autorreforzada. Los primeros cambiadores pueden ser compradores que estn redise,ando sus productos, reemplazando equipo,etc. 76Me+orar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en *&, 86,educir o su!sidiar los costos de intercam!io 1na empresa debe dirigir parte de su desarrollo t%cnico a me#oras que ba#en los costos de intercambio " crear mecanismos para la diseminacin de informacin entre los compradores que tengan el mismo efecto. 1na empresa tambi%n puede encontrar venta#oso el subsidiar los costos de intercambio. Los compradores deben ser l)deres de opinin que servirn como se,ales cre)bles. 96 %nvertir en se3alamiento. 1na empresa debe identificar el criterio de se,alamiento ms importante usado por los compradores para #uzgar el valor de un sustituto, e invertir para influirlos. :6 Usar integracin $acia adelante sesgada o inducir a la integracin $acia atrs para crear impulso. 1na estrategia relacionada es el inducir a los usuarios finales a integrarse $acia atrs en el sector industrial intermedio para lograr dar vuelta a los productores intermedios, quienes no quieren sustituir. La integracin $acia adelante tambi%n puede demostrar el desempe,o del sustituto " ser el medio para desarrollar procedimientos para sus usos, o para ba#ar el costo de intercambio.

La integracin $acia adelante sesgada es ms efectiva cuando el usuario final se enfrenta a pocos, si acaso, costos de intercambio para el sustituto, mientras que los compradores intermedios se enfrentan a importantes costos de intercambio. ;6 segurar m4ltiples fuentes y<o capacidad adecuada La sustitucin puede ser acelerada al remediar, a trav%s de alentar la entrada al sector industrial del sustituto o al construir la capacidad por adelantado a la demanda. =6 &romover me+oras en productos complementarios o productos de infraestructura. 'ambi%n puede sugerir la formacin de riesgos compartidos u otras relaciones con productores o bienes complementarios, o crear la infraestructura necesaria como instalaciones de servicio. >6 &reciar para !alancear el capturar el *&, contra la creacin de !arreras. &l precio del sustituto debe compartir algo del valor creado con el comprador para dar un incentivo al comprador para $acer al cambio. /onde $a" altas barreras de entrada, una empresa estar muc$o me#or si sustitu"e despacio penetrando primero en los segmentos de alto valor con precios altos " ba#ando los precios gradualmente para capturar los segmentos de valor menor. ?6 (once!ir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto. &l concebir nuevas funciones que puede desempe,ar el sustituto puede e(pandir muc$o el mercado potencial. 5@6 (osec$ar si la posicin competitiva en el sustituto no es sosteni!le. Las inversiones para construir participacin en un sustituto estn indicadas si una empresa puede sostener su venta#a competitiva en el sector industrial del sustituto, " si la estructura del sector industrial es atractiva. /efensa contra sustitutos &l primer paso en la defensa contra los sustitutos es el identificarlos todos. Las estrategias para combatir a los sustitutos son el contrario de muc$os de los pasos descritos arriba: 8e#orar el -25 en relacin al sustituto al reducir costos, me#orar el producto,etc. 8odificar la imagen del producto. Aumentar los costos de intercambio. 3loquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos dirigidas a los compradores de los compradores. 0uando los costos de volver a cambiar son altos, una empresa debe invertir con agresividad en una accin de sost%n a corto plazo para impedir el intercambio mientras que busca me#or)as fundamentales a largo plazo en el -25. Adems de estas acciones, varias otras posibilidades al defenderse contra la sustitucin merecen consideracin. 1A Encontrar nuevos usos que no est-n afectados por el sustituto. Algunas veces, un producto que enfrenta la sustitucin, puede recolocarse en usos completamente nuevos. !A ,edefinir la competencia le+os de las fortale/as del sustituto. 1na buena estrategia de defensa puede ser el tratar de influir en la competencia del sector industrial ale#adas de estas venta#as del sustituto. =A (atalogar a proveedores para ayudar en la defensa Los proveedores de insumos que son art)culos de grandes costos o que tienen un importante influencia sobre el valor son los me#ores candidatos como aliados. BA ,edirigir la estrategia $acia segmentos menos vulnera!les a ser sustituidos. *6 (osec$ar en lugar de defender &sta estrategia implica acciones como concentrar la atencin en segmentos en donde la sustitucin ser ms lenta " aumentar los precios. GA Entrar en el sector industrial de sustitucin. +ector industrial contra estrategia de sustitucin de una empresa. 1n proceso de sustitucin est parcialmente ba#o el control de una empresa " parcialmente es una funcin del sector industrial como un todo. Algunas actividades en el sector industrial que pueden promover la sustitucin inclu"en: 2ublicidad a la imagen del producto. Jastos colectivos en 6F/ para desarrollar usos del producto, o t%cnicas para integrar al producto en las cadenas de valor de los compradores. &stablecimiento " refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los temores de los compradores sobre la mala calidad o desempe,o inadecuado.

Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para ba#ar los costos de intercambio de los compradores " los riesgos percibidos. Acciones con#untas para me#orar la calidad, disponibilidad " el costo de los productos complementarios, me#orando all) el -25. La accin colectiva en el sector industrial a trav%s de las asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comn para promover o defenderse de la sustitucin. 'rampas en la estrategia contra sustitutos. La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, $asta cierto grado en cada sector industrial. 0onceptos importantes: 1o perci!ir un sustituto. 1o comprender el *&,. 4o saber porqu% un sustituto tiene %(ito o no, puede ser el boleto para la estrategia ofensiva o defensiva equivocada. Mala lectura de una penetracin temprana y lenta. Aunque algunos sustitutos s) fallan, la penetracin temprana lenta no es un signo confiable de que esto suceder. Lo que es necesario es un cuidadoso anlisis del -25, " la primera e(periencia del comprador con el sustituto. Un punto de vista esttico del *&,. &elear contra unir. ceptar la madure/. 'al vez la falla ms desafortunada de todas es el aceptar la madurez del producto propio, " no considerar la sustitucin como una posibilidad. La madurez del sector industrial puede ser solo una ilusin

CAP3T4LO A 1 INTERRELACIONE/ ENTRE LA/ 4NI,A,E/ ,E NE;OCIO/

Las empresas $an llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio " estrategia corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que la estrategia corporativa se enfoca en la composicin del portafolio de la empresa de las unidades de negocios. &n los ltimos en la literatura de negocio se a puesto %nfasis en la descentralizacin, como consecuencia del desencanto producido por la sinerg)a, por ende se $a reforzado el punto de que la administracin de portafolio es la tarea esencial de la estrategia corporativa. +in embargo, $a" fuerzas apremiantes traba#ando que significan que las empresas deben volver a e(aminar su actitud $acia la sinerg)a. Los desarrollos tecnolgicos, econmicos " competitivos estn aumentando la venta#a competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identificar " e(plotar las interrelaciones entre los negocios distintos pero relacionados@ estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena de valor. La estrategia $orizontal proporciona la coordinacin e(pl)cita entre la unidades de negocios que $acen a la estrategia corporativa o de grupo mas que la suma de las estrategias de unidad e negocio individual. &ste cap)tulo proporcionar un marco para analizar las interrelaciones entre las unidades de negocios " como se relacionan a la venta#a competitiva. Crecie!te importa!cia #e la estrategia Eori+o!tal Las fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia $orizontal son: 1A La 2ilosofa de "iversidad esta (am!iando. La ma"or)a de las empresas enfatiza la diversidad relacionada, lo cual lleva a la necesidad de 9enca#ar: todas las divisiones de la empresa en el portafolio corporativo. !A El Anfasis Esta (am!iando "el (recimiento l "esempe3o . 1n ambiente mas dif)cil " las actuales caracter)sticas de los compradores, tuvieron como resultado cambiar el %nfasis en el crecimiento por la me#ora de la venta#a competitiva. =A El (am!io #ecnolgico Esta &roliferando Las %nterrelaciones B Las Cace Ms ccesi!les. La tecnolog)a esta derrumbando barreras entre los sectores industriales " los esta uniendo por presentarce la oportunidad de realizar actividades en forma compartida. BA umento "e La (ompetencia En Muc$os &untos. Los competidores en muc$os puntos son empresas que compiten entre s) no solo en la unidad de negocios, sino en varias unidades de negocio relacionadas. Las empresas diversificadas deben aprender cmo administrar las interrelaciones al mismo que tienen que identificarlas " actuar sobre ellas. I!terrelacio!es e!tre u!i#a#es #e !egocio 7a" tres tipos de posible interrelaciones: 1A %nterrelaciones #angi!les. +urgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de compradores comunes, tecnolog)as " otros factores. &sto ba#a los costos o aumenta la diferenciacin para e(ceder los costos de compartir. &l estas interrelaciones en muc$os casos implica desempe,ar con#untamente una actividad en la cadena de valor, mientras que en otros casos implica mltiples actividades. !A %nterrelaciones %ntangi!les. 6mplican la transferencia del conocimiento de administrativo entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades, pueden ser similares en sentido gen%rico, como en el tipo de comprador, tipo de compra, tipo de proceso, etc. &stas interrelaciones llevan a la venta#a competitiva a trav%s de la transferencia de $abilidades gen%ricas o de conocimiento sobre cmo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra. &sto pude ba#ar los costos de da la actividad o $acerla ms e(clusiva.

0on frecuencia estas interrelaciones se manifiestan con el uso de la empresa de una misma estrategia gen%rica en varias unidades de negocios. =A %nterrelaciones de (ompetidor. +urge de la e(istencia de rivales que realmente o potencialmente compiten en con una empresa en ms de un sector industrial. &stos competidores de puntos mltiples necesariamente eslabonan a los sectores industriales, debido que las acciones $acia ellos de un sector industrial pueden tener implicancias en el otro. Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir en el mismo tiempo. Las interrelaciones tangibles que implican algunas actividades de valor pueden suplementerse con interrelaciones intangibles en otras. Ambos tipos de interrelaciones estn presentes cuando e(isten competidores mltiples. I!terrelacio!es ta!gi%les La cadena de valor proporciona un punto de salida para el anlisis de estas interrelaciones. VA ;RA8ICO A11 +i las actividades ms valiosas son compartidas entre dos unidades de negocios, no son unidades de negocio estrat%gicamente distintas, sino de $ec$o son una sola. &l compartir lleva a la venta#a competitiva si reduce los costos o aumenta la diferenciacin. Compartir $ la ve!ta*a competitiva &l compartir una actividad de valor llevara a una venta#a en costos importante si implica una actividad que representa una fraccin importante de los costos o activos operativos " compartir ba#a dic$os costos. As) aumenta la diferenciacin si implica una actividad importante para la diferenciacin@ en la que o aumenta la e(clusividad de la actividad o reduce el costo de ser nico. Compartir $ costos &l compartir tiene el potencial de reducir el costo, si el costo de una actividad de valor est guiado por econom)as de escala, aprendiza#e o el patrn de uso de capacidades. &l compartir aumenta la escala de una actividad " aumenta la tasa de aprendiza#e si ambas estn en funcin del volumen acumulado. &l compartir tambi%n puede me#orar el patrn de uso de una actividad si las unidades de negocio implicadas usan a la actividad en tiempos diferentes. &l compartir las actividades entre las unidades de negocios es, entonces, un sustituto potencial para la participacin de mercado de cualquier unidad de negocio. Compartir $ #i&e!ciaci-! &l compartir afecta a la diferenciacin de dos maneras: 1A 2uede aumentar la diferenciacin al aumentar la e(clusividad de una actividad. +er ms importante para la diferenciacin si afecta a las actividades de valor que son importantes para el valor real o para se,alar valor. !A 2uede ba#ar el costo de diferenciacin. +er importante para ba#ar los costos de diferenciacin donde reduzca las formas caras de diferenciacin, como una red e(tensa de ventas " servicios. 5educe los costo mediante un impacto en la gu)as de costo de las actividades diferenciados. Los costos #e compartir Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en tres tipos: 1A (ostos de (oordinacin. La coordinacin implica costos en t%rminos de tiempo, personal " dinero. &ste costo diferir ampliamente para los diferentes tipos de compartir.

Los costos de coordinacin se consideran ma"ores por las unidades de negocios menores, quienes ven una batalla continua por las prioridades " el riesgo de ser dominadas por las unidades ma"ores. La comple#idad agregada de una actividad de una actividad compartida puede algunas veces pasar las econom)as de escala o reducir la tasa de aprendiza#e en comparacin a una actividad que sirve a una unidad de negocios. !A (osto de (ompromiso. &l compartir una actividad requiere que sea desempe,ada en forma consistente que puede no ser optima para ninguna de las actividades de negocios implicada. Las unidades de negocios deben de alguna manera comprometer sus necesidades para compartir una actividad. &l costo de compromiso por compartir una actividad con frecuencia diferir para cada una de las unidades de negocios afectadas@ "a que no todas las actividades de valor en particular #uega un papel diferente en una unidad de negocios en comparacin con otra debido a su estrategia. &l costo requerido para lograr aun interrelacin es muc$o menor si las estrategias de las unidades de negocios implicadas son consistentes con respecto al papel de la actividad de valor compartida. Los beneficios " costos de una interrelacin deben ser e(aminados a trav%s de la cadena de valor " no solo en la actividad compartida. &l costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad esta dise,ada para compartir el lugar de que actividades separadas con anterioridad se combinan. =A (osto de inflexi!ilidad. La infle(ibilidad tiene dos formas: 1 La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos. ! 3arreras de salida. A diferencia de otros costos de compartir, el costo de infle(ibilidad no es un costo continuo sino un costo potencial si aumenta la necesidad de fle(ibilidad. &ste costo depender de la probabilidad de responder o salir. Las venta#as de compartir una actividad deben sopesarse contra los costos de coordinacin, compromiso e infle(ibilidad para determinar la venta#a competitiva neta de compartir, el valor de una interrelacin para la empresa como un todo es la suma de las venta#as netas de las unidades de negocios implicadas. Las nuevas tecnolog)as tienen el efecto de reducir el costo de coordinacin, compromiso " un grado menor el costo de infle(ibilidad. La comunicacin es mas fcil " los me#ores sistemas de informacin $acen mas fcil la coordinacin. ,i&iculta# #e igualar Los competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la venta#a competitiva para una interrelacin: 1 /uplicar la interrelacin o ! vencerla a trav%s de otros medios como lograr participacin en la unidad de negocios afectada o e(plotando una e(plotando una interrelacin diferente. Las interrelaciones mas valiosas desde un punto de vista estrat%gico son aquellas que implican a sectores industriales en los que no $a" competidores " que tienen altas barreras de entrada. 1na empresa debe seguir con ma"or agresividad aquellas interrelaciones que sus competidores encontraran lo mas dif)cil de igualar, debido a los costos de coordinacin o compromiso. I#e!ti&icaci-! #e i!terrelacio!es ta!gi%les 'odas las formas de compartir que ocurren en la practica se pueden dividir en * categor)as: produccin, mercado, abastecimiento, tecnolog)a e infraestructura. Las fuentes de cada categor)a de interrelacin " las posibles formas de compartir para capturarla se muestran en la tabla

TABLA A11
I!terrelacio!es #e merca#o

6mplican el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e interactuar con el comprador desde log)stica e(terna a servicio. 0uando las unidades de negocio venden productos complementarios a compradores comunes, la venta#a de compartir es con frecuencia ma"or si los productos no estn relacionados o son sustitutos. Los productos complementarios tiene con frecuencia demanda correlacionada que facilita la utilizacin eficiente de actividades de valor compartidas " otras practicas como marca comn, publicidad con#unta " paquetes. Las venta#as competitivas potenciales de las formas importantes de interrelaciones de mercado " las formas mas probables de costos de compromisos se muestran en la tabla OA !

ta%la A1(
I!terrelacio!es #e pro#ucci-! 6mplican compartir el arro"o de actividades de valor como log)stica interna, fabricacin, ensamble, etc. Las interrelaciones de produccin pueden ser ilusorias cuando se e(aminan estrec$amente las actividades de valor aparentemente similares

TABLA A15
I!terrelacio!es tec!ologicas 6mplican compartir las actividades de tecnolog)a en toda la cadena de valor. +on verdaderamente importantes "a que implican tecnolog)as fundamentales para el costo o diferenciacin de los productos o procesos implicados.

TABLA A1=
2 !terrelacio!es #e a%astecimie!to implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes. Adems de negociar precios que refle#a las necesidades corporativas totales

'A3LA OAB
I!terrelacio!es #e i!&raestructura 6mplican al infraestructura de la empresa inclu"endo actividades como finanzas, administracin legal, contabilidad " administracin de los recursos $umanas. &n la ma"or)a de los casos el efecto de compartir sobre la venta#a competitiva no es grande "a que la infraestructura no es una porcin mu" grande del costo " el compartir tiene poco impacto en la diferenciacin. 7a" dos fuentes bsicas de interrelaciones financieras: 1 Aumento con#unto de capital ! uso compartido de capital (debido a las necesidades contraciclicas o contratemporales de fondos de las unidades de negocio . Las principal limitacin de esta venta#a competitiva se debe a la eficiencia de los mercados de capitales (ba#a de la tasa de inter%s , estas interrelaciones rara vez son una base para crear una venta#a competitiva importante. I!terrelacio!es i!ta!gi%les A trav%s de operar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le permitan me#orar la manera en que otras unidades de negocios gen%ricamente generales compiten. La transferencia del conocimiento gen%rico puede ocurrir en cualquier parte de la cadena de valor. Las interrelaciones intangibles llevan la venta#a competitiva si las me#or)as en el costo o diferenciacin de la unidad de negocios que recibe los conocimientos e(cede los costos de transferirla. &stos costos son: 1A 0osto de tiempo

!A &l ma"or riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas. =A 0osto de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe. 6dentificacin de las interrelaciones intangibles. +urgen de una variedad de similitudes gen%ricas entre las unidades de negocio: 8isma estrategia gen%rica. 8ismo tipo de comprador. 0onfiguracin similar de la cadena de valor. Actividades de valores similares importantes. &l conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso " se puede transferir a otra. I!terrelacio!es i!ta!gi%les $ ve!ta*a competitiva Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes para la venta#a competitiva son las siguientes: Lu% tan similares son las actividades de valor en las unidades de negociosP Lu% tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidoresP Lu% tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la venta#a competitiva en las actividades relevantesP &stas preguntas deben ser respondidas #untas. La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su contribucin para me#orar la venta#a competitiva en la unidad de negocios que recibe. &l $acerlo requiere de un compromiso sostenido " de la e(istencia de mecanismos formales a trav%s de los cuales la transferencia de $abilidades requeridas se llevara a cabo. I!terrelacio!es #e competi#or 0ualquier accin tomada contra competidores en puntos mltiples deben considerar el rango completo de negocios enfrentados en con#unto. La posicin competitiva de un competidor en mltiples puntos es con frecuencia mas una funcin de su posicin general en un grupo de sectores industriales relacionados, que su participacin en el mercado en cualquier sector industrial. &strec$amente anlogo al anlisis de los competidores en mltiples puntos esta el anlisis de competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones de los de la empresa. Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones son importantes porque traen diferentes fuentes de venta#as competitivas a un sector industrial. Competi#ores #e pu!tos multiples e! i!#ustria si! relaci-! 0uando una empresa enfrenta a un competidor de puntos mltiples en sectores industriales que no estn relacionados, los aspectos estrat%gicos giran alrededor de como las acciones en una unidad de negocios pueden llevar a reacciones en otras " como el equilibrio con el competidor puede ser alcanzado en varios sectores industriales en competencia. Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus totalidades de propsitos de estrategias ofensivas o defensivas. Algunas consideraciones adicionales en desarrollar una estrategia frente a los competidores de puntos mltiples en industria sin relacin son los siguientes: 1A 2redecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en con#unto. !A 'ener cuidado de un puesto peque,o por un puntos mltiples en un sector industrial clave. =A 3uscar oportunidades para e(plotar el puesto empresarial general frente a puntos mltiples. La posicin corporativa general frente a puntos mltiples puede proporcionar un medio poco costoso " arriesgado de responder a las amenazas. BA &stablecer puestos de bloqueo con propsito de defensa. La estrategia frente a un 0. de 2. 8. esta afectada por si el competidor percibe o no las cone(iones entre los sectores industriales. 2or e#emplo un ataque en una unidad de

negocios puede distraer la atencin de un competidor " sus recursos en defender su posicin que para una unidad de negocios ms importante. Compete!cia #e pu!tos multiples e! sectores i!#ustriales relacio!a#os &l problema estrat%gico aumenta en comple#idad. Los aspectos discutidos en la seccin anterior aun se aplican " con frecuencia son aun ms importantes debido a que la relacin aumenta la probabilidad de que un competidor perciba los eslabones entre los negocios. La venta#a competitiva de una empresa o su desventa#a es una funcin de la posicin general en las actividades de valor que implican interrelaciones. &l grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina su efecto en la venta#a competitiva. 0uando los sectores industriales que estn amenazados en con#unto no se enciman e(actamente, la comparacin entre una empresa " un competidor debe centrarce en el arreglo completo de interrelaciones en relacin con el competidor. Analizando la posicin relativa de la empresa frente a los competidores de punto mltiples, requiere entonces un e(amen de los portafolios completos de las dos empresas. &l anlisis de competidores debe abarcar el portafolio completo del competidor sobre las unidades de negocios, en lugar de e(aminar cada unidad de negocios por separado. +i la venta#a competitiva de compartir las actividades es importante " no pueden encontrarce venta#as compensatorias, una empresa puede ser obligada a igualar el portafolio de unidad de negocios relacionadas de un competidor. 2ara prevenir que el competidor logre las venta#as de las interrelaciones sin oposicin. Al rev%s, en los que no tengas competidores, puede ser capaz de reforzar su posicin en importantes actividades de valor compartidas. Competi#ores co! #i&ere!te patro!es #e i!terrelacio!es 1n competidores con diferente patrones de interrelaciones representa tanto una oportunidad como una amenaza. &s una amenaza por que la venta#a competitiva lograda a trav%s de interrelaciones no puede ser replicada rpidamente. 1n competidores con diferente interrelaciones tambi%n podr)a tratar de reducir la capacidad de una empresa de lograr sus interrelaciones. As) la esencia del #uego competitivo entre las empresas que perciben diferentes formas de interrelaciones es una trinc$era en la guerra para ver que empresa puede cambiar las bases de la competencia para comprometer las interrelaciones de la otra o aumentar el valor propio. Pro!ostico #e competi#ores pote!ciales Las interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores potenciales, estos sern empresas para las cuales el sector es: 1na forma lgica de crea o e(tender una interrelacin importante. 1na e(tensin necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores. 2ara identificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que implican a un sector industrial son identificadas inclu"endo las interrelaciones de competidores.

CAP3T4LO 1H 1 E/TRATE;IA HORIIONTAL. 7a" dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa. &l primero es la seleccin de los sectores industriales en los que debe competir la empresa. &l segundo es como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades estrat%gicas de negocio de la empresa. Ambos aspectos deben mane#arse por la venta#a competitiva. Las empresas diversificadas generalmente presentan ms atencin al segundo que la primero de los aspectos. La estrategia $orizontal coordina las metas con las estrategias de las unidades de negocio relacionadas. Las interrelaciones tangibles entre las unidades d negocio son una fuente potencial de las venta#as competitivas. 1na estrategia $orizontal e(pl)cita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin. +in una estrategia $orizontal las unidades de negocio pueden actuar de manera que reduzcan en vez de aumentar su capacidad de e(plotar interrelaciones. las unidades de negocio valuarn las interrelaciones en forma diferente " no se pondr)an de acuerdo en seguirlas, las 14 no obtienen los mismos beneficios de una interrelacin, ni implica los mismos costos, las ms e(itosas son las ms reacias a relacionarse con las otras. Las estrategia de las 14 evolucionaron de formas que debilitar las relaciones, formula estrategia de forma independiente, pueden surgir inconsistencias que $agan ms dif)ciles las interrelaciones estrat%gicas independientes menosprecien los beneficios que no son para ellos, sino para la empresa como un todo. Las decisiones de precios " de inversin tomadas en forma independiente pueden erosionar la posicin de la empresa. +e desperdician posibilidades que podr)an ser venta#osas si se formulan en forma correcta. Las 14 que actan independientemente pueden no apreciar los beneficios de pro"ectos internos en reas como produccin , desarrollo de tecnolog)a, etc, " buscan alianzas fuera de la empresa . 8enosprecian los beneficios de la empresa como un todo prefiriendo tratar con empresas de afuera donde tiene el control completo de la relacin. Las 1n independientes ignoran la forma en que una de sus acciones pueden disparar una respuesta competitiva que afecte las 14 $ermanas La transferencia de conocimiento no ocurre en forma normal. 8ormulaci-! #e estrategia Eori+o!tal. 1. 6dentificacin de todas las interrelaciones. 'angibles, son reales o potenciales $a" que e(aminar las cadenas de valor Qara cada unidad de negocio por oportunidades reales o posibles de compartir. 2ueden usarse diferentes $erramientas grficas para visualizar operaciones. 8atriz de interrelacin:
14 ! 14 = 14 B 14 1 0omprador comn 14 ! 0omprador 0omprador 8at 2rim comn 8at 2rim 0omp comn

14 = 8at prim 0omprador 0omponente comn.

/iagrama de eslabones: 14 a 1n c 14 b 14 d 14 & 14 f 6nterrelacin de mercado 6nterrelacin de produccin 6nterrelacin de tecnolog)a

2. 'razar interrelaciones tangibles fuera de la frontera $a" que detectar las interrelaciones entre una 14 de la empresa con otros sectores industriales que no estn actualmente en el portafolio. 3. 6dentificar posibles interrelaciones intangibles, deben ubicarse las actividades de valor en que la empresa tiene un valioso conocimiento que podr)a usar en otras 14 o nuevos sectores industriales. 4. 6dentificar las interrelaciones del competidor, puntos mltiples de los competidores. 5. &valuar la importancia de las interrelaciones para la venta#a competitiva de una relacin tangible es una funcin de la venta#a de compartir los costos " las dificultades . Las interrelaciones llevan a la venta#a competitiva sin los beneficios de transferir el conocimiento. 6. /esarrollar una estrategia $orizontal coordinada, para lograr " aumentar las interrelaciones ms importantes, lo cual pude lograrse de distintas maneras: compartir la actividades de valor apropiadas, las actividades de valor de las 14 deben ser compartidas si los beneficios e(ceden los costos. 0oordinar posturas estrat%gicas de la 14 relacionadas. Las estrategias deben estar coordinadas para aumentar la venta#a competitiva " reducir el costo de compromiso. La coordinacin tambi%n implica que las acciones $acia los competidores sean participes de un grupo o corporacin. /istinguir las metas de las 14. &strategias coordinadas ofensivas " persuasivas con los competidores de puntos mltiples " competidores con diferentes interrelaciones. /ebe $aber un plan de #uego general de la empresa para tratar con cada competidor. &(plotar importantes interrelaciones intangibles a trav%s de programas formales de intercambio de conocimiento. La empresa debe alentar la transferencia de conocimiento. /iversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear nuevas. -ender las 14 que no tiene interrelacin importantes con otras que $acen el logro de las interrelaciones ms dif)cil. R. 0rear mecanismos organizacionales $orizontales para asegurarla implementacin. La estructura organizacional debe alentar la coordinacin " transferencia de $abilidades entre la 14. I!terrelacio!es $ estrategia #e #iversi&icaci-!. La diversificacin basada en interrelacin es la forma de diversificacin con la ma"or probabilidad de aumentar la venta#a competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el punto nico para formular la estrategia de diversificacin. /iversificacin basada en interrelaciones tangibles, la diversificacin ms deseable es aquella que eleva las interrelaciones con el ma"or impacto sobre la venta#a competitiva. &(isten distintas estrategias de diversificacin: .rientada al mercado: trata de vender nuevos productos a compradores comunes, canales o mercados geogrficos para cosec$ar los beneficios de las interrelaciones de mercados. .rientada a la produccin, trata de producir productos similares con actividades de valor en la produccin compartida. /e estas surgen interrelaciones de abastecimientos. 7acia la tecnolog)a: trata de desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales con base en la tecnolog)a de centro similar, que implican productos vendidos a mercados e(istentes o nuevos. Los diversificadores con mayor -xito !uscan compartir estos tres tipos. /iversificacin a trav%s de puntos de ataque, las oportunidades que tenga la empresa de lograr interrelacin estn limitadas por: la mezcla e(istente de 14 en la empresa puede no tener interrelaciones significativas con otros sectores industriales. Las interrelaciones importantes pueden $aber sido e(plotadas con anterioridad. Los sectores industriales que se relacionen con la empresa pueden ser atractivos.

Los competidores se adelantaron. 2roblemas legales que condicionan la entrada a un sector industrial. En esto casos la empresa de!e considerar la diversificacin con !ase en las relaciones intangi!les. /iversificacin " recursos corporativos, los activos corporativos de una empresa diversificada son las interrelaciones e(istentes " potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unidades de negocio Trampas e! la estrategia Eori+o!tal. Al ignorar las interrelaciones, confundir las contribuciones estrat%gicas de las 14, confundir la posicin frente a los competidores clave, usar modelos de administracin del portafolio (que puedan limitar el aspecto estrat%gico de la diversificacin . Al perseguir las interrelaciones, resultados negativos al compartir o transferir conocimiento si las interrelaciones fueran inapropiadas, perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son peque,as, tiene pocas econom)as de escala o aprendiza#e o tiene poco efecto sobre la diversificacin , construir interrelaciones ilusorias.

CAP3T4LO 1( 1 PRO,4CTO/ COMPLEMENTARIO/ 2 VENTAJA COMPETITIVA. La ma"or)a de los sectores industriales son afectados por los productos complementarios (los productos que se usan con#untamente con su producto por el comprador, e#: soft<are " $ard<are . &stos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores industriales " son importantes para el panorama competitivo de la empresa. &(isten tres prcticas estrat%gicas importantes en los sectores industriales que tienen productos complementarios: 1 0ontrol sobre productos complementarios, ! 2aquetes, = +ubsidio cruzado. 1 Co!trol so%re pro#uctos compleme!tarios: la empresa vende los productos complementarios adems de los principales (vende ambos . &n este caso surge un aspecto estrat%gico importante: el grado en el cual la empresa debe ofrecer el rango completo de complemento o de#ar que algunos sean proporcionados por proveedores independientes. JVe!ta*as competitivas por co!trolar compleme!tos A 8e+orar el desempe3o del comprador y as diferenciar) una empresa logra una venta#a competitiva en la diferenciacin al controlar los complementos si los competidores no lo $acen. A Me+orar la percepcin del valor) los complementos afectan la imagen o el valor percibido por el otro, son un criterio de se,alamiento debido a su asociacin en la mente del comprador con el producto principal e incluso con el sector industrial. A 2recios ptimos) dado que la decisin de compra del comprador se basa en los costos totales del producto " complementos, en lugar del producto slo. As), los precios deben ser fi#ados con#untamente para ma(imizar utilidades. 6 ,educir el costo de mercadotecnia y ventas) la publicidad " otras inversiones para un complemento con frecuencia aumentan la demanda del otro. A 0ompartir otras actividades) por e#emplo el mismo sistema log)stico, el mismo sistema de entrada de pedidos, etc. 6 Su!ir las !arreras de movilidad) el $ec$o de controlar el complemento puede aumentar las barreras generales de entrada Imovilidad al sector industrial si las barreras de entrada al producto complementario son importantes. JPro%lemas al co!trolar los compleme!tos A &l atractivo estructural de un sector complementario puede ser ba#o " su utilidad menor que en el sector industrial base. A &l sector industrial complementario puede implicar requisitos administrativos mu" diferentes para los cuales la empresa est mal equipada. Co!trol so%re los compleme!tos $ evoluci-! #el sector i!#ustrial. &l valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el sector, es ma"or al inicio de la evolucin del sector complementario, disminu"endo al madurar el mismo. &sto es debido a que al inicio no $a" una calidad uniforme del complemento, mientras que la madurar e(isten proveedores independientes capaces de $acer el traba#o adecuado. 2or otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son complementos para su producto " distinguir los que son ms importantes en funcin de ! caracter)sticas: 1 estn o podr)an ser asociados por el comprador, ! tienen un importante impacto sobre la posicin competitiva del otro. +i los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los compradores, la empresa puede lograr una venta#a competitiva educando a los compradores para que $agan esta asociacin. ! Pa.uetes la empresa vende un grupo de productos complementarios #untos slo como un paquete, a un slo precio ( los venden #untos .&#: 638 $izo un paquete de $ard, soft " apo"o de servicio computacional por muc$os a,os. &l dar paquetes significa que todos los compradores reciben lo mismo sin importar la diferencia en sus necesidades, por lo que es subptimo para algunos compradores. D-enta#as competitivas de los paquetes:

Aeconoma al proporcionar el paquete) permite reducir los costos la promover las econom)as de escala, puede aumentar la productividad de la fuerza de ventas, reducir los costos administrativos, de ventas, de transaccin, etc. Adiferenciacin aumentada) la empresa puede diferenciarse de los competidores que slo venden partes del paquete, a su vez puede diferenciar su servicio aunque su producto no sea e(clusivo. 'ambi%n posee me#or informacin sobre las capacidades de cada parte que un competidor especialista en algo. 2or otro lado, los paquetes simplifican la compra del comprador, dado que e(iste un slo punto de responsabilidad donde pueden recibirse que#as " prestar los servicios requeridos. 6 Oportunidad aumentada de discriminacin de precios) algunos compradores compran el paquete completo an cuando quisieran comprar todas las partes individualmente, dado que el costo incremental del paquete sobre el costo de las partes es ba#o. 6 .arreras aumentadas de entrada<movilidad) un competidor debe desarrollar capacidades en todas las partes del paquete en lugar de ser capaz de especializarse. A 5ivalidad mitigada) la rivalidad entre competidores con paquetes es menor que la que e(istir)a si no los tuviesen, dado que el precio es uno. D5iesgos de los paquetes: 6 "iversidad de las necesidades del comprador) si las necesidades del comprador var)an ampliamente, la estrategia del paquete puede ser subptima para un segmento de compradores. 6 (apacidad del comprador de formar el paquete) es el caso en el que el comprador compra las partes individuales " las ensambla, dado que tiene capacidad financiera, administracin " t%cnica para ello@ lo cual no le conviene a la empresa. 6 (apacidad del especialista para proporcionar el paquete en t-rminos ms favora!les) por e#. que los competidores puedan lograr costos ms ba#os o diferenciacin en producirlos. 6 &aquetes a trav-s de coaliciones) los competidores pueden formar coaliciones para compartir tecnolog)a, servicios, etc que les permitan ofrecer paquetes. Pa.uetes $ evoluci-! #el sector i!#ustrial. 7a" una tendencia $acia no paquetes al evolucionar el sector industrial debido a varias causas como ser: los compradores son ms capaces de armar ellos mismos el paquete (debido al aprendiza#e " a cambios tecnolgicos @ se estandariza el producto@ se reducen o cambian las necesidades de varias partes del paquete@ etc. 6mplicaciones estrat%gicas de los paquetes: ofrezca paquetes donde las venta#as sobrepasan el riesgo, evite los paquetes inconscientes, preprese para quitar los paquetes con tiempo si cambian las condiciones. = /u%si#ios cru+a#os la empresa vende un producto que deliberadamente promueve la venta de productos complementarios (venden uno para vender el otro , o sea vende el primero (bien base con una ganancia reducida o $asta p%rdida para vender art)culos de ma"or utilidad (bienes tiles . &#: algunos productos tienen precios en el costo o por deba#o de %l para atraer a compradores a la tienda, la esperanza es que estos adquieran mercader)a de ma"or utilidad durante su visita. Co!#icio!es .ue &avorece! el su%si#io cru+a#o. La motivacin para un subsidio es vender cantidades ma"ores de bienes tiles como resultado del descuento del producto base. 0ondiciones: A +uficiente sensi!ilidad al precio del producto !ase, o sea la demanda de este bien debe ser lo suficientemente sensible al precio para que el descuento aumente el volumen. 6 Suficiente insensi!ilidad en el precio del !ien lucrativo. 6 2uerte conexin entre el !ien lucrativo y el !ase: la venta de bienes lucrativos debe ir atada a la venta del bien base, de forma que los compradores no esco#an el comprar slo el bien base a ba#o precio. A 3arreras de entrada al !ien lucrativo. D5iesgos del subsidio cruzado. A Lue el comprador esco+a y slo compre el !ien !aseD

6 Eue sustituya el !ien lucrativo) en el caso de que la necesidad del bien til pueda ser eliminada o reducida no conviene ofrecer un subsidio@ A 6ntegracin vertical del comprador) compra el bien base pero puede producir el til internamente@ A 0ompetidores especialistas) que vendan el bien til a un precio ms ba#o. /u%si#io cru+a#o $ evoluci-! #el sector i!#ustrial. Al madurar el sector los subsidios son menos atractivos por las siguientes razones: 6 La fuer/a de la conexin entre el !ien !ase y el lucrativo caeD 6 Las !arreras de entrada para el !ien lucrativo caenD 6 umentan las posi!ilidades de sustitucin para el !ien lucrativo. 6mplicaciones estrat%gicas: contribu"e a que la empresa cree o aumente las barreras de entrada al bien lucrativo, refuerce la cone(in entre el bien base " el lucrativo, prepararse para modificar el subsidio cruzado al evolucionar el sector@ aliente la entrada del bien base para lanzar las ventas del bien lucrativo, evite el subsidio cruzado no intencionado (el mismo debe ser resultado de una estrategia deliberada . Compleme!tos $ estrategia competitiva. Los complementos penetran en los sectores industriales. 1na empresa debe saber de qu% productos complementarios depende " como estos afectan su venta#a competitiva " a la estructura del sector industrial. 1na empresa debe decidir qu% complementos debe producir por s) misma, " cmo empacarlos " darles precio. &l reto es $acer la estrategia $acia los complementos, una oportunidad en lugar de una fuente de venta#a competitiva para los competidores.

Cap0tulo

15

1E/CENARIO/

IN,4/TRIALE/

VENTAJA

COMPETITIVA

BAJO

INCERTI,4MBRE

Las fuentes de incertidumbre son numerosas " se originan tanto dentro del sector industrial como en el ambiente industrial ms amplio. La ma"or)a de los observadores estarn de acuerdo en que la incertidumbre $a aumentado dramticamente en la ltima d%cada, debido a cosas como precios fluctuantes de las materias primas, cambios en los mercados financieros " de moneda, de reglamentacin, la revolucin electrnica " el crecimiento de la competencia internacional. Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado se repetir o en los pronsticos impl)citos de los propios gerentes sobre el futuro ms probable para el sector industrial. Los pronsticos impl)citos " e(pl)citos de la estructura futura estn con frecuencia influidos con la sabidur)a convencional, " por su mismo dise,o pueden estar en el promedio de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector industrial. Los gerentes con frecuencia no consideran (o subestiman la probabilidad de los cambios radicales o discontinuos que podr)an ser poco probables, pero que significativamente alterar)an la estructura del sector industrial o la venta#a competitiva de una empresa. 1nas cuantas empresas constru"en planes de contingencia como parte del proceso de planificacin estrat%gico, tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de incertidumbre. Los planes de contingencia casi nunca e(aminan las estructuras futuras alternativas del sector industrial, u obligan a los gerentes a considerar sus implicaciones. Al enfrentarse a una incertidumbre considerable, las empresas tienden a seleccionar estrategias que preserven la fle(ibilidad, a pesas de los costos en t%rminos de los recursos requeridos o la posicin competitiva disminuida. Esce!arios como u!a Eerramie!ta #e pla!eaci-! 1n escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podr)a ser el futuro. Al construir escenarios mltiples, una empresa puede sistemticamente e(plorar las posibles consecuencias de la incertidumbre para su eleccin de estrategias. La construccin de escenarios se $a concentrado en la creacin de puntos de vista alternativos del ambiente econmico " pol)tico nacional o global, inclu"endo cosas como la tasa econmica de crecimiento, inflacin, proteccionismo, reglamentaciones, precios de energ)a " tasas de inter%s. Los macroescenarios, a pesas de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para desarrollar estrategia en un sector industrial en particular. Las implicaciones de los macroescenarios para sectores industriales individuales estn mal comprendidos. &l construir macroescenarios requiere del anlisis de un amplio " altamente sub#etivo con#unto de factores. Esce!arios i!#ustriales Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la incertidumbre en la toma de las decisiones estrat%gicas. 2ermiten que una empresa se ale#e de los pronsticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en casos que el futuro no se puede predecir. Los escenarios pueden a"udar a alentar a los gerentes a $acer suposiciones impl)citas sobre el futuro e(pl)cito, " pensar ms all de los confines de la sabidur)a convencional. 1na empresa puede as) tomar elecciones bien informadas sobre cmo tomar en cuenta las incertidumbres competitivas a las que se enfrenta. Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estrat%gicas para un sector industrial en particular. Al enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres macroeconmicas, pol)ticas, tecnolgicas " de otros tipos no se analizan por s) mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia. Los escenarios industriales tambi%n inclu"en e(pl)citamente el comportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en la eleccin de estrategias. Co!strucci-! #e esce!arios i!#ustriales

1n escenario industrial es un panorama consistente internamente de la estructura futura de un sector industrial. &st basado en un con#unto de suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que podr)an influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a trav%s de las implicaciones para crear " sostener la venta#a competitiva. 1n escenario industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. +e elige un con#unto de escenarios industriales cuidadosamente para que refle#en el rango de estructuras industriales futuras posibles (" cre)bles con implicaciones importantes para la competencia. &l con#unto completo de escenarios, en lugar del ms probable, se usa entonces para dise,ar una estrategia competitiva. &l periodo de tiempo usado en los escenarios industriales se debe refle#ar el $orizonte de tiempo de las decisiones de inversin ms importantes. Las incertidumbres importantes son aquellas que influirn la estructura del sector industrial, como los adelantos tecnolgicos, la entrada de nuevos competidores " las fluctuaciones de la tasa de inter%s. &l construir los escenarios industriales empieza por analizar la estructura actual del sector industrial " con la identificacin de todas las incertidumbres que pueden afectarla. &stas incertidumbres se traducen entonces en un con#unto de estructuras de sector industrial futuras " diferentes. &l construir escenarios industriales requiere de varias iteraciones " es un proceso de #uicio.. C4A,RO I#e!ti&icar i!certi#um%res .ue pue#e! a&ectar el sector i!#ustrial. ,etermi!ar los &actores causales .ue las ocasio!a!. Hacer u! ra!go se suposicio!es so%re ca#a &actor. Com%i!ar las suposicio!es e! esce!arios co!siste!tes. A!ali+ar la estructura #el sector i!#ustrial .ue prevalecer" e! ca#a esce!ario. ,etermi!ar las &ue!tes #e ve!ta*a competitiva #e ca#a esce!ario. I#e!ti&icaci-! #e i!certi#um%res e! el sector i!#ustrial 2ara identificar las incertidumbres debe e(aminarse a cada elemento de la estructura del sector industrial " debe colocarse en una de tres categor)as: constante, predeterminada e incierta. Los elementos constantes de la estructura del sector industrial son aquellos aspectos de la estructura que cambiarn mu" dif)cilmente. Los elementos predeterminados de la estructura son reas en donde la estructura cambiar, pero el cambio se puede predecir en gran parte. Las tendencias predeterminadas pueden proceder mu" bien ms rpida o ms lentamente, dependiendo del escenario. 0on frecuencia una variedad de cambios estructurales estn predeterminados si se $ace un anlisis profundo del sector industrial. Los elementos inciertos de la estructura son aquellos aspectos de la estructura futura que dependen de incertidumbres irresolutas. Las variables estructurales constantes " predeterminadas son parte de cada escenario, mientras que las variables estructurales inciertas determinan realmente los diferentes escenarios. Los cambios posibles en el sector industrial que son ms dif)ciles de anticipar son frecuentemente aquellos que se originan fuera de un sector industrial. I!certi#um%res i!#epe!#ie!tes co!tra #epe!#ie!te A Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de la estructura cu"a incertidumbre es independiente de otros elementos de la estructura. A Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de la estructura que sern determinados en gran parte o totalmente por las incertidumbres independientes.

Las incertidumbres independientes son las variables de escenario sobre las que se basan los escenarios. +lo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios debido a que son verdaderas fuentes de incertidumbre. Las incertidumbres dependientes se resuelven una vez que se $an $ec$o suposiciones sobre las incertidumbres independientes, " son as) parte de cada escenario. &l separar a los elementos de la estructura del sector industrial en aquellos que son variables de escenario " aquellos que son dependientes requiere que los factores causales de los elementos inciertos de la estructura sean identificados. Los factores causales determinan el estado futuro de cada elemento estructural incierto. La incertidumbre que rodea a los factores causales de cada variable de escenario lleva a los escenarios. Las suposiciones sobre las variables de escenario determinarn la salida de las incertidumbres dependientes. Los elementos predeterminados " constantes de la estructura se a,aden entonces al escenario para completar el perfil de la estructura futura del sector industrial, reconociendo que la tasa de cambio de las tendencias predeterminadas puede ser diferente ba#o cada escenario. I#e!ti&icaci-! #e u! co!*u!to #e esce!arios n escenario emerge como un punto de vista internamente consistente de la estructura futura del sector industrial bajo un conjunto de suposiciones. &l nmero de combinaciones generados por las diferentes suposiciones sobre cada variable de escenario puede multiplicarse rpidamente, con %l el nmero de escenarios que se podr)an analizar. 7a" dos maneras de limitar la proliferacin de escenarios (reducir el nmero de variables de escenario " reducir el nmero de suposiciones $ec$as sobre cada uno . Las variables de escenario pueden ser discretas o continuas. La eleccin de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la necesidad de poner l)mites a la incertidumbre, la regularidad en el impacto sobre la estructura del sector, las creencias de los gerentes " lo prcticoIeconmico. Co!siste!cia #e las suposicio!es 1n escenario debe ser un punto de vista internamente consistente de lo que podr)a ser la estructura futura del sector industrial. La consistencia interna est parcialmente asegurada al separar las variables de escenario de las dependientes. .tro requisito cr)tico@ sin embargo, es la consistencia de las suposiciones $ec$as sobre cada variable de escenario con otras. A!"lisis #e esce!arios &l siguiente paso en la planificacin de escenarios es el analizar las implicaciones de cada escenario para la competencia. &l anlisis de un escenario implica lo siguiente: A /eterminar la estructura futura del sector industrial ba#o el escenario. A /esarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura del sector industrial. A 6dentificacin de las implicaciones del escenario para las fuentes de la venta#a competitiva. Los escenarios pueden diferir en: A La importancia relativa de las actividades de valor. A La configuracin apropiada de la cadena de valor. A Las gu)as de costo o e(clusividad. A La importancia de las interrelaciones. A La sostenibilidad de las diferentes fuentes de venta#a competitiva. A La eleccin de estrategias gen%ricas. 1na parte importante en el anlisis de un escenario es el determinar cundo est claro que $a ocurrido el escenario en particular. I!tro#ucci-! #el comportamie!to #el competi#or a los esce!arios

&l anlisis de escenarios debe incluir a los competidores. &n los sectores industriales donde e(isten pocos competidores poderosos, el anlisis de competidores puede ser la parte ms importante de anlisis de cada escenario. La estructura futura del sector industrial ba#o cada escenario normalmente tendr diferentes consecuencias para diferentes competidores. Los competidores respondern al cambio estructural de formas que refle#en sus metas, suposiciones, estrategias " capacidades. &l arsenal completo de las $erramientas de anlisis de competidor debe usarse para predecir cmo los competidores se comportarn ba#o diferentes escenarios. Los mapeos estrat%gicos son con frecuencia una $erramienta til para integrar predicciones de las respuestas probables de los competidores ba#o un escenario. &l mapeo estrat%gico permite el despliegue simultneo de todos los comportamientos esperados de los competidores ba#o un escenario. 'ambi%n facilita el anlisis de las interacciones entre los competidores " sus respuesta a los movimientos mutuos. El !Kmero #e esce!arios para a!ali+ar 1n buen punto de inicio es el analizar los polos, o los escenarios ms separados primero. Los escenarios polos llevan t)picamente a las estructuras de sector industrial ms diferentes " as) a"udarn a limitar el rango de las opciones estrat%gicas. &l deslumbrante contraste entre los escenarios polares es con frecuencia mu" estimulante para el pensamiento estrat%gico. &l siguiente escenario analizado despu%s de los escenarios polares debe ser uno en que el resultado estructural posiblemente diferir significativamente de los escenario polares. &l escenario se,alado como ms probable a ocurrir tambi%n debe ser analizado. &ste proceso debe continuar $asta que la manera en que las variables del escenario determinen que la estructura futura sea comprendida. Adems, las discontinuidades principales con una probabilidad ba#a de ocurrir deben ser incluidas como escenario especiales que son analizadas menos e(tensamente pero factorizadas en elecciones estrat%gicas. &l propsito de los escenarios es el comprender las diferentes maneras en que el sector industrial " las condiciones competitivas podr)an cambiar. Los pronsticos no son con frecuencia e(actos, " los escenario tratan en su lugar de ilustra los resultados lgicos de un rango de pronsticos. 8i*ar pro%a%ili#a#es a los esce!arios 5ara vez cada escenario tendr la misma probabilidad de ocurrir que otro. Los escenarios industriales no se espera que cubran todos los resultados posibles (son aparatos para e(plorar las implicaciones estrat%gicas de estructuras futuras del sector industrial posibles . +in embargo, las implicaciones estrat%gicas de los escenarios son en parte una funcin de su probabilidad de ocurrir. &s importante determinar las probabilidades relativas de los resultados que son ampliamente similar a cada escenario. +i los escenarios analizados estn bien elegidos, representarn el rango de resultados industriales que podr)an ocurrir. Esce!arios i!#ustriales $ estrategia competitiva 7abiendo desarrollado " analizado un con#unto de escenarios industriales, la siguiente tarea es el usarlos para formular la estrategia competitiva. Los escenarios no son un fin en si mismos. 8uc$as compa,)as se equivocan al traducir los escenarios en estrategias. &l grueso de la atencin se coloca con frecuencia en el desarrollo de los escenarios " no en la determinacin de sus implicaciones. La estrategia ptima de una empresa normalmente (aunque no siempre ser diferente ba#o cada escenario si la empresa supiera que el escenario ocurrir)a. 0ada escenario implica una estructura diferente del sector industrial, comportamientos de los competidores clave " los requisitos para la venta#a competitiva. 1na estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa, mientras que una estrategia dise,ada para asegurar %(ito ba#o todos los escenarios es cara. Adems, las estrategias implicadas por diferentes escenarios son con frecuencia contradictorias.

E!&o.ue estrat)gicos %a*o esce!arios 7a" cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de estrategias cuando un empresa coloca escenarios plausibles con diferentes implicaciones estrat%gicas. Los enfoque pueden algunas veces, aunque no siempre, estar empleados secuencialmente o en combinacin. 1 Apostar en el escenario ms probable. ! Apostar en el me#or escenario. = -allas: &n este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca resultados satisfactorios ba#o todos los escenarios, o cuando menos ba#o todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir. B 2reservar fle(ibilidad: .tro enfoque al tratar con escenarios inciertos es el elegir una estrategia que preserve la fle(ibilidad $asta que sea ms evidente qu% escenario realmente ocurrir. * 6nfluencia: 1na empresa trata de usar sus recursos para traer un escenario que considera deseable. La elecci-! #e estrategia %a*o esce!arios i!#ustriales A -enta#as de primer promotor: &l tama,o de las venta#as de primer promotor tiene una importante influencia en el atractivo de apostar contra posponer compromisos. 0uando el primer promotor logra una venta#a competitiva importante, por e#emplo, la opcin de fle(ibilidad puede ser sacada. A 2osicin competitiva inicial: Los escenarios diferirn en su potencial para una empresa dada su posicin competitiva inicial. &l dise,o de una estrategia para el escenario que se a#usta en la posicin inicial de la empresa puede producir un resultado significativamente me#or que dise,ar la estrategia alrededor del escenario ms probable. A 0osto o recursos requeridos: Las vallas " la influencia tienden a requerir ma"ores recursos o a implicar costos mas altos que el apostar en un escenario. &l preservar fle(ibilidad est normalmente en un lugar en medio. A 5iesgo: &l riesgo de cada enfoque est en funcin del nmero de factores: a .portunidad del compromiso de recursos b &l grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios alternos c 2robabilidad relativa de los escenarios d &l costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la incertidumbre A &lecciones esperadas de los competidores: La eleccin de una empresa de cmo tratar con incertidumbre debe refle#ar las elecciones que sus competidores $an $ec$o o que esperan que $agan. Varia%les #e esce!ario e i!telige!cia #e merca#o Lu% escenarios ocurrirn est determinado por las variables de escenario. Las variables de escenario son as) los indicadores clave de la ruta del cambio estructural del sector industrial Esce!arios $ el proceso #e pla!eaci-! &l uso de escenarios industriales e(pl)citos trae la incertidumbre de planificar en abierto, " basa la estrategia en una comprensin consciente " completa de la significacin probable de la incertidumbre para la competencia. Los escenarios industriales deben estar construidos tambi%n en el proceso de planeacin, una vez que se $a $ec$o el anlisis bsico de sector industrial, competidores " cadena de valor. Los escenarios industriales no sern efectivos sin una buena base de conocimientos, " probablemente no debern introducirse en los sistemas de planeacin de las empresas sin buenas $abilidades de planeacin bsicas.