Ingeniera Comercial

2014


23/05/2014
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Profesor: Edmundo Durn
Integrantes: Lorena Gallegos
Ma Anglica Lulin
Carolina Ibarra
Pedro Kunstmann
Angelo Avils


ndice
I Introduccin
Mencionar como nace la empresa, que servicios ofrecen, porque es novedoso, porque le fue tan
bien (CARO)
II- Anlisis del Macroentorno-> PESTA (2oo1) (indicar conclusin)(ver anexo 1, 2, 7) (LORE)
III- Anlisis del sector-> PORTER (indicar conclusin)(ver anexo 3, 4, 5, 7..) (ANGELO)
IV- Mencionar sus sistema estructural -> + organigrama, que ventajas y desventajas tenia este, se
puede hacer un cuadro comparativo (ver anexo 6 y 8). Indicar claramente que problemas genera el
sistema estructural que poseen (PEDRO)
V- Que medidas de control/evaluacin, se le realizaban a las franquicias. Modelo que utilizaban.
(anexo 9) (LULY)
VI-que modelo podemos sugerir?
TODOS APORTAR IDEAS
IX CONCLUSION (LULY)
X BIBLIOGRAFIA (cada uno va agregando)



I INTRODUCCION
Pronto Wash Una Compaa Innovadora con visin Global

Pronto Wash, es una empresa que nace bajo el concepto de Solucin Integral para el
Cliente, la cual busca aprender tanto como puedan del cliente con el fin de brindarles una
oferta de servicios a la medida de sus necesidades.
Este concepto es el que muy bien lo plantea Pronto Wash desde su fundacin el ao 2001
y lo mejora en el tiempo, logrando armar un paquete de servicios orientados a resolver
una amplia gama de necesidades de los clientes.
Pronto Wash no ve la Cadena de Valor de forma aislada, buscando optimizar su eficiencia
interna, su mirada abarca conjuntamente tanto su propia cadena de valor como la de sus
clientes.
Adems de ser una empresa creativa, la cual aprende constantemente a redisear sus
procesos de innovacin, no se limita a redefinir sus servicios sino que establece esfuerzos
de diseo conjunto de servicios con sus clientes. Esta interaccin cercana con el cliente
abre espacios de aprendizaje mutuo, lo que permite al cliente llegar a conocer las
caractersticas de la oferta de los servicios y la empresa conocer la forma de cmo el
cliente hace uso de sus servicios.
Pronto Wash entendi perfectamente el concepto de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), logrando ofrecer un servicio amigable con el medio ambiente, profesionaliz el
servicio de lavados de autos el que era realizado en forma artesanal.
Pronto Wash desde un inicio se convirti en una empresa global. Pocos meses despus de
su inauguracin procedi a desarrollar la primera operacin internacin en Brasil y en ese
mismo ao comenz a planificar su ingresos a Estados Unidos.



Crecimiento Explosivo

A partir del ao
2003 ofreci su
primera franquicia,
el cual le significo
un acelerado
crecimiento (tal
como podemos
observar en el
grafico) con
presencia en ms
de 22 pases

Mercado del Lavado de Autos
El negocio de lavados de autos, es un mercado de ms de 100 mil millones de US$ (cifras al 2007),
mercado que solo en Amrica del Norte representa cerca de 24 mil millones. El mercado en esta
zona se encuentra atendido por pequeos negocios, operando en muchos casos en forma
solitario.

El grfico nos muestra el
potencial mercado que
tena Estados Unidos,
considerando que el
lavado de autos en casa
representa el 43% de
todos los tipos de lavado.
De igual forma a partir del
2002, un nmero creciente
de estados se encontraba
prohibiendo el lavado de
autos en casas dado el
desperdicio de agua que
ello significaba


3
7
13
17
20
22
19
42
84
152
231
323
0
50
100
150
200
250
300
350
0
5
10
15
20
25
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Crecimiento de Pronto Wash
Paises en los
cuales esta
presente
Puntos de Venta
Auto
Servicio,
14%
Lavado en
Casa, 43%
Servicio
Completo
(Exterior),
43%
Tipo de lavado ms usado en USA
Cifras ao 2002


II- Anlisis de la empresa -> FODA

FORTALEZAS
- Su proceso de lavado de autos era considerado ecolgico ya que protega al auto, ocupaba casi
un litro de agua en hacerlo, versus otras empresa que ocupaban 05 lts. App.
- No se desperdicia agua ni energa elctrica; las rea de lavado permanecen secas y limpias.
- Mxima proteccin al auto, dado que los suministros son desechables.
- Fueron reconocidos por tener las primeras estaciones porttiles.
- El carro de lavado diseado para esta empresa gano premios de diseo, porque lo era
reconocido en el mercado y por ende la marca.
- Hacan auditoria no programada constantemente, lleva un control de sus estndares de calidad y
procesos.

DEBILIDADES
- Durante el 2007, el negocio del lavado de autos tenia mala fama, ya que las empresas existentes,
eran poco serias en su labor.
- En los orgenes de la empresa, no tenan reconocimiento de marca.
- Dificultad para medir el nivel de desempeo en las operaciones individuales. Al crecer tanto con
las franquicias, tenan problemas para fiscalizar que todas cumplieron con la lnea de la empresa.
- Inmadurez del canal de distribucin y su dificultad para penetrar el mercado.

AMENAZAS
- El ao 2001, cuando se crea esta empresa en Argentina se vive una crisis econmica, llamada
corralito. La medida provoco asedios a las instituciones bancarias, ya que el gobierno haba
decretado un lmite mensual de 1.000 pesos Argentinos. Hubo gran inestabilidad poltica, pero a
pesar de todo Kompel y Packer, estaban decididos en invertir en Pronto Wash.
- Ao 2002, en Argentina se establece una prohibicin del lavado de autos, por la gran sequa que
exista.
- El negocio era diferente segn el lugar donde se instalaba la franquicia. Haba que hacer un
estudio del Pblico objetivo.
- Presencia de otras empresas de lavado de autos similares o sustitutos.
- Incremento de los costos fijos.


OPORTUNIDADES

- Para ingresar al negocio se necesitaba una baja inversin y se recuperaba en mximo dos aos.
- No era necesario llevar el auto a ningn sitio, ya que los locales se encontraban cerca de centros
comerciales o estacionamientos, por lo que mientras se lavaba el auto, su dueo poda aprovechar
el tiempo y hacer otros trmites. Centros comerciales, de entretenimiento u oficina.
- Servicio ecolgico (respeto por el medio ambiente), esto ayuda a ingresar a mercados con
muchas restricciones en el uso del agua.

- Se crea el Pronto wash Internacional, donde se ofrece la primera franquicia a puerto Rico. PWI,
desarrolla, nuevos productos/equipos y tecnologa.
- Segn estudio de la Asociacin internacional de lavado de coches acerca de los hbitos y
actitudes del consumidor, 2002. Un 43 % porcientos de las personas lava su auto en casa y en una
misma proporcin se realizan servicios completos en el exterior (centros de lavado). Por lo que hay
an una gran porcin de mercado que conquistar.

- Adaptabilidad y flexibilidad a los requerimientos de nuevos mercados, con mayores exigencias.
















III Anlisis del sector - PORTER



Grado de Amenaza de nuevos competidores entrantes, alta:

El mercado argentino donde se caracteriza por ser competitivo, en donde
las empresas nuevas pueden ingresar sin mayor problema a la industria.

La existencia de barreras a la entrada es baja, las polticas
gubernamentales permiten el acceso a nuevos competidores donde ven
una necesidad latente en el consumidor.

Podemos apreciar en el anexo 3, que la calidad y diferenciacin del
servicio prestado por ProntoWash da un estndar de servicio y atencin,
exigiendo as a los nuevos competidores que claramente si estos entran a la industria con
servicios excelentes de calidad, precios bajos.

El valor de la marca y el acceso a la distribucin son factores relevantes a considerar por los
nuevos competidores haciendo frente a ProntoWash que con la estrategia de franquiciado
permite obtener menores riesgos junto a otorgar un posicionamiento y a nivel nacional e
internacional de forma ms apresurada.




Grado de
Rivalidad
entre
competidor
alta
Grado de
Amenaza de
nuevos
entrantes
alta
Grado de
Poder de
negociacin
de clientes
mediana
Grado de
Amenazas de
productos
sustitutos
mediana
Grado de
Poder de
negociacin
del
proveedor
alta



Grado de Rivalidad entre competidores, alta:

Debido a que existe un nmero considerable de competidores donde
muchas empresas son pequeas e independientes (slo dueo, sin
franquicia). En base a esto a la diversidad de los competidores, Pronto Wash
se enfoca en proporcionar una ventaja competitiva sobre las estrategias que
posee sus competidores, permitiendo as la permanencia y crecimiento en la
industria, poder dar un valor de marca ofreciendo dentro sus servicios,
ofertas y opciones de lavado, destacando en este cuadro comparativos los
beneficios frente a sus competidores, donde:





Grado de Amenazas de productos sustitutos, mediana:


La tendencia del comprador hacia productos alternativos es baja, en este
mercado de lavado la presencia de sustitutos no es abundante, de hecho
es la mejor alternativa para cuidar el medio ambiente (evitar residuos
lquidos y slidos en la va pblica) y evitar el desperdicio del agua y si un
particular lava su auto, por ejemplo.

De hecho la percepcin del nivel de diferenciacin de este servicio es alta, respaldado en el anexo
3 donde se hace comparacin a los servicios de lavado de coches.









Pronto Wash Servicio Completo
Favorable a la ecologa y cuidado del coche Lavado eficiente
No es necesario llevar el coche a ningn lado Es necesario llevar el coche al sitio en
donde ser lavado
El servicio se lleva a cabo mientras el cliente
atiene sus asuntos
Se pierde tiempo
No se desperdicia ni agua ni energa
elctrica, las reas de lavado permanecen
secas y limpias
Considerable desperdicio de agua y energa
elctrica




Grado de Poder de negociacin de los proveedores es alta:

Desde el punto de vista del mercado de materias primas utilizadas para el lavado en seco la
facilidad de productos alternativos es bajo, como tambin la percepcin de la diferencia de
productos entre suministradores, el grado de concentracin del proveedor que provee estos
materiales hay muy pocas, de hecho generalmente cuando esto ocurre se realiza una estrategia de
integracin entre los proveedores y prestadores de servicios como Pronto Wash para satisfacer las
necesidades del mercado en forma estable.



Grado de Poder de negociacin de los compradores y clientes, mediana:

Debido a la cantidad considerable de opciones que tiene el comprador y
cliente en el mercado del lavado de autos, ya sea su ubicacin, calidad y
precio.

Los servicios adicionales y beneficios que entrega Pronto Wash juegan un rol
importante y distintivo en el mercado; como por ejemplo analizar el macro
entorno, estudiando la tendencia a lo ecolgico, permite que el poder de negociacin de los
compradores y clientes al cambio no sea alto, ya que pocas empresas tienen la misin y visin de
prestar servicios con la finalidad de que el consumidor tenga mayor conciencia para el cuidado del
medio ambiente.

















IV- Mencionar su sistema estructural e indicando claramente los problemas
que genera el sistema estructural que poseen.
Estructura del Esquema de las Franquicias

Para lograr una adecuada implementacin de sus procesos, Pronto Wash dise una
estructura de franquicias de manera que le permitieran una supervisin de cada uno de
los franquiciados.

Estructura del Esquema de las Franquicias




Consolida las Franquicias



Reporta a PWI

Se apoya en Maestro Regional


No obstante este estructura, el Fundador de Pronto Wash, estaba preocupado de cmo se poda
asegurar de que cada punto de venta satisfaca los estndares fijados por la casa Matriz, y si ests
cumplan con la visin, estrategia comercial y las mejores practica de Pronto Wash, es decir,
Cmo podran evaluar el sistema de Franquicias?
Inquietudes que intentar dar respuesta este grupo.


PRONTOWASH
INTERNATIONAL
(PWI)
FRANQUICIADO
MAESTRO
NACIONAL
FRANQUICIADO
REGIONAL


Organigrama de PW (estructura de la franquicia)



La estructura organizacional que poseen se basa en que los franquiciados dependen de un
encargado sub regional. A su vez, estos ltimos dependen del Master de franquicias a nivel
nacional, quienes deben reportar a PWI. Este tipo de organigrama corresponde al llamado vertical.
Si extrapolamos las 21 franquicias maestras a este organigrama, nos encontramos con un tamao
no menor de niveles jerrquicos y personas en la franquicia. Esto provoca varios problemas que
sern descritos ms adelante.
A continuacin, se presentan las ventajas y desventajas de este tipo de organigrama, aplicado a
Pronto Wash.
1. Ventajas de la estructura
a) Se obtiene informacin de las franquicias otorgadas de forma separada, por lo que se
puede realizar un anlisis tanto a nivel de franquicia individual, como a nivel regional y
nacional.
b) Se especializan las distintas reas de trabajo
c) Se obtiene una mejor coordinacin del trabajo que se debe realizar en cada franquicia.

2. Desventajas de la estructura
a) La obtencin de informacin de las franquicias, a nivel de resultados, depende de la
perspectiva y anlisis que cada franquiciado sub regional o master nacional realiza.


b) Se entorpece el know how de la empresa hacia los niveles inferiores
c) Se pierde la misin y visin de la empresa, al haber tantos niveles jerrquicos para una
franquicia
d) El concepto del negocio original no llega de forma homognea a los niveles de los
franquiciados
e) El franquiciador recibe menos royalty por la explotacin del negocio.
Al haber tantos niveles en la franquicia, se pierde de manera progresiva las prcticas primarias y
secundarias de la administracin, restndole a la empresa su ventaja competitiva en el mercado.
A medida que crecan, se tornaba ms difcil garantizar la excelencia operativa y uniformidad de
los procesos de venta y entrega de servicios a los clientes. Con esto, se corre el riesgo de que los
clientes pierdan inters y reconocimiento en la marca, al no haber una estandarizacin de estos
procesos. Esto se provocaba por el derecho que se otorgaba a las franquicias maestras de abrir
operaciones propias u otras franquicias.
Al haber varios niveles jerrquicos en la franquicia y formas de gestionar el negocio, se entorpeca
la medicin y comparacin de desempeo de las distintas franquicias. Cada punto de venta tena
su propia identidad, provocando en el cliente una confusin de cmo deba ser realmente la
empresa, en cuanto a la entrega de servicios, y para PWI, la recepcin de datos numricos de la
empresa tan variados, como franquicias maestras existen. Es decir, los SLA (Service Level of
Agreement) no se cumplen.
Otro de los problemas que surge de este tipo de organigrama especfico de PW, es que no en
todos los sectores en donde se encuentra la franquicia existen los Master de Franquicia y/o
Franquiciador sub-regional, por ejemplo. Esto nuevamente provoca que la informacin u
homologacin de prcticas de la empresa no se repliquen de manera correcta en todas las
franquicias, ya que al no haber un responsable de peso en cada regin, la informacin obtenida es
variada y puede llegar a ser confusa, desordenada.
Para ser exitosos en el mercado, se deben cumplir las 4 prcticas primarias de administracin, y al
menos 2 de las secundarias. Para Pronto Wash, estas prcticas se plasman de la siguiente manera:
1. Prcticas primarias de administracin (se deben cumplir las 4)
a) Estrategia
Como se plante anteriormente, uno de los problemas de PW es que al haber
distintas jerarquas en cada nacin (no en todas existan los mismos cargos), no se
logra comunicar de manera clara las estrategias de la compaa. Cada parte
realizaba su gestin de manera individual, y no necesariamente siguiendo un patrn
establecido por la compaa.
Se puede indicar adems que se solicit a cada franquiciado que fueran ellos
mismos quienes disearan un modelo de cuadro de mando. Esta situacin no sigue
el patrn o caractersticas que debe tener una franquicia, donde la informacin
requerida por la gerencia debe provenir directamente de ellos, y no de manera
individual de cada franquiciado.


No se mantena una comunicacin clara hacia los distintos niveles de la compaa o
franquicias.
b) Ejecucin
i. Este es un aspecto que PW cumple. Se preocupaban de estar atentos a lo que sus
clientes pensaban de los servicios ofrecidos, adems de contar con tecnologa
para conocer el historial de compra de ellos. De esta forma, conocan y cumplan
las expectativas de sus clientes.
ii. Para cumplir las expectativas de sus clientes, se preocupaban tambin de conocer
las tendencias en el mercado en el que estn insertos
c) Cultura
i. No se menciona en el texto si existen programas de reconocimiento o entrega de
desarrollo profesional dentro de la empresa
d) Estructura
i. ?
Por lo tanto, no se cumplen todas las prcticas primarias para alcanzar el xito de la empresa.
2. Prcticas secundarias de administracin (se pueden cumplir al menos 2)
a) Talento
Para el franquiciador es difcil determinar o encontrar talentos de la empresa, ya
que no est dentro de sus funciones el gestionarlo.
b) Innovacin
Han logrado transformar la industria del lavado de autos, al ofrecer distintos
servicios a sus clientes, tiempos de ejecucin, ser amigables con el medio ambiente
c) Liderazgo
No se logra en este caso, ya que es complicado construir relaciones con los
empleados de una franquicia.
d) Fusiones y sociedades
Al otorgar franquicias, se logr un crecimiento muy rpido de la empresa, llegando a
muchos pases con su negocio de lavado de autos.
Por lo tanto, s se cumplen al menos 2 de las prcticas secundarias de administracin.







V- Medidas de control, evaluacin y modelo, franquiciados.
MEDIDAS DE CONTROL INICIALES
En sus inicios tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales
apoyo continuo en las operaciones y la comercializacin, el aseguramiento de la calidad, productos
y suministros.

En el ao 2006, equipo sus puntos de venta con PDAS en alguno de sus puntos de venta, estos
terminales permitieron a los empleados captar informacin detallada acerca de los clientes,
transacciones, lugar en donde sta se efectuaba, placas patentes de los clientes etc. Una vez que
ingresado los operarios podan utilizar la informacin para consultar las transacciones del cliente y
as emprender acciones comerciales ms proactiva y que posibilitara que la compaa llevara un
registro del desempeo, esta medida de implementacin del PDA contribuy a acrecentar la
satisfaccin del cliente.

i. Se tomaron las siguientes medidas en pases donde se tena participacin de control en las
operaciones de la franquicia:

a) Una evaluacin de cada punto de venta a partir de las aportaciones del franquiciado y un
asesor de campo.

Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar la rentabilidad de su negocio y, al
mismo tiempo, permitieron a la asesor monitorear la calidad del servicio prestado en cada
punto de venta (ver el Anexo 9).

b) Se efectuaron auditoras no programadas, envi compradores misteriosos sin previo aviso
a establecimientos especficos, e instal cmaras de circuito cerrado en los Auto Spas.

Tales medidas permitieron a la compaa asegurarse de que se cumplan las prcticas
fundamentales con el fin de entregar la misma propuesta de valor como las siguientes,

Informacin ingresada adecuadamente a los PDAs
Que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista.
Realizaba revisiones peridicas entre los dueos de las franquicias maestras.

ii. Se tomaron las siguientes medidas en pases donde se tena participacin de control en las
operaciones de la franquicia:

PWI se esforz por brindar un servicio uniforme, incluso en las secciones de la red donde no tena
participacin en las operaciones de la franquicia, con el fin de conseguir esto, la compaa ofreci
a los futuros franquiciados maestros que haban firmado una carta de intencin, un curso de
capacitacin de dos semanas en Buenos Aires o en Florida.

Una vez que el dueo de la franquicia maestra firmaba el contrato, PWI enviaba a un gerente de
operaciones para que asistiera en la capacitacin de la alta direccin de tal Franquicia y la pusiera
en condiciones de comenzar a operar.


PROBLEMAS EN LA MEDICION (Evaluacin)

Considerando que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependa del
esquema de las franquicias, a los directivos de la empresa les pareca mas difcil sostener y
garantizar la excelencia operativa y la uniformidad en toda la red.

El anlisis es que cada punto de venta de ProntoWash posea su propia identidad, lo cual
dificultaba medir y comparar el desempeo, ya que haba factores que inciden en esto:

La ubicacin
El tamao
Tipo de los estacionamientos

(Un establecimiento ubicado junto a un gran centro era un negocio muy diferente al
establecimiento de un aeropuerto)

Para Prontowash fue difcil medir el desempeo de las operaciones individuales, ya que incluso los
puntos de venta ubicados en un entorno econmico y competitivo estable duplican su
desempeo. Tambin hemos visto que, a veces, cuando cambian el franquiciado o la gerencia de
un establecimiento el efecto es negativo en el desempeo financiero, aun si se mantienen los
mismos procesos comerciales y operativos.


PARAMETROS PARA UNA NUEVA MEDICION DEL DESEMPEO

Claramente los diversos factores que se conjugaban en la accin de ProntoWash, dificultaba las
tentativas de la matriz para medir el desempeo de una unidad, no obstante lo que la Direccin
buscaba aplicar a futuro.

Bsicamente, la Direccin defini que necesitaba un sistema que gestionara el desempeo
y que debera comunicar informacin tanto a los ejecutivos como a los franquiciados.
"Como mnimo, tenemos que saber si el desempeo de una operacin es mediocre, o si
est logrando su potencial pleno"
"El desempeo de un establecimiento depende por completo del desempeo de sus
gerentes"
"Independientemente de la herramienta gerencial escogida, sta tendr que hacer nfasis
en la comunicacin de los conocimiento "soft", de modo que cada franquiciado pueda
aplicar a informacin a su propio punto de venta."




DEFINICION BALANCED SCORECARD O DMI

Lo que necesitaba ProntoWash era asegurarse de que cada punto de venta en lo individual
satisfaca los estndares fijados por la oficina central en Buenos Aires. Fue entonces cuando los
directivos lanzaron una serie de inquietudes que era fundamental controlar.

Resultado de este brainstorming se defini que la mejor herramienta era el Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scorecard, ya que permita medir aspectos no financieros del desempeo,
como satisfaccin del cliente, y a coordinar esas reas con la estrategia y metas de la compaa.




MAPA ESTRATEGICO







DE LAS CAPACIDADES
DE LOS PROCESOS
DE LOS CLIENTES
DE LOS ACCIONISTAS
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
AUMENTAR
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS
AUMENTAR VENTAS
CONSEGUIR
TARIFAS
COMEPETITIVAS
MEJORAR ATENCION
DEL CLIENTE
AUMENTAR LA
SATISFACCION EN EL
CLIENTE
UNIFICAR
INFORMES PARA
CONSOLIDACION Y
EVALUACION
DESEMPEO CON
ESTANDARES
INTERNACIONALES
MEDIR CALIDAD DE
SERVICIO SEGUN
ESTANDARES
ALINEAR EL
CRITERO DEL
ANALISIS DE
INDICADORES
MEDIR E INCREMENTAR
HORAS DE
CAPACITACION POR
PERSONAL
IMPLEMENTAR
SOFTWARE DE CONTROL
DE GESTION (BSC)


VI Modelo podemos sugerir
Al trabajar con franquicias, recomendamos poseer estndares de calidad bien definidos. Adems,
cada una de ellas, debe asumir la misin de la empresa y actuar con tica y profesionalismo en
cualquier situacin.
Para esto la empresa debe tener por escrito los Estndares de Conducta de Negocios, que quiere
utilizar y todos los dueos de las franquicias y los empleados, debern conocerlos.

Los Estndar, son una breve declaracin de algunas de las expectativas de la compaa en cuanto a
cmo nos desempeamos laboralmente.
Un ejemplo de esto es la forma de trabajar de Starbucks, pero para mantener los mismos
estndares de calidad en todo el mundo, la empresa prefiere otorgar licencias de su marca y
capacitar a su personal y tener el control en todas sus tiendas.
La gran diferencia entre otorgar una franquicia y una licencia, es que al dar una franquicia no
slo se transmite la marca y los derechos, como en las licencias, sino tambin el know- how
o saber hacer del negocio o, lo que es lo mismo, el sistema de operacin. Para expandir la
unidad de negocio, Starbucks abre tiendas en mercados existentes y logra penetrar a nuevos
mercados ofreciendo productos de la ms alta calidad.
Como sugerencia planteamos que el Balanced Scorecard definido como herramienta
estratgica en la gestin de Prontowash podra ser bastante ms eficiente si por parte de la
direccin se efectuara la inversin de generar un software o hasta una aplicacin que se
complemente a los actuales PDA, con el fin de incorporar el modelo diseado de control
(BSC), en forma automatizada para que nos permita visualizar en perspectiva cuales son
nuestros procesos crticos en los cuales debemos poner ms atencin.
Tal como muestra el mapa estratgico, muchos de estos procesos estn relacionados unos con
otros, lo que quiere decir que al subir o bajar un indicador tambin otro se ve afectado,
tenemos la certeza que esta herramienta es la que Prontowash requera y gran parte de su
xito se debe a esta estratgica decisin de implementacin.

















VII CONCLUSION

Despus de analizar esta prospera empresa, nos damos cuentas que oportunidades de negocios
surgen muchas veces de la observacin, de saber cmo (know How) y poder aprovechar las
oportunidades.

Prontowash supo detectar las necesidades de los consumidores y darles el plus de maximizar sus
tiempos, las empresas tradicionales de lavado hasta entonces usaban mtodos convencionales
que requeran de mucho tiempo por parte del usuario.
Claramente Prontowash supo hacer las cosas hasta consolidarse como un modelo para las
empresas de servicios que se dedican a las franquicias de marca, consiguiendo un vasto
aprendizaje de gestin que cuenta con activos tangibles (equipamiento) e intangibles (software y
asesoras) que dejan el camino definido y las pautas de accin claras para quienes acepten el
desafo de llegar a ser exitosos.
ProntoWash Ejemplo de Gestin




X Bibliografa
http://www.laboris.net/static/franquicias_aseso3.aspx
http://comerciointernacionalylogistica.blogspot.com/2008/01/7-planeacin-estratgica-
empresarial.html
http://colegioinglaterrareal.edu.co/mecir/wp-content/uploads/2013/04/T-G-
PRONTOWASH-FINAL.pdf