Qu es estrategia?

La estrategia no es eficacia operativa.

Las empresas deben tener flexibilidad ante los cambios de la competencia y del mercado. Compararse continuamente con las mejores empresas para optimizar su prcticas. El posicionamiento ya no es el centro de la estrategia porque es demasiado esttico para los dinmicos mercados y cambiantes tecnologas actuales. Estas son medias verdades que generan hipercompetencia y destruyen a todos los que participan en ellas. La raz del problema se encuentra en la confusin entre eficacia operativa y estrategia.

La eficacia operativa: Necesaria, pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, pero funcionan de forma muy diferente. Una empresa slo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. Las actividades son la unidad bsica de ventaja competitiva. La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales, prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, por ejemplo reduciendo defectos en los productos, desarrollando ms rpidamente mejores productos. En contraste el posicionamiento estratgico entraa la realizacin de actividades diferentes de las de los rivales, o la realizacin de actividades en forma diferente. Algunas empresas tienen eficacia operativa por sacar ms partido a sus recursos, han eliminado el derroche de esfuerzo, emplean una tecnologa ms avanzada, motivan mejor a los empleados o saben como llevar mejor algunas actividades entre otras. La frontera de la productividad se refiere a la suma de las prcticas idneas existentes en un momento determinado empleando las mejores tecnologas, capacidades, tcnicas de gestin y recursos adquiridos, esta se desplaza constantemente con la aparicin de nueva tecnologas por ejemplo con programas informticos en el campo de la venta personal relacionndola con la tramitacin de pedidos y servicio postventa. La eficacia operativa se puede mejorar mediante programas como la gestin de la calidad total, la competencia en el tiempo, evaluacin comparativa. _________________________________________________________________________ ________

Las Empresas Japonesas no suelen tener una estrategia

Aplicando prcticas como la gestin de calidad total y la mejora continua, los japoneses disfrutaron de una sustanciales ventajas en coste y calidad durante muchos aos.

Sin embargo rara vez han desarrollado posiciones estratgicas claras. Tienen altas barreras culturales como su conocida predisposicin hacia el consenso, tendencia a moderar las diferencias entre las personas en vez de acentuarlas. La estrategia por el contrario significa hacer decisiones difciles. Tambin su arraigada tradicin de servicialidad que los predispone a esforzarse por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el cliente, acabando de difuminar su posicionamiento diferenciador. _________________________________________________________________________ ________ Otro motivo del porque la eficiencia operativa en insuficiente es la convergencia de los competidores, es decir que mientras ms las empresas recurran a la evaluacin comparativa ms parecidas terminan siendo. La competencia basada exclusivamente en eficacia operativa es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste.

La estrategia se basa en actividades singulares.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor. La mayora de los ejecutivos definen el posicionamiento estratgico en funcin de sus clientes, sin embargo la esencia de la estrategia est en las actividades, en la decisin de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premisa, la estrategia no es ms que un slogan comercial que no soportara la competencia.

Encontrar posiciones nuevas: la ventaja de los emprendedores

La competencia estratgica podra decirse que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos. Los posicionamientos estratgicos no suelen saltar a la vista, y para identificarlos se necesita intuicin y creatividad. Al evolucionar la sociedad, aparecen nuevos canales de distribucin; salen al mercado maquinas nuevas, nuevos sistemas de informacin, etc, y cuando ocurren estos cambios los nuevos competidores que no estn lastrados por el pasado del sector pueden percibir ma fcilmente las oportunidades que encierra la nueva forma de competir y ser ms flexibles ya que no tienen que renunciar a sus actividades existentes.

El origen de las posiciones estratgicas

Las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes diferentes que no son mutuamente excluyentes y frecuentemente se solapan. 1.- El Posicionamiento:

El posicionamiento basado en la variedad se refiere a la produccin de un subconjunto de los servicios o productos del sector.(enfocado en variedades de productos y/o servicios no de segmentos de clientes). El posicionamiento basado en las necesidades se refiere a atender la mayora o todas de las necesidades de un grupo determinado de clientes. El posicionamiento basado en el acceso se refiere a segmentacin de los clientes segun la forma de acceder a ellos.

Que es la estrategia?
La estrategia es la creacin de una posicin singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades.

Una posicin estratgica sostenible impone renuncias.

Una posicin singular no es sostenible en el tiempo y puede ser copiada de dos maneras: 1.- Re posicionando para igualar a la empresa de mejor rendimiento. 2.- Practicando la Bilocacin es decir tratar de alcanzar las ventajas de la posicin que tiene xito a la vez que mantiene su posicin incorporando nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya vena desarrollando. Una posicin estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras ya que se impone la necesidad de optar cuando una actividades son incompatibles con otras. Las renuncias se realizan por 3 razones: 1.- Para evitar discordancias entre la imagen o reputacin. 2.- Las renuncias estn impuestas por las propias actividades. 3.- Las renuncias pueden venir motivadas por motivaciones de cuestin de control y coordinacin.

Que es la estrategia?
La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su sostenibilidad

Las elecciones realizadas a la hora de decidir en posicionamiento determinan no slo las actividades que va a llevar a cabo una empresa o la forma en que las diversas actividades se van a relacionar entre s. Mientras que la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se ocupa de combinarlas. La ventaja competitiva no proviene de una o varias actividades en forma particular es ms bien un sistema de actividades que encajan y se refuerzan entre s, este encaje impide imitadores porque la cadena es tan fuerte como su eslabon mas debil, esta actividades se deben complementan entre s de una forma que crea verdadero valor econmico. El coste

de una actividad, por ejemplo, se reduce por la forma en que se realizan otras. Esta forma de que el encaje estratgico genera ventaja competitiva y una mayor rentabilidad. El encaje entre las polticas funcionales es una de las ideas ms antiguas en el campo de la estrategia. Sin embargo de manera gradual esta se ha marginado de la agenda de la direccin y han pasado a centrarse en las competencias <<esenciales>>, en los recursos <<crticos>> y en los factores <<claves>> de xito. En encaje es un elemento de la ventaja competitiva mucho ms importante de lo que piensa la mayora ya que muchas veces las distintas actividades se afectan unas a otras. El encaje ms valioso es el determinado por la estrategia no es que se produce de forma genrica y es por que aumenta la singularidad de la posicin de la empresa y amplifica las renuncias. Hay 3 tipos de encajes: 1. Compatibilidad simple: existe entre cada una de las actividades(funciones) y la estrategia general. 2. Actividades se potencian entre s. 3. Optimizacin del esfuerzo. En los tres tipos el todo importa ms que las partes individualmente consideradas.

Encaje y sostenibilidad.
El encaje estratgico entre muchas actividades resulta esencial no slo para la ventaja competitiva, sino tambin para la sostenibilidad de esa ventaja. Aun rival le resultar ms difcil copiar una panoplia de actividades interrelacionadas que imitar un mtodo particular de venta, una tecnologa de produccin o ciertas caractersticas del producto. Cuanto ms dependa el posicionamiento de una empresa de un encaje de segundo o tercer grado, ms sostenible ser su ventaja ya que copiarla se vuelve muy difcil porque requiere conocer al integracion de decisiones y acciones de muchas unidades secundarias pertinentes.

Que es la estrategia?
La estrategia consiste en crear un encaje idneo entre las actividades de la empresa El xito de una estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no solo unas cuantas, y de que estas cosas estn integradas entre s.

Volver a conectar con la estrategia

Algunas empresas con el tiempo van perdiendo su estrategia inicial que las llev al xito debido a los cambios progresivos que en su momento parecieron apropiados.

Varias consideraciones pueden ayudar a la empresa a conectar con la estrategia, por ejemplo respondiendo estas preguntas:

Cules de nuestras variedades de productos o servicios son los ms caractersticos? Cuales de nuestras variedades de productos o servicios son mas rentables? Cuales de nuestros clientes estn ms satisfechos? Que clientes, canales u ocasiones de compra son ms rentables? Que actividades de nuestra cadena de produccin de valor son las ms diferentes y eficientes?

Un pequeo porcentaje de variedades o clientes puede representar buena parte de la venta de la empresa y especialmente de sus beneficios, una opcin acertada es centrarse en este ncleo singular de actividades y coordinar otra vez las actividades de la empresa con ese ncleo. Los clientes y productos que estn en la periferia pueden venderse a terceros o se puede dejar que desaparezcan.

El error de no elegir
Los directivos han llegado a ideas errneas acerca de la necesidad de hacer elecciones, y que no hace falta optar ni renunciar llegando al convencimiento machista de que renunciar a algo es un sntoma de debilidad. La bsqueda de la eficacia operativa es seductora, porque es algo concreto que se puede materializar, atrapados en la carrera por ganar eficacia operativa muchos directivos simplemente no comprenden la necesidad de una estrategia Opiniones generalizadas y realidades internas desdibujan las elecciones estratgicas.

La trampa del crecimiento

De todos los factores puede que el deseo de crecer sea el que ms negativamente afecte a la estrategia. Con el tiempo las presiones en favor del crecimiento o la aparente saturacin del mercado objetivo, hacen que los directivos ensanchen su posicin ampliando las lineas de producto, aadindoles nuevas tecnologas, imitando los servicios de los competidores, copiando sus procesos e incluso comprando sus empresas

Crecimiento Rentable
Con demasiada frecuencia, el intento de crecer da al traste con la singularidad, conduce a la indiferenciacin, empeora el encaje y en ltima instancia socava la ventaja competitiva. Qu mtodos de crecimiento respetan y refuerzan la estrategia? Lo ms recomendable es profundizar laposicinn estratgica, no ampliarla ni comprometerla, esto significa lograr que las actividades de las empresas sean ms peculiares, en fortalecer su encaje y en informar mejor de la estrategia de los clientes que deben valorarla. La dificultad para desarrollar o recuperar una estrategia clara es frecuente y primariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo La estrategia hace que la eleccin de lo que s se va a hacer sea tan importante como la eleccin de lo que no se va a hacer, establecer los lmites es otra funcin del liderazgo y decidir a qu grupo objetivo de cliente y necesidades va a atender la empresa y qu variedades va a ofrecer, resulta esencial para desarrollar una estrategia Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestin, pero no es estrategia La agenda operativa se ocupa de la mejora continua en todas las dimensiones en las que no hay que renunciar a algo para conseguir otra cosa, es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos sin descanso para optimizar las prcticas la agenda estratgica es el lugar adecuado para definir una posicin singular, para optar por ciertas cosas con exclusin de las dems y para incrementar el encaje. Se debe buscar continuamente formas de reforzar y extender la posicin de la empresa. Exige disciplina y continuidad, sus enemigos son la dispersin y la transigencia _________________________________________________________________________ ________

Sectores y tecnologas emergentes

Desarrollar una estrategia en un sector de reciente aparicin o que est experimentando cambios tecnolgicos revolucionarios es una tarea formidable. Las empresas que consigan un xito duradero sern las que empiecen lo antes posible a definir una posicin competitiva singular y traducirla en sus actividades